UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER BIBLIOTECA EDUARDO COTE LAMUS

RESUMEN TESIS DE GRADO AUTOR (ES): NOMBRE (ES): JAIME OMAR NOMBRE (ES): JULIO CESAR FACULTAD: INGENIERA PLAN DE ESTUDIOS: INGENIERA INDUSTRIAL DIRECTOR: NOMBRE (ES): ALVARO JUNIOR

APELLIDOS: ROLON MEJIA APELLIDOS: CORTES VALLEJO

. . . .

APELLIDOS: CAICEDO ROLON

. EL Y .

TITULO DE LA TESIS: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAMIENTO DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

RESUMEN:

Se identificaron los actores que intervienen en la cadena del sector productivo del calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta. As mismo, se propusieron estrategias para el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector. Por ltimo, se elabor un plan de accin a seguir para la implementacin de las estrategias propuestas.

Palabras Claves: Sector productivo, Calzado, Marroquinera, Estrategias, Mejoramiento. CARACTERISTICAS: PAGINAS: 160 PLANOS: ILUSTRACIONES: 1 CD-ROM: 1 .

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

JAIME OMAR ROLN MEJIA JULIO CESAR CORTES VALLEJO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIAS PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOSE DE CCUTA 2012 2

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

JAIME OMAR ROLN MEJIA Cdigo 1190172 JULIO CESAR CORTES VALLEJO Cdigo 1190190

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de: Ingeniero Industrial

Director ALVARO JUNIOR CAICEDO ROLN Ingeniero de Produccin Industrial Magister en Ingeniera industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIAS PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOSE DE CCUTA 2012 3

A mi madre Gladis Meja y a mi padre, Jaime Roln, quienes me han formado en valores y principios que hicieron que el da de hoy sea una persona ntegra, y adems por estar siempre brindndome todo lo que necesite, incondicionalmente.

A mi hermana Yurley Roln y a mi hermano, Joel Roln, por siempre apoyarme en los momentos que ms he necesitado de su colaboracin.

A mi sobrina Camila Uribe, que con su amor y cario, me infundieron las fuerzas para salir adelante.

A mis amiga Yerlani Crdenas y a mi amigo, Jaime Santiago, por apoyarme en todo y ofrecerme su maravillosa compaa.

A Dios, por darme la salud, la sabidura y las fuerzas para afrontar cada etapa de mi vida con xito. Jaime Roln.

A mi amado Dios, por ser la fuerza que en tiempo de dificulta me sostuvo con su infinito amor, Isaas 41:13, por darme la sabidura necesaria para enfrentar da a da las diferentes circunstancias presentes, Proverbios 3:35, y por su agradable compaa a lo largo de esta larga etapa de mi vida, Juan 14:16.

A mi madre, Luz Marina Vallejo, quien me enseo a ser un luchador y no rendirme ante los problemas, no postrarme ante las personas, sino ante el Padre Celestial, me enseo a tomar lo bueno de las personas y rechazar lo malo, TE AMO MADRE.

A mi padre, Julio Cesar Cortes Guzmn, quien me enseo con su ejemplo a ser una persona ntegra y perseverante, a aprender artes distintos y siempre luchar por la familia a pesar de las dificultades, TE AMO PAPA.

A mi amada esposa, Anglica Mara Pabn, por todo su amor, cario y comprensin en estos aos de grandes esfuerzos, por su apoyo incondicional, Cantares 8:6, TE AMO LALA.

A mis hermanos, Marcel y Sebastin, por estar conmigo apoyndome y alentndome.

A mi pastora Sara, Elizabeth, Marly, Santiago, Roln, y todos aquellos que de una u otra forma influyeron en mi formacin como persona.

Julio Cortes.

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a: El ingeniero lvaro Junior Caicedo Roln, director del proyecto, por su apoyo y asertoria durante la ejecucin de este. Al director seccional de ACICAM, Jos Guillermo Rangel, por su amplia colaboracin para la realizacin del presente proyecto.
Los docentes del Plan de Estudios de Ingeniera Industrial, que contribuyeron de diferentes maneras en nuestro desarrollo profesional.

CONTENIDO

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INTRODUCCION 1. PROBLEMA 1.1 TITULO 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.4 JUSTIFICACION 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo General 1.5.2 Objetivos Especficos 1.6 DELIMITACIONES 1.6.1 Delimitacin Espacial 1.6.2 Delimitacin Temporal 1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.7.1 Alcances 1.7.2 Limitaciones

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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES 2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.2.1 Resea Histrica 8

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2.2.2 Misin 2.2.3 Visin 2.2.4 Principios 2.2.5 Descripcin del proceso de produccin del calzado 2.2.6 Descripcin del proceso de produccin de marroquinera 2.3 MARCO TEORICO 2.3.1 Diagnstico Interno 2.3.1.1 Capacidad gerencial 2.3.1.2 Capacidad de marketing 2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada 2.3.2 Formulacin Estratgica 2.3.2.1 Matriz DOFA 2.4 MARCO CONCEPTUAL 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin Poltica de Colombia 1991 2.5.2 Ley 590 de 2000 2.5.3 Ley 905 de 2004

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3. DISEO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACION 9

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3.2 POBLACION 3.3 MUESTRA 3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION 3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

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4. IDENTIFICACIN DE LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CADENA PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS DE CALZADO Y MARROQUINERA DEL REA METROPOLITANA DE CCUTA 4.1 DESCRIPCIN DE LA CADENA DEL CALZADO Y MARROQUINERA 4.2 LOCALIZACIN DE LA CADENA DEL CALZADO Y MARROQUINERA 4.2.1 Proveedores 4.2.2 Fabricantes 4.2.3 Comercializadores

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5. DIAGNSTICO Y ANLISIS INTERNO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERA DEL REA METROPOLITANA DE CCUTA 5.1 DIAGNSTICO DE CARACTERIZACIN 5.1.1 Nmero de trabajadores 5.1.2 Aos de funcionamiento 5.1.3 Entidades en las que se encuentra formalizada la empresa 5.1.4 Tipo de sociedad 5.1.5 Ubicacin de proveedores de materiales e insumos 5.1.6 Nmero de proveedores con que se mantienen negociaciones 5.1.7 Contratacin de proveedores

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5.1.8 Subcontratacin procesos de produccin 5.1.9 Canales de distribucin 5.1.10 Eslabones que administra 5.1.11 Portafolio de productos 5.1.12 Nivel de produccin mensual 5.1.13 Utilizacin de la capacidad instalada 5.1.14 reas que posee la empresa 5.1.15 Tipos de mantenimiento 5.1.16 Participacin en eventos 5.1.17 Productos de mayor demanda 5.1.18 Destino de productos 5.1.19 Servicios post-venta 5.1.20 Trabajadores por rea 5.1.21 Nivel de formacin de trabajadores 5.1.22 Institutos de formacin y capacitacin 5.1.23 Tipo de contratacin 5.1.24 Rotacin de personal 5.1.25 Tipo de remuneracin salarial 5.1.26 Sistemas bsicos de administracin de personal 5.1.27 Inclusin de nuevos productos 5.1.28 Alianzas con instituciones 5.1.29 Inversin en reas de la empresa

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5.1.30 Utilizacin de sistemas informticos o software 5.1.31 Utilizacin de internet 5.1.32 Sistemas de gestin de calidad 5.1.33 Afiliacin a asociaciones 5.1.34 Anlisis general de la caracterizacin 5.2 DIAGNSTICO DE FACTORES INTERNOS 5.2.1 Factor gerencia 5.2.2 Factor organizacin, informacin y funciones de normalizacin 5.2.3 Factor talento humano 5.2.4 Factor mercadeo 5.2.5 Factor ventas 5.2.6 Factor finanzas 5.2.7 Factor planificacin, programacin y control de la produccin 5.2.8 Factor distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales 5.2.9 Factor suministros 5.2.10 Factor sistemas de control de calidad 5.2.11 Factor investigacin y desarrollo 5.2.12 Factor higiene y seguridad industrial 5.2.13 Factor mantenimiento 5.2.14 Diagnstico general de factores internos 5.3 Anlisis de caracterizacin y factores internos

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6. FORMULACIN ESTRATGICA 12

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6.1 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CUCUTA 6.2 PLAN DE ACCION

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7. CONCLUSIONES 8. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Extensin territorial rea Metropolitana de Ccuta Cuadro 2. Poblacin total rea Metropolitana de Ccuta, censo DANE 2005 Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones Cuadro 4. Clasificacin de las Pymes Cuadro 5. Empresas ms representativas de ACICAM Cuadro 6. Nmero de empresas de proveedores por actividad econmica Cuadro 7. Nmero de empresas de produccin por actividad econmica Cuadro 8. Nmero de empresas de comercializacin por actividad econmica Cuadro 9. Localizacin de proveedores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta Cuadro 10. Localizacin de empresas fabricantes de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta Cuadro 11. Localizacin de comercializadores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta Cuadro 12. Anlisis de caracterizacin Cuadro 13. Anlisis de factores internos Cuadro 14. Estrategias propuestas Cuadro 15. Plan de accin para la implementacin de las estrategias propuestas para el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector productivo del calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. rea Metropolitana de Ccuta Figura 2. Diagrama de proceso de produccin del calzado Figura 3. Diagrama de proceso de produccin de marroquinera Figura 4. Diagrama de identificacin de los actores que intervienen en la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta Figura 5. Mapa localizacin de proveedores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta Figura 6. Mapa localizacin de empresas fabricantes de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta Figura 7. Mapa localizacin de comercializadores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

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LISTA DE GRFICAS

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Grfica 1. Nmero de trabajadores que tiene la empresa Grfica 2. Aos de funcionamiento tiene la empresa Grfica 3. Entidades en los que se encuentra formalizada la empresa Grfica 4. Tipo de sociedad de la empresa Grfica 5. Ubicacin de los proveedores de materiales e insumos que usa con frecuencia Grfica 6. Nmero de proveedores con que se mantienen negociaciones Grfica 7. Condiciones de contratacin de proveedores Grfica 8. Frecuencia con que subcontrata procesos de produccin de otros fabricantes de calzado y marroquinera Grfica 9. Canales de distribucin comercializar sus productos frecuentemente usados para

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Grfica 10. Eslabones de la cadena productiva que tiene bajo control o administra Grfica 11. Lneas calzado y marroquinera que ofrece la empresa entre su portafolio de productos Grfica 12. Nivel de produccin mensual de las empresas Grfica 13. Porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada de la empresa Grfica 14. reas con las que cuenta la empresa Grfica 15. Tipos de mantenimiento utiliza la empresa Grfica 16. Eventos en los que participa la empresa

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Grfica 17. Productos que presentan mayor demanda Grfica 18. Destino de los productos que se fabrican Grfica 19. Servicios post-venta que ofrece la empresa Grfica 20. Porcentaje de trabajadores por rea Grfica 21. Porcentaje de trabajadores de acuerdo a su nivel de formacin, de cada una de las reas de la empresa Grfica 22. Institutos o centros de capacitacin utilizados para la formacin de personal Grfica 23. Tipos de contratacin utilizados Grfica 24. El grado de rotacin de personal Grfica 25. Tipos de remuneracin salarial utilizados Grfica 26. Sistemas bsicos de la administracin de personal que se utilizan Grfica 27. Productos nuevos ofrecidos en el portafolio del ltimo ao Grfica 28. Instituciones con las que se establecen alianzas para realizar actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productos Grfica 29. Grado de inversin en cada una de las reas de la empresa Grfica 30. reas de la empresa en las que se utilizan sistemas informticos o software para el manejo, anlisis y control de la informacin Grfica 31. Frecuencia con que la empresa utiliza el internet para realizar sus operaciones diarias Grfica 32. Diseo e implementacin de sistemas de gestin de calidad Grfica 33. Afiliacin a asociaciones del calzado, cuero y sus manufacturas Grfica 34. Gerencia Grafica 35. Organizacin, informacin y funciones de normalizacin 17

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Grfica 36. Talento humano Grfica 37. Mercadeo Grfica 38. Ventas Grfica 39. Finanzas Grfica 40. Planificacin, programacin y control de la produccin Grfica 41. Distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales Grfica 42. Suministros Grfica 43. Sistema de control de calidad Grfica 44. Investigacin y desarrollo Grfica 45. Higiene y seguridad industrial Grfica 46. Mantenimiento Grfica 47. Diagnstico interno general

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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Encuesta diagnstico de caracterizacin y factores internos Anexo B. Listado de cdigos por actividad en la Clasificacin Internacional de Industria Uniforme CIIU Revisin 3 Anexo C. Evidencia fotogrfica de realizacin de encuestas del estudio ante empresarios del sector

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INTRODUCCION

El sector productivo del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, da a da se convierte en uno de los sectores que ms aporte tiene para el desarrollo socioeconmico de la regin. Sin embargo, en un mundo cambiante, globalizado y altamente competitivo, las empresas tienen que buscar alianzas que les permitan cumplir con la demanda y los requerimientos de los clientes y adems, afianzar el sector productivo del calzado en la regin. Es por tal razn que, entrar en un mercado y lograr mantenerse, requiere del compromiso de todos los participantes de la cadena productiva, con el fin de mejorar la productividad, la capacidad de innovacin, la creacin de nuevas empresas y por consiguiente, elevar la competitividad del sector calzado. Por esto es de gran importancia la articulacin entre todos los eslabones de la cadena y, los actores que participan en ella. La investigacin se torna importante, debido a que el sector calzado y marroquinera, se constituye como uno de los sectores que aporta significativamente a la economa regional y adems, porque est acorde con la prospectiva del departamento, cuyo marco es la Visin Colombia II Centenario 2019 y con el fin de desarrollar un modelo empresarial competitivo para los mercados locales e internacionales, es necesario crear y consolidar ventajas competitivas y hacer uso eficiente de las ventajas comparativas. Por lo tanto, la propuesta de investigacin contempla, como objetivo principal, el planteamiento de estrategias para el mejoramiento del sector calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, realizando un diagnstico sobre la situacin actual del sector y, elaborando la formulacin estratgica de las acciones prioritarias, que contribuyan con el mejoramiento de la productividad y la competitividad del sector productivo.

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1. PROBLEMA

1.1 TITULO

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Banco de la Repblica de Colombia (BRC)1, menciona que de acuerdo con informes de las Cmaras de Industria y Comercio, del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), el Instituto Nacional de Capacitacin Educativa (INCE) y, la Asociacin Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), en la regin existen alrededor de 1.200 unidades productivas del sector del calzado; no obstante, en pocas de alta estacionalidad, la cifra se puede acercar a las 2000 unidades, producto de la aparicin de un buen nmero de famiempresas (unidad productiva de mximo 5 operarios), que son satlites de empresas pequeas y medianas; por su parte, en pocas de baja temporada, slo se registran cerca de 800 unidades productivas. Los niveles de informalidad del sector son muy altos, con cifras superiores al 70%. Este potencial productivo representa una de las mayores oportunidades de generacin de empleo y recursos para la regin. Segn (ACICAM)2, a nivel nacional, es importante recalcar que el sector de calzado y marroquinera es altamente intensivo en mano de obra y, con un peso significativo en el empleo nacional. De las 1200 empresas, el 60% pertenecen al sector de la microempresa (de 1 a 10 trabajadores), el 35% al sector de la pequea empresa, (11 a 50 trabajadores) y el 5% restante, al sector de la mediana empresa, (51 a 200 trabajadores). No existen empresas grandes de ms de 200 trabajadores. En promedio, cada empresa genera 7 empleos y por cada empleo directo, cuando menos, se tiene uno indirecto, vinculados a proveedores, comercializadores, servicios paralelos, entre otros. Por lo tanto, se concluye que se generan alrededor de 16.800 empleos entre directos e indirectos, en el sector del cuero y el calzado.

1 2

BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas Econmicas Regionales (regin centro ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS (ACICAM). Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000.

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El BRC, menciona que las exportaciones de calzado y marroquinera de Norte de Santander, registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007, frente a igual perodo de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadstica (DANE)3en su Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de cueros; calzado; artculos de viaje, maletas, aport $32.449 millones en la produccin bruta del departamento Norte de Santander en el ao 2007, ocupando el tercer lugar, luego de productos minerales no metlicos, productos alimenticios y de bebidas. Este comportamiento convirti al departamento en el primer vendedor colombiano en los mercados internacionales. De acuerdo con la Comisin regional de competitividad de Norte de Santander, entre las industrias lderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratgicos, se encuentra el calzado marroquinera. Teniendo en cuenta la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), de acuerdo a los resultados del estudio del escalafn de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006, citado por la Comisin regional de competitividad Norte de Santander, el departamento ocup el puesto 12 entre 23 departamentos. Y de acuerdo a la facilidad para hacer negocios (Doing Business), Ccuta ocup el puesto 15 de 21 municipios de Colombia, considerados en el estudio realizado en el ao 2010. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que para elevar el nivel de competitividad de Norte de Santander, se requiere que los diferentes actores trabajen, de conformidad con sus competencias y accin de grupo, en las variables y parmetros que fueron establecidas metodolgicamente, dentro de la funcin de competitividad. Es decir, los diferentes actores del Departamento, unidades productivas, gobierno, sociedad civil y academia, deben trabajar en forma transversal los componentes de la funcin de competitividad. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que las universidades locales no prestan asistencia cientfica al sector del calzado; solamente el SENA ha venido impartiendo capacitacin desde hace 18 aos, a travs del Centro Tecnolgico del Calzado, pero carece de programas de investigacin, para el desarrollo de innovacin y nuevas tecnologas. El problema de la desconfianza y falta de cooperacin entre los empresarios del calzado, es uno de los ms sobresalientes. Existen dificultades para la asociacin, individualismo, deslealtad y falta de solidaridad. Los esfuerzos para cambiar esta situacin, deberan ser prioridad, si se piensa en competitividad y en fortalecer el sector. Por esta situacin, se han perdido numerosos negocios y oportunidades.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADSTICA. Encuesta Anual Manufacturera, Bogot: DANE, 2009.

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Segn el Departamento Nacional de Planeacin (DNP)4, dentro de la cadena, la produccin nacional de calzado presenta serias deficiencias de competitividad, tales como: deficiencias en diseo y calidad y, ausencia de esquemas asociativos. A esta situacin, se suma la tendencia mundial a la relocalizacin de la produccin de calzado, de un lado, en pases intensivos en mano de obra, bajos costos de produccin y normativas ambientales relativamente dbiles (China, Indonesia, Hong Kong, entre otros) para producciones en serie, y, del otro, en pases europeos especializados en productos diferenciados por marcas y diseos y, el uso de tecnologas novedosas. Segn ACICAM5, algunas de las principales necesidades de este sector son: 1) Lograr un programa de liberacin del comercio que sea simtrico entre los materiales e insumos de la cadena y los productos finales. Los artculos de marroquinera y calzado, usan materiales de los sectores qumico, petroqumico, plstico, textil y metalmecnico. Para ACICAM, un programa de liberacin rpido en productos finales y, lento en materiales e insumos, constituye una prdida de competitividad de la produccin. 2) Lograr elevar la competitividad de la cadena productiva y lograr mayores economas de escala y de asociacin. 3) Mejorar y profundizar la transferencia de tecnologa y conocimientos desde otros pases productores, as como los flujos de inversin de capital de largo plazo, hacia el sector real. Es importante resaltar algunas necesidades declaradas por empresarios asociados a ACICAM, en donde los productores de calzado manifestaron necesidades de apoyo ante el sistema financiero e implementacin de procesos, para realizar costeo de forma sistematizada. Los temas de asesora en legislacin laboral y tributaria ocupan un lugar secundario. Los empresarios tambin demuestran necesidades de asesora en anlisis permanente de las tendencias de la moda a nivel nacional e internacional, as como la implementacin de las normas ISO de calidad en las empresas. De mantenerse la situacin presente en el sector calzado del rea Metropolitana de Ccuta, se dificultara el ingreso a nuevos mercados a nivel nacional e internacional y, el mantenimiento de los actuales, debido a que las organizaciones no seran ganadoras de pedidos o calificadoras de pedidos, que son requisitos fundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia, perdiendo la posibilidad de generar ms ingresos para el Estado, a partir de los impuestos y, la oportunidad de crear nuevos puestos de trabajo que permitan solventar en gran medida, el problema de altos ndices de desempleo que presenta el pas y en especial, esta zona fronteriza.
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DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007. 24 p. 5 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS (ACICAM). Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000.

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El objeto de este proyecto de investigacin, es identificar los actores del sector productivo del calzado y marroquinera; determinar su situacin actual en el rea Metropolitana de Ccuta, por medio de un diagnstico y anlisis interno, permitiendo formular una serie de estrategias, con el fin de dinamizar el proceso e impulsar el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

Qu medidas se pueden proponer para el mejoramiento del sector productivo del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta?

1.4 JUSTIFICACION

El proyecto se torna importante para el sector productivo del calzado y marroquinera, debido a su pertinencia con las polticas departamentales planteadas por la Gobernacin de Norte de Santander, en su plan de desarrollo, que formula estrategias para posicionar la economa regional en el contexto nacional e internacional, impulsando la productividad y la competitividad, por medio del fomento de la innovacin, el desarrollo tecnolgico y la asociatividad, para la implementacin de planes de negocio en condiciones equitativas. Por lo tanto, el diagnstico de la situacin actual del sector, dar respuesta oportuna a la prospectiva del departamento, al identificar los factores que estn afectando la productividad y competitividad de las empresas, lo que permitir formular estrategias para el mejoramiento y fortalecimiento de la cadena productiva. La realizacin del proyecto est acorde con la misin de la universidad, relacionada con el desarrollo de investigacin y extensin a los sectores productivos de la regin, por medio de los grupos y semilleros que realicen actividades y que permitan dar solucin a los problemas de la regin, fortaleciendo y promoviendo su desarrollo econmico y social. Adems, el proyecto permite a los autores profundizar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera de Ingeniera Industrial y adquirir nuevos conceptos en los temas relacionados con el diagnstico y anlisis interno, y formulacin estratgica.

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1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo General. Plantear estrategias para el mejoramiento del sector productivo del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. 1.5.2 Objetivos Especficos. Identificar los actores del sector productivo del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Realizar un diagnstico de la situacin actual del sector del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Elaborar la formulacin estratgica, que contribuya con el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.6 DELIMITACIONES

1.6.1 Delimitacin Espacial. El planteamiento de estrategias para el mejoramiento del sector productivo del calzado y marroquinera, se consider en el contexto regional, incluyendo las empresas de calzado y marroquinera que existen en el rea metropolitana de Ccuta.

1.6.2 Delimitacin Temporal. Para la ejecucin del proyecto, se llev a cabo en 12 meses, a partir de la aprobacin del anteproyecto.

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.7.1 Alcances. El proyecto de investigacin incluye la identificacin de los actores que intervienen en el sector productivo del calzado en el rea Metropolitana de Ccuta, el diagnstico de la situacin actual del sector del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta y, la formulacin estratgica que permita el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.7.2 Limitaciones. La dificultad para acceder a informacin de parte de los actores que intervienen en el sector del calzado y marroquinera, debido a la prevencin y el recelo de los empresarios en compartir informacin, fundamental para el desarrollo de las etapas del proyecto de investigacin. 25

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES

Los proyectos que se resean a continuacin, fueron pertinentes en la estructuracin de la investigacin propuesta, ya que se basan en diagnsticos realizados a diferentes sectores productivos que plantean el desarrollo de la formulacin estratgica que conducen hacia una mayor eficiencia y productividad.

CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta. Trabajo de grado. Ingeniero de Produccin Industrial. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingenierita de Produccin Industrial, 2006. 127 p. Se identificaron las empresas que hacen parte del sector cermico en el rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, aplicando una encuesta y, analizando e interpretando la informacin recolectada, para identificar y caracterizar el desarrollo de los procesos, transformacin y comercializacin que intervienen en la cadena productiva. Se implement la aplicacin sistematizada, con la informacin recopilada del sector cermico, permitiendo la utilizacin de matrices para la creacin de estrategias que mejoren la competitividad del sector.

CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea Metropolitana de Ccuta. Trabajo de grado. Contador Pblico. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica, 2006. 113 p. Este proyecto contiene un anlisis acerca de la situacin econmica, poltica y financiera del sector del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, antes y despus de la apertura econmica, durante los aos de 19912005, las estrategias, acciones y mecanismos aplicados por el gobierno nacional y, las entidades de carcter privado, como ACICAM, CARCE y PROEXPORT. El resultado del cuestionario de evaluacin, identific la situacin actual del subsector del calzado en rea Metropolitana, de los fabricantes vinculados a la Cmara de Comercio.

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COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YAEZ RAMIREZ, Anglica Mara. Diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva. Trabajo de grado. Ingeniero de Produccin Industrial. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingeniera de Produccin Industrial, 2004. 115 p. El proyecto se enfoca hacia el diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva, con el propsito de conocer la situacin actual del sector y, plantear estrategias a corto y mediano plazo, que permitan aumentar la dinmica de la productividad y competitividad.

COLOMBIA. Servicio Nacional de Aprendizaje. Mesa Sectorial del Cuero, Calzado y Marroquinera. Caracterizacin Ocupacional de la Cadena Productiva del Cuero. Medelln: SENA, 2004. 105 p. Este proyecto contempla una actualizacin de la caracterizacin de la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinera, con el nimo de facilitar el anlisis de la situacin actual de los sectores que lo constituyen, as como propiciar el logro de los objetivos de la mesa. El proyecto caracteriza el resultado del trabajo de concertacin con los actores de la cadena. Ofrece una visin actualizada de su situacin, en lo relativo a aspectos de organizacin, mercado, oferta educativa, desarrollo tecnolgico y econmico, e impacto ambiental.

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.2.1 Resea Histrica. El rea Metropolitana de Ccuta, como entidad administrativa, fue creada mediante la ordenanza No. 40 del 3 de enero de 1991 y, puesta en funcionamiento por el decreto No. 508 del 3 de julio de 1991. Tambin se rige por la ley 128 de 1994, conocida como Ley orgnica de las reas metropolitanas. Su eslogan es, Compromiso y desarrollo integral. Su director para el periodo 2008-2011 es Ricardo Ramrez Serpa, Ingeniero Civil egresado de la Universidad Francisco de Paula Santander, como tambin estn el Director Tcnico, el Subdirector Administrativo y Financiero (quienes trabajan con el Tesorero General) y, el Subdirector de Transporte y Valorizacin. El alcalde de Ccuta tiene la autoridad sobre todos los municipios de esta conurbacin, bajo la figura de Alcalde Metropolitano, aunque estos entes territoriales conservan su autonoma, como su propia alcalda, consejo, etc.

