Gestao Estrategica de Organizacoes Publicas Versao Final

Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia
Gesto Pblica
Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas
Autor: Leandro Tortosa Sequeira
EAD Educao a Distncia Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao
SUMRIO
UNIDADE 1 GESTO PBLICA: O DESAFIO .................................................... 3 1.1 O que Gesto Estratgica? .............................................................................. 3 1.2 Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas: o foco agora mudou .............. 10 1.3 Questo de Excelncia...................................................................................... 15
UNIDADE 2 A EXCELNCIA E AS AVALIAES DE DESEMPENHO ............ 20 2.1 Fundamentos da Excelncia Gerencial ............................................................. 20 2.2 Avaliaes de Desempenho ............................................................................. 29 2.3 Desempenho bom resulta em bom lucro. Mas qual o ganho quando no existe lucro? ............................................................................................................ 31
UNIDADE 3 GESTO ESTRATGICA ENTENDER PARA AGIR .................. 35 3.1 Conceitos Bsicos de Estratgia ....................................................................... 35
UNIDADE 4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................ 41 4.1 A qualidade total: desafio para a gesto estratgica ......................................... 43 4.2 Alianas Estratgicas ........................................................................................ 48 4.3 Anlise do ambiente interno .............................................................................. 53
UNIDADE 5 FORMULAO DA GESTO ESTRATGICA ............................. 59 5.1 Identificao e desenvolvimento de alternativas estratgicas ........................... 59 5.2 Tipos de alternativas ........................................................................................ 59 5.3 Como decidir entre as diferentes alternativas? ................................................ 60 5.4 O que mais pode fazer a alta gesto? ............................................................... 61 5.5 Negcio, Viso, Misso: mantras vazios ou necessrios? ................................ 63
CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 69 GLOSSRIO ........................................................................................................... 70
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Boas vindas
Este material tem o propsito de servir como complemento formao acadmica dos alunos de ps-graduao em Gesto, atuando como um guia de estudos na disciplina de Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas. Assim sendo, no h a pretenso de que este material seja a nica fonte de recursos didticos. Recomenda-se, fortemente, que o acadmico busque a erudio tomando como ponto de partida o que lhe apresentado a partir de agora. Imagino que voc, ao decidir especializar-se na Gesto Pblica, deve saber que administrar uma organizao pblica pode ser entendido como uma misso, muito mais do que como um simples emprego ou ocupao. Isso, pois, ao assumir uma cadeira de destaque dentro da administrao pblica, ou ao fazer parte de um corpo tcnico de uma das diversas organizaes desse setor, o gestor est representando toda uma nao em busca de melhores e mais edificantes condies de vida, maior prosperidade, sucesso, fraternidade e liberdade. O poder ora concentrado em suas mos deve ser integralmente destinado ao benefcio de uma sociedade vida por justia e igualdade, nem sempre respeitada em sua condio humana, e no raro deixada margem das decises de suas prprias vidas. Celeridade, parcimnia e responsabilidade devem ser os baluartes dessa sua nova caminhada. Caro aluno, a estrada longa e a viagem comea neste exato momento. Minha funo gui-lo mostrando os rumos que voc deve tomar para atingir o conhecimento desejado. Mas lembre-se: somente voc quem pode dizer at onde quer chegar. Desejo muito sucesso! Prof. Leandro Tortosa Sequeira
UNIDADE 1 GESTO PBLICA: O DESAFIO

Durante a disciplina, voc ser chamado a pensar uma nova forma de conduzir as atividades de uma organizao pblica. Gerir uma organizao seja ela qual for bem diferente do que simplesmente administr-la. Gerir e administrar, sob a luz do conhecimento que agora vou convid-lo a experimentar, tm significados bastante peculiares, diferentes entre si, mas interligados e interdependentes. Isso quer dizer que no possvel conceber qualquer forma de gesto ainda mais do tipo estratgica sem que a administrao exista e faa parte de um processo orgnico j consolidado. Ok, mas como podemos traduzir isso tudo para um bom portugus? Vamos comear com algumas definies bsicas, mas bastante importantes. S assim teremos a plena noo do que ser trabalhado e quais so as condies essenciais para que acontea de maneira bem sucedida essa forma bastante especfica gesto estratgica de conduo de uma organizao pblica. Analisemos, ento, cada termo desse ramo da gesto pblica o qual chamaremos de Gesto Estratgica de Organizaes Pblicas.
1.1 O que Gesto Estratgica?

Estamos bastante acostumados com o termo Administrao. Sabemos o que significa, mesmo que tenhamos um entendimento bastante amplo sobre o tema. Para os efeitos desse curso, adotaremos o significado atribudo por Taylor1, pai da Administrao Cientfica, que define o termo como a melhor e mais uniforme maneira de se conseguir canalizar a iniciativa do trabalhador trabalho duro, docilidade e ingenuidade para a execuo das tarefas planejadas por uma gerncia. Aqui vemos que o autor manifesta uma opinio muito peculiar e caracterstica de um perodo historicamente curto ps Revoluo Industrial, em que o trabalhador visto simplesmente como um executor de tarefas planejadas, determinadas e distribudas por um centro de gerncia. Em sua fala notamos o
1 Aqui se v a total parcialidade dos trabalhos de Taylor que culminaram na obra de onde se extrai essa concluso para a definio do que, para este autor, Administrao: Os princpios da Administrao Cientfica (TAYLOR, 1911). 4 www.eunapos.com.br
carter mecnico ou subsumido com o qual tido o trabalhador. Este no tem qualquer participao sobre o trabalho que no seja sua execuo inquestionvel e sem o mnimo de liberdade em qualquer outro aspecto. Isso simplesmente uma caracterstica de um perodo ainda primitivo da Cincia da Administrao em que a nfase recaa sobre as tarefas, os processos e as ferramentas. As escolas humansticas alteraram radicalmente esse quadro a partir da dcada de 1920 e incio de 1930. Ento j era visvel a limitao nos ganhos produtivos oferecidos pelas abordagens cientficas, sobretudo respaldadas no conhecimento produzido por Taylor e Fayol2, justamente por no considerar o fator humano dentro do desenho das funes e tarefas na produo de mercadorias. Mary Parker Follet3 foi a pioneira ao propor a psicologia como rea do conhecimento associada administrao como forma de melhorar as condies de trabalho dos operrios. Mas foi com Elton Mayo4 pai das relaes humanas que a administrao sofre sua maior reviravolta. Agora o foco das atividades organizacionais passa a ser o trabalhador. No mais este se adapta s tarefas, mas estas que so moldadas conforme as caractersticas pessoais de quem as executa. Surgem os incentivos financeiros (como o plano de cargos e salrios e os ganhos por produtividade), psicolgicos (status), afetivos (a famlia do trabalhador trazida empresa) e ideolgicos (a empresa torna-se dotada de uma misso maior para a sociedade). Mas, ao contrrio do que possa parecer de que o trabalhador enfim toma as rdeas do processo produtivo essas passam a configurar modos mais refinados e sutis de estabelecer um controle sobre os trabalhadores e aumentar o seu comprometimento com a organizao. Produzem-se trabalhadores
2 Fayol outro clssico estudioso da administrao que, como seu contemporneo Taylor, acreditava que toda a questo da produo era, essencialmente, gerencial. No entanto, suas observaes e estudos apontaram para a necessidade de se avaliar a Organizao como forma de se atingir melhores ndices produtivos. Esta seria muito maior do que o trabalhador, que somente faria parte de uma grande engrenagem produtiva, executando o que lhe caberia dentro do processo de diviso do trabalho. 3 Follett reconhecida hoje como a criadora, no comeo do sculo XX, das idias que hoje so comumente aceitas como de "vanguarda" na teoria organizacional e da administrao pblica. Estas incluem a ideia de buscar o ganha-ganha, que so solues baseadas na comunidade, a fora da diversidade humana, a liderana situacional, e um foco no processo. 4 A equipe de Elton Mayo realizou uma srie de experimentos envolvendo trabalhadoras de uma empresa. Estas experincias so muitas vezes referidas como os experimentos de Hawthorne ou de estudos de Hawthorne, na fbrica Hawthorne da Western Electric Company em Chicago. Ao longo de cinco anos, a equipe de Mayo alterou as condies de trabalho dos subordinados e, em seguida, foi monitorado de que modo as condies de trabalho afetaram o moral dos trabalhadores e a produtividade. As mudanas nas condies de trabalho, que incluem mudanas na jornada de trabalho, descanso, iluminao, umidade e temperatura. 5 www.eunapos.com.br
mais dceis e mais motivados, o que eleva a produo a custos mais baixos. O amadurecimento da cincia da administrao trouxe o desenvolvimento de conceitos novos, com intenso uso das revolues tcnicas e tecnolgicas da ltima etapa do sculo XX e incio do sculo XXI. Os conceitos emergentes da administrao apontaram para a formao de trabalhadores mais preparados para comandar processos produtivos mais complexos com grande participao de maquinrio e sistemas computacionais. Agora a pesquisa cientfica e acadmica impacta diretamente no sistema produtivo com a criao de materiais mais baratos, ferramentas mais eficientes e tcnica mais apurada. Isso alavanca os ndices de produtividade a patamares jamais alcanados em outros momentos da histria da humanidade. O prprio trabalhador distancia-se da figura clssica do fazedor de tarefas aquele operrio que simplesmente seguia um roteiro lgico de movimentos ou processos prdeterminados e entregues a ele por uma gerncia, com nenhuma margem possvel para interpretaes ou vieses da forma de se executar para o agora cumpridor de misses, que o profissional responsvel por atingir um objetivo especfico no raramente composto por sries de tarefas ou envolvendo o trabalho de vrias equipes diferentes, donde a parte importa menos que o todo. Nasce, a, a figura do knowledge worker5, ou trabalhador do conhecimento. O leitor j deve ter percebido que, independentemente do tipo de abordagem da administrao, a tnica sempre foi o ganho de produtividade. Ora investindo na construo da tarefa e do processo, ora direcionando todos os esforos por fazer o trabalhador se empenhar e se comprometer mais. Administrao poderia, enfim, ser melhor definida, para os fins de nosso estudo, da seguinte maneira:
Administrao o conjunto de tcnicas desenvolvidas e empregadas no intuito de gerenciar as tarefas rotineiras, envolvidas em diferentes processos de trabalho, cujo propsito maior alcanar o melhor resultado, com o menor emprego de recursos6(SEQUEIRA, 2010).
5 O termo knowledge worker foi cunhado por Peter Drucker em 1966, na obra The effective executive. Peter Drucker previu que as principais mudanas na sociedade seriam provocadas pela informao. Ele argumenta na obra que o conhecimento tornar-se-ia o recurso, chave central que no se limitaria geografia. Segundo ele, o grupo mais importante que conduziria as revolues vindouras se chamaria "trabalhadores do conhecimento". Se levarmos em considerao que isso foi dito em um momento em que as comunicaes ainda eram precrias em sua totalidade, poderamos dizer que Drucker sempre foi um grande visionrio. 6 Essa definio de minha autoria. No pretende ser uma definio que esgote todos os usos da administrao enquanto cincia at mesmo porque em alguns fruns a administrao nem mesmo 6 www.eunapos.com.br
Note que o termo em discusso relaciona-se diretamente ao conceito de execuo de uma tarefa ou conjunto de tarefas de um processo. Por mais que se planeje, se execute, controle e avalie7 todo o processo, a administrao sempre pode ser entendida como a maneira mais racional do emprego da gerncia. E gerncia , nada mais, do que a conduo das tarefas rotineiras. Administrar , portanto, garantir o funcionamento, fazer acontecer, mobilizar equipes, motivar colaboradores maneira politicamente correta de denominar os trabalhadores para cumprir e superar metas. Administrar gerenciar o dia a dia de uma organizao. Entenda, aqui, organizao de maneira ampla. Pode ser uma igreja, uma empresa, uma secretaria de governo ou uma famlia. E a Gesto Estratgica? J temos definido o termo Administrao, suficiente dizer que Gesto seu sinnimo. No entanto esse complemento (estratgica) no pode ser tomado como uma simples variao, pois a estratgia um tema muito antigo e discutido ao longo da histria de nossa civilizao. J em 610 a.C. o termo foi abordado pelo estrategista militar chins Sun Tsu em sua clebre produo A Arte da Guerra. Muito embora os conceitos tratados nesse livro tenham se referido a uma situao bastante especfica a guerra diversos autores ampliaram seu uso e o associaram gesto de organizaes de todos os tipos incluindo as militares para atingir resultados diferentes dos comuns da gerncia tradicional. A estratgia passa a ser o diferencial para uma gesto inovadora e altamente reativa e pr-ativa, que no obedece a modelos fixos ou engessados e caracteriza-se pela inventividade e alto padro de resultados.
vista como tal. No entanto, reflete o meu entendimento geral acerca do tema, fruto de uma extensa e intensa reflexo sobre o trabalho na sociedade capitalista desse momento histrico. Caso haja interesse do leitor em aprofundar-se sobre minhas consideraes, consulte a referncia ao final desse material: Sequeira, 2010. 7 Refere-se ao que W. Edwards Deming props em 1950 como metodologia em que os processos de negcio devem ser analisados e medidos para identificar as fontes de variaes que fazem com que os produtos venham a se desviar dos requisitos do cliente. Ele recomendou que os processos de negcios fossem colocados em um ciclo de feedback contnuo para que os administradores pudessem identificar e mudar as peas do processo que necessitassem de melhorias. Como professor, Deming criou um diagrama para ilustrar esse processo contnuo, vulgarmente conhecido como o ciclo PDCA para o Plan, Do, Check, Act. Kaoru Ishikawa (1985), um dos principais responsveis pelo desenvolvimento industrial do Japo no sculo XX expandiu os quatro processos de Deming para seis: 1) Determinar objetivos e metas; 2) Determinar os mtodos de atingir metas; 3) Envolver-se em educao e formao; 4) Implementar o trabalho; 5) Conferir os efeitos da execuo; 6) Tomar as medidas adequadas. 7 www.eunapos.com.br
No campo militar, a estratgia pode ser entendida como o conjunto de aes planejadas no intuito de atingir os resultados conquista de territrios inimigos, destruio de alvos cruciais para a sustentao do regime adversrio, a aniquilao das tropas opositoras, etc. - com o mnimo de perdas e de gastos. A logstica, as comunicaes, a informao e a contrainformao, as cincias armamentsticas, e todos os outros inmeros componentes do aparato militar no tm um fim em si s, ou seja, no existem por existir e no agem por necessidade exclusiva das foras armadas. O propsito de toda a gesto militar conquistar os objetivos estratgicos polticos. a nao que importa aqui. um Estado Maior quem define o que deve ser feito, que ser alinhado com os anseios da nao e os ganhos que esta pretende (estratgia), e so os generais que definem como deve ser realizado (gesto). Assim sendo, enquanto o Chefe do Estado determina que precisa anexar um determinado territrio para o ganho poltico desejado, os estrategistas militares definem uma srie de atos que culminaro na derrocada do inimigo. O interessante que esse resultado, em tese, pode ser atingido de duas formas: ou a aniquilao total das linhas inimigas, por meio do uso da fora, ou a dissuaso do posicionamento conflitante do opositor, por intermdio da intimidao. Veja que a Gesto Estratgica supera a gesto do dia a dia da administrao tradicional e se alinha ao objetivo maior, inclusive modificando-o. Fazer o uso da Gesto Estratgica , assim, entender o que a organizao quer e desenhar vrias possibilidades de atuao para que isso ocorra. A plasticidade presente nessa forma de gesto muito maior do que a da gesto sem essa caracterstica. Uma organizao, de qualquer outra esfera que venha a pertencer, deve se harmonizar com os princpios descritos acima. Mesmo que a forma de manifestao se altere, a essncia permanece a mesma.
Exerccio 1
1. Taylor define a Administrao como a melhor maneira de se conseguir canalizar a iniciativa do trabalhador trabalho duro, docilidade e ingenuidade para a execuo das tarefas planejadas por uma gerncia. Qual o conceito de trabalhador na poca de Taylor? a) O trabalhador era visto como um executor do planejamento da gerncia.
b) O trabalhador era visto como um planejador das atividades, juntamente gerncia. c) O trabalhador era visto confundido com a gerncia. d) O trabalhador era visto como um executor de atividades e planejador gerencial de suas prprias atividades. e) O trabalhador nunca teve muita importncia para Taylor ou para Fayol, importando apenas o lucro do processo. 2. As escolas humansticas alteraram radicalmente a maneira de encarar a participao do trabalhador enquanto sujeito que trabalha. Qual foi a principal contribuio dessa linha de pensamento produtivo? a) Ir ao encontro das idias de Taylor e Fayol, j que o trabalhador humanista tinha o mesmo desenho de tarefas proposto pelos dois autores. b) Ir ao encontro das idias de Taylor e Fayol no que diz respeito explorao do trabalho, j que os trabalhadores so aliados da gerncia em ambos os focos de anlise do trabalho. c) Ir de encontro s idias de Taylor e Fayol no que diz respeito valorizao do trabalhador enquanto pessoa portadora de necessidades bsicas e complexas. d) Ir de encontro s idias de Taylor e Fayol no que se refere ao modo de organizar o trabalho, j que em ambos os casos o trabalhador deve receber o mesmo tratamento do Capital. e) Nem chocar nem corroborar. O pensamento foi inovador e alterou para sempre as relaes de trabalho existentes no modo capitalista de produo. 3. O amadurecimento da cincia da administrao trouxe o desenvolvimento de conceitos novos. Os conceitos emergentes da administrao apontaram para que novo modelo de trabalhador? a) Trabalhadores totalmente integrados ao processo de planejamento, mas sem ter a completa noo do processo como um todo. b) Trabalhadores parcialmente integrados ao processo de planejamento, mas comprometidos com sua realizao e portadores de algum grau de iniciativa e tomada de deciso. c) Trabalhadores sem integrao ao processo de tomada de deciso, mantendo a lgica taylorista de produo mxima a qualquer custo. d) Trabalhadores sem integrao ao processo produtivo, mas mais livres para tomar decises que tenham algum grau de impacto nos nveis de produtividade empresariais. e) Trabalhadores totalmente afastados do processo produtivo, mas com poder de tomada de deciso de alto impacto nas atividades corporativas.
4. Independentemente da escola de pensamento sobre a administrao, h um quesito importante que sempre se destaca como objetivo maior. Qual seria? a) A necessidade de ajuste do trabalho ao trabalhador. b) A necessidade do Capital em usurpar os ganhos do trabalhador. c) A necessidade do trabalhador em aumentar seus ganhos. d) A necessidade da maior explorao da gerncia, no lugar do trabalhador. e) A necessidade do Capital em aumentar a produtividade. 5. Assinale qual alternativa aponta alguns dos resultados com os que se preocupa a Gesto Estratgica (se comparada escola tradicional): a) Foco no cliente, preocupao com a celeridade nos processos, responsabilidade das aes desenvolvidas. b) Foco no cliente, preocupao com a publicidade nos processos e nos resultados financeiros. c) Foco no cliente, preocupao com os gastos pblicos e com os resultados financeiros. d) Foco no cliente, preocupao com os resultados polticos e com os contingenciamentos de emendas parlamentares, que atravancam os convnios e as execues de projetos. e) Foco nos resultados financeiros, nos gastos pblicos e nos ganhos polticos individuais do gestor ou do governante.
1.2 Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas: o foco agora mudou

