UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ÉDINA KOERICH

ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO

DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAÇU

Biguaçu
2008
 ÉDINA KOERICH

ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO

DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAÇU

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao

Curso de Administração do Centro de Educação
da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para a
obtenção do Título de Bacharel em Administração.

Orientador: Msc. Alexandre Magalhães

Biguaçu
2008
 ÉDINA KOERICH

ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO

DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAÇU

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:
Plano de Negócio

Biguaçu, 10 de julho de 2008.

Prof. Msc. Alexandre Magalhães

UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador

Prof. Msc. Cláudia Catarina Pereira

UNIVALI - CE de Biguaçu

Prof. Dra. Elaine Ferreira

UNIVALI - CE de Biguaçu
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio ao meu esposo
Willian e meu filho Gustavo. Foi por amor a eles que enfrentei
esta etapa de muitas dificuldades, mas com muitas conquistas e
um importante crescimento profissional e pessoal.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço ao autor da nossa fé, nosso Deus, que com seu infinito amor me
concedeu ânimo e muitas bênçãos durante esta caminhada.

Ao Willian, que no decorrer da faculdade e deste trabalho não mediu esforços

para me ajudar e me incentivar nas horas difíceis.

Aos meus familiares que contribuíram com compreensão nas horas que me
ausentei deles para a execução deste trabalho e pela ajuda com recursos
financeiros.

Ao meu orientador, Prof. Msc. Alexandre Magalhães por confiar na minha

competência e por mostrar um jeito arrojado de ser e que me tornou mais confiante.

Ao Joaquim e a Elizabeth, pela colaboração e dedicação em cuidar do

Gustavo nos momentos de meus estudos.

A todos os colegas de turma, em especial a Sílvia pelo companheirismo

demonstrado durante minha jornada acadêmica.

Aos professores, que diretamente contribuíram para o meu aprendizado e

minha formação acadêmica.

Enfim, a todos que me auxiliaram na execução deste trabalho.

“Aprender significa modificar a conduta e não,
simplesmente, acumular conhecimentos”.

Tomás de Vilanova Monteiro Lopes

 RESUMO

KOERICH, Édina. Elaboração do plano de negócio para a implantação de uma

franquia da Loja DITS em Biguaçu. 2008. 112 f. Trabalho de Conclusão de Estágio
(Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.

O plano de negócios é uma ferramenta de fundamental importância ao

empreendedor para a verificação do potencial de um negócio. Neste trabalho de
conclusão de estágio foi elaborado um plano de negócio para implantação de uma
franquia DITS no município de Biguaçu. Teve como principais objetivos, além da
elaboração do plano, a definição do mercado e público-alvo do negócio, a
elaboração de um plano de marketing, a definição da localização do
empreendimento, a elaboração de um plano de recursos humanos e operacional, a
verificação dos aspectos jurídico-legais do sistema de franchising e a verificação da
viabilidade econômica e financeira. Para levantamento de dados foi realizada uma
pesquisa de mercado, através de um questionário com perguntas fechadas.
Também foram utilizadas informações e dados fornecidos pela DITS, que serviram
para nortear o desenvolvimento do estudo. Foram definidas para o negócio toda sua
estrutura organizacional, assim como suas políticas administrativas, objetivos e
estratégias de marketing. Foram ainda estudados os tramites legais da estrutura do
sistema de franchising. Por fim, com base nos resultados financeiros obtidos foi
possível verificar a viabilidade do negócio nos três cenários observados: otimista,
realista e pessimista. Foram utilizados como indicadores de rentabilidade a TIR, o
VPL e o Payback, além de serem calculados o ponto de equilíbrio e projetados os
fluxos de caixa e as DRE’s. A partir do plano construído e do potencial de mercado
analisado espera-se pela implantação do negócio e pelo desenvolvimento do
mesmo.

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, Plano de Negócio, Franshising,

Viabilidade Financeira.
 ABSTRACT

KOERICH, Édina. Elaboração do plano de negócio para a implantação de uma

franquia da Loja DITS em Biguaçu. 2008. 112 f. Trabalho de Conclusão de Estágio
(Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2008.

The business plan is a tool of fundamental importance to the enterprise to verify the
potential of a business. In this work of completion of probation was drafted a
business plan for deployment of a franchise DITS in the municipality of Biguaçu. He
had as main goals, apart from drawing up the plan, the definition of the market and
target audience of business, developing a marketing plan, defining the location of the
enterprise, developing a plan for human resources and operational, verification -
legal aspects of the legal system of franchising and to the economic and financial
viability. For survey data has been carried out market research, through a
questionnaire with questions closed. Were also used information and data provided
by DITS, which served to guide the development of the study. Have been identified
for business throughout its organizational structure, as well as its administrative
policies, objectives and marketing strategies. They have also studied the legal
procedures of the structure of the system of franchising. Finally, based on the
financial results obtained were unable to ascertain the viability of the business
observed in the three scenarios: optimistic, pessimistic and realistic. Were used as
indicators of profitability in the IRR, the VPL and Payback, as well as being
calculated the balance and projected cash flows and the DRE's. From the plane built
and the potential for market analysis waiting for the deployment of business and the
development of the same.

KEYWORDS: Entrepreneurship, Business Plan, Franshising, Financial Viability.

 LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Método da pontuação ponderada para três locais....................... 41

Tabela 02: Taxas de abertura............................................................................ 84
Tabela 03: Investimento inicial......................................................................... 85
Tabela 04: Depreciação..................................................................................... 86
Tabela 05: DRE projetada DITS......................................................................... 87
Tabela 06: Projeção das demonstrações de resultado do exercício............ 88
Tabela 07: Fluxo de caixa.................................................................................. 89
Tabela 08: Payback............................................................................................ 91
Tabela 09: Fluxo de caixa otimista................................................................... 92
Tabela 10: Payback cenário otimista................................................................ 93
Tabela 11: Fluxo de caixa pessimista.............................................................. 94
Tabela 12: Payback cenário pessimista........................................................... 95
 LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Os 4 P’s do mix de marketing......................................................... 32

Figura 02: Plano de marketing.......................................................................... 34
Figura 03: Estratégias deliberadas emergentes.............................................. 35
Figura 04: Os componentes de uma análise da concorrência...................... 39
Figura 05: Localização pelo centro de gravidade........................................... 42
Figura 06: As diferenças entre recrutamento interno e externo.................... 45
Figura 07: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal.............. 47
Figura 08: Padrão convencional de fluxo de caixa......................................... 49
Figura 09: Planilha para estimativa do fluxo de caixa.................................... 50
Figura 10: Layout............................................................................................... 80
Figura 11: Organograma.................................................................................... 82
 LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Características dos empreendedores.......................................... 19

Quadro 02: Benefícios de elaborar um plano de negócios............................ 22
Quadro 03: Visão geral de um plano de negócios.......................................... 23
Quadro 04: Estrutura do plano de negócios para pequenas empresas....... 24
Quadro 05: Vantagens e desvantagens do franchising................................. 27
Quadro 06: Vantagens e desvantagens do contrato de franquia.................. 28
Quadro 07: Tipos básicos de estratégias........................................................ 36
Quadro 08: Cálculo dos períodos de payback para dois projetos de
investimento alternativos.................................................................................. 53
Quadro 09: Determinação algébrica do PEO................................................... 54
Quadro 10: Lista de produtos........................................................................... 63
Quadro 11: Análise do ambiente interno......................................................... 73
Quadro 12: Análise do ambiente externo........................................................ 74
Quadro 13: Objetivos e estratégias de marketing – Produto......................... 75
Quadro 14: Objetivos e estratégias de marketing – Preço............................ 77
Quadro 15: Objetivos e estratégias de marketing – Praça............................. 78
Quadro 16: Objetivos e estratégias de marketing – Promoção..................... 79
Quadro 17: Equipamentos e insumos necessários........................................ 81
Quadro 18: Cargos e funções........................................................................... 82
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Demanda por roupas de tecidos elásticos.................................. 64

Gráfico 02: Utilização das roupas DITS........................................................... 66
Gráfico 03: Avaliação da qualidade das roupas da marca DITS.................... 66
Gráfico 04: Avaliação da variedade das roupas da marca DITS.................... 67
Gráfico 05: Origem dos clientes....................................................................... 68
Gráfico 06: Idade dos entrevistados................................................................ 69
Gráfico 07: Freqüência de utilização de roupas de tecidos elásticos.......... 69
Gráfico 08: Gasto mensal.................................................................................. 70
Gráfico 09: Freqüência de compra................................................................... 71
Gráfico 10: Classificação dos preços pelos consumidores.......................... 76
Gráfico 11: Opções de pagamento................................................................... 76
Gráfico 12: Opções de parcelamento mais utilizados.................................... 77
Gráfico 13: Fatores de decisão de compra...................................................... 79
 SUMÁRIO

RESUMO.....................................................................................................................6
ABSTRACT.................................................................................................................7
LISTA DE TABELAS ..................................................................................................8
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................9
LISTA DE QUADROS...............................................................................................10
LISTA DE GRÁFICOS ..............................................................................................11
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
1.1 OBJETIVOS ......................................................................................................15
1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................15
1.1.2 Objetivos específicos.....................................................................................15
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................18
2.1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR...............................................18
2.2 PLANO DE NEGÓCIO .........................................................................................20
2.2.1 Etapas do plano de negócios........................................................................22
2.3 FRANCHISING....................................................................................................24
2.3.1 Vantagens e desvantagens do Franchising.................................................27
2.3.2 Tipos de franchising ......................................................................................28
2.4 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS ....................................................................29
2.4.1 Visão................................................................................................................29
2.4.2 Missão .............................................................................................................30
2.5 PLANO DE MARKETING.....................................................................................31
2.5.1 Marketing ........................................................................................................31
2.5.2 Composto de Marketing.................................................................................32
2.5.3 Elaboração do Plano de Marketing...............................................................33
2.5.4 Estratégias de Marketing ...............................................................................35
2.6 ANÁLISE AMBIENTAL ........................................................................................37
2.6.1 Análise do Ambiente Externo........................................................................37
2.6.2 Análise do Ambiente Interno.........................................................................38
2.7 PLANO OPERACIONAL......................................................................................40
2.7.1 Localização .....................................................................................................40
2.7.2 Arranjo Físico / Layout...................................................................................42
2.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS...................................................................44
2.8.1 Recrutamento .................................................................................................44
2.8.2 Seleção............................................................................................................45
2.9 ANÁLISE ECONOMICO-FINANCEIRA ...............................................................48
2.9.1 Fluxo de Caixa ................................................................................................48
2.9.2 Valor Presente Líquido ..................................................................................51
2.9.3 Taxa Interna de Retorno ................................................................................52
2.9.4 Payback...........................................................................................................53
2.9.5 Ponto de Equilíbrio Operacional...................................................................54
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...................................................................56
4 PLANO DE NEGÓCIO ...........................................................................................58
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ......................................................................................58
4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ...............................................................................59
4.3 ANÁLISE DO SETOR ..........................................................................................60
4.4 PRODUTOS ........................................................................................................62
4.4.1 Previsão de Lançamento de Novos Produtos .............................................64
4.5 ANÁLISE ESTRATÉGICA E DE MERCADO .......................................................64
4.5.1 Análise da Concorrência ...............................................................................64
4.5.2 Diferenciais Competitivos .............................................................................65
4.5.3 Definição do Mercado-Alvo ...........................................................................68
4.6 PLANO DE MARKETING.....................................................................................71
4.6.1 Fundamentos Mercadológicos......................................................................71
4.6.2 Fundamentos Estratégicos ...........................................................................72
4.6.3 Análise Ambiental ..........................................................................................72
4.6.3.1 Análise Interna ..............................................................................................72
4.6.3.2 Análise Externa .............................................................................................73
4.6.4 Objetivos e Estratégias de Marketing...........................................................74
4.6.4.1 Produto..........................................................................................................75
4.6.4.2 Preço .............................................................................................................75
4.6.4.3 Praça .............................................................................................................78
4.6.4.4 Promoção ......................................................................................................78
4.7 PLANO OPERACIONAL......................................................................................80
4.7.1 Análise das instalações .................................................................................80
4.7.2 Equipamentos e Insumos Necessários ........................................................81
4.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS...................................................................81
4.8.1 Estrutura Organizacional...............................................................................81
4.8.2 Assessorias Externas ....................................................................................82
4.8.3 Política de Recursos Humanos.....................................................................83
4.9 ASPECTOS JURÍDICO-LEGAIS .........................................................................83
4.10 PLANO FINANCEIRO........................................................................................84
4.10.1 Investimento Inicial ......................................................................................84
4.10.2 Depreciação ..................................................................................................86
4.10.3 Demonstração do Resultado do Exercício DITS .......................................86
4.10.4 Resultados Financeiros Projetados............................................................88
4.10.5 Fluxo de Caixa ..............................................................................................88
4.10.6 Ponto de Equilíbrio Operacional .................................................................89
4.10.7 Indicadores de Rentabilidade......................................................................90
4.10.7.1 Taxa Interna de Retorno..............................................................................90
4.7.10.2 Valor Presente Líquido ................................................................................91
4.10.7.3 Payback.......................................................................................................91
4.10.8 Cenários Alternativos ..................................................................................92
4.10.8.1 Cenário Otimista..........................................................................................92
4.10.8.2 Cenário Pessimista......................................................................................94
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................96
REFERÊNCIAS.........................................................................................................98
APÊNDICES ...........................................................................................................101
ANEXOS .................................................................................................................103
 14

1 INTRODUÇÃO

O mercado atual impõe às empresas desafios e situações que vão exigir

preparo e capacidade para serem superados. Na implantação de um novo negócio a
necessidade será a mesma ou ainda maior, visto que, são inúmeras as empresas
dos mais diversos setores e ramos de atividades já no mercado.
Para tanto, o plano de negócio serve como um instrumento de apoio para a
inicialização de um novo empreendimento. Uma ferramenta que possibilita uma
análise sobre a viabilidade do negócio, um maior conhecimento sobre o mercado no
qual se irá ingressar, a concorrência, as características do consumidor, além de
estabelecer um planejamento estratégico para o empreendimento. Desta forma, o
empreendedor tem uma maior possibilidade de sucesso, estará avaliando a
viabilidade de seu negócio.
O setor têxtil há tempos vem atingindo níveis expressivos no mercado
nacional. O mercado da moda vive em constante mudança, tendências e inovações.
É um ramo que mexe com o imaginário feminino. A cada nova estação são lançadas
tendências que movimentam o setor e instigam o público na renovação de seu
vestuário. Neste contexto, a competitividade do setor também exige das empresas
criatividade e foco num determinado segmento dentre os vários possíveis neste
setor. A credibilidade e visibilidade de uma marca são essenciais para a amplitude
de vendas e seu respectivo sucesso.
No geral, as pessoas hoje em dia dão mais valor a roupas que valorizem seu
estilo, aparência e bem estar. São diversos os produtos no mercado que despertam
o desejo do consumidor e que atraem novos consumidores de diversas classes
sociais, status e níveis.
A DITS é uma empresa bem segmentada e estabelecida neste setor na
região da grande Florianópolis, com produtos voltados ao público feminino usuários
de roupas de tecidos elásticos. É uma empresa que tem projeto para implantação de
um sistema de franchising, ou franquias. Neste sistema, o estabelecimento
franqueado é responsável pela administração do negócio, pelas vendas, gestão de
pessoas e financeira, entre outras atividades. Enquanto a DITS como franqueadora
lhe garante exclusividade de comercialização de seus produtos, material
 15

promocional, também realiza os esforços de marketing e dá o direito de utilização da

marca ao franqueado.
Ao mesmo tempo em que se reconhece o sucesso desta empresa, que
possui clientes em toda grande Florianópolis, depara-se com a ausência de uma de
suas unidades no município de Biguaçu, cuja população feminina se aproxima a
20.000 (vinte mil) habitantes, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE, 2005). Esta unidade atenderia ainda a consumidores de Antônio
Carlos e Governador Celso Ramos. Os consumidores desta marca precisam se
deslocar até a cidade vizinha de São José ou Florianópolis para poder adquirir suas
roupas, o que nem sempre é possível a seus habitantes que, na falta destes
produtos acabam migrando para produtos de outras marcas comercializadas na
cidade.
Diante desta ausência, observou-se que esta pode se caracterizar como uma
oportunidade de entrada neste segmento de mercado com um empreendimento que
parece ser bastante sólido e com um público consumidor bastante amplo.
Diante do apresentado, a pergunta norteadora deste projeto é: É viável
econômico e financeiramente a implantação de uma franquia da Loja DITS no
município de Biguaçu?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Desenvolver um plano de negócio para implantação de uma franquia da Loja

DITS no município de Biguaçu, no período de março de 2007 a junho de 2008.

1.1.2 Objetivos específicos

• Definir o mercado e o público-alvo do negócio

• Elaborar o plano de marketing
• Elaborar um plano de recursos humanos e operacional
• Definir a localização do empreendimento
• Verificar os aspectos jurídico-legais do sistema de franchising
• Verificar a viabilidade econômica e financeira do negócio
 16

1.2 JUSTIFICATIVA

No cenário econômico atual é elevada a taxa de mortalidade de

empreendimentos ainda nos primeiros anos de existência. Um dos motivos mais
claros para esta realidade é a implantação de novas empresas sem que haja dados
e estudos suficientes para que se possa saber se o mercado esta apto a recebê-lo e
como este deve configurar-se para atender a este mercado. Diversas empresas bem
estruturadas e com produtos de qualidade não dão certo em virtude da falta de
informações e estudos anteriores de custos, além da análise do mercado.
Diante disto, confirmou-se à importância deste estudo para a implantação da
franquia de uma Loja DITS na cidade de Biguaçu. Este possibilitou a realização de
uma análise profunda sobre a capacidade do mercado desta região e se há espaço
para este empreendimento firmar-se no comércio local.
À acadêmica, este estudo possibilitou um desenvolvimento profissional e
ampliação de sua capacidade e competência, colocando em prática os
conhecimentos adquiridos na graduação. Ainda trouxe dados concretos que lhe
permitiram analisar a viabilidade do investimento e possivelmente a autonomia
profissional.
Para a comunidade de Biguaçu, um estudo como este também é de grande
importância. Primeiro, porque, foi verificado se nesta cidade há o desejo pela
implantação do empreendimento, pela comercialização das roupas da marca DITS
no município. Realizado o estudo e verificado sua viabilidade, ter-se-ia um
empreendimento a mais na cidade, gerador de empregos e receitas ao município,
através de impostos, o que só traz benefícios a toda a sociedade.
A oportunidade do estudo surgiu da verificação da ausência de uma franquia
da Loja DITS no município, que hoje conta com cerca de 19.255 (Dezenove mil,
duzentos e cinqüenta e cinco) habitantes do sexo feminino e ainda atende os
municípios de Antônio Carlos e Gov. Celso Ramos. Esta oportunidade verificada
resultou no interesse pela análise da viabilidade na implantação da franquia que
confirmada representou uma significativa opção de investimento e autonomia
profissional.
Quanto à realização do estudo, este foi considerado viável, já que houve um
tempo compatível para sua realização, sem elevados custos. As informações
necessárias foram em sua maioria colhidas em pesquisas realizadas no mercado e
 17

diretamente com a direção da Loja DITS. O estudo realizado demandou uma

dedicação intensiva, envolvendo diversas áreas de estudo da administração, porém
a acadêmica apresentou um conhecimento suficiente sobre tais.
 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo apresentam-se alguns conceitos e fundamentos que serviram

como base teórica para o presente trabalho acadêmico. Como os tópicos de:
empreendedorismo, plano de negócio, franchising, análise de mercado e estudo de
viabilidade. Portanto estes temas serviram como alicerce no decorrer do plano de
negócio e na verificação econômico-financeira para implantação de uma franquia
DITS em Biguaçu.