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La urbe real est compuesta por Ccuta, Villa del Rosario y Los Patios. Los municipios de El Zulia, Puerto Santander y San Cayetano, hacen parte de la conurbacin.

Figura 1. rea Metropolitana de Ccuta

Fuente: ALCALDA DE SAN JOS DE CCUTA. Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011. Ccuta: Alcalda de San Jos de Ccuta, 2008. 12 p. Extensin territorial. El rea Metropolitana de Ccuta representa el 8.93% de la extensin territorial del Departamento Norte de Santander y, en ella se renen cerca de las dos terceras partes de la poblacin Departamental total.

A continuacin, se muestran los datos de extensin territorial para cada uno de los municipios que conforman el rea y, el total de Extensin para el AMC.

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Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta AREAS (Km2) RURAL 1042,92 109,25 80,03 487,16 142,25 39 1900,61

MUNICIPIO San Jos de Ccuta Los Patios Villa del Rosario El Zulia San Cayetano Puerto Santander TOTAL AMC

URBANO 42,43 6,81 7,54 0,96 0,48 3 61,22

TOTAL 1085,35 116,06 87,57 488,12 142,73 42 1961,83

Fuente: ALCALDA DE SAN JOS DE CCUTA. Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011. Ccuta: Alcalda de San Jos de Ccuta, 2008. 16 p.

Poblacin. El rea Metropolitana de Ccuta, compuesta por los municipios de Ccuta, El Zulia, Los Patios, Puerto Santander, San Cayetano y Villa del Rosario, cuenta con un total de 786.009 habitantes, segn los datos del Censo DANE 2005, y, las proyecciones de poblacin para los municipios que componen el rea Metropolitana de Ccuta. A continuacin, se presentan los resultados del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los aos 2006, 2007 y 2008, al 30 de junio de cada ao.

Cuadro 2. Poblacin total del rea Metropolitana de Ccuta censo DANE 2005 Nombre de municipio o corregimiento departamental San Jos de Ccuta El Zulia Los Patios Puerto Santander San Cayetano Villa del Rosario TOTAL Poblacin conciliada a junio 30 de 2005 Poblacin Poblacin Poblacin Total Cabecera Resto 30/06/2005 30/06/2005 30/06/2005 587676 567664 20012 20309 11305 9004 67281 65119 2162 8720 8047 673 4493 1587 2906 69833 66754 3079 758312 720476 37836

Cdigo Municipio 54001 54261 54405 54553 54673 54874

Fuente: ALCALDA DE SAN JOS DE CCUTA. Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011. Ccuta: Alcalda de San Jos de Ccuta, 2008. 17 p. 29

Para el ao 2005, segn el censo del DANE, el rea Metropolitana de Ccuta contaba con 758312 habitantes, de los cuales, 720476 pertenecan a la poblacin ubicada en la cabecera municipal de cada uno de los municipios que la conforman. El municipio con mayor poblacin es el municipio de Ccuta, con 587676 habitantes en el 2005, lo cual equivale al 77.5% del total del rea Metropolitana de Ccuta y, el municipio con menor nmero de habitantes, es el municipio de San Cayetano, con 4493 personas, equivalentes al 0.6% del total del AMC.

Principales actividades econmicas. El rea Metropolitana de Ccuta desarrolla diferentes actividades econmicas, que se relacionan directamente con las potencialidades de la regin, dentro de las que se encuentran, principalmente, la agricultura, la minera, la ganadera y el comercio. Dentro de las actividades de agricultura se destacan los cultivos transitorios de arroz, maz, frjol, tomate, hortalizas, frutales, tabaco rubio y, cultivos permanentes de palma de aceite, pltano, frutales, caf, pltano, caa panelera, tradicional y de azcar, cacao y yuca, entre otros. En algunos municipios, como Villa del Rosario se presentan aptitudes del suelo, para el cultivo y aprovechamiento de bosque protector y explotacin agroforestal. Se cuenta con tierras idneas para ganadera semiintensiva e intensiva, especialmente en los municipios de Los Patios, El Zulia, San Cayetano y Puerto Santander. En los valles de los ros Zulia, Pamplonita, Tchira y Peralonso, se encuentran suelos con una potencialidad agrcola excepcional, con tierras mecanizadas o mecanizables, mnimas pendientes y un alto contenido de materia orgnica, donde se cultivan productos de alto rendimiento, como arroz, hortalizas, caa de azcar, etc. Dentro de la explotacin de los recursos minerales, en el rea Metropolitana, se encuentran principalmente los siguientes: Arcillas: es frecuente encontrar afloramientos en alta cantidad y calidad (entre las mejores del mundo), que atienden las necesidades locales y externas. Recursos energticos: estos recursos representan el mayor potencial de explotacin para la regin, debido a los grandes volmenes encontrados y, a la excelente capacidad calorfica de los carbones que se encuentran en la zona.

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Gas: actualmente, la explotacin gasfera se mantiene como actividad generadora de importante recurso a la regin. Carbn: en importancia, despus del petrleo y el gas, la extraccin del carbn artesanalmente conforma la mayor actividad minera en la regin. Por municipio, las principales actividades econmicas, segn reportes del Departamento Nacional de Planeacin, son: - CCUTA Agricultura, minera, comercio y prestacin de servicios. - VILLA DEL ROSARIO Agricultura, comercio y explotacin de recursos forestales. - LOS PATIOS Cemento, agricultura, ganadera y minera. - EL ZULIA Agricultura, ganadera. - SAN CAYETANO Produccin de energa trmica, minera, agricultura y ganadera. - PUERTO SANTANDER Comercio, produccin agropecuaria y minera.

2.2.2 Misin. Propender por la gestin del desarrollo articulado de los municipios del rea Metropolitana aprovechando las potencialidades del territorio, a travs de la inversin estratgica y la ejecucin de iniciativas de poltica que atiendan los enfoques de derechos y la promocin de la participacin, basado en los principios de calidad, eficiencia, eficacia y transparencia. El rea Metropolitana se centra en fortalecer los esfuerzos locales alrededor de un modelo de desarrollo comn, en trminos de movilidad, sostenimiento ambiental, desarrollo social, desarrollo econmico e institucional.

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2.2.3 Visin. El rea Metropolitana de Ccuta ser una entidad consolidada en el apoyo a la gestin del desarrollo del territorio que la integra, en la bsqueda de mayor bienestar de los habitantes, a travs de la realizacin plena de sus derechos, constituida en referencia para el estudio, formulacin y ejecucin de iniciativas de gestin, alrededor de los temas relacionados con planeacin institucional, calidad, medio ambiente, movilidad, desarrollo econmico y gestin social, habr aportado sustancialmente en la bsqueda de una cultura ciudadana participativa y administracin pblica transparente.

2.2.4 Principios. Los principios del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, son: 1. Gestin. 2. Calidad. 3. Participacin. 4. Sostenibilidad ambiental. 5. Transparencia. 6. Solidaridad. 7. Transformacin.

2.2.5 Descripcin del proceso de produccin del calzado. A continuacin, se describen cada uno de los procesos que intervienen en la produccin del calzado. Diseo. Proceso en el cual se hacen los bocetos para la moda y/o estilos de calzado y se realizan las fichas tcnicas de los estilos. Modelado. Proceso en el cual, segn la ficha tcnica, el diseo se adapta a una horma, para sacar los patrones del modelo o estilo de calzado. Probados los patrones y las molduras, bajan a la seccin de corte, con la ficha tcnica. Fabricacin de suelas. Dependiendo del calzado a fabricar, se pueden encontrar diferentes tipos de suelas como: suelas de PVC, suelas en materiales expandidos, suelas de poliuretano, suelas de caucho, suelas de goma termoplstica, suelas EVA (etileno, vinilo y acetato) y, suelas de cuero. Existen varios procesos para la fabricacin de las suelas, pueden ser inyectadas o moldeadas en una mquina de compresin. En la mayora de los casos, la materia 32

prima esta granulada y es fundida a temperaturas entre los 100 C y 170 C, para luego ser estampada en moldes fabricados en aluminio, acero o pasta, con el diseo de la suela. Luego se contina con el proceso de corte, el cual puede realizarse manual o mecanizado. Corte manual. En este proceso se patronan las piezas por medio de un molde, para luego cortarlas con bistur, conforme lo indiquen las rdenes de produccin, la ficha tcnica y la muestra fsica. Corte mecanizado. Sobre la pieza previamente patronada, se marcan las guas de corte y se procede a realizar el troquelado correspondiente. Guarnecido. Consiste en las operaciones de enlucimiento de la pieza, es decir, rebajado, dividido, marcado y picado, pintado de cantos, aplicacin de adhesivos, cosido y dobladillado, colocacin de ojetes. Pre-montaje. Se realizan las actividades preliminares al montaje final del calzado; se colocan topes y contrafuertes y, se hace el raspado y tratamiento qumico a la suela, para que tenga una mayor duracin. Despus se contina con el proceso de montaje. Dependiendo de la capacidad tecnolgica de la fbrica, este puede ser realizado de forma manual o mecanizada. Montaje manual. Comienza con la fijacin de las plantillas a la horma, seguido del montaje de las puntas, enfraques y talones. Posteriormente se lijan las asperezas y se procede a la aplicacin del pegante para unir las suelas, se cose, se recorta, se extrae la horma, se colocan los tacones y se realiza la inyeccin de las suelas. Montaje mecanizado. La operacin se hace mediante mquinas como: armado de plantillas mediante pistola neumtica o grapadora, preparacin del corte utilizando mquinas untadoras de pegante, se pasa el calzado a la pre-formadora de talones o contrafuertes; luego al vaporizador de cortes donde se suaviza el material para evitar chitaduras, roturas o cambio de color; se pasa luego a la mquina montadora de puntas, luego se sigue en la montadora de lados y posteriormente, pasa a la montadora de talones; seguidamente se hace el asentamiento del zapato en un martillo elctrico; despus del asentamiento, el calzado pasa por un horno envejecedor, ste proceso se realiza utilizando bandas transportadoras; finalmente, el zapato queda listo para pasar a los acabados. Acabados. Se coloca la plantilla interior y se realizan la limpieza y quemado de hilos, recortado de forros, pintado y, cepillado final. 33

Empaque y embalaje. Se inspecciona la calidad del producto terminado y se procede a empacar los zapatos en cajas de cartn individuales, para luego embalar las cajas individuales en una caja de cartn grande, con los respectivos datos del lote. Almacenamiento. Esta es la parte final del proceso, donde se procede a almacenar el producto final y, dejarlo listo para su comercializacin.

Figura 2. Diagrama de proceso de produccin de calzado

2.2.6 Descripcin del proceso de produccin de marroquinera. El proceso de produccin para la elaboracin de marroquinera, se compone de los siguientes pasos.

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Diseo. En esta fase se realiza un boceto del producto terminado, teniendo en cuenta las tendencias de la moda, las preferencias del consumidor y, la capacidad productiva. Modelado. Se hace el patronaje del producto. Luego se contina con el proceso de corte, el cual puede realizarse manual o mecanizado. Corte manual. Luego del patronaje, se realiza el corte con tijeras, guindose por la delineacin de las piezas. Corte mecanizado. A continuacin del patrn, se marcan las guas de corte y se troquela el producto. Guarnecido. Se procede a desbastar, preparar y armar la pieza: es decir, disminuir el espesor del cuero en los bordes, para un mejor doblado y armado, aplicar adhesivos, coser, colocar ojetes, pintar y entintar los bordes. Terminado y empaque. En esta etapa del proceso se limpian, queman y cortan los hilos o sobrantes de material. Adems, se hacen la revisin y control de calidad, cepillado y empaque final del producto en bolsas y embalaje en cartn. Almacenamiento. Es la parte final del proceso, donde se almacena el producto, listo para la comercializacin.

Figura 3. Diagrama de proceso de produccin de marroquinera

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Fuente: MESA SECTORIAL DEL CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA. Caracterizacin Ocupacional de la Cadena Productiva del Cuero. Medelln: SENA, 2004. 76 p.

2.3 MARCO TEORICO 2.3.1 Diagnstico interno6. El proceso para realizar una auditora interna es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleados participan para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa, se puedan determinar en forma colectiva. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta a otras reas y actividades de la empresa. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo, que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y, sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos, para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin, est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas, casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad, cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra.

2.3.1.1 Capacidad gerencial. Las funciones bsicas que se encuentran son:

6

Planificar. Organizar.

DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. 9 ed. Mxico: Prentice Hall, 2003.128 p.

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Motivar. Integrar al personal. Controlar.

Planificar. Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica y para evaluar con xito la estrategia, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar, dependen de una buena planificacin. La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y, que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y, elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la gerencia estratgica, es un proceso formal de planificacin, que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas.

Organizar. Determinar quin hace qu y quin depende de quin. Actividades subsecuentes: Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo). Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin). Delegar autoridad.

Departamentalizacin: Sea por funciones, por divisiones o, por unidades estratgicas de negocios matriarcales.

Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien, con objeto de que alcance objetivos especficos.

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Elementos importantes: Liderazgo (incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de inspiracin, para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin). Dinmica de grupo (juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados). Comunicacin (es un elemento central para la motivacin). Cambio organizacional.

Integrar al personal. Tambin llamada administracin de recursos humanos.

administracin

de

personal

o,

Actividades: reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El Departamento de Recursos Humanos, coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y, las polticas de la compaa.

Controlar. Incluye todas las actividades que se emprenden, para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la gerencia, para la debida evaluacin de la estrategia. Pasos bsicos: Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y, el mtodo de los incidentes crticos. Medir el desempeo individual y organizacional. Comparar el desempeo actual, con los estndares del desempeo planificado. Tomar acciones correctivas.

2.3.1.2 Capacidad de marketing. Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes, en cuanto a productos y servicios. 38

Las funciones bsicas son: Anlisis de los clientes. Compra de suministros. Venta de productos/servicios. Planificacin de productos y servicios. Polticas de precios. Distribucin. Investigacin de mercados. Anlisis de oportunidades. Responsabilidad social.

Anlisis de los clientes: estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Compra de suministros: evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y, conseguir los suministros. Venta de productos/servicios: capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. Actividades: publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes, al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica. Planificacin de productos y servicios: incluye actividades como, pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Tcnicas: una de las ms eficaces, son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y, pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas 39

sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing, antes de que empiece la produccin a gran escala.

Polticas de precios: principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios. Son cinco: Consumidores. Gobiernos. Proveedores. Distribuidores. Competidores.

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno, todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribucin: incluye: almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y, ventas al detalle. Investigacin de mercados: consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Anlisis de oportunidades: implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. Pasos: Computar el total de costos asociados a una decisin. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin. Comparar el total de costos y el total de beneficios. 40

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, su capital de trabajo, su rentabilidad, el aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y, el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las razones financieras, es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin, en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fortalezas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada. Las funciones de financieras y de contabilidad comprenden tres decisiones: La decisin de inversin. La decisin de financiamiento. La decisin de dividendos.

La decisin de inversin: tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. La decisin de financiamiento: determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa incluye, estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o, usando una combinacin de estas opciones). Debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave, que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces, son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. La decisin de dividendos: aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y, la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos, determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa, en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.

Razones financieras para evaluar estas decisiones: Razn de las ganancias por accin. 41

Razn de los dividendos por accin. Razn de precios/utilidades.

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones, aun cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o, cuando la empresa debe conseguir fuentes externas de capital: Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos, est enviando una seal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales, tal vez compren acciones que pagan dividendos. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Existe el mito de que pagar dividendos, har que el precio de las acciones suba.

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional. La funcin de produccin/operaciones de un negocio, consta de todas las actividades que convierten insumos, en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos, que varan de una industria y un mercado a otro. Las funciones de la administracin de produccin/operaciones sugeridas son:

42

Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones FUNCION Proceso DESCRIPCION

Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes. Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas. Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales. Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semi-especializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin. Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.

Capacidad

Inventarios

Fuerza de trabajo

Calidad

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. 9 ed. Mxico: Prentice Hall, 2003.143 p.

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones, representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin. El gasto para inversin y desarrollo, pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o, mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D, se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones, compartiendo experiencias e informacin. Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados determinar las asignaciones presupuestales para I y D, son 4: Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos. 43 para

Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs, para calcular la inversin requerida para I y D. Adopcin de la I y D. Formas bsicas: I y D interna, en cuyo caso, una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes, para que desarrollen productos especficos.

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin, rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y, diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin, cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos.

2.3.2 Formulacin Estratgica. Son planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos. Segn Stoner y otros, el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general7. Los
7

STONER, James, FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Administracin. 6a ed. Mxico: Pearson Educacin, 1996. p.292.

44

griegos saban qu estrategia significaba algo ms que lidiar batallas. As pues, el concepto de estrategia inclua tanto un componente de planificacin, como un componente de toma de decisiones o de accin. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan estratgico general. Chandler, citado por Stoner y otros, propuso que estrategia se definiera como; la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios8. Serna define la estrategia como, el posicionamiento competitivo de la compaa. Alinea las actividades con la estrategia. Construye una diferencia con su competencia. Asegura gestin por procesos. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global de la compaa. La eficiencia organizacional es un supuesto bsico. El resultado de todo este proceso debe conducir a la construccin de una ventaja competitiva, difcilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable9. Segn Hellriegel y otros, las estrategias son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos10. Para David, las estrategias son, los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo11. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, orientndose as hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa y exigen que se tomen en cuenta, tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Hellriegel y otros mencionan, que el desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de, 1) oportunidades y amenazas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y, 3) la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos. 2.3.2.1 Matriz DOFA. Para David12, la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA), es una herramienta que se basa en informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades externas. El ajuste de los factores crticos de xito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz. Es una herramienta de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la
8 9

Ibid., p.293 SERNA. Op. cit., p. 21. 10 HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John, y WODMAN, Richard. Comportamiento organizacional. Mxico: Thomson editores S.A. 1999. p. 195. 11 DAVID, Op. cit, p. 191. 12 DAVID, Op. cit., p. 255.

45

parte ms difcil de desarrollar en una matriz (FODA) y, requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno mejor). Las estrategias FO: usan las fuerzas internas de la empresa, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA: aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las estrategias DA: son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Anlisis FODA. Serna, menciona que, el anlisis DOFA est diseado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas13.

2.4 MARCO CONCEPTUAL.

rea Metropolitana. Es una regin urbana que engloba una ciudad central que da nombre al rea y, una serie de ciudades satlites que pueden funcionar como ciudades dormitorio, industriales, comerciales y servicios, todo ello organizado de una manera centralizada. Artesanal. Actividad hecha a mano, con tcnicas tradicionales. Cadena productiva. Integra varios sectores bajo el esquema del eslabonamiento de productos o servicios; no acenta la relacin entre los recursos, que se abren pasos en distintas industrias pertenecientes a diferentes sectores de la economa. Calzado. Prenda de vestir que se usa para cubrir y proteger el pie. Competitividad. Capacidad de una sociedad para hacer frente al desafo de la economa global y, al tiempo, incrementar sus niveles de bienestar.

13

SERNA. Op. cit., p.186.

46

Demanda. Volumen total que sera comprado por un grupo determinado de consumidores, en un rea geogrfica, definida en un perodo de tiempo, en un entorno de marketing. Diagnstico. Constituye un mtodo que permite detectar problemas, necesidades e intereses de las comunidades en su contexto real. Permite elevar los niveles de concientizacin y participacin, para convertir su situacin en objeto de reflexin y propuestas concretas. Diseo. Proceso mediante el cual se producen en serie, bajo un ideal esttico, los objetos tiles al hombre. Encuesta. Es un estudio observacional en el cual, el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin (como s lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas, dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. Estrategia. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y, de cada unidad de trabajo y hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las estrategias son entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y, cada proyecto estratgico. Gobierno. Son las autoridades que dirigen, controlan y administran las instituciones del Estado, el cual consiste en la conduccin poltica general o ejercicio del poder del Estado. Guarnicin. Trmino regional que se le otorga a la persona especializada en la costura de un corte, en el arte de la zapatera. Integracin. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios, para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Inventario. Relacin detallada de bienes, derechos y obligaciones de una empresa. Investigacin. Realizacin de estudios y exmenes metdicos, cuidadosos, crticos y determinantes, tendentes a encontrar hechos, reglas y principios sobre un determinado asunto o disciplina. 47

Mercado. Suma de personas (fsicas o jurdicas) u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales. Organizacin. Estructura que adopta cualquier asociacin humana para lograr un propsito comn y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaos, tendencias, fines y especialidades. Proceso. Conjunto de pasos o fases mediante los cuales se desarrolla la ejecucin de una o varias actividades diarias, para la produccin de materiales o bienes de servicio al hombre y comunidades. Produccin. Proceso de creacin de los bienes materiales, sin los cuales es imposible la existencia de una poblacin. Productividad. Relacin entre la cantidad de producto obtenido y unas cantidades dadas de insumos o factores productivos. Proyecto. Se entender como una unidad particular de un programa, integrado por un conjunto de actividades organizadas secuencialmente, que giran alrededor de unas metas comunes, en busca de soluciones a un problema, previamente identificado. Sector productivo. Definido en trminos econmicos, como primario, secundario y terciario, a los cuales corresponden las empresas extractivas, transformadoras, de comercio y servicios, respectivamente.

2.5 MARCO LEGAL

2.5.1 Constitucin Poltica de Colombia 1991. Establece como rgimen econmico la libre competencia en el mercado, sin la intervencin del Estado. 2.5.2 Ley 590 de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas. Artculo 1. Promover el desarrollo integral de las micro, pequeas y medianas empresas, en consideracin a sus aptitudes para la generacin de empleo, el desarrollo regional, la integracin entre sectores econmicos, el aprovechamiento productivo de pequeos capitales y, teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos. Artculo 2. Para todos los efectos, se entiende por micro, incluidas las famiempresas pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, 48

agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parmetros:

Cuadro 4.Clasificacin de las Pymes

TIPO DE EMPRESA Mediana empresa Pequea empresa Microempresa PERSONAL DE PLANTA Entre 51 a 200 trabajadores Entre 11 a 50 trabajadores No superior a 10 trabajadores ACTIVOS TOTALES 5.001 a 30.000 SMMLV 501 a 5.000 SMMLV Inferior a 500 SMMLV

Artculo 9. Estudio de polticas y programas dirigidos a las Mipymes, en el curso de elaboracin del proyecto del Plan Nacional de Desarrollo. El Departamento Nacional de Planeacin, en coordinacin con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, estudiar en el curso de la elaboracin del proyecto del Plan Nacional de Desarrollo, la inclusin de polticas y programas de promocin de las micro, pequeas y medianas empresas. Artculo 10. Desarrollo de polticas hacia las Mipymes. El Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social, Conpes, recomendar las polticas hacia las micro, pequeas y medianas empresas a ser puestas en ejecucin por el Gobierno Nacional, de conformidad con lo que se establezca en el respectivo Plan Nacional de Desarrollo. Artculo 11. Registro nico de las Mipymes. Con el propsito de reducir los trmites ante el Estado, el registro mercantil y el registro nico de proponentes se integrarn en el Registro nico Empresarial, a cargo de las Cmaras de Comercio, el cual tendr validez general para todos los trmites, gestiones y obligaciones, sin perjuicio de lo previsto en las disposiciones especiales sobre materias tributarias, arancelarias y sanitarias.

2.5.3 Ley 905 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. Artculo 3. Con el que se crea el Sistema Nacional de Mipymes, conformado por los consejos superior de pequea y mediana empresa, el consejo superior de microempresa y, los consejos regionales. Est integrado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Ministerio de Proteccin Social; Ministerio de Agricultura; Departamento Nacional de Planeacin; Sena; Colciencias; Bancoldex; Fondo Nacional de Garantas y, Finagro, el cual coordinar las actividades y programas que desarrollen las Mipymes. 49

Artculo 17. Crase el Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las micro, pequeas y medianas empresas, Fomipyme, como una cuenta adscrita al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, manejada por encargo fiduciario, sin personera jurdica ni planta de personal propia, cuyo objeto es la financiacin de proyectos, programas y actividades para el desarrollo tecnolgico de las Mipymes y la aplicacin de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promocin. Artculo 31. Programas educativos para Mipymes y de creacin de empresas. El Sena, las universidades e institutos tcnicos y tecnolgicos, sin perjuicio de su rgimen de autonoma, considerarn lo dispuesto en la presente ley a efecto de establecer diplomados, programas de educacin no formal, programas de extensin y ctedras especiales para las Mipymes y a promover la iniciativa empresarial.

50

3. DISEO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACION

Por la naturaleza de la investigacin, el alcance del estudio es de tipo descriptivo, Segn Mndez, los estudios descriptivos identifican caractersticas del universo de investigacin y acuden a tcnicas especficas en recoleccin de informacin (observacin, entrevistas y cuestionarios) e informes y documentos elaborados por otros investigadores14. El concepto de Hernndez y otros sobre los estudios descriptivos, es que estos miden, evalan o recolectan datos sobre las variables, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. En el presente proyecto, se realiz un diagnstico de la situacin actual del sector productivo del calzado y marroquinera en la regin, utilizando el diagnstico y anlisis interno para la formulacin de estrategias. El enfoque de la presente investigacin es de naturaleza cuantitativa, pues se caracteriza por privilegiar al dato como esencia sustancial de su argumentacin y, se recogen y analizan datos cuantitativos sobre determinadas variables. Segn Hernndez y otros, el enfoque cuantitativo de investigacin, usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras15.

3.2 POBLACION

En la presente investigacin, la poblacin est conformada por 68 empresas del sector productivo de calzado y marroquinera, que conforman ACICAM y que estn ubicadas en el rea Metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta.

3.3 MUESTRA

El mtodo de muestreo que se emple en la investigacin es no probabilstico y, la seleccin del tamao de la muestra fue por muestreo por conveniencia Segn Stanton y otros, las muestras de conveniencia cuidadosamente diseadas, reflejan las caractersticas del universo con la mayor aproximacin posible; en el
14

MENDEZ, Carlos. Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de investigacin. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill. 2001. 137 p. 15 HERNANDEZ, Roberto., FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2006. 850 p.

