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CORSO DI GESTIONE AZIENDALE a.a. 2011/2012 Secondo compitino 8/2/2011 Nome:__________________ Cognome:___________________ Matricola:___________ Preferenza orale: !

! Prima del primo appello ! Dopo il primo appello

Caso 1 15 punti Sitravon la terza multinazionale farmaceutica al mondo. Nata da una delle pi grandi fusioni della storia oggi un gruppo da oltre 50 mld $, 119.000 dipendenti ed un utile netto di 8,8 mld $. Il gruppo si articola in diverse business unit, corrispondenti ai principali mercati di riferimento: Farmaceutica (per i farmaci con prescrizione), Oftalmica (per i prodotti per la cura dellocchio), Generica (per i farmaci generici), Consumer (per i prodotti da scaffale o comunque senza prescrizione), Vaccini (per lo sviluppo e la vendita di vaccini). La divisione Generica sta introducendo un nuovo medicinale per la gestione dello stress. La scelta dellazienda stata quella di concentrarsi in un primo momento solo sul mercato italiano, noto per il suo largo consumo di prodotti di questo tipo. Il nuovo prodotto si basa sul principio attivo dei calmanti gi presenti sul mercato ma in quantit molto ridotta, in modo da consentire di vendere il prodotto ad un prezzo limitato anche senza la prescrizione medica. Il prodotto venduto in scatole da 10 o da 20 pillole. Per invogliare lacquisto del formato da 20, questa confezione venduta ad un prezzo scontato. I farmaci generici in Italia possono essere acquistati presso due esercizi commerciali: le farmacie italiane e le parafarmacie. Le farmacie italiane, 18.000 negozi localizzati in tutta Italia, effettuano circa 12.000 ordini di farmaci lanno (circa 100 confezioni/ordine). Le parafarmacie sono in numero minore (3.000 negozi) e sono distribuite principalmente nelle grandi metropoli. Questi esercizi commerciali si riforniscono complessivamente di un numero minore di farmaci generici, effettuando circa 3.000 ordini annui. Vista la minore dimensione, le parafarmacie di solito ordinano la met delle scatole rispetto alle farmacie. Gli addetti di entrambe le tipologie di negozi sono soliti fornire ai loro clienti consigli per lacquisto dei prodotti generici. Per lanciare il nuovo prodotto lazienda ha quindi organizzato un ciclo di incontri con farmacisti e addetti delle parafarmacie in tutto il territorio italiano in modo da spiegare i benefici del nuovo prodotto. Inoltre lazienda ha preparato materiale cartaceo e gadget da distribuire ai medici di base. Sitravon ha infine creato un spot televisivo che verr trasmesso sulle principali reti televisive nelle fasce serali in cui si illustra come il nuovo prodotto garantisca una maggiore riduzione dello stress nonostante una minore quantit di principio attivo rispetto al vecchio farmaco. Sitravon vende i propri prodotti tramite tutte le farmacie presenti sul territorio e mediamente il 27% dei prodotti venduti da esse sono farmaci dellazienda. Al contrario il rapporto con le parafarmacie meno solido. Questi negozi sono infatti soliti consigliare farmaci naturali ed omeopatici al posto di calmanti chimici e quindi solo il 30% delle parafarmacie vende i farmaci Sitravon. Le parafarmacie che acquistano da Sitravon i propri farmaci generici si riforniscono mediamente per 60% dei propri acquisti dallazienda. Per migliorare la relazione con questi esercizi commerciali, Sitravon sta valutando la possibilit di stipulare accordi commerciali con lAssociazione Italiana delle Parafarmacie. In questo modo i manager dellazienda stimano di poter vendere i propri prodotti tramite tutte le parafarmacie italiane. Tuttavia in questo caso le parafarmacie acquisterebbero mediamente da Sitravon solo il 45% del loro fabbisogno. Sitravon decide di stimare le vendite del nuovo farmaco tramite un modello epidemiologico. Unindagine di mercato ha stimato che il mercato potenziale del nuovo medicinale consiste in 300.000.000 pastiglie e che nel primo trimestre del 2012 si venderanno 6600 pastiglie vista la scarsa conoscenza del farmaco da parte degli utilizzatori finali. Il coefficiente di contagio per il nuovo prodotto stimato pari al 40%. Lindagine effettuata ha inoltre segnalato che nel terzo trimestre si avr una diminuzione delle vendite del farmaco a causa della riduzione del livello di stress garantita dal periodo di ferie. In questo periodo si stima che il coefficiente di acquisto spontaneo diminuir del 20% per poi tornare a regime nel trimestre successivo. 1. Considerate le leve del marketing mix. Quale strategia viene adottata per ognuna di esse? Leva Strategia adottata Price Promotion Product Place