2.1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR

Empreendedorismo são atividades voltadas ao desenvolvimento de riquezas,

sejam elas voltadas à criação de produtos e serviços utilizando-se da transformação
de conhecimentos, ou na geração do próprio conhecimento ou ainda em atividades
inovadoras em áreas específicas como marketing, produção, organização, entre
outras (DOLABELA, 1999, p. 43)
Para De Mori et al (1998, p. 39) empreender é uma função para pessoas
inovadoras, oportunistas e que desenvolvem recursos a fim de aprimorar as
incertezas do meio. Estes autores ainda acrescentam a importância da
personalidade do empreendedor para a estruturação e futuro de um novo negócio,
pois em virtude das decisões do mesmo é que a empresa obterá vigor, valores e
assim construir-se a imagem e o comportamento social da empresa.
Na mesma concepção Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3) caracterizam
empreendedores como criadores de empregos, inovações e ainda estimulam o
crescimento econômico. Este conjunto de benefícios, combinados a disposição de
correr riscos, gera a cada ano uma grande quantidade de novos negócios com boa
liderança resultando num progresso econômico.
“O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” (DORNELAS, 2001, p. 37).
Para Degen (1989, p. 10), o empreendedor tem a necessidade de criar coisas
novas e de concretizar suas idéias, e sua personalidade, uma que, independente de
suas atividades, fazem de tudo para que seu negócio dê certo e as idéias
aconteçam como ele projetou.
 19

Para De Mori et al (1998, p. 40-41) os empreendedores de sucesso

apresentam algumas características em comum. Entre estas características
principais dos empreendedores estão as necessidades, os conhecimentos, as
habilidades e os valores. Este autor ainda ressalva que estas características podem,
conforme o contexto, atuar de forma positiva ou negativa. Esta atuação depende da
dose em que foi aplicada, sendo importante sempre medi-las e aplicá-las na dose
correta. Dentre estas características dos empreendedores este autor ainda
especifica detalhadamente no quadro 1, a seguir.

CARACTERISITICA ESPECIFICAÇÃO
Aprovação
Independência
NECESSIDADES Desenvolvimento pessoal
Segurança
Auto-realização
Aspectos técnicos relacionados com o negócio
Experiência na área comercial
CONHECIMENTOS Escolaridade
Experiência em empresas
Formação complementar
Vivência com situações novas
Identificação de novas oportunidades
Valorização de oportunidades e pensamento criativo
HABILIDADES Comunicação persuasiva
Negociação
Aquisição de informações
Resolução de problemas
Existenciais
Estéticos
VALORES Intelectuais
Morais
Religiosos
Quadro 1: Características dos empreendedores
Fonte: De Mori et al (1998, p. 40).

Já para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9), são características comuns

dos empreendedores:

• A necessidade de realização – um desejo de ter êxito, em que o

sucesso é medido em relação a um padrão pessoal de excelência;
• Disposição para assumir riscos – preferem situações arriscadas em
que podem exercer certo controle sobre o resultado;
• Autoconfiança – crença de que o sucesso de alguém depende
principalmente dos seus próprios esforços.
 20

Dolabela (1999, p. 44-45) afirma que identificar oportunidades, comprometer-

se a estas e obter o capital necessário para transformá-las em negócios que dêem
lucro são alguns dos atributos principais do empreendedor. Este autor afirma ainda
que o empreendedor deve:

• Desenvolver uma visão do negócio;

• Persuadir sócios, colaboradores e investidores;
• Ter energia, perseverança e paixão para construir algo a partir do
nada;
• Superar obstáculos, armadilhas e a solidão;
• Acreditar que pode colocar a sorte a seu favor.

No tópico a seguir conceitos e características do plano de negócio.

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

Degen (1989, p. 177) conceitua o plano de negócio como a formalização da

oportunidade identificada e do desenvolvimento do conceito do negócio, bem como
dos planos de marketing, vendas, operacional e financeiro que foram formulados e
que viabilizam o empreendimento.
Já Dornelas (2001, p. 96) caracteriza plano de negócios como:

O plano de negócios é um documento usado para descrever um

empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.
Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda permite ao empreendedor situar-se no
seu ambiente de negócios (DORNELAS, 2001, p. 96).

Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) o plano de negócios é um

documento que contém descrição de uma idéia relacionada à abertura de um
empreendimento considerando os aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros sugerido para os primeiros três a cinco anos do negócio. Sua elaboração
permite ao empreendedor percorrer uma trajetória mais alicerçada sujeito a menos
riscos de fracassar o negócio idealizado.
 21

Em sua maioria, o planejamento do negócio tende a ser negligenciado, isto

porque, devido a grande vontade de implantar o negócio, os empreendedores não
verificam a importância do plano escrito. Além disto, em alguns casos não se dispõe
de experiência e capital necessário para condução do estudo de viabilidade
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 161).
O plano de negócio é importante tanto para o empreendedor quanto a
investidores. Aos empreendedores ele permite a análise de diversas facetas do
negócio, assim como a motivação, o empenho e o conhecimento do empreendedor
ou dos demais sócios. Além disto, com ele ainda é possível comprovar a viabilidade
da idéia do negócio. Para os investidores, o plano de negócio possibilita a análise do
empreendimento e a tomada de decisão de investir ou não na idéia (DEGEN, 1989,
p. 178).
Na mesma concepção Dornelas (2001, p. 95-96) ressalta a importância para o
empreendedor ter um plano de negócio bem elaborado e cuidadosamente revisado,
pois esta ferramenta permite usufruir de oportunidades únicas e a conquista de
novos parceiros, fornecedores, investidores, e outros. Além disto, um planejamento
auxilia na verificação da viabilidade tanto no aspecto financeiro, como também
indicadores de mercado, capacitação interna e operacional da empresa. Este autor
mostra ainda o que é possível com um plano:

• Entender e estabelecer diretrizes para o negócio.

• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
• Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário.
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo,
investidores, capitalistas de risco etc.
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo
para a empresa.
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer
o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associações etc.).
 22

Degen (1989, p. 178) relaciona os benefícios trazidos por um plano de

negócio ao empreendimento, que estão descritos no Quadro 2:

Assim é possível ter uma visão de

Reúne ordenadamente todas as idéias
Impõe a avaliação potencial de lucro e
crescimento do novo negócio
Examina as conseqüências de diferentes
estratégias competitivas de marketing
Permite que todas as avaliações e experiências
sejam realizadas com base em simulações
devidamente registradas
Constitui-se de documento básico e
indispensável
Torna-se apresentação do novo negócio a
fornecedores e clientes
É importante para o recrutamento de
empregados
Serve para orientar todos os empregados na
execução das suas tarefas
conjunto de todas as facetas do novo
negócio, evitando a parcialidade que pode
induzir a erros.
Bem como de suas necessidades
operacionais e financeiras.
De vendas, de produção e de finanças.
Assim se evita gastos e riscos de erros e
acertos no inicio da operação de um novo
negócio.
Serve para atrair sócios e investidores
para o negócio.
Pode contribuir à obtenção de condições
favoráveis e de apoio para o novo
empreendedor.
Dando-lhes a correta perspectiva do novo
negócio e as possibilidades de
crescimento junto com o novo
empreendimento
De acordo com a estratégia competitiva
definida para o novo negócio.

Quadro 2: Benefícios de elaborar um plano de negócios

Fonte: Degen (1989, p. 178).

O plano de negócios é além de um recurso para levantar fundos, um

instrumento fundamental para a atividade dos negócios e serve como norteador do
empreendimento. Além disso, pode expor fraquezas do negócio e possíveis perigos
que este venha a ser submetido. Este instrumento também estabelece metas que
após a implantação do empreendimento devem ser alcançadas e controladas. Caso
a diferença entre as metas estabelecidas no plano e os resultados obtidos seja muito
grande, deve-se reavaliar o plano e fazer as modificações necessárias
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 163).

2.2.1 Etapas do plano de negócios

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) cada plano de negócio é

único e exclusivo a um novo negócio. Para estes autores, entretanto, algumas
etapas são comuns aos mesmos e são apresentados no Quadro 3 a seguir:
 23

Resumo executivo. Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios.
Escrito depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos
importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo.

Descrição geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela
já existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviços ou outro tipo de negócio.

Plano de serviços e produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer

aspectos singulares. Explica porque as pessoas comprarão o produto ou serviço.

Plano de marketing. Mostra quem são seus clientes e que tipo de competição você
enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem
competitiva.

Plano gerencial. Identifica os “participantes-chave” – os investidores ativos, a equipe

gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem.

Plano operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará.
Apresenta projeções de receitas, custos e lucros.

Plano jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por

exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônimas. Aponta
considerações jurídicas especiais e relevantes.

Apêndice. Fornece materiais suplementares ao plano.

Quadro 3: Visão geral de um plano de negócios.

Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171).

Na concepção de Degen (1989, p. 186), o plano de negócio pode ser

operacional ou ter a finalidade de obtenção de recursos, dependendo então de seu
objetivo, da sua originalidade e do tipo de negócio. Este autor considera, no entanto
que, este documento deve ser personalizado.
Na mesma perspectiva, Dornelas (2001, p. 99) afirma que cada plano tem
particularidades e semelhanças, não existindo uma metodologia que seja universal e
que se encaixe em todos os tipos de negócios. No entanto, este autor apresenta
modelos para elaboração destes planos para determinados ramos de negócio. No
Quadro 4 apresenta-se a estrutura sugerida pelo autor para planos de negócio de
pequenas empresas em geral:
 24

1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido
3.1 Declaração de Visão
3.2 Declaração de Missão
3.3 Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas
3.4 Estratégia de Marketing
3.5 Processo de Produção
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
4 Produtos e Serviços
4.1 Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
5.1 Análise do Setor
5.2 Definição do Nicho de Mercado
5.3 Análise da Concorrência
5.4 Diferenciais Competitivos
6 Plano de Marketing
6.1 Estratégia de Marketing (preço, produto, praça e promoção)
6.2 Canais de Venda e Distribuição
6.3 Projeção de Vendas
7 Plano Operacional
7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 Funcionários e Insumos Necessários
7.4 Processo de Produção
7.5 Terceirização
8 Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de Gestão
9 Plano Financeiro
9.1 Balanço Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa
10 Anexos
Qu
adro 4: Estrutura do plano de negócios para pequenas empresas
Fonte: Dornelas (2001, p. 104-105)

2.3 FRANCHISING

É um sistema de marketing pelas quais duas partes, diante de um contrato

legal, conduzem um negócio. Uma das partes, o franqueado, caracteriza-se pela
 25

propriedade individual do negócio, porém ele deve operacionalizar o negocio

segundo os termos e métodos especificados pela outra parte, o franqueador
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 3).
Para Kotler e Armstrong (2004, p. 342), os sistemas de franquia
caracterizam-se como grupos de empresas que tem entre si uma relação bastante
estreita e possuem sistemas operacionais planejados, dirigidos e controlados pelo
franqueador. Estes autores ainda destacam para este sistema três distintas
características:

• O franqueador possui uma marca comercial ou de serviço e a

licencia a franqueados em troca de pagamento de royalties.
• O franqueado tem que pagar pelo direito de fazer parte do
sistema.
• O franqueador fornece a seus franqueados um sistema de
marketing e de operações para desenvolver negócios. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2004, p. 342)

Sob aspectos jurídico-legais, pode-se considerar a Lei n°. 8.955, de 15 de

dezembro de 1994, que regulamenta este tipo de sistema, informando que:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao

franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao
direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou
serviços e eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de
implantação e administração de negócios ou sistema operacional
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração
direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo
empregatício (ANDRADE, 1998, p. 21).

Ainda sobre o conceito de franchising, Pamplona (1999, p. 2) afirma que este

sistema caracteriza-se como uma parceria que, através da mútua colaboração entre
a franqueada e a franqueadora, utilizam-se métodos e tona-se viável, objetivando a
expansão dos negócios e a máxima eficiência economia. É uma relação comercial
continua onde, sob um contrato legal, uma empresa independente oferece a outra
vantagens mercadológicas para que esta a usufrua conforme o acordo entre as
partes.
Mauro (1994, p. 110-111) ressalta que cada empresa terá individualmente um
contrato de franquia, com suas respectivas cláusulas, mas existem algumas
obrigatórias que geralmente aparecem, tais como:
 26

• Concessão de franquia e uso da marca

• Prazo e condições de renovação contratual
• Delimitação do território
• Direitos e obrigações do franqueado
• Programas de treinamento
• Serviços prestados pelo franqueador
• Fornecimento de produtos e equipamentos
• Publicidade e marketing
• Controle de qualidade
• Taxas e verbas a serem pagas pelo franqueado
• Instrumentos de fiscalização e controle
• Cessão de direitos e sua transferência
• Modificações no sistema
• Cancelamento ou rescisão contratual, entre outras
(MAURO,1994, p. 110-111)

Para melhor entender o sistema de franchising é preciso entender o que

representam cada uma das partes. Segundo Dias (2006, p. 239) o franqueado “é
aquele que adquire a franquia e implanta, opera e administra o negócio.” De acordo
com este mesmo autor o franqueador é o proprietário da marca e aquele que
permite a concessão da franquia.
Na perspectiva jurídico-legal, Andrade (1998, p.24-25) afirma que:

Franqueador é a pessoa jurídica que contrata a franquia de sua

marca, de seu produtos/e ou serviços de seu nome comercial ou
titulo de estabelecimento, oferecendo know-how administrativo, de
gerenciamento, de marketing, publicidade, proporcionado para isto
total assistência e exigindo o cumprimento integral e absoluto de
normas pré-estabelecidas em contrato, já que detém o negócio
vitorioso e quer expandi-lo sem inversão de recursos próprios.

Este mesmo autor conceitua o franqueado como sendo pessoa física ou jurídica que
adquire a franquia, dentro das exigências estabelecidas pelo franqueador; arca com
as despesas de instalação; efetua o pagamento de uma taxa inicial ao franqueador;
e, contribui com um percentual mensal do faturamento combinado no contrato.
 27

2.3.1 Vantagens e desvantagens do Franchising

Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 110) uma franquia oferece ao

empreendedor diversas características atraentes sob a perspectiva de investimento,
porém estes autores apresentam três vantagens essências e três desvantagens
deste sistema, que estão no Quadro 5, abaixo:

Vantagens
• Treinamento formal – consiste num
apoio gerencial quanto às fraquezas
dos pequenos empreendedores;
• Assistência financeira – devido aos
altos custos na abertura de um novo
negócio, neste sistema torna-se
mais facilitado o acesso
financiamentos e auxilío financeiro;
• Benefícios de marketing
administração – reconhecimento da
marca pelos clientes.
Desvantagens
• Custo de uma franquia – taxa de
franquia, pagamentos royalites, custo
de promoção, custos de estoque e
suprimentos e custos de edificações
e equipamentos;
• Restrições no crescimento – há um
a limite de expansão de território de
mercado muitas vezes limitado pelo
e contrato;
• Perda da independência absoluta – o
franqueado perde parte da
independência no ato da assinatura
do contrato, já que existe um controle
por parte do franqueador.

Quadro 5: Vantagens e desvantagens do Franchising

Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 110).

Já para Mauro (1994, p. 105) este sistema apresenta mais vantagens do que
desvantagens para o empreendedor, sendo este um dos motivos do sucesso do
franchising. Algumas vantagens são:

• Permite penetração rápida e intensiva

• Permite a expansão internacional com maior facilidade
• Permite a ocupação de pontos comerciais estratégicos
• Número de funcionários menor na administração
• Divulgação da imagem e reconhecimento público
• Redução da carga e riscos trabalhistas
• Em casos de falência o franqueador correrá menores riscos financeiros

Já as desvantagens do sistema seriam:

 28

• Menor controle sobre a rede de distribuição do que em relação a uma

rede própria
• Menor flexibilidade na operação de seus negócios
• Maior limitação no uso de canais alternativos de distribuição.

Sob o aspecto legal, Andrade (1998, p. 17) apresenta vantagens e

desvantagens do contrato de franquia tanto ao franqueado quanto ao franqueador,
conforme Quadro 6, a seguir:

Vantagens
Franqueador
• Expansão acelerada a baixo custo
• Desenvolvimento de uma rede
• Consolidação territorial
• Maior eficiência em cada unidade
• Imagem corporativa
• Administração descentralizada
Franqueado
• Associa-se a uma marca
consolidada
• Desenvolve um conceito de sucesso
• Corre menos riscos
• Tem acesso a profissionalização do
negócio
• Pertence a um todo coletivo
• Obtém melhor relação
investimento/retorno
• Conta com a cobertura de uma
corporação consolidada
Quadro 6: Vantagens e desvantagens do contrato de franquia
Fonte: Andrade (1998, p. 17)
Desvantagens
Franqueador
• Administração participativa
• Dono do conceito, mas não do ponto
de venda
• Maior esforço de liderança
• Lucros menores por unidade (divisão
de receita)
• Eficiência permanentemente testada
Franqueado
• Menor grau de liberdade
• Empreendimento ligado a um
parceiro remoto
• Necessidade de assimilar um
conceito estabelecido do negócio
• Risco associado ao desempenho do
franqueador

Este sistema possui ainda algumas variações, conforme sub-tópico a seguir:

2.3.2 Tipos de franchising

Sob a perspectiva de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 108) existem três

tipos de sistema de franchising que proporcionam oportunidades aos
empreendedores, como:

• Sistema A: o produtor/criador concede uma franquia a um

atacadista (comum no setor de refrigerantes).
 29

• Sistema B: o atacadista é o franqueador (prevalece entre

supermercados e lojas de produtos gerais).
• Sistema C: o produtor/criador é o franqueador e o varejista é o
franqueado (comum para revendedoras de automóveis e de
postos de gasolina) (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997,
p. 108)

Já Pamplona (1999, p. 16-17) caracteriza dois tipos de franquia relacionados

ao ramo de atividade da empresa, sendo estas, a franquia de indústria, na qual o
objetivo é a produção e a distribuição de bens; e a franquia de varejo, cuja atividade
está voltada ao comércio.

2.4 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

Neste capítulo, serão abordadas teorias sobre alguns elementos interligados

a estratégia organizacional, essências na elaboração do plano de marketing e que
permitem a orientação do negócio.

2.4.1 Visão

A visão, segundo Dias et al (2006, p. 445) é “o que a organização almeja

atingir no futuro”. Este autor ainda defende que a visão deve ser definida numa
percepção que venha de fora para dentro da empresa.
“Uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejado, da
organização”. (BENNIS e NAMUS, apud MINTZBERG, AHLSTRANDE e LAMPEL,
2000, p. 107).
Já para Oliveira (2001, p. 82), a visão orienta o planejamento estratégico e é
caracterizada como limites organizacionais percebidos pelos empresários num
período de tempo prolongado e sob uma ampla abordagem.
Quigley (apud OLIVEIRA, 2001, p. 83) sugere algumas dicas para a definição
da visão, apresentadas nos tópicos a seguir:

• Estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo por lucro;
• Defina e respeite os direitos das pessoas;
• Certifique-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos
básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
 30

• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento

da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em relação a
seus concorrentes; e
• Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

2.4.2 Missão

Oliveira (2001, p. 118) define a missão como “a razão de ser da empresa”.

Para que seja definida, este autor propõe que seja especificado o negócio da
empresa, sua razão de ser, ou ainda suas forças concentradas em determinadas
atividades futuras.
Na mesma linha, Dias et al (2006, p. 502) caracteriza a missão como um
direcionamento claro do negócio. Esta missão deve ser baseada em fatores
econômicos e sociais, e consequentemente favorecer o desenvolvimento em longo
prazo da empresa e comprometimento dos colaboradores aos objetivos
organizacionais.
Para que a missão seja estabelecida deve-se obedecer algumas etapas. Em
primeiro lugar define-se o negócio da empresa, em seguida sua razão de ser e por
último deve-se elaborar um enunciado, onde serão mencionadas as atividades que
serão desenvolvidas pela empresa (LAS CASAS, 1999, p. 86-87).
Oliveira (2001, p. 118-119) afirma que a função da missão é orientar e
delimitar a ação empresarial, representando o horizonte de atuação e possíveis
novos mercados das empresas em seus diversos negócios. Para este autor, deve-se
analisar e interpretar as seguintes questões para que a missão seja estabelecida:

• Qual a razão de ser da nossa empresa?

• Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• Quais os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro (OLIVEIRA, 2001, p. 118-119)?
 31

2.5 PLANO DE MARKETING

Para desenvolver o plano de marketing deste trabalho, faz-se necessário à

descrição de alguns conceitos importantes para este, tais como o marketing e o
composto mercadológico.

2.5.1 Marketing

O marketing caracteriza-se como todas as atividades realizadas que estejam

voltadas as relações de troca. Estas devem estar relacionadas à busca da satisfação
de desejos e necessidades dos clientes e consumidores, almejando a realização dos
objetivos da organização, considerando o meio ambiente e as conseqüências destas
relações à sociedade (LAS CASAS, 1991, p. 12).
Sob a perspectiva de Kotler e Armstrong (2004, p. 27) o marketing é um
processo que visa saciar uma necessidade ou desejo de indivíduos ou grupos,
utilizando-se para isto a criação, oferta ou a troca de produtos que possuam algum
valor com os outros.
Para a American Marketing Association (apud CHURCHILL; PETER, 2000,
p.4), o marketing é definido da seguinte forma:

Marketing é o processo de planejar e executar a concepção,

estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias,
produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.

O marketing pode ser ainda caracterizado pelo desenvolvimento de trocas

envolvendo organizações e indivíduos em negociações espontâneas que tenham
como objetivo, benefícios mútuos aos envolvidos (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 4).
Cobra (1993, p. 26) complementa estas afirmações ao destacar que este
processo, além de buscar satisfazer necessidades e desejos humanos, tem como
alvo de estudo e desenvolvimento, a busca da qualidade de vida, a preservação dos
recursos naturais exauríveis, além de agregar a responsabilidade social.
 32

2.5.2 Composto de Marketing

É um conjunto de ferramentas estratégicas que combinadas auxiliam na

busca pelos objetivos traçados pela organização e na criação de valor aos clientes
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20)
Utilizada para produzir uma resposta desejada no mercado alvo, este
composto reúne ferramentas mercadológicas táticas e que podem ser controladas
pela organização. Este composto possui quatro variáveis essências, assim definidas
por Kotler e Amrstrong (2004, p. 47), que estão apresentadas detalhadamente na
Figura 1, a seguir:

• Produto
• Preço
• Praça (Place, ou ponto de venda)
• Promoção

PRODUTO PREÇO
Variedade Lista de preços
Qualidade Descontos
Design Subsídios
Características Prazo de pagamento
Nome da marca Condições de crédito
Embalagem

Clientes –Alvo
Posicionamento

PROMOÇÃO PRAÇA
Propaganda Canais
Vendas pessoais Cobertura
Promoção de vendas Locais
Relações públicas Estoque
Transporte logística

Figura 1: Os 4Ps do mix de marketing

Fonte: Kotler e Armstrong (2004, p. 47).

Neste composto pode-se afirmar que o consumidor não esta inserido no

mesmo, isto porque, o consumidor deve ser o alvo das forças do marketing
(McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 45). Sobre as variáveis do composto, estes
 33

mesmos autores (1997) afirmam que a variável produto caracteriza-se como um bem
físico ou um serviço que seja destinado aos consumidores do mercado alvo da
organização.
De forma semelhante, Churchil e Peter (2000, p. 20) conceituam o produto
como as ofertas realizadas pelos profissionais de marketing a seus consumidores.
Já o preço, segundo Kotler e Armstrong (2004, p. 48), “é a quantia de dinheiro
que os clientes têm de pagar para obter um produto”. McCarthy e Perreault (1997, p.
46) complementam a afirmativa e sugerem que para que este seja estabelecido
deve-se considerar variáveis como a concorrência, o custo total do composto de
marketing, além de analisar as possíveis reações dos clientes a determinados níveis
de preço.
A praça ou ponto de distribuição é o local onde os produtos da empresa estão
disponíveis aos consumidores, bem como os meios que se pode utilizar para chegar
até lá (SANDHUSEN, 2000, p. 4). Para Kotler e Armstrong (2004, p. 48), as
atividades desenvolvidas pelas empresas a fim de disponibilizar o produto ao
consumidor, também são relacionadas à variável praça.
Por fim, pode-se considerar a afirmação de Churchill e Peter (2000, p. 20)
com relação à promoção, que segundo os autores é a forma pelo qual os clientes
são informados e lembrados sobre a oferta de produtos ou serviços, ou ainda a
forma utilizada pelos profissionais do marketing para convencer os consumidores do
mercado alvo a demandar suas ofertas. Para complementar, Kotler e Armstrong
(2004, p. 48) consideram que a variável promoção é a responsável pela
comunicação realizada pela empresa com intuito de exaltar os pontos fortes do
produto e convencer os clientes a comprar seus produtos ou serviços ofertados.

2.5.3 Elaboração do Plano de Marketing

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174) o plano de marketing é

usado no meio organizacional como apoio ao plano de negócios e tem como objetivo
descrever clientes e concorrentes potencias e também as estratégias de marketing.
Já Las Casas (1999, p. 18-19) ressalta que o plano de marketing, elaborado
sob uma mesma perspectiva do planejamento estratégico, busca definir os objetivos,
metas e estratégias do composto mercadológico. O plano de marketing é composto
 34

por planos operacionais, sendo estes relacionados entre si, conforme pode ser
verificado na Figura 2, a seguir:

Plano de Plano de Plano de Novos Plano de

Vendas
+ Propaganda + Produtos + Merchandising

Plano de
Marketing

Figura 2: Plano de Marketing

Fonte: Las Casas (1999, p. 19).

Para desenvolver um plano de marketing, deve-se seguir algumas etapas.

Churchill e Peter (2000, p. 101) enumeram estas etapas da seguinte maneira:

• Exame do plano estratégico operacional – o plano de marketing deve

seguir o direcionamento estabelecido no planejamento estratégico.
• Condução de uma análise ambiental – nesta etapa deve-se analisar os
ambientes interno e externo e avaliar os pontos fortes e fracos da
empresa e oportunidades e ameaças do ambiente.
• Desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing – a definição
dos objetivos e estratégias de marketing visam aproveitar vantagens de
oportunidades identificadas
• Determinação dos custos e benefícios financeiros – comparação entre
os recursos financeiros necessários a execução do plano de marketing
e seus possíveis resultados.

De forma diferente, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 204) afirmam que

cada empreendimento tem suas características exclusivas, sendo que cada negócio
deve ter desenvolvido seu próprio plano de marketing. Para os autores, na
elaboração do plano, deve-se seguir três etapas essenciais, sendo elas:
 35

• Análise de mercado – nesta fase, deve-se definir o mercado alvo

e clientes potenciais, assim como é importante incluir uma
previsão das vendas.
• Concorrência – faz-se necessário o estudo das forças e
fraquezas dos concorrentes, como também o perfil dos mesmos
deve ser descrito.
• Estratégia de Marketing – nesta etapa, serão elaboradas
estratégias, baseadas nas análises anteriores, para o composto
mercadológico (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997, p.
204).

2.5.4 Estratégias

As estratégias visam definir os caminhos, cursos e programas de ação que as

empresas podem seguir a fim de alcançar os objetivos e metas estabelecidas. Sua
definição esta relacionada com a interação da empresa e seu ambiente, deve-se
procurar a definição e implantação das mesmas de forma a maximizar os resultados
da ligação estabelecida (OLIVEIRA, 2001, p.174).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18-19) é comum serem
definidas as estratégias de uma maneira e quando utilizadas serem implantadas de
outra maneira. De acordo com os autores, as estratégias realizadas nem sempre
foram as pretendidas, conforme a figura 3 abaixo:

Figura 3: Estratégias deliberadas e Emergentes.

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19).
 36

Estes autores complementam afirmando que quando as estratégias

pretendidas são plenamente realizadas, estas podem ser chamadas de estratégias
deliberadas e quando as estratégias pretendidas não forem realizadas podem ser
chamadas de estratégias irrealizadas. Existem ainda as estratégias emergentes,
onde um padrão de estratégia que não era pretendido é realizado.
Oliveira (2001, p. 180-185) afirma que para serem determinadas as
estratégias deve-se considerar a capacitação da empresa e seus objetivos
estabelecidos. Por um determinado período, serão estas estratégias que
direcionarão o crescimento e desenvolvimento da empresa e necessitam estar em
sintonia com a situação atual da mesma. A combinação das estratégias deve focar
no aproveitamento das oportunidades possíveis e na utilização da estratégia correta
para cada momento. Este autor distingue 4 tipos de estratégias caracterizados no
Quadro 7, a serem adotadas conforme a necessidade da empresa:

DIAGNÓSTICO INTERNO
PREDOMINÂNCIA DE PREDOMINÂNCIA DE PONTOS
PONTOS FRACOS FORTES
Postura Estratégica de Postura Estratégica de
Sobrevivência Manutenção
PREDOMINÂNCIA - redução de custos - estabilidade
DE AMEAÇAS - desenvolvimento - nicho
- liquidação de negócio - especialização
Postura Estratégica de Postura Estratégica de
Crescimento Desenvolvimento
EXTERNO

- inovação - de mercado
- internacionalização - de produtos
PREDOMINÂNCIA - join venture - financeiro
DE - expansão - de capacidades
OPORTUNIDADES - de estabilidade
- DIVERSIFICAÇÃO
• horizontal • vertical
• concêntrica • conglomerativa
• Interna • mista

Quadro 7: Tipos básicos de estratégias

Fonte: Oliveira (2000, p. 188).

Para Porter (1991, p. 45), as estratégias competitivas podem ser ofensivas ou

defensivas, porém visam à conquista de uma posição de defesas as cinco forças
competitivas e compreende uma série de abordagens:
 37

• Posicionar a empresa de modo que suas capacidades

proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de
forças competitivas;
• Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos
estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa;
ou
• Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e
responder a elas, explorando, assim, a mudança através da
escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio
competitivo antes que os rivais a identifiquem.

2.6 ANÁLISE AMBIENTAL

A análise dos ambientes externo e interno são essenciais à implantação de

um novo negócio, pois visa reconhecer as oportunidades e ameaças do meio e os
pontos fortes e fracos do empreendimento, e estas serão as abordagens dos
subitens a seguir.

2.6.1 Análise do Ambiente Externo

Segundo Oliveira (2001, p. 87) esta etapa corresponde a um estudo das

diversas forças e fatores do ambiente, a relação existente entre eles a longo prazo e
os benefícios e/ou prejuízos que tendem a resultar à empresa, sendo suportada pela
percepção das áreas correspondentes as decisões estratégicas que poderão ser
implantadas.
Para Las Casas (1999, p. 56), ao se realizar a análise ambiental faz-se
necessário verificar a atual situação organizacional, a fim de que sejam
estabelecidas estratégias em sintonia com tendências das variáveis no curto e longo
prazo. Para sua realização é fundamental a captação de informações atualizadas de
diversas fontes, além de se identificar as variáveis que possam afetar de alguma
forma negócio.
Tavares (2000, p. 198) considera que, para ser realizada esta análise, a
missão e a visão definidas para a organização serão os elementos que nortearão
 38

esta atividade. Através destes é possível ter o foco nas oportunidades e ameaças
que afetam diretamente o negócio da organização e o seu respectivo
posicionamento de mercado, utilizando-se de habilidades e competências de forma
que as oportunidades sejam exploradas e ameaças neutralizadas.
Para Oliveira (2001, p. 85), tanto as ameaças quanto às oportunidades se
caracterizam como variáveis não controláveis e externas a organização e as mais
problemáticas. Para este autor, as variáveis podem ser:

• Econômica
• Social
• Política
• Demográfica
• Cultural
• Legal
• Tecnológica
• Ecológica

Las Casas (1999, p. 64) caracteriza as oportunidades como acontecimentos

que tragam resultados favoráveis a determinada empresa. Porém, o que
corresponde uma oportunidade a uma empresa pode ser considerado ameaça a
outra empresa. Já as ameaças correspondem a qualquer atividade que de alguma
forma se torne um obstáculo ao desenvolvimento de uma organização ou que
impeça que seus objetivos sejam alcançados.

2.6.2 Análise do Ambiente Interno

Esta análise objetiva evidenciar os pontos fortes e fracos da empresa, ou

suas respectivas qualidades e as suas deficiências, com relação a posição da
mesma frente ao produto-mercado. Para que seja realizada esta análise, deve-se
comparar empresas do mesmo setor de atuação, sejam concorrentes diretas ou
potenciais (OLIVEIRA, 2001, p. 94).
Para Las Casas (1999, p. 66), os pontos fortes caracterizam-se com fatores
que possam gerar alguma vantagem competitiva da empresa com relação a suas
 39

concorrentes ou no exercício de qualquer atividade. Para este mesmo autor, os

pontos fracos correspondem as características ou procedimento da empresa que de
forma negativa interferem na capacidade da organização.
Por identificar as vantagens competitivas da empresa e das suas
concorrentes, esta análise deve corresponder a uma etapa bastante detalhada e
necessita de qualidade nas informações obtidas a fim de se poder avaliar o nível de
risco a ser adotado pela empresa (OLIVEIRA, 2001, p. 70).
Las Casas (1999, p. 70) afirma que, basicamente na análise dos pontos fortes
e fracos da empresa e da concorrência, realiza-se uma análise competitiva que tem
por objetivo a identificação dos mercados onde há maior chance de competição em
relação aos principais concorrentes.
Para a análise da concorrência têm-se quatro componentes diagnósticos que
auxiliam numa predição bem-formada do perfil de resposta do concorrente.
Geralmente as empresas criam pelo menos uma intuição em relação às estratégias
atuais de suas concorrentes e aos pontos fortes e fracos. Porém, não consideram o
comportamento da concorrência que dirige sua atuação e determina seu
comportamento futuro, apesar de ser mais difícil de ser observado (PORTER, 1991,
p. 62). Estes componentes estão descritos na Figura 4, a seguir.

O que o concorrente está

fazendo e pode fazer

METAS FUTURAS ESTRÉGIA EM CURSO

A todos os níveis da administração De que forma o negócio está

e em várias dimensões competindo no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

O concorrente está satisfeito com a sua posição

atual?
Quais os prováveis movimentos ou mudanças
estratégicas que o concorrente fará?
Onde o concorrente é vulnerável?
O que irá provocar a maior e mais efetiva retalização
pelo concorrente?

HIPÓTESES CAPACIDADES
Sobre se mesmo e sobre a Tanto os pontos fortes como
indústria os pontos fracos

Figura 4: Os componentes de uma análise da concorrência

Fonte: Porter (1991, p. 62).
 40

2.7 PLANO OPERACIONAL

Neste tópico serão fundamentados alguns fatores que interferem nos

resultados do empreendimento e que estão relacionados à produtividade e
funcionalidade organizacional, tais como: localização, arranjo físico e fluxograma.

2.7.1 Localização

Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 179) a decisão quanto a localização das

instalações requer tempo e custos com estudos para avaliar a melhor alternativa de
localização. Estes autores ainda afirmam que não existe uma localização perfeita,
mas sim diversas boas localizações. Geralmente, cada local apresenta pontos fortes
e fracos, sendo que a decisão é tomada após a ponderação das potencialidades e
fragilidades de cada opção.
“Há três coisas importantes em vendas no varejo – localização, localização,
localização” (LORD SEIF apud SLACK et al., 1996, p. 187).
Para Moreira (1998, p. 47) a localização compreende “o local onde será a
base de operações”. Cada empresa possui características que precisam ser
consideradas no momento da decisão sobre a localização, sendo cada caso
específico.
Para determinar a melhor localização Slack et al (1996, p. 194-195) propõe
dois métodos:

a) Pontuação Ponderada – este procedimento identifica critérios que

podem avaliar as opções de localização, define a importância relativa a
cada critério e a estes atribui fatores de ponderação. Após isto se deve
avaliar cada opção de localização, tendo como base os critérios
determinados, e uma determinada escala de pontuação.

Na Tabela 1 a seguir, modelo de cálculo da melhor localização pelo método

da pontuação ponderada.
 41

Tabela 1: Método da Pontuação ponderada para três locais

Fonte: Slack et al. (1996, p. 194)

b) Método do Centro de Gravidade – ainda de acordo com Slack et al

(1996, p. 194-195), este método é utilizado para a verificação da
localização que represente os menores custos de transportes. Neste
método, cada possível local tem um valor, que é a totalidade dos
custos com transportes, onde a melhor localização é aquela
representada pelo centro de gravidade ponderado dos pontos de e
para onde os bens são transportados. As coordenadas do centro de
gravidade podem ser calculadas pelas seguintes fórmulas:

Xg = ∑ xiVi e Yg = ∑ yiVi
∑Vi ∑Vi

onde,
xi = a coordenada x da fonte ou destino i
yi = a coordenada y da fonte ou destino i
Vi = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino i

Na Figura 5 a seguir, cálculo da localização pelo método do centro de

gravidade.
 42

Figura 5: Localização pelo centro de gravidade

Fonte: Slack et al (1996, p. 195)

2.7.2 Arranjo Físico / Lauyout

A identificação do lauyout adequado à empresa compreende tempo e

avaliações. Este interfere não somente nos custos do empreendimento mas também
em sua capacidade de atuação em seu mercado. Tem como objetivo principal
encadear um fluxo padrão que auxilie trabalhadores e clientes (DAVIS; AQUILANO;
CHASE, 2001, p. 263-264).
Sob a mesma perspectiva, Slack et al (1996, p. 210-211) caracteriza o arranjo
físico como “a localização física dos recursos de transformação”, ou seja, a
distribuição das instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da empresas.
O arranjo físico corresponde à disposição das instalações e nelas os centros
de trabalhos. No planejamento do lauyout deve-se dar maior importância em facilitar
o movimento do trabalho através de seu respectivo sistema (MOREIRA, 1998, p.
97). Para este mesmo autor, três princípios confirmam a importância da decisão
sobre o arranjo físico:

• Elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das

operações
• Mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de
consideráveis somas de dinheiro
 43

• As mudanças podem apresentar elevados custos e/ou dificuldades

técnicas para futuras reversões

Dentre os autores estudados, a classificação quanto aos tipos de layout se

assemelham a de Slack et al (1996, p. 214-217), que estão descritos abaixo quanto
a suas principais caracteristicas:

• Arranjo Físico Posicional - Neste tipo os recursos que serão

transformados permanecem imóveis e quem se desloca são os
recursos transformadores. Em outras palavras, materiais, informações
ou até mesmo clientes que passarão pelo processamento
permanecerão estáticos, enquanto isso, equipamentos, maquinários,
instalações e pessoas movem-se ao local do processamento sempre
que este necessite.

• Arranjo Físico por Processo - No arranjo por processo os processos

similares são reunidos em um mesmo local. A decisão sobre este tipo
de arranjo físico incide sobre as necessidades e conveniências dos
recursos transformadores. Assim, quando os produtos, informações ou
clientes se deslocam durante a operação, estes percorrerão um roteiro
de processo a processo de acordo com suas necessidades.

• Arranjo Físico Celular - Neste arranjo físico, os recursos que serão

transformados, ao entrar na operação são pré-selecionados ou se pré-
selecionam para deslocar-se dentre uma área específica, célula, onde
todos os recursos transformadores necessários ao seu processamento
irão se encontrar ali. Já dentro da célula pode-se utilizar outro arranjo
físico por processo ou por produto para que esta seja arranjada.

• Arranjo Físico por Produto - Este arranjo físico posiciona os recursos

transformadores em função da melhor conveniência do recurso que
será transformado. Os elementos transformados, ou seja, cada
produto, elemento de informação ou cliente, seguem um seqüência
 44

predefinida de atividades que coincide com a seqüência de processos

arranjados fisicamente. É adequado as operações que processam
grandes volumes de fluxos que percorrem uma seqüência muito
similar.

2.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Neste capítulo serão fundamentados alguns elementos que compõe a relação

entre empresa e colaboradores. Estes elementos são importantes para a boa
relação e valorização dos mesmos. Serão apresentadas a seguir teorias sobre:
recrutamento, seleção, treinamento e qualidade de vida no trabalho.