51

muestreo por conveniencia o intencionado se toman los individuos o entidades ms convenientes para el estudio, que tendrn mayor representatividad16. La muestra est compuesta por las 20 empresas ms importantes e influyentes del sector productivo de calzado y marroquinera, segn el director de ACICAM, localizadas en el rea metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta. Se tuvieron en cuenta estas empresas, por el inters que tienen de apoyar y ejecutar proyectos que contribuyan al desarrollo del sector, las cuales aportaron informacin valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Cuadro.5 Empresas ms representativas de ACICAM

ENTIDAD REPRESENTANTE LEGAL
Ronal Ren Alvarez Sandra Gmez Giovanni Rodrguez Caas Eddy Bernal Marlen Colmenares Olga Esperanza Rosero de Valderrama Gonzalo Ruiz Chacn Frayban Jancey Jaimes Silva Yanireth Lizcano Jose Aparicio Flix Barrios Jaime Celis Julian Mauricio Trujillo Alvaro Flrez Nelly Garca de Duarte Rocio Bastos Gilma Gmez Leonardo Ordoez Mayerly Gutirrez German Gonzalez Pabn

DIRECCION
Av. 15 #7B-63 San Miguel Cll. 10 #4-51 Centro Av. 12 #10-74 El Llano Av. 21 #10-39 Cundinamarca Cll. 5 #9-75 Carora Av. 13 #10-49 El Llano Cll. 17 #11-52 Circunvalacin Centro Comercial Bolivar Local B-16 Cll. 7 #15-13 Lomade Bolivar Av. 2 #0-49 Lleras Cll. 21 #14A-32 Alfonso Lpez Cll. 6A Av. 13 #10-79 El Llano Cll. 9 # 12-57 El Llano Cll. 13 #14-98 El Contento Av. 11B #7-47 Torcoroma Cll. 13A #1E-125 Caobos Centro Comercial Bolivar Local C-7 Cll. 13 #13-76 El Contento Cll. 11 #13-79 Miraflores Cll. 13 #11-52 El Contento

NIT
88250397 60346576-4 13484679-4 60285498 37832199 37213317 13247207-6 13487411-1 900361238-9 13249303 13443512-8 13474295-7 88269928-5 13227196-8 37233033-8 60316895-0 890504493-0 900412240-4 88201051-9 60392031-8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Calzado D'Alvarez Calzado Espa Calzado Gilvanni Calzado Kelly Mar Calzado Mary Angie Calzado Valderrama Calzado Valetti Calzado Zola Creaciones Curazao Creaciones Govelino Creaciones Guelemin Emeryas Moda Creaciones Jacel Creaciones Juley Creaciones Lupe Eva Maria Plus Industrias Robago Mussi Zapatos S.A.S Regina Cueros LO S.A.S Sidney Moda Teorema Shoes

Fuente: ASOCIACION COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DEL CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Listado socios ACICAM. San Jos de Ccuta: ACICAM, 2010.

16

STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER Bruce. Fundamentos de marketing. 13 ed. Mxico: Mc Graw Hill. 2004. 145 p.

52

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION

La presente investigacin, recurri a la obtencin de informacin directamente de la muestra seleccionada, con el fin de diagnosticar la situacin actual de la gestin interna del sector productivo del calzado y marroquinera. Para esto se dise y aplico un cuestionario aprobado por expertos del sector como mtodo para recolectar informacin. Mndez menciona que la aplicacin de formularios y de encuestas supone que el investigador disee el cuestionario; ste es el instrumento para realizar la encuesta17. Mndez define el cuestionario como un instrumento constituido por una serie de preguntas que sobre un determinado aspecto se formulan a las personas que se consideran relacionadas con el mismo. Se puede aplicar colectivamente, por correo o a travs de llamadas telefnicas18. Para Hernndez y otros19, tal vez el instrumento ms utilizado para recolectar datos es el cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a medir.

3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

El anlisis de la informacin, describe los datos obtenidos de las condiciones actuales de la gestin interna del sector productivo del calzado en el rea Metropolitana de Ccuta. Estos datos recolectados se ordenaron, procesaron y analizaron, de acuerdo al mtodo descriptivo estadstico mediante el uso de la herramienta Microsoft Office (Excel). Las respuestas obtenidas fueron revisadas y clasificadas segn los factores que examina el cuestionario; posteriormente se tabularon de forma manual, para elaborar grficas y cuadros y, efectuar su evaluacin respectiva.

17 18

MENDEZ. Op. cit.,p. 156. Ibid., 156 p. 19 HERNANDEZ. Op. cit.,p. 310.

53

4. IDENTIFICACIN DE LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CADENA PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS DE CALZADO Y MARROQUINERA DEL REA METROPOLITANA DE CCUTA

4.1 DESCRIPCIN DE LA CADENA DEL CALZADO Y MARROQUINERA A nivel nacional, el sector calzado en el rea Metropolitana de Ccuta participa en produccin en un 7% de las exportaciones con un valor de US $ FOB 959.932 y, en produccin de marroquinera participa con un 1% de las exportaciones, con un valor de US $ FOB 293.387. La organizacin del sector se caracteriza, porque gran parte son microempresas y pequeas empresas. El mercado se encuentra enfocado mayormente en la produccin del calzado, especialmente dirigido a las tendencias del gnero femenino. En el rea Metropolitana de Ccuta, la cadena del calzado y marroquinera ha logrado una consolidacin importante en el mercado local, regional y nacional, as como su penetracin al mercado externo en pases como Chile, Costa Rica, Ecuador, Francia, Per y Venezuela. Por otra parte, el mercado se ha visto afectado por el incremento de importaciones de China, de manera legal o por contrabando. Con el propsito de identificar la cadena del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta, se han agrupado las empresas vinculadas a la cadena, de acuerdo a su actividad, en la Clasificacin Internacional de Industria Uniforme CIIU Revisin 3 (ver anexo B), en 3 eslabones, Proveedores, Fabricantes y Comercializadores. Cabe resaltar que los datos incluidos fueron suministrados por la base de datos de la Cmara de Comercio de Ccuta, con fecha de corte del mes de mayo de 2012.

Cuadro 6. Nmero de empresas de proveedores por actividad econmica

PROVEEDORES Actividad Fabricacin de materias primas e insumos Comercio al por mayor de materias primas e insumos Comercio al por menor de materias primas e insumos N de empresas 5 8 53

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

54

Cuadro 7. Nmero de empresas fabricantes por actividad econmica

FABRICANTES Actividad Fabricacin de calzado en cuero Fabricacin de calzado textil Fabricacin de calzado de caucho Fabricacin de calzado de plstico Fabricacin de calzado de otros tipos Fabricacin de producto intermedio Fabricacin de artculos de cuero Fabricacin de artculos de cuero artificial Fabricacin de otros artculos en otros materiales N de empresas 153 14 1 23 81 1 52 29 5

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

Cuadro 8. Nmero de empresas de comercializadoras por actividad econmica

COMERCIALIZADORAS Actividad Comercio de productos terminados al por mayor Comercio de productos terminados al por menor

N de empresas 88 557

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

55

Figura 4. Diagrama de identificacin de los actores que intervienen en la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta
ACTORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

PROVEEDORES 6.17% 6

FABRICANTES 33.55%

COMERCIALIZADORES 60.28%

CLIENTES

CUERO

ADHESIVOS

SUELAS

SINTTICOS

TEXTILES

INSUMOS

FABRICANTES DE CALZADO DE CUERO FABRICANTES DE CALZADO TEXTIL

AL MAYOR

AL MENOR

HATO

CURTIEMBRE

FRIGORIFICO

LAMINADOS Y ESPUMADOS

TEJADURA FIBRAS

HERRAJES HILOS CREMALLERAS FORROS EMPAQUES BOTONES

FABRICANTES DE CALZADO DE CAUCHO

DISTRIBUIDORES MAYORISTAS Y ALMACENES DE CADENA

PUNTOS DE VENTA PROPIOS, BOUTIQUES Y DETALLISTAS

FABRICANTES DE CALZADO DE PLASTICO

GANADO VACUNO

OTRAS PIELES

FABRICANTES DE CALZADO DE OTROS TIPOS

CARNAZA CRUDA

PIELES GANADO CURTIDAS

PIELES DE OTRAS ESPECIES CURTIDAS

FABRICANTES DE PRODUCTO INTERMEDIO FABRICANTES DE ARTICULOS DE CUERO

ARTCULOS DE CARNAZA Y OTROS DE CUERO

TALABARTERA

PARTES DE CALZADO

CALZADO DE CUERO

MARROQUINERA Y MALETAS

FABRICANTES DE ARTICULOS DE CUERO ARTIFICIAL FABRICANTES DE OTROS ARTICULOS EN OTROS MATERIALES

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

56

De acuerdo a la Cmara de Comercio de Ccuta, en el 2012 se encuentran registradas en el rea Metropolitana de Ccuta 1070 empresas, que componen los eslabones proveedores, fabricantes y comercializadores, de la cadena de calzado y marroquinera. El eslabn proveedores est compuesto por 66 empresas registradas, lo que equivalen al 6.17% de participacin en la cadena. Los actores que intervienen en este eslabn son: Fabricantes de cuero, compuestos por hatos, curtiembres y frigorficos. Fabricantes de textiles, compuestos por laminados y espumados, tejaduria, herrajes, hilos y cremalleras. Fabricantes de suelas. Comercializadores al por mayor y al por menor de adhesivos, suelas, sintticos y otros insumos.

El eslabn fabricantes est compuesto por 359 empresas registradas, lo que equivalen a un 33.55% de participacin en la cadena. Los actores que intervienen en este eslabn son: Fabricantes de calzado de cuero. Fabricantes de calzado textil. Fabricantes de calzado de caucho. Fabricantes de calzado de plstico. Fabricantes de calzado de otros tipos. Fabricantes de productos intermedios. Fabricantes de artculos de cuero. Fabricantes de artculos de cuero artificial. Fabricantes de otros artculos en otros materiales.

Por ltimo, el eslabn comercializadores est compuesto por 645 empresas registradas, equivalentes a un 60.28% de la cadena, ubicndolo como el eslabn con mayor participacin. Los actores que intervienen en el son: Comercializadores al por mayor: Distribuidores mayoristas y almacenes de cadena. Comercializadores al por menor: puntos de venta propios, boutiques y detallistas.

57

4.2 LOCALIZACIN DE LA CADENA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

4.2.1 Proveedores Figura 5. Mapa localizacin de proveedores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

El eslabn proveedores, mayoritariamente se localiza en la comuna (1-Centro), con un 69,69% de las empresas. En esta comuna, los proveedores por tradicin se concentran en los barrios Centro y El Llano. Por otra parte, en menor proporcin se ubican proveedores en las comunas 2Centro oriental, 4-Oriental, 5-Nororiental, 6-Norte, 9-Suroccidental, 10-Cementerio y en los municipios de Los Patios y Villa del Rosario.

58

Cuadro 9. Localizacin de proveedores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta
LOCALIDAD 1-CENTRO 2-CENTRO ORIENTAL 4-ORIENTAL BARRIOS Centro El llano El Pramo C.C Bolvar Urb. San Diego Urb. San Martin Colpet Lleras Zona Franca Zona Industrial El Cerrito El Salado San Gerardo Sevilla Gaitn San Miguel Alfonso Lpez 4 de Octubre La Palmita TOTAL N EMPRESAS 46 1 2 % 69,69 1,51 3,03

5-NORORIENTAL

7,57

6-NORTE

9,09

9-SUROCCIDENTAL 10-CEMENTERIO MUNICIPIO LOS PATIOS MUNICIPIO VILLA DEL ROSARIO

3 1 1 1 66

4,54 1,51 1,51 1,51 100

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

59

4.2.2 Fabricantes Figura 6. Mapa localizacin de empresas fabricantes de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

El eslabn transformacin, se localiza en su mayora en las comunas (1-Centro) y (9-Suroccidental), con un 23,40% y 24,79%, respectivamente. Estas comunas son donde se concentran casi la mitad de las empresas de calzado y marroquinera, debido a la tradicin que existe, ya que en su inicio, el sector se estableci en estos lugares. En menores proporciones tambin se ubican fabricantes en las comunas 2-Centro Oriental, 3-Sur Oriental, 4-Oriental, 5-Nororiental, 6-Norte, 7-Noroccidental, 8Occidental, 10-Cementerio y, en los municipios de Los patios y Villa del Rosario.

60

Cuadro 10. Localizacin de empresas fabricantes de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta
LOCALIDAD BARRIOS Callejn Centro El Contento El Llano El Pramo Miraflores Caobos C.C Bolvar Quinta Bosch Quinta Oriental Aguas Calientes Bellavista La Libertad San Mateo Vallester 7 de Agosto Alto Pamplonita Aniversario Escobal San Luis San Martin Torcoroma Urb. Nuevo Escobal Ceiba II Ciudad Jardn Guaimaral La Merced Lleras Pescadero San Eduardo Zona Industrial Zulima Aeropuerto El Salado Pizarro Sevilla Virgilio Barco Buenos Aires/Chapinero Claret Comuneros Motilones Ospina Prez Tucunar N EMPRESAS %

1-CENTRO

84

23,40

2-CENTRO ORIENTAL

1,67

3-SUR ORIENTAL

17

4,74

4-ORIENTAL

16

4,46

5-NORORIENTAL

11

3,06

6-NORTE

13

3,62

7-NOROCCIDENTAL

26

7,24

61

Cuadro 10. (Continuacin)

LOCALIDAD BARRIOS Atalaya Belisario Ccuta 75 Doa Ceci Doa Nidia La Victoria Palmeras Beln Carora Cundinamarca Gaitn Loma de Bolvar Pueblo Nuevo Rudesindo Soto San Miguel Alfonso Lpez Camilo Torres Circunvalacin/Cuberos Nio Galn Santander Santo Domingo San Jos Montebello Tierra linda 1 de Mayo Gramalote La Palmita Samanes de la Alquera Santander Urb. Tamarindo TOTAL N EMPRESAS %

8-OCCIDENTAL

35

9,75

9-SUROCCIDENTAL

89

24,79

10-CEMENTERIO

47

13,09

MUNICIPIO LOS PATIOS

1,39

MUNICIPIO VILLA DEL ROSARIO

10

2,78

359

100

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

62

4.2.3 Comercializadores

Figura 7. Mapa localizacin de comercializadores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

El eslabn comercializacin, se concentra mayoritariamente en la comuna (1Centro) con un 76,89% de las empresas; esto debido a la existencia de numerosos centros comerciales y, a la actividad econmica que se mueve en el sector. En menor proporcin de comercializadores, tambin se encuentran las comunas 2- Centro oriental, 3-Sur oriental, 4-Oriental, 5-Nororiental, 6-Norte, 7Noroccidental, 8-occidental, 9-Suroccidental, 10-Cementerio y, en los municipios de Los Patios y Villa del Rosario.

63

Cuadro 11. Localizacin de comercializadores de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta
LOCALIDAD BARRIOS Callejn Centro El Contento El llano Latino Caobos Ceiba I C.C bolvar Colsag La Castellana La Rinconada Los Acacios Los Prceres Parques Residenciales Popular Ventura Plaza Bellavista La Libertad Conjunto Estacin del Este Prados del Este San Luis San Martin Urb. San Martin Ceiba II Ciudad Jardn Colpet Guaimaral Lleras Niza Prados del Norte San Eduardo Unicentro Urb. El Bosque Zona Industrial Zulima 20 de diciembre Parque Industrial San Gerardo Urb. Panamericana N EMPRESAS %

1-CENTRO

496

76,89

2-CENTRO ORIENTAL

37

5,73

3-SUR ORIENTAL

0,62

4-ORIENTAL

0,93

5-NORORIENTAL

37

5,73

6-NORTE

0,62

64

Cuadro 11. (Continuacin)

LOCALIZACION BARRIOS Chapinero Comuneros La Hermita La Laguna Motilones Tucunar 7 de Agosto Antonia Santos/Atalaya Doa Ceci La Victoria Palmeras Carora Cundinamarca Gaitn San Miguel Alfonso Lpez Cristo Rey Circunvalacin Galn Santander San Jos Montebello Tierra Linda 1 de Mayo Gramalote La Palmita Samanes de la Alquera Santander Urb. Tamarindo TOTAL N EMPRESAS %

7-NOROCCIDENTAL

1,08

8-OCCIDENTAL

1,24

9-SUROCCIDENTAL

16

2,48

10-CEMENTERIO

12

1,86

MUNICIPIO LOS PATIOS

1,24

MUNICIPIO VILLA DEL ROSARIO

10

1,55

645

100

Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE CCUTA, Base de datos de empresas registradas hasta mayo de 2012. Ccuta, 2012.

65

5. DIAGNOSTICO Y ANALISIS INTERNO DE LA SITUACION ACTUAL DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA DEL REA METROPOLITANA DE CCUTA

Con el fin de analizar la informacin obtenida a partir del instrumento de medicin diseado y aplicado, a las empresas del sector calzado del rea metropolitana de Ccuta, donde se obtuvo informacin acerca de los factores internos que afectan de forma directa la productividad y la competitividad de las diferentes empresas, se estudiarn la informacin general y, cada una de las variables expuestas en el instrumento aplicado. Se presentan los anlisis de los resultados de la aplicacin del instrumento en las siguientes grficas, con sus respectivos anlisis.

5.1 DIAGNOSTICO DE CARACTERIZACION

5.1.1 Nmero de trabajadores Grfica 1. Nmero de trabajadores que tiene la empresa

5%

5%
Menos de 10 Trabajadores Entre 11 y 50 Trabajadores Entre 51 y 200 Trabajadores

30% 60%

Ms de 200 Trabajadores

De la grfica anterior, se puede evidenciar que el 60% de las empresas tiene un nmero de trabajadores entre 11 y 50, ubicndolas, segn ley 905 del 2004, como pequeas empresas; un 30% de las empresas encuestadas se ubican como microempresas (menos de 10 trabajadores).

66

Se puede concluir que el 90% de las empresas del sector calzado y marroquinera se definen como micro y pequeas empresas, demostrando que el sector calzado del rea metropolitana de Ccuta, se desarrolla con las empresas de origen familiar.

5.1.2 Aos de funcionamiento Grfica 2. Aos de funcionamiento tiene la empresa

45%

10% Menos de 5 Aos Entre 5 y 10 Aos

25%
20%

Entre 10 y 15 Aos

Ms de 15 Aos

Segn la grfica, un 45% de las empresas encuestadas tienen una antigedad mayor a 15 aos y, un 20% entre 10 y 15 aos, observando que este es un sector que ha alcanzado un posicionamiento importante en el mercado. Por otro lado, se identific que un 10% de las empresas encuestadas tienen un tiempo de funcionamiento menor a 5 aos, evidenciando la poca cultura de formacin de nuevas empresas en el sector del calzado y la marroquinera.

67

5.1.3 Entidades en las que se encuentra formalizada la empresa Grfica 3. Entidades en los que se encuentra formalizada la empresa
100%
100% 90% 80% 75%

90%

% de Empresas

70% 60%
50% 40% 30%

Cmara de Comercio
Industria Y Comercio DIAN Otra Ninguna 0% 0%

20% 10%
0%

Segn la grfica, el 100% de las empresas se encuentran formalizadas ante la Cmara de Comercio, 75% en Industria y Comercio y, un 90% est formalizada ante la DIAN. Esto hace notorio el esfuerzo que se ha realizado por las entidades del Estado para que los diferentes sectores productivos se establezcan y funcionen de una manera legal y transparente.

5.1.4 Tipo de sociedad Grfica 4. Tipo de sociedad de la empresa

5% 35%

5%

Persona Natural Empresa Unipersonal

55%

Sociedad Anonima

Sociedad por Acciones Simplificada

68

Segn la grfica, se puede ver que el 55% de las empresas se encuentran legalmente constituidas como persona natural y, un 35% como empresas unipersonales. Esto demuestra que el sector calzado del rea metropolitana de Ccuta, se centra en empresas de tipo personal, en las que slo se encuentra registrado el dueo de la empresa, ya que no existe inters en asociarse con otro grupo de personas que les permitan establecer sociedades que inyecten capital, para mejorar el fortalecimiento y posicionamiento de las mismas en la regin.

5.1.5 Ubicacin de proveedores de materiales e insumos Grfica 5. Ubicacin de los proveedores de materiales e insumos que usa con frecuencia
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

% de Empresas

Cuero

Textil

Caucho

Plastico

Piezas ter. 35%

local

55%

45%

15%

50%

Mat. e insumo s 11%

regional
Interior Exterior

5%
45% 5%

15%
40% 5%

10%
25% 0%

10%
35% 0%

10%
15% 0%

0%
35% 5%

De acuerdo a la grfica, la ubicacin regular de los proveedores de distintos tipos de materiales e insumos, se encuentra que mayoritariamente para cuero, textiles, plsticos y piezas terminadas, se utilizan proveedores a nivel local (entre 35 a 55%) e interior del pas (entre 15 a 45%), demostrando que existe una amplia oferta de proveedores de dichos materiales, en el rea metropolitana de Ccuta. Esto se debe a que normalmente, las empresas del sector no planifican la compra de materiales e insumos en plazos mayores de una semana, obligando a que se utilice este canal a nivel local, debido a la necesidad inmediata de stos. A su vez, se utilizan ms proveedores de caucho, materiales e insumos a nivel del interior del pas, debido a que no existe una amplia gama de proveedores especializados en el tipo de materiales, ocupando en estos casos entre 25 a 35% de proveedores utilizados.

69

5.1.6 Nmero de proveedores con que se mantienen negociaciones Grfica 6. Nmero de proveedores con que se mantienen negociaciones
3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

% de Empresas

Cuero

Textil

Caucho

Plastico

local
regional Interior

2.18
2.00 1.78

2.67
2.33 1.63

1.67
2.00 1.60

3.30
1.50 1.29

Piezas ter. 3.43 1.50 3.00

Mat. e insumos 3.45 2.86

Exterior

1.00

1.00

3.00

En esta grfica se puede apreciar, que las empresas del sector utilizan mayor cantidad promedio de (3,3 a 3,45) proveedores en plstico, piezas terminadas y materiales e insumos, a nivel local, debido a que se busca mayor variedad de estos. En cambio se utilizan en menor cantidad promedio de 1,6 a 2,66 proveedores en cuero, textil y caucho, a causa de que estos materiales son de mayor prioridad en la fabricacin del calzado y marroquinera, llevando a que se seleccionen solo aquellos que cumplan con los requerimientos propios de su produccin.

70

5.1.7 Contratacin de proveedores Grfica 7. Condiciones de contratacin de proveedores

95% 75%

100% 90%

80%

70%

Calidad Entrega Oportuna Volumen de Compra Costo 20%

% de Empresas

70% 60%

50%
40%

30%
20% 10%

Servicio Post-Venta 10% Otros

10%

0%

Segn la grfica, se puede ver que los aspectos con mayor relevancia, al momento de contratar proveedores de las empresas del sector calzado son: calidad con un 95% de importancia, y de igual modo, la entrega oportuna, con 75% y costo, con 70%. Muchos de los empresarios desean que sus materias primas e insumos tengan una buena calidad, para as evitar contratiempos y errores durante el proceso de produccin; por otro lado, el volumen de compra tiene poca importancia, debido a que muchas de las empresas no planifican los requerimientos de materiales para la produccin. Por ello, la condicin que los empresarios consideran como prioridad es la calidad de los materiales e insumos, debido a que los productos del sector de calzado y marroquinera de la regin tienen un buen grado de aceptacin en el mercado nacional, en la Repblica Bolivariana de Venezuela y otros pases, debido a las caractersticas de calidad de sus materiales utilizados.

71

5.1.8 Subcontratacin procesos de produccin Grfica 8. Frecuencia con que subcontrata procesos de produccin de otros fabricantes de calzado y marroquinera

35% 20% 10% 5% 30% Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca

Nunca

Segn la grfica, el 35% de las empresas nunca subcontrata procesos de produccin, sino que realiza todos sus procesos dentro de su empresa. Un 30% de las empresas, en alguna ocasin subcontrata procesos de produccin, en mayor parte es por diseos del producto, que requiere maquinaria especializada y una entrega oportuna de sus pedidos. Slo un 20% de las empresas siempre subcontrata procesos de produccin, debido en ocasiones al alto costo de algunas maquinarias y, se hace ms rentable subcontratar.

5.1.9 Canales de distribucin Grfica 9. Canales de distribucin frecuentemente usados para comercializar sus productos

70%
60%

65% 60% Mayoristas

% de Empresas

50%

Detallistas
30% 30% 15% 0%

40%
30% 20%

Puntos de venta Propios

Almacenes de Cadena Consumidor Otros

10%
0%

72

De acuerdo a la grfica, los canales de ventas mayormente usados se encuentran mayoristas con un 65% y, almacenes de cadena con un 60%; esto se debe en gran parte a que estos canales proporcionan mayor publicidad y acceso de sus productos en el mercado. Por otro lado, los canales detallistas y puntos propios de venta representan un 30% de la distribucin, debido en gran parte a que no todas las empresas poseen sus propios punto de comercializacin y tambin, porque esto genera costos adicionales de mercadeo que no pueden cubrir.

5.1.10 Eslabones que administra Grfica 10. Eslabones de la cadena productiva que tiene bajo control o administra
Hato
Curtido

60% 50%
% de Empresas

55%

40%
30%

35%

Comercializador Materiales e Insumos Manufactura Pieles

Distribucin Productos

20% 10% 0% 5% 5% 5%

15% 15%

Comercializador Productos
0% Ninguno Otro

% De Empresas

Segn el grfico, se demuestra que el 55% de las empresas encuestadas, slo se dedican a la produccin del calzado y no manejan ningn eslabn de la cadena productiva distinto al proceso de produccin. En segundo nivel, el 35% de las empresas, adems de manejar la produccin de calzado y/o marroquinera, tambin se dedica a la comercializacin de sus productos. Del total de la poblacin encuestada, slo el 5% maneja dentro de su negocio eslabones de la cadena productiva, como: hato, curtido, comercializador de materiales e insumos y, un 15% maneja la manufactura de pieles y la distribucin de productos. De acuerdo a lo anterior, se puede deducir que el sector no posee una integracin vertical de la cadena productiva, ya que slo se concentra con el control y administracin de la manufactura y, comercializacin de sus productos.

73

5.1.11 Portafolio de productos Grfica 11. Lneas calzado y marroquinera que ofrece la empresa entre su portafolio de productos
80% 80% 70% 60%

70%

Dama Sandalia

Dama Vestir Infantil Sandalia Caballero Casual

Carteras

% de Empresas

50%

40%
30%

25%
20% 15% 10% 10% 10%

Bolsos Dama Deportivo Infantil Deportivo

20%
10% 0%

5% 5%

Caballero Sandalia

Otros
% De Empresas

Segn el grfico, se puede evidenciar que la lnea de calzado y marroquinera que mayor oferta proporciona sector, es la lnea de dama sandalia, con un 80% del total de las empresas encuestadas; el 70% manejan la lnea de dama de vestir y, en tercer lugar, se encuentra la lnea de dama deportivo, con un 25%. Se puede concluir que la mayor parte de las empresas tienen como su mercado objetivo el femenino; esto se debe al gran volumen de compra que tiene el gnero femenino y, el costo de produccin que tiene esta lnea.