2.

Si calcolino le componenti operative e la quota di mercato di Sitravon nella condizione attuale (senza i possibili accordi con lAssociazione Italiana delle Parafarmacie)?

3.

Come cambierebbero le componenti operative e la quota di mercato nel caso di accordi commerciali con lAssociazione Italiana delle Parafarmacie?

4.

Si calcolino le vendite del nuovo prodotto (numero di pastiglie vendute) alla fine di marzo 2013 utilizzando il modello epidemiologico

5.

Facendo riferimento al modello del ciclo di vita del prodotto valutate se la strategia di marketing definita da Sitravon coerente con la fase del ciclo di vita del prodotto in cui si trova il nuovo farmaco.

6.

Tra due anni lazienda stima una stabilizzazione delle vendite del nuovo prodotto, che saranno principalmente caratterizzate dal riacquisto del farmaco da parte di utilizzatori abituali. Quali sono le strategie di marketing che Sitravon dovr attuare in quella fase?

Caso 2 15 punti La divisione Vaccini della Sitravon (si veda il Caso 1) ha subito una forte crescita negli ultimi anni a seguito di alcune epidemie influenzali (come linfluenza aviaria e linfluenza suina) e della sempre maggiore tendenza delle popolazioni dei paesi sviluppati a vaccinarsi nei periodi di maggiore incidenza dellinfluenza (come quello invernale). Sitravon ha ottenuto risultati economici notevoli in questa divisione grazie ad una serie di fattori. Da un lato il gruppo investe il 15% del proprio fatturato in ricerca e sviluppo e ci consente di alimentare costantemente la produzione di nuove molecole che aggrediscano le sempre nuove mutazioni di ceppi virali. Dallaltro Sitravon ha sempre perseguito obiettivi di efficienza a tutti i livelli aziendali, dalle vendite, alla produzione, alla gestione della supply chain. Ci ha permesso di ottenere livelli di profittabilit invidiabili. La conoscenza del proprio mercato di fornitura, ad esempio, un requisito fondamentale per mantenere elevato sia il livello di qualit sia la profittabilit dei prodotti. Le principali tipologie di acquisti diretti che compongono il portafoglio di Sitravon sono le siringhe (nelle quali vengono inseriti i vaccini), le uova (utilizzate in laboratorio e sulla linea di produzione per svariati processi), le apparecchiature ed alcuni componenti chimici. Questi ultimi non rappresentano un problema poich, pur essendo critici per il mantenimento delle qualit organolettiche del vaccino, non hanno un costo elevato

