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O documento resume as principais teorias e escolas da administração, incluindo os trabalhos de Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Ford e Elton Mayo. Taylor focou na eficiência da linha de produção, enquanto Fayol desenvolveu uma teoria mais ampla dos processos administrativos. Ford aplicou princípios de produção em massa. Mayo enfatizou a importância das relações humanas no trabalho.
Descrizione originale:
Titolo originale
Gestao Empresarial 1-Principais Teorias e Escolas da Administracao 2.doc
O documento resume as principais teorias e escolas da administração, incluindo os trabalhos de Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Ford e Elton Mayo. Taylor focou na eficiência da linha de produção, enquanto Fayol desenvolveu uma teoria mais ampla dos processos administrativos. Ford aplicou princípios de produção em massa. Mayo enfatizou a importância das relações humanas no trabalho.
O documento resume as principais teorias e escolas da administração, incluindo os trabalhos de Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Ford e Elton Mayo. Taylor focou na eficiência da linha de produção, enquanto Fayol desenvolveu uma teoria mais ampla dos processos administrativos. Ford aplicou princípios de produção em massa. Mayo enfatizou a importância das relações humanas no trabalho.
Evoluo his!ri"a# Pri$"i%ais Teorias e Es"olas &a A&'i$israo 1( Os %ri$")%ios &a a&'i$israo "ie$)fi"a &e *re&eri"+ Ta,lor Taylor nasceu nos Estados Unidos em 20 de maro de 1856 e considerado o pai da Administrao em suas bases cientficas. niciou sua carreira como operrio e depois como engenheiro, chegando a ocupar cargos em altos postos nas empresas norte-americanas. Como tinha larga experincia na prpria linha de produo, foi um dos primeiros a destacar a necessidade de racionalizar o tempo e a diviso do trabalho industrial para aumentar a eficincia nas fbricas. No seu principal livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, %u-li"a&o e' 1.11/ Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em bases cientficas e objetivas. Sua grande contribuio terica reside nas diretrizes que fixou para a racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e superviso ao nvel de linha (autoridade vertical). A seguir descrevemos os principais pontos de sua teoria: - %ri$")%ios "ie$)fi"os e' su-siuio ao e'%iris'o: com o objetivo de instituir a prtica administrativa cientfica, baseada em princpios e no no processo de tentativa sob risco; - &iviso &o ra-alho: determinando, atravs das regras bsicas, a diviso em diferentes etapas das diversas atividades; - &iviso &e auori&a&e e res%o$sa-ili&a&e: distinguindo as tarefas de planejamento e direo daquelas referentes execuo do trabalho; - rei$a'e$o e seleo &o ra-alha&or: permitindo a qualificao do trabalhador mediante seleo e aperfeioamento tcnico; - "oor&e$ao e$re as aivi&a&es: articulao da atuao dos trabalhadores com os supervisores e administradores; Taylor tem sua importncia por ter sido um dos precursores da importncia do papel da cincia na Administrao. 0( A eoria &e 1e$r, *a,ol Henry Fayol nasceu na Frana em 1841 foi o autor do livro Administrao Industrial e eral/ 2ue foi e&ia&o e' 1.13. Fayol buscou uma viso mais geral da empresa e criou uma teoria mais global da ao administrativa, ao contrrio de Taylor que se dedicou mais as questes relativas linha de produo. Na verdade as eorias &e Ta,lor e *a,ol se "o'%le'e$a', no obstante suas abordagem diferentes. O fundamento da teoria de Fayol tem base em seis funes bsicas existentes na empresa, definidas por ele da seguinte maneira: 1. *u$o 4"$i"a: corresponde atividade produtiva da empresa. 0. *u$o "o'er"ial: abrange as tarefas de compra de mercadorias, matria- prima, materiais de consumo, etc necessrias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela produzidos. 5. *u$o fi$a$"eira: referente atividade de obteno e gerncia dos recursos financeiros, em termos de dinheiro ou crdito. 6. *u$o "o$7-il: classificao e registro dos fatos econmico - financeiros ocorridos na empresa, com o objetivo de apurar seus bens, direitos e obrigaes, lucros ou prejuzos. 8. *u$o &e se9ura$a: visa a salubridade dos trabalhadores, condies de iluminao, temperatura e preveno de acidentes e proteo de materiais, segurana de equipamentos, instalaes e construes, normas, etc. 3. *u$o a&'i$israiva: refere-se ao ra-alho &e 9er:$"ia/ &ireo e "o$role &as aivi&a&es para que a empresa possa atingir de forma racional seus objetivos, que na viso de Fayol, a mais importante, pois esta funo direciona e comanda todas as outras. Fayol tambm elaborou 2uaorze %ri$")%ios administrativos que ao serem aplicados devem levar em conta a realidade de cada empresa: 1. ;iviso &e ra-alho: tanto em termos de tempo como de espao, estudando as fases e etapas de um mesmo trabalho; 0. Auori&a&e e res%o$sa-ili&a&e: posio na empresa e qualificao; 5. ;is"i%li$a: mediante regras de subordinao aos superiores; 6. <$i&a&e &e "o'a$&o: um certo nmero de subordinados recebe e acata ordens de um nico superior; 8. <$i&a&e &e &ireo: um certo nmero de atividades obedece superviso de um nico superior; 3. Su-or&i$ao &o i$eresse i$&ivi&ual ao "oleivo: o interesse de um indivduo no deve prevalecer contra o interesse coletivo; =. Re'u$erao: salrios justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador; >. Ce$ralizao: concentrao de direo nas mos de um nico controle ou direo; .. Ca&eias hier7r2ui"as: define uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade; 1?. Or&e': a perfeita ordenao humana e material; 11. E2@i&a&e: conciliao de interesses empresariais e trabalhistas; 10. Esa-ili&a&e: contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente sua permanncia; 15. I$i"iaiva: abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os mais baixos nveis de autoridade; 16. Coo%erao: estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos esforos para a meta final. 