74

5.1.12 Nivel de produccin mensual Grfica 12. Nivel de produccin mensual de las empresas

0%

20%
10% Menos de 1000 Unidades Entre 1000 y 2000 Unidades 50%

20%

Entre 2000 y 4000 Unidades

Ms de 4000 Unidades Otro

Segn la grfica, el 50% de las empresas encuestadas tienen un nivel de produccin mensual entre 2000 y 4000 unidades de productos, siendo este un nivel de produccin mediano con respecto a sectores de calzado de otras regiones y, tan slo el 10% de las empresas manejan un nivel de produccin, por debajo de las 1000 unidades de productos.

5.1.13 Utilizacin de la capacidad instalada Grfica 13. Porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada de la empresa

25% 10% 10% 50-59 % 60-69 %

70-79 % 25% 30% 80-89 %

90-100 %

Segn la grfica, se puede evidenciar que el 75% de las empresas encuestadas tienen un porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada por debajo del 90%, con un promedio del 72,25%; esto provocado por diferentes factores como la reduccin en las ventas al mercado venezolano y, el incumplimiento en los pagos 75

acordados entre empresas y clientes. Esto corrobora el promedio nacional de la capacidad instalada utilizada del sector con un 72,1%20, indicando que las empresas del rea metropolitana de Ccuta se encuentran en el rango nacional de su capacidad instalada utilizada.

5.1.14 reas que posee la empresa Grfica 14. reas con las que cuenta la empresa
100% 95%

100%
90%

Almacen Materias Primas

Almacen Repuestos
Baos Control Calidad

90%
80% 70% 65% 60% 65%

Mantenimiento
Oficinas Produccion Almacen Productos en Proceso Area de Basuras

% de Empresas

60%

50%
40% 30% 20%

45%

25% 15% 15% 15%

Cafeteria
Enfermeria Embarque y Recepcion

20%
10% 0%

5%

Parqueaderos
Almacen de Producto Terminado otros

Segn la grfica, las reas con las que cuentan las empresas del sector calzado en el rea metropolitana de Ccuta son: produccin (100%), almacn de materias primas (95%) y, oficinas (90%). Por otra parte las reas que no disponen son: embarque y recepcin (0%) y, almacn de repuestos (5%). En un porcentaje intermedio se encuentran las reas como: baos y almacenes de producto terminado con un 65% ambas, control de calidad 60% y, reas de basuras, con 45%. Y en porcentajes bajos se encuentran almacenes de productos en proceso 25%, mantenimiento 20% y, cafetera, enfermera y parqueaderos, con un 15%.Los porcentajes bajos y nulos se deben en gran parte al poco espacio que tienen las empresas, debido a que la mayora no cuentan con las instalaciones adecuadas, que generalmente operan en sitios residenciales, limitando el espacio necesario para adecuar cada una de las reas bsicas que debe tener una empresa.

20

ACICAM. Cmo va el sector?, Enero a marzo de 2012. Pag.1.

76

5.1.15 Tipos de mantenimiento Grfica 15. Tipos de mantenimiento que utiliza la empresa

Segn la grfica, el 90% y 45% de las empresas encuestadas implementa el mantenimiento correctivo y el preventivo, haciendo de estos tipos de mantenimiento parte fundamental para el ptimo funcionamiento del proceso productivo de la empresa. A su vez, se puede observar que el mantenimiento correctivo es el ms usado por las empresas del sector, ya que muchas de estas no establecen un programa de mantenimiento, por falta de cultura con el tema.

5.1.16 Participacin en eventos Grfica 16. Eventos en los que participa la empresa

100% 90% 80%

% de Empresas

95%

Exposiciones
Ferias Nacionales

70% 60%
50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 35% 25% 20%

50%

Rueda De Negocios Ferias Locales Ferias Internacionales Otros

77

Segn la grfica, el 95% de las empresas encuestadas participan en ferias a nivel nacional, viendo en estas una buena oportunidad para ofrecer sus productos, debido a que a estas ferias no slo asisten clientes del medio nacional, sino que tambin asisten clientes de nivel internacional, como Ecuador y Repblica Dominicana. Las ruedas de negocio son el segundo tem de preferencia en el medio local del calzado, con un 50% de las empresas encuestadas.

5.1.17 Productos de mayor demanda Grfica 17. Productos que presentan mayor demanda

60%
50%

55% 55% Dama Sandalia Dama Vestir

% de Empresas

40% 30%

Caballero Vestir Infantil Sandalia

Bolsos 15% 10% 10% 5% 5% 5% Dama Deportivo Caballero Casual Infantil Deportivo

20% 10%
0%

Segn la grfica, los productos que presentan mayor demanda entre las empresas encuestadas, son los de dama sandalia y dama vestir, cada uno con un 55% del total; esto debido al alto volumen de compra que tiene el gnero femenino. Esto va de la mano con las lneas que tienen mayor influencia en la produccin de las diferentes empresas.

78

5.1.18 Destino de productos Grfica 18. Destino de los productos que se fabrican
70 % de destino del producto 60 50 40 30 20 10 0
local regional interior venezuela otros Sandalia dama 50 25 65 30 25 Caballero casual 0 5 5 5 0 Caballero sandalia 5 0 5 0 0 Caballero vestir 0 0 0 0 0 Dama vestir 40 30 70 25 25 Dama deportivo 15 15 20 10 10 Infantil sandalia 10 10 5 5 5 Infantil deportivo 10 10 10 5 5 Carteras 0 0 5 10 0 Bolsos 0 0 5 10 0

Segn la grfica, se puede observar que gran parte de los productos son enviados al interior del pas, especialmente en los casos de los productos de sandalia dama con un 65% y, dama vestir, con un 70%. Tambin, como segundo destino se tiene a nivel local, ya que algunas de las empresas cuentan con puntos de venta propios, evidencindose en el caso de los productos de mayor demanda, como son: sandalia dama 50% y, dama vestir 40%. En porcentajes mucho menores se encuentran los destinos regionales, la Repblica Bolivariana de Venezuela y, otros destinos internacionales en los que se encuentran Ecuador, Per, Chile, Costa Rica y Francia.

79

5.1.19 Servicios post-venta Grfica 19. Servicios post-venta que ofrece la empresa
80%

80%
70% 60%

70%

Catlogos, Instructivos Servicio Garanta

% de Empresas

50%
40% 30%

45% Mantenimiento y Asistencia 20% 5% Devoluciones y Reclamos Otros

20%
10% 0%

Segn la grfica, el 80 % de las empresas encuestadas ofrecen como servicio pos-venta las garantas y, el 70% las devoluciones y reclamos, mostrando que el sector ve de vital importancia la calidad del producto que ofrece, haciendo evidente que el principal propsito de la empresa, no slo es producir y cumplir pedidos, sino que tambin el pensamiento y la opinin de los clientes, sirven de retroalimentacin para la mejora en los productos.

5.1.20 Trabajadores por rea Grfica 20. Porcentaje de trabajadores por rea

70,00% 60,00%

65,57%

Administrativa
% de Empresas

50,00% 40,00% 30,00%

18,07%

Mercadeo Produccin Mantenimiento Calidad 9,89%

20,00% 10,00% 0,00%

Investigacin y Desarrollo 3,30% 1,34%

80

Segn la grfica, las reas que mayor porcentaje de trabajadores tienen son, produccin con el 65.57% y, mercadeo con el 18.07%, mostrando que la fuerza laboral del sector es la produccin. Por otra parte, se registran bajos porcentajes de trabajadores en las reas administrativa con 9,89%, calidad con 3,30%, investigacin y desarrollo con 1,83% y, mantenimiento con 1,34%. Esto demuestra que la mayora de las empresas no tiene como prioridad reforzar las reas mencionadas, porque se tiene la idea de que no son necesarias y, que pueden incurrir en costos de produccin ms elevados.

5.1.21 Nivel de formacin de trabajadores Grfica 21. Porcentaje de trabajadores de acuerdo a su nivel de formacin de cada una de las reas de la empresa
35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

% de nivel de formacion de trabajadores por area

Administrativa 0,25% 6,10% 1,02% 1,14% 1,40%

Mercadeo

Produccin

Mantenimient o 0,13% 0,13% 0,64% 0,13% 0,38%

Calidad

Postgrado Profesional Universitario Tecnlogo Tcnico Bachiller Primaria

Investigacin y Desarrollo 0,25% 1,14% 0,13% 0,13% 0,13%

2,80% 1,14% 1,52% 14,10%

0,25% 1,02% 2,54% 33,55% 26,68%

0,38% 0,13% 0,76% 1,52% 0,51%

Segn la grfica, se puede observar que el nivel de formacin ms representativo es el bachiller, que se da mayormente en las reas de produccin con 33,55%, mercadeo con 14,10% y, calidad con 1,52%. En segundo lugar, se encuentra el nivel de educacin primaria, que se demuestra mayormente en el rea de produccin con un 26,68%. Por otro lado, el nivel profesional universitario slo se destaca en el rea administrativa, con un 6,1%. Esto demuestra un importante problema social que existe en Colombia, debido al bajo nivel educativo que no slo se observa en este sector, sino en otras reas a nivel social.

81

5.1.22 Institutos de formacin y capacitacin Grfica 22. Institutos o centros de capacitacin utilizados para la formacin de personal

70% 60%
% de Empresas
50% 40% 30% 20%

65%

Sena
Universidades a Nivel Nacional 35% Universidades a Nivel Regional Consultoras Externas

15% 15%
10%

Ninguna Otra

10% 0%

0%

Segn la grfica, se puede evidenciar que los institutos o centros de capacitacin que ms utilizan las empresas encuestadas para la formacin de personal, es el SENA, con un 65%, debido al centro especializado con que se cuenta en la regin y, los beneficios que se obtienen a nivel gubernamental, que se genera con la contratacin de estudiantes en proceso productivo. Por otra parte, se utilizan en porcentajes bajos las universidades a nivel nacional y regional, as como consultoras externas; esto surge a causa de no promocionar debidamente los programas de investigacin, apoyo y capacitacin por parte de las universidades e institutos, ya que se centran en ofrecer dichos programas a estudiantes y no a las empresas, para certificar su mano de obra y as promover el mejoramiento de las prcticas de manufactura del sector.

82

5.1.23 Tipo de contratacin Grfica 23. Tipos de contratacin utilizados

70%
60%
% de Empresas

65% 50%
Termino Fijo Indefinido Por Obra 15% Otro

50%
40% 30%

20%
10% 0%

5%

Segn la grfica, el 65% de las empresas encuestadas contrata su personal por obra y, un 50% a trmino fijo. La gran parte de las empresas manejan varios tipos de contratacin, de acuerdo al rea donde se prestan los servicios laborales.

5.1.24 Rotacin de personal Grfica 24. El grado de rotacin de personal

0% 45%

Alto Medio

55%

Bajo

Segn la grfica, el 55% de las empresas encuestadas tiene un grado de rotacin de su personal medio y, el 45% bajo. En la parte administrativa se encuentran el nivel ms bajo de rotacin y algunos operarios fijos, debido al tipo de contratacin que se maneja en esta rea, pero en produccin, la mayora de personal se contrata por temporada. 83

5.1.25 Tipo de remuneracin salarial Grfica 25. Tipos de remuneracin salarial utilizados
80% 80%

70% 60%
% de Empresas

55% Sueldo Fijo Destajo 20% Por Metas

50% 40% 30% 20%

10% 0%

Segn la grfica, el 80% de las empresas encuestadas manejan la remuneracin salarial a destajo y, 55% sueldo fijo. Algunas de las empresas manejan varios tipos de remuneracin y esto es de acuerdo las reas. El rea de produccin maneja la remuneracin a destajo y, en el rea administrativa se maneja el sueldo fijo. El 20% de las empresas encuestadas manejan tambin la remuneracin por metas y, esta remuneracin puede ser por metas en ventas o, metas por produccin.

5.1.26 Sistemas bsicos de administracin de personal Grfica 26. Sistemas bsicos de la administracin de personal que se utilizan
100% 100% 90% 80% 70% 70% 65% 60%60% 75% 80% 60% Salarios

Prima Servicios
Cesantas

65%

% de Empresas

Intereses Cesantas
Vacaciones

60% 50% 40% 30% 20%

10% 0% 0%

45%

Seguridad Social
Pensin Riesgos Profesionales Dotacin Parafiscales

Otros

84

Segn la grfica, la totalidad de las empresas del sector pagan salarios oportunamente. Tambin se puede observar que, en los pagos referentes a prestaciones sociales, parafiscales y seguridad social, no se tiene una regularidad en el pago de estos, debido en gran parte a que no existe un control adecuado de las obligaciones salariales establecidas por el cdigo sustantivo del trabajo y, a la informalidad en la contratacin de personal. Por otra parte, se puede notar que la mayora de las empresas no entrega la dotacin personal, debido a la falta de conocimiento por parte de los empleados, en la exigencia de sus derechos laborales o, que en ocasiones estos le reciben en pago y, lo destinan para otros gastos.

5.1.27 Inclusin de nuevos productos Grfica 27. Productos nuevos ofrecidos en el portafolio del ltimo ao

70%

15% 15%

Menos de 5 Unidades Entre 6 y 10 Unidades Entre 11 y 20 Unidades

Ms de 20 Unidades 0%

Segn la grfica, el 70% de las empresas encuestadas incluyeron en su portafolio ms de 20 productos nuevos; esto debido a la moda de tendencias que se establecen trimestralmente y, que la mayor parte de los productos fabricados van dirigidos hacia el gnero femenino, provocando esto una mayor exigencia a las empresas, de innovar sus diseos. Cabe resaltar que la mayora de los nuevos diseos que se implementan son copias, debido en gran parte a que no existe un gran inters en establecer diseos propios, por no incurrir en costos de investigacin y desarrollo.

85

5.1.28 Alianzas con instituciones Grfica 28. Instituciones con las que se establecen alianzas para realizar actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productos

60%

55%
45%

50%
% de Empresas
40% 30%

Sena Universidades a Nivel Nacional

Universidades a Nivel Regional Centro Investigacin

20%
10% 0%

15%

Empresas Privadas

10% 5% 5%

Ninguna

Otra

0%

Segn la grfica, el 55% de las empresas encuestadas ha establecido alianzas con el SENA, gracias al Centro Tecnolgico del Calzado que tiene la regin y, el 45% de las empresas no establece alianzas con ninguna institucin. Por otro lado, las alianzas que se establecen entre las empresas y las universidades son bajas, debido a la falta de programas de investigacin y desarrollo por parte de las universidades, con respecto al sector del calzado y la marroquinera.

5.1.29 Inversin en reas de la empresa Grfica 29. Grado de inversin en cada una de las reas de la empresa

60% % de Empresas 50% 40% 30% 20% 10% 0% Produccin 60% 25% 0% 20% Investigacin y Desarrollo 20% 30% 20% 30% Mercadeo 10% 45% 20% 25% Distribucin y Ventas 35% 35% 10% 20% Inventarios 25% 25% 25% 25% Crdito Cliente 45% 15% 10% 30%

Alto Medio Bajo Nulo

86

Segn la grfica, las reas que presentan un alto grado de inversin son, produccin con 60% y, crdito al cliente con 45%. En nivel medio se encuentran, mercadeo con un 45%, distribucin y, ventas con 35%. Un nivel bajo se presenta principalmente en las reas de inventarios, con 25% y, distribucin y ventas con 20%. La inversin nula en reas como crdito al cliente e investigacin y desarrollo, con 30%, mercadeo e inventarios con 25%. El rea de menor inversin es la de inventarios, debido a que en muchas ocasiones, a las empresas no les parece importante efectuar inversiones en esta rea ya que se trabaja por pedidos.

5.1.30 Utilizacin de sistemas informticos o software Grfica 30. reas de la empresa en las que se utilizan sistemas informticos o software para el manejo, anlisis y control de la informacin
80% 80%

A. Contable
60% A. Administra

70%
60%

% de Empresas

50%

45%
35% 30%

A. Produccin A. Ivestigacin y Desarrollo

40%
30%

20%
10% 0%

10%

10%

A. Mercadeo y Ventas A. Finanzas

0%

Segn la grfica, el rea donde ms se utilizan sistemas informticos o software para el manejo, anlisis y control de la informacin, es el rea contable con un 80% del total de las empresas, seguido por el rea administrativa y, mercadeo y ventas, con 60% y 45% respectivamente, mostrando que para las reas administrativas de las empresas, los sistemas informticos son de gran ayuda para sus operaciones diarias. Dentro las reas que en menor porcentaje utilizan sistemas informticos o software, se encuentran, produccin con un 35%, investigacin y desarrollo con un 30%, finanzas con 10% y, mantenimiento con 0%. Esto indica que la mayora de las empresas no aplican estas tecnologas, debido a que no se tiene una planificacin y programacin establecida y a que sus procedimientos son 87

manuales lo que no permite acoplar estas tecnologas, a la forma como las empresas funcionan.

5.1.31 Utilizacin de internet Grfica 31. Frecuencia con que la empresa utiliza el internet para realizar sus operaciones diarias

0%

10%

10%

0%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces

80%

Casi Nunca Nunca

Segn la grfica, se evidencia la importancia para el sector, del uso del internet para sus operaciones diarias, con un 80% del total de las empresas encuestadas, haciendo de este medio un canal importante para diferentes aspectos a realizar diariamente en la empresa, como: contacto con clientes o proveedores, pago de facturas, entre otras cosas.

5.1.32 Sistemas de gestin de calidad Grfica 32. Diseo e implementacin de sistemas de gestin de calidad

65% 35%
Si No

88

Segn la grfica, el 65% de las empresas encuestadas no se han interesado por disear e implementar un sistema de calidad; esto hace notorio la inferioridad del sector del calzado del rea metropolitana de Ccuta, frente a otros sectores de calzado y marroquinera de la regin, con respecto a la captacin de clientes por este factor; por otro lado, un 35% de las empresas encuestadas toman en cuenta la calidad, para as poder tener una ventaja competitiva frente a otras empresas.

5.1.33 Afiliacin a asociaciones Grfica 33. Afiliacin a asociaciones del calzado, cuero y sus manufacturas

0%
15%

0%

Acicam Asocueros Ninguna 85%

Otra

Segn la grfica, el 85% de las empresas encuestadas se encuentran afiliadas a ACICAM; aunque el otro 15% no se encuentran afiliadas a ningn gremio o asociacin, si tienen relacin de una forma indirecta con ACICAM.

5.1.34 Anlisis general del diagnstico de caracterizacin. Haciendo un anlisis de las principales falencias del sector, se podran establecer varios aspectos que tienen gran relevancia en el estudio. Uno de ellos es la poca afinidad que los empresarios del sector tienen para formar sociedades, que permitan una mejor inyeccin de capital a sus empresas y as, poder elevar su capacidad competitiva, adquiriendo mejores tcnicas de fabricacin y, maquinaria especializada. Otro aspecto es el tipo de mantenimiento que realizan las empresas del sector, ya que un 90% de las empresas encuestadas implementaban un mantenimiento correctivo, ocasionando esto paradas en el proceso de produccin y por consiguiente, retraso en los tiempos de produccin, incumplimiento de pedidos y prdida de clientes. 89

Un aspecto muy importante en el cual se tiene una gran deficiencia en el rea de produccin de las empresas del sector, es el nivel de escolaridad de sus trabajadores, ya que el 26.68% de los empleados de esta rea alcanza un nivel escolar de primaria y un 33.55% de los empleados de esta rea alcanzan un nivel escolar de bachillerato, mostrando la situacin que se presenta, no slo en el sector calzado de la regin, sino de igual forma en otros sectores productivos del pas, ya que los empresarios prefieren confiar en las habilidades empricas que se adquieren por la experiencia y, no acudir a entidades de formacin acadmica, como el SENA o universidades. Aunque la encuesta muestra que el 65% de las empresas no han implementado un sistema de calidad, se evidenci durante el proceso de recoleccin de la informacin, una buena calidad en los productos fabricados en el sector, mostrando que tener sistemas de gestin de calidad, puede no ser sinnimo de calidad de los productos fabricados. Hay empresas con un alto nivel de calidad, sin tener sistemas de gestin implementada en sus empresas.

90

5.2 DIAGNOSTICO DE FACTORES INTERNOS

5.2.1 Factor gerencia Grfica 34. Gerencia

100%

90% 80% 70%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40

90% 75%

GERENCIA
35% 25%

41

42

43

Gerencia y entorno

Direccin y control

Segn la grfica, el subfactor gerencia y entorno, compuesto por los tems 40 y 41, correspondientes a los indicadores conocimiento y difusin de la misin, conocimiento y difusin de los objetivos, con 90% y 75% de cumplimiento, respectivamente, muestran que gran parte de las empresas del sector estn atentas a establecer una gerencia basada en lineamientos que permitan definir su razn de ser. El subfactor direccin y control, compuesto por los tems 42 y 43, correspondientes a los indicadores manejo de ndices de gestin y evaluacin de ndices de gestin, con un 35% y 25% de cumplimiento respectivamente, exponen una importante deficiencia del sector en la capacidad de gestin y control, al no medir y evaluar su desempeo, lo que obstaculiza el mejoramiento de la productividad de las empresas del sector.

91

5.2.2 Factor organizacin, informacin y funciones de normalizacin Grfica 35. Organizacin, informacin y funciones de normalizacin
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 35% 35% 40% ORGANIZACIN, INFORMACION Y FUNCIONES DE NORMALIZACION 80%

20%
10% 0% 44 45 46 47

Estructura Sistemas de funcional informacin

Normalizacin

Segn la grfica, en el subfactor estructura funcional, representado por el tem 44, correspondiente al indicador organigrama, se observa que el 80% de las empresas tienen definido un organigrama que facilita establecer un orden jerrquico, permitiendo identificar las respectivas funciones y responsabilidades de los integrantes de la organizacin. El resto de las empresas que no poseen organigrama, es debido a que son empresas pequeas y que no sienten la importancia de establecer jerarquas y responsabilidades, a consecuencia en gran parte, de que los dueos no delegan responsabilidades, tomando solos cada una de las decisiones importantes de la organizacin. El subfactor sistemas de informacin, representado por el tem 45, correspondiente al indicador herramientas estadsticas, muestra que el 35% de las empresas del sector utiliza tcnicas estadsticas, grficas y otras herramientas para el anlisis y mejora de los procesos; esto indica que la mayora de las empresas del sector no utilizan estas tcnicas y herramientas, que le permitiran diagnosticar y analizar cada uno de sus procesos, facilitando el hallazgo de falencias importantes y as, poder implementar acciones correctivas al caso o llevar una prediccin, que le proporcione la capacidad de tomar medidas a mediano y largo plazo. Por ltimo, en el subfactor normalizacin, compuesto por los tems 46 y 47, correspondientes a los indicadores normalizacin de informacin y procedimientos 92

y, normalizacin de productos, procesos e insumos con un 35% de cumplimiento ambas, muestra que la mayora de las empresas del sector no se preocupa por establecer sistemas y procedimientos que les permitan una mejor retroalimentacin en el manejo de la informacin y el funcionamiento de los procesos internos, por medio del conocimiento de las actividades, al tener documentadas y estandarizadas, evitando problemas que se presenten por falta de conocimiento en la ejecucin de actividades respectivas a los procesos de la organizacin. Por otra parte, en la normalizacin de productos, procesos e insumos, se observa que la mayora de las empresas no se preocupa por documentar y estandarizar cada uno de los procesos y procedimientos, lo que puede causar baja productividad del sector, ya que al mantener slo el conocimiento mentalmente, algunas personas puede representar una amenaza para el ptimo desempeo y funcionamiento de la organizacin, puesto que al faltar estas personas, pueden llevarse consigo toda la informacin.

5.2.3 Factor talento humano Grfica 36. Talento humano

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

95%

90%

90%

70%

40%

45% TALENTO HUMANO

48

49

50

51

52

53

Polticas

Administracin Polticas de del personal motivacin

De acuerdo a la grfica, en el subfactor polticas, compuesto por los tems 48 y 49, correspondientes a los indicadores valoracin de la calidad de vida de los trabajadores y capacitacin, con un 95% y 40% de cumplimiento, respectivamente, se muestra que la gran mayora de las empresas del sector promueven acciones que mejoran la calidad de vida del trabajo y, el nivel de vida de los empleados. Por 93

otra parte, menos de la mitad de las empresas del sector realiza capacitacin para sus empleados, lo que es preocupante, ya que esto puede ser contraproducente, debido que al no tener correctamente capacitados a sus empleados, se puede incurrir en fallas o accidentes que pueden afectar la productividad y competitividad de las empresas del sector. El subfactor administracin del personal, compuesto por los tems 50 y 51, correspondientes a los indicadores descripcin de cargos y seleccin de personal, con un 45% y 70% de cumplimiento, respectivamente, muestra que menos de la mitad de las empresas cuenta con manuales de descripcin de cargos, lo que evidencia que la mayora de las empresas no se preocupa en establecer manuales que permitiran formar un perfil idneo de los trabajadores a contratar, respecto a las necesidades de la organizacin. Por otro lado, una buena parte del sector selecciona su personal con base a los requisitos bsicos del cargo, pero de forma emprica, ya que la mayora de las empresas encuestadas, no poseen manuales de descripcin de cargos. Por ltimo en el subfactor Polticas de motivacin, conformado por los tems 52 y 53, correspondientes a los indicadores conocimiento del clima laboral y estilo de gestin, ambos con un 90% de cumplimiento, respectivamente, se observa que casi la mayora de las empresas del sector se encuentran atentas al clima laboral de la organizacin y a su vez, establecen medidas que estimulen la motivacin y participacin de sus empleados en los aspectos importantes de la empresa, lo que puede incidir positivamente en la productividad del sector.

94

5.2.4 Factor mercadeo Grfica 37. Mercadeo

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 54 55 56 57 58 59 45% MERCADEO 40% 75% 90% 85% 90%

Poltica y estrategia

Ejecucin y control

Segn la grfica, el subfactor poltica y estrategia, compuesto por los tems 54, 55 y 56, correspondientes a los indicadores segmentacin de mercado, necesidades de los clientes y formulacin de estrategias, muestran que un 75% de las empresas del sector segmentan el mercado; esto les ayuda a identificar y clasificar a los consumidores, de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamiento, permitiendo ser ms competitivas las empresas. Tambin se observa que la gran mayora, con un 90%, hace seguimiento de las necesidades, tendencias y nuevos requerimientos de sus clientes, lo que les favorece estar al tanto con la moda y poder abarcar los nuevos cambios que faciliten la entrada en el mercado de sus productos. A su vez, se muestra que el 85% de las empresas del sector tienen definidas estrategias de crecimiento y cobertura de mercado, lo que le permitir a futuro establecerse con un mejor posicionamiento en el mercado. En el subfactor ejecucin y control, integrado por los tems 57, 58 y 59, correspondientes a los indicadores estudio de mercados, sistema de informacin de mercados y personal, se observa que slo un 45% de las empresas del sector realizan estudios de mercado, esto afecta en la toma de decisiones a la hora de disear estrategias de cobertura de mercado, porque al no realizar los estudios pertinentes, no se obtiene informacin real, que les brindara una ventaja 95

competitiva respecto a la competencia. Por otra parte, existe un bajo 40% de las empresas que poseen sistemas de informacin de mercadeo, lo que indica que la mayora de las empresas posee falencias en reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo. Y por ltimo, un 90% de las empresas del sector, cuenta con el personal necesario en el rea de mercadeo, permitindoles tener un mayor apoyo de trabajadores, para cumplir con los objetivos que tiene en el rea.