Para comearmos a conversar sobre a Gesto Estratgica em Organizaes pblicas, vejamos alguns dados publicados na grande mdia:
Arrecadao federal aumenta quase 10% em maro O governo federal arrecadou R$ 70,984 bilhes em impostos e contribuies em maro, um aumento de 9,69% sobre igual perodo do ano passado [2010], informou a Receita Federal nesta tera-feira. Os dados so corrigidos pelo ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo (IPCA). O volume levantado com a cobrana do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), exceto vinculado, totalizou R$ 8,016 bilhes em maro, crescimento de 28,34% sobre o mesmo perodo de 2010. O Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) somou arrecadao de R$ 6,615 bilhes, alta anual de 7,13%, e o Cofins-Pis/Pasep totalizou R$ 48,143 bilhes, avano de 11,13%.
O Imposto de Renda de pessoas fsicas teve arrecadao de R$ 2,641 bilhes no ms, elevao de 30,64% sobre maro do ano passado. O IR cobrado de pessoa jurdica, somado Contribuio Social sobre Lucro Lquido (CSLL), totalizou R$ 46,467 bilhes, alta de 19,87%. A receita acrescentou que no acumulado do primeiro trimestre, a arrecadao federal somou R$ 228,155 bilhes, expanso de 11,96% sobre os R$ 203,788 bilhes de igual perodo do ano passado. Reportagem de Leonardo Goy, pela <http://br.reuters.com/>, 19/04/2011 - 12h04 BSB. Reuters Brasil. Disponvel em
Agora vejamos outro artigo, na sequncia:
Polcia e prefeitura tentam conter avano do crack no Rio Operaes de recolhimento de usurios so uma parte da ao, mas esbarram na dificuldade de manter os dependentes qumicos em tratamento. Trs grandes operaes realizadas nesta semana no Rio de Janeiro para combater o consumo de crack deram noo do tamanho do problema que o estado enfrentar pelos prximos anos. Nesta sexta-feira, no jacarezinho, na zona norte considerada uma das favelas mais perigosas do Rio policiais e agentes da secretaria de Assistncia Social do municpio detiveram 14 menores de idade e 73 adultos que estavam na cracolndia do local. Sob o efeito da droga, eles reagiram. Distriburam mordidas quando eram levados pelos servidores, quebraram janelas dos nibus e tentaram fugir. Na noite de quarta, os alvos foram os usurios que se aglomeram na Central de Abastecimento do Estado, a Ceasa, zona norte. Eles foram levados para os abrigos da prefeitura. Foram 59 os detidos, entre eles uma adolescente que se prostitua. [...] O recolhimento de usurios uma parte do combate, mas sozinho tem pouca eficcia. A maioria dos usurios deixa os abrigos e no quer receber o tratamento e, pela lei, no h como obrig-los a isso. Esse um dos grandes problemas enfrentados pela prefeitura porque as autoridades no conseguem solucionar a questo em cada operao. S os menores de idade so obrigados a permanecer no tratamento. De acordo com o secretrio municipal de Assistncia Social, Rodrigo Bethlem, a palavra de ordem, no momento, a insistncia. Esse problema que est acontecendo no Rio uma questo nacional. Eu considero isso uma epidemia. um gravssimo problema de sade pblica que, a meu ver, no est sendo encarado como tal, afirma Bethlem [...]. Tem que haver uma poltica nacional de combate e preveno ao uso do crack. O impacto dele na sociedade muito violento. Por ser barata, uma droga consumida principalmente pelas pessoas mais pobres da cidade e, principalmente, por jovens, diz. Bethlem ressalta ainda que a droga abrange outras esferas, como a segurana pblica. Para piorar, a pessoa fica to transtornada que faz de tudo pra obter recurso. Enquadram-se ai os pequenos delitos. No Rio de Janeiro, os primeiros registros de apreenso de crack so do incio da dcada. Mas o alastramento do problema pelas ruas e pela maioria das favelas se deu h aproximadamente quatro anos. Em pouco tempo, as cracolndias j estavam instauradas e passaram a concentrar usurios. No caso do Rio, h ainda uma situao agravante: muitos desses points esto localizados nos arredores de favelas onde o territrio controlado por traficantes fortemente armados uma dificuldade a mais para as autoridades de sade, assistncia social e para a prpria polcia.
Reportagem
de
Ceclia
Ritto,
pela
Veja.
Disponvel
em
<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/policia-e-prefeitura-tentam-conter-avanco-do-crack-norio-de-janeiro>, 06/05/2011 - 15:43 BSB.
Agora, para finalizar, vejamos mais uma notcia relevante para o nosso tema:
Em 2010, governo usou s 30% da verba de combate ao crack e atrasou projetos Dados oficiais revelam que o programa anunciado com orgulho por Lula e Dilma tem srios problemas de gesto.
Acompanhamento da Execuo Oramentria da Unio 2010
Lei aps vetos Dotao (A) Acumulado At: Fechada
Oramento Fiscal e Seg. Social em R$ 1,00
Projeto Atividade
Crd. Adic. + Remanejam. (B)
Lei+Crditos (Autorizado) (C)=(A)+(B)
Empenhado
Liquidado
Valores Pagos
% do PAGO S/Autorizado (G)=(F)/(C)
(D)
(E)
(F)
20926 Enfrentamento ao Crack e outras Total da UO 30101 Enfrentamento ao Crack e outras Total da UO
FUNAD
0 0 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 80.253.712,00 80.253.712,00 80.253.712,00 80.253.712,00 2.674.829,00 2.674.829,00 2,67 2,67
Ministrio da Justia
0 0 120.000.000,00 120.000.000,00 120.000.000,00 120.000.000,00 107.432.320,00 107.432.320,00 107.432.320,00 107.432.320,00 18.760.481,00 18.760.481,00 15,63 15,63
36901 Fundo Nacional de Sade Enfrentamento ao Crack e outras 0 90.000.000,00 Total da UO 55901 FNAS Enfrentamento ao Crack e outras Total da UO Total Geral
0 90.000.000,00
90.000.000,00 90.000.000,00
89.011.679,00 89.011.679,00
89.011.679,00 89.011.679,00
436.000,00 436.000,00
0,48 0,48
0 0 0
100.000.000,00 100.000.000,00 410.000.000,00
100.000.000,00 100.000.000,00 410.000.000,00
100.000.000,00 100.000.000,00 376.697.711,00
100.000.000,00 100.000.000,00 376.697.711,00
99.690.016,00 99.690.016,00 121.561.326,00
99,69 99,69 29,65
Dados do Siafi indicam que somente 29,65% dos 410 milhes liberados para o enfrentamento do crack foram executados em 2010. O restante foi para os restos a pagar de 2011.
Em maio de 2010, [...] o ento presidente Luiz Incio Lula da Silva anunciou, diante de uma plateia de mais de mil prefeitos, um programa que iria revolucionar o combate a um dos problemas que mais preocupam os brasileiros atualmente: o crack. Para prevenir o avano da droga que se alastrou pelo pas e tratar dependentes, Lula lanou com euforia o Plano Integrado de Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas, que teria 410 milhes de reais do oramento disposio para aes administradas por dez ministrios no mesmo ano. O assunto foi uma das principais bandeiras da presidente Dilma Rousseff quando era candidata. Ela dizia, com orgulho, que ampliaria o alcance do plano. Na teoria, tudo muito animador. Na prtica, porm, a situao constrangedora. Dois meses aps ser criado o plano, o governo editou uma medida provisria, depois
transformada em lei, abrindo crdito extraordinrio que encaminhava os 410 milhes de reais para os rgos que coordenariam o programa. O Fundo Nacional Antidrogas (Funad) ficaria com 100 milhes de reais, o Ministrio da Justia com 120 milhes, o Fundo Nacional de Assistncia Social (Fnas) com outros 100 milhes e o Fundo Nacional de Sade com os 90 milhes restantes. Esses valores deveriam ser gastos em 2010 com projetos e convnios j programados. [...] Dados oficiais a que o site de VEJA teve acesso apontam que o governo deixou de empenhar (direcionar para projetos) 33,3 milhes de reais do crdito de que dispunha, a verba teve que ser devolvida para o Tesouro Nacional. Pior: somente 121,5 milhes de reais 29,65% do total empenhado - foram executados em 2010, ou seja, utilizados efetivamente em convnios do Plano Integrado. Os 255,1 milhes de reais que sobraram do oramento de 2010 foram includos nos restos a pagar (despesas autorizadas que no so efetuadas no mesmo ano fiscal) de 2011. Contando com esse valor restante, o governo no direcionou sequer um centavo do oramento deste ano para o Plano Integrado de Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas, o que impede a criao de novos projetos. Todas as aes esto sendo feitas com a verba do ano passado, o que a sociloga e assessora poltica do Instituto de Estudos Socioeconmicos (Inesc) Eliana Graa considera uma imoralidade. "Isso que aconteceu com o crack acontece com vrios programas e se tornou uma poltica de governo irregular. No simplesmente uma questo financeira, o poder pblico acaba empurrando com a barriga aes urgentes, como essa, que lida com sade e segurana, e essenciais para a populao", destaca. Os nmeros so da execuo oramentria da Unio, disponveis no Sistema Integrado de Administrao Financeira (Siafi) da Presidncia da Repblica, e foram levantados pelo gabinete do deputado federal Fernando Francischini (PSDB-PR) e pela assessoria de oramento da liderana do partido. Para o parlamentar, os dados indicam um grave problema de gesto do governo federal. O crack hoje o principal problema da segurana pblica do nosso pas e isso tudo significa que o governo no deu a devida ateno ao assunto, recrimina Francischini. Restos - O problema no termina a. Se no forem utilizados at junho, segundo o que estabelece um decreto do governo, os restos a pagar podero ser cancelados. E a aplicao da verba tem sido demorada. De janeiro ao final de abril, foram pagos 91,4 milhes aos convnios, 22% do oramento total. Ou seja, em um ano completo de programa, somando 2010 e os quatro primeiros meses de 2011, somente 52% do dinheiro designado ao combate ao crack foi gasto de verdade. Os restos a pagar foram criados para ser exceo, uma pequena quantia que no pde ser executada em um ano e passa para o outro, mas deixar 70% do total no resto, um oramento inteiro que foi mal planejado, critica o deputado Francischini, que delegado da Polcia Federal e presidente da Subcomisso de Combate ao Crime Organizado da Cmara. O Servio Nacional de Orientaes e Informaes sobre Drogas, o Vivavoz, outro exemplo de que a gesto do governo contra o crack anda a passos lentos. A ampliao do horrio de atendimento para 24 horas por dia, sete dias por semana estava previsto no Plano Integrado e passaria a funcionar em novembro de 2010. A mudana custou 4,9 milhes de reais, mas at maio de 2011 o atendimento ainda funciona somente de 8 horas meia-noite, de segunda a sexta. [...] Retorno - Em resposta ao site de VEJA, o Ministrio da Sade contestou os nmeros exibidos no Siafi, afirmando que direcionou 130 milhes de reais para o programa, dos quais 72 milhes foram gastos. No entanto, a conta total inclui 41 milhes repassados do oramento do Fundo Nacional Antidrogas, ligado ao Ministrio da Justia. A verba da sade em si que foi empenhada de 89 milhes. Desse valor, foram executados somente 436.000 (0,48%) em 2010 e os 88 milhes restantes ficaram nos restos a pagar de 2011. De janeiro a maio, 45 milhes vindos do oramento do ano passado para o Fundo Nacional de Sade foram utilizados. A Secretaria Nacional de Polticas Antidrogas (Senad), ligada ao Ministrio da Justia, confirmou os dados a que o site de VEJA teve acesso e afirmou que parte dos valores empenhados referentes ao Fundo Nacional Antidrogas j haviam sido pagos, mas no
constam como executados porque os projetos ainda esto em andamento e dentro do prazo. Reportagem de Adriana Caitano, pela Veja. Disponvel em
<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/em-2010-governo-usa-so-30-da-verba-de-combate-aocrack>, 08/05/2011 - 09:05 BSB.
Aps essas leituras sugeridas, vamos refletir um pouco: O primeiro texto nos mostra que o governo federal bate recordes de arrecadao a cada ano. O montante arrecadado um dos maiores da histria. Nunca o setor produtivo foi to onerado quanto nos dias atuais e, para cada ponto de crescimento no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, podemos notar um direto aumento na quantidade de dinheiro proveniente de impostos contabilizados pelo governo central. O senso comum nos orienta a pensar que no importaria que a arrecadao fosse relativamente grande e at aumentasse compassado com o desenvolvimento da economia se fosse sensvel a converso desse crescimento em servios pblicos de qualidade superior. O texto dois mostra um exemplo claro de como o dinheiro arrecadado pelo governo associado a um problema social grave no caso, o uso do Crack poderia representar uma oportunidade consistente para a elaborao e a execuo de polticas pblicas de impacto e de resultado. De fato observamos, j no terceiro artigo, que o Estado brasileiro hbil em criar leis, projetos e iniciativas que visam combater esse tipo de desvio da organizao da sociedade. Mas algo sai errado. Como explicar, ento, que existe dinheiro voc viu os resultados da arrecadao , existe o projeto que foi anunciado, inclusive, como programa de governo para a primeira mulher como presidente de nosso pas , e existe um corpo de trabalhadores comprometidos com esse combate a polcia capacitada e competente para resolver diversos tipos de confrontos decorrentes das tenses sociais. Mas o trfico continua fazendo vtimas e aumentando seus lucros, a polcia retira das ruas os viciados, mas eles no permanecem nas clnica, e falta dinheiro para tocar os projetos previstos para a rea. Por qu? O problema , basicamente, de gesto estratgica. As organizaes pblicas brasileiras historicamente sempre sofreram com um grave problema: a dialtica entre polticas de Governo e polticas de Estado.
Durante todo o sculo XX no Brasil, as transformaes foram lentas e graduais. Aos poucos os tradicionais currais eleitorais foram (e esto sendo ainda) substitudos por trabalhadores e cidados livres para exercer o seu poder de voto. Isso fruto de um processo lento, gradual, porm contnuo de democratizao. Se antes os que votavam eram pouco letrados, tinham o mnimo de perspectivas de vida e de trabalho, e eram forados pelos coronis a seguir um ou outro candidato por simples convenincia, agora observamos um eleitorado mais informado, com mais anos de estudo e com maior expectativa de vida, emprego e renda. Desvios ainda existem, mas esto sendo gradualmente eliminados e, os responsveis, punidos. Isso percebido na qualidade do gestor pblico. Nos primrdios do Brasil democratizado, o gestor encontrava-se na sempre difcil posio de adequar o planejamento e a execuo das polticas pblicas ao governante da ocasio. Isso causava o grave problema de se descontinuar uma srie de iniciativas pelo simples fato de ocorrer a troca de governo. As polticas de governo perdem, portanto, a efetividade de suas aes por no haver continuidade e viso de longo prazo. O amadurecimento da poltica leva a menor alternncia de poder e, como consequncia, a continuidade das aes. Desde o final do governo Itamar Franco, quando houve a criao do Plano Real at o final recente do segundo mandato do governo Lula, houve a consolidao no combate inflao, a contnua gerao de emprego e distribuio de renda, a drstica reduo da fome no pas, o controle de importantes epidemias como a AIDS e a cristalizao da diplomacia nacional. As polticas agora de Estado passam a perpassar governos, situaes e conjunturas e contribuem para a alavancagem do status do Brasil no cenrio internacional.
1.3 Questo de Excelncia

Os problemas que ainda persistem so, portanto, de natureza gerencial. E essa compreenso fez com que os gestores brasileiros buscassem modelos de excelncia em gesto focado em resultados de longo prazo e orientados para o cidado brasileiro. De modo geral, todos os modelos desenvolvidos tinham como princpio fundamental guiar as organizaes pblicas em busca de transformao gerencial rumo excelncia e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras com
empresas estrangeiras e demais organizaes do setor privado. (BRASIL, 2008) O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto tem um importante conjunto de aes com vistas ao fomento do desenvolvimento da transparncia, desburocratizao e profissionalizao do servio pblico brasileiro. A partir desse rol de esforos concentrados em todas as esferas do funcionalismo, a organizao pblica passa a ser encarada com uma empresa de mercado, com foco no resultado, cujo cliente o cidado brasileiro. O Programa de Qualidade na Gesto Federal (PQGF) prova disso. A forma de estruturao do programa atribui a ele um padro internacional de excelncia, que reflete o paradigma contemporneo do que seja o estado da arte praticado pelas naes de destaque em governana. O sistema praticado e preconizado tem como baluarte a elevao da eficincia, da eficcia e da atividade em todas as aes executadas. Mas, antes de continuarmos a discusso e nossas reflexes, devemos entender que existem diferenas entre a abordagem direcionada para as organizaes pblicas e a relativa s organizaes privadas. Isso necessrio para que no incorramos no erro de exigir de uma organizao pblica o mesmo padro de ao e de resultado que inerente a uma instituio privada. Vejamos o quadro a seguir:
Quadro 1 - Diferenas entre as organizaes Pblicas e Privadas