5( 1e$r, *or& *or& a'-4' es"reveu livros# !inha "ilosofia de Ind#stria e !inha $ida e !inha Obra% este respeitado industrial do automobilismo atuou no incio do sculo XX, como pioneiro em sua rea de atuao, a empresa por ele criada ainda hoje uma multinacional respeitada por todos; ele tambm deixou registrados seus estudos e reflexes sobre sua experincia administrativa. Ao "o$r7rio &e *a,ol/ 2ue "e$rou sua a$7lise $o as%e"o a&'i$israivo &a e'%resa/ *or& se o"u%ou &o sise'a &e %ro&uo e'%resarial "o'o u' o&o/ visa$&o a sua 'aior efi"i:$"ia. Ford introduziu conceitos modernos de produo em srie e de linhas de montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos. Estabeleceu tambm trs princpios pelos quais deve se orientar a produo: 1. &e i$e$sifi"ao: reduo de tempo de produo, eliminao da capacidade ociosa de trabalhadores e equipamentos, permitindo o rpido retorno do capital investido; 2. &e e"o$o'i"i&a&e: emprego reduzido dos fatores de produo; 3. &e %ro&uivi&a&e: aumento da capacidade produtiva do trabalho; 6( Elo$ Ma,o A Teoria &as RelaBes 1u'a$as Em meados do sculo XX, a Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo desenfreado desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, escreveu trs livros se dedicando aos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase que exclusivamente na industrializao e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando socilogos cujas observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por u' %rofu$&o &es9ase &o se$i'e$o es%o$C$eo &e cooperao/ Mayo afirma que a soluo do problema da cooperao no pode ser resolvido apenas atravs do retorno as formas tradicionais de organizao. O que deve haver uma nova concepo das relaes humanas no trabalho. Como resultado de suas experincias dentro das prprias empresas, verificou que a colaborao na sociedade industrializada no pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano. Os '4o&os &e ra-alho e$&e' o&os %ara a efi"i:$"ia/ $e$hu' %ara a cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas que as experincias feitas por Elton Mayo revelaram. Com base nestas experincias Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: 1. O ra-alho 4 u'a aivi&a&e i%i"a'e$e 9ru%al: suas pesquisas indicaram que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. Para Maio, a atitude do empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa so fatores decisivos na produtividade. 2. O o%er7rio $o rea9e "o'o i$&iv)&uo isola&o/ 'as "o'o 'e'-ro &e u' 9ru%o so"ial: E as mudanas no seu meio o afetam. 3. A arefa -7si"a &a A&'i$israo 4 for'ar u'a elie "a%az &e "o'%ree$&er e &e "o'u$i"ar/ &oa&a &e "hefes &e'o"r7i"os/ %ersuasivos e si'%7i"os a o&o %essoal: Ao invs de se tentar fazer os empregados compreenderem a lgica da administrao da empresa, a nova elite de administradores deve compreender as limitaes dessa lgica e ser capaz de entender a lgica dos trabalhadores. Para Mayo DSo'os e"$i"a'e$e "o'%ee$es "o'o $e$hu'a oura i&a&e &a 1is!ria o foi/ e "o'-i$a'os iso "o' u'a oal incompet&ncia social.E Logo, torna-se necessria a educao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao. 4. A %essoa hu'a$a 4 'oiva&a esse$"ial'e$e %ela $e"essi&a&e &e Desar Fu$oE/ &e Dser re"o$he"i&aE/ &e re"e-er a&e2ua&a "o'u$i"ao: Mayo se opunha afirmao de Taylor de que a motivao bsica do empregado era meramente salarial (homo economicus) Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo atravs de uma administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade. DO conflito 4 u'a "ha9a so"ial/ a cooperao 4 o -e' esar so"ialE ***Questes referente Elo$ Ma,o 1) Qual a sua posio a respeito da afirmao de Elton Mayo: "O conflito uma chaga social, a cooperao o bem estar social
2) possvel criar uma estrutura empresarial ou social que no contenha o elemento do "conflito? 3) O conflito pode ser positivo? Justifique sua posio. 8( Teoria &a ;e"iso A Teoria da Deciso comeou a ganhar maior ateno dos administradores com publicaes de Cheser Gar$ar& e 1er-er Si'o$/ respectivamente em 1938 e 1947. Essas obras marcaram o incio de uma nova teoria administrativa, conhecida como Teoria da Tomada de Decises, que possibilitou uma nova perspectiva no estudo da Administrao. Esses autores, que estudavam o comportamento humano nas organizaes, consideravam pouca a ateno dada pelos clssicos, como Taylor e Fayol, ao processo de deciso. Tal processo seria de vital importncia para as aes administrativas. Assim como existe a hierarquia de cargos e objetivos, as decises tambm possuem importncia hierrquica: as 'ais i'%ora$e e' v)$"ulo "o' a ala &ireo/ e as 'e$os i'%ora$es ou 'ais roi$eiras a%rese$a' or&e' &e i'%orC$"ia hier7r2ui"a e2uivale$e. Para uma empresa ser gil e competitiva, importante que a "deciso esteja difundida por toda a organizao, criando condies para uma melhor eficincia e consequentemente melhorando suas chances de tornar-se mais eficaz. Po&eAse e$e$&er &e"iso "o'o Da 'elhor soluo e$"o$ra&a &e$re v7rias aler$aivas/ &ura$e u' %er)o&o &e e'%o %reesa-ele"i&o. Para que se possa analisar visualmente uma situao, lana-se mo da 7rvore &e"is!ria, um grfico no qual est colocado o ponto decisrio bsico ou inicial H%ro-le'a a ser resolvi&o( e no qual se podem indicar &ois ou 'ais "a'i$hos aler$aivos %ara a soluo &o %o$o &e"is!rio. A escolha do melhor caminho alternativo passa por eventos aleatrios (incertos), que podem vir ou no a acontecer: quando se considera a ocorrncia de determinado evento, tambm se pode estimar o que ocorrer com a eficincia e o custo que esse evento proporciona ao caminho escolhido. Po$o &e"is!rio -7si"o# o problema a ser resolvido; Cuso &e ao HCA(# so os caminhos alternativos para a soluo do ponto decisrio bsico; Eve$o alea!rio# algo que pode vir a acontecer, para melhor ou para pior, influenciando na eficincia e no custo do curso de ao. Exemplo: Um fabricante de pratos de papelo, que vem tendo problemas com sua matria prima atual, pode substitu-la por isopor, plstico ou alumnio! ap"s anlise, recorrendo a rvore decis'ria, a substituio pelo isopor considerada a ideal pois apesar das tr#s matrias primas serem baratas, o financiamento para troca de mquinas vanta$oso apenas para o isopor, apresentando custos elevados para operar com plstico ou alumnio. 3( Teoria Esruuralisa Os fundamentos do estruturalismo esto localizados nas crticas feitas Escola de Relaes Humanas. Foram os estruturalistas (Amitai Etzioni livro: Organizaes Modernas) que perceberam a pouca ou nenhuma importncia dada ao conflito, ou seja, os humanistas no consideravam na devida medida as e$sBes i$evi7veis e$re as $e"essi&a&es &a or9a$izao e as $e"essi&a&es &as %essoas 2ue "o'%Be' o seu 2ua&ro. dentificaram tambm que, apesar de alguns interesses serem procurados de uma forma conjunta, existem muitos outros i$eresses i$"o'%a)veis, como, por exemplo, a maneira pela qual so distribudos os lucros da organizao. O grande mrito dos estruturalistas o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes; nem beneficiando a administrao superior, nem beneficiando o empregado, nem estudando somente indstrias, mas pesquisando organizaes de modo geral. =( Teoria &e Sise'as