5.2.5 Factor ventas Grfica 38. Ventas

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 60 61 62 63 64 45% 40% 100% 100% 80%

VENTAS

Poltica y estrategia

Ejecucin y control

De acuerdo con la grfica, el subfactor poltica y estrategia, compuesto por los tems 60 y 61, correspondientes a los indicadores objetivos y seguimiento de la competencia, muestra que en su totalidad con un 100% de las empresas tienen establecidas metas de ventas; esto les permite al sector hacer un uso ptimo de sus recursos como horas hombre, horas mquina e inventarios, estableciendo planes que tengan en cuenta la capacidad y flexibilidad de produccin. Por otra parte, slo un 45% de las empresas del sector realizan seguimiento de la competencia, el cual puede ser un factor importante para medir como se encuentra la empresa respecto a similares y as, poder determinar mejores estrategias que impulsen las ventas. 96

En el subfactor ejecucin y control, conformado por los tems 62, 63 y 64, correspondientes a los indicadores recursos para la funcin de ventas, requerimientos de los clientes y, capacitacin de vendedores, se observa que en su totalidad, con un 100%, las empresas del sector poseen el personal necesario para cumplir la funcin de ventas. Por otra parte, una buena parte de las empresas, con un 80%, identifica cabalmente los requerimientos de los clientes y los plasma en las requisiciones de produccin. Y por ltimo, el 40% de las empresas realiza peridicamente programas de induccin y entrenamiento de vendedores; esto puede provocar que las empresas no cumplan con las metas de ventas, debido a la inexperiencia de su fuerza de ventas, que le permitiera llegar de una mejor manera a los clientes.

5.2.6 Factor finanzas Grfica 39. Finanzas

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 85%

95%
90%

95%

70%

FINANZAS

45%
40%

45%
40% 35%

Polticas financieras

Presupuesto y flujo de caja

Contabilidad de costos y general

Segn la grfica, en el subfactor polticas financieras, compuesto por los tems 65, 66 y 67, correspondientes a los indicadores poltica de crditos, poltica de pagos y poltica de endeudamiento, respectivamente, se observa que un 85% de las 97

empresas del sector cuentan con polticas de crditos y cobranzas que facilitan la relacin con sus clientes. Por otro lado, un 45% de las empresas cuenta con polticas de adquisicin y pago de proveedores; esto se debe a que no han establecido relaciones con sus proveedores, impidiendo financiar sus compras, en casos de que no exista flujo de caja. Tambin se observa que slo un 40% de las empresas cuenta con polticas de endeudamiento con entidades financieras; al ser menos de la mitad, se hace de vital importancia establecer polticas de crditos que les permitan realizar inversiones para aumentar o, mejorar la capacidad productiva de las empresas del sector. En el subfactor presupuesto y flujo de caja, integrado por los tems 68, 69 y 70, correspondientes a los indicadores presupuesto, punto de equilibrio e ndices financieros, as respectivamente, se puede observar que slo un 45% de las empresas elabora un presupuesto anual que tenga en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores; esto indica que no se estn controlando los presupuestos anuales, impidiendo, planificar de manera ptima los momentos en que se podr endeudar y hasta cuanto, lo que impide realizar inversiones a futuro, para mejorar la productividad de la empresas. Tambin se puede ver que casi la mayora de las empresas, con un 95%, conocen su punto de equilibrio por productos, siendo un elemento muy importante a la hora de planificar produccin y ventas, para evitar prdidas de capital e inversiones realizadas. Por otro lado, slo un 40% de las empresas del sector manejan ndices financieros, como liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros, lo que impide tener un mayor conocimiento del estado financiero de las empresas, para afrontar con sus obligaciones. En el subfactor contabilidad de costos y en general, conformado por los tems 71, 72, 73 y 74, correspondientes a los indicadores sistema de costos, control de costos, manejo de contabilidad y control de contabilidad, respectivamente, se muestra que gran parte de las empresas, con un 90%, poseen mecanismos para calcular los costos unitarios por productos, siendo esto parte esencial para evitar caer en sobrecostos que disminuyan la competitividad de sus productos en el mercado. Otro dato que se puede observar, es que un 70% de las empresas revisa peridicamente sus costos y los compara con los estndares; esto les ayudar a mantener actualizadas las tablas de precios que manejen, para impedir perdidas que se presenten por falta de competitividad de sus productos, debido a que estos sean ms costosos que los de la competencia o, muy baratos, lo que podra disminuir en parte el porcentaje de utilidades que se reciban. Tambin se puede ver que la gran mayora de las empresas, con un 95%, se encuentran al da con sus registros contables, siendo de gran importancia para evitar tener problemas legales de evasin de impuestos con la DIAN, ya que al mantenerse las empresas en la legalidad, estas pueden acceder a derechos adicionales que les permitan ampliar su mercado a nivel nacional e internacional. Por ltimo, slo un 35% de las empresas encuestadas tienen revisora fiscal contrata servicios de 98

auditoria externa, para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables; esto se debe en gran parte, a que existen muy pocas empresas formadas en sociedad.

5.2.7 Factor planificacin, programacin y control de la produccin Grfica 40. Planificacin, programacin y control de la produccin
100% 90% 80% 85% 95%

70% 60% 50% 40%

30% 20% 10% 0% 75 76 77 78 79 80 81 82 PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

40%

45%

35%

40% 30% 25%

Planificacin Programacin

Control

De acuerdo a la grfica, en el factor planificacin, compuesto por los tems 75, 76 y 77, correspondientes a los indicadores plan de ventas, conocimiento de la capacidad de produccin y plan de produccin, respectivamente, se muestra que gran parte de las empresas del sector, con un 85% establecen planes de ventas de acuerdo a volmenes, tiempo de entrega y requerimientos de calidad por tipos de clientes. Esto les facilita a las empresas tener una mayor comunicacin entre ventas y produccin, para evitar comprometerse con pedidos que no se puedan cumplir y, dejen mala reputacin de la empresa ante sus clientes. Por otro lado, un muy buen 95% de las empresas conoce su capacidad instalada y real de produccin, siendo importante para tomar decisiones a la hora de comprometerse con grandes pedidos y evitar incumplimientos. Por ltimo, se observa que slo un 40% de las empresas elaboran planes de produccin, que incluyan requerimientos de personal, maquinaria, equipo, subcontrataciones e inventarios, lo que refleja una baja planificacin de la produccin, siendo parte importante para evitar retrasos o incumplimientos que puedan afectar la imagen de la empresa y a su vez acarrear sanciones. 99

En el subfactor programacin, integrado por los tems 78 y 79 correspondientes a los indicadores programacin y coordinacin con otras reas, respectivamente, se muestra que slo un 45% de las empresas elaboran programas de produccin que muestran las cantidades a fabricar, fechas especficas de elaboracin y secuenciacin de las ordenes; esto puede generar desorden a la hora de establecer las actividades de produccin, que se convierten en retrasos que afectan con el cumplimiento de las empresas. Por otra parte, se observa que un bajo 35% de las empresas tienen en cuenta su capacidad de produccin, los planes de mantenimiento y requerimientos de insumos en calidad, cantidad y oportunidad, al elaborar su programa de produccin, convirtindose en un factor preocupante ya que la mayora de las empresas del sector no toman en cuenta estos factores prescindibles a la hora de programar la produccin, lo que puede provocar mltiples errores que puedan afectar el ritmo de la produccin. En el subfactor control, conformado por los tems 80, 81 y 82 correspondientes a los indicadores, indicadores, planes contra eventualidades y control de resultados respectivamente, se muestra que un bajo 40% de las empresas cuenta con indicadores de eficiencia, productividad y utilizacin, que les permitan medir y conocer los resultados de la produccin, mostrando el desinters por parte de la mayora de la empresas en llevar un seguimiento y control de la produccin que, al ser llevados correctamente, podran aportar datos que ayuden a mejorar continuamente las fallas que se presenten. Por otra parte, slo un 30% de las empresas aplican planes alternos para hacer frente a los atrasos y, otras eventualidades que se presentan en la ejecucin de la produccin, esto muestra la negligencia de la mayora de las empresas del sector, en la respuesta inmediata a problemas imprevistos, que podran dejarla sin respuesta ante cualquier eventualidad. Por ltimo, slo un 25% de las empresas compara sus indicadores de productividad reales con los planeados, estndares y tericos, siendo un escaso porcentaje, a consecuencia de que muchas de estas empresas no se esmeran en crear estos indicadores, para llevar un estricto control y seguimiento de su produccin, que elimine al mximo los fallos que se presenten durante su planeacin, ejecucin y control.

100

5.2.8 Factor distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales Grfica 41. Distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales
90%

85%
80% 70% 60%

85%

50%
45% 40% 35% 35% 45%

30%
20% 10% 0% 83 84 85 86 87 88

DISTRIBUCION EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES

Distribucin de planta

Almacenes

Manejo de materiales

Segn la grfica, en el subfactor distribucin de planta, representado por el tem 83 correspondiente al indicador mejoras en la distribucin, se observa que slo un 35% de las empresas del sector planifica mejoras en la distribucin de planta, sea para mejorar las condiciones de ambiente o su capacidad productiva. Esto demuestra que la mayora del sector no se preocupa en mejorar los espacios fsicos. En el subfactor almacenes, integrado por los tems 84, 85 y 86, correspondientes a los indicadores ubicacin, condiciones y, orden y limpieza, respectivamente, se muestra que una muy buena parte de las empresas, con un 85%, tienen ubicadas las reas de almacenamiento cerca a las reas recepcin, produccin y despachos, permitiendo un mejor flujo de entrada y salida de materia primas e insumos y productos terminados. Tambin se puede ver que, un 45% de las empresas poseen condiciones de almacenamiento aptas para el almacenamiento de materiales, productos en proceso y productos terminados, reflejando el desorden y malas condiciones de almacenamiento que tienen la mayora de las 101

empresas, debido en gran parte al poco espacio fsico que hay en varias de las empresas. Y por otra parte, se puede observar que un 85% de las empresas desincorpora materiales, partes y repuestos desactualizados y/o daados, as como desperdicios generados, lo que les permitir mantener un ambiente ptimo para el desarrollo de las actividades internas y, mejorar la calidad del puesto de trabajo de sus empleados. En el subfactor manejo de materiales, conformado por los tems 87 y 88, que corresponden a los indicadores equipos y reas, y pasillos, respectivamente, se muestra que menos de la mitad de las empresas, con un 45%, poseen equipos adecuados para el movimiento de materiales, productos en proceso y productos terminados. Estos equipos pueden ser necesarios para evitar la desorganizacin en el manejo de lotes de produccin y de igual forma, tener un flujo de materiales y partes ptimo para un correcto funcionamiento de la planta. Tambin se observa que slo un 35% de las empresas tienen definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales, lo que indica que la mayora de las empresas no les preocupa tenerlas definidas, por tomarlas como prdida de tiempo o, innecesarios.

5.2.9 Factor suministros Grfica 42. Suministros

100% 90% 90% 85% 85%

80% 70%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 89 90 91 92 93 94 45% 40% 30%

70%

SUMINISTROS

95

Poltica

Planificacin y programacin

Control

102

Segn la grfica, en el subfactor poltica, compuesto por los tems 89, 90 y 91, que corresponden a los indicadores clasificacin de inventarios, archivo de proveedores y seleccin de proveedores, respectivamente, se muestra que slo un 40% de las empresas del sector clasifican sus materiales e insumos, segn su importancia e impacto; esto indica que la mayora de las empresas no mantiene ordenados sus suministros, lo que puede ser causal de prdidas y, en caso de agotamiento, se pueden producir paradas que afecten produccin por escasez de suministros. Por otra parte, la mayora de las empresas, con un 90%, cuentan con base de datos de proveedores de materiales e insumos, lo que les permite tener un soporte en caso de emergencia, al presentarse agotamiento de sus suministros. Y tambin se puede ver que un 85% de las empresas define condiciones mnimas de calidad, cantidad, entregas y precios, para la seleccin de proveedores, que les permitir establecer relaciones comerciales de beneficio, con aquellos que le proporcionen los suministros de acuerdo a sus requerimientos. En el subfactor planificacin y programacin, integrado por los tems 92 y 93, correspondientes a los indicadores planificacin y programacin, y sistemas de inventarios, respectivamente, se muestra que un 85% de las empresas planifica y programa compra de suministros de acuerdo a los requerimientos de la empresa. Esta planificacin en gran parte se realiza semanalmente, de acuerdo a los pedidos que se tengan alistados lo que impide obtener descuentos al comprar pedidos cortos. Y a su vez, slo un 45% de las empresas cuentan con sistemas de administracin de inventarios, que acten como soporte a la demanda que se est presentando y tambin, funcionen como colchn en caso de retrasos o paradas en produccin, pero a su vez, el 55% restante no cuenta con estos, debido a que en muchas de estas empresas sus demandas son pequeas y, no tienen la necesidad de contar con inventarios adicionales como soporte. En el subfactor control, conformado por los tems 94 y 95 correspondientes a los indicadores desperdicios y existencias, respectivamente, se puede observar que un 30% de las empresas llevan control de los desperdicios de materiales e insumos, que facilita establecer mtodos y acciones que disminuyan la prdida de estos, ya que el otro 70% no le da importancia a estos controles porque los toma como prdida de tiempo, pero estos podran reducir sobrecostos al tener control sobre ellos y, utilizar los suministros de manera eficiente. Por otra parte, el 70% de las empresas tienen registro del nivel de existencias de materiales e insumos, que les ayudan a programar de manera ms eficiente la compra de suministros que se requieran, el otro 30%, muchas veces no los aplica, ya que basa sus compras de suministros diariamente, debido a veces, a la falta de flujo de caja que les permita establecer compras de grandes volmenes o tambin, debido a la demanda baja de produccin y tambin, por evitar que sus suministros se daen, por tenerlos almacenados mucho tiempo.

103

5.2.10 Factor sistemas de control de calidad Grfica 43. Sistema de control de calidad
120% 100% 90% 80% 60% 40% 45% 45% 75% SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD 100% 100%

35% 20%
25%

30%

20%
0%

96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

Organizacin Mediciones y del sistema sistemas de informacin

Prevenciones y correcciones

De acuerdo a la grfica, en el subfactor organizacin del sistema, compuesto por los tems 96, 97 y 98, correspondientes a los indicadores sistema de control de calidad, procedimientos de control de calidad e informacin tcnica de los productos, respectivamente, se muestra que un 35% de las empresas del sector, posee un sistema de control de calidad en el que definen las funciones y responsabilidades propias de cada cargo. Las dems empresas slo se fan de la habilidad del operario y en que su trabajo cumpla al menos con los requisitos bsicos de calidad del producto, pero en s, no llevan un control riguroso que impida que aparezcan continuamente no conformidades con el producto. Por otra parte, un muy preocupante 20% de las empresas posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en el rea de control de calidad, lo que indica que la gran mayora no se preocupa por estandarizar sus procedimientos, para evitar inconsistencias en las actividades de control que pueden producir que no se tengan las mediciones correctas del seguimiento que se est realizando. A su vez tambin se puede ver que un 75% de las empresas posee informacin tcnica y especificaciones actualizadas (ficha tcnica), sobre la calidad de los productos que elabora, lo que permite suministrar informacin oportuna al cliente, sobre la calidad de sus productos. 104

En el subfactor mediciones y sistemas de informacin, integrado por los tems 99, 100, 101 y 102 correspondientes a los indicadores caractersticas del producto, caractersticas del proceso, mecanismos de inspeccin de los productos y control de calidad del producto, respectivamente, se muestra que un 90% de las empresas tienen definidas, las caractersticas fundamentales de calidad de sus productos. A su vez solo un 45% tienen definidas las caractersticas de funcionamiento de sus procesos productivos, mostrando que la mayora de las empresas no realiza seguimiento de los parmetros que intervienen en sus procesos de produccin. Por otra parte, un 45% de las empresas poseen mecanismos de inspeccin de conformidad de sus productos, como planes de muestreo, laboratorios o equipos y personal calificado; esto indica que la mayora de las empresas no se preocupa por obtener datos especficos, que permitan evaluar la calidad de sus productos. Existe slo un 25% de las empresas que manejan registros grficos, que les permitan analizar el comportamiento de las caractersticas de calidad de sus productos, respecto a los factores que afecten sus atributos; esto se debe a que la mayora de las empresas no los utiliza, muchas veces por falta de conocimiento. En el subfactor prevenciones y correcciones, conformado por los tems 103, 104 y 105 correspondientes a los indicadores factores que inciden en la calidad de los productos, sistemas de identificacin y acciones correctivas, respectivamente, se muestra que un 100% de las empresas han identificado las causas de los defectos de calidad presentados en sus productos, permitiendo tener un control ms estricto sobre los factores que causan las posibles no conformidades. Por otra parte, un 30% de las empresas cuentan con sistemas de identificacin para separar los materiales, productos en proceso o productos terminados aceptados o rechazados por inspeccin. Y por ltimo, un 100% de las empresas comunica a produccin sus resultados de control de calidad, aportando observaciones y acciones correctivas, que minimicen o eliminen por completo las causas de los defectos presentados.

105

5.2.11 Factor investigacin y desarrollo Grfica 44. Investigacin y desarrollo

120% 100% 90% 80% 100% 100%

60%
40% 20% 0% 106 107 108 109 110 111 45% 40% 25%

INVESTIGACION Y DESARROLLO

Diseo del producto

Diseo del proceso

Mtodos de trabajo

Segn la grfica, en el subfactor diseo del producto, compuesto por los tems 106 y 107, correspondientes a los indicadores especificaciones del producto y mejoramiento de los productos, respectivamente, se muestra que un 90% de las empresas del sector define las especificaciones de diseos de sus productos, tomando como referencia las informaciones de mercadeo, lo que permite a las empresas estar al tanto de las tendencias que se estn manejando en el mercado. Un 100% de las empresas revisa peridicamente sus diseos, para incorporar mejoras, ya sean en sus componentes, caractersticas y/o en su proceso de fabricacin. Esta parte se hace imprescindible, debido a que la moda es muy cambiante y ms en los ltimos aos, los clientes son ms exigentes por el aumento del nivel de desarrollo de algunas empresas, lo que hace que las otras tengan que ponerse a la par para lograr ser competitivas en el mercado; a su vez, se puede hacer nfasis en que la mayora de los nuevos diseos suelen ser imitaciones de productos, que han generado gran impacto en otros lugares. En el subfactor diseo del proceso, integrado por los tems 108 y 109, correspondientes a los indicadores revisin y actualizacin del proceso, y mejoramiento del proceso, respectivamente, se puede ver que slo un 45% de las empresas han consultado personal tcnico especializado para la revisin y actualizacin de los procesos, en funcin de la obsolescencia de sus equipos y en busca de implementar nuevas tecnologas, gran parte de la causa de este bajo 106

porcentaje de empresas, se debe a que la mayora del sector an no se ha especializado, manteniendo sus procesos de manera emprica o manual, ya que por los niveles de produccin que se manejan, no se les hace primordial aumentar su capacidad productiva. Por otra parte, un 100% de las empresas revisa peridicamente sus procesos, para introducir mejoras de acuerdo a los resultados de produccin. En el subfactor mtodos de trabajo, conformado por los tems 110 y 111, correspondientes a los indicadores estudios de mtodos y tiempos y, conocimiento de otros mtodos, respectivamente, se muestra que un 40% de las empresas realizan estudios de mtodos y tiempos en los puestos y reas de trabajo para su mejora; esto se deba que gran parte de las empresas no conocen la metodologa y a su vez, no se preocupan por estandarizar sus procesos, ya que toman los mtodos y tiempos de manera emprica, basndose en la experiencia que tienen por antigedad y, no buscan implementar optimizar sus procesos, por sentirse cmodos con sus resultados. Por otra parte, se observa que un 25% de las empresas se interesan en conocer y establecer mtodos de trabajo ms innovadores, utilizados por otras empresas nacionales o internacionales, debido en su mayora a los niveles de produccin y a que no les parece importante cambiar sus mtodos de trabajo, por estar cmodos con ellos.

5.2.12 Factor higiene y seguridad industrial Grfica 45. Higiene y seguridad industrial
90% 80% 70% 60% 50% 40% HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 35% 30% 30% 30% 80%

30%
20% 10% 0% 112 113 114 115 116

25% 20%

117

118

Poltica y Planificacin y organizacin programacin

Control

107

De acuerdo a la grfica, en el subfactor poltica y organizacin, compuesto por los tems 112 y 113, correspondientes a los indicadores poltica de higiene y seguridad industrial, y subprograma de seguridad industrial, respectivamente, se muestra que un 30% de las empresas cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial muy bsica, en las, que slo se abarca algunos aspectos como elementos de proteccin personal. Tambin, slo un 30% de las empresas cuentan con un subprograma de seguridad industrial funcionando; esto se debe en gran parte a que en muchas de las empresas del sector no existe personal calificado en el rea de salud ocupacional y, las empresas piensan que con solo suministrar elementos de proteccin personal, se est cumpliendo con la normativa. En el subfactor planificacin y programacin, integrado por los tems 114, 115 y 116, correspondientes a los indicadores suministro de elementos de proteccin personal, evaluacin de riesgos y capacitacin en seguridad industrial, respectivamente, se muestra que un 80% de las empresas suministran al personal los elementos de proteccin personal, como tapabocas, lentes, guantes, fajas de seguridad para carga, entre otros elementos, aunque no existe un control sobre el uso de los elementos de proteccin personal, presentndose casos en los que el personal no los utiliza en el momento que desarrolla sus labores. Por otra parte, slo un 30% de las empresas evala los riesgos que se presentan en las diferentes reas de trabajo, ya que en estas empresas se piensa que las actividades que realizan sus operarios, no son tan riesgosas como para tomar medidas para el caso. A su vez, un muy bajo, 20% de las empresas, efecta entrenamientos peridicos para prevenir accidentes laborales; esto se debe en gran parte a la falta de cultura de las empresas, en tomar precauciones al caso y tambin, porque se piensa en su mayora que son una prdida de tiempo los simulacros, por creer que son excusa para el ocio y la holgazanera de sus empleados. En el subfactor control, conformado por los tems 117 y 118, correspondientes a los indicadores control de avance y anlisis de accidentes, respectivamente, se muestra que un 35% de las empresas controla el avance de las actividades de la funcin de higiene y seguridad industrial. Y esto, sumado a que slo un pobre 25% de las empresas analizan registros de accidentes, sus causas y su costo asociado, permite deducir la falta de compromiso que se tiene con la higiene y seguridad industrial, al no tener establecido como corresponde un departamento o personal especializado en el tema, permitiendo que no se abarque completamente cada uno de los aspectos importantes de un programa de salud ocupacional y seguridad industrial.

108

5.2.13 Factor mantenimiento Grafica 46. Mantenimiento

60% 50% 40% 30% 30% 25% 25% 25% 20% MANTENIMIENTO 45% 45% 40% 40% 55%

20% 10%
0% 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

Poltica y Planificacin y organizacin programacin

Control

Segn la grfica, en el subfactor poltica y organizacin, compuesto por los tems 119, 120 y 121, correspondientes a los indicadores poltica de mantenimiento, coordinacin con otras reas y organizacin, respectivamente, se muestra que un 45% de las empresas del sector tiene definida una poltica de mantenimiento, aunque normalmente este mantenimiento suele ser correctivo, ya que gran parte de las empresas slo lo realiza cuando se ha producido una falla en las mquinas o equipos. A su vez, slo un 45% las empresas coordinan adecuadamente las actividades de mantenimiento con las reas de produccin y suministros. Por otra parte, un 40% de las empresas cuenta con personal propio y/o contratado, con capacidad para cumplir con los planes de mantenimiento; este personal en gran parte suelen ser los mismos operarios de produccin que intervienen en el mantenimiento en operaciones bsicas como limpieza, engrase, ajuste de piezas, entre otras dejando los daos ms serios a especialistas que son subcontratados. En el subfactor planificacin y programacin, integrado por los tems 122, 123 y 124, correspondientes a los indicadores manuales de operacin y mantenimiento, mantenimiento preventivo y manejo de repuestos, respectivamente, se muestra que solo un 40% de las empresas poseen manuales de la maquinaria y los equipos, con sus caractersticas y funciones operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento. Esto se observa ms en aquellas empresas que tienen maquinaria y equipos industriales, en vez de las que tienen maquinaria artesanal, 109

la cual no les proporciona los manuales de instrucciones correspondientes. Por otra parte, un 30% de las empresas ha establecido la secuencia de actividades a seguir en el mantenimiento preventivo de la maquinaria y el equipo; este bajo porcentaje son aquellas empresas ms grandes que se preocupan por el funcionamiento y avance de su produccin, debido a que cumplen con pedidos mayores a los que normalmente tienen las dems empresas que slo se dedican a aplicar mantenimientos correctivos. Tambin puede ver que slo un 25% de las empresas poseen stock de repuestos necesarios para sus programas de mantenimiento correctivo y preventivo. Esto sucede porque se piensa por parte del empresario que estos repuestos slo los compran cuando se presenta la necesidad y no antes, porque pueden extraviarse. En el subfactor control, conformado por los tems 125, 126, 127 y 128, correspondientes a los indicadores inventario de maquinaria y equipo, avance del programa de mantenimiento, registros de mantenimiento y hoja de vida de maquinaria y equipo, respectivamente, se muestra que un 55% de las empresas posee su inventario actualizado de maquinaria y equipo. Por otra parte, un 25% de las empresas controla el avance del programa de mantenimiento; esto se debe a que gran parte de la empresa no establece un cronograma a seguir y controles peridicos que determinen su grado de avance. Tambin se puede ver que, slo un 25% de las empresas lleva y analiza registros de fallas, sus causas y tiempos muertos por daos y a su vez, un 20% de las empresas poseen y actualizan las hojas de vida de la maquinaria y equipo. Todo esto se presenta a causa de que no se lleva un control documentado de las actividades de mantenimiento, debido a la inexistencia de un programa completo de mantenimiento, acorde a las necesidades de la empresa.

