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NDICE: 1. INTRODUCCIN. LA NECESIDAD DE LA CALIDAD Y LA INNOVACIN EN LA EMPRESA ACTUAL. 2. LA GESTIN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 Y EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM. SU APLICACIN EN LAS PYME. 3. LOS PROCESOS DE INNOVACIN Y SU GESTIN. EL MODELO DE INNOVACIN INTERACTIVO. 4. LA CULTURA DE LA CALIDAD Y EL ESPRITU INNOVADOR. APOYOS MUTUOS Y POTENCIALES CONFLICTOS. 5. CONCLUSIONES. 6. BIBLIOGRAFA. 1. INTRODUCCIN. LA NECESIDAD DE LA CALIDAD Y LA INNOVACIN EN LA EMPRESA ACTUAL. En el entorno de la empresa actual no existen tareas ms vitales para la direccin que la garanta de la calidad de sus productos y servicios y su constante innovacin. Pocos sectores pueden permitirse ignorar un entorno de negocios cada vez ms global y competitivo, en el que pequeas diferencias en las prestaciones del producto o en las caractersticas del servicio, inclinan las decisiones de los clientes. En una sociedad donde el coste de la transmisin de la informacin y los costes transaccionales son muy bajos, se genera un entorno de alta relacin. El mercado puede observarse como una compleja red de relaciones a travs de la cual el sistema productivo genera valor. Todos los elementos de la red juegan un papel mltiple en el proceso, incluidos los propios clientes, que con su feedback, explcito o implcito, proporcionan valiosa informacin para la generacin de nuevo valor. En consecuencia, las relaciones entre los elementos de la red son complejas y multidimensionales. El tradicional concepto de cadena de valor no hay que interpretarlo como un sistema lineal sino como un conjunto de agentes altamente complejo en sus relaciones. En esta red, los elementos menos productivos tienden a ser eliminados del sistema. Cuando esto ocurre es una simple cuestin de plazo que depende de la dinmica del entorno en el que est inmerso ese sistema. No es la cuestin reflexionar sobre si este contexto es o no adecuado; simplemente es el resultado inevitable del devenir de la sociedad y no hay ms eleccin que aceptarlo como un hecho real y disear las estrategias empresariales tomando muy en consideracin esta situacin. Como consecuencia de esta relacin compleja, el sistema se torna muy dinmico y las empresas necesitan de instrumentos para poder operar en l. Esto explica en buena medida la emergencia y desarrollo de nuevas estrategias empresariales. A comienzos de la dcada de los 80, el mundo occidental toma conciencia de la capacidad de las empresas japonesas para producir con bajos costes y alta calidad. Las primeras explicaciones apuntan a los bajos costes salariales y la cultura de supervivencia de ese pas. Pero la expansin de aquellas empresas demuestra que son capaces de alcanzar los mismos resultados operando en pases occidentales. Se trata en definitiva de una cuestin de mtodo y cultura. sta se desarrolla mediante estrategias y polticas lideradas por la direccin y se refleja en unas actitudes muy orientadas hacia el cliente y sus necesidades, manifiestas o implcitas. El mtodo est basado en procesos en bucle cerrado y acumulativos, y su manifestacin ms bsica es el ciclo de Deming, conocido como PDCA (plan-do-check-act). Este ciclo, que tiene expresiones mucho ms complejas, como veremos en la siguiente seccin, es en esencia un proceso de aprendizaje: planificamos nuestras acciones con el conocimiento que poseemos, las realizamos y a continuacin cerramos el proceso mediante una evaluacin de los resultados que ha proporcionado esa accin, comparndolos con los objetivos propuestos. Esto nos permite sistematizar lo que funciona bien y buscar alternativas para mejorar aquello que no cumple las expectativas. Taller de Gestin de PYME de Alto Potencial Patrocinado por la Direccin General de la PYME y la Fundacin Cultural Banesto Autor: Ernesto de los Reyes Lpez 2/11
Pronto las empresas comprendieron que no bastaba con suministrar productos de buena calidad y precio. Las mejores empresas rodeaban sus productos con buenos plazos de entrega, facilitaban y simplificaban los procesos de pedido, suministro, garanta, financieros, consulta..En definitiva, eran capaces de proporcionar un servicio excelente a sus clientes. Nace as el concepto de Calidad Total. Se trata de un conjunto de procesos de carcter acumulativo: cuanto ms se realizan, mayor capacidad se adquiere para realizarlos de nuevo y la consecuencia es que la organizacin que los utiliza acelera el ritmo de mejora. En unos casos esta mejora es incremental y est basada en eliminar debilidades o defectos de los productos o servicios, pero en otros casos se produce una ruptura que se logra frecuentemente mediante la incorporacin de una nueva tecnologa o la sustitucin de una por otra nueva. Este fenmeno se conoce como innovacin. Su mbito no slo comprende los productos, sino todas las actividades de la empresa. Los procesos, los mercados, la organizacintodo est sujeto a cambio y todo cambio exitoso se considera innovacin. Es indudable que las innovaciones no solamente proporcionan mejoras. En