2.8.1 Recrutamento

Consiste na comunicação da organização com o mercado de trabalho, a fim

de divulgar a oportunidade de emprego e atrair candidatos ao processo de seleção.
Porém, além disto, é fundamental que além de comunicar e divulgar ele atraia
candidatos aptos a serem selecionados (CHIAVENATO, 2004, p. 112).
Já para Gil (1994, p. 46) o recrutamento compreende em definir o perfil do
candidato em relação à função e assim verificar no ambiente onde buscar os
profissionais mais adequados.
Antes de recorrer ao mercado de trabalho é necessário que se identifiquem
as exigências do cargo e posteriormente iniciar o processo de pesquisa no meio
interno e externo da empresa o candidato ideal (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997,
p. 78)
Gil (1994, p. 47) destaca alguns meios para que sejam recrutados os
candidatos, são eles:

• Recrutamento dentro da empresa – meio econômico e têm-se

indivíduos já conhecidos;
• Recomendação – meio também econômico e com uma predisposição
ao aceite;
• Pessoal dispensado – admitir candidatos outrora dispensados pode ser
vantajoso, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos aceitáveis;
 45

• Agências – recruta candidatos qualificados e economiza-se tempo e

dinheiro em entrevistas;
• Anúncios – atrai muitos candidatos. Deve-se saber por que, onde,
como e quando anunciar.

Para Chiavenato (2004, p. 113), o recrutamento pode ser interno ou externo.

Na Figura 6, a seguir, são caracterizados as diferenças entre eles:

Recrutamento interno Recrutamento Externo

• Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e
promovidos dentro da organização
• Os candidatos são recrutados internamente
dentro dos quadros da própria organização
• Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passaram por testes de
seleção, passaram por programas de
treinamento e foram avaliados quanto ao
seu desempenho
• As oportunidades de emprego melhor são
oferecidas aos próprios funcionários, que
podem subir a postos melhores e
desenvolver sua carreira profissional dentro
da organização
Figura 06: As diferenças entre recrutamento interno e externo.
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 115)
• Os cargos vagos são preenchidos por
candidatos externos que são selecionados
e ingressam na organização
• Os candidatos são recrutados
externamente no mercado de recursos
humanos
• Os candidatos são desconhecidos pela
organização e precisam ser destacados e
avaliados pelo processo seletivo
• As oportunidades de emprego são
oferecidas ao mercado, cujos candidatos
podem disputá-las

A seguir, serão abordados fundamentos da seleção que, em conjunto com o

recrutamento, caracterizam o processo de inserção de novos profissionais no quadro
pessoal da organização.

2.8.2 Seleção

Juntamente com o processo de recrutamento de pessoas, a seleção de

pessoal apresenta-se como uma das incumbências mais importantes do
departamento de recursos humanos. Porém, algumas empresas transferem esta
função a pessoas sem o devido conhecimento e experiências na área. Isto porque é
comum estas atividades serem desenvolvidas pelas próprias chefias do setor à ser
contratada a pessoa. Em virtude disto e de outros fatores, muitas vezes indivíduos
 46

são admitidos, todavia não desempenham de maneira adequada as tarefas a que

lhes foram atribuídas (GIL, 1994, p. 45).
Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), a seleção “tem a finalidade
central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais
qualificados na triagem inicial do recrutamento”. Estes autores afirmam ainda que, o
recrutamento e a seleção são etapas provenientes de um mesmo processo que se
caracteriza no encaminhamento de pessoas e sua posterior admissão na empresa.
Na mesma concepção, Chiavenato (2004, p. 130-131) conceitua seleção
como parte integrante do processo de agregar pessoas na organização. Serve
também como um filtro para diagnosticar e identificar indivíduos com as
características mais similares ao cargo e a empresa. Envolve o capital intelectual da
organização e tem como objetivo a manutenção ou crescimento da eficiência e
eficácia da mesma. Este autor afirma ainda que, a seleção torna-se importante já
que as pessoas têm características e condições de aprendizado diferentes e o
selecionado deve possuir perfil adequado às exigências da organização.
Segundo Gil (1994, p. 49-60), existem diversos métodos para se aplicar num
processo de seleção de pessoas. São eles:

• Análise dos currículos: trazem informações úteis sobre o candidato, porém

é insuficiente na formação da real visão sobre ele. Convém combinar este
método a outros.
• Testes escritos: importantes na seleção para cargos que exigem
conhecimentos e habilidades específicas.
• Testes práticos: indicados na análise de habilidades dos candidatos. Servem
para avaliação de cargos de natureza operacional ou relacionado à produção
e devem ser acompanhados por um profissional com conhecimento na
função.
• Testes psicológicos: usados para identificação de aptidões, habilidades,
personalidade e potencial intelectual do candidato. Devem ser aplicados com
grande perícia e por profissionais da área de psicologia.
• Entrevista: um dos mais úteis instrumentos de seleção de pessoa, pois
permite a obtenção de dados mais detalhados além de um contado direto
com o candidato a fim de identificar sua capacitação para exercer o cargo.
 47

Este método pode ser usado de forma isolada ou em conjunto a outros

métodos.
• Dinâmica de grupo: adequada na avaliação de diversas características,
como liderança, iniciativa, criatividade, argumentação, tomada de decisão,
entres outras. Trata-se da colocação, em situações diversas, dos candidatos
em grupos, a fim de analisar suas condutas.

Chiavenato (2004, p. 138-139) lista cinco categorias de técnicas para a

seleção de pessoal, como pode-se verificar na Figura 7 a seguir. Ele afirma que as
técnicas para seleção de pessoas têm como objetivo a obtenção de informações
importantes na análise e comparação dos candidatos. Para este autor “as técnicas
de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato
através de amostras de seu comportamento”.

• Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)

Entrevista de Seleção • Entrevista livre (sem roteiro definido)

• Gerais • Cultura geral

Provas de • Línguas
conhecimento ou de • Específicas
capacidade • Conhecimentos técnicos
• Cultura profissional

Testes • Testes de Aptidões • Gerais

psicológicos • Específicos

• Expressivos • PMK
• Projetivos
• Rorscharch
Testes de • Teste da árvore
personalidade • TAT
• Inventários
• De motivação
• De interesses

Técnicas de • Psicodrama
simulaçao • Dramatização (Role Playing)

Figura 07: As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal

Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 139)

No tópico seguinte os fundamentos econômicos e financeiros que serviram de

alicerce para este trabalho.
 48

2.9 ANÁLISE ECONOMICO-FINANCEIRA

Antes de qualquer decisão sobre o investimento é necessária uma análise

econômico-financeira que verifique se os benefícios futuros através deste seja
atraente. Também é possível constatar os riscos financeiros ao longo do
crescimento do empreendimento (CLEMENTE, 2002, p. 144).
Para esta análise é necessário utilizar alguns indicadores que verifiquem a
viabilidade do novo negócio, tais como: fluxo de caixa, VPL, TIR, payback e ponto de
equilíbrio. Estes indicadores serão abordados a seguir.

2.9.1 Fluxo de Caixa

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) “é o demonstrativo

financeiro que apresenta as variações ocorridas na posição de caixa da empresa ao
longo de um determinado período de tempo”. Estes autores acrescentam ainda que
um demonstrativo de Fluxo de caixa é de suma importância para a empresa, sendo
necessário à interpretação do demonstrativo e seus respectivos números, caso isto
não aconteça, significa que não houve entendimento do fluxo de caixa. A
compreensão dos números do Fluxo de caixa, através dos cálculos efetuados
permite visualizar a relação entre os lucros da empresa e seus Fluxos de caixa.
Em Fluxos de caixa associados a projetos de investimento de capital pode-se
classificá-los em convencionais ou não-convencionais. Nos Fluxos de caixa
convencionais há uma saída de caixa inicial e posteriormente um padrão de séries
de entradas de caixa. Em Fluxos de caixa não-convencionais, existe também a
saída de caixa inicial, porém esta não é seguida de uma série de entradas, podendo
haver outras saídas entre os fluxos de entradas (GITMAN, 2002, p. 292).
Para Sanvicente (1987, p. 36) existem quatro tipos básicos de fluxos nos
caixa de uma empresa e assim os apresenta:

• Despesas de investimento – compreende gastos incorporados ao ativo

fixo da empresa e ficam sujeitos a depreciação ou amortização;
• Despesas operacionais – custos necessários ao funcionamento normal
do que esteja previsto no projeto em cada período;
 49

• Receitas operacionais – decorrentes da venda do produto ou serviço

envolvido; e
• Valor residual – eventual valor de liquidação de investimentos.

Já Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) afirmam que os principais tipos

de fluxo de caixa são: fluxos de caixa gerados pelas operações, investimentos
efetuados pela empresa e fluxos de financiamento. Os fluxos de caixa gerados pelas
operações caracterizam-se como recebimento das vendas efetuadas, deduzindo-se
deste valor os pagamentos relativos a operações, juros e impostos. Já os fluxos de
caixa gerados através de investimentos realizados correspondem ao desembolso de
capital destinado a investimentos em determinado projeto. Por fim, os fluxos de
financiamento incluem entradas ou saídas de capital dos investidores ou para eles,
não considerando o pagamento de juros.
Na figura 8 a seguir, apresenta-se um modelo de fluxo de caixa convencional:

$2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000

Entradas de caixa 0
--------------
Saídas de caixa 1 2 3 4 5 6 7 8

$10.000
Tempo (anos)

Figura 08: Padrão convencional de fluxo de caixa

Fonte: Gitman (2002, p. 292).

Clemente (2002, p. 150) apresenta um modelo de planilha onde é possível

estimar o fluxo de caixa de projetos, este é apresentado a seguir, Figura 9.
 50

0 1 2 3 ... ... n
INVESTIMENTOS
Imóveis
Instalações físicas
Máquinas e equipamentos
Móveis e utensílios
Veículos
Logiciais
Capital de giro
FONTES DE FINANCIAMENTO
Capital próprio
Capital de terceiros
ENTRADAS DE CAIXA
Vendas a vista
Vendas a prazo
Receitas não operacionais
Valor residual do ativo fixo
Valor residual do capital de giro
SAÍDAS DE CAIXA
Amortização de financiamentos
Despesas financeiras
Aluguéis
Leasing
Matéria-prima
Materiais auxiliares
Materiais de higiene e de limpeza
Utilidades (água, vapor, gás, energia...)
Manutenção e reforma
Mão-de-obra do setor produtivo
Outros custos de produção
Honorários da diretoria
Salários do setor administrativo
Salários e comissões da área comercial
Publicidade e propaganda
Assistência ao cliente
outros custos de comercialização
Impostos e taxas
.
.
.
SALDO DE CAIXA CF0 CF1 CF2 CF3 ... ... CFn
Figura 09: Planilha para estimativa do fluxo de caixa
Fonte: Clemente (2002, p. 150)
 51

2.9.2 Valor Presente Líquido

O VPL é uma técnica sofisticada de analise de investimentos, pois considera

o valor do dinheiro no tempo. É obtido através da dedução do investimento inicial do
projeto ao fluxo de caixa, descontando-se ainda uma taxa que deve ser igual ao
custo de capital da empresa (GITMAN, 2002, p. 329).
Na mesma concepção, Sanvicente (1987, p. 46) considera esta uma técnica
de análise superior ao payback, pois leva em consideração tato os fluxos de caixa
quanto sua distribuição durante o projeto. Para este autor este método deve cumprir
três etapas para ser estabelecido, sendo:

a) Depois de montada a série de fluxos de caixa do projeto, escolher

uma taxa de desconto.
b) Com essa taxa de desconto, transformar os fluxos de caixa em
valores atuais.
c) Comparar o valor atual das entradas ao valor atual das saídas.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583) afirmam que para medir o VPL,
faz-se uma estimativa do valor presente para os futuros fluxos de caixa, menos o
montante do investimento inicial. Pode ser assim representado:

Valor presente dos futuros _ Montante do investimento

VPL = fluxos de caixa após impostos inicial

Em contrapartida, Gitman (2002, p. 329) afirma que para se obter o VPL,

subtrai-se do valor presente das entradas de caixa já descontadas a uma taxa
idêntica ao custo de capital, o valor do investimento inicial. Sendo assim, o VPL seria
o valor presente das entradas de caixa menos o investimento inicial e seria
calculado a partir da seguinte fórmula:

n
VPL = ∑ FCt . – II
T=1 (1 + k)t
 52

Onde,
FCt = valor presente das entradas
K = custo de capital da empresa
II = investimento inicial

2.9.3 Taxa Interna de Retorno

Segundo Sanvicente (1987, p. 51-52) a TIR é a “taxa de desconto que iguala

o valor atual líquido dos fluxos de caixa de um projeto a zero. Em outras palavras, a
taxa que faz com que o valor atual das entradas seja igual ao valor atual das
saídas.”
Na mesma concepção, Gitman (2002, p. 330) conceitua a TIR como a taxa de
desconto em que o valor presente das entradas de caixa ficam no mesmo nível do
investimento inicial do projeto. Este autor ainda acrescenta que é utilizada para
avaliação de alternativas de investimentos por caracterizar-se como uma técnica
sofisticada para tal avaliação.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 585), para a TIR ser calculada
necessita-se descobrir qual taxa de desconto que iguala o valor presente a zero.
Segundo os autores, deve-se identificar a TIR que satisfaça a seguinte situação:

Valor presente dos _ Desembolso do

Futuros fluxos de caixa investimento inicial = $0

Já Gitman (2002, p. 329) afirma que para se encontrar matematicamente a

TIR, deve utilizar à mesma equação para o calculo do VPL, igualando-a a 0. O valor
de k representa a TIR:

n
$0=∑ FCt . – II
T=1 (1 + TIR)t

Onde,
FCt = valor presente das entradas
II = investimento inicial
 53

2.9.4 Payback

Para Gitman (2002, p. 327), o payback é usado como uma ferramenta para
análise da viabilidade de um investimento apesar de ser uma técnica não
sofisticada, já que não considera o valor do dinheiro no tempo. Este autor, afirma
que esta técnica possibilita conhecer através das entradas de caixa, o exato tempo
do retorno do capital investido inicialmente.
Já Sanvicente (1987, p. 44) considera esta a técnica de avaliação de
investimento mais simples, que define o período de tempo, conforme escala
utilizada, que será necessário para que o desembolso do capital aplicado no
investimento inicial seja recuperado, igualado ou superado.
Esta avaliação de investimento possui prós e contras na concepção de
Gitman (2002, p. 328). Como prós, ele considera a facilidade em ser calculado, a
atratividade por considerar fluxos de caixa, o fato de ser usado como critério básico
de decisão ou de complemento a técnicas sofisticadas de avaliação. Dentre os
contra relatados por este autor estão à incapacidade em definir o período ideal para
o retorno do capital investido. Outra contra esta no fato de não considerar o fator
tempo ao valor do dinheiro. Por fim, este ainda não considera os fluxos de caixa
após o período de retorno do capital investido.
No quadro 8 abaixo, modelo de calculo de payback, na qual pode-se observar
a melhor opção de investimento como sendo p projeto X.

Projeto X Projeto Y

Investimento inicial $10.000 $10.000

Ano Entradas de caixa

1 $5.000 $3.000
2 5.000 4.000
3 1.000 3.000
4 100 4.000
5 100 3.000

Período de payback 2 anos 3 anos

Quadro 08: Cálculo dos períodos de payback para dois projetos de investimento
alternativos.
Fonte: Gitman (2002, p. 329).
 54

Sanvicente (1987, p. 44) defende que a empresa a tenha um prazo limite de

tempo de payback para aprovação dos projetos.
No quadro anterior, um modelo de cálculo do payback, onde um projeto,
diante da ótica do cálculo do payback, é mais atrativo, porém apresente ganhos
após este período de payback inferiores ao outro projeto.

2.9.5 Ponto de Equilíbrio Operacional

Gitman (2002, p.419) caracteriza o ponto de equilíbrio, também conhecido

como análise custo-volume-lucro, um instrumento usado pelas empresas que visa
demonstrar a montante de vendas necessário para se igualar ou superar os custos
operacionais totais.
Sob uma mesma perspectiva, Clemente (2002, p.185) define o ponto de
equilíbrio operacional como a “quantidade mínima a ser produzida e vendida, em
certo período, para que se possa cobrir todos custos operacionais do projeto”.
No Quadro 9 a seguir, modelo proposto por Clemente para cálculo do ponto
de equilíbrio operacional:

Equação Fundamental ⇒ Lucro = Receita Total – Custo Total

Equação Fundamental ⇒ 0 = Receita Total – Custo Total ou

no ponto de equilíbrio Receita Total = Custo Total

Dedução do Receita Total = Custo Fixo Total + Custo Variável Total

Ponto de equilíbrio ∴ (Preço) x (Quantidade) =
Operacional (PEO) ⇒ = CFT + ( Custo Variável Unitário) x (Quantidade)
∴ Quantidade = Custo Fixo Total
.
Preço de Venda – Custo Variável
Unitário

∴ Quantidade = Custo Fixo Total .

Margem de contribuição Unitária

Quadro 9: Determinação Algébrica do PEO

Fonte: Clemente (2002, p. 185)

Já Gitman (2002, p. 419) utiliza a seguinte fórmula para definição do ponto de

equilíbrio:
 55

LAJIR = (P x Q) – F – (V x Q)

Onde,
LAJIR = Lucro Antes dos Juros e Imposto de Renda
P = Preço de venda por unidade
Q = Quantidade de vendas por unidade
F = Custo operacional fixo por período
V = Custo operacional variável por unidade
 56

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

O presente trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo à elaboração

de um plano de negócios para a implantação de uma franquia da Loja DITS no
município de Biguaçu. O projeto foi elaborado no período de março de 2007 a junho
de 2008.
Para a coleta de dados secundários que serviram de base para este trabalho,
foram realizadas pesquisas bibliográfica e documental. Na pesquisa bibliográfica,
conforme Roesch (1999, p. 107), foram relatados por escrito a seleção, leitura e
análise de textos que se referem ao tema deste trabalho de estágio.
Para a elaboração do estudo de viabilidade, foi necessário realizar uma
pesquisa de mercado para obter algumas características do mercado-alvo. Para a
aplicação desta pesquisa foi adotado como procedimento o questionário, que
segundo Roesch (1999, p. 142) é um instrumento bastante utilizado em pesquisas
de natureza quantitativa e que tem por objetivo, a coleta de dados em busca da
mensuração de alguma coisa. Este questionário foi constituído de perguntas
fechadas. A autora acrescenta que este tem a vantagem de permitir uma análise
rápida dos resultados e ser de fácil preenchimento pelo entrevistado.
O período de coleta de dados foi de abril a maio de 2008.
A população foi composta por mulheres residentes ou que trabalhassem na
região do município de Biguaçu e que possuíssem idade superior a 13 anos.
Segundo estimativa do Instituto brasileiro de geografia e estatística (IBGE, 2005) a
população de Biguaçu é de 19.255 (dezenove mil duzentos e cinqüenta e cinco)
habitantes, junto à população de Antônio Carlos e Governador Celso Ramos tem-se
26.381 (vinte seis mil, trezentos oitenta e um) habitantes, número este aplicado
como a população para mensuração da amostra.
A amostra utilizada foi do tipo probabilística estratificada, que segundo Mattar
(2001, p. 150) é aquela em que a população é subdividida em grupos de acordo
alguns critérios significativos, como idade, sexo, entre outras. Os critérios utilizados
foram o sexo feminino, com idade superior a 13 anos e que já conhecessem a marca
DITS.
O tamanho da amostra resultou da aplicação das fórmulas de Barbetta (1994,
p. 60), que calcula o tamanho mínimo da amostra.
 57

n0 = 1 e n= n0 x N
kl E0² n0 + N

Onde,
n= Tamanho da amostra
N= Tamanho da população
E0 = erro amostral
n0 = 1º aproximação do tamanho da amostra aleatória

Foi considerado para o cálculo um erro amostral de 10 %. Aplicada à fórmula,

a amostra para a pesquisa foi de 99 pessoas, porém, por iniciativa da acadêmica
foram aplicados 110 questionários.
Foram ainda aplicados 15 questionários como pré-teste, entre alunos e
professores da Univali, onde algumas sugestões resultaram em alterações no
instrumento de pesquisa.
O plano de negócios foi dividido em etapas e para cada uma delas foram
utilizados procedimentos distintos: no plano estratégico foram analisados e definidos
os principais objetivos e estratégias do empreendimento. Já no plano de recursos
humanos definiu-se e descreveu-se a composição da força de trabalho da empresa,
além da caracterização de suas funções e atividades. Por fim, no plano financeiro,
através de dados fornecidos pela franqueadora e do estudo financeiro, permitiu-se
verificar a viabilidade econômica e financeira do empreendimento.
Na elaboração do plano financeiro foram analisados dados obtidos através da
aplicação dos métodos de análise de investimento, tais como: fluxo de caixa, taxa
interna de retorno (TIR), valor presente líquido (VPL), ponto de equilíbrio e payback.
Para o fluxo de caixa, utilizou-se valores contidos numa DRE projetada e
fornecida pela franqueadora. Foram ainda feitas projeções para três cenários:
otimista, realista e pessimista. Utilizou para estas projeções a planilha eletrônica
Excel. Com base nestes fluxos de caixa foram calculados os indicadores citados,
sendo que, para o VPL e a TIR, foi utilizada uma calculadora do tipo financeira
modelo HP 12c.
 58

4 PLANO DE NEGÓCIO

Neste capítulo trata-se do plano de negócio elaborado para a abertura da

franquia da Loja DITS em Biguaçu. Para tanto, foram construídos o sumário
executivo, a descrição do produto, a análise do mercado, o plano de marketing e
vendas, o plano operacional, a estrutura da empresa e plano financeiro, onde
realizou-se previsões de resultados financeiros e de investimentos.

