GESTO PBLICA CONCURSO VIRTUAL - AULO As organizaes so formadas por 3 nveis hierrquicos e administrativos ou camadas estratgicas, no plano mais

s alto encontra-se o nvel estratgico (Diretor, assemblia e pessoas de alto nvel), no meio encontra-se o nvel ttico e no nvel mais baixo encontra-se o nvel operacional, conforme o grfico abaixo:

Dentro desses rgos que compem os trs nveis ns temos os gestores, cada um com a sua competncia para dirigir aquele cargo. O que necessrio saber que existem em princpio 3 tipos de competncia 1) Conceitual 2) Humana e 3) Tcnica. A medida que se vai subindo na escala hierrquica exige-se mais da capacidade conceitual (saber li dar com o abstrato, concorrncia e do mercado externo como um todo). Na medida em que se desce de cargo aumentam-se as habilidades tcnicas, por exemplo, nos cargos de superviso (base da pirmide). Um diretor precisa de muita habilidade conceitual e pouca habilidade tcnica, enquanto que o supervisor precisa muitos de conhecimentos tcnicos. J quanto habilidade humana, esta indispensvel para todos os nveis e cargos. O processo administrativo formado por quatro elementos:

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Planejamento: o planejamento o responsvel por estabelecer os objetivos. Mas alm de estabelecer objetivo o planejamento responsvel por tomadas de decises e elaborao de planos, consequentemente nesta ordem. Organizao: Aloca os recursos necessrios para que a organizao alcance seus objetivos. Direo: Vai lidar essencialmente com as pessoas, vai conduzir as pessoas, dar as ordens, coordenar e etc. tudo isso atravs da ordem, comunicao, motivao, coordenao e liderana. Controle: Vai verificar se os objetivos esto ou no sendo obtidos, e em caso no sendo deve agir de forma corretiva. Planejamento Estratgico: O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o meio ambiente.

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O planejamento estratgico tem como principal caracterstica os objetivos de longo prazo de toda a organizao (TRT), normalmente elaborados pelos cargos de direo. O planejamento estratgico se desdobra em um 2 plano que o planejamento ttico envolvendo planejamento de mdio prazo e objetivos de cada departamento . E o planejamento estratgico se divide no ltimo plano (3) que o planejamento operacional envolvendo planejamento em curto prazo e de objetivos especficos

GESTO PBLICA CONCURSO VIRTUAL - AULO (supervisores), que so os planejamentos (tcnicos), tudo conforme os 3 nveis hierrquicos da administrao. OBS: No o planejamento ttico ou tcnico que faz com que a organizao (TRT) faa interao com o meio ambiente, e sim o planejamento estratgico.

Pelo grfico cartesiano abaixo possvel enxergar o nvel de abrangncia x detalhamento de cada tipo de planejamento, o vermelho, de maior abrangncia menos detalhamento, sendo o planejamento estratgico, o azul planejamento ttico e o bege o planejamento operacional, com pouca abrangncia e muito detalhamento.

Existe uma fora chamada em topdown que diz que para se chegar no planejamento estratgico deve-se realizar os desdobramentos, ou seja, 1 traamos o planejamento estratgico 2 traamos o planejamento ttico e 3 o planejamento operacional, de cima para baixo.

GESTO PBLICA CONCURSO VIRTUAL - AULO No entanto, no plano da execuo, jamais se alcanar os objetivos globais (planejamento estratgico) se antes eu no passar pelo desdobramento (ttico e operacional), exatamente o inverso da fora topdown, o chamado sistema bottom-up.

A regra a ser seguida que o planejamento em longo prazo que define os objetivos em curto prazo. medida que o tempo vai passando o planejamento em longo prazo vai ficando mais curto, pois atravs da globalizao e das novas informaes chegam mais rpidas e o planejamento cada vez menor. Processo de Planejamento Estratgico Mintzberg, Ahlstrande e Lampel

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A avaliao externa ou SWOT a avaliao do mercado (ameaas e oportunidades organizao) so exgenas no podem ser controladas. No entanto, a avaliao interna (foras e fraquezas da organizao), so controlveis e endgenas. Com base nessas avaliaes que se pode planejar as foras e fraquezas futuras, tendo em vista as ameaas futuras. As avaliaes externas so fatores chaves de sucesso de uma organizao, enquanto que a avaliao interna so competncias distintivas. Por exemplo, A elaborao da legislao trabalhista (unio) pode ser uma oportunidade para o TRT, bem como relaes com sindicatos podem ser oportunidades ou ameaas, j, por exemplo, profissionais qualificados ou novas tecnologias podem ser foras para organizao do TRT. Criao da Estratgia: em face das duas avaliaes (externa e interna) que sero criadas as estratgias do TRT, em seguida faz-se a avaliao da estratgia, e por ltimo faz-se a implementao da estratgia, sem esquecer-se da Responsabilidade Scio Ambiental - RSA (por exemplo, implementao do processo judicial eletrnico), bem como dos Valores Gerenciais.

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*LER a Resoluo n 70/2009, do CNJ. Misso: Conforme o grfico estratgico acima misso o que a organizao, o conceito da organizao, no tem nada a haver com objetivos ou metas a serem alcanadas, a misso do TRT, simplesmente dizer o que a instituio e qual seu objetivo para o tempo de sua existncia. Por exemplo, a misso do TRT solucionar os conflitos decorrentes da relao do trabalho, no mbito de sua competncia. Viso: So os desafios, o que a organizao quer alcanar daqui a algum tempo. Para o TRT a viso seria ser uma instituio pblica reconhecida como modelo da justia trabalhista. Os Valores: o que o TRT acredita, por exemplo, acessibilidade, compromisso e participao, credibilidade, eficcia e eficincia, tica, responsabilidade scio ambiental e transparncia.

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Indicadores de Desempenho: So essncias, pois, sem eles, no se sabe se estar indo no caminho certo, so norteadores para o gestor pblico. Os indicadores de desempenho servem para: Mensurar os resultados e gerir os desempenhos; Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada de deciso;

GESTO PBLICA CONCURSO VIRTUAL - AULO Contribuir para melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; Viabilizar a anlise comparativa do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da Organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes;

Dimenses de Resultados: A cadeia de Valor e os 6Es do desempenho Mensurar o desempenho da organizao com base nos elementos da cadeia de valor permite que as organizaes analisem suas principais variveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos (Eficincia) so requeridos, quais aes so executadas, quantos (eficcia) e quais produtos/servios so entregues e quais os impactos finais alcanados (efetividade). Cadeia de valor: A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. a representao das atividades de uma organizao e permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo. O modelo da cadeia de valor mensura o que se deve realizar para se produzir um resultado significativo no futuro. 6Es do Desempenho: O modelo dos 6 Es de desempenho constitui-se nas dimenses de esforos que sero despendidos considerando os resultados desdobrados em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforo so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia, eficcia e efetividade. OBS: Eficincia saber usar os recursos e eficcia a obteno do resultado, um no dependo do outro. OBS: Variveis externas podem atrapalhar ou ajudar os objetivos organizacionais.

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