general, la solucin o mejora de un problema o necesidad lleva aparejada la aparicin de efectos secundarios indeseables, que se traducen en nuevos problemas, que a su vez son fuentes potenciales de nuevas innovaciones. En definitiva, aparece otro nuevo proceso en bucle cerrado y tambin acumulativo que es el ciclo de la innovacin. Aunque inicialmente el nfasis de la innovacin se orient hacia la informacin, pronto se comprendi que no solamente era necesario disponer de informacin del mercado y del entorno, sino y sobre todo, saber manejarla de manera inteligente. Lo que subyace, tanto en la gestin de la calidad como de la innovacin, es pues el conocimiento. En este tema se abordan estos temas de forma progresiva, incluyendo un dilema que se plantean muchas empresas: La gestin de la calidad facilita u obstruye la innovacin ms radical, que suele ser la ms productiva para la empresa? Un excesivo enfoque hacia el cliente, inhibe una atencin mayor al proceso creativo que requiere la innovacin de ruptura? En definitiva, los sistemas de calidad y los procesos de innovacin se apoyan mutuamente? La respuesta, como veremos ms adelante, es afirmativa, pero requiere de ciertas condiciones que son responsabilidad de la direccin. 2. LA GESTIN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 Y EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM. SU APLICACIN EN LAS PYME. Actualmente en el entorno europeo se emplean dos aproximaciones a la gestin de la calidad en la empresa. La derivada de la aplicacin de la serie de normas ISO 9000 y el modelo de excelencia empresarial de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM). Despus de un periodo de evolucin, que ha incrementado su similitud, actualmente ambos enfoques contienen muchos elementos de gestin comunes, de manera que en algunas organizaciones se adoptan ambos. Las Normas ISO 9000 tienen un reconocimiento formal de conformidad, despus de un proceso de auditoria peridico, por parte de una organizacin certificadora. Esto las ha convertido en un estndar reconocido entre las empresas y usuarios, lo que hace que en ciertos mbitos se utilicen como prerrequisito para el suministro de productos o servicios. Por lo tanto, antes de tomar ninguna decisin sobre el sistema a adoptar, la direccin de la empresa debe conocer los requerimientos de calidad habituales en su mercado. El modelo de excelencia dispone de un sistema de evaluacin que proporciona una valoracin numrica del nivel alcanzado por la organizacin en el desarrollo y despliegue del sistema. Esto permite observar la tendencia y ritmo de mejora y la comparacin con otras organizaciones. Ambos sistemas definen un modelo de gestin de los procesos de la empresa y no proporcionan ninguna indicacin sobre los requisitos de calidad de los productos o servicios suministrados por la empresa. Estos son objeto de normativas legales o de acuerdos especficos entre cliente y proveedor. Taller de Gestin de PYME de Alto Potencial Patrocinado por la Direccin General de la PYME y la Fundacin Cultural Banesto Autor: Ernesto de los Reyes Lpez 3/11
En esta seccin se revisan brevemente los principios bsicos de ambos sistemas y los factores crticos para su diseo, implantacin y desarrollo en una PYME.
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Los requisitos se detallan en los diferentes captulos de la norma y se agrupan en cuatro reas: Responsabilidad de la Direccin: poltica, objetivos, planificacin, revisin, documentacin. Gestin de Recursos: RRHH, informacin, ambiente de trabajo, infraestructura. Realizacin del Producto y Servicio: clientes, diseo, compras, procesos, calibracin. Medicin, Anlisis y Mejora: medidas, auditorias, control de no conformidades, mejora. Todas ellas se relacionan de acuerdo a un proceso en bucle cerrado que se detalla en la figura 2.
La aplicabilidad de la norma se refiere a procesos de la empresa y su principal ventaja, frente al modelo de calidad total de la EFQM, radica en su reconocimiento formal. Su aplicacin proporciona procesos robustos y predecibles y estructuras con orientacin al cliente y a la mejora.
Los agentes facilitadores culminan con los procesos de la empresa, que a su vez generan resultados en las propias personas de la empresa, en los clientes y en la sociedad. Estos determinan los resultados clave de la empresa (financieros y de futuro). La lectura inversa y su anlisis (desde los resultados clave hasta el liderazgo) permiten el aprendizaje y la definicin de acciones de mejora (innovacin). La ventaja de esta aproximacin es una visin ms global de la organizacin y la utilizacin de un proceso de mejora prcticamente sin lmites. 3. LOS PROCESOS DE INNOVACIN Y SU GESTIN. EL MODELO DE INNOVACIN INTERACTIVO.
manifiesta el mercado. De esta manera, algunas empresas aceptan de forma consciente un papel de seguidoras en la temporalidad de la incorporacin de ciertas innovaciones. Naturalmente stas deben ser giles para no llegar demasiado tarde y perder el mercado. Ambas estrategias (lder o seguidor) requieren de perfiles y capacidades especficas.