110

5.2.14 Diagnostico general de factores internos Grfica 47. Diagnostico interno general
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
Planificacin, programacin y control de la produccin Distribucin de planta, almacenamiento y manejo de materiales Sistema de control de calidad Mercadeo Finanzas Ventas Suministros Gerencia Investigacin y desarrollo Talento Humano Organizacin, informacin y funciones de normalizacin Higiene y seguridad industrial Mantenimiento

72% 71% 73% 64% 56% 48% 49% 55% 64%

66,7% 57%

36% 35%

0%

% de cumplimiento

De acuerdo a la grfica, se concluye que el sector de calzado y marroquinera, en el rea metropolitana de Ccuta, tiene un 56,29% de cumplimiento en su totalidad, siendo un porcentaje un regular, debido mayormente a que las empresas del sector no le dan la suficiente importancia o apoyo a los factores gerencia, organizacin, finanzas, produccin, distribucin de planta, sistemas de control de calidad, higiene y seguridad industrial, y mantenimiento, siendo los dos ltimos ms crticos por su abandono en gran parte de las empresas, ya que no se establecen planes de control y seguimiento para su correcto funcionamiento, convirtindose en un riesgo latente, tanto para el personal como para la empresa en s, ya que se pueden recibir sanciones por no estar las empresas debidamente formalizadas.

111

Se ha identificado que factores importantes como talento humano, mercadeo, ventas, suministros, e investigacin y desarrollo, se mantienen en porcentajes regulares, esto causado en gran parte a que muchas de las empresas no invierten lo suficiente, debido a que actualmente sus niveles de demanda no son muy buenos, dejando a un lado el potenciamiento de estas reas que, mejoraran sustancialmente su capacidad productiva y competitiva, como tambin la falta de conciencia en la importancia de destinar parte de la utilidades en inversin, ya que se tiene la mentalidad que esto ocasiona prdida de dinero. Esto propicia que se presenten muchos problemas, como retrasos con pedidos, problemas y, defectos constantes en produccin, que generan baja competitividad en el mercado. Por ltimo se ha observado que uno de los ms grandes problemas que tiene el sector, es el no establecer en cada una de sus reas y procesos una debida planeacin, programacin, ejecucin y control, por medio de documentos o registros que permitan un completo seguimiento de cada uno de los factores que le faciliten un mayor conocimiento del estado en que se encuentra y, le proporcione la capacidad de disear e implementar estrategias, para un correcto mejoramiento de su productividad y competitividad.

112

5.3 Anlisis de caracterizacin y factores internos. Cuadro 12. Anlisis de caracterizacin

FACTOR INDICADOR
Tamao de la empresa Se tiene buena experiencia en el sector productivo, debido a su antigedad superior a los 15 aos La mayora se encuentra debidamente formalizada ante un ente controlador, como Cmara de Comercio, DIAN o Industria y Comercio Sensibilizar al pequeo grupo de empresas, acerca de los posibles perjuicios de no estar legalizadas debidamente y, los beneficios que se obtienen al estar legalmente establecida. Explorar nuevas opciones con entidades financieras y subsidios del gobierno para la adquisicin de recursos que solventen eventualidades que se presenten en cualquier momento.

FORTALEZA

DEBILIDAD
Al ser la mayora pequeas empresas y microempresas, se pierde competitividad debido a la capacidad de respuesta menor, que le permita afrontar compromisos muchos mayores.

ACCIONES DE MEJORA
Fortalecer los lazos asociativos con diferentes empresas afines a su tipo de produccin y capacidad, con el fin que puedan responder compromisos mayores.

No.
1

Experiencia

Generalidades de la empresa

Formalizacin de la empresa

Existe un pequeo grupo de empresas que no estn totalmente legalizadas.

Tipo de Sociedad

Proveedores Cadena productiva Subcontratacin de procesos

Existe una muy buena variedad de proveedores, que pueden aportar suministros de manera inmediata en caso de contratiempos. La subcontratacin de los procesos es baja, lo que indica que las empresas cuentan con el personal necesario para llevar acabo sus actividades operativas.

La mayora de las empresas son del tipo persona natural. Esto limita el acceso a recursos, ya que solo se depende del patrimonio del dueo y no se tienen socios que podran aportar ms recursos a la empresa. En algunos casos no se tienen relaciones de beneficio con los proveedores que le permita obtener un mayor control de calidad de sus materias primas e insumos y una ptima rentabilidad que le permita fortalecer la competitividad de sus productos.

Establecer relaciones mutuo con proveedores

de

beneficio

113

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR INDICADOR FORTALEZA Se tiene acceso a canales de distribucin mayoristas y almacenes de cadena, que les permiten dar a conocer y promocionar sus productos de manera ms activa. DEBILIDAD ACCIONES DE MEJORA N

Existen problemas en con el recaudo de lo vendido, ya que algunos canales de distribucin saldan cuentas hasta haber vendido el pedido en su totalidad.

Canales de distribucin

Integracin vertical

Algunas empresas poseen puntos de venta propios que son reconocidos en el mercado por su especialidad en los estilos de sus productos, lo que conlleva a un mayor prestigio de la marca. Existe baja integracin vertical de la cadena, debido a que slo se tiene control y administracin de la manufactura de productos y la comercializacin. Esto indica especializacin en la produccin. Existe una amplia gama de productos de calzado y marroquinera de diferentes materiales, gneros, edades, estilos, tendencias y moda. Se tiene una muy buena especializacin de los productos dirigidos al gnero femenino, debido a la demanda y exigencia que este requiere.

Explorar otros canales de distribucin, como punto de venta propios Buscar nuevos mercados a nivel nacional e internacional

5y6

Portafolio de productos Produccin

Concentra su portafolio de productos mayormente en el gnero femenino, dejando de lado la especializacin de otros productos.

Experimentar la introduccin de nuevos productos dirigidos a otros gneros y tendencias

Nivel de produccin

Se tiene niveles de produccin bajos debido al tamao y capacidad de las empresas

Sensibilizar a los empresarios a introducirse en nuevos modelos de asociacin para combatir la deficiencia en tamao y capacidad

114

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR INDICADOR Utilizacin de capacidad instalada o diseada Se cuenta con las reas bsicas operativas para desempear las funciones de la empresa como produccin, oficinas y almacenes de materias primas e insumos. FORTALEZA DEBILIDAD Se tiene porcentajes regulares de utilizacin de la capacidad instalada o diseada, debido a la baja de la demanda del mercado por la crisis econmica de la regin. La mayora de las empresas se encuentran establecidas en casas residenciales, lo que impide tener el espacio suficiente para crear reas o departamentos de apoyo a los procesos internos de la empresa. Se utiliza mayormente el mantenimiento correctivo, debido a la inexistencia de programas de mantenimiento. Una buena parte de las empresas participan en eventos de moda a nivel nacional que pueden actuar como vitrina para sus productos que les permita establecer nuevos negocios y contactos facilitando la entrada de sus productos al mercado nacional e internacional. Al ser de mayor demanda los productos del gnero femenino, les permite a las empresas especializarse en diversas modas, diseos, estilos y tendencias que satisfagan a sus clientes. Los productos del gnero femenino presentan gran acogida tanto a nivel local y nacional, ya que son reconocidos por su calidad y estilos. Se promueven servicios de respuesta a garantas, reclamos y devoluciones Al presentarse menor demanda en los productos para el gnero masculino entre otros productos o artculos se pierde la especializacin en estos, generando como consecuencia menores diseos y estilos que hacen que los clientes prefieran productos importados ms especializados. Los productos distintos a los que estn dirigidos al gnero femenino tienen muy baja salida tanto a nivel local, regional, nacional e internacional. No se promueven servicios de asistencia y promocin ACCIONES DE MEJORA Fomentar el acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales N

reas de la empresa

Establecer zonas industriales aptas para el funcionamiento de fbricas de calzado y marroquinera.

10

Mantenimiento

Realizar asesoramiento en la elaboracin e implementacin de programas de mantenimiento de la maquinaria y equipo.

11

Participacin en eventos

Ventas

Productos de mayor demanda

Promover la especializacin en la fabricacin de productos diferentes gneros, estilos y tendencias.

12

Destino de productos

Establecer planes o programas de promocin y mercadeo para los productos a nivel local, regional, nacional e internacional Asesorar a las empresas en la implementacin de servicios postventas de asistencia y promocin

13

Polticas posventas

14

115

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR INDICADOR FORTALEZA DEBILIDAD ACCIONES DE MEJORA Promocionar programas de capacitacin de personal dirigidos a las reas de mantenimiento, calidad e investigacin y desarrollo. Formacin de un centro de investigacin y desarrollo del cuero, calzado y sus manufacturas, donde se especialice en la prestacin de servicios (mantenimiento, calidad e investigacin y desarrollo y gestin organizacional) a las diferentes empresas del sector. N

Trabajadores por rea

Existe suficiente personal en las reas de produccin, mercadeo y administracin.

Falta de personal necesario para las reas de mantenimiento, calidad e investigacin y desarrollo.

15 y 16

Se presentan bajos niveles de formacin del personal, en las distintas reas de cada empresa. No existe un nivel de formacin acorde a las funciones de cada uno de los puestos de trabajo.

Personal Nivel de formacin

Capacitar a los empleados de acuerdo a los requerimientos y funciones del puesto de trabajo. Gestionar trabajadores certificacin de

17 y 18

Centros de capacitacin

Existe gran apoyo en capacitacin tcnica y tecnolgica por parte del SENA

Falta de gestin ante el Sena para llevar programas de capacitacin especficamente para las empresas del sector. Falta de promocin de los programas de capacitacin tcnica y tecnolgica de las reas afines al calzado y marroquinera por parte de instituciones de educacin superior u organismos de consultora externa.

Promocionar los programas de capacitacin en las reas afines al calzado y marroquinera dirigido hacia las empresas del sector. Asesorar y concientizar a las empresas en la aplicacin de sistemas de contratacin y remuneracin salarial justos y estables que brinden seguridad econmica a sus trabajadores y del mismo modo puedan cumplir con las obligaciones estipuladas en la ley referentes a prestaciones sociales, seguridad social y parafiscales.

19

Contratacin laboral

La mayora de las contrataciones son informales del tipo por obra o destajo, lo que promueve la informalidad o ilegalidad de las empresas a la hora de cumplir con los derechos de los trabajadores.

20

116

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR INDICADOR Rotacin de personal Remuneracin salarial La mayora de las empresas cumplen con la remuneracin al da de sus empleados. La gran mayora introduce al mercado un buen nmero de nuevos productos trimestralmente acorde a la moda y las tendencias de la temporada. FORTALEZA Existen bajos niveles de rotacin de personal, respetndose la antigedad de los empleados. DEBILDAD ACCIONES DE MEJORA N

Administracin de personal

Se promueve en gran parte remuneracin salarial del tipo destajo lo que causa informalidad en el sector, especialmente en las reas de produccin. Existe informalidad a la hora de cumplir con las obligaciones administrativas como prestaciones sociales, seguridad social y parafiscales. Aunque se introducen buen nmero de productos, la mayora son imitaciones. Promover a las empresas en la investigacin y diseo de sus propios productos. Formacin de un centro de investigacin y desarrollo del cuero, calzado y sus manufacturas que brinde apoyo en investigacin y desarrollo a las empresas del sector calzado del rea metropolitana de Ccuta apoyado por universidades a nivel regional. Sensibilizar e incentivar a las empresas en la inversin de capital o recursos en las diferentes reas de las empresas.

Productos nuevos

21

Investigacin y desarrollo Entidades de apoyo Existe un mayor apoyo de entidades estatales de formacin como el SENA. Falta de apoyo en investigacin y desarrollo, por parte de instituciones y universidades a nivel local o regional

22

Inversin

Inversin de capital

Generalmente existe un nivel de inversin acorde a las necesidades de produccin, crdito al cliente, mercadeo y distribucin y ventas.

Existe muy poca inversin en inventarios e investigacin. Casi no se utilizan software en reas como produccin, investigacin y desarrollo, mercadeo y ventas, finanzas y mantenimiento. Inexistencia de medios tecnolgicos, para el registro y apoyo de las actividades distintas a las administrativas y contables.

23

Tecnologas de la informacin y la comunicacin (TICs)

Utilizacin de Software

La mayora de las empresas utiliza software en reas como administracin y contabilidad.

Capacitar e incentivar a los empresarios en el uso de sistemas y tecnologas de apoyo necesarios para un ptimo desempeo de las actividades y procesos internos.

24

Utilizacin de internet

La gran mayora utiliza internet, como herramienta de comunicacin y promocin de sus productos.

117

Cuadro 12. (Continuacin)

FACTOR INDICADOR FORTALEZA DEBILIDAD Se carece de sistemas de gestin de calidad. La gestin y el control de la calidad se ejercen de manera emprica o informal y, no se tiene un estricto control, documentacin y seguimiento de los procesos internos y externos de las empresas. ACCIONES DE MEJORA N

Gestin de Calidad

Sistemas de gestin de calidad

Sensibilizar y asesora a las empresas en la implementacin de sistemas de gestin de calidad

25

118

Cuadro 13. Anlisis de factores internos

FACTOR SUBFATOR FORTALEZA DEBILIDAD ACCIONES DE MEJORA
Establecer un plan estratgico que cumpla las necesidades y aspiraciones del sector. Concientizar y capacitar a las empresas en la implementacin de lineamientos estratgicos acordes al plan estratgico del sector. 26 y 27

No.

Gerencia y entorno

Se tienen definidos algunos de los lineamientos de la empresa, como misin, visin y objetivos.

Falta de compromiso con lineamientos establecidos en direccionamiento estratgico.

los el

Gerencia No existen herramientas o mecanismos que permitan medir y evaluar desempeo de la gestin de la empresa. Impidiendo el mejoramiento continuo que resulta a consecuencia de establecer seguimiento a cada proceso y su posible correccin o mejora. Se tiene definido un organigrama, con su respectivo orden jerrquico, funciones y responsabilidades. Falta de actualizacin peridicamente del organigrama. No se utilizan tcnicas o herramientas que permitan diagnosticar, analizar y prever comportamientos de los procesos de la empresa y faciliten tomar acciones a mediano y largo plazo. La mayora de las empresas no cuenta con sistemas de normas tcnicas para los productos, procesos e insumos, que le permitan asegurar la calidad exigida por los clientes. Normalizacin No existen sistemas o procedimientos que permitan desarrollar una adecuada retroalimentacin en el manejo de la informacin y el funcionamiento de los procesos internos. Falta de documentacin y estandarizacin de los procesos y procedimientos que se ejecutan en la empresa.

Direccin y control

Asesorar y capacitar a las empresas en la gestin y control de sus procesos internos.

28

Estructura funcional

Asesorar a las empresas en el diseo y control de estructuras funcionales

29

Sistemas de informacin

Capacitar a las empresas en la utilizacin de tcnicas o herramientas de seguimiento y control de sus procesos.

30

Organizacin, informacin y funciones de normalizacin

Asesorar a las empresas, en la normalizacin y estandarizacin de sus procedimientos y actividades.

31

119

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR
Polticas

FORTALEZA
Se promueven acciones que mejoren la calidad de vida del trabajo y el nivel de vida de los empleados buena parte del sector selecciona su personal con base a los requisitos bsicos del cargo Se establecen medidas y acciones para mejorar el clima laboral en la empresa. Se estimula la participacin de los empleados por medio de sugerencias que permitan mejorar su entorno laboral. Se establecen polticas de segmentacin de mercado de acuerdo a las caractersticas y comportamientos de los clientes. Se realiza seguimiento de las necesidades, tendencias y nuevos requerimientos de sus clientes. Se tienen definidas estrategias de crecimiento y cobertura de mercado.

DEBILIDAD
Poca cultura personal. de capacitacin del

ACCIONES DE MEJORA
Sensibilizar y brindar apoyo a las empresas en la capacitacin del personal Asesorar a las empresas en el establecimiento de un sistema de seleccin de personal acorde a las necesidades y requerimientos de cada puesto de trabajo de la empresa.

N
32

No se tienen establecidos manuales de descripcin de cargos. Se realiza la seleccin de personal de manera emprica, sin procedimientos eficientes a seguir.

Administracin del personal Talento humano

33

Polticas de motivacin

Polticas y estrategias

Mercadeo

Ejecucin y control

Se cuenta con el personal necesario para cumplir las funciones de mercadeo.

Espordicamente se realizan estudios de mercadeo para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes.

Brindar asesora por parte de las agremiaciones y entes educativos y gubernamentales, en la realizacin de estudios de mercadeo y manejo de sistemas de informacin referente al comportamiento y tendencias del mercado.

34

120

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR FORTALEZA

DEBILIDAD
No se poseen sistemas de informacin de mercadeo que permita reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo.

ACCIONES DE MEORA

Polticas y estrategias

Ventas

Se tienen establecidas metas de ventas, que le permite al sector hacer un uso ptimo de sus recursos como horas hombre, horas mquina e inventarios, estableciendo planes que tengan en cuenta la capacidad y flexibilidad de produccin. Se poseen los recursos necesarios para cumplir con las funciones de ventas. Las empresas identifican cabalmente los requerimientos de los clientes y los plasman en las requisiciones de produccin.

Se realiza poco seguimiento de la competencia, lo que impide determinar en algunos casos el estado de una empresa respecto a otra.

Brindar asesora en el estudio de la competencia

35

Ejecucin y control

No se realizan peridicamente programas de induccin y entrenamiento de vendedores.

Sensibilizar y brindar apoyo a los empresarios del sector en la capacitacin, induccin y entrenamiento explorando nuevas tcnicas.

36

Polticas financieras

Se cuentan con polticas de crditos y cobranzas que facilitan la relacin con sus clientes.

Pocas empresas establecen polticas de adquisicin y pago que faciliten las relaciones con los proveedores. Pocas empresas cuentan con polticas de endeudamiento con entidades financieras que les permitan acceder a crditos de inversin. Pocas empresas elaboran presupuestos anuales teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores, que les permitir planificar de manera ms ptima su presupuesto anual y saber en qu momentos se podr endeudar y hasta cunto.

Sensibilizar a los empresarios del sector en el establecimiento de polticas de endeudamiento, adquisicin y pago. Buscar apoyo financiero por parte del gobierno.

37 y 38

Finanzas

Presupuesto y flujo de caja

La mayora de las empresas conoce su punto de equilibrio.

Asesorar a las empresas en la elaboracin y manejo de presupuestos e ndices financieros que conlleven a un mejor conocimiento del estado de la empresa

39

121

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR FORTALEZA

DEBILIDAD
Pocas empresas manejan ndices financieros como (liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros, que permitir tener un mayor conocimiento del estado financiero de la empresa para afrontar con sus obligaciones.

ACCIONES DE MEORA

39

Buena parte de las empresas poseen mecanismos para calcular los costos unitarios por productos. Buena parte de las empresas revisa peridicamente sus costos y los compara con los estndares, evitando caer en sobrecostos que disminuyan la competitividad de sus productos. La mayora de las empresas poseen su contabilidad al da. Se establecen planes de ventas de acuerdo a volmenes, tiempo de entrega y requerimientos de calidad por tipos de clientes, esto les facilita a las empresas tener una mayor comunicacin entre ventas y produccin para evitar comprometerse con pedidos que no se puedan cumplir.

Contabilidad de costos y general

Casi no se realiza revisora fiscal o se contrata servicios de auditoria externa, para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables.

Asesoramiento contable y fiscal

40

Planificacin, programacin y control de la produccin

Planificacin

Pocas empresas elaboran planes de produccin que incluyan requerimientos de personal, maquinaria, equipo, subcontrataciones e inventarios. Esto puede generar problemas como, retrasos e incumplimientos, afectando la credibilidad de las empresas.

122

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR

FORTALEZA
Las empresas tienen conocimiento de su capacidad instalada y real de produccin, siendo importante para tomar decisiones a la hora de comprometerse con grandes pedidos y evitar incumplimientos.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

Pocas empresas elaboran programas de produccin que muestran las cantidades a fabricar, fechas especficas de elaboracin y secuenciacin de las rdenes, que eviten desorden y retrasos en la ejecucin de la misma. Pocas empresas toman en cuenta factores importantes en la programacin de la produccin como capacidad de produccin, planes de mantenimiento y requerimientos de insumos en calidad, cantidad y oportunidad. No se cuenta con indicadores de eficiencia, productividad y utilizacin que le permita medir y conocerlos resultados de la produccin. No se aplican planes alternos para hacer frente a los atrasos y otras eventualidades que se presentan en la ejecucin de la produccin. No se comparan los indicadores de productividad reales con los planeados, estndares y tericos. Perjudicando el seguimiento y control de cada uno de los factores crticos de produccin.

Programacin Planificacin, programacin y control de la produccin

Brindar asesoramiento en la planificacin, programacin y control de la produccin

41

Control

123

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR
Distribucin de planta Se encuentran ubicadas las reas de almacenamiento cerca a las reas recepcin, produccin y despachos, permitiendo un mejor flujo de entrada y salida de materia primas e insumos y productos terminados Se desincorporan materiales, partes y repuestos desactualizados y/o daados, as como desperdicios generados, que le permitir mantener un ambiente ptimo para el desarrollo de las actividades internas y mejorar la calidad de vida de sus empleados en el puesto de trabajo.

FORTALEZA

DEBILIDAD
La mayora de las empresas no planifica mejoras en la distribucin de planta sea para mejorar las condiciones de ambiente o mejorar su capacidad productiva

ACCIONES DE MEJORA
Asesorar en la planificacin y mejora de distribucin de planta

N
42

Almacenes Distribucin de planta, almacenamiento y manejo de materiales

La mayora de las empresas no poseen las condiciones mnimas de almacenamiento, como pasillos, iluminacin, ventilacin, estanteras, entre otros aspecto importantes, aptas para el almacenamiento de materiales, productos en proceso y productos terminados.

Asesoramiento en el mejoramiento fsico y ambiental de instalaciones.

43

Manejo de materiales

Pocas empresas poseen equipos adecuados para el movimiento de materiales, productos en proceso y productos terminados, necesarios para evitar accidentes en el traslado de cargas pesadas. Pocas empresas tienen definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales, evidencindose en el desorden que genera obstculos en varias empresas.

Proponer el uso de equipos adecuados para el manejo de materiales. Asesoramiento en la planificacin de la distribucin de planta

44 y 45

124

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR

FORTALEZA
La mayora de las empresas cuentan con base de datos de proveedores de materiales e insumos, que les permiten tener un soporte en caso de emergencia de que se hayan agotado los suministros. Se define condiciones mnimas de calidad, cantidad, entregas y precios, para la seleccin de proveedores, que les permitirn establecer relaciones comerciales de beneficio, con aquellos que les proporcionen los suministros de acuerdo a sus requerimientos.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

La mayora de las empresas no clasifican sus materiales e insumos, segn su importancia e impacto. En algunos casos no se tienen establecidas polticas de control, que eviten desperdicios y agotamiento de suministros. Asesoramiento en polticas de control de suministros 46

Polticas

Suministros

Planificacin y programacin

Se planifica y programa compra de suministros, de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

La mayora de las empresas no cuenta con sistemas de administracin de inventarios, que acten como soporte a la demanda que se est presentando y, tambin funcionen como colchn en caso de retrasos o paradas en produccin. La mayora de las empresas no lleva control de los desperdicios de materiales e insumos, que faciliten establecer mtodos y ni acciones que disminuyan la prdida de estos.
Pocas empresas poseen un sistema de control de calidad, en el que definen las funciones y responsabilidades propias de cada cargo. No poseen procedimientos escritos de las actividades que se realizan en el rea de control de calidad.

Asesoramiento en la programacin y planificacin de compra de suministros 47 y 48 Asesoramiento en el manejo de sistemas de administracin de inventarios.

Control

Se lleva registro del nivel de existencias de materiales e insumos que les ayuda a poder programar de manera ms eficiente la compra de suministros que se requieran. Se posee informacin tcnica y especificaciones actualizadas (ficha tcnica) sobre la calidad de los productos que se elaboran.

Asesoramiento en el control, aprovechamiento y disminucin de desperdicios de materiales e insumos

49

Sistema de control de calidad

Organizacin del sistema

Asesoramiento en el diseo, implementacin, control y seguimiento de un sistema de control de calidad.

50

125

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR FORTALEZA

DEBILIDAD
No poseen procedimientos escritos de las actividades que se realizan en el rea de control de calidad. Pocas empresas tienen definidas las caractersticas de funcionamiento de sus procesos productivos. Pocas empresas manejan registros grficos, que les permitan analizar el comportamiento de las caractersticas de calidad de sus productos, respecto a los factores que afecten sus atributos. Pocas empresas poseen mecanismos de inspeccin de conformidad de sus productos como planes de muestreo, laboratorios o equipos y personal calificado, que les proporcionen datos tangibles de la calidad de sus productos.

ACCIONES DE MEJORA

Se tienen definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos. Sistema de control de calidad

Mediciones y sistemas de informacin

Asesoramiento en la implementacin de sistemas de informacin y medicin de productos y procesos.

51

Se tienen identificadas las causas de los defectos de calidad presentes en los productos, permitiendo tener un control ms estricto sobre los factores que causan las posibles no conformidades. Se comunica a produccin sus resultados de control de calidad, aportando observaciones y acciones correctivas que minimicen o eliminen por completo las causas de los defectos presentados.

Prevenciones y correcciones

Pocas empresas cuentan con sistemas de identificacin para separar los materiales, productos en proceso o productos terminados, aceptados o rechazados por inspeccin.

Asesoramiento en la implementacin de sistemas que permitan identificar materiales y productos

52

126

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR

FORTALEZA
La mayora de las empresas definen las especificaciones de diseos de sus productos, tomando como referencia las informaciones de mercadeo, lo que permite a las empresas estar al tanto con las tendencias que se estn manejando en el mercado. Se revisa peridicamente el diseo de los productos, para incorporar mejoras, ya sea en sus componentes, caractersticas y/o en su proceso de fabricacin.

DEBILIDAD

ACCIONES DE MEJORA

Diseo del producto

La mayora de los diseos que se realizan son imitaciones.

Promover a las empresas en la investigacin y diseo de sus propios productos.

53

Investigacin y desarrollo Diseo del proceso

Se revisan peridicamente sus procesos para introducir mejoras, de acuerdo a los resultados de produccin.