Caractersticas Horizonte de ao Organizaes Pblicas As organizaes pblicas so regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico. O controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social. No podem fazer acepo de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem Organizaes Privadas So conduzidas pela autonomia da vontade privada.
Atendimento de Interesses
Esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas).
Target/Alvo
Utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. Buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio.
Resultado
perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente. Financiadas com recursos pblicos, oriundos de contribuies compulsrias de cidados e Financiadas com recursos de empresas, os quais devem ser particulares que tm legtimos direcionados para a prestao de interesses capitalistas. servios pblicos e a produo do bem comum. O Estado a nica organizao que, A empresa no pode se autorregular de forma legtima, detm o poder de nem agir contrariamente ao que foi constituir unilateralmente obrigaes delimitado e determinado pelo em relao a terceiros. Estado. Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.
Origem dos recursos
Padro de conduta
Deve-se ter o pleno entendimento das diferenas entre as organizaes pblicas e privadas, tal como descrito no quadro anterior. A excelncia na gesto do aparelho estatal pode ser, ainda, descrito na Constituio Federal em seu artigo 37, onde se l que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. O quadro a seguir detalha cada um desses conceitos no que diz respeito a como devem ser traduzidos em aes para que estas levem excelncia no desempenho da atividade pblica. Quadro 2 - Definies a respeito das caractersticas de excelncia da organizao pblica
Definies Estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida Legalidade como de excelncia revelia da lei. No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so Impessoalidade requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas Moralidade de princpios morais de aceitao pblica. Ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa Publicidade uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao Conceitos
menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.
Exerccio 2
1. Quais so as principais premissas adotadas em um modelo gerencial de Organizaes Pblicas, que se pretenda de excelncia? a) Totalmente traado pelo Estado, em sintonia com as necessidades do cliente o pblico. b) Totalmente desenhado pelo Estado, em harmonia com as exigncias de organismos de financiamento, como o Fundo Monetrio Internacional. c) Parcialmente desenhado pelo Estado, em parceria com a iniciativa privada, com foco no cliente o pblico d) Parcialmente desenhado pelo Estado em conjunto com os arranjos produtivos locais, cujo foco o desenvolvimento de certas comunidades em detrimento das demais. e) Totalmente desenhado pelo Estado com a integral adoo dos preceitos militares de desempenho e resultado. 2. Para o servio pblico, o termo estratgia assume um significado particular. Com relao aos eventuais ganhos polticos de programas e aes, qual deve ser a postura de um gestor? a) Deve rechaar e ignorar qualquer ganho poltico decorrente das atividades, j que isso incompatvel com o ganho ao cidado. b) Deve considerar o ganho poltico, mas nunca deve prioriz-lo sem consultar a sua chefia imediata ou o partido ao qual pertence a base aliada do governo. c) Deve considerar o ganho poltico, mas sem prioriz-lo, j que o foco deve ser o atendimento dos anseios de uma nao. d) Deve aproveitar todas as oportunidades polticas para projeo de sua secretaria ou rgo de governo por conta das diversas oportunidades que isso pode gerar s eleies seguintes. e) Deve coordenar os trabalhos de sua equipe sem se preocupar com presses polticas, j que o que importa o benefcio imediato que pode ser revertido ao cidado. 3. O Governo Federal bate recordes sucessivos de arrecadao e nem sempre os ganhos so totalmente revertidos populao. Como um gestor pblico deve se posicionar diante desses fatos? a) Com oposio veemente aos casos de escndalo, j que inconcebvel
que somente a alta cpula dos trs poderes assuma tais posicionamentos ticos, em detrimento das demais esferas de poder. b) Deve combater o enriquecimento ilcito, os casos de corrupo e delatar seus prprios companheiros, j que isso gerar ganhos polticos. c) Deve tratar com indiferena os casos de escndalo e concentrar-se apenas em seus trabalhos, j que existem rgos de controle e de fiscalizao. d) Como facilitador do processo de controle social, fornecendo informaes aos rgos de controle e prpria populao. e) Como fomentador do processo de controle social, a partir da abertura de todos os dados da organizao que responsvel, independentemente da atuao dos organismos de controle. 4. As organizaes pblicas brasileiras historicamente sempre sofreram com um grave problema: a dialtica entre polticas de Governo e polticas de Estado. Assinale a alternativa correta: a) Polticas de Governo so mais interessantes para a populao, j que se preocupam com a satisfao imediata das necessidades da populao. b) Polticas de Governo so mais duradouras e so menos caras do que as Polticas de Estado. c) Polticas de Governo so piores do que as Polticas de Estado, j que dependem do estilo gerencial do governante, que nem sempre confivel. d) Polticas de Governo geralmente no so desejveis do ponto de vista estratgico por atenderem mais a necessidades de ocasio do que os problemas realmente importantes da populao. e) Polticas de Governo e Polticas de Estado podem ser entendidas como sinnimos.
UNIDADE 2 - A EXCELNCIA E AS AVALIAES DE DESEMPENHO 2.1 Fundamentos da Excelncia Gerencial

Vimos que a excelncia a pr-condio para o gerenciamento estratgico competente. E, tambm pudemos perceber, que a excelncia em uma organizao pblica carrega em seu bojo um conjunto de caractersticas prprias que a diferenciam de uma organizao de mercado. A importncia disso saber que os princpios que regem esse ltimo no podem simplesmente ser transportados para aquele primeiro sem as devidas adaptaes e re-estruturaes que devem respeitar as peculiaridades da instituio pblica. A cartilha contempornea de excelncia tem em sua essncia alguns fundamentos importantes. Novamente aqui se devem respeitar as caractersticas prprias do ambiente pblico. O Programa de Qualidade na Gesto Federal (BRASIL, 2008) produo mais completa e atualizada que norteia a organizao das instituies pblicas de vanguarda traz os seguintes itens. Veja o quadro a seguir:
Quadro 3 Fundamentos da Excelncia Gerencial