A Teoria dos Sistemas d nfase relao entre a estrutura (a organizao) e o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por se deteriorar. E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus re"ursos hu'a$os. O que um sistema? "sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem reciprocamente uns dos outros, de maneira a formar um todo organizado. "Sistema um conjunto de atividades interligadas, de forma que todos estejam numa relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados. Ento conclumos que todo sistema um conjunto de partes; tais partes devem estar interligadas, dependendo umas das outras. Deste processo ou desta interligao das partes obtm-se resultados ou produtos. O sistema pode ser fechado ou aberto. O sistema fechado aquele que no se relaciona com o meio externo; O sistema aberto aquele que se relaciona com o meio externo, do qual depende para seu funcionamento. Todo sistema empresarial um sistema aberto: a empresa recebe insumos do meio externo, processa esses insumos e os devolve ao meio externo na forma de produtos ou servios. Portanto, todo sistema aberto apresenta trs elementos principais: E$ra&a: insumos ou matria-prima; Pro"esso ou %ro"essa'e$os; Sa)&a: produto ou servio. Alm desses elementos, todo sistema tem, ainda um quarto elemento que possibilita o controle e o aperfeioamento do funcionamento do sistema: a reroi$for'ao ou fee&-a"+. A teoria dos sistemas aplicvel as organizaes e empresas. >( Teoria &a Co$i$9:$"ia A teoria da contingncia vai mais longe que a teoria de sistemas quando aborda a questo do ambiente. Na teoria da contingncia (condicionamento), as condies do ambiente que causam transformaes no interior das organizaes. Ou seja, o a'-ie$e eI%li"a o fe$J'e$o or9a$iza"io$al. Podemos dizer que existe uma corrente que considera o ambiente total vital para a organizao e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira, o ambiente que conduz a vida da organizao. A "Teoria da contingncia lida com o i$"ero, com o i$&eer'i$a&o, uma vez que a empresa no tem controle sobre muitos fatores externos. Revoluo I$&usrial A substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril constituiu a Revoluo I$&usrial; revoluo, em funo do enorme impacto sobre a estrutura da sociedade, num processo de transformao acompanhado por notvel evoluo tecnolgica. A Revoluo ndustrial aconteceu na nglaterra na segunda metade do sculo XV e encerrou a transio entre feu&alis'o e "a%ialis'o, a fase de acumulao primitiva de capitais e de preponderncia do capital mercantil sobre a produo. Completou ainda o movimento da revoluo -ur9uesa iniciada na nglaterra no sculo XV. Ea%as &a i$&usrializao Podem-se distinguir trs perodos no processo de industrializao em escala mundial: 1=3? a 1>8? A Revoluo se restringe nglaterra, a Kofi"i$a &o 'u$&oK. Preponderam a produo de bens de consumo, especialmente txteis, e a energia a vapor. 1850 a 1900 A Revoluo espalha-se pela Europa, Amrica e sia: Blgica, Frana, Alemanha, Estados Unidos, tlia, Japo, Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se expandem; surgem novas formas de energia, como a hidreltrica e a derivada do petrleo. O transporte tambm se revoluciona, com a inveno da locomotiva e do barco a vapor. 1.?? a4 hoFe Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de consumo de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avanam a indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica, a robtica. Aresa$ao/ 'a$ufaura e 'a2ui$ofaura O artesanato, primeira forma de produo industrial, surgiu no fim da dade Mdia com o renascimento comercial e urbano e definia-se pela produo independente; o produtor possua os meios de produo: instalaes, ferramentas e matria-prima. Em casa, sozinho ou com a famlia, o arteso realizava todas as etapas da produo. A manufatura resultou da ampliao do consumo, que levou o arteso a aumentar a produo e o comerciante a dedicar-se produo industrial. O manufatureiro distribua a matria-prima e o arteso trabalhava em casa, recebendo pagamento combinado. Esse comerciante passou a produzir. Primeiro, contratou artesos para dar acabamento aos tecidos; depois, tingir; e tecer; e finalmente fiar. Surgiram fbricas, com assalariados, sem controle sobre o produto de seu trabalho. A produtividade aumentou por causa da diviso social, isto , cada trabalhador realizava uma etapa da produo. Na 'a2ui$ofaura, o trabalhador estava submetido ao regime de funcionamento da mquina e gerncia direta do empresrio. Foi nesta etapa que se consolidou a Revoluo I$&usrial.
O %io$eiris'o i$9l:s Quatro elementos essenciais concorreram para a industrializao: capital, recursos naturais, mercado, transformao agrria. Na base do processo, est a Revoluo nglesa do sculo XV. Depois de vencer a monarquia, a burguesia conquistou os mercados mundiais e transformou a estrutura agrria. Os ingleses avanaram sobre esses mercados por meios pacficos ou militares. A hegemonia naval lhes dava o controle dos mares. Era o mercado que comandava o ritmo da produo, ao contrrio do que aconteceria depois, nos pases j industrializados, quando a produo criaria seu prprio mercado. At a segunda metade do sculo XV, a grande indstria inglesa era a tecelagem de l. Mas a primeira a mecanizar-se foi a do algodo, feito com matria-prima colonial (Estados Unidos, ndia e Brasil). Tecido leve, ajustava-se aos mercados tropicais; 90% da produo ia para o exterior e isto representava metade de toda a exportao inglesa, portanto possvel perceber o papel determinante do mercado externo, principalmente colonial, na arrancada industrial da nglaterra. As colnias contribuam com matria- prima, capitais e consumo. Os capitais tambm vinham do trfico de escravos e do comrcio com metrpoles colonialistas, como Portugal. Provavel'e$e/ 'ea&e &o ouro -rasileiro a"a-ou $o Ga$"o &a I$9laerra e fi$a$"iou esra&as/ %oros/ "a$ais. A disponibilidade de capital, associada a um sistema bancrio eficiente, com mais de quatrocentos bancos em 1790, explica a baixa taxa de juros; isto , havia dinheiro barato para os empresrios. Depois de capital, recursos naturais e mercado, vamos ao quarto elemento essencial industrializao, a transformao na estrutura agrria aps a Revoluo nglesa. Com