La mayora de las empresas no actualiza, ni implementa nuevas tecnologas en sus procesos, mantenindolos en su mayor parte, de manera manual. Casi no se realizan estudios de mtodos y tiempos en los puestos y reas de trabajo, para su mejora. Existe un desinters en conocer y establecer mtodos de trabajo ms innovadores, utilizados por otras empresas nacionales o internacionales. Pocas empresas cuentan con una poltica de higiene y seguridad industrial, muy bsica, que solo abarca algunos aspectos como elementos de proteccin personal. Pocas empresas cuentan con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente, debido a la falta de personal calificado en el rea de salud ocupacional.

Asesorar en la implementacin nuevas tecnologas.

de

54

Mtodos de trabajo

Asesorar en la realizacin de estudios que mejoren los tiempos de produccin y mtodos de trabajo.

55

Higiene y seguridad industrial

Poltica y organizacin

Concientizar a los empresarios en el diseo e implementacin de polticas de higiene y seguridad industrial.

56

127

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR FORTALEZA

DEBILIDAD
No existe un control sobre el uso de los elementos de proteccin personal, presentndose casos en el que el personal no los utiliza en el momento que desarrolla sus labores. La mayora de las empresas que no evalan los riesgos que se presentan, en las diferentes reas de trabajo o lo hacen de manera irregular. Casi no se efectan entrenamientos peridicos, para prevenir accidentes laborales. Pocas empresas controlan el avance de las actividades de la funcin de higiene y seguridad industrial. Existe una falta de compromiso con la higiene y la seguridad industrial al no analizar de forma adecuada registros de accidentes, sus causas y su costo asociado. La mayora de las empresas no tiene definida una poltica de mantenimiento. La mayora de las empresas no coordinan adecuadamente las actividades de mantenimiento, con las reas de produccin y suministros. La mayora del sector suele utilizar el mantenimiento correctivo.

ACCIONES DE MEJORA

Planificacin y programacin

Buena parte de las empresas suministran al personal los elementos de proteccin personal.

Sensibilizar a los empleados en el manejo de elementos de proteccin personal. Asesorar y concientizar a los empresarios, en la elaboracin de planes de control y evaluacin del riesgo laboral. 57 y 58

Control

Mantenimiento Poltica y organizacin Se contrata personal externo, para efectuar el mantenimiento de maquinaria y equipos.

Asesorar a las empresas en el diseo e implementacin de polticas de mantenimiento. Sensibilizar en el uso de los beneficios que se obtienen al implementar tanto el mantenimiento preventivo, como el predictivo. Capacitar a los empleados en el mantenimiento de sus propios equipos y herramientas de trabajo.

59, 60 y 61

128

Cuadro 13. (Continuacin)

FACTOR SUBFACTOR FORTALEZA
.

DEBILIDAD
Una parte importante de las empresas no poseen el personal adecuado para llevar las actividades de mantenimiento, presentndose casos donde operarios de otras reas son los que realizan el mantenimiento. No se poseen manuales de la maquinaria y los equipos, con sus caractersticas y prcticas operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento. La mayora de las empresas no han establecido la secuencia de actividades a seguir, en el mantenimiento preventivo de la maquinaria y el equipo. Casi no se poseen stock de repuestos necesarios para sus programas de mantenimiento correctivo y preventivo. Una parte importante de las empresas, no poseen su inventario actualizado de maquinaria y equipo. La mayora de las empresas no controla el avance del programa de mantenimiento. La mayora de las empresas no poseen o actualizan las hojas de vida de la maquinaria y equipo.

ACCIONES DE MEJORA

Planificacin y programacin

Asesorar en la planeacin, control y seguimiento de programas de mantenimiento.

62

Control

129

6. FORMULACION ESTRATEGICA

6.1 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CUCUTA

Segn el anlisis realizado a cada uno de los factores organizacionales, propuestos en el estudio para el sector productivo del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, se han determinado una serie de estrategias, las cuales fortalecern el sector en su productividad y competitividad. Dichas estrategias se plantean de acuerdo a los aspectos crticos evidenciados en el anlisis realizado al estudio propuesto. Siendo el principal objetivo del estudio, el planteamiento de estrategias para el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector productivo del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, se dise una serie de estrategias que satisfacen este objetivo y, de igual forma, que impulsen al sector a volverse ms competitivo con respecto a sectores afines en distintas partes de la regin, involucrndose en la apertura de mercados que se est realizando en el pas. Es por tal motivo que se hace indispensable la creacin de un plan estratgico para el sector, el cual muestre un rumbo fijo y objetivos a realizar por parte del sector, que beneficien a las empresas involucradas y, el fortalecimiento de la asociatividad entre los empresarios, las agremiaciones y el gobierno, para poder afrontar grandes retos, a nivel no slo nacional sino tambin internacional. As tambin, se hace indispensable el manejo de estrategias que satisfagan necesidades internas en estructura y organizacin de cada empresa, realizando una asistencia tcnica enfocada a la gestin interna de las organizaciones. De igual forma, se hace necesaria la creacin de un centro de investigacin, el cual se encargue de la exploracin de nuevas modas, tendencias y mtodos de trabajo, gestin organizacional, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, entre otros aspectos. Por otra parte, con el presente estudio se quiere motivar a nuevos investigadores para la realizacin de proyectos complementarios, que ayuden al fortalecimiento del sector productivo del calzado en la regin. A continuacin, se muestran las estrategias planteadas, con sus respectivos tems, que componen las acciones de mejora propuestas a realizar, para contrarrestar la debilidad encontrada, luego de realizar el anlisis al estudio.

130

Cuadro 14. Estrategias propuestas

ESTRATEGIA DESCRIPCIN
La creciente apertura de mercados, a nivel nacional como internacional, provocan que el sector del calzado en la regin se ponga al tanto con las exigencias del mercado y por consiguiente, se fortalezca. Es por tal motivo que se hace indispensable la creacin de un plan estratgico para el sector, que muestre unos lineamientos bsicos, a seguir por parte de todas y cada una de las empresas, y a su vez, establezca metas fijas, las cuales sean alcanzadas por el sector en general. Estos lineamientos organizacionales deben surgir a partir de la visin global que se quiere tener del sector y, del impacto que se quiere emitir hacia un mercado global, mostrando al sector como una empresa eficazmente productiva y competitiva, ante diferentes sectores afines y de igual forma, otros sectores industriales. Para que este plan estratgico tenga los resultados esperados, se debe crear un sistema de asesoramiento que pueda mostrar y difundir a las diferentes empresas, cada uno de los lineamientos y metas establecidas en el plan estratgico diseado para el sector y, de igual forma, hacer seguimiento sistemtico para llevar un control global del mismo. El aumento en la dificultad que se muestra por parte de las empresas del sector, en el aprovechamiento de negocios que involucran grandes pedidos de produccin, la dificultad en la rpida respuesta por parte de los proveedores y, el difcil manejo en la logstica de entrega de producto terminado, hace indispensable que se conforme de manera eficiente la cadena productiva del calzado y marroquinera en la regin. Un factor importante en la conformacin de la cadena productiva, es la asociatividad que se debe tener entre cada uno de los eslabones pertenecientes a esta cadena. Los empresarios deben identificar las ventajas que se obtienen al realizar un trabajo en conjunto y as, lograr un modelo eficiente de cooperacin entre los diferentes actores de la cadena productiva, los cuales son todas las empresas vinculadas al

ACCIN DE MEJORA

1. PLAN ESTRATGICO SECTOR

PARA

EL

26 y 27

2. CONFORMACIN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOSIATIVIDAD DEL SECTOR CALZADO Y MARROQUINERA

131

Cuadro 14. (Continuacin)

ESTRATEGIA DESCRIPCION
sector calzado y marroquinera, proveedores de insumos, maquinaria y equipos, instituciones educativas, instituciones financieras, entidades gubernamentales y, toda organizacin que de una forma u otra, influya en el desarrollo de la cadena. Para alcanzar un alto nivel de asociatividad, sobre el cual ser conformada la cadena productiva del calzado en la regin, se hace importante la vinculacin de actores externos que apoyen este proyecto, como universidades e institutos de formacin que aporten capacitacin en la asociatividad empresarial, la cual permita crear una metodologa sistemtica y planificada de los acuerdos establecidos. Otro actor externo que debe entrar en cooperacin para la formacin de esta cadena, es el gobierno, por medio de entidades como el Ministerio de Industria y Comercio, que facilite la gestin de recursos financieros y logsticos pertinentes en este proyecto. Entendiendo que la introduccin de las empresas a esta cadena productiva, depende de los beneficios visibles en el planteamiento, ya que la mayora de empresarios tienden a proteger sus intereses, se hace necesario que los actores de este marco estn dispuestos a llevar a cabo tareas necesarias para la facilitacin del proceso de transferencia de conocimiento. A medida que se desarrolle lo anterior, se percibir un marco asociativo en el sector y, se puede empezar a conformar la cadena productiva del calzado cuero y sus manufacturas. Es claro que para mantener la cadena productiva del sector en desarrollo ptimo, se deben establecer normas de comportamiento y cooperacin, las cuales hacen posible el fortalecimiento y enriquecimiento de las relaciones, contribuyendo con el bienestar, desarrollo econmico, productivo y sostenible del sector. Estas normas deben ser basadas en el plan estratgico conformado para el sector. 1,4,8,10,38

ACCION DE MEJORA

132

Cuadro 14. (Continuacin)

ESTRATEGIA DESCRIPCION
Por medio del estudio realizado, se determin que uno de los aspectos ms crticos dentro de las estrategias propuestas, es el asesoramiento en los diferentes factores de gestin interna y de igual forma, se evidenci que las empresas en los ltimos aos se han preocupado por estos aspectos, pero sin tener resultados ptimos debido al mal manejo con que se ha llevado este asesoramiento. El desarrollo de los programas de asistencia, consultora y asesoramiento en la gestin interna de las organizaciones, debe gestionarse ante universidades regionales y otras entidades pblicas o privadas, convirtindolas en una herramienta visible para el fortalecimiento de la productividad y competitividad de las empresas del sector calzado y marroquinera. Ofertar asesoras, mediante la capacitacin y orientacin empresarial, por parte de las entidades anteriormente mencionadas. Uno de los objetivos principales de esta estrategia, debe ser el apoyo al mejoramiento productivo y competitivo del sector, utilizando para esto herramientas que ayuden a diagnosticar la situacin actual de cada empresa, de modo que se conozcan de manera clara y precisa, las fortalezas y debilidades individuales de cada una de ellas. Basado en los resultados obtenidos durante el estudio, se hace necesario brindar asistencia, asesoramiento y consultora en los siguientes aspectos: Implementacin de polticas de mantenimiento de maquinaria y equipo. Diseo, planeacin, implementacin, control y seguimiento de programas de mantenimiento de maquinaria y equipo. Especializacin en productos diversos. Inversin en diferentes reas de la empresa. Programas de promocin y mercadeo.

ACCION DE MEJORA

3. ASISTENCIA, CONSULTORA Y ASESORAMIENTO EN LA GESTIN INTERNA DE LAS ORGANIZACIONES

133

Cuadro 14. (Continuacin)

ESTRATEGIA

DESCRIPCION
Servicios postventa. Programas de capacitacin, induccin, entrenamiento y certificacin del personal. Sistemas de seleccin, contratacin y remuneracin de personal. Investigacin y desarrollo de productos propios. Implementacin de sistemas informticos y tecnologas de apoyo. Diseo, implementacin y seguimiento de sistemas de control o gestin de la calidad. Implementacin de lineamientos estratgicos. Gestin y control de procesos internos. Diseo y control de estructuras funcionales. Tcnicas y herramientas estadsticas de control y seguimiento de procesos. Normalizacin y estandarizacin de actividades, procedimientos, productos y procesos. Estudios de mercadeo. Sistemas de informacin de mercadeo. Estudio de la competencia. Polticas de endeudamiento ante entes financieros. Polticas de adquisicin y pago de proveedores. Elaboracin y manejo de presupuestos e ndices financieros. Manejo contable y fiscal. Planificacin, programacin y control de la produccin. Planificacin y mejora de distribucin de planta. Mejoramiento fsico y ambiental de instalaciones. Manejo de materiales. Polticas de control de suministros. Planificacin y programacin de compra de suministros. Manejo de sistemas de administracin de inventarios. Control, aprovechamiento y disminucin de desperdicios de materiales e insumos. Sistemas de medicin y control de productos y procesos.

ACCION DE MEJORA

2,3,5,6,7,9,10, 11,12,13,14, 15,17,18,19,20, 21,23,24,25,27, 28,29,30,31,32, 33,34,35,37,38, 39,40,41,42,43, 44,45,46,47,48, 49,50,51,52,53, 54,55,56,,57,58, 59,60,61,62.

134

Cuadro 14. (Continuacin)

ESTRATEGIA

DESCRIPCION
Sistemas de identificacin de materiales y productos. Implementacin de nuevas tecnologas. Estudios de mtodos y tiempos. Diseo e implementacin de polticas de higiene y seguridad industrial.

ACCION DE MEJORA

Logrando una asistencia, asesoramiento y consultora correcta y eficazmente realizada, se pueden obtener beneficios como: mejoramiento de la productividad, identificacin de nuevos mercados y oportunidades de negocios, aumento en las ventas, desarrollo de productos con una mejor calidad, aumento de la calidad de vida de los trabajadores, instalaciones ptimamente productivas, entre otros. La propuesta de crear un centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas, surge como respuesta a la necesidad mostrada en el estudio en los temas relacionados a la investigacin y desarrollo de nuevos diseos de productos, nuevas tcnicas de operacin y tecnologas, consultora en gestin organizacional, entre otros. De igual manera, el sector presenta gran dificultad en factores vitales, como la calidad, seguridad industrial y mantenimiento. 4. CREACIN DEL CENTRO DE INVESTIGACIN DEL CALZADO, CUERO Y SUS MANUFACTURAS

Este centro de investigacin se encargar de brindar apoyo de servicios, como mantenimiento, calidad, gestin administrativa e investigacin y desarrollo, entre otros temas mencionados, especialmente en aquellos que por falta de recursos, conocimiento o infraestructura, a las empresas les es imposible efectuarlos, dejando as ms libertad para especializarse en factores que sean de ms fcil manejo para ellas. Para lograr la implementacin de este centro de investigacin, como anteriormente se mencion, se debe lograr una verdadera y estable asociatividad complementaria entre los empresarios del sector, las agremiaciones locales, el gobierno e instituciones que financien

16 y 22

135

Cuadro 14. (Continuacin)

ESTRATEGIA DESCRIPCION
investigacin como FINU, gobernacin del departamento y COLCIENCIAS, para as poder gestionar los recursos necesarios para la ejecucin de este proyecto. Por otro lado, el manejo de este centro puede realizarse por parte de entidades educativas como el SENA y universidades regionales, grupos de investigacin, avalados en conjunto por el sector. El centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas, deber contar, tanto con infraestructura en su planta fsica, maquinaria y equipos necesarios para la ejecucin de los diferentes aspectos funcionales propios del centro de investigacin, como con el personal necesario en cantidad y especialidad, para el desarrollo de las acciones requeridas por el sector de calzado en la regin. La realizacin de este estudio refleja la necesidad de ejecutar una serie de proyectos, los cuales sean complementarios al presente documento y, tengan un impacto de beneficio, tanto para el sector como para el investigador. Estos proyectos debern ser avalados y respaldados por grupos de investigacin, universidades, SENA y entidades del gobierno como el Ministerio de Industria y Comercio y/o agremiaciones. Como complemento al presente documento, deben realizarse en las reas que presentaron mayor falencia por parte de las empresas del sector, las cuales fueron: Organizacin, informacin y funciones de normalizacin, Mercadeo, Finanzas, Distribucin de planta, almacenamiento y manejo de materiales, Sistema de control de calidad, Higiene y seguridad industrial, Mantenimiento. La ejecucin de estos proyectos debe realizarse por parte de semilleros y grupos de investigacin vinculados al rea de la ingeniera industrial y, estudiantes de pregrado, junto con profesores especializados en reas afines.

5. PLANTEAMIENTO DE PROYECTOS ENFOCADOS A LA PROBLEMTICA DE GESTIN INTERNA DEL SECTOR, APOYNDOSE EN LOS GRUPOS DE INVESTIGACIN DE LA UFPS Y MEDIANTE PROYECTOS DE GRADO.

7,11,12,13,14, 15,17,18,19,20, 21,23,24,25,27, 28,29,30,31,32, 33,34,35,37,39, 40,41,42,43,44, 45,46,47,48,49, 50,51,52,53,54, 55,56,,57,58,59, 60,61,62.

136

6.2 PLAN DE ACCION

Cuadro 15. Plan de accin para la implementacin de las estrategias propuestas para el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector productivo del calzado y marroquinera de rea Metropolitana de Ccuta

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES
Realizar un estudio a nivel organizacional y estratgico del sector. Diseo del plan estratgico para el sector. Difusin e implementacin del plan estratgico del sector

INDICADOR
Anlisis de la situacin actual del sector a nivel organizacional y estratgico. Documentos que establezcan el plan estratgico para el sector Actividades para la implementacin del plan estratgico en el sector Estudios para conocer el registro del total de empresas correspondientes a cada eslabn de la cadena productiva del sector Anlisis situacin actual de cada uno de los eslabones de la cadena Propuesta para el diseo de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera

META
Un estudio donde se analice la situacin actual del sector a nivel organizacional y estratgico. Un documento en el que se establece el plan estratgico para el sector. Un plan de difusin e implementacin para los empresarios del sector, donde se ejecuten las actividades del plan estratgico. Un estudio donde se registre el total de empresas correspondientes a cada eslabn de la cadena productiva del sector Un estudio donde se analice la situacin actual de cada uno de los eslabones de la cadena productiva del calzado y marroquinera Un proyecto para el diseo de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera.

RESPONSABLE
Universidades y ACICAM

FUENTE DE RECURSOS
FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S. FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S. FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

1. Plan estratgico para el sector

Universidades y ACICAM

ACICAM, empresarios y Universidades

Identificacin de cada uno de los eslabones de la cadena. 2. Conformacin de la cadena productiva y fortalecimiento de la asociatividad del sector calzado y marroquinera

ACICAM, Cmara de Comercio, Gobernacin, empresarios y Universidades.

FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

Diagnstico de la situacin actual de cada uno de los eslabones de la cadena. Diseo de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera.

ACICAM y Universidades

FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S. FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

ACICAM y Universidades

137

Cuadro 15. (Continuacin) ESTRATEGIA ACTIVIDADES

Conformacin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea metropolitana de Ccuta.

INDICADOR
Actividades para la conformacin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea metropolitana de Ccuta. Estudios para identificar las debilidades y fortalezas de las gestin interna de las empresas. Portafolio de servicios especializados en asesoramiento y consultora de la gestin interna de las organizaciones

META
Un plan de conformacin de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta.

RESPONSABLE

FUENTE DE RECURSOS
FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

ACICAM, Gobernacin, empresarios y Universidades.

Efectuar diagnstico de la situacin actual por empresa. 3. Asistencia, consultora y asesoramiento en la gestin interna de las organizaciones Proponer la creacin de un portafolio de servicios especializados en asesoramiento y consultora de la gestin interna de las organizaciones Elaborar estudio de propuesta de creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas. Creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas.

Un estudio donde se identifique las debilidades y fortalezas de la gestin interna de la empresa Un portafolio de servicios especializados en asesoramiento y consultora de la gestin interna de las organizaciones

ACICAM, empresarios y Universidades

FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

Universidades

FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

4. Creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas.

Proyectos para la creacin de centros de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas. Centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas.

Un proyecto de propuesta de creacin del centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas. Creacin de un centro de investigacin del calzado, cuero y sus manufacturas.

SENA, ACICAM y universidades

FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S. FINU, COLCIENCIAS Gobernacin N.de S.

SENA, ACICAM y universidades

138

Cuadro 15. (Continuacin) ESTRATEGIA ACTIVIDADES

Diagnstico de cada una de las reas de la gestin interna en las empresas del sector a nivel individual. Elaboracin de proyectos de grado enfocados a la solucin de los problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas del sector.

INDICADOR
Diagnstico de identificacin de problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas del sector. Nmero de proyectos de grado enfocados a la solucin de los problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas del sector.

META
Un diagnstico de identificacin de problemas presentes en la gestin interna de las empresas del sector.

RESPONSABLE
Universidad, Semilleros y grupos de investigacin, profesores y estudiantes de distintas carreras

FUENTE DE RECURSOS

5. Planteamiento de proyectos enfocados a la problemtica de la gestin interna del sector, apoyndose en los grupos de investigacin de la UFPS y mediante proyectos de grado.

FINU

Proyectos de grado enfocados a la solucin de los problemas presentes en cada una de las reas de la gestin interna en las empresas del sector.

Universidad, Semilleros y grupos de investigacin, profesores y estudiantes de distintas carreras

FINU

139

7. CONCLUSIONES

Se identificaron los actores y eslabones de la cadena productiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta, la cual consta de un total de 1070 empresas relacionadas con los eslabones proveedores, produccin y comercializacin. De estas empresas, la mayora se concentra en el eslabn comercializacin con un 60,28% del total de la cadena; luego, en segundo lugar el eslabn produccin, con un 33,55% y, en ltimo lugar, el eslabn proveedores, con un 6,17%.

La mayora de las empresas del sector son del tipo pequea y microempresa, con 60% y 30% respectivamente, destacndose el tipo de sociedad de persona natural, con 55%, debido en gran parte a que los dueos son los responsables de la direccin de estas.

El sector cuenta con un promedio de 72,25% de utilizacin de su capacidad instalada ubicndose al nivel nacional que es de 72,1%, pero la mayora de su nivel de produccin se encuentra entre 2000 a 4000 unidades, lo que muestra un nivel regular de produccin debido en gran parte a la crisis que est sufriendo actualmente la regin y a la tasa de desempleo que se ubica en un 16% lo que disminuye la capacidad adquisitiva del mercado.

Los productos que presentan mayor demanda son el calzado especialmente los dirigidos al gnero femenino, esto a consecuencia de que las mujeres compran en promedio de 4 a 5 pares al ao, en cambio los hombre compran entre 2 a 3 pares al ao. Lo que incide ampliamente a que las empresas del sector se especialicen en productos dirigidos al gnero femenino.

Se observaron bajos niveles de formacin del personal en las empresas del sector, donde resaltan el nivel bachiller seguido del nivel primaria especialmente en las reas operativas como produccin, mercadeo y calidad.

Se evidenci factores que generan informalidad en buena parte del sector, entre estos factores se encuentran el incumplimiento en parte de los deberes salariales y prestacionales de los empresarios con sus empleados, as como el tipo de contratacin y remuneracin a destajo o por metas para los empleados de las reas operativas. Pese a esto el grado de rotacin de personal se encuentra en un nivel medio.

140

Gran parte de las empresas del sector introducen numerosos diseos al mercado peridicamente, aunque esto no refleja una aplicacin adecuada de la investigacin y desarrollo, ya que buena parte de los nuevos diseos son copias de productos que han tenido gran impacto en diferentes mercados. A esto se suma que no se tiene establecida una adecuada implementacin de la investigacin y desarrollo debido a la falta de departamentos de I y D, y de personal calificado. Por parte de las empresas solo se cumplen medidas bsicas como especificacin de diseo de productos y la revisin peridica para incorporar mejoras en los diseos.

Con relacin a las alianzas con instituciones y la asociatividad a gremios del sector, se puede determinar que mayormente estas alianzas son realizadas con el SENA a consecuencia de la existencia del Centro de Formacin y Servicios Tecnolgicos que brinda apoyo a las empresas del rea Metropolitana de Ccuta, dejando de lado a las universidades, centros de investigacin y empresas privadas debido a la falta de promocin y existencia de servicios de apoyo ms especficos para el sector. Por otra parte, respecto a la asociatividad a gremios, se puede observar que solo se encuentran afiliadas las empresas a ACICAM, aunque existe un buen nmero de empresas que debido a su informalidad no pueden cumplir con los requisitos necesarios para afiliarse a una asociacin.

Se detalla que existe un nivel de inversin muy regular respecto a las reas o actividades de apoyo de la empresa como investigacin y desarrollo, inventarios y mercadeo. La inversin se concentra mayormente en produccin y crdito al cliente.

Se pudo observar respecto al uso de tecnologas, software y sistemas de informacin que la mayora solo aplica estos recursos a las reas administrativa y contable, dejado a las reas operativas su manejo ms rustico o manual, debido a la falta de conocimiento de tecnologas existentes y a la falta de recursos para su adquisicin, implementacin y mantenimiento. Pese a esto la mayora de las empresas utiliza el acceso a internet como herramienta de apoyo a las actividades de la empresa.

En torno a la implementacin de sistemas de gestin de calidad, se comprob que la mayora de las empresas no tiene establecido un sistema de gestin de calidad, aunque esto es reemplazado por controles manuales de calidad que han diferenciado a los productos como uno de los ms apetecidos tanto a nivel regional como nacional, lo que refleja que aplicando los controles bsicos y necesarios se pueden cumplir con los requerimientos bsicos del mercado.

141

Uno de los aspectos ms crticos y que afectan importantemente el desarrollo y funcionamiento de los procesos internos de las empresas del sector es la falta de estandarizacin, documentacin y registro de cada una de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, lo que genera gran incertidumbre en el control y seguimiento que se est realizando a cada rea y proceso de la empresa, causando problemas en el desempeo de la empresa.

De acuerdo al anlisis interno efectuado a las empresas del sector se pudo observar que los factores gerencia con un 56%, organizacin con 48%, produccin con 49%, distribucin de planta y almacenamiento con 55%, sistemas de control de calidad con 57%, higiene y seguridad industrial con 36%, y mantenimiento con 35%, reflejan bajo porcentaje de cumplimiento indicando falencia que se presentan generalmente por abandono debido en gran parte a la falta de planes de control y seguimiento que permitan un correcto funcionamiento de los mismos.

Por ltimo, se formularon estrategias como solucin a diferentes problemas presentes en la gestin interna de las empresas del sector, entre las que se encuentran: establecer un plan estratgico para el sector, conformar la cadena productiva y fortalecer la asociatividad del sector productivo del calzado y marroquinera, Brindar asistencia, consultora y asesoramiento en la gestin interna de las organizaciones, Crear un centro de investigacin del calzado cuero y sus manufacturas, y plantear proyectos enfocados a las problemticas de la gestin interna del sector apoyndose en grupos y semilleros de investigacin de la UFPS y mediante proyectos de grado. Adems se propuso un plan de accin a seguir para la implementacin de las estrategias enunciadas.

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8. RECOMENDACIONES

De acuerdo al estudio realizado, se recomienda implementar las estrategias propuestas en el mismo, que servirn como respuesta a las deficiencias que presenta el sector, en bsqueda de mejorar y fortalecer la competitividad y productividad de las empresas de la regin.