Conceito Pensamento sistmico Definies Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Como esse conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. As organizaes pblicas so vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes. Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizaes e entidades. Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo (as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao a dimenso interna e a dimenso externa).
Conceito Aprendizado organizacional
Definies Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Como esse conceito colocado em prtica
Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, desenvolve solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em prtica o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos fator bsico para a sua evoluo. Conceito Cultura da Inovao Definies Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. Como esse conceito colocado em prtica Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos, associados ao rompimento das barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas para tornar possvel a cultura da inovao. Conceito Liderana e constncia de propsito Definies A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. Como esse conceito colocado em prtica exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas. A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e alcance da viso de futuro da organizao. Conceito Orientao por processos e informaes Definies Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Como esse conceito colocado em prtica
Compreenso do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a implementao de melhorias. A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e informaes de qualidade, alinhados s suas necessidades; sistemas de informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de informaes comparativas. A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade. A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. Conceito Definies Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Como esse conceito colocado em prtica na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua Viso de Futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias sistematicamente monitoradas, levando em considerao as tendncias do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequlas e redirecion-las, quando for o caso. Assim uma organizao com Viso de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis. Conceito Gerao de Valor Definies Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Como esse conceito colocado em prtica
Viso de Futuro
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes pblicas. Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao. Conceito Definies Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas Comprometimento se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para com as pessoas desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Como esse conceito colocado em prtica Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competncia e reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradvel. Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia. Conceito Foco no cidado e na sociedade Definies Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Como esse conceito colocado em prtica Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua. Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse pblico. A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio Pblico), com o objetivo de no prejudicar o atendimento populao, particularmente no que se refere aos servios essenciais. Conceito Desenvolvimento de Parcerias Definies Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver
sinergias. Como esse conceito colocado em prtica As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanas constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como dos benefcios decorrentes. Conceito Definies Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Como esse conceito colocado em prtica Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios. Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. Conceito Controle Social Definies Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos.
Responsabilidade Social
Como esse conceito colocado em prtica A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns. A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social. Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o funcionamento da organizao, o que implica: disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social (informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da administrao pblica. Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e interagir com as mobilizaes e movimentos sociais. Conceito Gesto Participativa Definies Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Como esse conceito colocado em prtica Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e geram um clima organizacional saudvel. Fonte: Adaptado de Brasil, 2008.
Exerccio 3
1. Existe alguma vantagem em adotar um programa de excelncia gerencial para uma Organizao Pblica e realizar comparaes com a iniciativa privada? a) Sim, j que alguns indicadores so bastante comuns em ambos os ambientes, como o caso do resultado financeiro. b) Sim, desde que se saiba que a gesto em uma empresa pblica deve ser sempre mais lucrativa do que a de uma empresa privada por conta da maior interveno estatal. c) Sim, desde que se leve em considerao as peculiaridades de cada ambiente. d) Sim, lembrando que ambas as formas de gesto tm origens semelhantes e, por isso, so voltadas para os mesmos objetivos. e) No, j que so totalmente diferentes em sua essncia e em seus propsitos.
2. Existem algumas diferenas fundamentais entre a administrao de organizaes pblicas e privadas. Assinale a alternativa que contm a correta explicao: a) O controle societrio requisito essencial para a administrao pblica e, na privada, o controle social que d a tnica dos processos de controle. b) O target de uma organizao pblica o resultado financeiro e, na privada, o processo. c) O resultado ideal gerao de valor para a populao, na administrao pblica. Na privada, a gerao de lucro para o acionista. d) A origem dos recursos das organizaes pblicas os impostos e as instituies privadas recorrem a diferentes modalidades de financiamento e leasing. e) A forma de conduta das aes do Estado unilateral e, na iniciativa privada, autorregulada. 3. Qual das alternativas abaixo equivocada na maneira como descreve a forma que deve ser pautado o pensamento sistmico em uma organizao pblica? a) O pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo, mesmo que executem aes restritas e bem delimitadas. b) importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e estratgias. c) Organizaes Pblicas precisam aprender a valorizar as redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros. d) As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. e) O pensamento sistmico aponta para as aes estratgicas isoladas e o seu impacto sobre os servidores pblicos em oposio aos anseios da sociedade. 4. Sobre o aprendizado organizacional, to importante para a construo de um programa de gesto de excelncia no servio pblico, correto afirmar que: a) Representa a busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos para a organizao. b) Tem como propsito maior o treinamento dos servidores para o progresso dentro do plano de carreira de sua categoria. c) Tem o objetivo maior de ensinar ao gestor pblico as maneiras corretas de se posicionar em diversas situaes, sempre com vistas aos ganhos polticos de suas decises.
d) Pauta-se na rigorosa observao de diversos fatores produtivos locais concernentes comunidade em que se insere uma organizao. Orienta-se pela busca incessante da reduo nos gastos relacionados execuo dos programas e aes do Plano Plurianual (PPA).
5. Qual o principal ator dentro do processo de implantao da cultura de inovao das organizaes pblicas? a) O gestor, que deve liderar os servidores para buscar o conhecimento e a inovao. Sem essa figura, o processo invivel. b) O governante, que deve despertar no gestor de uma organizao pblica a busca pela excelncia. c) O servidor, que deve buscar inovar no seu dia a dia, na execuo de suas funes, sem se preocupar com o papel do gestor. d) O cliente (populao) que deve sempre cobrar a inovao no servio pblico, j que notria a ineficcia das tradicionais formas de atuao dos gestores pblicos. e) um trabalho feito pelo gestor, que deve liderar o processo de inovao, pelo servidor, que deve se interessar pela tima execuo de seu trabalho, e pelo cliente (populao) que deve cobrar o mximo desempenho dos servidores que so remunerados pelos impostos pblicos. 6. Qual a importncia de se estabelecer uma viso de futuro dentro do processo de gesto de uma organizao pblica? a) Nenhuma, j que a viso de futuro no pode ser atribuda ao servio pblico. b) Nenhuma, j que isso deve ser o foco da indesejvel poltica de governo. c) Nenhuma, j que isso caracterstica de uma organizao de mercado. d) Total, j que prender-se ao presente danoso, pois resolve apenas processos cotidianos e necessidades imediatas de uma populao carente de assistncia. e) Total, j que o futuro sempre tende a ser melhor que o presente para uma populao carente de recursos financeiros e de estudos. 7. Sobre o desenvolvimento de parcerias na gesto de uma organizao pblica, correto afirmar que: a) estratgico, j que se pode potencializar a execuo de programas e projetos. Mas deve ser feito com responsabilidade e com garantias jurdicas para no haja apropriao indevida de recursos e resultados polticos. b) dispensvel, j que organizaes pblicas e privadas tm propsitos distintos e isso poderia configurar associao indevida. c) desejvel, porm dispensvel, dada a capacidade executiva do Estado. d) essencial para dar conta da crescente demanda social por melhorias como
o caso das obras de adequao para a Copa do Mundo e para as Olimpadas j que o Estado no tem como realizar isso. e) essencial para possibilitar a execuo dos programas e aes do Plano Plurianual (PPA), dada a incompetncia da gesto pblica. 8. Qual alternativa define melhor o termo gesto participativa? a) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, mas no do de execuo. b) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de execuo, mas no do de planejamento. c) o estilo gerencial em que o gestor participa do processo de planejamento, mas no do de execuo. d) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, e do de execuo. e) o estilo gerencial em que o trabalhador participa do processo de planejamento, mas no do de execuo. Quem o faz o cliente. 9. Qual a importncia das as avaliaes de desempenho, na gesto pblica estratgica? a) Nenhuma importncia, pois o gestor pblico no deve se preocupar com o controle das aes dos servidores, j que existem rgos de controle com essa atribuio. b) Nenhuma importncia, pois o gestor pblico deve contar com o trabalho de fiscalizao mtua entre os prprios servidores. c) Nenhuma importncia. Isso preocupao inerente populao que se beneficie dos servios prestados. d) Total, pois as avaliaes permitem a punio do gestor pela incompetncia ou pelos desvios ticos cometidos pelos servidores por ele liderados. e) Total, pois as avaliaes permitem balizar o trabalho de planejamento e de execuo das aes pblicas. 10. De modo geral, as organizaes pblicas tendem a no priorizar os resultados e o desempenho durante a execuo dos seus processos. Por qu? a) Pois essa categoria de organizaes no se importa com a origem dos recursos uma vez que esses sempre esto garantidos pelo crescente aumento de arrecadao fiscal. b) Isso herana de um passado centralizador que remete poca do Brasil colnia, onde o resultado que importava era o atendimento s necessidades da coroa portuguesa.
c) Isso resultado de uma srie de caractersticas herdadas do regime militar, em que o cumprimento isolado de misses era a tica predominante. d) Isso talvez seja herana de um passado de ostracismo poltico e social, onde no havia como acompanhar o que era feito e o cidado no tinha como reclamar. e) Isso talvez seja resultado de um processo organizado e conduzido pela sociedade civil organizada que v no lucro de empresas pblicas as chances para a ocorrncia de desvios e corrupo. 11. Nas organizaes de mercado, os processos so organizados de modo a extrair o maior lucro possvel das operaes. Como a relao entre processo e resultado em uma organizao pblica? a) No basta para uma organizao do setor pblico dizer que atende a uma necessidade social. O como (ou seja, o processo) tambm importante. b) evidente que, em uma organizao pblica o processo vem sempre antes do resultado e, na verdade, esse no importa muito. c) A organizao pblica tem como caracterstica principal a priorizao do resultado social. E isso ocorre sem levar em considerao os processos. d) Os processos so o foco da ao pblica de excelncia. Os resultados ficam em segundo plano. e) Os resultados so o foco da ao pblica de excelncia. Os processos esto em segundo plano.
2.2
Avaliaes de Desempenho
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto ensina que o modelo de
excelncia em gesto pblica deve orientar as organizaes na busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos representam o estado da arte em gesto. (BRASIL, 2008) Balizar a organizao do setor pblico pelo estado da arte ou seja, por tudo aquilo que j foi publicado e que mais recentemente adotado em pases de vanguarda na gesto e no trato com a coisa pblica assegura a sintonia do modelo proposto e implementado com o paradigma mais recente sobre excelncia em gesto. Assim o modelo de excelncia deve andar junto com todo o processo de
desenvolvimento na administrao pblica para que haja identidade com o que se passa em todas as organizaes pblicas brasileiras. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica que o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto apresenta em seu programa de Excelncia a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto (BRASIL, 2008). A seguir, a Figura 1 do Programa de Excelncia representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.
Figura 1- Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Fonte: Programa de Qualidade na Gesto Federal (BRASIL, 2008)
O modelo, nessa representao, dividido em Blocos, a saber: a) O primeiro bloco - Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. b) O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do
planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. c) O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. d) O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho. A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de gesto. Note que a figura acima apresenta as pontuaes possveis para cada item dentro do rol de critrios que so avaliados para o prmio de excelncia em servio pblico. Embora seja de grande interesse e utilidade para o gestor pblico de qualquer esfera e tipo de organizao, no entraremos em detalhe para no fugir do escopo e da proposta deste curso. No entanto, vale a pena pesquisar um pouco mais e entender como funciona a pontuao e a prpria forma de avaliao como maneira de incrementar o setor onde voc trabalha. Quem sabe voc no possa inscrever sua secretaria ou rgo no prmio e se transformar em referncia nacional de gesto?
2.3 Desempenho bom resulta em bom lucro. Mas qual o ganho quando no existe lucro?
De modo geral, as organizaes pblicas tendem a no priorizar os resultados e o desempenho durante a execuo dos seus processos. Isso talvez seja herana de um passado de ostracismo poltico e social, onde no havia como acompanhar o que era feito e no havia como o cidado reclamar do que estava
sendo feito ou deixando de ser realizado. De qualquer jeito, por tendncia ou por questo de lgica gerencial, essa preocupao entra em movimento ascendente. Mas como mensurar os resultados e processos sem que o propsito maior seja o lucro? Como se avaliaria a gesto pblica sem esse norte? Em uma empresa bastante simples: se h lucro h sucesso e, se h prejuzo, fracasso. Como ensina Drucker (2002),
quer os executivos da empresa gostem ou no, o lucro certamente ser usado para medir seu desempenho. Entretanto, quando os executivos de instituies onde no h finalidade lucrativa se veem diante de uma situao que implica em riscos, eles precisam definir os resultados desejados antes que os meios de medir o desempenho e os resultados possam ser determinados.
Fica claro que no basta para uma organizao do setor pblico dizer que atende a uma necessidade social. O como tambm importante. Exemplo disso: alm de campanhas para prevenir a Dengue, a cada ano o gestor pblico deve mensurar quantos pacientes a menos foram atendidos pelo Servio nico de Sade em decorrncia de estratgias para a educao e a preveno. Ou, quantas mortes a menos foram registradas no trnsito, como consequncia da melhoria da pavimentao ou da implementao de fiscalizao eletrnica. Quantas crianas passaram a frequentar mais a escola, quantos brasileiros foram estudar no exterior com bolsas pblicas, etc. Toda deciso implementada pelo gestor pblico passa a ser estratgica quando ele passa a fazer essa simples pergunta: como? Isso representa que os custos e todo o gasto enrgico e poltico esto resultando em benefcios para a populao, diminuindo a violncia, aumentando a expectativa de vida, distribuindo renda, enfim, melhorando a qualidade de vida do cliente que a populao do pas, mesmo que use direta ou indiretamente um determinado servio pblico ou conjunto deles. Em uma organizao pblica, o desempenho tem que ser planejado para melhor ser executado. Aqui reside a principal diferena entre planejamento estratgico e gesto estratgica. O primeiro vai at onde comea o segundo. Mas o segundo depende do primeiro e retroalimenta este. Voltando a falar de poltica de Governo versus poltica de Estado, a diferena est no planejamento e na execuo. A primeira (de Governo) vale-se de objetivos de curto prazo. A segunda (de Estado) para o longo prazo. A primeira
tende a ser mais fcil ( s gastar o recurso) e de resultado (poltico) mais imediato; j reparou na quantidade de praas que so inauguradas, hospitais e escolas construdos? A segunda tende a ser mais difcil (tem que fazer um planejamento bem feito para gastar o recurso com eficincia para que ele no v para Restos a Pagar) e de resultados (polticos, novamente) mais lentos e, at, imperceptveis. interessante que prefeituras anunciam com festa o maior atendimento em postos de sade e hospitais, mas isso paliativo. O certo seria anunciar que os pacientes precisam de menos atendimentos. Assim teramos certeza de que a populao estaria mais saudvel. S que para isso em vez de inaugurar unidades de atendimento, o governo deveria investir na estrutura de drenagem urbana e saneamento bsico, alm de intensificar o trabalho de preveno. Isso poltica para vrios anos, talvez dcadas, portanto, os governantes que no tm compromisso de longo prazo (o mandato apenas de quatro anos), nem sempre ficam interessados por esse tipo de investimentos, que no so to visveis.8. Depois de tudo isso apresentado, fica clara a importncia de entender o que a Gesto Estratgica em uma Organizao Pblica, quais as diferenas desse processo para a simples Gesto, quais as diferenas entre os resultados pblicos e privados esperados e da a diferena quanto adaptao do modelo que deve respeitar os diferentes setores e como o servio pblico atua na vanguarda do pensamento da gesto transformando seus padres de Gesto Estratgica em Excelncia.
Aqui manifesto meus ressentimentos com os entraves que ainda existem no servio pblico e que foram vivenciados por mim durante vrios anos no servio pblico federal. Fica registrada aqui a esperana de que esse curso fomente a mudana nos novos gestores pblicos que ocuparo relevantes cargos e que, certamente, sabero diferenciar interesses pessoais de interesses pblicos. Faa um processo de induo de humildade: visite um posto de sade e converse com algum usurio. V a um posto do INSS e leve um papo com um pensionista. Visite uma creche pblica. Fao isso sempre e garanto: um importante exerccio para nos tirar a tentao de realizar e executar polticas de gabinete. 33 www.eunapos.com.br
Exerccio 4
1. Qual a definio de planejamento estratgico e gesto estratgica? a) Planejamento Estratgico maior que a Gesto Estratgica. Isso significa que a gesto faz parte do planejamento e s funciona para ser seu suporte. b) Planejamento Estratgico maior que a Gesto Estratgica, pois a fase de planejamento vem sempre depois da fase de gesto. c) Planejamento Estratgico maior que a Gesto Estratgica. Isso derivado de uma srie de iniciativas do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto no sentido de popularizar os programas de excelncia na gesto pblica. d) Planejamento Estratgico menor que a Gesto Estratgica e faz parte integrante do processo competente de gesto. e) Planejamento Estratgico menor que a Gesto Estratgica e s funciona na medida do comprometimento do cidado em acompanhar a execuo dos gastos pblicos. 2. Sobre Polticas de Governo e Polticas de Estado, assinale a alternativa correta: a) As Polticas de Governo so de longa durao e visam resultados imediatos. b) As Polticas de Governo so de curta durao e visam resultados de longo prazo. c) As Polticas de Governo so de curta durao e visam resultados de curto prazo. d) As Polticas de Estado so de longa durao e visam resultados de curto prazo. e) As Polticas de Estado so de curta durao e visam resultados de longo prazo.
UNIDADE 3 GESTO ESTRATGICA ENTENDER PARA AGIR
A Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas est comeando, ainda est engatinhando. Em termos histricos bem mais recente do que a prpria cincia da Administrao que tambm bastante recente. Embora vejamos em O Prncipe, de Maquiavel9, uma descrio exata sobre a organizao do governo de sua poca, e de Plato com sua obra sobre a Repblica10 descrevendo os princpios de uma sociedade governada por um corpo puramente racional, os princpios que regem a Gesto Estratgica so relativamente recentes. importante que entendamos o que significam seus principais conceitos para que saibamos como us-los na implementao da gesto estratgica em nossas organizaes.
3.1
Conceitos Bsicos de Estratgia
3.1.1 Diagnstico Estratgico Eu tambm sou cirurgio-dentista em minha formao e, com o passar dos anos, pude observar no consultrio que as pessoas que procuram tratamento j tm alguma carga de informaes conseguidas pela Internet, pela conversa com parentes ou amigos. Isso bom, pois com pacientes mais esclarecidos, a importncia que eles atribuem ao tratamento tende a ser maior. Por outro lado ruim, pois h um grande estmulo a auto-medicao e ao uso de tcnicas (caseiras) sem a menor comprovao de eficcia. Somente um profissional que estudou, preparou-se e passou por vrias situaes (teoria aliada prtica) quem tem plenas condies de identificar corretamente um problema, suas causas e propor uma soluo competente11. Ento o gestor srio que se pretende lanar aos desafios de uma gesto estratgica de excelncia deve fazer um bom diagnstico. Assim como a anamnese
O Prncipe foi escrito em 1513 e publicado em 1532 (postumamente). A Repblica foi escrito entre 380 e 370 a.C. 11 Henry David Thoreau, filsofo e naturalista (1817-1862) disse: Para cada mil homens dedicados a cortar as folhas do mal, h apenas um cortando as razes. Isso evidencia que a grande parte dos gestores, em nosso caso, esto preocupados com a soluo paliativa de problemas lembra-se do que conversamos de poltica de Governo versus poltica de Estado? em vez de investigar a fundo e propor uma soluo contundente. O problema est na gesto e na competncia e comprometimento do gestor.
10 9
feita em um consultrio guiada por perguntas que levam a identificar o problema antes de propor exames mais especficos, trago aqui alguns importantes questionamentos para ajudar a delimitar a questo a ser trabalhada no Planejamento Estratgico para as Organizaes Pblicas. Veja o quadro a seguir: Quadro 4 - Elementos que devem ser verificados no Planejamento Estratgico
Guie-se pelas seguintes perguntas 1. Como est a flexibilidade em relao s mudanas? 2. Qual o grau de vulnerabilidade s ameaas, como as trocas de chefias? 3. Somos (a equipe) capazes de construir as transformaes necessrias? 4. Como est a disponibilidade dos recursos? Esto assegurados? Contingenciados? 5. Como esto os processos de desenvolvimento e inovao? 6. Como est a estrutura de poder e de liderana? 7. Como esto sendo tratados e acompanhados os temas e problemas estratgicos da Organizao? 8. Existe um processo de projetar e construir o futuro da organizao? Fonte: Adaptado de Costa, 2003.
Voc, caro e atento leitor, deve ter percebido que a resposta a essas questes incita a outras. E pode ter percebido, tambm, que a essncia conduz ao que j mencionamos sobre excelncia, quando descrevemos o PQGF. Veja que uma coisa leva outra e que o conhecimento sobre o que ocorre na organizao o que permite determinar onde se quer chegar a partir de onde se est. Para perceber o que est errado no paciente, devemos olhar de fora com as lentes de quem no est envolvido no processo. Quem faz parte do processo costuma no perceber o que est errado e, quase sempre, no nota nada de errado. A iseno e o preparo do profissional que faz a anlise em busca de alguma oportunidade de melhoria a chave para se identificar algum desvio e propor alguma interveno. Esse um diferencial que faz a diferena.
3.1.2 Direcionamento Estratgico Quando identificamos problemas a partir do diagnstico estratgico podemos ir para o segundo passo, que fazer escolhas e definir as prioridades de ao. O cobertor curto e temos que pux-lo para onde h a maior necessidade. Voltando ao exemplo que eu dei no consultrio, muito comum recebermos pacientes com graves problemas de sade bucal querendo que faamos as
restauraes estticas ou clareamento dental antes de mais nada. Aqui entra o direcionamento estratgico dos recursos e da ao. Este processo de direcionamento permite que se estabeleam prioridades de acordo com o grau de comprometimento ou de gravidade de uma situao ou necessidade. Essa escala de importncia, por sua vez, proporciona condies para que a Organizao estabelea uma sequncia lgica nos processos de atuao e interveno, comeando por aqueles que foram identificados como os mais relevantes para a continuidade da organizao. Se voc atua como gestor da sade, por exemplo, deve dar mais prioridade para a necessidade de recursos para a compra de medicamentos do que para a pintura em postos de sade. Se atua na conservao de monumentos e patrimnio histrico, mais urgente a garantia do recurso para a preservao de peas raras do que as horas-extras pagas para manter a visitao ao pblico por mais tempo. Se atua no setor de segurana pblica, essencial o recurso para o treinamento e capacitao do pessoal, mais do que para compra de fardamento12. Lidamos o tempo todo com escolhas, j que os recursos so exguos ou limitados. A deciso estratgica no simplesmente escolher entre opes disponveis a de melhor custo. Essa modalidade de deciso prioriza o que levar ao melhor resultado para o cliente: o pblico.
3.1.3 Vigilncia Estratgica Ao encontrar o problema e direcionar a soluo ocorre a necessidade de se executar o passo seguinte, de extrema importncia: o acompanhamento. Lembra do paciente que procurou o consultrio? Se foi feita uma cirurgia, mas no foi explicado ao paciente sobre a importncia de realizar um repouso ou de se retornar ao profissional da sade para acompanhamento do quadro, as chances de insucesso de todo o tratamento podem ser muito altas. Dentro de uma organizao dar
Apenas para ilustrar essa difcil dicotomia entre o que necessrio fazer e o que se pode fazer, trago uma experincia particular que mostra que nem sempre o problema est na falta de recursos: gerenciei um projeto de implantao de um sistema gerencial em uma secretaria do governo federal no ano de 2005. Com a elaborao do software foi gasto um valor bastante significativo. No entanto no havia recurso (seja l por qual motivo) para a compra de um computador para atuar como servidor do sistema. O custo do computador preterido era menos de 1% do valor do projeto todo. Resultado: o sistema ficou instvel, gerou diversas crticas dos usurios e o projeto todo foi colocado em risco, pois a compra de uma nova mquina no estava prevista, nem autorizada. apertar o cinto onde no deve. 37 www.eunapos.com.br
12
ateno a esse item o que pode-se chamar de Vigilncia Estratgica. Assim, e segundo Costa (2003),
deve fazer parte do equipamento de gesto estratgica de qualquer organizao um processo formal de observar, perscutar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espao, procura de possveis riscos ou oportunidades que possam exigir, oportunamente, aes e respostas estratgicas da organizao.
A esse conjunto de aes podemos denominar de Sistema de Vigilncia Estratgica. E esse sistema trabalha com o conceito de Tema Estratgico, que so itens que devem ser acompanhados continuamente. Veja a nuvem de Tags que eu realizei, tal como em um Blog, que seria interessante para uma organizao acompanhar durante o curso de suas misses:
Esses termos no esgotam as possibilidades, mas tal como na linguagem dinmica de um Blog ou de redes sociais, voc tambm poderia montar um esquema que contenha os principais assuntos de interesse que devem ser monitorados por todos dentro da organizao. Isso vai envolver a equipe e deixar todos vigilantes. Assim, divide-se a tarefa entre quem pode ler o Dirio Oficial para ver o que haver de interessante para a sua secretaria ou setor quem vai observar as notcias fazendo o clipping de tudo o que publicado a respeito da sua Organizao ou rea de governo de interesse, quem vai entrar em contato com determinada bancada parlamentar para negociar a liberao de uma emenda, quem ter que atender ao lobbysta que est fazendo presso para a aprovao de um processo, etc.
Exerccio 5
1. A Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas bastante recente. A elaborao da Gesto Estratgica pode ser dividida nas seguintes fases: a) 1 Vigilncia Estratgica, 2 Diagnstico Estratgico e 3 Direcionamento Estratgico. b) 1 Vigilncia Estratgica, 2 Direcionamento Estratgico e 3 Diagnstico Estratgico. c) 1 Diagnstico Estratgico, 2 Vigilncia Estratgica e 3 Direcionamento Estratgico. d) 1 Diagnstico Estratgico, 2 Direcionamento Estratgico e 3 Vigilncia Estratgica. e) 1 Direcionamento Estratgico, 2 Diagnstico Estratgico e 3 Vigilncia Estratgica. 2. O conceito de diagnstico estratgico pode ser corretamente resumido na seguinte alternativa: a) Trata-se de uma srie de perguntas realizadas no intuito de identificar as oportunidades de atuao do gestor quando da elaborao das diretrizes de sua gesto estratgica. b) Trata-se de uma srie de resultados encontrados a partir das pesquisas empricas realizadas pelos servidores e entregues alta cpula da organizao. c) Trata-se do relatrio realizado a partir da anlise de todas as interaes provocadas pelos agentes envolvidos no controle social. d) Trata-se de uma gama variada de atitudes que o gestor pblico adota para conseguir extrair as informaes dos diversos sistemas da administrao pblica. e) Trata-se do controle social efetuado sob a gesto de algum agente pblico que atue em qualquer esfera de poder. 3. O conceito de direcionamento estratgico pode ser corretamente resumido na seguinte alternativa: a) o conjunto de procedimentos tcnicos adotados pelo gestor pblico para que esse se livre de qualquer tipo de responsabilizao pelo trato indevido da coisa pblica. b) uma maneira diferente de se analisar a gesto, a partir do controle social e do atendimento das necessidades sociais em uma programao de Polticas de Governo. c) uma alternativa formalidade presente na gesto pblica tradicional e que
preza pela acelerao no cumprimento de metas e objetivos, desprezando a programao previamente estabelecida. d) uma forma de orientao da gesto para que essa passe a adotar os resultados sociais como o foco de suas aes estratgicas. e) uma forma de direcionamento da gesto que permite estabelecer prioridades de acordo com o grau de comprometimento ou de gravidade de uma situao ou necessidade. 4. Qual o conceito de vigilncia estratgica? a) Nada mais do que observar as respostas da clientela s aes empresariais desenvolvidas. b) Significa que se deve estar em vigilncia eterna como modo de se preparar para os imprevistos comuns aos ambientes hostis do mercado. c) um conjunto de itens que devem ser observados de modo a adaptar as aes organizacionais e manter o planejamento da gesto sempre em sintonia com as demandas sociais. d) um conjunto de itens usados como forma de organizar a metodologia de avaliao do desempenho do servio pblico. e) uma metodologia baseada na observao de regras de classificao do risco das operaes pblicas.
UNIDADE 4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Um dos avanos mais recentes, em termos histricos, da administrao diz respeito Abordagem Contingencial da Gesto Estratgica. Em linhas gerais isso representa um grande avano do ponto de vista da conduo das atividades das empresas e organizaes pblicas e privadas , pois passa a usar as variveis externas como modificadores da gesto. No navegar ao sabor do vento, mas, sim, usar o vento ao favor da gesto. E usar o vento a favor da gesto pode ser benfico j que representa que a empresa ou a organizao pblica ter que adaptar-se ao que o mercado ou a clientela est exigindo ou mesmo o que os
concorrentes esto praticando (no caso das organizaes privadas). O que no se pode perder aqui o objetivo final, que seria o atendimento da necessidade do pblico de interesse sempre chamado na literatura de pblico-alvo.
Fonte: http://migre.me/4CHgJ
Alis, isso um termo que eu ando discutindo em alguns fruns: eu comeo a discordar do que algumas empresas chamam de pblico-alvo. O alvo algo onde eu jogo dardos ou atiro para que ele seja atingido pelo que eu tenho. algo unilateral e imposto eu acredito que alvos no gostam de assumir essa condio. E o mercado no assim. No posso insistir em oferecer um produto que ningum queira comprar. Nem em mercados monopolistas a coisa funciona dessa maneira; sempre deve existir uma necessidade a ser atingida. Ento, quando a organizao realiza seu planejamento, deve levar em conta o que uma determinada fatia do pblico deseja e o que ele precisa para oferecer seus servios. De que adianta eu implementar um programa em posto de sade chamado Zero Crie se a populao de uma determinada regio desenvolve doenas relacionadas desnutrio? Ou para qu direcionar os recursos federais na construo de um Centro Federal de Educao Profissional e Tecnolgica se, naquela determinada cidade, a principal carncia de ensino fundamental?
com o ambiente externo que se preocupa esse enfoque gerencial para, somente depois da exaustiva anlise de uma necessidade posta, propor um plano de ao. Mas em todo plano pode existir algum tipo de imprevisto. Pode, no meio do caminho, mudar o governo e minguar o recurso. Aquela contratao de pessoal pode ser contingenciada, deixando a equipe sobrecarregada. Por questes diversas a licitao para a compra dos equipamentos necessrios pode ser cancelada. Os trabalhadores terceirizados de uma determinada obra podem vir a cruzar os braos por questes trabalhistas, atrasando o cronograma de obras e pressionando a opinio pblica contra o rgo executor. E como o gestor tem que agir em meio a essas oportunidades? Aqui a soluo algo como o que foi proposto no final da dcada de 1990 por Bill Gates (GATES, 1999), o magnata da informao do final do sculo XX: o Sistema Nervoso Digital13. De maneira bastante sucinta isso quer dizer: concentrar todas as informaes disponveis sobre o processo a distncia de poucos toques de teclado do gestor. O sistema de informaes, quando completo, estvel e abrangente, fornece todo momento e em tempo real ao gestor o subsdio para que ele possa antever problemas e propor correes antes que o problema aumente. J imaginou como seria a administrao Federal sem o SIAFI14 (Brasil, 2011)? Ou
Segundo o autor, um sistema nervoso digital compreende os processos que ligam intimamente todos os aspectos de aes e pensamentos de uma empresa. Operaes bsicas como produo e administrao financeira [e oramentria], e mais o feedback dos clientes [ou usurios dos servios pblicos], so eletronicamente acessveis aos profissionais do conhecimento da empresa [ou organizao pblica], que usam ferramentas digitais para adaptar-se e reagir rapidamente. A disponibilidade imediata de informaes precisas faz o pensamento estratgico deixar de ser uma atividade isolada para se tornar um processo em evoluo, integrado s atividades normais da empresa [ou qualquer outra organizao]. Leva a empresa [ou qualquer organizao] a detectar os problemas ou falhas em processos antes mesmo que atrapalhem o desenvolvimento de um produto ou servio, deixando o profissional do conhecimento preparado para agir antes que o problema surja. A administrao do conhecimento o gerenciamento do fluxo de informao, a obteno da informao certa para as pessoas que precisam dela a fim de que possam agir com rapidez. 14 SIAFI Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal. Como consta no Portal do Tesouro Nacional: At o exerccio de 1986, o Governo Federal convivia com uma srie de problemas de natureza administrativa que dificultavam a adequada gesto dos recursos pblicos e a preparao do oramento unificado, que passaria a vigorar em 1987. A soluo desses problemas representava um verdadeiro desafio poca para o Governo Federal. O primeiro passo para isso foi dado com a criao da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de maro de 1986, para auxiliar o Ministrio da Fazenda na execuo de um oramento unificado a partir do exerccio seguinte. A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informaes que permitissem aos gestores agilizar o processo decisrio, tendo sido essas informaes qualificadas, poca, de gerenciais. Dessa forma, optou-se pelo desenvolvimento e implantao de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas de programao financeira, de execuo oramentria e de controle interno do Poder Executivo e que pudesse fornecer informaes gerenciais, confiveis e precisas para todos os nveis 42 www.eunapos.com.br
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como funcionariam as secretarias sem seus sistemas gerenciais para o acompanhamento dos programas e aes? O caos reinaria. O planejamento estratgico ferramenta do gestor que atue com a Gesto Estratgica deve orientar o caminho a ser seguido com base no futuro. Assim deve se dar grande importncia para o esforo de identificar tendncias e
descontinuidades (COSTA, 2003), com tcnicas de construo de cenrios e desenvolvimento de modelos matemticos e estatsticos. o bvio, mas para fugir das polticas de gabinete s quais me referi anteriormente a nica forma tentar seguir a necessidade real da populao ou do usurio. Uma poltica pblica s pode ser feita depois de se avaliar exaustivamente o que a populao realmente precisa.
4.1
A qualidade total: desafio para a gesto estratgica