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

A oportunidade do negócio surgiu através da verificação da ausência de uma

loja que trabalhasse com produtos DITS na região de Biguaçu. A mesma possui
potencial mercadológico e clientes ativos na região, porém não eram explorados.
Esta conta com anos de autuação no mercado regional e uma marca
consideravelmente constituída e reconhecida.
O negócio será operado pelo sistema de franquia, onde o franqueado terá o
direito de uso da marca e comercialização dos produtos desenvolvidos pela
franqueadora. Na grande maioria, os produtos oferecidos serão roupas
confeccionadas em tecidos elásticos e acessórios pela franqueadora fornecidos.
Neste sistema, royalities são pagos a franqueadora pelo direito de uso da
marca e à franqueada dá-se exclusividade regional para atuação.
Foram analisadas as principais características do mercado local, os
concorrentes potenciais e definiu-se um mercado-alvo para que fossem focadas as
estratégias e forças de marketing, a fim de otimizar os resultados do
empreendimento.
Em conseqüência das características dos produtos, dos dados obtidos no
estudo de mercado e nas características observados do comércio em Biguaçu foi
definido como mercado mulheres residentes na região de Biguaçu, Antonio Carlos e
Governador Celso Ramos com idade acima de 13 anos e que sejam consumidoras
de roupas de tecidos elásticos.
Nas estratégias de marketing procurou-se proporcionar a melhor adaptação
da loja a seu mercado de atuação, assim como a rápida prospecção de clientes nos
municípios de Biguaçu, Antonio Carlos e Governador Celso Ramos.
 59

Estas estratégias foram elaboradas para cada um dos elementos de

composto mercadológico, buscando-se assim, ampliar gradativamente o market-
share da franquia e proporcionar um crescimento constante no volume de vendas e
faturamento da loja.
Para a área de recursos humanos a empresa contará com uma estrutura
funcional bastante enxuta, visando o comprometimento e a competência
operacional, além da troca de experiência com foco na oferta de um atendimento
diferenciado e personalizado.
A loja será instalada no centro da cidade de Biguaçu, numa sala comercial
junto a Galeria Cíntia, localizada na Rua Lucio Born. Além de contar com todo o
aporte gerencial e administrativo dado pela franqueadora, a loja ainda contará com o
software gerencial utilizado nas demais lojas DITS.
Juridicamente o negócio será regido pelo contrato de franquia assinado pelas
partes e pela Lei 8.955/94, que regulamenta o modelo de negócio no Brasil.
No plano financeiro, a partir de uma DRE projetada pela franqueadora e
disponibilizada a acadêmica, onde os resultados basearam-se em outras 2 lojas da
marca em operação e adaptadas a realidade do mercado foco da franquia em
estudo, foram realizados cálculos e projeções financeiras com o objetivo de verificar
se há a viabilidade econômico e financeira para que o investimento seja realizado.
Para esta verificação de viabilidade utilizou fluxos de caixa projetados,
calculou-se o ponto de equilíbrio, o VPL, a TIR e o payback em três cenários:
otimista, realista e pessimista. Em todos os casos o VPL foi superior a zero, assim
como a TIR superior a TMA e o tempo de retorno do investimento ultrapassou o
primeiro ano somente no cenário pessimista.
Baseando-se nestes resultados pode-se concluir que há uma considerável
viabilidade do negócio.

4.2 A FRANQUEADORA

De acordo com dados da franqueadora originados no trabalho de Magalhães

(2000), a DITS iniciou suas atividades há aproximadamente 30 anos. Surgiu da
necessidade financeira de seus sócios e da oportunidade vislumbrada naquele
momento. As primeiras encomendas apareceram antes mesmo da primeira fábrica
ou loja, surgia então uma promissora marca na região.
 60

Já o nome do negócio, DITS, nasceu da sugestão da filha caçula, Simone.

DITS é a união das iniciais dos membros da família: “DI” de Dilma, “T” de Ti, apelido
de Wilmar e “S” de Suzana e Simone.
Os sinais de sucesso não eram falsos, com o passar do tempo às vendas
foram crescendo quando se iniciou, então, a sua gradativa expansão com a abertura
de lojas próprias em pontos estratégicos da região da Grande Florianópolis e da
aquisição da nova fábrica em 1994. A nova instalação fabril, em São José/SC, está
situada em uma área de 1.200m².
Hoje a DITS, é a maior consumidora de LYCRA do sul do País, com
produção de 18.000 peças mês, onde atualmente emprega 70 funcionários,
possuindo 5 lojas estrategicamente situadas na região da Grande Florianópolis.
Todos os produtos confeccionados recebem o selo de homologação de
qualidade DU PONT, onde este atesta a qualidade da matéria-prima empregada.
Esta qualidade é percebida pelos seus clientes, nos seus produtos, tendo em vista
os feedbacks e as pesquisas junto a seus clientes.
A DITS é controlada por membros de uma mesma família, onde facilmente
pode ser observado o bom relacionamento do grupo controlador. É uma empresa
familiar que considera todos que trabalham nela também membros de sua família,
preocupando-se constantemente com seus funcionários de uma forma bastante
humana.

4.3 ANÁLISE DO SETOR

O setor têxtil no Brasil representa um dos ramos de atividades mais

desenvolvidos, reconhecidos e importantes da economia. Todavia, atualmente a
indústria têxtil brasileira vive um momento delicado, apenas apresentando resultados
razoáveis e sem grandes perdas. Uma pequena recuperação já pode ser observada,
como provam os dados. De fevereiro de 2007, onde a produção da indústria têxtil
apresentava uma queda de 0,17% em relação ao mesmo período de 2006, a
fevereiro de 2008, já com 3,1% de crescimento em relação ao mesmo período de
2007, a produção do setor apresentou uma variação de 4,33% positivos,
comprovando uma possível recuperação, conforme a Associação Brasileira da
Indústria Têxtil (ABIT, 2008).
 61

O mesmo pode-se observar quanto ao volume de vendas do comércio

varejista de tecidos, vestuários e calçados. Nos 12 meses entre janeiro de 2007 e
janeiro de 2008 foi observada uma variação positiva de 11,2%. Do crescimento de
6,5% apresentado em janeiro de 2007, no mesmo período de 2008 o crescimento foi
bem maior, chegando a 15,39% (ABIT, 2008).
O segmento vem sendo uma verdadeira âncora da inflação no país. Desde a
implantação do plano real, em julho de 2004, até março de 2008, a inflação do setor
foi de apenas 14,29%. Este número é imensamente menor do que todos os demais
setores da economia e vem contribuindo muito para a estabilidade inflacionária
brasileira (FIPE, 2008).
Em Santa Catarina o setor têxtil tem grande representatividade e está
presente em todas as regiões, com destaque para as cidades de Brusque e
Blumenau, onde apresenta crescimentos constantes.
Segundo o Relatório Bolívia de 2005, do Governo do Estado e da
Universidade do Vale do Itajaí, o setor em Santa Catarina vem se modernizando e
atualizando, agregando valores importantes a seus processos de produção, a
qualidade e a organização de suas empresas. O predomínio no segmento das
malharias e confecções fica por conta das pequenas e médias empresas que em
2005 apresentaram um crescimento acumulado de 30% (BOLIVIA, 2005).
No estado, segundo dados da Federação da Indústria do estado de Santa
Catarina (FIESC, 2008), as vendas reais da indústria de produtos têxteis cresceram
9,13% de janeiro a fevereiro de 2008 e as indústrias operaram em 87,95% de sua
capacidade instalada. Se comparado estes dados ao mesmo período de 2007, o
crescimento foi de 8,49% e a variação da capacidade produtiva foi de 3,29%.
Em número de empregos diretos a nível industrial, o setor também apresenta
crescimento no estado. Somente em fevereiro de 2008 o crescimento no número de
empregos foi de 1,01%. No ano, o crescimento acumulado até final de fevereiro já
chega a 1,61%, o que caracteriza uma constante de crescimento importante.
O setor têxtil é de enorme representatividade nacional e estadual. Por mais
que o momento nacional não seja muito positivo, no estado mantêm-se
estavelmente em crescimento, mesmo que não de forma acelerada.
É um ramo de atividade de constante mudanças, novas tecnologias e
inovações. Santa Catarina vem se adaptando bem a esta realidade e se destacando
 62

no cenário nacional e alçando inclusive mercados internacionais, provando sua

competência e condições de progresso.

4.4 PRODUTOS

A loja DITS em Biguaçu será mais uma franquia da marca, que terá seus
produtos exclusivamente comercializados. Desta forma, toda a linha de produtos
comercializados pelas demais lojas DITS serão também trabalhados na franquia.
A DITS é especializada na comercialização de produtos de vestuário
confeccionados com tecidos elásticos. Dentre os principais produtos pode-se citar:
biquínis, maiôs, blusas, shorts, calças, collants, tops, lingerie. Estes produtos são
distribuídos em diferentes linhas, de acordo com dados oriundos da franqueadora,
retirados de Magalhães (2000), como pode ser observado a seguir:

• Praia → Beachwear – a linha praia tem um destaque maior durante a

temporada de verão. Dentre as roupas comercializadas destaque para
biquínis, maiôs, sungas, tops, shorts e blusas.
• Ginástica/aeróbica → Fitness – a linha de ginástica atende as pessoas
que cultuam o corpo, aquelas que freqüentam academias. Todo o
segmento de roupas da linha é propício a esta prática. Neste segmento
são comercializados blusas, shorts, calças e collants.
• Esporte → Sportwear - Linha voltada à prática de esportes. Com
design especialmente desenvolvido, alia conforto e beleza. Atende a
esportista de cooper, ciclismo, atletismo, surfe, boadbording, alpinismo,
vela, natação, entre outros.
• Passeio/dia-a-dia → Activewear - esta é a linha mais procurada pelo
consumidor da DITS, em especial o público mais jovem. É a linha
voltada ao uso em caminhadas e no dia-a-dia.

No Quadro 10 abaixo estão relacionados os produtos comercializados nas

lojas DITS e suas respectivas linhas de fabricação. Destes produtos somente os
acessórios não são de fabricação própria, porém, existem parcerias firmadas com
outras empresas para a fabricação personalizada dos mesmos.
 63

Ginástica/ Passeio/
Produto/Mercado Praia
aeróbica
Natação Esporte
Dia-a-dia

Biquínis X X X

Maiôs X X X
Sungas X X X
Toucas de natação X X
Cangas X
Blusas X X X
Bermudas X X X X
Shorts X X X X
Tops X X X X
Macaquinhos X X X
Prendedores de
X X X X
cabelo
Calças X X X
Lingerie X X X
Collants X X X
Saias X X
Viseiras X X
Chapéus X
Bolsas X X X X X
Necessaries X X X X
Sandálias X X X
Óculos de natação X
Óculos de sol X X X
Bijuterias X X X X
Quadro 10: Lista de Produtos
Fonte: Magalhães (2000)

A fim de avaliar o potencial de mercado de alguns produtos foi questionado

na pesquisa de campo qual produto tem maior demanda. Com base nos resultados
obtidos pode-se ter uma melhor percepção sob quais linhas e produtos poderão
apresentar melhores resultados e como se devem focar as estratégias de vendas e
de divulgação ao mercado-alvo.
Pode-se observar Gráfico 1, que calças e blusas representam mais da
metade dos produtos adquiridos pelos consumidores, quando analisadas as roupas
fabricadas em tecidos elásticos. Porém, não se pode desconsiderar o grande
potencial comercial apresentado pelos demais produtos em questão, o que
representa um mercado também altamente atraente.
 64

Top
Biquínis 13%
18%

Shorts
12%
Calças
34%

Blusas
23%

Gráfico 01: Demanda por roupas de tecidos elásticos

Fonte: Dados primários (2008)

4.4.1 Previsão de Lançamento de Novos Produtos

Em relação a lançamentos de novos produtos, este processo estará

restritamente em poder da franqueadora, pois cabe principalmente a ela desenvolver
e lançar no mercado novos produtos. A franqueada apenas auxiliará no processo de
colheita de informações junto aos clientes, procurando identificar suas necessidades
e desejos.

4.5 ANÁLISE ESTRATÉGICA E DE MERCADO

4.5.1 Análise da Concorrência

A concorrência na cidade não apresenta uma loja com foco semelhante ou

voltada para a mesma linha de produtos da loja a ser implantada. Grande parte das
lojas de confecções no município não estão focadas em um nicho de mercado
específico ou que seja explicitamente identificado.
Este tipo de roupas no município é comercializado nos mais diversos tipos de
lojas, não havendo uma que possua destaque maior neste segmento. Entretanto,
existem lojas de confecções femininas em Biguaçu que estão fortemente
estabelecidas e há alguns anos no mercado, com boa imagem formada junto aos
clientes e um número grande de consumidores ativos.
 65

Estas mesmas lojas já conhecidas no mercado local, por mais que não
tenham foco voltado a roupas do mesmo estilo da Loja DITS, também comercializam
roupas nas mesmas características, porém de outras marcas.
Também não foi encontrado em Biguaçu lojas que revendam vestuários da
marca DITS. Nem ao menos, marcas da mesma linha de produtos com uma imagem
tão bem conhecida e respeitada pelos clientes da região.
Como principais lojas de confecções concorrentes para a franquia DITS em
Biguaçu, podem ser citadas:

• Blue Cat’s – Centro de Biguaçu

• Dúlcia Modas – Centro de Biguaçu
• JB Confecções – Centro de Biguaçu
• Lojas Carvalho – Centro de Biguaçu
• Lojas Margam – Centro de Biguaçu
• Lojas Robson – Rio Caveiras
• Ponto dos Esportes – Rio Caveiras
• Man Confecções – Rio Caveiras
• Nova Produtos de Beleza – Centro de Biguaçu

4.5.2 Diferenciais Competitivos

Mesmo não existindo uma loja da marca na região o percentual dos

entrevistados que já utilizaram roupas da mesma é elevado, como comprova o
Gráfico 2. Este dado representa o diferencial competitivo que a marca representa.
 66

Não tenho acesso Não

lojas 6%
6%

Sim
88%

Gráfico 02: Utilização das roupas DITS

Fonte: Dados primários (2008)

Como outros diferenciais competitivos da Loja DITS no município de Biguaçu

pode-se citar a qualidade dos produtos da marca, confirmada na pesquisa realizada,
onde praticamente a totalidade dos entrevistados considerou seus produtos como de
ótima ou boa qualidade, não havendo sequer um entrevistado que os considera-se
de má qualidade. O Gráfico 3 abaixo exemplifica os dados obtidos:

Regular
1%

Boa
46% Ótima
53%

Gráfico 03: Avaliação da qualidade das roupas da marca DITS

Fonte: Dados primários (2008)

Outro diferencial observado na pesquisa foi com relação à variedade das

roupas da DITS. Pode-se verificar no Gráfico 4 abaixo estes dados:
 67

Regular
7%
Ótima
25%

Boa
68%

Gráfico 04: Avaliação da variedade das roupas da marca DITS

Fonte: Dados primários (2008)

Semelhante a qualidade, a variedade dos produtos também obteve resultados

que podem ser considerados relevantes ao projeto e ao novo empreendimento, uma
vez que, dentre todos os entrevistados, mais uma vez não houve resultados
negativos.
Ainda foram detectadas algumas vantagens competitivas do novo negócio,
que contribuirão para a busca e fidelização de clientes neste mercado. Estas
vantagens darão sustentação ao negócio e irão minimizar possíveis riscos. As
vantagens competitivas são:

• Localização/Exclusividade – não há no município lojas da DITS ou

revendedoras da mesma. Neste mercado ainda, há uma grande
presença de consumidores dos municípios de Antonio Carlos e
Governador Celso Ramos e todos que utilizam as roupas da marca tem
que se dirigir pelo menos até São José, local mais próximo para
adquirir estes produtos.
• Imagem da Marca – a DITS é uma empresa presente no mercado da
grande Florianópolis a mais de 30 anos. Durante este período
conseguiu solidificar-se e criar uma marca forte. E diante da crescente
tendência à utilização de roupas de tecidos elásticos, a marca se
fortalece ainda mais.
 68

Além dos diferenciais e vantagens competitivas citadas acima, a franquia

ainda conta com o apoio da franqueadora, principalmente com relação ao marketing,
treinamento, software, entre outros.

4.5.3 Definição do Mercado-Alvo

O mercado-alvo da franquia DITS em Biguaçu são mulheres residentes ou

que trabalhem neste município, com idade superior a 13 anos e que utilizem roupas
de tecidos elásticos.
Neste contexto, podem-se citar dados obtidos na pesquisa realizada,
conforme Gráfico 5, onde foi relatado que a grande maioria deste mercado
consumidor é morador do município de Biguaçu. Porém, em menor escala também
se encontram moradores de municípios vizinhos como Antônio Carlos, Governador
Celso Ramos e outros.
Estes resultados enfatizam o potencial deste mercado consumidor e o
caracterizam como um nicho a ser explorado e focalizado.