rispetto alle altre categorie di acquisto e sono disponibili fornitori adatti pi o meno in tutti i paesi in cui Sitravon ha un impianto produttivo. Le siringhe invece stanno creando non pochi problemi poich costituisco la gran parte dei costi di acquisto di Sitravon ed hanno un effetto determinante sulla qualit del vaccino, garantendone la conservazione e lefficacia al momento della somministrazione. Sitravon acquista quasi 800 milioni di siringhe pre-riempite (PSF) allanno, che vengono utilizzate negli 11 impianti produttivi sparsi per il mondo. Ad oggi Sitravon si approvvigiona dal leader nel mercato delle PSF, il quale detiene una quota di mercato del 70% circa. Anche le uova sono acquistate in gran quantit ma non rappresentano una quota rilevante in termini di spesa complessiva. La situazione del mercato di fornitura peculiare: le uova utilizzate in ambito farmaceutico devono provenire da allevamenti biologici che rispettino rigorosi criteri sanitari. Tali allevamenti sono molto numerosi; tuttavia, vista la necessit di mantenere la qualit della materia prima e la delicatezza del trasporto, Sitravon si trova costretta ad utilizzare fornitori vicini agli impianti di produzione, il che rende difficile ritrovare fornitori adatti in tutte le aree geografiche. In molti casi esistono anche leggi dei governi nazionali che impediscono lutilizzo di materie prime organiche provenienti da altri paesi. Infine, le apparecchiature utilizzate nei laboratori rappresentano un investimento molto consistente: sono macchinari ad alta tecnologia reperibili presso svariate aziende europee e nordamericane. A causa dellelevata complessit e della dimensione, le apparecchiature richiedono molto tempo per essere disassemblate, imballate e successivamente trasportate, oltre alla necessit di predisporre trasporti speciali. Questo fa s che i costi logistici per il trasporto delle macchine siano molto elevati. Per questa ragione Sitravon, ove possibile, cerca di acquistare le apparecchiature da fornitori vicini ai laboratori ed agli impianti di produzione. Ci consente anche una maggiore integrazione con i fornitori, i quali sono in grado di garantire migliore livello di servizio e tempi di intervento ridotti. Per acquistare i beni descritti in precedenza Sitravon ha costituito una funzione acquisti allinterno della divisione Vaccini. Ad oggi esistono quattro gruppi di buyer responsabili rispettivamente di siringhe, uova, apparecchiature e componenti chimici. Essi riportano al direttore acquisti, che a sua volta risponde al direttore della business unit. I buyer sono responsabili di curare gli aspetti contrattuali con i principali fornitori, monitorare lo stato delle consegne, la qualit dei prodotti, i prezzi e, se necessario, negoziare con i fornitori per ottenere condizioni migliori. Esiste poi una unit di staff della direzione acquisti responsabile di monitorare la qualit ed il livello di servizio garantiti dai fornitori, raccogliendo input dalla ricerca e sviluppo, dagli impianti produttivi e dai buyer. La funzione acquisti della divisione Vaccini localizzata nel quartier generale svizzero di Sitravon insieme alle funzioni acquisti delle altre divisioni e tutte riportano al direttore acquisti di gruppo. Tuttavia, soltanto il direttore acquisti per i Vaccini, il buyer responsabile dellacquisto delle siringhe e lufficio qualit hanno sede in Svizzera, gli altri buyer sono sparsi negli 11 impianti produttivi del gruppo, ed ognuno acquista uova, componenti chimici ed apparecchiature necessari nellimpianto presidiato ed in quelli limitrofi. 1. Descrivere sinteticamente lorganizzazione della funzione acquisti di Sitravon, facendo esplicito riferimento agli elementi descrittivi citati nel corso.

2.

Posizionare le categorie acquistate nella matrice di Kraljic, giustificando la risposta. Posizione Categoria Non Collo di Leva Strategico critico bottiglia Siringhe Uova Apparecchiature Componenti chimici ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Giustificazione

3.

Qual il livello di globalizzazione degli acquisti per le diverse categorie considerate? Quali sono i principali driver che lo giustificano? Livello di Globalizzazione Driver considerati Siringhe Uova Apparecchiature Componenti chimici ! Local sourcing ! Local sourcing ! Local sourcing ! Local sourcing ! Global sourcing ! Global sourcing ! Global sourcing ! Global sourcing