pessoas abastadas no poder, dispararam os cercamentos, autorizados pelo Parlamento. A diviso das terras coletivas beneficiou os grandes proprietrios. As terras dos camponeses, os pequenos proprietrios, foram reunidas num s lugar e suas terras eram to poucas que no lhes garantiam a sobrevivncia: eles se transformaram em %role7rios (operrios; indivduo pobre que vive do seu salrio) rurais; deixaram de ser ao mesmo tempo agricultores e artesos. Duas conseqncias se destacam: 1) diminuiu a oferta de trabalhadores na indstria domstica rural, no momento em que ganhava impulso o mercado, tornando-se indispensvel adotar nova forma de produo capaz de satisfaze- lo; 2) a proletarizao abriu espao para o investimento de capital na agricultura, do que resultaram a especializao da produo, o avano tcnico e o crescimento da produtividade. A populao cresceu, o mercado consumidor tambm; e sobrou mo-de- obra para os centros industriais. Me"a$izao &a Pro&uo As invenes no resultam de atos individuais ou do acaso, mas de problemas concretos colocados para homens prticos. O invento atende necessidade social de um momento; do contrrio, nasce morto. Da Vinci imaginou a mquina a vapor no sculo XV, mas ela s teve aplicao no sculo XV. Para alguns historiadores, a Revoluo ndustrial comea em 1733 com a inveno da lanadeira volante, por John Kay. O instrumento, adaptado aos teares manuais, aumentou a capacidade de tecer; at ali, o tecelo s podia fazer um tecido da largura de seus braos. A inveno provocou desequilbrio, pois comearam a faltar fios, produzidos na roca. Em 1767, James Hargreaves inventou a mquina de fiao de algodo, que permitia ao arteso fiar de uma s vez at oitenta fios, mas eram finos e quebradios. O tear movido a gua, de Richard Arkwright, era econmico mas produzia fios grossos. Em 1779, Samuel Crompton combinou as duas mquinas numa s, a mquina de fiar, conseguindo fios finos e resistentes. Mas agora sobravam fios, desequilbrio corrigido em 1785, quando Edmond Cartwright inventou o tear mecnico. Cada problema surgido exigia nova inveno. Para mover o tear mecnico, era necessria uma energia motriz mais constante que a hidrulica, base de rodas d'gua. James Watt, aperfeioando a mquina a vapor, chegou mquina de movimento duplo, com biela e manivela, que transformava o movimento linear do pisto em movimento circular, adaptando- se ao tear. Para aumentar a resistncia das mquinas, a madeira das peas foi substituda por metal, o que estimulou o avano da siderurgia. Nos Estados Unidos, Eli Whitney inventou o descaroador de algodo. Revoluo So"ial A Revoluo ndustrial concentrou os trabalhadores em fbricas. O aspecto mais importante, que trouxe radical transformao no carter do trabalho, foi esta separao: de um lado, "a%ial e meios de produo (instalaes, mquinas, matria-prima); de outro, o ra-alho. Os operrios passaram assalariados dos capitalistas (donos do capital). Uma das primeiras manifestaes da Revoluo foi o desenvolvimento urbano. Londres chegou ao milho de habitantes em 1800. O progresso deslocou-se para o norte; centros como Manchester abrigavam massas de trabalhadores, em condies miserveis. Os artesos, acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, agora tinham de submeter-se disciplina da fbrica. Passaram a sofrer a "o$"orr:$"ia &e 'ulheres e "ria$as. Na indstria txtil do algodo, as mulheres formavam mais da metade da massa trabalhadora. Cria$as "o'eava' a ra-alhar aos 3 a$os &e i&a&e. Lo havia 9ara$ia "o$ra a"i&e$e $e' i$&e$izao ou %a9a'e$o &e &ias %ara&os $ese "aso. A mecanizao desqualificava o trabalho, o que tendia a reduzir o salrio. Havia freqentes paradas da produo, provocando desemprego. Nas novas condies, caam os rendimentos, contribuindo para reduzir a mdia de vida. Uns se entregavam ao alcoolismo. Outros se rebelavam contra as mquinas e as fbricas, destrudas em Lancaster (1769) e em Lancashire (1779). Proprietrios e governo organizaram uma defesa militar para proteger as empresas. A situao difcil dos camponeses e artesos, ainda por cima estimulados por idias vindas da Revoluo *ra$"esa, levou as classes dominantes a criar uma Lei que garantia subsistncia mnima ao homem incapaz de se sustentar por no ter trabalho. Um i'%oso pago por toda a comunidade custeava tais despesas. Havia mais organizao entre os trabalhadores especializados, como os penteadores de l. nicialmente, eles se "oizava' para pagar o enterro de associados; a associao passou a ter carter reivindicatrio. Assim surgiram as unies de ofcios, os si$&i"aos. Gradativamente, "o$2uisara' a %roi-io &o ra-alho i$fa$il/ a li'iao &o ra-alho fe'i$i$o/ o &ireio &e 9reve. Mu&a$as e"$ol!9i"as/ hu'a$as e or9a$iza"io$ais. DO $ovo a'-ie$e &e auao %rofissio$alE Te"$olo9ia O primeiro computador fabricado foi o Mark 1, lanado em 1944; numa parceria da Universidade de Harvard, em colaborao com a BM (nternational Business Machine), utilizava rels eletromecnicos. O primeiro computador inteiramente eletrnico, criado entre 1943 e 1946 utilizava vlvulas eletrnicas em vez dos rels eletromecnicos e ocupava a rea de 1.400 metros quadrados. Os microcomputadores (PCs) aparecem entre 1970 e 1972, com o lanamento, pela ntel Corporation, dos primeiros microprocessadores (minsculos chips com capacidade para abrigar milhes de componentes eletrnicos). Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase ningum possua um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do vocabulrio de algumas poucas pessoas; os computadores ocupavam salas inteiras em lugar dos 30 centmetros, ou menos, de um noteboo%; e os termos redes se referia aos maiores fornecedores de programao televisiva. Com que rapidez os tempos mudaram! O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente as economias mundiais e o modo como as pessoas trabalham. A eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados, computadores mais poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda. A informao a base deste novo processo; os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da aplicao de informaes. A economia precisa de pessoas que possam preencher essas funes, e elas sero bem remuneradas por seus servios. Enquanto isso, o nmero de empregos industriais reduziu-se radicalmente. Muitos trabalhadores industriais no possuem a educao e a flexibilidade necessrias para explorar as novas oportunidades de emprego na revoluo da informao. No possuem as habilidades especficas para passarem facilmente para os "ar9os &e e"$!lo9os de melhor remunerao. 1u'a$a H apenas 25 anos, havia abundncia de empregos industriais bem remunerados em setores como siderurgia, automveis e borracha para diplomados de escolas secundrias com aptides mnimas. Um jovem em Santo Andr, por exemplo, podia se formar numa escola secundria e imediatamente conseguir um emprego de remunerao relativamente alta e seguro em uma empresa local. Mas esses empregos todos simplesmente desapareceram. Uma grande parte destes empregos fabris nos pases industrializados foi substituda por equipamento automatizado, reestruturada em empregos que exigem habilidades tcnicas consideravelmente mais altas, ou foi assumida por trabalhadores em outros pases, que faro o mesmo trabalho por um salrio bem menor. A Lova Or9a$izao A economia tem passado por mudanas. O mesmo tem acontecido com as organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus ambientes. DMelha Or9a$izaoE DLova Or9a$izaoE