Outros
15%
Gov. Celso Ramos
3%
Antonio Carlos
5%

Biguaçu
77%

Gráfico 05: Origem dos Clientes

Fonte: Dados primários (2008)

Com relação à idade dos entrevistados foi observada que há uma proporção
equilibrada de usuários de roupas de tecidos elásticos. Este tipo de roupas vem
conquistando um espaço maior no mundo da moda, pois, é utilizado não mais
somente para uso em academias ou para prática de esportes. Atualmente, roupas
 69

de tecidos elásticos também estão sendo utilizadas no dia-a-dia das mulheres, para
o trabalho, lazer e diferentes ocasiões. Caracteriza-se assim, uma tendência
bastante promissora e que, em virtude de sua praticidade e conforto, tem
apresentado uma crescente demanda. O Gráfico 6 a seguir representa o exposto:

13-20 anos
16%

acima de 38 anos
28%

21-28 anos
33%
29-37 anos
23%

Gráfico 06: Idade dos Entrevistados

Fonte: Dados primários (2008)

Outra característica detectada deste público é a freqüência de vezes que

utilizam semanalmente roupas de tecidos elásticos. A pesquisa feita no município
mostra como é elevada a utilização e, consequentemente, a demanda por estes
produtos/roupas, como ilustra os Gráfico 7:

Menos de 1 vez
Mais de 4 vezes 14%
25%

1 ou 2 vezes
26%

3 ou 4 vezes
35%

Gráfico 07: Freqüência de utilização de roupas de tecidos elásticos

Fonte: Dados primários (2008)
 70

Grande parte dos entrevistados, ou 60%, utilizam por mais de 3 vezes este
tipo de roupa na semana, seja para trabalhar ou em outras atividades pessoais. Esta
é mais uma característica que comprova o potencial e a amplitude do mercado-alvo
do empreendimento.
Também foi verificado o gasto mensal dos entrevistados com roupas em
geral. Nota-se que metade dos entrevistados gasta até R$100,00 em roupas
mensalmente, e outra boa parcela destes gasta até R$200,00.
Pode-se perceber que não é um mercado com elevados gastos mensais em
vestuário, talvez pela característica de compra parcelada observada no mesmo
questionário, onde os gastos mensais sejam inerentes a diversas compras em
pequenas parcelas cada. Pode-se comprovar isto no Gráfico 8 seguinte:

Acima de R$ 301,00
R$ 201,00 a R$ 4%
300,00
12%

Sim
10%

R$ 101,00 a R$
200,00
34%

Gráfico 08: Gasto Mensal

Fonte: Dados primários (2008)

Entretanto, é um mercado com consumo freqüente. Pode-se verificar no

gráfico seguinte que 67% dos entrevistados estariam dispostos a comprar na
franquia DITS mais de uma vez ao mês. Isto representa uma característica positiva
do mercado ao novo negócio, confirmando o potencial a ser explorado e a força da
marca na região.
 71

Mais de 4 vezes
3 ou 4 vezes 1%
11%
Sim
10%

1 ou 2 vezes
55%

Gráfico 09: Freqüência de compra

Fonte: Dados primários (2008)

4.6 PLANO DE MARKETING

4.6.1 Fundamentos Mercadológicos

Foram definidas as seguintes delimitações mercadológicas à franquia DITS

em Biguaçu, que nortearam a análise ambiental:

I. MERCADO-ALVO – Moradores da região de Biguaçu, Antonio Carlos e

Governador Celso Ramos.

II. SEGMENTO-ALVO – Mulheres com idade acima de 13 anos.

III. CLIENTE-ALVO – Consumidoras de roupas de tecidos elásticos.

IV. CONCORRENTES – Atuais: Blue Cat’s, Dúlcia Modas, JB Confecções,

Lojas Carvalho, Lojas Margam, Lojas Robson, Ponto dos Esportes, Man
Confecções, Nova Produtos de Beleza.

V. VANTAGEM COMPETITIVA – Localização e Imagem da Marca.

 72

4.6.2 Fundamentos Estratégicos

Foram definidos como fundamentos estratégicos:

I. NEGÓCIO: Comercializar roupas de tecidos elásticos e acessórios.

II. VISÃO: Ser a Loja referência e líder em vendas de roupas de tecidos

elásticos em Biguaçu até dezembro de 2009.

III. MISSÃO: Comercializar roupas de tecidos elásticos e acessórios de

qualidade garantida, atendimento diferenciado e focalizado, a fim de
proporcionar as nossas clientes muito conforto, segurança e status,
contribuindo para seu bem-estar.

4.6.3 Análise Ambiental

Para a elaboração do plano de marketing que servirá de apoio à implantação

da franquia DITS em Biguaçu, foi realizada a análise dos ambientes interno e
externo da nova empresa.
Esta análise dará sustentação na elaboração dos objetivos e estratégias do
empreendimento, isto porque, estes terão fundamento nas análises internas e
externas da organização e na pesquisa de campo realizada.

4.6.3.1 Análise Interna

Com base em informações adquiridas sobre a marca e a empresa

franqueadora, além de procedimentos do sistema de franquia e as definições
elaboradas para a franqueada foram destacados os pontos fortes e pontos fracos da
instalação futura da franquia no município de Biguaçu. No Quadro 11 a seguir estes
serão demonstrados:
 73

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

• Qualidade dos produtos
• Variedades de produtos
• Demanda elevada por roupas de
tecidos elásticos
• Reconhecimento da marca
• Apoio gerencial e administrativo
do franqueador
• Segurança para abertura do
negócio
Quadro 11: Análise do ambiente interno
Fonte: Dados primários (2008)
• Elevado investimento inicial
• Altos custos operacionais, como
taxa de franquia e royalties.
• Não trabalhará com cridiário
• Subordinação da franqueada em
relação à franqueadora,
“engessamento”.
• Fornecedor único
• Empresa nascente

4.6.3.2 Análise Externa

A análise externa configura-se numa visualização do macro ambiente, externo

à organização, para que sejam verificadas oportunidades e/ou ameaças que possam
de alguma forma interferir no exercício da franquia.
No Quadro 12 a seguir estão relacionadas às oportunidades e ameaças do
ambiente externo, identificadas a partir da análise das variáveis ambientais.
 74

Variável Tendência Impacto Oportunidade Ameaça

Crescimento Maior nível de Maior condição de Aumento da
esperado do renda da compra dos concorrência
PIB em 5% população consumidores
Econômica
Taxa de juros Acesso maior Linhas de financia-
estável a capital de mento voltado a -
terceiros franquias
Redução da Elevação da Aptidão no inves-
Social desigualdade qualidade de timento pessoal -
social vida
Subsídios a Fortalecimento Incentivos a indús-
Política produção têxtil do setor tria e comércio -
nacional têxtil nacional
Crescimento Crescimento Elevação da Sazonalidade
2

Demográfica populacional da do mercado de demanda regional

região atuação
Crescimento da Maior Aumento na
“geração saúde” preocupação procura por -
Cultural com o corpo roupas que melhor
se adaptem ao
corpo
Novas formas Simplificação Novas opções de
de tributação a da enquadramento
Legal pequenas contribuição fiscal/tributação
empresas
Desenvolvimen- Produção em Concentração de
Tecnológica to de novas grandes es- - grandes redes de
tecnologias calas lojas na região
Investimento Escassez de Elevação nos
em culturas matéria-prima - preços de
Ecológica agropecuárias para produção produtos têxteis
mais rentáveis têxtil

Quadro 12: Análise do ambiente externo

Fonte: Dados primários (2008)

4.6.4 Objetivos e Estratégias de Marketing

Para a abertura e manutenção da franquia, após determinados os produtos, o

mercado-alvo e realizada a análise ambiental, foram definidos os objetivos e as
estratégias de marketing.
A determinação destes tem como finalidade a eliminação ou, ao menos, a
redução dos pontos fracos da nova franquia e das ameaças que foram identificadas.
Além disto, será possível a exploração das oportunidades e dos pontos fortes da
mesma.
Desta forma, busca-se o fortalecimento da franquia no mercado e condições
que possibilitem um eficaz crescimento, além da conquista de novos clientes.
 75

Para tanto, foram definidos os objetivos e estratégias de marketing a cada um

dos 4 elementos do composto de marketing: produto, preço, praça e promoção. A
seguir, estes serão apresentados.

4.6.4.1 Produto

Com relação aos produtos que serão comercializados na franquia, os

mesmos serão desenvolvidos e fornecidos exclusivamente pela franqueadora. Cabe
ao franqueado a representação da marca e sua utilização, dentro dos padrões e
exigências estabelecidos no contrato. Por isso, seu papel estratégico neste
composto mercadológico tem importância reduzida, sendo esta quase que
totalmente designada ao detentor da marca, no caso a própria DITS, franqueadora
do negócio.
Baseado na pesquisa de campo realizado pode-se afirmar que neste
momento a DITS vem desempenhando um importante e eficiente trabalho com
relação as estratégias relacionadas a seus produtos, uma vez que, de acordo com
os dados obtidos, a grande maioria dos entrevistados já utilizaram roupas desta
marca. Este dado torna-se ainda mais importante quando se considera o fato de no
município não haver uma loja da rede ou, ao menos, uma loja que revenda seus
produtos.
Porém, ainda assim, a franqueada adotou alguns objetivos e estratégias de
marketing voltadas aos produtos, como mostra o Quadro 13 abaixo:

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
Fortalecimento da marca DITS na • Trabalhar com toda a linha de
região de Biguaçu produtos DITS
• Investir em um atendimento
diferenciado
Quadro 13: Objetivos e Estratégias de Marketing – Produto
Fonte: Dados primários (2008)

4.6.4.2 Preço

Os preços praticados pela franquia serão os mesmos adotados pelas demais

lojas da rede. Assim como no produto, a franqueadora terá um papel ativo nas
estratégias voltadas a este elemento do composto mercadológico.
 76

Atualmente, os preços praticados pela DITS não tem se diferenciado dos

preços praticados no mercado, quando se analisa os dados da pesquisa de mercado
realizada. Com base nos dados do Gráfico 10 a seguir, pode-se afirmar que, mesmo
tendo entrevistados de diversas classes econômico-socias, estes consideram os
preço da DITS em um mesmo patamar do mercado.

Muito caros Muito baratos

1% 2%
Caros Baratos
12% 5%

Na média
80%

Gráfico 10: Classificação dos preços pelos consumidores

Fonte: Dados primários (2008)

Com relação às formas de pagamento, estas também foram estudadas na

pesquisa realizada e observou-se um predomínio de pagamento em dinheiro (à
vista) e com cartão de crédito. Os pagamentos via crediário, que não são praticados
pela rede, correspondem a primeira opção para 22% dos entrevistados, enquanto
via cheque, uma pequena parcela de 2% dos mesmos.

Crediário
22%

Cheque Dinheiro
2% 43%

Cartão
33%

Gráfico 11: Opções de pagamento

Fonte: Dados primários (2008)
 77

Procurou-se identificar a preferência do mercado de Biguaçu, afim de, melhor

direcionar os esforços de marketing. Pode-se observar que a preferência
principalmente entre as opções de pagamento em dinheiro, no cartão e no crediário.
Apesar de apresentar grande parcela de clientes que o utilizem no mercado
estudado, o pagamento via crediário não será aceito na franquia em Biguaçu, dado
padrões da rede e elevados índices de inadimplência do mercado em geral. Além
disto, existe hoje uma grande facilidade na aquisição e utilização dos cartões de
crédito pelo consumidor, meio este de maior segurança ao franqueado.
No Gráfico 12 a seguir, apresenta-se a respostas ao questionamento sobre a
opção de parcelamento mais utilizada, a maior parte dos entrevistados opta por
dividir seus gastos em até 3 vezes.

5 ou mais parcelas
4 parcelas 4%
10%
Sim
10%

3 parcelas
34%

2 parcelas
18%

Gráfico 12: Opções de parcelamento mais utilizadas

Fonte: Dados primários (2008)

Baseado nos dados anteriores e na análise ambiental, definiu-se os seguintes

objetivos e estratégias de marketing para a variável preço, listados no Quadro 14
abaixo:

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
Manter a política de preços da • Praticar os preços conforme
franqueadora definições da franqueadora
Incentivar o pagamento a vista ou • Parcelar compras no cartão de
parcelamento via cartão de crédito crédito pelo preço a vista
Quadro 14: Objetivos e Estratégias de Marketing – Preço
Fonte: Dados primários (2008)
 78

4.6.4.3 Praça

A localização da franquia será seu canal de distribuição e de contato com

seus clientes. Esta por sua vez, deverá proporcionar uma eficaz comunicação com
os clientes potenciais. Para isto, os objetivos e as estratégias de marketing visam
uma aproximação com este cliente e uma exploração da sua potencialidade
mercadológica.
Seguindo as exigências da franquiadora, a localização da loja será na região
central do município de Biguaçu. No Quadro 15, conforme o proposto definiu-se o
seguinte:

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
Promover o lançamento da nova • Destacar nas campanhas de
franquia na região publicidade a localização da nova
Loja DITS
• Instalar outdoors nas principais vias
do município e região
Facilitar o acesso à loja • Manter placas indicativas do local
• Destacar a fachada da Loja
Ampliar o mercado-alvo nos • Focar publicidades nestas praças
municípios de Antonio Carlos e Gov. • Promover campanhas de promoção
Celso Ramos nestes municípios
Quadro 15: Objetivos e Estratégias de Marketing – Praça
Fonte: Dados primários (2008)

4.6.4.4 Promoção

Na pesquisa realizado junto ao potencial mercado consumidor da franquia foi

questionado o principal fator que os levaria a decidir pela compra de determinado
produto. Mais da metade dos entrevistados assinalou pela qualidade do produto.
Outra boa parcela opta pelo preço, conforme Gráfico 13.
Para a marca DITS, que de acordo com a pesquisa apresenta ótimos
resultados relacionados a qualidade de seus produtos e tem seus preços avaliados
como em um mesmo patamar dos demais produtos do mercado, estas
características devem ser evidenciadas em suas campanhas de promoção.
 79

Prazos oferecidos
Atendimento 3%
15%

Localização
7%
Qualidade produtos
54%

Preço
21%

Gráfico 13: Fatores de decisão de compra

Fonte: Dados primários (2008)

As campanhas de promoção serão desenvolvidas e sustentadas pelo

franqueador quando estas forem a nível regional. Já as campanhas locais de
promoção serão de responsabilidade do franqueado, desde sua elaboração até a
publicação das promoções de venda. Estas promoções serão direcionadas ao
público feminino que compõem o mercado-alvo definido para a franquia.
Entende-se que estas campanhas poderão acelerar o reconhecimento deste
empreendimento, assim como estimular as vendas e estabelecer a loja no comércio
varejista local.
O Quadro 16 apresenta os objetivos e as estratégias mercadológicas com
foco na promoção:

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
Concentrar as forças de marketing • Focar as promoções realizadas no
no mercado-alvo nicho de mercado definido
• Manter informações atualizadas
sobre seu público-alvo
Divulgação abrangente nos • Inserir anúncios periódicos em jornais
municípios de Biguaçu, Antonio de circulação nestas cidades
Carlos e Gov. Celso Ramos • Distribuir folders promocionais nas
regiões atendidas pela franquia
Quadro 16: Objetivos e Estratégias de Marketing – Promoção
Fonte: Dados primários (2008)
 80

4.7 PLANO OPERACIONAL

4.7.1 Análise das instalações

Como local para a instalação da franquia DITS no município de Biguaçu foi

considerado como essencial que esta estivesse localizada no centro da cidade. Isto,
devido ao fluxo constante de pessoas dos diversos bairros de Biguaçu e inclusive de
moradores de cidades vizinhas como Antonio Carlos, Governador Celso Ramos e
São José.
Outro fator que influenciou na decisão da melhor localização para a franquia
foi o fato de as principais concorrentes estarem ali localizadas e pela grande
concentração da população nesta região.
Então, foi definido como local ideal para a implantação da loja, uma sala
comercial de 16 metros quadrados, localizada na Galeria Cíntia, Rua Lúcio Born,
Centro – Biguaçu.
O layout da loja seguirá os padrões das demais lojas da rede, conforme
estabelecido pelo contrato de franquia e modelo no Anexo 4, e pode ser observado
na Figura 10 abaixo:

Acessórios
Provador 1 Provador 2
Caixa
Balcão Atendimento

Balcão Atendimento
Mostruário

Mostruário

Acessórios Acessórios
Acesso
Figura 10: Layout
Fonte: Dados primários (2008)
 81

4.7.2 Equipamentos e Insumos Necessários

Para a abertura da franquia diversos equipamentos e insumos serão

necessários. No Quadro 17 abaixo estão relacionados os itens essenciais para a
inicialização e concretização da loja, possibilitando o seu funcionamento.

Descrição Quantidade
Computador celeron 2,4 GHZ 1
Licença de software 1
Impressora Deskjet 1
Modem ADSL 1
ECF 1
PIN 2
Aparelho Telefone 1
Linha telefone / Internet 1
Projeto Arq/Design -
Projeto Elétrico -
Piso cerâmico, acessórios decorativos -
Estruturas Gesso -
Revestimentos -
Instalações elétricas -
Vidros, espelhos -
Móveis -
Metais Inox (suportes, araras, acessórios) -
Painel de Acessórios 3
Ar condicionado 1
Placa fachada 1
Mão de obra -
Fretes e entulhos -
Quadro 17: Equipamentos e insumos necessários
Fonte: Dados primários (2008)

4.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

4.8.1 Estrutura Organizacional

Por se tratar de uma loja comercial de confecções sob o sistema de franquia,

esta contará com um número reduzido de colaboradores. Também porque, a gestora
participará ativamente da administração e no acompanhamento diário do negócio.
Sendo assim o organograma desenvolvido para esta unidade da rede DITS está
estruturada, conforme a Figura 11:
 82

Gerente Administradora

Assessoria Contábil Assessoria Jurídica

Vendedora 1 Vendedora 2

Figura 11: Organograma

Fonte: Dados primários (2008)

Para cada um dos cargos acima relacionados no organograma, diferentes

atribuições lhe serão designadas. No Quadro 18 abaixo, estão relacionadas às
funções para cada uma das funcionárias diretas da franquia, assim como os salários
que representam o patamar salarial aplicado por todas as lojas da rede.

CARGO PRINCIPAIS FUNÇÕES SALÁRIO

Gerente Administração gerencial, financeira, Pró-Labore
Administrativo comercial, de marketing, operacional e de R$ 2.000,00
recursos humanos da franquia.
Pagamentos a fornecedores, de impostos,
de royalties, funcionários e demais
despesas.
Vendedora 1 Atendimento e prospecção de clientes,
gerenciamento na ausência da Gerente
Administrativa, atendimento no caixa, R$ 900,00
consulta cadastral dos clientes,
organização das roupas.
Vendedora 2 Atendimento e prospecção de clientes,
consulta cadastral dos clientes, R$ 700,00
organização das roupas, limpeza da loja.
Quadro 18: Cargos e Funções
Fonte: Dados primários 2007

4.8.2 Assessorias Externas

Serão necessárias constantes assessorias externas ao negócio,

especificamente uma assessoria jurídica e outra contábil. Estas serão contratadas
mediante a qualidade dos serviços prestados e terão como objetivos o cumprimento
 83

das obrigações legais e contábeis da empresa com os governos federal, estadual e

municipal.
Tais assessorias serão responsáveis por:

• Assessoria Jurídica: Acompanhamento e análise legal do contrato de

franquia, exigências trabalhistas, bem como de outras situações onde
sejam necessárias suas intervenções.
• Assessoria contábil: No acompanhamento fiscal e tributário da
franquia, como também na entrega de declarações ao governo,
apuração e recolhimento dos impostos, entre outras.

4.8.3 Política de Recursos Humanos

A política de recursos humanos tem como finalidade a construção de uma

equipe de trabalho comprometida com o negócio, pró-ativa e altamente competente.
Pretende-se investir na captação de pessoas capacitadas, com conhecimento e
experiência suficiente para contribuir na oferta de um atendimento diferenciado e
eficaz.
Quanto a salários, os mesmos serão praticados conforme as demais lojas da
rede, compondo-se entre remuneração fixa, acrescida de comissões por
produtividade e resultados de vendas.
Os treinamentos serão oferecidos tanto pela franqueadora quanto pela
franqueada, sempre que verificada a necessidade ou a oportunidade de
aperfeiçoamento em determinada atividade.

4.9 ASPECTOS JURÍDICO-LEGAIS

As franquias possuem um reconhecimento substancial no sistema jurídico

brasileiro. A Lei nº. 8.955/94 regulamenta a atividade e foi revogada em 15 de
Dezembro de 1994. Em anexo, a lei na integra, extraída do sítio eletrônico da
Associação Brasileira de Franchising (ABF, 2008).
Sendo assim, os tramites jurídico-legais da franquia seguirão literalmente o
que esta lei recomenda, desde o contrato até obrigações legais nela dispostas.
 84

Relativo ao contrato, no Anexo 3 deste plano de negócio segue um modelo de

contrato de franquia, elaborado e disponibilizado pela franqueadora, constando
todas as clausulas que orientam o negócio.
Ainda foram verificados os gastos pré-operacionais para a implantação da
franquia. Na Tabela 2 abaixo, os mesmos foram relacionados e cotados, conforme
dados obtidos junto a um profissional da área de contabilidade.