Administrar um negcio relativamente simples por um motivo: se o cliente
gostou, ele compra. Se ele no gostou, procura o concorrente. Fica fcil, ento, ao empresrio mensurar a aceitao de sua mercadoria. Sobre a qualidade, tambm no muito complicado: se seguir o padro construtivo, se encantar o cliente e se representar lucros consistentes ao empresrio, timo: a qualidade total foi atingida. Mas e se estivermos falando de Organizaes Pblicas? Aqui no h a noo de lucro. Concorrncia tambm no. Produtos alternativos, menos. E se o pblico no gostar, o que poderia fazer? No pode ir a um pas vizinho e solicitar o atendimento quela necessidade. Como ficaria, assim, a questo da qualidade? Seria realmente necessria? Diversos autores j escreveram sobre o termo qualidade. No nos cabe aqui discutir cada um deles tal como o faramos em um frum de debate da academia. Aqui o estudo deve ser voltado para o campo do negcio ou do ramo de atuao do gestor pblico. Assim, eu gostaria de elaborar uma frase que mostra como eu penso
da Administrao. Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de 1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento dos gastos pblicos. Com o SIAFI, os problemas de administrao dos recursos pblicos que apontamos acima ficaram solucionados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta nica para gerir, de onde todas as sadas de dinheiro ocorrem com o registro de sua aplicao e do servidor pblico que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficincia e eficcia a correta utilizao dos recursos da Unio. 43 www.eunapos.com.br
que devamos encarar o significado desse termo, para os fins desse curso. Este est em concordncia com a essncia do que descreve Las Casas (2006) em uma obra antiga, mas ainda no fora de moda: Qualidade o conjunto formado pelos aspectos operacionais, atendimento s necessidades e percepes geradas por uma mercadoria ou servio. Sobre aspectos operacionais pode-se entender tudo aquilo que se usou como insumos, ferramentas, tcnicas e pessoal para a elaborao de uma mercadoria (produo para o mercado) ou servio (produo para o pblico). Aqui deve valer a lgica de eficincia, eficcia e efetividade15, tanto na elaborao quanto na prestao do servio (aqui, para Organizaes Pblicas). Com relao ao atendimento das necessidades, o que se enfoca a necessidade social qual determinado servio se destina a atender em qualquer das esferas pblicas. fazer algo socialmente til e necessrio. Aqui o preconizado o atendimento das necessidades bsicas da populao que manifesta seus desejos, anseios ou urgncias em diferentes nveis de prioridade. A figura a seguir traz uma importante contribuio de Maslow16 e de Herzberg17 com a comparao de sua modificao mais relevante feita por Herzberg, para hierarquizar as necessidades humanas.
Confira os significados desses termos na seo Glossrio e termos importantes. Esta teoria foi desenvolvida pelo psiclogo e estudioso do comportamento, Abraham Maslow, em 1943. De acordo com esta teoria, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia. Para Maslow, existe uma hierarquia natural entre as necessidades, nenhuma delas absoluta, pois quando uma preenchida, a preocupao com a sua satisfao desaparece. O indivduo somente passar a buscar a satisfao de uma necessidade de nvel superior quando a imediatamente inferior j estiver plenamente satisfeita. De acordo com esta teoria, os indivduos possuem necessidades distintas que variam de acordo com variveis intrnsecas e/ou extrnsecas, ou seja, a escalada da pirmide no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa, tipo de trabalho, etc. 17 Frederick Herzberg, conhecido pelos estudos sobre motivao humana e pela Teoria dos Dois Fatores, nasceu em 1923, psiclogo clnico e professor de Gesto na University of Utah. Para ele, h dois fatores necessrios satisfao: os fatores de higiene (como as condies de trabalho, salrio, status e segurana), cuja ausncia cria insatisfao; e os fatores de motivao (realizao, reconhecimento, satisfao no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que so necessrios satisfao.
16
15
Figura 2 - Comparao entre os modelos de Maslow e de Herzberg

Fonte: Chiavenatto, 2004
As percepes referem-se ao como. No basta atender a uma necessidade. importante a anlise de como essa necessidade foi atendida. Ouvidorias, servios de atendimento ao cidado, linhas diretas com os avaliadores de gesto so as formas mais comuns existentes para coletar informaes a respeito de como o cidado se sentiu com o atendimento a ele dispensado quando houve algum tipo de necessidade e procura de uma organizao pblica para atend-lo. A qualidade total engloba todo o conjunto de caractersticas que surgiram quando o servio foi elaborado ou pensado para o usurio. E, por isso mesmo, deve considerar alm das percepes e utilidades para o pblico a que se destina tambm como ele foi elaborado. Como o pblico interno produziu determinado servio. importante analisar os aspectos concernentes ao planejamento e de que maneira os servidores foram envolvidos na construo da idia. A chefia tambm passar por avaliao e todos tm a oportunidade de avaliar a totalidade do processo. Esse casamento de informaes entre os ambientes interno e externo da organizao que permite a gesto efetiva dos recursos pblicos e a soluo estratgica das necessidades da nao. Acabamos de elucidar, enfim, que a Gesto Estratgica de uma Organizao Pblica ocorre de maneira a harmonizar os pblicos envolvidos e
comprometidos18 com os processos de prestao de servios que afetaro a populao e o andamento das carreiras dos servidores pblicos que fazem parte dessa dinmica. Todas essas pessoas envolvidas so os stakeholders19 do processo de gesto estratgica. Agora, preparando o terreno para a anlise do ambiente interno, convido-o a ler um pequeno trecho explicativo desse termo que bastante usado nas anlises contingenciais, e que serve para os pblicos externo (que acabamos de ver) e interno (o prximo).
A expresso stakeholder - sustentador, sustentculo, uma extenso, uma generalizao do conceito clssico de shareholder - acionista, o proprietrio, o dono do negcio. (...) Os acionistas, contudo, no so os nicos interessados nas empresas [assim como no o so apenas os servidores pblicos]. H vrios outros tipos de instituies, empresas, associaes e grupos de pessoas que tambm tm interesses que devem ser considerados no planejamento de uma organizao. Assim, um stakeholder pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo. (COSTA, 2003)
Exerccio 6
1. Um dos avanos mais recentes da administrao, em termos histricos, diz respeito Abordagem Contingencial da Gesto Estratgica. Por qu? a) Porque rene tcnicas do campo da administrao para as organizaes mercadolgicas tendo em vista o que foi praticado na organizao pblica. b) Porque se trata da precursora do uso da anlise comportamental na escolha de pessoal. c) Porque representa o uso de tcnicas de benchmarking organizacional e de anlise de cultura interna. d) Porque d incio, na gesto pblica, ao uso de indicadores de eficincia organizacional. e) Porque passa a usar elementos externos da organizao como modificadores da gesto.
H uma singela analogia popular que mostra a diferena entre ambos os termos: imagine um caf da manh com bacon e ovos. Porco e galinha fazem parte dessa refeio. A galinha est envolvida, pois forneceu os ovos. O porco est comprometido, pois forneceu o bacon. 19 Essa palavra tem origem no ingls, cujo significado geral remete aos ganchos que so fixados no cho, por meio de estacas, e que servem para sustentar os mastros das barracas aos quais esto amarradas. 46 www.eunapos.com.br
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2. Por que importante levarmos em considerao o pblico de interesse no planejamento das atividades de uma organizao pblica? a) Por que cada pblico de interesse responsvel por uma determinada fatia dos impostos pagos e ele deve receber os servios pblicos de modo proporcional ao que pagou. b) Porque cada pblico de interesse mostra uma forma diferente de controlar as atividades do gestor pblico. c) Porque cada pblico de interesse tem necessidades especficas que podem ser atendidas por aes especficas de uma organizao pblica. d) Porque necessrio tornar pblica toda e qualquer atividade desenvolvida em uma organizao pblica, de modo que determinados pblicos de interesse no as divulgarem de m f. e) Porque os pblicos de interesse, ou seja, a imprensa deve dar correta publicidade ao que foi realizado pelo gestor pblico 3. Por qual motivo a organizao pblica deve concentrar nas mos do gestor a maior quantidade possvel de informaes? a) Para que o gestor pblico possa reverter, rapidamente, questes estratgicas em decises polticas. b) Para que o gestor pblico possa tomar decises rpidas respondendo s demandas de diferente urgncia. c) Para que o gestor pblico consiga, de maneira clere, liberar licenas ambientais e adiantar processos burocratizados. d) Para que o gestor pblico seja capaz de fornecer imprensa as informaes sobre o desempenho de sua gesto. e) Para que o gestor pblico seja capaz de punir com rapidez os casos de desvios cometidos com freqncia no ambiente pblico. 4. As polticas pblicas, s vezes, so formuladas sem levar em considerao as reais necessidades do pblico de interesse. Por que ainda existem as chamadas polticas de gabinete? a) Porque ainda h gestores despreparados e desinteressados com a correta administrao da coisa pblica. b) Pois os mecanismos usados como controle social ainda so ineficientes para o acompanhamento, em tempo real, do que se passa no ambiente das organizaes pblicas. c) Pois no h clareza da populao com relao aos seus prprios interesses. d) Pois no h profissionalizao da gesto pblica. e) Pois os rgos de controle e fiscalizao so incompetentes no cumprimento de suas funes.
5. Como possvel atingir a qualidade total na prestao de servios por organizaes pblicas? a) Adequando a conformidade do que oferecido ao cliente, com a melhor forma da execuo do servio. b) Adequando a qualidade do que oferecido ao cliente, com o preo a ser oferecido. c) Adequando a qualidade do que oferecido ao cliente, com o valor dos impostos recolhidos. d) Adequando a qualidade do que oferecido ao cliente, com o controle social do que oferecido. e) Adequando o valor percebido do que oferecido ao cliente, com o preo a ser oferecido. 6. Por que devemos conhecer os stakeholders em um processo de gesto estratgica de organizaes pblicas? a) Para que saibamos fazer a correta comparao (benchmark) com o que oferecido pela iniciativa privada. b) Para que os gestores saibam se posicionar em ralao s variveis ambientais (ou internas) quando do surgimento de adversidades. c) Para que os servidores e os gestores saibam qual a incumbncia de cada um quando da realizao da execuo dos planos, projetos e aes previstos no Plano Plurianual. d) Para que entendamos o valor financeiro de nossas atividades enquanto gestores pblicos. e) Para que conheamos todos os envolvidos no processo, entendamos suas necessidades, e adequemos nossos trabalhos.
4.2 Alianas Estratgicas

No vivemos sozinhos no mundo. E as organizaes que, sobretudo, so feitas de pessoas tambm no. Cedo ou tarde ser necessrio contarmos com a cooperao de outro setor dentro de nossa secretaria, ou outro ministrio, para a soluo de problemas complexos ou para o atendimento de demandas mais abrangentes. E, nesse momento, que ser visvel a importncia da existncia de alianas. Mas as alianas no podem ser vistas como simples associaes para a
diviso de trabalhos ou distribuio de tarefas; ela deve ser estratgica. Isso implica muito mais do que uma questo de terminologia. Essa nova modalidade de alianas perpassa o dia a dia da administrao e foca os resultados em prazos diferenciados e com a perspectivas de ganhos conjuntos. Mas, o que vem a ser uma aliana? Diversos autores trazem conotaes distintas para o significado desse termo. Prefiro restringir o significado noo de que a aliana sempre uma reao a um ambiente de incerteza, seja de curto ou de longo prazo. E estratgica quando decide pelo tortuoso caminho da parceria do prazo maior, pois, como j discutimos, h que se optar pela elaborao de polticas para que a coisa funcione de fato, e no simplesmente parecer que funcione.
4.2.1 Fatores ofensivos e defensivos Essas alianas so motivadas por fatores ofensivos e defensivos. No primeiro caso, a Organizao Pblica vai entrar em uma seara em que ainda no atua. Vai oferecer servios novos ou atuar no atendimento de uma parcela da populao que ainda desconhece. Ou, como estamos para presenciar j com certo atraso vai coordenar grandes obras para oferecer infraestrutura para o acontecimento de grandes eventos de forte impacto na economia, como ser com as Olimpadas e com a Copa do Mundo de Futebol. As alianas nesse sentido so justamente para aproveitar o conhecimento de um parceiro, como a iniciativa privada, e superar gargalos que este no apresenta. Mas o usufruto ser pblico, j que seus benefcios tm esse enfoque. No campo defensivo, a Organizao Pblica consolidar sua atuao em determinado campo. o caso da Diplomacia Brasileira, que tem que se consolidar como uma das mais atuantes do mundo e, para isso, desenvolve constante intercmbio com os pases parceiros e almeja uma cadeira no Conselho de Segurana das Naes Unidas. Ou ainda, o Tesouro Nacional que fortalece os canais de negociao de ttulos da dvida pblica para alongar o perfil da dvida nacional, torn-la nacionalizada com o crdito interno maior que o externo e com o estmulo poupana de longo prazo do brasileiro. Ou ento, o Ministrio da Sade que, para continuar com o sucesso no programa da AIDS, cria mtodos mais rpidos e precisos na deteco da doena e investe na produo de medicamentos
que aumentam consideravelmente a sobrevida dos pacientes. Qualquer que seja o propsito maior das alianas, deve-se fazer um rduo trabalho de conduo dos acordos para que se mantenha uma vantagem estratgica profcua para ambos os lados. Logo, os objetivos devem ser compartilhados, a interdependncia deve ser avaliada constantemente para que o auxlio de um no pese mais que o do outro e a relao no se torne de dependncia a comunicao deve ser clara e objetiva para que os conflitos sejam minimizados e eliminados, o trabalho deve ser coordenado por um organismo comum e orgnico a mxima da administrao militar: unidade de comando e unidade de ao e o planejamento deve ser exaustivo para que tudo flua com absoluta transparncia.
4.2.2 Premissas bsicas das alianas Apesar dos diferentes formatos, cada aliana deve atender a algumas premissas bsicas para que seja caracterizada como tal, segundo Bruner (2004): Compatibilidade dos objetivos: mesmo que os objetivos no sejam idnticos, devem ser totalmente compatveis, apontar na mesma direo. Um dos maiores dilemas com que se deparam os participantes de uma aliana sacrificar ou no os objetivos unilaterais em favor da prosperidade da aliana. Caso ambos os desejos apontem para a mesma direo, isso no ocorre. Vantagem estratgica: a aliana deve trazer benefcios para ambas as partes envolvidas e isso deve ser absolutamente claro e perceptvel. Atender ao mesmo pblico, mas de formas variadas e complementares entre si deve ser a tnica do processo para que a aliana seja construtiva e que os objetivos isolados e conjuntos sejam atingidos. Interdependncia: no se pode conceber qualquer tipo de aliana onde uma das partes se beneficia e a outra se prejudica. O termo biolgico similar para uma aliana positiva seria o do mutualismo, onde cada um tira o proveito da situao e um colabora para que o outro aproveite os recursos e atinja seus propsitos. Eles podem at viver separados, mas juntos em aliana, atingem resultados de maior relevncia. Compromisso: o compromisso subjuga o oportunismo. Organizaes Pblicas distintas, quando se juntam em aliana, no devem ter como
enfoque os eventuais ganhos polticos auferidos com o objeto da aliana. Em primeiro lugar devem ficar os propsitos maiores que demandaram a unio sinrgica entre as instituies. Se no h esse compromisso, menor oportunidade uma parte tentar se sobressair outra, comprometendo o sucesso da aliana. Comunicao e soluo de conflitos: conflitos so comuns e at benficos quando juntamos duas culturas organizacionais diferentes, j que as mltiplas vises acerca de variados temas podem resultar em sucesso de maneira mais facilitada. No entanto a comunicao deve ser direta e cristalina para que os conflitos no evoluam para a sua forma destrutiva, que pode levar ao caos e falta de unidade de comando e ao. Coordenao dos trabalhos: se a relao de interdependncia se estabelece de maneira integral e isenta de interesses (partidrios ou no), mister a existncia de uma forma igualmente imparcial na conduo dos trabalhos. Quando as equipes se misturam h um grande perigo de corporativismo e de parcialidade na diviso de tarefas, planejamento e execuo. Isso solucionado com objetividade e temperana dos gestores. Planejamento: a ferramenta fundamental. J ouviu a frase o que combinado no caro? isso traduz esse ponto de maneira bastante adequada. O planejamento importante, pois estabelece o que deve ser feito, distribui as responsabilidades e auxilia na mensurao dos resultados. Seguindo o que foi escrito e documentado no h qualquer margem a interpretaes dbias ou falhas na comunicao.
4.2.3 Contratos explcitos e sanes legais para as alianas J se foram os (bons) tempos em que tudo era resolvido no fio do bigode, ou seja, em que se podia confiar totalmente na palavra de uma pessoa. Isso j no mais verdade e, para que no incorramos no erro de levar algum prejuzo, ter que arcar com questes com as quais no estamos totalmente familiarizados ou precisar enfrentar desgastes de longos embates judiciais, devemos tomar os devidos cuidados com as questes de legalidade envolvidas nas alianas. Barney (2010) traz uma importante relao de itens que devem ser observados para no haver qualquer tipo de preocupao que no seja com o foco
no objetivo maior da parceria. Vejamos o quadro a seguir:
Quadro 6 - Clusulas comuns em contratos que regem alianas estratgicas
Questes de constituio
Controle do projeto
Qual a porcentagem do projeto que cada empresa se responsabiliza? No caso de necessidade de aquisies, quem vai comprar? Qual a repartio dos custos? Como ocorre a tomada de deciso? Qual a participao dos tcnicos na tomada de deciso? Qual o grau de liberdade ou de dependncia de despachos da chefia imediata? Todas as clusulas e atribuies de cada participante os envolvidos?
Tomada de deciso
Contrato/Estatuto/Regimento da aliana esto documentadas em local visvel a todos Identificao das partes
Entidades legais diretamente envolvidas na aliana.
Questes operacionais
Clusulas de desempenho
Deveres e obrigaes dos parceiros da aliana, inclusive garantias e nveis mnimos de desempenho esperados, j que o servio pblico deve ser de excelncia. Embora se trate de organizaes pblicas, necessrio algum grau de confidencialidade em alguns temas, como segurana pblica, quebra de patentes, compras, licitaes, etc., sob pena de causar constrangimentos ou contaminar o certame. Obrigaes da aliana e obrigaes dos parceiros e fornecedores. Processo pelo qual o contrato ou o termo de parceria podem ser modificados. Processo pelo qual so resolvidas disputas entre os parceiros.
Clusulas de confidencialidade Obrigaes Mudanas no contrato Soluo de disputas
Questes de extino
Extino
Condies sob as quais um contratou ou termo de parceria podem ser extintos e as consequncias dessa extino para as partes. Fonte: Adaptado de Barney, 2010
Por fim mas no por ltimo a aliana estratgica perfeita somente se constri com o mantra da confiana. Enquanto durar o acordo de cooperao e
compartilhamento
de
responsabilidades
para
consecuo
de
resultados
socialmente teis e de competente relevncia social, estabelecidos pela aliana, todas as partes envolvidas devem agir de maneira clere e imparcial. O profissionalismo deve imperar e o maior beneficirio deve ser sempre o usurio. Afinal, deve-se tratar com seriedade a coisa pblica.
4.3
Anlise do ambiente interno