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5. CONCLUSIONES. La figura 6 describe cmo las organizaciones pueden progresar de forma ptima introduciendo tanto la mejora continua, y su innovacin incremental asociada, como las innovaciones radicales cuando estas se producen. Esto supone disponer de lo que en la literatura se ha llamado en ocasiones una organizacin ambidextra, capaz de innovar en ambos modos. El diseo de este tipo de organizacin y su mantenimiento no es fcil, pero su xito en el mercado est garantizado.
En esta figura es importante sealar que los resultados de una empresa no slo estn determinados por las actividades de mejora e innovacin. Otros factores tanto endgenos como exgenos afectan a esos resultados y en consecuencia la evolucin real puede ocultar o al menos matizar los beneficios que proporciona la innovacin y la mejora. Adems, se ha de considerar que existe generalmente una demora entre la actividad y sus resultados. Para complicar an ms la medicin de resultados, hay que tener muy en cuenta que parte de stos son intangibles; por ejemplo, un producto de buena calidad se traduce en una mejora de la imagen del proveedor cuya influencia en los resultados de la empresa es difcil de predecir tanto en el tiempo como en su cantidad. Esta reflexin nos lleva a entender que los esfuerzos en mejora o en innovacin crean en ocasiones frustracin en los empresarios que, acostumbrados a una relacin causa efecto inmediata y visible, no ven resultados tangibles. Esto hace que a veces la visin de un empresario hacia la calidad o la innovacin se perciba como algo relacionado con la fe, cuando en realidad no es ms que una buena apreciacin de las leyes del mercado actual. Taller de Gestin de PYME de Alto Potencial Patrocinado por la Direccin General de la PYME y la Fundacin Cultural Banesto Autor: Ernesto de los Reyes Lpez 9/11
Una reflexin final se refiere, de nuevo, a la necesidad del empresario de armonizar las actividades propias de las operaciones de produccin con las orientadas hacia la innovacin y la mejora. En definitiva, su dedicacin al presente y al futuro. Si dedica todos sus recursos al presente, estar hipotecando su futuro. Si dedica poco tiempo al presente, es posible que no tenga futuro. Este dilema es especialmente crtico en el arranque de la empresa. No existen reglas para resolverlo y solamente la experiencia e intuicin del buen empresario proporciona la respuesta adecuada a cada situacin y momento. Es ste, sin lugar a dudas, uno de los aspectos a los que el empresario tiene que prestar una especial atencin y dedicacin. En definitiva, el empresario necesita desarrollar la organizacin mediante el aprendizaje poniendo en marcha en su empresa un conjunto de actividades que se pueden agrupar en cuatro mbitos: Externo: La adquisicin de conocimientos relativos al entorno, los clientes y los desarrollos tecnolgicos. Interno: La integracin y aplicacin de estos nuevos conocimientos en la organizacin. Presente: La resolucin de problemas de forma colaborativa, para mejorar de manera continua los procesos y productos. Futuro: La experimentacin, no guiada por la operativa diaria, que facilitar y fomentar la innovacin. Estas actividades requieren de competencias que el empresario debe identificar y fomentar. Su adecuada aplicacin en la realizacin de las actividades produce un efecto acumulativo que proporciona xito a la organizacin. La figura 7 recoge este modelo de gestin del conocimiento para la innovacin propuesto por D. Leonard-Barton.
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6. BIBLIOGRAFA. CALIDAD: ISO 9000:2000 - Fundamentos y vocabulario. AENOR ISO 9001:2000 Requisitos. AENOR ISO 9004:2000 Directrices para la mejora del desempeo. AENOR Introduccin a la excelencia. E. F. Q. M. Conceptos Fundamentales de la Excelencia. E. F. Q. M. La gestin empresarial a travs del modelo europeo de excelencia de la E. F. Q. M. J. Membrado. DAZ DE SANTOS. INNOVACIN: Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin. P. Escorsa y J. Valls. Ediciones UPC 1997. La Innovacin en la Prctica. Desarrollo de Nuevos Productos. J. M.Torrecilla. Editorial CISS, 2000. Dentro de la caja negra: Tecnologa y economa. N. Rosenberg. Hogar del Libro. Manantiales de conocimiento. D. Leonard-Barton. MANAGEMENT: Qu es el management. J. Magretta. EMPRESA ACTIVA. RECURSOS DE RED: CALIDAD: EFQM: http://www.efqm.org CLUB EXCELENCIA EN GESTIN: http://www.clubexcelencia.org/ AENOR: http://www.aenor.es/desarrollo/inicio/home/home.asp APQC (American Productivity and Quality Centre): http://www.apqc.org/portal/apqc/site?path=root INNOVACIN: FEDIT (Federacin Espaola de Entidades de Innovacin y Tecnologa): http://www.fedit.es/ Innovation: http://www.innovation.gov.uk/ FUNDACIN COTEC PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA: http://www.cotec.es/ INSTITUTO DE GESTIN DE LA INNOVACIN Y DEL CONOCIMIENTO. INGENIO (CSIC-UPV): http://www.ingenio.upv.es/
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