* Fronteiras nacionais limitam a competio * As fronteiras nacionais so quase insignificantes nos limites de operao de uma organizao * Empregos estveis * Empregos sem garantia de estabilidade * A qualidade uma reflexo tardia * O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essenciais * As grandes corporaes fornecem * As grandes corporaes segurana no emprego esto reduzindo drasticamente o nmero de funcionrios * A hierarquia proporciona * Desmantele a hierarquia para eficincia e controle aumentar a flexibilidade * Os gerentes tomam decises * Os funcionrios participam das sozinhos decises
GESTO ;A N<ALI;A;E PARA N<O N<ALI;A;EP O VALOR E A MPORTNCA DA QUALDADE HOJE FATOR NQUESTONVEL. A NECESSDADE DA QUALDADE DENTFCADA TANTO NA VDA DAS PESSOAS COMO NAS ORGANZAES. A BUSCA DO MELHOR APROVETAMENTO DO POTENCAL, SEJA DO NDVDUO OU DE UM EMPREENDMENTO; A MUDANA DE CULTURA; A MPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGAS E DE SEU USO MAS ADEQUADO; A MELHORA NAS RELAES NTERPESSOAS, TUDO SSO ENVOLVE A GESTO DA QUALDADE E SUAS EXGNCAS. A GRANDE COMPETO DA ATUALDADE, UM CONSUMDOR A CADA DA MAS EXGENTE E DSPONDO DE LES QUE RESGARDAM SEUS DRETOS, COLOCA A QUESTO DA QUALDADE COMO FATOR DE SOBREVVNCA PARA TODO PARTCPANTE DE QUALQUER NEGCO. MUTOS QUE J VRAM EMPRESAS SAR DO MERCADO, AMGOS E VZNHOS QUE PERDERAM SEUS EMPREGOS, SENTEM A AMEAA DE UM AMBENTE DE NSTABLDADE E SABEM DA MPORTNCA DE TODO FATOR QUE FORTALEA A COMPETTVDADE, SEJA DO NDVDUO, SEJA DA ORGANZAO; SO GRANDES OS DESAFOS QUE A ATUALDADE OFERECE PARA AS EMPRESAS, EX:. - ACOMPAL1AR O ;ESELMOLMIMELTO TECLOLQGICOR - RE;<SIR E ELIMILAR C<STOSR - RE;<SIR PER;AS EM SE<S PROCESSOSR - ACOMPAL1AR A EMOL<TO ;AS LECESSI;A;ES ;OS CLIELTESR - A<MELTAR O L<CRO U *AT<RAMELTOR - RE;<TO ;E COL*LITOS LAS RELATVES ELTRE COLAGORA;ORES/ LA RELATO COM OS CLIELTES/ COM *ORLECE;ORES/ COM A SOCIE;A;E/ COM O GOMERLO/ ETCR - LECESSI;A;ES ;E E;<CATO E CAPACITATO ;OS PRO*ISSIOLAIS. A QUALDADE NO PODE FCAR APENAS NA ESFERA DAS PALAVRAS, ELA EXGE O COMPROMETMENTO E A PARTCPAO DE TODOS OS ENVOLVDOS NO PROCESSO, TRATANDO-SE DE UMA EMPRESA TODOS DEVEM ESTAR COMPROMETDOS, NDEPENDENTE DE SUAS RESPONSABLDADES E ATRBUES. COM O NTUTO DE ASSMLARMOS ESTES CONCETOS E ESTARMOS ABERTOS PARA SERMOS POSSVES *ACILITA;ORES EM QUALQUER PROCESSO QUE ENVOLVA QUALDADE, ESTAREMOS TRABALHANDO ESTAS NFORMAES. PRO*ESSOR ;EMILG ;EMILG/ W. E. PROFESSOR E CONSULTOR DE RENOME NTERNACONAL NA REA DE QUALDADE, NO PS-GUERRA LEVOU A NDSTRA JAPONESA A ADOTAR NOVOS PRNCPOS DE ADMNSTRAO. COMO RECONHECMENTO POR SUA CONTRBUO ECONOMA JAPONESA, FO NSTTUDO NAQUELE PAS O PROMIO ;EMILG EM 1951; O PROF. DEMNG ESTEVE NAQUELE PAS EM 1950 DVULGANDO OS CONCETOS QUE FUNDAMENTARAM O ESFORO JAPONS NO SENTDO DA QUALDADE. ESTE PRMO TEM DUAS CATEGORAS; UMA PARA IL;IMX;<OS QUE CONTRBUEM PARA O CONTROLE DA QUALDADE E APLCAO DE MTODOS ESTATSTCOS E TAMBM PARA EMPRESAS QUE SE DESTACAM PELO DESEMPENHO DA QUALDADE SEGUNDO CRTROS PREVAMENTE ESTABELECDOS. ESTE PRMO CONSDERADO O QUE DE MAOR PRESTGO UMA EMPRESA OU PROFSSONAL PODE RECEBER NO CAMPO DA QUALDADE NO JAPO. EM SEUS LVROS O PROF. DEMNG APRESENTA OS DN<ATORSE PRILCXPIOSE QUE CONTM OS PONTOS BSCOS DE SUA FLOSOFA. O PROFESSOR DEMNG FALECEU EM DEZEMBRO DE 1993. OS N<ATORSE POLTOS ;O ;R. ;EMILG 1) ESTAGELECER DCOLSTYLCIA ;E PROPQSITOSE PARA MEL1ORAR PRO;<TO O< SERMITO# O PAPEL DA EMPRESA PERMANECER NO MERCADO, OFERECER EMPREGO, NOVAR, PESQUSAR, APERFEOAR-SE E FAZER MANUTENO DE SUA ESTRUTURA. 2) A;OTAR A LOMA *ILOSO*IA: NO ACETAR O MAU DESEMPENHO E O SERVO MAL FETO; NO ACETAR ERROS E O NEGATVSMO. 3) ACAGAR COM A ;EPEL;OLCIA ;E ILSPETO EM MASSA: A QUALDADE NO FRUTO DA NSPEO, MAS DO APERFEOAMENTO DO PROCESSO. 4) CESSAR A PRZTICA ;E AMALIAR AS TRALSATVES APELAS COM GASE LOS PRETOS: NO ADQURR MATERAS DE BAXA QUALDADE COM BASE APENAS NO PREO; A EMPRESA DEVE TER POUCOS FORNECEDORES, PORM A RELAO DEVE SER DE PARCERA E DE LONGO PRAZO. 5) IR MEL1ORAL;O SEMPRE O SISTEMA ;E PRO;<TO E SERMITOS: A ADMNSTRAO TEM OBRGAO DE BUSCAR NOVAS FORMAS DE REDUZR DESPERDCOS E MELHORAR A QUALDADE. 6) ILSTIT<IR TREILAMELTO: O TRENAMENTO COSA SRA, MUTAS VEZES O PROFSSONAL APRENDE O TRABALHO COM OUTRO PROFSSONAL QUE NUNCA TEVE O TRENAMENTO APROPRADO. 7) ILSTIT<IR LI;ERALTA: O TRABALHO DO SUPERVSOR NO DZER AS PESSOAS O QUE FAZER OU PUN-LAS, MAS LDERAR. LDERAR AJUDAR AS PESSOAS A FAZER UM TRABALHO MELHOR DE FORMA OBJETVA. 8) A*ASTAR O ME;O: A PERDA ECONMCA CAUSADA PELO MEDO ESPANTOSA; NUM AMBENTE ONDE MPERA O MEDO FALTA A CONFANA E A SEGURANA NECESSRAS AO BOM DESEMPENHO DE QUALQUER ATVDADE. 9) ELIMILAR AS GARREIRAS ELTRE AS ZREAS ;E APOIO: MUTAS VEZES DEPARTAMENTOS E UNDADES DA PRPRA EMPRESA COMPETEM ENTRE S E TEM OBJETVOS CONFLTANTES, O QUE PREJUDCA A ORGANZAO COMO UM TODO. 10) LIMILAR SLOGALS/ E[ORTATVES E METAS PARA OS EMPREGA;OS: SEGUNDO O DR. DEMNG, PRECSO QUE AS PESSOAS TRABALHEM COM SEUS "PRPROS SLOGANS. 11) ELIMILAR COTAS L<M\RICAS: AS COTAS S CONSDERAM NMEROS, E NO QUALDADE E MTODOS; A PESSOA PARA ATNGR SUA COTA E GARANTR SEU EMPREGO PRODUZ NDEPENDENTE DO RESULTADO EM TERMOS DE QUALDADE E DOS DANOS QUE SERO CAUSADOS A EMPRESA. 12) REMOMER AS GARREIRAS AO ORG<L1O ;A E[EC<TO: AS PESSOAS GERALMENTE FAZEM QUESTO DE REALZAR UM BOM TRABALHO; MUTAS VEZES AS BARRERAS SO EQUPAMENTOS COM DEFETO, MATERAS NADEQUADOS E SUPERVSORES MAL ORENTADOS; SO ESTAS AS BARRERAS QUE DEVEM SER ELMNADAS. 13) ILSTIT<IR <M SQLI;O PROGRAMA ;E E;<CATO E RETREILAMELTO: TANTO A ADMNSTRAO QUANTO OS EMPREGADOS DEVEM SER EDUCADOS NESTES NOVOS MTODOS, NO TRABALHO EM EQUPE E EM TCNCAS DE CONTROLES ESTATSTCOS. 