Tabela 02: Taxas de abertura

Documentos Taxas (R$)
Prefeitura (alvará) 150,00
Junta Comercial (DARC) 50,00
Cartório 66,00
Contador 350,00
Carimbo 9,00
Pesquisa de Nome Empresarial 5,00

Total 630,00
Fonte: Dados primários (2008)

4.10 PLANO FINANCEIRO

Para o plano financeiro foi disponibilizado uma Demonstração de Resultado

do Exercício (DRE) pela franqueadora. Esta DRE é um documento elaborado pela
DITS, com base em resultados financeiros reais de duas lojas da rede em
funcionamento na região da grande Florianópolis, adaptada proporcionalmente as
características do mercado do município de Biguaçu, segundo a DITS.
Em função dos dados fornecidos pela franqueadora foi elaborado o plano
financeiro e verificada a viabilidade do negócio, através de indicadores financeiros
calculados e investimentos projetados pela acadêmica. A seguir, cada etapa do
plano será melhor detalhada.

4.10.1 Investimento Inicial

O investimento inicial compreende todos os desembolsos necessários para a

aquisição de equipamentos, insumos, reformas e capital de giro que proporcionem a
abertura e funcionamento inicial da loja. Os valores referentes à reforma da loja
foram orçados pela Franqueadora, para uma loja de 16 m², dentro da realidade das
 85

últimas 3 instalações de lojas do grupo, trazido para os valores presentes. Todos os

profissionais envolvidos nas obras/instalações, bem como os fornecedores, serão
recomendados pela Franqueadora, assim como o profissional que administrará as
obras, percebendo honorários relativos a 10% do total dos gastos empreendidos
pelo Franqueado. Estes dados podem ser verificados na Tabela 3 abaixo:

Tabela 03: Investimento Inicial

Discriminação Quantidade Unidade (R$) Valor (R$)
Equipamentos de Informática
Computador celeron 2,4 GHZ 1 1.289,00 1.289,00
Licença de software 1 230,00 230,00
Impressora Deskjet 1 159,00 159,00
Modem ADSL 1 200,00 200,00
ECF 1 1.800,00 1.800,00
PIN 2 80,00 160,00
Aparelho Telefone 1 40,00 40,00
Subtotal Equip. Informática 3.878,00
Reforma da Loja*
Projeto Arq/Design - - 1.000,00
Projeto Elétrico - - 500,00
Piso cerâmico, acessórios decorativos - - 1.217,62
Estruturas Gesso - - 600,00
Revestimentos - - 353,78
Instalações elétricas - - 1.709,09
Vidros, espelhos - - 3.144,60
Móveis - - 2.727,27
Metais Inox (suportes, araras, acessórios) - - 1.083,64
Painel de Acessórios - - 420,00
Ar condicionado - - 800,00
Placa fachada - - 800,00
Mão de obra - - 5.000,00
Fretes e entulhos - - 400,00
Parcial - - 19.756,00
Honorários ADM de Obras/Instalações (10%) - - 1.975,60
Subtotal de Reforma 21.731,60
Instalações
Taxa de Franquia 1 30.000,00 30.000,00
Linha telefone / Internet 1 35,00 35,00
Taxas de abertura da empresa 1 630,00 630,00
Subtotal Instalações 30.665,00
Capital de Giro
Estoque - - 16.000,00
Royalityes - - 800,00
Despesas totais 1º mês - - 7.733,92
Subtotal de Capital de Giro 24.533,92

TOTAL GERAL 80.808,52

Fonte: Dados primários (2008)
 86

No item capital de giro da tabela de investimentos, os valores referentes às

despesas totais 1ª mês foram retirados da DRE fornecida pela franqueadora que
será num próximo tópico apresentada.
Para a implantação da franquia, todo o capital inicial necessário será oriundo
de capital próprio, sem a necessidade de financiamento de capital de terceiros.

4.10.2 Depreciação

Foi também calculada a depreciação dos equipamentos e instalações da loja.

Para este cálculo não foram incluídos os valores referentes ao imóvel, já que este
será alugado.

Tabela 04: Depreciação

DEPRECIAÇÃO
Discriminação % Tempo Valor (R$)
Móveis e Utensílios 10% 10 anos 503,09
Equipamento de informática 20% 5 anos 729,60
Sub Total 1232,69

Total Depreciação/Mês 102,72

Fonte: Dados primários (2008)

4.10.3 Demonstração do Resultado do Exercício DITS

Na Tabela 05, pode-se analisar a DRE fornecida pela franqueadora para

realização da análise econômico-financeira do negócio. Como mencionado
anteriormente, esta DRE norteou todo o plano financeiro elaborado. Cabe destacar
que as despesas fixas foram tratadas entre a acadêmica e a franqueadora, no
reflexo da lojas da rede trazida para a realidade do município de Biguaçu. Já para
cálculos dos impostos, utilizou-se a tabela do Simples Nacional, conforme Anexo 2
deste trabalho.
 87
Tabela 05: DRE Projetada DITS
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Média Análise
Faturamento 15.703 21.147 20.463 20.008 21.871 29.540 36.588 258.479 21.540 Vertical
19.536 20.781 16.189 19.245 17.408
Custos Variáveis 9.925 5.694 6.666 8.232 8.372 7.707 7.222 8.292 9.113 12.348 13.785 18.253 115.609 9.634 45%
Simples Nacional 781 831 648 770 696 628 1.157 1.119 1.094 1.196 1.616 2.503 13.040 1.087 5%
Fornecedor Fábrica DITS 8.708 4.631 5.732 7.107 7.310 6.742 5.776 6.831 7.637 10.621 11.590 15.000 97.684 8.140 38%
Royalties (5%) 435 232 287 355 366 337 289 342 382 531 579 750 4.884 407
Acumulado p/Simples Nac. 19.536 40.316 56.505 75.751 93.159 108.862 130.009 150.472 170.480 192.351 221.891 258.479
Alíquota Simples Nac. 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 5,47% 5,47% 5,47% 5,47% 5,47% 6,84%
Margem Contribuição 9.610 15.087 9.524 11.013 9.036 7.996 13.925 12.171 10.895 9.523 15.755 18.336 142.871 11.906 55%
Despesas Folha 4.790 4.787 4.837 4.761 4.746 4.715 4.985 4.891 4.763 4.953 5.088 5.160 58.476 4.873 23%
Salários e Comissões 1.887 1.900 1.854 1.884 1.866 1.849 1.903 1.897 1.892 1.911 1.987 2.058 22.888 1.907
FGTS 151 152 148 151 149 148 152 152 151 153 159 165 1.831 153
Férias / 1/12 s/sal. + 1/3 210 211 206 209 207 205 211 211 210 212 221 229 2.543 212
Cont. Sindical/Confederativa 23 23 8 8 8 8 147 - - - 18 - 240 24
Vale Transporte 62 43 167 51 61 51 113 174 51 218 237 237 1.466 122
Rescisão a Pagar - - - - - - - - - - - - - -
IRRF s/ Folha 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 300
Prolabore 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 24.000 2.000
13 Sal./ 1/12 s/sal 157 158 154 157 156 154 159 158 158 159 166 171 1.907 159
Calc. Comissôes (1% fat) 195 208 162 192 174 157 211 205 200 219 295 366 2.585 215
Despesa Fixa 2.162 2.476 3.146 3.453 2.455 2.814 2.415 2.609 2.384 2.970 2.623 2.198 31.706 2.642 12%
Telefone 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3.000 250
Aluguel PIN 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1.200 100
Água esgoto 58 32 32 32 32 32 32 32 32 38 32 45 428 36
Energia Elétrica 341 292 304 300 287 288 300 324 322 333 307 348 3.745 312
Honor. Contábeis 415 415 415 415 415 415 415 415 415 415 415 415 4.980 415
Conserv. Manutenção 25 - 10 - - 151 126 248 126 247 126 - 1.059 96
Limpeza e Hig. 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 480 40
Serviços Terceiros (software) 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2.400 200
IPTU - 400 - - - - - - - - - - 400 36
Material Expediente 4 9 208 231 218 6 128 17 34 271 228 33 1.386 115
Aluguel 610 610 610 610 610 610 610 610 610 610 610 610 7.320 610
Palestras e Cursos - - 30 - - 36 - - 60 75 90 - 291 26
ECAD 17 17 17 17 17 17 18 18 18 18 18 18 211 18
Despesas Diversas 103 9 828 1.155 184 567 93 253 74 269 104 35 3.673 306
Resultado Econômico 2.658 7.927 1.643 2.902 1.937 570 6.628 4.773 3.851 1.704 8.147 11.081 53.822 4.485 21%
Fonte: DITS (2008)
 88

4.10.4 Resultados Financeiros Projetados

Todas as tabelas relativas ao plano financeiro foram elaboradas com base

nos dados da DRE anterior. Foi inclusive projetado resultados financeiros futuros,
adotando-se um crescimento no faturamento de 10% ao ano, conforme histórico de
crescimento das demais lojas da rede. Para efeito de projeções das despesas fixas,
exceto fornecedores, cujo aumento é diretamente proporcional ao acréscimo no
faturamento e royalties, adotou-se a inflação do ano anterior (4,60%) e para cálculo
das projeções das despesas de folha de pagamento foram excluídas as comissões,
aplicada à inflação do período e posteriormente re-incluindo a comissão sobre o
faturamento projetado.

Tabela 06: Projeção das Demonstrações de Resultado do Exercício

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Bruta 258.479 284.327 312.760 344.036 378.439
(-) Custos Variáveis 115.609 132.274 145.501 160.051 176.056
(=) Margem Contribuição 142.871 152.053 167.259 183.985 202.383
(-) Despesas Fixas 58.476 61.344 64.361 67.537 70.881
(-) Despesa Operacionais 30.573 30.724 32.137 33.615 35.162
Lucro Liquido 53.822 59.986 70.760 82.832 6.341
(+) Depreciação 1232,69 1232,69 1232,69 1232,69 1232,69
Lucro Liquido Anual 55.055 61.219 71.993 84.065 97.574
Fonte: Dados primários (2008)

4.10.5 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa representa as entradas e respectivas saídas monetárias

referentes a um determinado período.
Para projetar um fluxo de caixa dos 5 primeiros anos, assim como na projeção
das DRE’s, utilizou-se como parâmetros o acréscimo de 10% no faturamento,
fornecedores e royalties e 4,6% de aumento nos custos fixos, conforme inflação
acumulada no ano de 2007.
Desta forma, na Tabela 07 a seguir estão projetados os fluxos de caixa para
os primeiros anos da franquia no município de Biguaçu:
 89

Tabela 07: Fluxo de Caixa

Períodos 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento
80.808,52
(+) Entradas de Caixa
Receitas 258.479,11 284.327,02 312.759,72 344.035,69 378.439,26
(-) Saídas de Caixa
Custos Variáveis 115.608,51 132.273,55 145.500,91 160.051,00 176.056,10
Despesas Folha 58.476,19 61.343,98 64.361,47 67.537,34 70.880,83
Despesas Fixas 30.572,50 30.723,64 32.136,92 33.615,22 35.161,52

Total Saídas: 204.657,20 224.341,17 241.999,30 261.203,56 282.098,45

Saldo de Caixa 53.821,90 59.985,85 70.760,41 82.832,13 96.340,81

Fluxo de Caixa acumulado -80.808,52 -26.986,61 32.999,24 103.759,65 186.591,77 282.932,59

Fonte: Dados primários (2008)

4.10.6 Ponto de Equilíbrio Operacional

O ponto de equilíbrio não apresenta dados que comprovem a lucratividade do

negócio, porem é importante por identificar o ponto em que a receita totais do
empreendimento se igualam à soma dos custos fixos e variáveis. A partir do ponto
de equilíbrio calculado a seguir, o empreendimento passa a ter lucro.
Com base nos dados já apresentados referentes a média dos resultados
mensal na DRE fornecida pela DITS, o ponto de equilíbrio foi o seguinte:

CustoFixo
PontoEquilíbrio =
 CustoVariável 
1−  
 Re ceitaTotal 

7.421,00 7.421,00 7.421,00

PontoEquilíbrio = = = = R$13.424,38
 9.634,00  1 − (0,4472) 0,5528
1−  
 21.540,00 

Após calculado o ponto de equilíbrio pode-se afirmar que para custear seus
gastos mensais a franquia necessitará de uma receita mínima de R$ 13.424,38
(treze mil quatrocentos e vinte e quatro reais), que representam 62,32 % do
faturamento médio mensal.
 90

4.10.7 Indicadores de Rentabilidade

Para avaliar a viabilidade do novo negócio, além das projeções já

apresentadas, foram calculados indicadores financeiros que dão suporte a esta
avaliação.
Neste trabalho, foram calculados a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Valor
Presente Líquido (VPL) e o Payback.

4.10.7.1 Taxa Interna de Retorno

Para analisar a viabilidade do negócio através da TIR existe a necessidade de

se utilizar a taxa mínima de atratividade (TMA) como parâmetro de avaliação. Os
cálculos da TIR e do VPL a seguir foram analisados com base numa TMA
equivalente a 12,25%, que hoje corresponde a Taxa Selic atual.
Esta taxa foi adotada como TMA por ser a taxa de remuneração básica de
títulos públicos e comumente utilizada em parâmetros analíticos na economia
nacional. A TIR foi calculada por intermédio de uma calculadora financeira do
modelo HP 12C:

<f>REG
80.808,52 <CHS>g<CFo>
53.821,90<g>CFj>
59.985,85<g>CFj>
70.760,41<g>CFj>
82.832,13<g>CFj>
96.340,81<g>CFj>
12,25 <i>
<f> <IRR>

TIR = 72,50%

Através da TIR calculada sob uma projeção para 5 anos percebe-se a

viabilidade do empreendimento no cenário realista, uma vez que, a TIR foi superior a
TMA.
 91

4.7.10.2 Valor Presente Líquido

Outro importante indicador de rentabilidade utilizados para mensurar a

viabilidade financeira de um projeto de investimento é o VPL. Este caracteriza-se na
diferença entre o valor investido e o valor dos benefícios esperados, descontados
para a data inicial, usando-se como taxa de desconto a taxa mínima de atratividade
(TMA), que assim como na TIR, utilizou a taxa de 12,25 referentes a taxa Selic.
O cálculo do VPL para um cenário otimista é:

<f>REG
80.808,52 <CHS>g<CFo>
53.821,90<g>CFj>
59.985,85<g>CFj>
70.760,41<g>CFj>
82.832,13<g>CFj>
96.340,81<g>CFj>
12,25 <i>
<f> <NPV>

VPL = 171.011,62

Também neste indicador o negócio configurou-se viável, visto que o VPL foi
maior do que zero, tendo por base a TMA estabelecida.

4.10.7.3 Payback

O payback basicamente tem como função medir o tempo de retorno do capital

investido para a abertura do empreendimento. É calculado com base no fluxo de
caixa e quanto menor for o tempo de retorno, mais atrativo caracteriza-se o
investimento.

Tabela 08: Payback

Ano Fluxos de Caixa Saldo Projetado
0 -80.808,52 -80.808,52
1 53.821,90 -26.986,61
2 59.985,85 32.999,24
3 70.760,41 103.759,65
4 82.832,13 186.591,77
5 96.340,81 282.932,59
Fonte: Dados primários (2008)
 92

O payback para o cenário realista do empreendimento foi de 18 meses. Este

período de retorno do capital investido reforça a viabilidade da franquia neste
cenário, caracterizando-a com um bom investimento a ser realizado.

4.10.8 Cenários Alternativos

Como forma para tornar as projeções e a viabilidade mais confiantes, foram

ainda projetados dois cenários alternativos: um otimista e outro pessimista.
Para ambos utilizou-se um percentual de 20% sobre o faturamento e custos
variáveis. No cenário otimista este percentual foi acrescentado, já no pessimista este
percentual foi reduzido das respectivas contas.
A seguir, os fluxos de caixa e indicadores de rentabilidade para cada um dos
cenários citados:

4.10.8.1 Cenário Otimista

Obteve-se no cenário otimista o fluxo de caixa conforme Tabela 09 abaixo:

Tabela 09: Fluxo de caixa otimista

Períodos 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento
80.808,52
(+) Entradas de Caixa
Receitas 310.174,93 341.192,42 375.311,66 412.842,83 454.127,11
(-) Saídas de Caixa
Custos Variáveis 138.730,22 158.728,26 174.601,09 192.061,20 211.267,32
Despesas Folha 58.476,19 61.343,98 64.361,47 67.537,34 70.880,83
Despesas Fixas 30.572,50 30.723,64 32.136,92 33.615,22 35.161,52

Total Saídas: 227.778,90 250.795,88 271.099,49 293.213,76 317.309,67

Saldo de Caixa 82.396,02 90.396,54 104.212,17 119.629,06 136.817,44

Fluxo de Caixa acumulado -80.808,52 1.587,50 91.984,05 196.196,22 315.825,28 452.642,73

Fonte: Dados primários (2008)

Com base no fluxo de caixa para o cenário otimista, foram calculados os

indicadores de rentabilidade, conforme cálculos e métodos já mencionados para o
cenário realista.
Sendo assim, obteve-se a TIR para o cenário otimista:
 93

<f>REG
80.808,52<CHS>g<CFo>
82.396,02<g>CFj>
90.396,54<g>CFj>
104.212,17 <g>CFj>
119.629,06 <g>CFj>
136.817,44 <g>CFj>
12,25 <i>
<f> <IRR>

TIR = 109,57%

Assim como no cenário realista, no cenário otimista a TIR foi superior a TMA
e consequentemente caracteriza o negócio como viável quando sendo analisado por
esta taxa.
Para este cenário o VPL obtido foi:

<f>REG
80.808,52 <CHS>g<CFo>
82.396,02 <g>CFj>
90.396,54 <g>CFj>
104.212,17 <g>CFj>
119.629,06 <g>CFj>
136.817,44 <g>CFj>
12,25 <i>
<f> <NPV>

VPL = 290.144,70

O negócio também se configurou viável neste cenário quando analisado por

intermédio do VPL. Este foi superior à zero, fator principal para tal análise.
Na Tabela 10 a seguir, foi calculado o payback para este cenário:

Tabela 10: Payback cenário otimista

Ano Fluxos de Caixa Saldo Projetado
0 -80.808,52 -80.808,52
1 82.396,02 1.587,50
2 90.396,54 91.984,05
3 104.212,17 196.196,22
4 119.629,06 315.825,28
5 136.817,44 452.642,73
Fonte: Dados primários (2008)
 94

No cenário otimista o tempo de retorno do investimento foi de 11 meses e 23

dias, tempo este consideravelmente curto, que mais uma vez confirma a viabilidade
do negócio também neste cenário.