Conhecer os outros, falar dos outros, encontrar problemas nos outros e
solues para os outros fcil. Agora, e falar de si prprio? Se difcil enxergarmos o que h de errado com o meu eu, imagine como complicada a tarefa de uma secretaria inteira ou toda uma organizao fazer essa anlise, j que h vrios eus? A autoavaliao algo de extrema dificuldade, mas de essencial relevncia para a Gesto Estratgica. As dificuldades em perceber e confrontar as oportunidades de melhoria20 tm origem, muitas vezes, na cultura organizacional. As famosas verdades absolutas vm de tradies, smbolos e prticas h muito arraigadas nas organizaes, seja pelas prticas de muitos anos de alguns gestores mais incisivos em seu modo de gerir a organizao, ou pelas necessidades impostas por perodos mais difceis. muito comum que esse modus operandi mascare ou iniba a distribuio de responsabilidades. Mudar esse quadro difcil, porm muitas vezes necessrio. E, sabe como isso se resolve? S com o estudo, o treinamento, a reciclagem e a capacitao constantes. O fato de se tomar contato com outras organizaes e pessoas que trabalham em outros locais, com outras prticas e outros pblicos, expe a equipe a situaes que ameaaro a zona de conforto em que a maior parte de ns se encontra depois de algum perodo exercendo a mesma funo. A sensao de segurana algo que todos queremos, e que a mudana pe em risco, mas que no necessariamente ruim. Dar uma oxigenada nos conceitos e prticas pode ser algo extremamente til para todos.
Ou, como tambm so denominadas por autores mais antigos: dificuldades, falhas, fraquezas, ou pontos fracos. 53 www.eunapos.com.br
20
4.3.1 Fazendo o check-list J ouviu falar da Anlise SWOT21 ou no bom portugus, FOFA? bem batido nos cursos de gesto, mas uma ferramenta ainda de muita utilidade para a anlise do ambiente interno da organizao e para aguar a percepo do gestor. Mas eu gostaria de sugerir um outro esquema, tambm clssico, mas de uma utilidade mais abrangente do que a anlise SWOT. Trata-se dos 10 Ms do Autodiagnstico, proposto por Costa (2003). Esse modelo representa uma extenso do que foi proposto por Ishikawa (1988) em seu diagrama de espinha de peixe, e trata exclusivamente do ambiente interno da organizao. Veja abaixo a Figura 2, que apresenta o modelo e, na sequncia o que deve ser verificado em cada atributo:
Figura 3 - Os 10 Ms do Autodiagnstico
Fonte: Adaptado de Costa, 2003
21
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). A anlise SWOT uma ferramenta de auditoria de uma organizao e seu ambiente. a primeira etapa do planejamento de marketing e ajuda a concentrar-se sobre questes fundamentais. SWOT representa as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Pontos fracos e fortes so fatores internos. Oportunidades e ameaas so fatores externos. 54 www.eunapos.com.br
Quadro 7 - Os 10 Ms do Autodiagnstico Os 10 Ms

Alguns atributos a serem verificados

Administrao geral e processos decisrios Gesto de tecnologias e de sistemas de informao Gesto estratgica Gesto setorial (as diferentes secretarias, autarquias, rgos, etc.) Relacionamento com os stakeholders Recrutamento e seleo de pessoal (inclusive terceirizados e temporrios) Capacitao, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos Gerentes e supervisores preparados para gesto de pessoas Motivao, envolvimento e comprometimento, reconhecimento e recompensa Satisfao de servidores e outros trabalhadores Equipamentos de manuseio e de transporte Instalaes eltricas, hidrulicas, utilidades e de segurana Manuteno de mquinas e equipamentos Mquinas, equipamentos e sistemas Redes intranet, extranet e internet Satisfao dos clientes (pblico atendido) Conhecimento da esfera de atuao e do pblico de interesse Flexibilidade e negociaes Lanamento de campanhas Atendimento ao pblico Desenvolvimento de parcerias com fornecedores ou prestadores de servio Logstica Estoques (material de consumo e de prestao do servio) Qualidade assegurada na aquisio Gesto da proteo ambiental Licenciamento ambiental Programas de economia de energia, gua e insumos Reciclagem de resduos Circulao interna, fluxos internos, estacionamentos Iluminao, limpeza e arrumao Infraestrutura, utilidades Proteo e segurana pessoal e patrimonial Sinalizao visual, interna e externa Comunicao para pblico, fornecedores, governo e imprensa Comunicao entre gestores, diretores e demais servidores Comunicao escrita, circulares e quadros de aviso e comunicao informal Transparncia e integridade nas comunicaes Providncias e respostas s reclamaes do pblico Fluxograma de processos de trabalho e administrativos Metodologia para gesto por projetos Normas, padres e procedimentos produtivo e administrativos Sistemas de garantia e de qualidade Acompanhamento gerencial por centros de resultados Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber Investimentos estratgicos Oramentos e acompanhamento oramentrio
Management
Mo de Obra
Mquinas
Marketing
Materiais
Meio Ambiente
Meio Fsico
Mensagens
Mtodos
Money
Fonte: Adaptao de Costa, 2003.
Esses pontos podem servir como um verdadeiro check-list do que o gestor deve investigar na Organizao da qual ele responsvel. E, medida que todos os colaboradores saibam, entendam e pratiquem a reviso e observao conjunta de todos e cada um dos pontos, ser possvel organizao identificar qualquer tipo de falha e propor solues a velocidades tais que permitam a manuteno do vis estratgico da tomada de deciso.
4.3.2 Ingredientes da mistura O termo vantagem competitiva muito bem conhecido da gesto estratgica de mercado. A partir dela que a empresa consegue estruturar sua estratgia de branding22 (construo de marca) para o longo prazo. Uma Organizao Pblica que trabalhe para a excelncia de sua gesto estratgica deve ter a construo da reputao mais do que uma premissa: um baluarte. E que constitui a vantagem competitiva de uma organizao? Wright (2000) nos trouxe, s portas do sculo XXI, o que deveria uma Organizao ter para a construo desse importante alicerce de suas aes: recursos humanos, recursos organizacionais e recursos fsicos. Vejamos cada um deles e suas peculiaridades: a) Recursos Humanos: mesmo que haja perfeio na disponibilidade e na constituio de recursos materiais e patrimoniais, tornam-se sem utilidade se no houver pessoal capacitado e motivado para o seu uso. Esses recursos so avaliados e divididos em trs instncias: Gesto: a cadeira mais alta em uma organizao pblica. O gestor tem uma origem poltica ou tcnica (no raro ambas simultaneamente), mas quem determina como devem ser seguidos os passos para se atingir o propsito organizacional. Cargos tradicionais so o de Secretrio Executivo e Secretrio. Alta administrao: hierarquicamente vem logo em seguida. So os que se preocupam, primeiramente, em atingir os objetivos dos stakeholders. Tradicionalmente so os cargos de diretores e coordenadores.
22
O branding uma estratgia de construo de marcas que envolve uma srie de etapas, premissas e ferramentas. O objetivo maior do branding construir reputao. A reputao o nirvana almejado por qualquer Organizao. Tanto que isso j estava presente em uma antiga obra se Shakespeare, chamada Othelo: O, I have lost my reputation! I have lost the immortal part of myself, and what remains is bestial. 56 www.eunapos.com.br
Administrao mdia, supervisores e demais servidores: so a fora principal do trabalho. So os executivos, que pem para rodar o sistema que resultar na execuo dos programas, aes e projetos determinados politicamente e planejados estrategicamente. b) Recursos Organizacionais: trata-se das estratgias, estrutura formal, processos de tomada de deciso, adoo de sistemas e indicadores de avaliao e da cultura organizacionais. c) Recursos Fsicos: refere-se tecnologia, capacidade operacional, rede de suprimentos, recursos materiais, oramento, etc.
Exerccio 7
1. Assinale a alternativa INCORRETA sobre as Alianas que podem ser desenvolvidas no ambiente pblico: a) As Alianas podem ser vistas como simples associaes para a diviso de trabalhos ou distribuio de tarefas. b) As Alianas buscam aproveitar o melhor de cada uma das instituies associadas. c) As Alianas devem ser pautadas em contratos legalmente amparados e construdos. d) As Alianas so passveis de fiscalizao dos organismos de controle. e) As Alianas devem, antes de mais nada, respeitar os baluartes do servio pblico no que diz respeito seriedade na conduo dos trabalhos e do planejamento. 2. Quais devem ser as premissas observadas quando da realizao de uma aliana estratgica dentro do ambiente de atuao da gesto estratgica das organizaes pblicas? a) Publicidade e confidencialidade. b) Celeridade e protecionismo. c) Compatibilidade de objetivos e interdependncia. d) Compatibilidade de objetivos e independncia. e) Compatibilidade de objetivos e confidencialidade de todos os atos. 3. Qual a importncia da anlise do ambiente interno quando do planejamento das principais premissas da gesto estratgica de organizaes pblicas?
a) Considerar as ameaas vindas da concorrncia e dos fornecedores. b) Considerar as ameaas vindas da resistncia imposta pelos servidores mais antigos. c) Considerar as potencialidades dos fornecedores e dos clientes. d) Considerar as potencialidades dos servidores e dos gestores. e) Considerar as ameaas vindas da alta cpula da administrao pblica. 4. A partir da estratgica de mercado a empresa consegue estruturar sua estratgia de branding (construo de marca) para o longo prazo. Mas qual a principal vantagem disso para a gesto pblica estratgica? a) A construo de um corpo assistencialista coeso. b) A construo de uma clientela menos exigente. c) A construo de reputao de uma organizao pblica. d) A construo de mecanismos internos de controle de gastos. e) A construo de mecanismos externos de avaliao de satisfao no atendimento ao pblico.
UNIDADE 5 FORMULAO DA GESTO ESTRATGICA 5.1 Identificao e desenvolvimento de alternativas estratgicas

O desenvolvimento de um produto ou servio (meio ou fim) a ser oferecido ao cidado envolve uma srie de passos complexos e concatenados de maneira a cobrir toda a necessidade do cliente (populao ou outra Organizao Pblica). As polticas pblicas englobam todo um planejamento de alto nvel que organiza a ao pblica em torno dos grandes planos e metas determinados por uma gesto poltica com forte apoio tcnico. Mas, planejar e gerir recursos (pessoais, organizacionais e fsicos) semelhante a mirar em um alvo em mvel ou seja, se voc deixar a mira parada, fatalmente vai errar sempre necessrio estar capacitado para adotar alternativas que se mostrem mais interessantes ou viveis quando do encontro de barreiras que impeam o desenvolvimento do plano inicial. Invocando os ensinamentos da obra de Fahey (1999), alternativa pode ser entendida como um dos vrios meios que possibilitam a consecuo de um objetivo, a soluo de um problema ou o desenvolvimento de uma oportunidade. As decises que envolvem as alternativas disponveis so to importantes quanto sua identificao. Para isso o gestor deve estar bem preparado e precisa considerar algumas caractersticas das alternativas, que dizem respeito sua viabilidade23: se as escolhas possveis representam uma oportunidade real de ganhos para a construo de alguma vantagem competitiva; tratam de temas de importncia central para a Organizao Pblica; envolvem resultados incertos; exigem o desenvolvimento de recursos, antes da adoo de aes.
5.2
Tipos de alternativas
Didaticamente importante distinguir os tipos de alternativas disponveis
para a tomada de deciso. Assim torna-se mais simples a tarefa de identific-las e escolher a mais apropriada para cada caso. Recorrendo novamente a Fahey (1999),
O sentido de viabilidade, aqui, deve ser apreendido em seu sentido mais amplo, no somente envolvendo os custos financeiros, mas tambm os Estratgicos organizacionais, polticos, de pessoal e de imagem. 59 www.eunapos.com.br
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temos a seguinte ordenao: Alternativas bvias: so aquelas que ocorrem como resultado das prticas estratgicas atuais da Organizao. So as alternativas esperadas e corriqueiras, com as quais o gestor pblico j est mais acostumado e est preparado a assumi-las devido previsibilidade. Alternativas criativas: aqui aumenta o grau de dificuldade em sua elaborao. Nessa modalidade de alternativas, muito comum o uso do tema da interdisciplinaridade ou a abordagem de mltiplos vieses. bastante frequente, tambm, nas alianas estratgicas, j que nesse tipo de parceria gestores e tcnicos com diferentes bagagens tericas e prticas passam a buscar alternativas diferenciadas, atacando um mesmo problema sob diferentes olhares. Alternativas inimaginveis: essa a categoria de alternativas onde a tomada de deciso mais delicada, pois adotar uma alternativa inimaginvel significa romper com a prxis da Organizao Pblica na qual o gestor se insere e adotar uma atitude que, s vezes, vai de encontro s regras tcitas e explcitas oriundas da cultura organizacional.
5.3 Como decidir entre as diferentes alternativas?