14) AGIR LO SELTI;O ;E COLCRETISAR A TRALS*ORMATO: PRECSO UMA EQUPE DE ADMNSTRAO SUPEROR ESPECAL COM UM PLANO DE AO PARA CUMPRR A MSSO DA QUALDADE. UM COL]<LTO CRXTICO DE PESSOAS DA EMPRESA TEM QUE ENTENDER OS "N<ATORSE POLTOS O< PRILCXPIOS E ESTAR DSPOSTOS A MPLANT-LOS. 1ISTQRICO O JAPO PARTU DOS ESCOMBROS DO PS-GUERRA PARA SER UMA DAS MAORES POTNCAS DO MUNDO. DURANTE A OCUPAO AMERCANA, COM O OBJETVO DE RECUPERAR SEU PARQUE NDUSTRAL, OS EMPRESROS JAPONESES ENCONTRARAM NO ;R. ;EMILG O SUPORTE E OS CONHECMENTOS NECESSROS PARA EFETUAR ESTA REESTRUTURAO; ATRAVS DOS CONCETOS E DOS TRENAMENTOS QUE DEFENDAM A QUALDADE EM TODO O PROCESSO DA PRODUO E COM O SUPORTE DA ALTA ADMNSTRAO, TEVE ESTA QUESTO O TRATAMENTO DE POLTCA A SER DESENVOLVDA COM A PARTCPAO DE TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA. HOUVE O EMPENHO DE TODOS NOS TRABALHOS DE RECUPERAO DO PAS: PATRES E EMPREGADOS PASSARAM A SER PARCEROS EM SUAS ATVDADES. <M PAXS SEM REC<RSOS LAT<RAIS/ SEM ESPATO *XSICO E COM <M MERCA;O ILTERLO LA \POCA PRECZRIO/ LEMO< O ]APO A G<SCAR COMO CAMIL1O A E[PORTATO ;E SE<S PRO;<TOS E A IMPLEMELTATO ;E <M S\RIO PROGRAMA ;E N<ALI;A;E, CONSDERANDO QUE NA POCA (PS-GUERRA) UM PRODUTO "MADE N JAPAN ERA SNNMO DE PRODUTO NFEROR. O CAMNHO FO A BUSCA DESTA QUALDADE ALADA AO AUMENTO DA PRODUTVDADE ATRAVS DA CONSCENTZAO DO HOMEM EM CONSEGUR SE SUPERAR CADA VEZ MAS. O ]APO PARTI< PARA G<SCAR S<A MITQRIA EM O<TRA G<ERRA# A CAPITALISTA E TECLOLQGICA. A PARTR DOS ANOS DE 1980 O JAPO PASSA A CONQUSTAR O MUNDO COM SEUS PRODUTOS E O MERCADO AMERCANO E EUROPEU SE VRAM AMEAADOS POR PROBLEMAS DE COMPETTVDADE E BUSCARAM A PARTR DA MUDAR SEU ESTLO DE ADMNSTRAO PARA FAZER FRENTE A GESTO QUE EM POUCAS DCADAS FEZ DO JAPO UM PAS ADMRADO POR TODOS. N<ALI;A;E TOTAL H TOTAL N<ALIT^ COLTROL TNC( E CICLO P.;.C.A. COM O ADVENTO DA REMOL<TO IL;<STRIAL E SUA SSTEMATZAO COM BASES CENTFCAS E FOCO NA PRODUO POR PARTE DE *. TA^LOR HOUVE CONSDERAVEL CRESCMENTO NA OFERTA DE PRODUTOS E CONSEQUENTE REDUO DOS PREOS DAS MERCADORAS. A PRODUO EM MASSA TEVE COLSEN<OLCIAS LEGATIMAS EM RELATO AO PA;RO ;A N<ALI;A;E ;OS PRO;<TOS. ESTE FENMENO FO OBSERVADO ANDA NA POCA DE TAYLOR; SURGRAM ESTUDOS NA NGLATERRA E NOS ESTADOS UNDOS QUE SE DRECONARAM PARA O DCOLTROLE ESTATXSTICO ;E N<ALI;A;EE. COM A SEGUNDA GRANDE GUERRA MUNDAL E A NDSTRA ENVOLVDA COM AS NECESSDADES BLCAS, A APLCAO PRTCA DO CONTROLE ESTATSTCO FO ENCABEADA PELOS DRS. W. E. ;EMILG E ]. M. ]<RAL. APS A GUERRA ESTES CONCETOS FORAM ABANDONADOS NOS ESTADOS UNDOS E RETOMADOS NO JAPO POR NFLUENCA DO DR. DEMNG. NTRODUZDO NO JAPO EM 1950, J EM 1980 O JAPO ABALAVA O MERCADO MUNDAL E OBRGAVA OS ESTADOS UNDOS A RETOMAR A QUESTO DA QUALDADE E DO CONTROLE ESTATSTCO. CONFORME O DR. DEMNG DA PRO;<TIMI;A;E \ A<MELTA;A PELA MEL1ORIA ;A N<AL;A;EE. UM DOS PRMEROS CONCETOS LEVANTADOS NO TERRENO DA QUALDADE FO O DOS D6 GE. - GOM - GOLITO - GEMA*EITO - GARATO PARA ATNGR A MALTAGEM COMPETITIMA FO CRADO O DCXRC<LO ;EMILG ;E MEL1ORAMELTO ;A N<ALI;A;EE. A MELHORA CONTNUA CORRE EM SENTDO CONTRRO ABORDAGEM TRADCONAL LNEAR COM COMEO E FM. A BUSCA DO APRMORAMENTO CONSTANTE EXGE UMA ABORDAGEM CRCULAR, ;ESTE COLCEITO S<RGE O CICLO P.;.C.A. #
CICLO P.;.C.A. DPLALE]AR ;ESELMOLMER C1ECAR AGIRE 1- PLALE]AR (PLAN); DEFNR O PROBLEMA, AVALAR SSTEMATCAMENTE E REUNR DADOS; 2- ;ESELMOLMER (DO); DENTFCADO O PROBLEMA PASSE A D*ASERE AES CORRETVAS; 3- C1ECAR (CHECK); VERFCAR SE E COMO AS AES CORRETVAS FUNCONARAM; 4- ATO (ACTON); SE AS AES CORRETVAS FORAM EFCAZES DEVERO SER PADRONZADAS E DVULGADAS PARA TODOS (COMUNCAO, TRENAMENTO, ETC). A QUALDADE DEVE ESTAR EMBUTDA J NO PRO]ETO NCAL DE QUALQUER EMPREENDMENTO (CRAO OU APERFEOAMENTO DE PRODUTOS OU SERVOS); EXSTE GRANDES DESGASTES E DESPESAS EM FUNO DE PRO]ETOS MAL ELAGORA;OS. SEMPRE LEMBRANDO QUE O SUCESSO DE QUALQUER PROCESSO QUE ENVOLVA QUALDADE EXGE O ENVOLVMENTO DE UMA MASSA CRXTICA DO MAS ALTO AO MAS BAXO ESCALO, NCLUNDO TAMBM OS FORNECEDORES DE NSUMOS E SERVOS, CRANDO ASSM A FLOSOFA PARTCPATVA E UMA CONSCNCA QUE R BENEFCAR A TODOS. ]IT A ]us i$ Ti'e Co$"eio# "Eliminar estoques de matrias primas, mediante a coordenao precisa entre produo e entrega de suprimentos Co$role &e eso2ues# grandes empresas como Boing, Toyota, G.M., etc, podem ter bilhes de dlares empatados em estoques e mesmo pequenas empresas no raro, tem muito capital empatado nos estoques; o sistema Just in Time muda a tecnologia e o conceito de administrao de estoques, que ao invs de serem armazenados, chegam no momento exato em que sero utilizados no processo produtivo. A implantao lenta, envolve a empresa e seus fornecedores; exigindo muito amadurecimento dos envolvidos. Ge$ef)"ios al"a$a&os# reduz o tempo de montagem na produo; melhora o fluxo do trabalho; implica em menor utilizao de espao fsico, reflete na qualidade e produtividade da mercadoria fabricada; em muitos casos, o fornecedor acaba se tornando uma extenso do fabricante. Quando falamos de Just in Time queremos dizer: o material certo, disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao; a atual concepo dada ao Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua (conceito Kaizen). A indstria ocidental recebeu um duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento de um mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos, padres de acabamento, etc. sso minou o conceito de produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. Um exemplo muito interessante de Just in Time a parceria entre a Chrysler americana e outra empresa fabricante de assentos para automveis; este fornecedor montou uma unidade de produo de assentos a 50 km da fbrica da Chrysler e mantm nesta unidade 200 funcionrios; quando esta empresa recebe uma mensagem eletrnica da montadora solicitando assentos para suas caminhonetes DODGE, o mesmo fabricado em 90 minutos e segue para a fabrica da Chrysler para ser imediatamente instalado no veculo para o qual foi solicitado, sem necessidade de se formar estoques; este tipo de parceria acaba sendo muito vantajosa para ambas as empresas, pois possibilita uma srie de vantagens comerciais. _a$-a$ O kanban, que traduzido significa "carto, uma das ferramentas do &ust 'n (ime. A sua criao atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na necessidade de melhorias continuas, usando o raciocnio da sabedoria milenar japonesa (a tradio dos samurais) onde o guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca para de cuidar de sua espada (produto - processo). Ele afirma que o "Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de montagem. Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica tem o efeito de "empurrar o material para os seus destinos o Kanban trabalha no sentido inverso, "puxando o material na medida exata em que ele se torna necessrio, sendo o prprio usurio o controlador do processo. O Kanban entendido como um conjunto de atividades, um sistema. Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques; os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia; os problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela Administrao. Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda, um desperdcio que deve ser eliminado. Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas: - 'a4rias %ri'as - %ro&uos e' %ro"esso - %ro&uos a"a-a&os O Kanban possibilita uma reduo drstica do estoque e possibilita que o processo seja controlado pela produo. H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs onde cada um "puxa o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa no processo produtivo. Muitos comparam essa viso do supermercado onde cada um se abastece , na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando esta viso ao "dono do supermercado, ele ir repor exatamente aquilo que foi retirado. Toda vez que uma das embalagens no processo produtivo for esvaziada ser entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o "aro _a$-a$, que constitui uma or&e' &e servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no carto, lembrando que atualmente esta solicitao tambm feita de forma digital, uma vez que a tecnologia evoluiu muito (utilizando equipamentos com os recursos da informtica) desde a criao destes processos. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordens de servios). _AISEL PALAVRA JAPONESA QUE SE REFERE PRTCA DA MEL1ORIA COLTXL<A ATRAVS DE PEQUENAS MUDANAS, UTLZANDO-SE DE MTODOS, TCNCAS E DA CRATVDADE DAS PESSOAS NO SEU PRPRO SETOR DE TRABALHO, EM QUALQUER NVEL HERRQUCO, PROCESSO QUE NO EXGE GRANDES NVESTMENTOS. O KAZEN REPRESENTA O CONCETO DE MELHORA CONTNUA COM VSTA A SATSFAO DO CLIELTE HILTERLO E E[TERLO(, DO FUNCONRO E DO CAPTAL. "COM ESSA CULTURA DE APERFEOAMENTO CONTNUO, PASSA-SE SSTEMATCAMENTE A ELMNAR DESPERDCOS, MOVMENTOS DESNECESSROS, ATVDADES QUE NO AGREGAM VALOR, PERDAS NO C1O ;E *ZGRICA.E NESTE PROCESSO TAMBM UTLZADO O CXRC<LO P.;.C.A(, PARA ELMNAR-SE DESPERDCOS E MPLEMENTAO DE MELHORAS. OS OG]ETIMOS ;ESTA METO;OLOGIA PO;EM SER ASSIM ;ESCRITOS# - APER*EITOAMELTO ;AS PESSOAS COMO PRIMEIRO PASSOR - COLCELTRATO ;O ES*ORTO ;ESSAS PESSOASR - AS PESSOAS APER*EITOAM OS PROCESSOS TRAGAL1AL;O LELES COLTIL<AMELTER - MEL1ORES RES<LTA;OS SO ATILGI;OS COM PROCESSOS APER*EITOA;OSR - MEL1ORES RES<LTA;OS GERAM SATIS*ATO ;O CLIELTE E A<MELTO ;A PRO;<TIMI;A;ER *<L;AMELTOS ;OS 8 DSE GASE PARA N<ALI;A;E TOTAL UMA REVOLUO GERENCAL E PESSOAL COMETA PELOS 8 DSE, VSANDO QUALDADE TOTAL POR MEO DE UM PROCESSO DE MELHORA CONTNUA. HOJE A EMPRESA TEM QUE REVER SUA POSTURA FRENTE AO CONSUMDOR, AO EMPREGADO, AO ACONSTA E A SOCEDADE EM GERAL. N<ALI;A;E/ C<STO/ ATEL;IMELTO/ ILOMATO/ RAPI;ES/ SO QUESTES DE SOBREVVNCA EM UM MERCADO A CADA DA MAS COMPETTVO. VROS ESPECALSTAS E CONSULTORES SUGEREM N<E SE COMECE <M PROGRAMA ;E N<ALI;A;E COM <MA *A[ILA GERAL E O PROGRAMA 8 DSE/ QUE POSSBLTA UMA GRANDE FAXNA TANTO NO SENTDO FSCO COMO MENTAL; O 5 "S PREPARA TERRENO PARA MPLANTAO DE PROGRAMAS MAS AVANADOS DE QUALDADE, PORM DE MEDATO ELE J POSSBLTA: - MEL1ORIA ;O MORAL ;OS EMPREGA;OSR - RE;<TO ;O XL;ICE ;E ACI;ELTESR - MEL1ORIA ;A N<ALI;A;E E PRO;<TIMI;A;ER - E[ERCXCIO ;A A;MILISTRATO PARTICIPATIMAR - RE;<TO ;O TEMPO ;E PARA;AS ;AS MZN<ILAS HLO CASO ;A IL;`STRIA( E APRIMORAMELTO LA PRESTATO ;E SERMITOS. OS 5 "S SE CONSOLDOU NO JAPO A PARTR DOS ANOS DE 1950 E PROVM DE 5 PALAVRAS JAPONESAS QUE COMEAM COM "S ; (NO BRASL SUA APLCAO PRTCA TEVE NCO EM 1991) SEIRI SENSO DE UTLZAO / ARRUMAO; SEITOL SENSO DE ORDENAO; SEISO< SENSO DE LMPEZA; SEI_ETS< SENSO DE SADE; S1ITS<_E SENSO DE AUTODSCPLNA. "OS 5 "S FORAM NTERPRETADOS COMO DSELSOSE E PROPE A DA DE PROFUNDA MUDANA COMPORTAMENTAL; O SENSO MPLCA QUE PRECSO SE CONSCENTZAR DA NECESSDADE E MPORTNCA DE FAZER 1) SEIRI SELSO ;E <TILISATO E ARR<MATO HARR<MAR(R SEPARAR O QUE NECESSRO DAQULO QUE NO ; ELMNAR O DESNECESSRO. FAZER SSO COM TUDO. S VEZES, O QUE SOBRA PARA ALGUNS, FALTA PARA OUTROS. ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA NAS MESAS, ARMROS, GAVETAS, ARQUVOS QUE GUARDAM MATERAS E TAMBM A REAL UTLZAO DOS MVES; O MESMO OCORRENDO COM TUDO O QUE ENVOLVE O CHO DE FBRCA, SEJAM MQUNAS, MATERAS DE PRODUO, ETC 0( SEITOL SELSO ;E OR;ELATO HOR;ELAR(R DEXAR EM ORDEM AQULO QUE NECESSRO E DENTFCAR DE FORMA A POSSBLTAR A UTLZAO POR QUALQUER PESSOA. ORDENAR TAMBM FACLTAR, DE FORMA QUE AS COSAS MAS UTLZADAS DEVEM ESTAR EM LOCAS DE MAS FCL ACESSO. ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA COM TODO O MATERAL QUE UTLZAMOS (SEJA O MATERAL DE ESCRTRO OU FERRAMENTAS DA FBRCA); NO DEVEMOS ESQUECER DA CRCULAO DAS PESSOAS QUE RO UTLZAR OS MATERAS ORDENADOS. 5( SEISO< SELSO ;E LIMPESA HLIMPAR(R LMPAR SEMPRE; DEXAR SEMPRE LMPO O NOSSO LOCAL DE TRABALHO; AS PESSOAS TENDEM A MANTER LMPO O QUE J EST LMPO. REAS LMPAS NORMALMENTE OFERECEM SERVOS DE QUALDADE SUPEROR. A MISO N<E A TARE*A ;A LIMPESA \ ;O PESSOAL ;A *A[ILA ;EME SER AGAL;OLA;A. NOSSAS GAVETAS, ARMROS, MQUNAS, EQUPAMENTOS E ARQUVOS NUNCA SERO LMPOS PELA FAXNERA; A TAREFA DE LMPAR TAMBM NOSSA. PRECISAMOS EMOL<IR PARA C<I;ARMOS ;A APAROLCIA ;O LOCAL OL;E TRAGAL1AMOS EM TO;A A S<A E[TELSO. 6( SEI_ETS< SELSO ;E SA`;E HASSEAR(R ASSEAR SGNFCA MANTER O QUE FO FETO NOS 3 "S ANTERORES
- MANTER LMPO; - MANTER ORDENADO; - MANTER ARRUMADO; ESTA TAREFA NO SE FAZ DO DA PARA NOTE; MELHORA CONSTANTE, UM APRMORAMENTO E COM SSO MANTEREMOS AS CONDES DE TRABALHO FSCAS E MENTAS, FAVORVES A NOSSA SADE. TO;OS C<MPRIL;O PROCE;IMELTOS ;E SEG<RALTA E PREOC<PA;OS COM A SA`;E EM SELTI;O AMPLO. 8( S1ITS<_E SELSO ;E A<TO;ISCIPLILA HA<TO;ISCIPLILARASE(R AUTODSCPLNA PRATCAR POR LVRE VONTADE, COMPREENDENDO QUE SSO MELHOR PARA S E PARA TODOS; A AUTODSCPLNA COMPREENDE: - PERFETA HGENE PESSOAL; - CABELO (E BARBA, QUANDO COUBER) BEM TRATADOS; - TRATAMENTO AMSTOSO COM OS COLEGAS; - CUMPRMENTO DOS COMPROMSSOS ASSUMDOS; - PRTCA DE HBTOS E ALMENTAO SAUDVES.