Il nuovo direttore acquisti di Sitravon Vaccini alle prese con un progetto di riorganizzazione della propria funzione. Durante un incontro con i collaboratori pi stretti illustra le principali linee strategiche da perseguire per massimizzare il contributo alla creazione di valore per lazienda. Il direttore fa presente innanzitutto alcune questioni relative alla gestione delle decisioni di acquisto e di conseguenza del rapporto con i fornitori. Ad esempio, nel caso delle siringhe, Sitravon soffre la dipendenza dallunico fornitore utilizzato per le PSF, che solitamente impone le condizioni di fornitura, lasciando al buyer scarsi margini di contrattazione. Ci dipende anche dal fatto che i buyer di Sitravon non hanno in generale la facolt di proporre fornitori alternativi: poich i beni e servizi acquistati devono rispettare rigorosi criteri sanitari la scelta dei fornitori solitamente affidata ai tecnici della ricerca e sviluppo. Nonostante le PSF costituiscano un componente critico, il direttore acquisti convinto che lesperienza dei buyer sia assolutamente adeguata anche a gestire la fase di selezione e negoziazione dei fornitori, con un supporto da parte della ricerca e sviluppo nella definizione delle specifiche. Questo consentirebbe di rendere pi efficace loperato degli acquisti sia nel caso delle PSF sia delle altre categorie merceologiche. Il direttore acquisti inoltre convinto che si potrebbero trarre notevoli benefici se i buyer di apparecchiature e componenti chimici venissero trasferiti nel quartier generale, come gi avviene per le siringhe. Visitando i vari stabilimenti produttivi il direttore si infatti reso conto che i macchinari utilizzati nei laboratori sono sostanzialmente gli stessi, a meno di piccole personalizzazioni o differenze dovute alle diverse case produttrici. E inoltre chiaro che tali apparecchiature sono molto sofisticate, per cui servono competenze tecniche avanzate per gestire al meglio lacquisto: avere dei buyer specialisti che coordinino gli acquisti di apparecchiature per conto dei vari stabilimenti permetterebbe di conseguire notevoli economie di volume. Lo stesso dicasi per i componenti chimici, che potrebbero essere acquistati da un solo buyer cumulando i volumi utilizzati dai vari stabilimenti. Nel caso degli componenti chimici, aggregare i volumi permetterebbe anche di acquisire una posizione di maggiore forza nei confronti dei fornitori. Il direttore acquisti sottolinea infine di essersi reso conto in un recente incontro del consiglio di amministrazione che alcuni mercati richiedono prodotti molto specifici. Nel sud-est asiatico ad esempio sono molto richiesti i vaccini per i virus della famiglia HPAI (influenza aviaria), mentre nel centro-sud America quelli del ceppo SIV (influenza suina). Poich tali prodotti richiedono a loro volta componenti specifici, il direttore acquisti intenzionato a nominare dei responsabili locali che si occupino dellapprovvigionamento di tutti i componenti specifici necessari per questi vaccini. Un altro aspetto emerso dal consiglio riguarda un recente scandalo che ha coinvolto le emergency room statunitensi. Nonostante siano presenti in commercio siringhe di sicurezza con ago retrattile che minimizzano il rischio di infortuni sul lavoro dovuti alla rottura dellago e alla conseguente possibilit di trasmissione di malattie infettive dal malato agli operatori sanitari, la maggior parte degli ospedali utilizza ancora siringhe tradizionali, molto pi economiche delle siringhe sicure. Ci ha generato una crescente attenzione dellopinione pubblica anche in conseguenza di una class action da parte degli infermieri. Sebbene tale problema non dovrebbe riguardare a breve il settore dei vaccini, il direttore acquisti sta valutando lopportunit di lanciare un progetto di co-design di una siringa sicura per vaccini insieme allattuale fornitore di PSF: la sua idea sarebbe di fornire le principali specifiche funzionali definite dai ricercatori di Sitravon, richiedere al fornitore di realizzare dei prototipi della nuova siringa e selezionare quello pi adatto per il lancio in produzione. 4. Quale dovrebbe essere il livello di centralizzazione della funzione acquisti secondo il Direttore Acquisti? Quali sono i principali driver che lo giustificano? Livello di Centralizzazione Driver considerati Siringhe Uova Apparecchiature Componenti chimici 5. ! Basso ! Basso ! Basso ! Basso ! Alto ! Alto ! Alto ! Alto

Quali cambiamenti allattuale struttura organizzativa permetterebbero di risolvere i problemi evidenziati dal Direttore Acquisti?

6.

A quale tipo di co-design sta pensando il Direttore Acquisti per la siringa sicura? Quali i rischi connessi con tale progetto?