Identificar alternativas pode at no ser uma tarefa das mais difceis para o gestor com mais experincia. O bvio, o criativo e o inimaginvel muitas vezes pairam sobre os problemas de maneira que basta escolher o caminho e seguir. Mas o difcil est justamente a. Em nossas vidas e assim tambm em nossos empregos sempre quando escolhemos uma alternativa necessariamente estamos abrindo mo de outra. E esse ato de negar outras possibilidades em favor de uma nica opo difcil e envolve muita determinao. Para facilitar esse processo de escolha entre diferentes alternativas que se apresentam, devemos escolher as alternativas de qualidade superior. Esse atributo nada mais do que harmonizar a tomada de deciso ao tipo de alternativa que vai representar os maiores ganhos ou as menores perdas estratgia geral de uma Organizao. Pode parecer bvio que se deve fazer esse tipo de escolha, mas no : as presses do cotidiano, a necessidade de algum tipo de resultado, as cobranas de uma populao vida por suprir as necessidades mais elementares, o jogo
poltico, a escassez oramentria, a vigilncia eventualmente sufocante dos rgos de controle e uma infinidade de outros fatores pem em cheque as habilidades de negociao do gestor e ameaam suas convices muitas vezes induzindo-o ao erro por assumir posies baseando-se na emoo mais do que na razo. E isso pe em risco toda a operao. Dessa forma, alguns critrios podem ser decisivos no momento em que o gestor montar o seu plano de ao, escolhendo entre diferentes alternativas: Disponibilidade de alternativas: o gestor deve coordenar os trabalhos de sua equipe e articular-se poltica e institucionalmente de maneira a garantir uma vasta gama de alternativas disponveis. Devemos lembrar que (infelizmente) no s de meritocracia so construdas as relaes de uma Organizao. Ento deve sobressair a habilidade poltica em realizar favores, prestar concesses, articular ganhos mtuos e uma srie de outras medidas que se fizerem necessrias para criar vlvulas de escape s necessidades postas durante uma rotina de trabalhos. Custos das alternativas: como as escolhas sempre implicam na negao de algo em favor de outra coisa, devemos entender quais so os custos envolvidos nisso. E no somente os custos financeiros, mas tambm os custos polticos para o gestor e para toda a Organizao. Ganhos das alternativas: ao escolher um ou outro caminho, quem que ganha com isso? somente o gestor ou toda a organizao? Aqui que reside o grande problema do poder. E aqui que se conhece a seriedade e o profissionalismo da gesto, j que muitas das alternativas podem representar ganhos pessoais ao gestor e no necessariamente organizao.
5.4 O que mais pode fazer a alta gesto?

Ao contrrio do imaginrio popular, o gestor o que mais trabalha nas situaes de gerao de alternativas. Para ocupar uma cadeira de gestor exige-se grande preparo e fora de vontade. Assim, o papel do gestor na estruturao de problemas e sobre a cultura organizacional de forte impacto e relevncia. Especialmente no incio e no final do processo que observamos a decisiva participao do gestor. As atitudes e a determinao do gestor so o termmetro
para se avaliar o clima organizacional e a chance de resultado. Mais do que um chefe, o gestor deve se comportar como um verdadeiro lder, motivando e influenciando os demais servidores-colaboradores para o melhor desempenho dentro dos processos. O gestor exerce, ento, o papel de referncia. Ele passa a ser a imagem que todos na organizao tm como padro de comparao. Essa a chamada autoridade do exemplo. Mas imagine que uma funo dessas ter que ser exercida em uma secretaria ou em um determinado rgo pblico por alguns meses ou anos. Fica difcil encontrar um estado de esprito que sustente o desempenho da liderana com tal grau de iniciativa. Aqui vo algumas sugestes importantes para o gestor que deseja manter os mesmos nveis de envolvimento dos demais colaboradores: Seduo versus imposio: A distribuio de responsabilidades e de tarefas deve ser sistemtica e tambm a cobrana do desempenho. Isso assegura o envolvimento e o comprometimento do colaborador por mais tempo. Mas no se deve esquecer que, pelas prprias caractersticas do servio pblico, o colaborador no deve entender de forma impositiva uma tarefa que recebe. A resistncia ser grande e o esforo na execuo das tarefas tende a ser menor. O jeito certo estaria na seduo, no desafio, no envolvimento por ideal que o gestor deve assumir ao delegar a tarefa ou a misso. Dedicao versus abandono: as pessoas so simples em um aspecto enquanto sentem que esto sendo teis e necessrias, que seus esforos esto sendo recompensados e teis para um bem maior, todos do o melhor de si na consecuo dos objetivos. Mas quando sentem que no esto recebendo o devido valor em troca das horas de dedicao, deixam de sentir a motivao necessria para continuar. O reforo positivo deve vir em tempo integral do gestor. O papel de liderana no se exerce sem sua presena. Veja que esta nem precisa ser fsica, mas vale at a presena virtual24.
Ainda mais se considerarmos toda uma gerao de pessoas que esto nascendo j em contato direto com as redes sociais, com as facilidades da internet e com o mundo conectado. Para algumas funes j no faz sentido que se tenha a presena fsica de uma pessoa para a execuo de um trabalho. Veja nosso caso aqui, por exemplo: um curso de ps-graduao a distncia to competente 62 www.eunapos.com.br
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5.5
Negcio, Viso, Misso: mantras vazios ou necessrios?