Efectuar un estudio a nivel externo de las empresas del sector productivo del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, como complemento de la investigacin realizada.

Buscar nuevas fuentes de acceso a recursos de inversin mediante programas de apoyo econmico gubernamental y emprendimiento de alianzas estratgicas con instituciones pblicas y privadas que permitan la implementacin de las estrategias formuladas en el proyecto, para lograr el fortalecimiento competitivo y productivo de las empresas del sector.

Crear alianzas estratgicas para la innovacin y adquisicin de nuevas tecnologas.

Establecer mayores controles para combatir el contrabando.

Orientar a las empresas del sector, en el conocimiento y cumplimiento de los requisitos para el acceso al TLC y dems tratados comerciales que el pas tenga con otras naciones.

Implementar polticas y estrategias que mitiguen la informalidad de las empresas del sector.

Fortalecer los lazos asociativos de las empresas del sector, mediante la afiliacin ante gremios como ACICAM.

Fomentar la vinculacin de universidades, instituciones, gobierno, gremios, asociaciones y empresas, en el trabajo conjunto para el mejoramiento competitivo y productivo del sector.

143

BIBLIOGRAFIA ALCALDA SAN JOS DE CCUTA. Plan de Desarrollo Municipal 2008 2011. San Jos de Ccuta, 2008. 70p. ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Cmo va el sector. Bogot: ACICAM, 2009. 3 p. Cmo va el sector enero a marzo. Bogot: ACICAM, 2012. 3 p. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y su manufactura. Bogot: ACICAM, 2000. CMARA DE COMERCIO DE CCUTA. Visin de Competitividad Regional. Peridico El Empresario. No. 53. Ccuta: diciembre de 2007. 1p. CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta. Trabajo de grado. Ingeniero de Produccin Industrial. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingenierita de Produccin Industrial, 2008. 127p. CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea metropolitana de Ccuta. Trabajo de grado Contador Pblico. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica, 2006. 113 p. COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YAEZ RAMIREZ, Anglica Mara. Diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva. Trabajo de grado Ingeniero de Produccin Industrial. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingeniera de Produccin Industrial, 2004. 115p. COLOMBIA. BANCO DE LA REPUBLICA. Notas Econmicas Regionales (regin centro oriente). Nmero 3. Bucaramanga: Banco de la Repblica, 2004. 3p. COLOMBIA. BANCO DE LA REPUBLICA. Notas Econmicas Regionales (regin centro oriente). Nmero 3. Bucaramanga: Banco de la Repblica, 2007. 11 p. COMISIN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD NORTE DE SANTANDER. Avances del Plan Regional de Competitividad a Diciembre de 2009 Plan de Accin 2010. Ccuta, 2010. 12 p. 144

DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. 9 ed. Mxico: Prentice Hall, 2003. 336 p. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICA. Encuesta Anual Manufacturera. Bogot: DANE, 2009. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007. 24p. GOBERNACIN NORTE DE SANTANDER. Agenda Interna Regional de Competitividad Norte de Santander. San Jos de Ccuta: Gobernacin, 2005. 57p. GOBERNACIN DE NORTE DE SANTANDER. Plan de desarrollo para Norte de Santander 2008-2011. San Jos de Ccuta: 2008. 152p. GONZALEZ PARADA, Luz Ofelia y RANGEL RANGEL, Jorge Elas. Diagnstico estratgico del sector manufacturero de la confeccin del jean en la ciudad de San Jos de Ccuta. Trabajo de grado Contador Pblico. Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica, 2003. 159p. HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John; y WOODMAN, Richard. Comportamiento organizacional. 8 ed. Mxico: Thomson editores S.A, 1999. 592 p. HERNANDEZ, Roberto., FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodologa de la investigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2006. 850 p. MENDEZ, Carlos. Metodologa diseo y desarrollo del proceso de investigacin. 3 ed. Bogot: Mc Graw Hill. 2001. 246 p. MESA SECTORIAL DEL CUERO, CALZADO Y MARROQUINERA. Caracterizacin Ocupacional de la Cadena Productiva del Cuero. Medelln: SENA, 2004, 105 p. SERNA, Humberto. Gerencia estratgica. Teora, metodologa, alineamiento, implementacin y mapas estratgicos. ndices de gestin. 10 ed. Bogot: 3R editores, 2008. 420 p. STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER Bruce. Fundamentos de marketing. 13 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2004. 764 p. STONER, James; FREEMAN, Edward; y GILBERT, Daniel. Administracin. 6 ed. Mxico: Pearson Educacin, 1996. 292 p. 145

ANEXOS

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ANEXO A. Encuesta diagnstico de caracterizacin y factores internos Primera parte DIAGNOSTICO INTERNO (Caracterizacin)
I. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA Responda los siguientes tems y seleccione marcando con una equis (X). 1. Nombre de la empresa:______________________________________________ 2. NIT:________________________ 3. Direccin de la empresa:_____________________________________________ 4. Telfono fijo:_____________________ Celular:_________________________ 5. Pgina web:_______________________________________________________ 6. E-mail:___________________________________________________________ 7. Qu cargo desempea en la organizacin? ________________________________________________________________ 8. Cuntos trabajadores tiene la empresa? Menos de 10____ Entre 11 y 50____

Entre 51 y 200____ Ms de 200____

9. Cuntos aos de funcionamiento tiene la empresa? Menos de 5____ Entre 5 y 10____ Entre 10 y 15____

Ms de 15____

10. La empresa se encuentra formalizada en: Cmara de Comercio ____ Industria y Comercio ____ DIAN ____ Otra ____ Ninguna ____ 11. Cul es el tipo de sociedad de la empresa? Sociedad annima Sociedad colectiva Sociedad de responsabilidad limitada Otra II. CARACTERIZACIN GENERAL 12. Seleccione con una equis (X) la ubicacin de los proveedores de materiales e insumos que usa con frecuencia e indique el nmero de proveedores con que mantiene negociaciones y la cantidad que adquiere.

____ ____ ____ ____

Sociedad por acciones simplificada ____ Sociedad en comandita ____ Empresa unipersonal ____ Cul?____________________________

147

Proveedor Cuero Textiles Caucho Plstico Piezas terminadas Materiales e insumos

Local

Ubicacin Regiona Interior l del pas

Fuera del pas

Nmero de proveedores

Cantidad

13. Cules de las siguientes condiciones se tienen en cuenta al momento de contratar proveedores? Calidad ____ Entrega oportuna ____ Volumen de compra ____ Costo ____ Servicio post-venta ____ Otros ____ Cul?__________________________________________________________ 14. Con que frecuencia subcontrata procesos de produccin de otros fabricantes de calzado y marroquinera? Siempre____ Casi siempre____ ____ 15. Cul es el canal de distribucin frecuentemente usado para comercializar sus productos? Mayoristas ____ Almacenes de cadena (grandes superficies) ____ Detallistas ____ Consumidor ____ Puntos de venta propios ____ Otros ____ Cual?_____________________________________________________________ 16. Cules de los siguientes eslabones de la cadena productiva tiene bajo control o administra? Hato ganadero ____ Curtido de pieles ____ Comercializacin de materiales e insumos ____ Manufactura de pieles (Talleres satlites) ____ Distribucin de productos ____ Comercializacin de productos (puntos de venta propios) ____ Ninguno ____ Otro ____ Cul?______________________________________________________ 17. Cules de las siguientes lneas calzado y marroquinera ofrece la empresa entre su portafolio de productos? Caballero casual ____ Caballero sandalia ____ Caballero deportivo ____ Caballero de vestir ____ Dama sandalia ____ Dama deportivo ____ Dama de vestir ____ Infantil sandalia ____ Infantil deportivo ____ Infantil zapatilla ____ Zapato ortopdico ____ Carteras ____ Bolsos ____ Otros ____ Cules?________________________________________________________ Algunas veces____ Casi Nunca___ Nunca

148

18. Cul es el nivel de produccin mensual de la empresa? Menos de 1000 pares de zapatos ____ Entre 1000 y 2000 pares de zapatos Entre 2000 y 4000 pares de zapatos ____ Ms de 4000 pares de zapatos Otros, cules?______________________________________________________ 19. Cul es el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada de la empresa?

____ ____

________%

20. Con cules de las siguientes reas cuenta la empresa? Almacn de materias primas e insumos ____ Almacn de productos en proceso Almacn de partes y repuestos ____ rea de basuras Baos y vestieres ____ Cafetera Control de calidad ____ Enfermera Mantenimiento ____ Muelles de embarque y recepcin Oficinas ____ Parqueaderos Produccin ____ Otras Cules?___________________________________________________________ 21. Cules de los siguientes tipos de mantenimiento utiliza la empresa? Mantenimiento correctivo____ Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo ____ Mantenimiento productivo total

____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

____ ____

22. En cules de los siguientes eventos participa la empresa? Exposiciones ____ Ferias a nivel local ____ Ferias a nivel nacional ____ Ferias a nivel internacional ____ Ruedas de negocios ____ Otros ____ Cules?____________________________________________________ 23. Cules de los siguientes productos presentan mayor demanda? Caballero casual ____ Caballero sandalia ____ Caballero deportivo Caballero de vestir ____ Dama sandalia ____ Dama deportivo Dama de vestir ____ Infantil sandalia ____ Infantil deportivo Infantil zapatilla ____ Zapato ortopdico ____ Carteras Bolsos ____ Otros ____ Cules?_____________________________________________________

____ ____ ____ ____

149

24. Seleccione con una equis (X) el destino de los productos que fabrica, en caso de que el destino sea internacional distinto a Venezuela indique cual destino es.
Destino Producto Caballero casual Caballero sandalia Caballero deportivo Caballero de vestir Dama sandalia Dama deportivo Dama de vestir Infantil sandalia Infantil deportivo Zapato ortopdic o Carteras Bolsos Local Regional Interior del pas Venezuela Otros mercados internacionales Cules?

25. Cules de los siguientes servicios post-venta ofrece la empresa? Informacin, catlogos, instructivos ____ Servicio de garantas ____ Servicio de mantenimiento y asistencia tcnica ____ Atencin de reclamos y devoluciones ____ Otros ____ Cul?_______________________________________________________ 26. Indique el nmero de trabajadores que tiene la empresa de acuerdo a las siguientes reas.
rea Administrativa Mercadeo y ventas Produccin Mantenimiento Calidad Investigacin desarrollo Total: Nmero de trabajadores del rea

150

27. Indique el nmero de trabajadores de acuerdo a su nivel de formacin de cada una de las reas de la empresa.
rea Administrativa Mercadeo y ventas Produccin Mantenimiento Calidad Investigacin y desarrollo Nmero de trabajadores segn su nivel de formacin por rea Profesional Postgrado tecnlogo tcnico bachiller Primaria Ninguno universitario

28. Cules de los siguientes institutos o centros de capacitacin han utilizado para la formacin de personal de su empresa? SENA ____ Universidades regionales ____ Universidades del orden nacional ____ Consultoras externas ____ Ninguna ____ Otras ____ Cules?________________________________________________ _____ 29. Qu tipo de contratacin utiliza la empresa con su personal? Termino fijo____ Indefinido____ Por obra____ Otro____ Cul?___________________________________________________ 30. El grado de rotacin de personal de la empresa es: Alto____ Medio____ Bajo____ 31. Cul es el tipo de remuneracin salarial utilizado por la empresa? Sueldo fijo____ Destajo____ Por metas____ 32. Cules de los siguientes los sistemas bsicos de la administracin de personal se atienden oportunamente? Salarios ____Prima de servicios ____ Cesantas ____ Intereses de cesantas ____Vacaciones ____ Seguridad social ____ Pensin ____Riesgos profesionales ____ Dotacin ____ Aportes parafiscales ____ Otros ____ Cules?_____________________________________________________________ 33. Cuntos productos nuevos incluy en el portafolio el ltimo ao? Menos de 5 ____ Entre 6 y 10 ____ Entre 11 y 20 ____ Ms de 20____ 34. Con cules de las siguientes instituciones ha establecido alianzas para realizar actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productos? SENA ____ Universidades regionales ____ Universidades del orden nacional ____ Centros de investigacin ____ Empresas privadas ____ Ninguna ____ Otras ____ Cules?___________________________________________________________

151

35. Indique con una equis (X) el grado de inversin en cada una de las siguientes actividades realizadas en su empresa:

Actividad Produccin Investigacin y desarrollo Mercadeo y publicidad Distribucin y ventas Inventarios Crdito al cliente (cartera)

Grado de inversin por actividad Alto Medio Bajo Nulo

36. En qu reas de la empresa utiliza sistemas informticos o software para el manejo, anlisis y control de la informacin? rea Contable ____ rea de Mercadeo y Ventas ____ rea Administrativa ____ rea de Finanzas ____ rea de Produccin ____ rea de Mantenimiento ____ rea de Investigacin y desarrollo ____ Otra ____ Cul?_______________________________________________________ 37. Con que frecuencia la empresa utiliza el internet para realizar sus operaciones diarias? Siempre____ Casi siempre____ Algunas veces____ Casi nunca____ Nunca ____

38. La empresa ha diseado e implementado un sistema de gestin de calidad? S ____ No____ 39. La empresa se encuentra afiliada a alguna de las siguientes asociaciones del calzado, cuero y sus manufacturas? ACICAM ____ ASOCUEROS ____ Otra ____ Cul?____________________________________________________________

152

Segunda parte

Seguidamente se plantea una serie de tems que deben ser respondidos por la direccin general de organizacin. Todas las preguntas tienen dos opciones de respuestas. Marque con una equis (X) cada tem, de acuerdo a su cumplimiento (SI) o a su incumplimiento (NO).
No. 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 tem La empresa tiene definida y difundida la misin de su negocio? La empresa tiene definidos y difundidos los objetivos a nivel de la comunidad, clientes, trabajadores y accionistas? La empresa cuenta con indicadores de gestin, que le permiten gerenciar con base en datos? La empresa evala los indicadores de gestin peridicamente, en comits gerenciales? La empresa tiene definido un organigrama, con sus respectivas funciones y responsabilidades? Utiliza las tcnicas estadsticas, grficas y otras herramientas para el anlisis y mejora de los procesos? La empresa cuenta con un sistema de normas tcnicas para los diversos sistemas de informacin y de procedimientos? La empresa cuenta con un sistema de normas tcnicas para los productos, procesos e insumos, que le permiten asegurar la calidad exigida por los clientes? Se promueven acciones que mejoren la calidad de vida del trabajo y el nivel de vida de los empleados? Realiza capacitacin a sus empleados? La empresa cuenta con manuales de descripcin de cargos, indicando los requisitos de habilidades y conocimientos? La seleccin de personal se basa en los requisitos de las descripciones de cargos? Conoce el clima laboral en diferentes niveles organizacionales, y est atento a mejorarlo? La empresa estimula un estilo participativo de gestin, donde los trabajadores aporten sugerencias para mejorar la productividad y competitividad? La empresa segmenta sus mercados, es decir, clasifica a los clientes de acuerdo a sus necesidades, caractersticas y comportamientos? La empresa realiza seguimiento de las necesidades, tendencias y nuevos requerimientos de los clientes? La empresa tiene definidas estrategias de crecimiento y cobertura del mercado? La empresa efecta estudios de mercado para conocer la situacin y tendencias de la demanda de sus productos y las necesidades y preferencias de los clientes? La empresa dispone de un sistema de informacin de mercadeo (unidad de servicio al cliente) que permita reunir, analizar y distribuir informacin pertinente y oportuna, respecto a los productos y otros factores de mercadeo? La empresa cuenta con el talento humano necesario en cantidad y entrenamiento para adelantar actividades de la planeacin, ejecucin y control del mercadeo? La empresa tiene establecido metas en ventas? La empresa hace seguimiento de la competencia, sus ventas y la participacin en el mercado? La empresa posee el personal y materiales necesarios para el cumplimiento de las metas de ventas? SI NO

153

No. 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

tem La funcin de ventas identifica cabalmente los requerimientos de los clientes y los plasma en las requisiciones de produccin? La empresa realiza peridicamente programas de induccin y entrenamiento de vendedores? La empresa cuenta con polticas de crditos y cobranzas que faciliten la relacin con los clientes? La empresa cuenta con una poltica de adquisicin y pago a los proveedores que faciliten la relacin con los mismos? La empresa cuenta con una poltica de endeudamiento con entidades financieras, para afrontar compromisos de funcionamiento y de inversin? La empresa elabora un presupuesto teniendo en cuenta las ventas y presupuestos ejecutados en aos anteriores? La empresa conoce los puntos de equilibrio (no obtiene utilidades ni prdidas) por productos y por mezcla de productos? La empresa maneja ndices financieros tales como: liquidez, solvencia, rotacin de inventarios, apalancamiento, rentabilidad, entre otros? La empresa posee un mecanismo para calcular los costos unitarios por producto? La empresa revisa peridicamente sus costos y los compara con los estndares? La empresa posee sus registros contables actualizados? La empresa tiene revisora fiscal o contrata servicios de auditora externa para garantizar la idoneidad de sus sistemas contables? Se cuenta con planes de ventas que especifiquen volmenes, tiempo de entrega y requerimientos de calidad por tipos de clientes? Conoce la capacidad instalada y real de produccin de la empresa? La empresa elabora el plan de produccin que incluya requerimientos de personal, requerimientos de maquinaria y equipo, subcontrataciones e inventarios? Se elabora un programa de produccin que muestre las cantidades a fabricar, las fechas especficas de fabricacin y la secuenciacin de las rdenes? Al elaborar el programa de produccin, se tiene en cuenta la capacidad de produccin, los planes de mantenimiento, y los requerimientos de insumos en calidad, cantidad y oportunidad? La empresa cuenta con indicadores de eficiencia, productividad y utilizacin que permitan conocer el resultado de la produccin? Se establece planes alternos para hacer frente a atrasos y otras eventualidades que se presenten en la ejecucin de la produccin? Compara los indicadores de productividad reales con los planeados, estndares y tericos? La empresa planifica mejoras en la distribucin de planta? Las reas de almacenamiento estn ubicadas cerca a las reas de recepcin, produccin y despachos? Son adecuadas las condiciones de almacenamiento (pasillos, iluminacin, ventilacin, estanteras, entre otros) de materiales, productos en proceso y productos terminados? La empresa desincorpora materiales, partes, repuestos desactualizados y/o daados, as como de los desperdicios generados? Existen equipos adecuados para el movimiento de materiales, productos en procesos y productos terminados? Se encuentran definidas las reas y pasillos para facilitar el manejo de materiales? Se tienen clasificados los materiales e insumos segn su importancia e impacto (consumos, costos)?

SI

NO

154

No. 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116

tem La empresa cuenta con una base de datos de los proveedores de materiales e insumos? La empresa tiene definido condiciones mnimas de calidad, cantidad, entregas y precios, para la seleccin de proveedores? Planifica y programa compra de suministros de materiales e insumos de acuerdo a los requerimientos de cada rea de la empresa? La empresa cuenta con sistemas de administracin de inventarios (Cantidad fija de pedido, Cantidad fija de pedido con existencias en reserva, Cantidad de pedido peridicamente, Cantidad de pedido de acuerdo a lo que necesite)? Se lleva control de los desperdicios de materiales e insumos en el almacn? Se tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de existencias de los materiales e insumos en el almacn? La empresa posee un sistema de control de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas y especificadas? La empresa posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en el rea de control de calidad? La empresa tiene informacin tcnica, y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los productos que elabora? La empresa tiene definidas las caractersticas fundamentales de calidad de los productos? La empresa tiene definidas las caractersticas fundamentales de funcionamiento del proceso productivo? La empresa posee mecanismos de inspeccin de conformidad de los productos (Planes de muestreo, Laboratorios o equipos, Personal calificado)? La empresa maneja registros grficos, que permitan analizar el comportamiento de las caractersticas del producto? La empresa ha identificado las causas de los defectos de calidad presentados en los productos? La empresa cuenta con un sistema de identificacin para separar los materiales, productos en proceso o productos terminados aceptados o rechazados por inspeccin? Se comunica a produccin los resultados de control de calidad, con observaciones y acciones correctivas? La empresa define las especificaciones de diseo de los productos tomando como referencia las informaciones de mercadeo? Se revisa peridicamente el diseo de los productos para incorporar mejoras, ya sea en sus componentes, caractersticas y/o en su proceso de fabricacin? La empresa ha consultado personal tcnico especializado para la revisin y actualizacin del proceso, en funcin de la obsolescencia del equipo y las nuevas alternativas tecnolgicas? De acuerdo a los resultados de la produccin, se revisa peridicamente el proceso para introducir mejoras? Realiza peridicamente estudios de mtodos y tiempos en los puestos de trabajo, para su mejora? Se tiene conocimiento de los mtodos de trabajo utilizados en otras empresas nacionales o internacionales, para elaborar productos similares? La empresa cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial, en la que se establecen objetivos de integridad fsica y salud mental del talento humano? La empresa cuenta con un subprograma de seguridad industrial funcionando adecuadamente? La empresa suministra al personal los elementos de proteccin personal? La empresa evala los riesgos laborales presentes en las diferentes reas de trabajo? La empresa efecta entrenamientos peridicos que permitan prevenir accidentes laborales?

SI

NO

155

No. 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128

tem La empresa controla el avance de las actividades dentro de la funcin de higiene y seguridad industrial? Se analizan sistemticamente los registros de accidentes, sus causas y su costo asociado? La empresa tiene definida una poltica de mantenimiento de maquinaria y equipo? Se coordina adecuadamente las actividades de mantenimiento con las reas de produccin y suministros? La empresa posee una organizacin del mantenimiento con personal adecuado en cantidad y calidad, propia y/o contratada en capacidad de cumplir con los planes de mantenimiento establecidos? La empresa posee los manuales de la maquinaria y equipos, con sus caractersticas y prcticas operativas a realizar en los diferentes tipos de mantenimiento? La empresa tiene establecido la secuencia de actividades peridicas a seguir en el mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipo? La empresa posee sistemas apropiados para determinar el stock de repuestos necesarios en funcin de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo, de las piezas de mayor uso, desgaste, difcil adquisicin y crticas? La empresa tiene un inventario actualizado de la maquinaria y equipo? La empresa controla el grado de avance del programa de mantenimiento? Se lleva y analiza registros de fallas, sus causas y tiempos de parada por fallas de maquinaria y equipo? Se llevan y actualizan las hojas de vida de la maquinaria y equipo, donde se describe los mantenimientos realizados y su costo?

SI

NO

156

ANEXO B. Listado de cdigos por actividad en la Clasificacin Internacional de Industria Uniforme CIIU Revisin 3

ESLABN

ACTIVIDAD Fabricacin de materia prima e insumos

CDIGO CIIU D191000 D191001 D191002 G512402 G523404 D181012 D181028 D193100

DESCRIPCIN CDIGO Curtido y preparado de cueros Curtido y acabado del cuero Repujado del cuero Comercio al por mayor de materias primas pecuarias tales como cueros y pieles Comercio al por menor de partes de calzado (plantillas, taloneras y artculos similares) Fabricacin de cinturones y tirantes de cuero Fabricacin de prendas de vestir de cuero Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano, y artculos similares elaborados en cuero Fabricacin de carteras Fabricacin de maletas, maletines, neceseres y bolsos de equipaje Fabricacin de artculos de marroquinera billeteras, llaveros Fabricacin de artculos de cuero para uso industrial Artesanas en cuero Fabricacin de prendas de vestir de pieles naturales Fabricacin de calzado de cuero y piel; con cualquier tipo de suela, excepto el calzado deportivo Fabricacin de calzado de cuero para hombre Fabricacin de calzado de cuero para mujer Guarnecido y punteado de calzado Fabricacin de calzado de cuero para proteccin Fabricacin de calzado de materiales textiles; con cualquier tipo de suela, excepto el calzado deportivo Fabricacin de pantuflas, sandalias y similares de materiales textiles

Proveedores

Comercio por mayor materias primas e insumos Comercio por menor materias primas e insumos

de de

Transformacin fabricacin de artculos en cuero

D193102 D193103 D193105 D193106 D193107

Produccin

Transformacin fabricacin producto intermedio

D182001 D192100

Transformacin fabricacin de calzado en cuero

D192101 D192102 D192105 D192106 D192200 D192201

Transformacin fabricacin de calzado textil

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ANEXO B. (Continuacin)
ESLABN ACTIVIDAD Transformacin fabricacin de calzado de caucho Transformacin fabricacin de calzado de plstico CDIGO CIIU D192203 D192300 D192400 D192401 D192403 D192404 D192500 D192900 D192901 D193200 Transformacin fabricacin de artculos de cuero artificial D193201 D193202 D193205 Transformacin fabricacin de artculos de otros materiales D193900 G513210 G513300 Comercio al por mayor de producto terminado G513301 G513302 G515503 Comercio al por menor de producto terminado G523308 DESCRIPCIN CDIGO Fabricacin de calzado de materiales textiles para mujer Fabricacin de calzado de caucho, excepto el calzado deportivo Fabricacin de calzado de plstico, excepto el calzado deportivo Fabricacin de pantuflas, sandalias y similares de plstico Fabricacin de calzado de plstico para mujer Fabricacin de calzado de plstico para nio Fabricacin de calzado deportivo, incluso el moldeado Fabricacin de calzado ncp Fabricacin de calzado sinttico e imitacin de cuero con cualquier tipo de suela Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano y artculos similares, elaborados en materiales sintticos, plstico e imitaciones de cuero Fabricacin de carteras de cuero artificial Fabricacin de artculos de marroquinera de cuero artificial billeteras, llaveros Fabricacin de artculos de cuero artificial para uso industrial Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano, y artculos similares elaborados con materiales ncp Comercio al por mayor de prendas de vestir de cuero y sus accesorios Comercio al por mayor de calzado Comercio al por mayor de todo tipo de calzado inclusive calzado deportivo Comercio al por mayor de partes para la industria del calzado Comercio al por mayor de desperdicios y desechos de textiles y del cuero Comercio al por menor de prendas de vestir confeccionadas en cuero en establecimientos especializados

Transformacin fabricacin de otro tipo de calzado

Comercializacin

158

ANEXO B. (Continuacin)
G523400 G523401 G523402 G523403 Comercio al por menor de todo tipo de calzado, artculos de cuero y sucedneos del cuero, en establecimientos especializados Comercio al por menor de todo tipo de calzado en establecimientos especializados Comercio al por menor de artculos de viaje, maletas, bolsos de mano y carteras, en establecimientos especializados Comercio al por menor de artculos de talabartera y guarnicionera, en establecimientos especializados

159

ANEXO C. Evidencia fotogrfica de realizacin de encuestas del estudio ante empresarios del sector

160