4.10.8.2 Cenário Pessimista

Já para o cenário pessimista o fluxo de caixa projetado está ilustrado na

Tabela 11 a seguir:

Tabela 11: Fluxo de caixa Pessimista

Períodos 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento
80.808,52
(+) Entradas de Caixa
Receitas 206.783,28 227.461,61 250.207,77 275.228,55 302.751,41
(-) Saídas de Caixa
Custos Variáveis 92.486,81 105.818,84 116.400,73 128.040,80 140.844,88
Despesas Folha 58.476,19 61.343,98 64.361,47 67.537,34 70.880,83
Despesas Fixas 30.572,50 30.723,64 32.136,92 33.615,22 35.161,52

Total Saídas: 181.535,50 197.886,45 212.899,12 229.193,36 246.887,23

Saldo de Caixa 25.247,79 29.575,16 37.308,65 46.035,19 55.864,18

Fluxo de Caixa acumulado -80.808,52 -55.560,73 -25.985,57 11.323,08 57.358,26 113.222,44

Fonte: Dados primários (2008)

Assim como nos demais cenários, o fluxo de caixa projetado serviu de base
para que fossem calculados os indicadores de rentabilidade para o cenário
pessimista.
Neste cenário a TIR apresentou o seguinte cálculo:

<f>REG
80.808,52 <CHS>g<CFo>
25.247,79 <g>CFj>
29.575,16 <g>CFj>
37.308,65 <g>CFj>
46.035,19 <g>CFj>
55.864,18 <g>CFj>
12,25 <i>
<f> <IRR>

TIR = 32,35%
 95

Mesmo no cenário pessimista, a TIR ainda é maior que a TMA, o que

novamente comprova a viabilidade econômico-financeira do negócio sob o ponto de
vista da taxa interna de retorno.
Para este mesmo cenário foi calculado o seguinte VPL:

<f>REG
80.808,52 <CHS>g<CFo>
25.247,79 <g>CFj>
29.575,16 <g>CFj>
37.308,65 <g>CFj>
46.035,19 <g>CFj>
55.864,18 <g>CFj>
12,25 <i>
<f> <NPV>

VPL = 51.878,54

O VPL, mesmo no cenário pessimista, obteve um resultado positivo,

caracterizando a implantação da franquia no município de Biguaçu um investimento
com promissor potencial.
No mesmo cenário, o payback foi calculado na Tabela 12 abaixo:

Tabela 12: Payback cenário pessimista

Ano Fluxos de Caixa Saldo Projetado
0 -80.808,52 -80.808,52
1 25.247,79 -55.560,73
2 29.575,16 -25.985,57
3 37.308,65 11.323,08
4 46.035,19 57.358,26
5 55.864,18 113.222,44
Fonte: Dados primários (2008)

Neste cenário, o tempo de retorno do capital investido foi de 29 meses e 6

dias. Mesmo apresentando um tempo de retorno maior em relação aos demais
cenários, ainda assim, não representa a inviabilidade do negócio dentro dos padrões
de análise de investimento.
 96

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de conclusão de estágio irá servir como base para a possível
implantação de uma franquia DITS no município de Biguaçu. Mais do que nunca,
fez-se necessário, primeiramente, obter um embasamento teórico para em seguida
buscar informações no mercado, o que contribuirá ao novo negócio dando-lhe
sustentação, orientação e maior segurança para o empreendedor. Isto tanto na
abertura como no dia-a-dia, objetivando diminuição dos riscos e auxílio na tomada
de decisões que, em virtude do mercado competitivo atual, precisam ser sempre
eficientes e eficazes.
Cada etapa deste plano de negócio constituiu importantes passos para o
projeto de implantação da franquia. Também configuraram o formato e padrão de
operação da loja, suas políticas e potencialidades.
A DITS contribuiu com todo o aporte informacional necessário para a
realização deste trabalho. Suas informações junto às informações colhidas a partir
da pesquisa aplicada no município nortearam as atividades e o desenvolvimento do
plano. Principalmente ao plano financeiro, as informações disponibilizadas pela
franqueadora foram essenciais, já que todas as projeções e cálculos foram
baseados em informações reais de outras lojas da rede, projetadas
proporcionalmente as características do mercado local.
Procurou-se conhecer profundamente a marca, assim como o público-alvo da
mesma. Desta maneira foi possível estabelecer fundamentos mercadológicos e
estratégicas que direcionem as atividades da empresa a seu foco. Também partindo
destas características, foram analisados os ambientes internos e externos da futura
unidade franqueada, o que também direcionou a definição de alguns objetivos
organizacionais e de marketing.
No plano de marketing, o principal objetivo foi dimensionar e focalizar as
forças mercadológicas e estratégicas, potencializando as vantagens e diferenciais
competitivos da DITS, além dos pontos fortes e oportunidades identificadas que
podem afetar o empreendimento. Além disto, procurou-se através dos objetivos e
estratégias de marketing definidos a minimização dos pontos fracos e das ameaças
também reconhecidas pela análise ambiental e pela pesquisa de mercado.
 97

Nos planos operacional e de recursos humanos foram desenvolvidos algumas

características que serão de suma importância para a loja, como sua localização,
layout e procedimentos referentes à política de RH. Esta política objetiva um
ambiente de trabalho produtivo, capaz e ao mesmo tempo preparado e motivado,
que tenha como principal característica um atendimento diferenciado.
Por fim, no plano financeiro foi confirmada a viabilidade do negócio. Pode-se
observar que, em virtude dos dados repassados pela franqueadora e pelos cálculos
realizados, o negócio pode ser altamente rentável e promissor. Nos três cenários
projetados os números obtidos foram relevantemente positivos, indicando que a
implantação da franquia DITS em Biguaçu terá condições econômico-financeiras
para firmar-se no mercado e participar ativamente da economia local.
O objetivo principal proposto ao trabalho foi atingido. O plano de negócio foi
desenvolvido dentro do prazo estabelecido, sendo também atingidas as metas
relativas aos objetivos específicos do trabalho.
Este trabalho foi apenas uma das etapas para a implantação da franquia no
município. A partir deste, serão iniciadas as negociações com a franqueadora
objetivando a formalização do negócio projetado e a firmação do contrato de
franquia. Dado este passo, serão iniciadas as atividades operacionais referente às
instalações e ao processo para a legalização do negócio, sendo este um dos
objetivos da acadêmica.
Enfim, os passos iniciais foram dados e o negócio está projetado. Para sua
formalização mais algumas importantes etapas terão que ser realizadas. Se
confirmada as projeções para o empreendimento, este será de grande potencial
financeiro e mercadológico, possibilitando a estabilidade e independência financeira
para a acadêmica, tão escassa em tempos de acirrada competitividade.
 98

REFERÊNCIAS

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TAVARES, Mauro C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

 101

APÊNDICES
 102
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Caro Cliente,

O presente questionário é parte integrante do trabalho de conclusão de estágio, curso de

Administração da Univali, da acadêmica Édina Koerich. Tem por objetivo a busca de informações
que sirvam de subsídio para implantação de uma franquia da Loja DITS no município de Biguaçu.

Para tanto, necessitamos que você responda as seguintes questões:

01 - Onde você mora:

( ) Biguaçu ( ) Antônio Carlos ( ) Gov. Celso Ramos ( ) Outros: ____________

02 - Idade
( ) 13 - 20 anos ( ) 21 – 28 anos ( ) 29 – 37 anos ( ) acima de 38 anos

03 – Por semana, com que freqüência você costuma usar roupas de tecidos elásticos?
( ) Menos de uma vez ( ) 1 ou 2 vezes ( ) 3 ou 4 vezes ( ) Mais de 4 vezes

04 – Qual destes tipos de roupa de tecidos elásticos você mais costuma comprar? (Pode-se
assinalar mais que uma alternativa)
( ) Top ( ) Calças ( ) Blusas ( ) Shorts ( ) Biquínis

05 – Para você qual o principal fator de decisão de compra?

( ) Qualidade dos produtos ( ) Preço ( ) Localização ( ) Atendimento ( ) Prazos oferecidos

06 – Qual das alternativas de pagamento você costuma utilizar?

( ) Dinheiro ( ) Cartão ( ) Cheque ( ) Crediário

07 – Quais opções de parcelamento você mais utiliza quando compra no crediário?

( ) 30 dias ( ) 2 parcelas ( ) 3 parcelas ( ) 4 parcelas ( ) 5 ou mais parcelas

08 – Quanto você costuma gastar na compra de roupas por mês?

( ) até R$100,00 ( ) R$101,00 à R$200,00 ( ) R$201,00 à R$300,00 ( ) acima de R$301,00

09 – Você já usou roupas da marca DITS?

( ) Sim ( ) Não tenho acesso às lojas DITS ( ) Não

10 – Como você avalia a qualidade das roupas da marca DITS?

( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima

11 – Como você avalia a variedade das roupas da marca DITS?

( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima

12 – Com relação aos preços das roupas DITS, como você os classifica?
( ) Muito Baratos ( ) Baratos ( ) Na média ( ) Caros ( ) Muito Caros

13 – Por mês, com que freqüência você compraria roupas DITS caso houvesse uma loja em
Biguaçu?
( ) Menos de uma vez ( ) 1 ou 2 vezes ( ) 3 ou 4 vezes ( ) Mais de 4 vezes

Agradecemos sua colaboração.

 103

ANEXOS
 104

ANEXO A – Lei 8.955

Lei 8.955, DE 15 de dezembro de 1994.

Dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras

providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA

Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:

Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.

Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao

franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de
distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente,
também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio
ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo
empregatício.

Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de

franquia empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma
circular de oferta de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo
obrigatoriamente as seguintes informações:

I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do

franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os
respectivos nomes de fantasia e endereços;

II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos

dois últimos exercícios;

III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o

franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos
autorais relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando
especificamente o sistema da franquia ou que possam diretamente vir a
impossibilitar o funcionamento da franquia;

IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades

que serão desempenhadas pelo franqueado;

V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de

escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;

VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na

administração do negócio;

VII - especificações quanto ao:

 105

a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e

entrada em operação da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e
c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas
condições de pagamento;

VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos
pelo franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as
respectivas bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se
destinam, indicando, especificamente, o seguinte:
a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços
efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mínimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;

IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores

da rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome,
endereço e telefone;

X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:

a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado
território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu
território ou realizar exportações;

XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir

quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou
administração de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo
franqueador, oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;

XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no

que se refere a:
a) supervisão de rede;
b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;
d) treinamento dos funcionários do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e
g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;

XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das

marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;

XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação

a:
a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da
franquia; e
b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;
 106

XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de

franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos
anexos e prazo de validade.

Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado

no mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia
ou ainda do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou
a empresa ou pessoa ligada a este.
Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo,
o franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas
as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a
título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da
remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos.
Art. 5º (VETADO).

Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2

(duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro
perante cartório ou órgão público.

Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também,
ao franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia,
sem prejuízo das sanções penais cabíveis.

Art. 8º O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados
no território nacional.

Art. 9º Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de
seus dispositivos, serve também para designar o subfranqueador, da mesma forma
que as disposições que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.

Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação.

Art. 11. Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 15 de dezembro de 1994; 173º da Independência e 106º da República.

ITAMAR FRANCO
Ciro Ferreira Gomes
Elcio Álvares
 107

ANEXO B – Simples Nacional

Partilha do Simples Nacional – Comércio

Receita Bruta em 12 meses

ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS
(em R$)
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%
De 1.080.000,01 a
9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%
1.200.000,00
De 1.200.000,01 a
9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%
1.320.000,00
De 1.320.000,01 a
10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%
1.440.000,00
De 1.440.000,01 a
10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%
1.560.000,00
De 1.560.000,01 a
10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%
1.680.000,00
De 1.680.000,01 a
10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%
1.800.000,00
De 1.800.000,01 a
11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%
1.920.000,00
De 1.920.000,01 a
11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%
2.040.000,00
De 2.040.000,01 a
11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%
2.160.000,00
De 2.160.000,01 a
11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%
2.280.000,00
De 2.280.000,01 a
11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%
2.400.000,00
 108

ANEXO C – Modelo de Contrato de Franquia

CONTRATO DE FRANQUIA

Pelo presente Instrumento Particular de CONTRATO DE FRANQUIA, de um

lado ....................................., com sede na Rua ...........................................................,
município de São José – SC – inscrita no CGC/MF sob o n°.......................................,
e Inscrição Estadual n°................................, neste ato representada por seu Diretor
Presidente, brasileiro, (estado civil), CPF n°....................................., residente e
domiciliado a Rua........................................................................ em...........................
SC, abaixo assinado nos termos do Contrato Social, doravante denominada
FRANQUEADORA, e de outro lado (nome da empresa devidamente registrada) com
sede (endereço completo), inscrita no CGC/MF sob o n°.....................................,
Inscrição Estadual n°.................................., neste ato representado(a) por nome(s)
do(s) proprietário(s), brasileiro, (estado civil), comerciante, residente e domiciliado
(endereço), portador do CPF n°................................, abaixo assinado nos termos do
Contrato Social doravante denominada FRANQUEADA, resolvem entre si e pelas
cláusulas e condições abaixo discriminadas, o presente Contrato de Franquia:

CLÁUSULA PRIMEIRA
O presente instrumento envolve o direito de comercialização dos produtos da marca
DITS, somente na loja FRANQUEADA, segundo os objetivos e critérios
exclusivamente fixados neste CONTRATO DE FRANQUIA. Poderá ainda, a
FRANQUEADA utilizar a logomarca, logotipo e emblema registrados, bem como,
sistemas operacionais denominados DITS, no estabelecimento comercial da
FRANQUEADA, e somente nele, sem que isto importe na aquisição por ela de
qualquer direito sobre as mesmas;

CLÁUSULA SEGUNDA
É vedada, sob qualquer hipótese, a FRANQUEADA, a produção de qualquer
produto com a marca DITS;

CLÁUSULA TERCEIRA
As mercadorias serão fornecidas dentro das necessidades da FRANQUEADA pela
FRANQUEADORA ou por empresas por ela licenciadas, devidamente faturadas,
dentro das normas comerciais comuns de mercado e de acordo com o presente
contrato, estando em conformidade com as tabelas de preços vigentes fornecidas
pela FRANQUEADORA, sempre observando as quantidades solicitados e o prazo
de entrega a fim de manter o bom relacionamento entre as partes;

CLÁUSULA QUARTA
A FRANQUEADA obriga-se a comercializar em sua loja, EXCLUSIVAMENTE
produtos da marca DITS, ou de empresas por ela licenciadas, podendo somente
adquirir destas os produtos expressamente autorizados pela FRANQUEADORA,
devendo sempre o estoque da FRANQUEADA estar coberta por apólice de seguro.
O FRANQUEADO obriga-se a enviar no prazo máximo de quarenta e cinco (45) dias
a contar da data da assinatura do presente contrato, cópia da Apólice do Seguro,
onde deverá estar discriminado as garantias e o valor contratados;
 109

PARÁGRAFO PRIMEIRO
Se por qualquer motivo alheios a vontade do FRANQUEADOR não cumprir
com a entrega dos pedidos para com a FRANQUEADA, esta poderá adquirir
produtos de terceiros que substituam os produtos em questão, deste que, com
autorização expressa e por escrito da FRANQUEADORA, após averiguar se
estes produtos estão dentro do padrão de qualidade exigido pela DITS;

PARÁGRAFO SEGUNDO
Em caso de atraso no pagamento dos débitos assumidos pela FRANQUEADA
junto a FRANQUEADORA até o prazo máximo de noventa (90) dia, facultará a
FRANQUEADORA cancelar o fornecimento de produtos, bem como rescindir o
presente contrato sem qualquer outra comunicação prévia;

CLÁUSULA QUINTA
Será dada a exclusividade para a comercialização das mercadorias com a marca
DITS, objeto deste contrato, ao Franqueado, dentro e tão somente no centro do
município de Biguaçu;

PARÁGRAFO PRIMEIRO
O FRANQUEADOR detem o direito de utilização da marca e poderá autorizar
terceiros a fazê-lo, sempre a seu critério exclusivo.

CLÁUSULA SEXTA
Visando manter a padronização das lojas Franqueadas, o FRANQUEADOR poderá
a qualquer tempo realizar visitas com o claro objetivo de acompanhar o andamento
do negócio pactuado, podendo sugerir que se façam as correções que forem
julgadas necessárias para melhor condução e desenvolvimento da FRANQUIA;

CLÁUSULA SÉTIMA
A FRANQUEADA na seleção do seu pessoal deverá atentar para que as mesmas
sejam de nível adequado para o atendimento ao público consumidor, a fim de que
não fique prejudicando o bom andamento do negócio realizado, devendo os
funcionários da FRANQUEADA realizar treinamento sob a orientação da
FRANQUEADORA;

PARÁGRAFO ÚNICO
A FRANQUEADORA não se responsabilizará por quaisquer lesões de direito
que venha a praticar a FRANQUEADA, que possam gerar demandas judiciais
com quem quer que seja, limitando-se a responsabilidade da
FRANQUEADORA aos exatos termos pactuados no presente instrumento,
assumindo a FRANQUEADA todos os riscos intrínsecos da atividade
econômica;

CLÁUSULA NONA
A FRANQUEADA deverá comunicar com antecedência mínima de 30 (trinta) dias a
FRANQUEADORA de qualquer alteração societária que importe na mudança do
quadro de sócios, exceto no caso de falecimento. Dada a natureza deste contrato,
que envolve o nome da FRANQUEADORA, fica esta autorizada a rescindir o
contrato, caso o novo sócio ou seu(s) sucessores da FRANQUEADA não
preencha(m) os requisitos exigidos e insculpidos na Circular de Oferta de Franquia;
 110

CLÁUSULA DÉCIMA
Toda e qualquer informação, orientação e dados transmitidos pela
FRANQUEADORA, constitui-se segredo de negócio. Portanto, o FRANQUEADO,
compromete-se a manter, não só durante a vigência do presente contrato, mas por
todo o sempre, sigilo absoluto no quer tange ao supra citado nessa cláusula;

PARÁGRAFO ÚNICO
O FRANQUEADO, limitar-se-á transmitir aos seus funcionários e prepostos, e
tão somente a estes, apenas as orientações e informações essenciais ao
desempenho de suas tarefas.

CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA

Fica convencionado por meio desse contrato que, caso o FRANQUEADO deseje,
durante a vigência do presente contrato ou quando do seu término e por rescisão
contratual, por motivo qualquer que seja, ceder ou transferir sua franquia ou ponto
comercial, o FRANQUEADOR terá preferência absoluta em adquiri-lo. E terá um
prazo normal de trinta dias para exercer o direito de preferência, após receber a
notificação do FRANQUEADO, por escrito, indicando o valor e as condições
pretendidas, bem como o nome, endereço e telefone dos eventuais pretendentes. É
vedada a FRANQUEADA a cessão ou transferência total ou parcial do presente
contrato, sob qualquer hipótese. O descumprimento deste dispositivo acarretará a
imediata rescisão do contrato, salvo sob expressa autorização da
FRANQUEADORA;

CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA

O presente contrato vigorará pelo prazo de 1 (um) ano, até as partes estarem
plenamente sintonizados quanto a condução da franquia;

CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA

A desobediência por ambas as partes a qualquer dispositivo desse contrato ou da
legislação brasileira vigente, inclusive das convenções internacionais eficazes no
Brasil, confere a parte lesada, o direito de rescindir o presente contrato. Para tanto, a
parte ofendida notificará a parte infratora para que no prazo de 15 (quinze) dias
forneça as explicações necessárias, as quais poderão ser realizadas;

CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA

Uma vez rescindido ou terminado o presente contrato, a FRANQUEADA fica
obrigada, sob as penas da Legislação que regula a matéria, a não utilizar a marca e
o logotipo de que é titular a FRANQUEADORA, além de emblemas, sistemas
operacionais, documentos impressos em uso ou em estoque no prazo máximo de 30
(trinta) dias a contar da data da rescisão ou término do presente contrato. Fica
igualmente vedado a FRANQUEADA a qualquer tempo a fabricação de produtos
similares aos da FRANQUEADORA;

PARÁGRAFO ÚNICO
Em caso de rescisão motivada pela FRANQUEADA por descumprimento de
quaisquer das cláusulas desse contrato (infração contratual), ficará obrigada
ao pagamento de uma multa contratual, equivalente a 5% (cinco por cento) do
valor das compras da franquia para a FRANQUEADA, apuradas no período
compreendido no último ano de vigência desse contrato.
 111

CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA

Qualquer tolerância por parte da FRANQUEADORA pelo descumprimento de
quaisquer das cláusulas do presente instrumento, não importa em alteração das
mesmas, não podendo a FRANQUEADA invocar a exceção, pois a mesma somente
poderá ser aceita pela liberalidade da FRANQUEADORA;

CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA

Integra o presente instrumento as demais disposições contidas da CIRCULAR DE
OFERTA DE FRANQUIA da qual teve ciência o FRANQUEADO.

E por estarem de pleno acordo, assinam o presente contrato, tornando-o válido por
si e seus sucessores, em qualquer tempo e local, em 2 (duas) vias de igual teor e
forma e para um só efeito, elegendo o foro da cidade de SÃO JOSÉ – SC, com a
expressa exclusão de qualquer outro por mais privilegiado que seja, como
competente, para dirimir dúvidas, controvérsias ou litígios entre as partes, com
fundamento neste contrato.

SÃO JOSÉ – SC, ...........de.......................................de 200...

FRANQUEADORA:

FRANQUEADA:

TESTEMUNHAS:

NOME: NOME:
 112

ANEXO D – Modelo Loja DITS