A conversa hoje no sobre Planejamento Estratgico, mas voc e eu
sabemos que o planejamento uma das ferramentas da Gesto Estratgica. Ento tem mais uma palavrinha que eu queria dar sobre esse item devido a sua importncia na formulao da Gesto Estratgica. Pudemos entender que a Gesto Estratgica deve ser formulada a partir da vocao institucional de uma Organizao. Ento, importante conhecer como surge e para que criada uma Organizao para saber o que esperar dela. Assim, no se trabalha no Ministrio das Relaes Exteriores se no se gosta de assuntos internacionais. No se trabalha no Ministrio da Justia se no houver afinidade com direito. Nem se trabalharia (ou, pelo menos, no se deveria trabalhar) em um posto de sade se no se gosta de pessoas e de cuidar de seus interesses mais bsicos, urgentes e sensveis. Sabemos o que encontrar, em linhas gerais, em cada uma das Organizaes Pblicas. Mas h uma limitao aqui: onde comea e onde termina o trabalho de cada secretaria, seo, repartio, de cada pequena diviso dentro de uma Organizao Pblica? Quando a aliana estratgica for pensada pelo gestor, como ele poder escalar o time juntando o melhor dos envolvidos? Como que vamos motivar os colaboradores a atingir resultados fazendo que cada um trabalhe focado para o bem maior? Qual o bem maior? Para isso, o gestor possui algumas ferramentas poderosas, que poderiamos chamar de documentos de identidade corporativa25. Eles representam a certido de nascimento de uma Organizao e funcionam como um documento pblico e acessvel, onde constam os detalhamentos pormenorizados do funcionamento de
quanto qualquer outro presencial e, ainda arriscaria a dizer, que, como conta com massivo uso de tecnologia da informao, poderia at representar uma vantagem a mais para o aluno que no precisa esperar pelos encontros presenciais quinzenais, como o tradicional. A qualquer hora do dia ou da noite s se conectar para assistir novamente a aulas sobre as quais gostaria de esclarecer dvidas, enviar um e-mail para entender melhor alguns temas, ou seguir os diferentes recursos para incrementar o aprendizado. Como dizem por a, no feitiaria, tecnologia! 25 Aqui vai algo incomum para a gesto pblica: a implantao e conduo do processo de execuo de tarefas alinhadas vocao de determinadas organizaes extradas de sua cultura organizacional. Para a gesto estratgica de organizaes pblicas pude notar que vale a metodologia de projetos tanto quanto para uma organizao de mercado. Suas caractersticas de planejamento compartilhado e execuo mediante as potencialidades da equipe aumentam a facilidade no acompanhamento da execuo das aes e programas e permite a criao de indicadores de desempenho de grande utilidade para o controle social objetivo maior de qualquer ao tomada pelo gestor pblico. A metodologia que mais se mostrou bem-sucedida a do PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI Institute, 2008). 63 www.eunapos.com.br
uma Organizao. Ali, qualquer um usurio, colaborador, chefia, organismos de controle tem acesso a detalhes precisos sobre como trabalha a Organizao, em que acredita, quais so seus valores, qual o perfil do colaborador desejado, como so mensurados os resultados, qual o pblico de interesse das aes organizacionais e outros. Destaco desse verdadeiro manual de prticas26 trs importantes itens que devem ficar expostos em local visvel a todos os que tm acesso Organizao e que devem ser praticados como um mantra por todos os participantes, de modo que introjetem tais prticas em seu cotidiano. Assim se fortalecer a cultura organizacional e as misses sero mais facilmente realizadas j que haver sinergia com as crenas da Organizao. Tavares (2000) traz esses itens e eu os adapto necessidade das Organizaes Pblicas. So eles:
5.5.1 Negcio Embora seja um termo bastante comum ao mundo das empresas de mercado, profcua e construtiva a aproximao de uma Organizao Pblica ao entendimento geral desse termo e o seu direcionamento ao foco das misses institucionais. Assim, o negcio precisa ser definido considerando duas dimenses: os desejos ou necessidades que a Organizao pretende satisfazer; disponibilizao das competncias e habilidades para satisfaz-los (desejos e necessidades). Delimitar o negcio como traar uma linha mestra (TAVARES, 2000) que orienta as aes corporativas e quais as alternativas que se devem assumir para a consecuo desses propsitos. Ao definir o negcio, o gestor e sua equipe esto expressando verbal e publicamente o propsito estabelecido em consenso com todos os integrantes da organizao, alinhando-se s necessidades do pblico de interesse.
5.5.2 Viso Depois que o negcio foi definido, o momento seguinte entender como a
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No nosso objetivo, aqui nessa disciplina, elaborar tal documento que de responsabilidade do planejamento estratgico da Gesto. Mas recomendo que o aluno pesquise mais sobre o tema, especialmente que busque conhecer um pouco mais sobre o programa e os mtodos preconizados pela metodologia de gerncia de projetos PMBOK. 64 www.eunapos.com.br
Organizao quer ser vista e percebida no futuro. E essa imagem que a Organizao pretende passar deve ser estruturada sobre slidos alicerces, visando na verdade a construo da reputao, da qual j discorremos. Uma Organizao precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente (TAVARES, 2000). A elaborao, ainda seguindo os ensinamentos do autor citado, deve seguir alguns padres, os quais eu novamente adapto para as necessidades do ambiente pblico: Habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o seu ambiente de atuao: significa manter um histrico sobre todos os trabalhos realizados pela Organizao (desde os pequenos trabalhos administrativos cotidianos at as mais desafiadoras misses) e todas as interaes tidas junto aos diferentes pblicos envolvidos. Conhecer o passado a melhor maneira de evitar erros e agir com prudncia e contundncia no futuro. Participao na mente do pblico de interesse, por meio da identidade Organizacional: o semelhante marca das empresas de mercado. Ao se realizar um trabalho constante e competente em uma determinada rea e atuando decisivamente em uma gama restrita de assuntos de interesse, a Organizao desenvolve uma identidade junto ao pblico. Fica mais fcil identificar a Organizao e os traos de sua atuao. Capacidade de criar e administrar alianas, coalizes e parcerias: vimos como so importantes as alianas. Mas no se deve fazer aliana para tudo, principalmente para assuntos nos quais a Organizao no tem interesse. As alianas devem ser sinrgicas, inclusive, nos propsitos e nos valores dos seus integrantes. Desenvolvimento de competncias distintivas: diferentemente do que ocorre nas competncias essenciais, as competncias distintivas que so concernentes s atividades que a Organizao desempenha so aquelas que tornam a organizao nica e diferenciada. O ideal quando o pblico passa a se sentir confiante no papel a ser desempenhado pela Organizao. Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como
suporte aos fatores anteriores: as Organizaes so formadas de pessoas. No adianta ter tudo perfeitamente escrito se no h quem execute de maneira perptua, como um mantra, todos os quesitos descritos. Assim no se perde nada no tempo e a Organizao transformar-se- em atemporal, eterna.
5.5.3 Misso A Viso descreve onde a Organizao quer chegar. A Misso tem a caracterstica de dizer de que modo a instituio ser planejada para se chegar ao resultado, qual a perspectiva de alternativas e alianas e qual o papel maior da instituio ao atender as necessidades de um pblico. A Misso deve ser exercitada constantemente e orienta como se portaro os colaboradores no cumprimento de seus deveres. Definir a Misso envolve a reflexo sobre questes importantes, as quais trago aqui, mais uma vez adaptando o pensamento de Tavares (2000): Quem e onde est nosso pblico de interesse? O que podemos fazer para manter o pblico de interesse satisfeito com o servio que prestamos? Do que precisa nosso pblico de interesse? Como nossas competncias distintivas podero ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentvel?
Exerccio 8
1. O gestor deveria estar preparado e precisaria considerar algumas caractersticas das diferentes alternativas que dizem respeito viabilidade de sua gesto? a) No. O servio pblico no trabalha com a lgica de mercado. b) No. O servio pblico no deve estar focado no controle dos gastos pblicos. c) No. O servio pblico deve estar focado nos gastos, mas sem a preocupao com os resultados financeiros. d) No. O servio pblico oferece uma carreira de longo prazo e isso uma vantagem para que no se tenha pressa na realizao dos projetos pblicos.
e) Sim. Mesmo que se trate de organizaes onde no existe a finalidade lucrativa, a boa gesto deve ser praticada. 2. Identificar alternativas pode ser fcil para o gestor com experincia. O bvio, o criativo e o inimaginvel muitas vezes pairam sobre os problemas de maneira que basta escolher o caminho e seguir. Mas isso no uma verdade absoluta para toda a gesto. Por qu? a) O ato de orientar as decises no fcil nem mesmo para os gestores com mais experincia por conta de certas bancadas do congresso. b) O ato de negar outras possibilidades em favor de uma nica opo difcil e envolve muita determinao. c) Esse ato de decidir sempre difcil, pois deve considerar as decises polticas em detrimento dos interesses sociais. d) Esse ato de escolher entre o certo e o errado em uma organizao pblica no deve se orientar pelos mesmos baluartes da gesto de mercado. e) Esse ato de escolher , na verdade, simples. Caso haja algum desvio tico de responsabilidade da gesto. 3. Alguns critrios podem ser decisivos no momento em que o gestor montar o seu plano de ao, escolhendo entre diferentes alternativas: a) A influncia da base aliada do governo por conta da necessidade de liberao de emendas parlamentares. b) A influncia da presso da opinio pblica em alguns tipos de condutas ticas do gestor pblico. c) O potencial dos ganhos das alternativas que, inclusive, devem considerar os ganhos polticos de uma ao, sem desconsiderar o atendimento s necessidades sociais. d) O potencial dos ganhos pessoais das alternativas aos gestores pblicos, que no devem considerar a opinio pblica em todos os seus atos. e) O potencial de gastos impostos a algumas decises polticas e estratgicas. E isso no deve ser levado em considerao em outros momentos como, por exemplo, na avaliao anual de desempenho das atividades do gestor pblico. 4. A Gesto Estratgica deve ser formulada a partir da vocao institucional de uma Organizao. Ento, importante saber como surge e para que criada uma Organizao para saber o que esperar dela. Assim: a) Misso, viso e negcio devem ser considerados na gesto estratgica de uma organizao pblica com a mesma seriedade que uma organizao privada. b) Misso, viso e negcio so importantes, mas no essenciais ao desenvolvimento de uma gesto pblica estratgica de excelncia.
c) Misso, viso e negcio so meros coadjuvantes no exerccio de uma gesto pblica orientada para o processo. d) Misso, viso e negcio so mais importantes do que a cultura organizacional por conta da necessidade de atingir os objetivos pblicos. e) Misso, viso e negcio so as caractersticas fundamentais para a construo da cultura organizacional.
CONSIDERAES FINAIS
Planejar, desenhar e conceber uma Gesto Estratgica de uma Organizao Pblica no tarefa das mais simples. Mas o desafio que torna o negcio interessante. Ao ler esse material, assistir s aulas, participar dos Fruns de discusso e realizar as atividades, eu espero que voc tenha entendido um pouco mais da importncia do que fazemos enquanto gestores da coisa pblica para pessoas que nem imaginam nossa existncia ou que no conseguem compreender mais do que o pouco que a realidade apresenta a eles. Para ser honesto, nem mesmo eu entendo por que nossos caros impostos no se traduzem em servios justos e voltados para as nossas necessidades. No entendo por que o poder corrompe. No entendo por que no se pode simplesmente viver sem que imensos esforos tenham que ser empregados. Mas tenho esperana de que cada aluno, cada profissional que reflete sobre nossos questionamentos e cada pessoa que compartilha de nossas inquietaes possa, ao seguir a caminhada, ajudar a construir uma sociedade mais justa e mais fraterna. Voc, meu caro aluno, tem uma importante arma para transformar a sociedade: o conhecimento. Use-o com sabedoria.
Sucesso.
Leandro Tortosa Sequeira
GLOSSRIO
A seguir encontram-se os principais termos usados ao longo desse trabalho. Foram compilados dos dados disponveis no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (BRASIL, 2008) com acrscimos de minha autoria e adaptaes ao texto original para os propsitos desse material. Os termos ora descritos tambm so considerados de extrema utilidade para a organizao do trabalho e do conhecimento que ser gerado, tambm, na complementao desse estudo que poder ser feita nas web-conferncias, nos vdeos de cada unidade, nas trocas com o tutor e na erudio a partir da bibliografia recomendada ou correlata ao tema tratado nesse material.
A Administrao pblica o conjunto das entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda da administrao direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, por empresas pblicas, por sociedades de economia mista e por organizaes sociais. subdividida em poderes (executivo, judicirio e legislativo) e em esferas (federal, estadual e municipal). Administrao pblica direta composta dos rgos internos da administrao pblica. Administrao pblica indireta constituda de outras pessoas jurdicas autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista e organizaes sociais as quais delegada uma competncia privativa do Estado. Alta administrao corpo dos dirigentes mximos da organizao, conforme definio normativa ou deciso consensual. Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff. Anlise crtica avaliao global de um projeto, servio, produto, processo ou informao da organizao, com relao a requisitos, que objetiva a identificao de problemas e a proposio de solues. Atributos so as necessidades dos cidados usurios traduzidas em um conjunto de caractersticas a serem agregadas ao produto ou servio em cada processo interno da organizao de forma a garantir a satisfao total dos mesmos. Autarquia pessoa jurdica de direito pblico de capacidade meramente administrativa, ou seja, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, sujeita ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo. Ativos Intangveis conjunto de ativos representados pelo acervo de conhecimentos e benefcios utilizados e geradores do diferencial competitivo que agregam valor organizao. O ativo intangvel pode abranger, entre outros:
Ativos de Mercado potencial que a organizao possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos Humanos compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de Propriedade Intelectual incluem os ativos que necessitam de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. Ativos de Infraestrutura compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como sistemas de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc. C Carreira no setor pblico, um conjunto de cargos sujeito a regras especficas de ingresso, promoo, atuao, lotao e remunerao, cujos integrantes detm um repertrio comum de qualificaes e habilidades. A carreira criada por lei e deve aplicar-se s atividades tpicas de Estado. O cargo pblico pode ser isolado ou de carreira. Ciclo de aprendizado conjunto de mtodos para refinar ou inovar as prticas de gesto e os respectivos padres de trabalho. As organizaes devem possuir prticas estruturadas, especficas e proativas para reflexo e questionamento das prticas de gesto e padres de trabalho existentes e buscar o seu aperfeioamento contnuo. Ciclo de controle conjunto de mtodos para verificar se os padres de trabalho das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessrio, as aes pertinentes, sejam de carter corretivas ou preventivas. Cidado-usurio pessoa fsica ou jurdica que demanda ou utiliza servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. tambm denominado usurio. Cidado-usurio potencial pessoa fsica ou jurdica que no demanda ou utiliza os servios ou produtos da organizao, mas integra o universo de cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deveria atender. Consistncia da informao o atributo da compatibilidade de uma informao com a realidade e com as demais informaes com que pode ser relacionada. Para ser consistente, a informao deve ser estvel, confivel e estar atualizada no mesmo grau em que as demais informaes se encontram. A consistncia da informao, em geral, garantida por mecanismos internos nos bancos de dados que evitam a coexistncia de informaes redundantes ou conflituosas. Controle social acompanhamento e fiscalizao das atividades de uma organizao, exercidos por partes interessadas, comunidade e sociedade como um todo. Cultura da excelncia conjunto de diretrizes, mtodos, prticas e atitudes que utilizados de forma continuada levam a organizao a uma situao excepcional da sua gesto e dos resultados obtidos.
D Desempenho global desempenho da organizao como um todo, explicitado por meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes interessadas. Est relacionado com os resultados planejados pela estratgia da organizao. Desburocratizao remoo dos entraves burocrticos (leis, decretos, portarias, atos normativos) que interferem de maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e Cidado. E Eficcia corresponde ao resultado de um processo, que compreende a orientao metodolgica adotada e a atuao estabelecida na consecuo de objetivos e metas, em um tempo determinado, e considera o plano, programa ou projeto originalmente composto. Eficincia envolve a comparao das necessidades de atuao com as diretrizes e os objetivos propostos e com o instrumental disponibilizado. alcanada por meio de procedimentos adotados no desenvolvimento de uma ao ou na resoluo de um problema e tem em perspectiva o objeto focalizado e os objetivos e finalidades a serem atingidos. Efetividade envolve um conceito amplo em que se preza realizar a tarefa que deve ser feita, com o melhor emprego de recursos, com maior abrangncia social do resultado. Empresa pblica pessoa jurdica de direito privado, de capital pblico, criada ou assumida pelo Estado para a prestao de servio pblico ou para a explorao de atividades econmicas. S pode ser criada ou extinta por lei. Estratgia caminho escolhido para alcanar os objetivos da organizao. Expectativa necessidade ou desejo no explicitado dos cidados ou das demais partes interessadas, em relao organizao ou a algum de seus servios ou produtos. F Fornecedor aquele que fornece insumos para os processos da organizao, seja um produto, seja um servio, seja informao ou orientao. No setor pblico, as relaes entre organizao e fornecedor que envolvem a aquisio de bens ou servios so regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo com caractersticas distintas das observadas em contratos privados como a exigncia de licitao, s dispensvel em determinadas situaes previstas em lei. Funo atribuio conferida a uma categoria profissional ou atribuda a um colaborador para a execuo de servios eventuais. Todo cargo tem funo, mas pode haver funo sem cargo. As funes do cargo so definitivas, as funes autnomas so transitrias. Fundao pessoa jurdica voltada para a realizao de atividades sem fins lucrativos e de interesse coletivo tais como ensino, cultura, pesquisa cientfica e servio social. As fundaes de direito pblico so criadas e extintas por lei e esto sujeitas ao controle da administrao direta e do Poder Legislativo.
G Gesto do conhecimento abordagem voltada para a identificao, o registro, o desenvolvimento, a disseminao e o controle do conhecimento no ambiente organizacional. Governabilidade o poder do Estado para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Ela decorre da imagem institucional favorvel junto sociedade e da confiana que os cidados e outras partes interessadas depositam em sua atuao. A governabilidade de uma organizao est relacionada com a sua capacidade de assegurar condies sistmicas e institucionais para que a organizao exera a sua misso. Envolve a intermediao e o equilbrio de interesses. Est, portanto, relacionada com a atuao das diversas partes interessadas e com a capacidade, especialmente, dos integrantes do sistema de liderana, de exercer a sua autoridade poltica de forma a garantir o alcance dos objetivos institucionais e o atendimento ao interesse pblico. Um aspecto importante da governabilidade de uma organizao, em um contexto ascendente de participao democrtica da sociedade nos assuntos de Estado a capacidade institucional em equilibrar os interesses especficos dos seus usurios diretos com o interesse pblico geral, assim como com os interesses dos demais atores polticos interessados em sua atuao. Governana Pblica o sistema que assegura s partes interessadas pertinentes, o governo estratgico das organizaes pblicas e o efetivo monitoramento da alta administrao. A relao entre a coisa pblica e a gesto se d por meio de prticas de medio, tais como: auditorias independentes; unidades de avaliao; unidades de controle interno e externo; instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A Governana Pblica assegura as partes interessadas: equidade; transparncia, responsabilidade pelos resultados; com obedincia aos princpios constitucionais e s polticas de consequncia. I Indicador dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto, direto ou indireto em relao caracterstica medida, especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um todo) e direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu). Indicador de impacto aquele indicador utilizado para avaliar o impacto global das aes e/ou das polticas pblicas sobre a sociedade. Indicadores de processo representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficincia e a eficcia dos processos. Informaes relevantes informaes que a organizao necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsdio ao seu processo decisrio. Inovao caracterstica que define uma prtica como indita ou incomum no ramo de atividade ou na rea da organizao em que aplicada. Integrao de indicadores ato de combinar os diferentes indicadores, eventualmente estabelecendo subconjuntos, de modo a possibilitar uma anlise do todo, das partes evidenciadas pelos subconjuntos e/ou do relacionamento entre os subconjuntos.
Integridade da informao aspecto relacionado a correo, exatido e segurana das informaes que trata da proteo da informao contra modificaes no autorizadas, garantindo a ela confiabilidade, completude e exatido. L Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) a LDO define as metas e as prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas para o exerccio subsequente, orientando a elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA) do ano seguinte. Tm vigncia de um ano e representa o elo entre o PPA e a LOA. O Poder Executivo envia ao Congresso Nacional o projeto da LDO at 15 de abril de cada ano. Lei Oramentria Anual (LOA) lei especial que contm a discriminao da receita e da despesa pblica, de forma a evidenciar a poltica econmico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios de unidade, universalidade e anualidade. tambm conhecida como Lei de Meios, porque possibilita os meios para o desenvolvimento das aes relativas aos diversos rgos e entidades que integram a administrao pblica. Licitao processo que as entidades governamentais devem promover em suas compras ou concesses, pelo qual se abre a disputa entre os interessados para escolher a proposta mais vantajosa convenincia pblica. Fundamenta-se na ideia de competio, a ser travada de forma isonmica entre os que preencham os atributos e as aptides necessrias ao bom cumprimento das obrigaes que se propem assumir. A licitao rege-se pelos princpios de procedimento formal, publicidade de seus atos, igualdade entre os licitantes, sigilo na apresentao das propostas, vinculao ao edital ou ao convite, julgamento objetivo, adjudicao compulsria ao vencedor e probidade administrativa. regulada por lei. M Memria administrativa conjunto singular de documentos legais, tcnicos e histricos, formais e informais, que atendam s exigncias legais, necessidades futuras de referncia e/ou utilizao e de registro histrico da instituio. Notadamente, os documentos tcnicos e histricos constituem dimenso importante do conhecimento corporativo da instituio. Obs: A memria administrativa diz respeito a arquivos estticos e dinmicos, pois o objetivo desta propiciar o resgate das informaes relevantes sobre as mudanas ou no, referentes s prticas de gesto. Mercado a noo usual de mercado, como a conjuno do impacto da atuao de cidados, fornecedores e concorrentes, em regime de livre iniciativa, de livre concorrncia e do direito propriedade e ao lucro, aplicvel em sua ntegra apenas para as sociedades de economia mista e algumas empresas pblicas. N Necessidades conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos cidados ou das demais partes interessadas. O Objetivos da organizao prioridades (no confundir com as metas) da organizao, tornadas explcitas pelos dirigentes, que podem estar refletidas tanto em iniciativas
exclusivamente voltadas para a adequao da organizao ao cumprimento de sua misso, como em aes que visem aproxim-la do enunciado de sua viso de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos para a organizao como um todo ou ser especficos para alguma de suas reas-fim. Organizao do trabalho maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes como equipes, reas funcionais, times, grupos de trabalho, comisses, foras-tarefa e outras. P Padres de trabalho regras que orientam o funcionamento das prticas de gesto e podem estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. O padro de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critrios as necessidades das partes interessadas, as estratgias, os requisitos legais, o nvel de desempenho de concorrentes, as informaes comparativas pertinentes, as normas nacionais e internacionais etc. Padres de Atendimento compromisso assumido e divulgado pela organizao pblica para prestao de um determinado tipo de servio ao cidado. So referenciais da organizao que devem ser comunicados de alguma forma para o cidado. Esses padres podem ser: a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios; as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios; os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender a reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o sistema de sinalizao visual; e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias formam o elenco a ser observado pelos rgos e pelas entidades pblicas federais no estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento. Parceiros organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e corresponsabilidade. Parceria institucional relao de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizaes pblicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de aes que, integradas, tm a finalidade de atingir objetivos comuns. Partes interessadas so as pessoas fsicas ou jurdicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definio, elaborao, implementao e prestao de servios e produtos da organizao, na qualidade de cidados, agentes, fornecedores ou parceiros. Podem ser servidores pblicos, organizaes pblicas, instituies privadas, cidados, grupos de interesse, associaes e a sociedade como um todo. Pessoas o termo refere-se a servidores pblicos, empregados, estagirios, consultores e bolsistas. Plano de ao plano que estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas no perodo de um ano, com detalhamento das metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento. Plano Plurianual de Atividades (PPA) Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de tramitao, que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas da administrao pblica federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. Vigora por quatro anos, sendo elaborado no primeiro ano do mandato presidencial, entrando em vigor no segundo ano do mandato e estende-se at o primeiro ano do mandato subsequente. Plano de Capacitao Anual instrumento da poltica de capacitao para rgos da administrao pblica direta, autarquias e fundaes pblicas. Prticas de gesto atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma organizao, consubstanciadas nos padres de trabalho. So tambm chamadas de processos, mtodos ou metodologias de gesto. Preferncias gostos, escolhas ou necessidades especficas dos cidados ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. Preservao da informao ato de resguardar e conservar a informao, protegendo-a de perda em sua integridade e exatido, por meio de mecanismos de segurana e proteo de banco de dados, microfilmagem, sistemas de backup etc. Processo conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos servios/produtos. Processos de apoio processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao, tais como: a gesto de pessoas, a gesto de material, o planejamento e o acompanhamento das aes institucionais etc. Processo finalstico processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus cidados. Projeto Institucional composto pela misso, viso, valores e diretrizes organizacionais. Q Qualidade adequabilidade para o uso. (Juran). Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento. (PQSP). Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados. R Recursos disponveis recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, oramentrios e financeiros e de informao de que a organizao dispe para a realizao de suas atividades. Caracterizam a capacidade de resposta que a organizao tem, em um determinado momento, para atender s suas demandas. Recursos necessrios projeo dos recursos ideais para a execuo das atividades da organizao. Referenciais comparativos pertinentes indicadores, prticas ou resultados desenvolvidos ou alcanados por organizao pblica ou privada, que possam ser usados para fins de comparao de desempenho e aprendizado.
Relaes de causa e efeito envolvem o estabelecimento de relao entre indicadores, em que os resultados de um influenciam os resultados de outros indicadores. Requisitos condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto. So as necessidades bsicas dos cidados ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfao. Resultados da organizao so os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia. Resultados oramentrios e financeiros so os resultados relacionados com a utilizao eficiente e eficaz dos recursos oramentrios e financeiros oriundos de receita prpria, medidos, entre outros, por meio da reduo de custos dos processos, pela relao entre o oramento aprovado e projetos realizados etc. Risco combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) consequncia(s) de um determinado evento. Risco organizacional obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Considerar que o risco organizacional pode vir a ocorrer por meio de vrios eventos no desejados, por exemplo: risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco tecnolgico, risco do negcio, risco operacional, risco externo, risco interno, entre outros. S Servios de apoio so os servios relacionados com a infraestrutura da organizao, tais como: os servios de informtica, de almoxarifado, de segurana, de limpeza, de copa e de telefonia, entre outros. Servidor pblico categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Pblico mediante remunerao, seja na organizao burocrtica do Estado, seja na organizao militar. Os servidores pblicos podem ser estatutrios, que tm a sua relao com a Administrao Pblica disciplinada em lei; empregados pblicos, que tm sua relao com a Administrao Pblica estabelecida por um contrato, ou temporrios, que prestam servios por tempo determinado e so escolhidos mediante seleo simplificada. Sinergia coordenao de um ato ou esforo simultneo de vrias organizaes, unidades ou pessoas na realizao de uma atividade ou projeto. Combinao da ao de dois ou mais agentes que usualmente gera resultados superiores quando so comparados ao individual desses agentes. Sociedade de economia mista pessoa jurdica de direito privado, composta por capitais pblicos e privados que s pode assumir a forma de sociedade annima. No est sujeita falncia, mas seus bens so penhorveis, e a entidade que as institui responde subsidiariamente pelas suas obrigaes. T Tendncia Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. No se
especifica nenhum prazo mnimo para se estabelecer tendncia, entretanto, para o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, ser considerada a variao consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada dos trs ltimos perodos de tempo. A frequncia de medio deve ser coerente com o ciclo da prtica de gesto medida, adequada para apoiar as anlises crticas e a tomada de aes corretivas e de melhoria. U Universo potencial de cidados conjunto de todos os cidados que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deve atender. V Valores organizacionais entendimentos e expectativas que descrevem como todos os profissionais da organizao devem se comportar e sobre os quais todas as relaes e decises organizacionais esto baseadas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARNEY, Jay B. Administrao estratgica e vantagem competitiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 3a reimpresso, 2010. BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA. Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF. Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009. Braslia; MP, SEGES, 2008. Verso 1/2008. _____. Secretaria do Tesouro Nacional. Ministrio da Fazenda. Conhea o SIAFI. A Histria do SIAFI. Disponvel em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/siafi/index_conheca_siafi.asp>. Acesso em 10 de maio de 2011. BRUNER, Robert F. MBA Curso Prtico. Traduo da Quarta Edio Americana. Rio de Janeiro: Campus, 2004. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2003. DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrao de organizaes sem fins lucrativos; princpios e prticas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. FAHEY, Liam. MBA: Curso prtico estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento: com um sistema nervoso digital. So Paulo. Companhia das Letras, 1999. ISHIKAWA. K. What is Total Quality Control? Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1985. _________ . Guide to quality control. US: Unipub; 2nd edition, 1988. LAS CASAS, A. Luzzi. Qualidade total em servios. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. PMI Institute Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 4 ed. Project Management Institute, 2008. SEQUEIRA, L. Tortosa. A precarizao do trabalho docente na produo da mercadoria ensino mdio em uma escola privada de Campo Grande MS, de 2000 2007. Dissertao de Mestrado. Campo Grande: UFMS, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. TAYLOR, F. Winslow. The Principles of Scientific Management. Disponvel em <http://www.marxists.org/reference/subject/economics/taylor/principles/index.htm>. Acesso em 7 de maio de 2011. WRIGHT, Peter L. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

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Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Autor: Leandro Tortosa Sequeira

CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 69 GLOSSRIO ........................................................................................................... 70

UNIDADE 1 GESTO PBLICA: O DESAFIO

1.1 O que Gesto Estratgica?

1.2 Gesto Estratgica em Organizaes Pblicas: o foco agora mudou

Agora vejamos outro artigo, na sequncia:

<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/policia-e-prefeitura-tentam-conter-avanco-do-crack-norio-de-janeiro>, 06/05/2011 - 15:43 BSB.

Oramento Fiscal e Seg. Social em R$ 1,00

Crd. Adic. + Remanejam. (B)

Lei+Crditos (Autorizado) (C)=(A)+(B)

% do PAGO S/Autorizado (G)=(F)/(C)

100.000.000,00 100.000.000,00 410.000.000,00

100.000.000,00 100.000.000,00 410.000.000,00

100.000.000,00 100.000.000,00 376.697.711,00

100.000.000,00 100.000.000,00 376.697.711,00

99.690.016,00 99.690.016,00 121.561.326,00

99,69 99,69 29,65

<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/em-2010-governo-usa-so-30-da-verba-de-combate-aocrack>, 08/05/2011 - 09:05 BSB.

1.3 Questo de Excelncia

Quadro 1 - Diferenas entre as organizaes Pblicas e Privadas

Origem dos recursos

UNIDADE 2 - A EXCELNCIA E AS AVALIAES DE DESEMPENHO 2.1 Fundamentos da Excelncia Gerencial

Quadro 3 Fundamentos da Excelncia Gerencial

Conceito Aprendizado organizacional

Figura 1- Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

UNIDADE 3 GESTO ESTRATGICA ENTENDER PARA AGIR

Conceitos Bsicos de Estratgia

UNIDADE 4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A qualidade total: desafio para a gesto estratgica

Figura 2 - Comparao entre os modelos de Maslow e de Herzberg

4.2 Alianas Estratgicas

no objetivo maior da parceria. Vejamos o quadro a seguir:

Quadro 6 - Clusulas comuns em contratos que regem alianas estratgicas

Clusulas de confidencialidade Obrigaes Mudanas no contrato Soluo de disputas

Anlise do ambiente interno

Alguns atributos a serem verificados

Fonte: Adaptao de Costa, 2003.

UNIDADE 5 FORMULAO DA GESTO ESTRATGICA 5.1 Identificao e desenvolvimento de alternativas estratgicas

5.3 Como decidir entre as diferentes alternativas?

5.4 O que mais pode fazer a alta gesto?

Negcio, Viso, Misso: mantras vazios ou necessrios?

Leandro Tortosa Sequeira

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