RES<MO# "OS 5S FORMAM UM SSTEMA E NO FAZ SENTDO DSCUT-LOS SOLADAMENTE. SE BEM CONDUZDO OS 5S FORTALECE O TRABALHO EM EQUPE QUER EM SUA FORMA ESPONTNEA OU VSANDO RESOLVER PROBLEMAS ESPECFCOS DA ORGANZAO. <MA A<;ITORIA ;E N<ALI;A;E ;EME COMETAR PELO GAL1EIRO ;OS *<LCIOLZRIOS, SE O PRESDENTE DA EMPRESA OU VSTANTES MPORTANTES NO PUDEREM UTLZAR O BANHERO SNAL QUE A EMPRESA PRECSA IMPLALTAR OS 8ESE COM <RGOLCIA E RESGATAR A DGNDADE DE SEUS COLABORADORES. ESTO MPLCTOS NOS SENSOS OS SEGUNTES ATRBUTOS HUMANOS: 1<MIL;A;ER COL*IALTAR RESPEITOR ESPXRITO ;E EN<IPE E 1<MOR. O 5S SMPLES, MAS COMO J FO DTO: "SER SMPLES A COSA MAS DFCL DO MUNDO. ELE PROFUNDO POS PODE MODFCAR A PERCEPO DAS PESSOAS EM RELAO AO SGNFCADO DO TRABALHO E DO QUE SEJA QUALDADE DE VDA. FCL COMEAR, DFCL MANTER, MAS SOBRETUDO ALTAMENTE MOBLZADOR DO POTELCIAL 1<MALO LATENTE NAS ORGANZAES. BBLOGRAFA: SLVA, JOO MARTNS DA; 5S : O AMBENTE DA QUALDADE B.H. - FUNDAO CHRSTANO OTTON <ilizao &a ISO $o %ro9ra'a &e Geso &a Nuali&a&e A SO so normas para implementao da gesto de qualidade. A sigla SO vem de "nternacional Organization for Standardization (Organizao nternacional para Normalizao Tcnica), que um dos Organismos da ONU. "O objetivo da SO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional, para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais desenvolvidos. A proteo dos pases menos desenvolvidos proporcionada por uma regra que vale para todos. A SO composta por "normas tcnicas; para no ser discriminado basta cumprir a regra do jogo no fcil, mas pelo menos o jogo tem uma regra. A SO srie 9.000 a principal ligada a Qualidade A SO srie 14.000 trata do meio ambiente 1is!ri"o# A SO srie 9.000 (que trata de Qualidade) o resultado de normas institudas em duas frentes: 1( Se9ura$a He a "o$se2ue$e 2uali&a&e( &as i$salaBes $u"leares 0( Co$fia-ili&a&e He a "o$se2ue$e 2uali&a&e( &e arefaos 'iliares A partir de 1959 o Departamento de Defesa dos E.U.A. passou a exigir que os fornecedores das foras armadas americanas possussem "Programa de Qualidade; De forma paralela os pases que possuam tecnologia nuclear passaram a desenvolver vrias normas para operao segura das instalaes nucleares Neste campo, Qualidade e Segurana sempre foram tratados como reas muito prximas. A srie 9.000 foi oficializada em 1987, aps tentativas localizadas de alguns pases. A srie SO 9.000 passou a ter enorme peso nos alicerces da "Comunidade Europia (naquela poca em gestao), pelo que ela representava em solues dos imensos problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da futura associao; por isso a implantao da SO srie 9.000 foi extremamente rpida na maioria dos pases da Europa; de to poderosa a SO srie 9.000 passou a ser uma necessidade. Outros gigantes como os E.U.A. tambm a adotaram. A ISO s4rie ..??? &esi$aAse a SISTEMAS Ho o&o &a e'%resa( e $o a %ro&uos/ 'aeriais e servios 2ue so as a%li"aBes &as $or'as 4"$i"as usuais. No Brasil h dois rgos que tratam de normalizao tcnica em mbito Nacional - NMETRO nstituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade ndustrial; - ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas; Ambos adotaram as normas SO srie 9.000, porm usam registros numricos diferentes. A SO 9.000 a fonte inicial de informao e serve de base para as demais normas da srie 9.000, destina-se a estabelecer diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da Qualidade e fornecer as diretrizes para a seleo e uso da SO 9.001, SO 9.002 e SO 9.003. As normas SO 9.001, 9.002 e 9.003 so normas destinadas a servir como base de contratos entre fornecedores (quem vende) e clientes (quem compra). So normas de "Qualidade Externa ou "contratuais; So empresas que desejam proteo nas negociaes (desejam Qualidade de lado a lado) evitando assim problemas futuros, querem tambm minimizar custos da operao e que as duas saiam ganhando. Uma empresa se compromete a demonstrar para a outra que possui regras de boa gesto que assegurem as conformidades pr-estabelecidas para seus produtos. As empresas obrigam-se a "cumprir e "demonstrar os resultados da aplicao das boas regras de gesto "definida pelas normas. O contrato possibilita inclusive "auditorias junto s instalaes do fornecedor garantindo assim que no venha a ter surpresas desagradveis com o recebimento e uso dos produtos. Se a relao for eficaz e harmnica deduz-se que ao final haver Qualidade e Competitividade. (Os requisitos das normas so 20 na SO 9.001; 18 na SO 9.002 e 12 na SO 9003). Bibliografia: Maranho, Maurit SO Srie 9.000:Manual de mplantao Rio de Janeiro; Qualitymark Editora