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I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO

1. Naturaleza del Presupuesto.

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economa de una empresa El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de previsin, presupuesto y control !os costos est"ndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir #n costo est"ndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa $#n presupuesto es un plan integrador y coordinador que se e%presa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia& En otras palabras el presupuesto es una e%presin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos 'ara que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad (tro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos est"ndares !os presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto 'or ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un a)o o menos *corto plazo+ !os presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de , a -. a)os *largo plazo+ !os principales objetivos de un presupuesto son/ 0 0 0 0 0 1er una gua de accin 'ermite comparar lo real con lo planificado Evaluar la actuacin de la compa)a (ptimizar el empleo econmico de los recursos 2rabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

2. Presupuesto Maestro

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Es un 'resupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico pr%imo 3eneralmente se fija a un a)o, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo 4onsiste adem"s en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando m"s e%acto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa 2.1 Beneficios: a 5efine objetivos b"sicos de la empresa b 5etermina la autoridad y responsabilidad para cada una de las "reas de la empresa c Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa d 6acilita el control de las actividades e 'ermite realizar un auto an"lisis de cada periodo f !os recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia g 6acilita el control administrativo 2.2 Limi !ciones: a El 'resupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con e%actitud lo que suceder" en el futuro b El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta din"mica que debe adaptarse a los cambios de la empresa c 1u %ito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad d Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos !a preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro e%ige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, y otros aspectos El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final Presupuestos de operacin Ventas Produccin Compras de materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin Costos de los artculos vendidos Gastos de venta Gastos de administracin Estados de ingresos Presupuestados Presupuesto de caja: Pronostico de entradas de caja Pronostico de salida de caja Presupuesto de caja

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Estado de flujo de cajas presupuestados Presupuesto del Balance General Presupuesto de inventario final Balance General Presupuestado 2." P#inci$!%es com$onen es &e 'n $#es'$'es o m!es #o/ Presupuesto de Ventas:

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Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definicin del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse !a determinacin de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios 1u correcto c"lculo facilita a largo plazo la elaboracin de un programa de inversiones y financiacin7 a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de produccin en funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de gastos financieros Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre pues e%iste una multitud de factores que afectan las ventas, como las polticas de precio, e7l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc Ejemplo !a Empresa 2(3# fabrica y vende un producto 8 y emplea un slo canal de distribucin 1i hubiera mas productos, se hara un pronostico de ventas para cada producto 1i se emplea mas de un canal de distribucin, el pronostico de ventas para cada producto presentara una clasificacin por cada canal de distribucin como mayoristas, intermediarios y9o minoristas #n canal de ventas por canal de distribucin revelara la cantidad con que cada canal esta contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas 1i el porcentaje de ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal de distribucin En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos 1uponga que la Empresa 2(3# ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto las siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de #: ;; .. <nformacin necesaria/ - 'resupuesto de ventas, unidades , 'recio de venta, por unidad 6ormula/

Presupuesto de venta = P V !"nidades# $ Precio de venta por unidad

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%escripcion En unidades

&otal En unidades Conetarias #: por ventas &otal

&E''(&)'() E*E') -,... , >.. ; ?,@ = =;. /0122 #: ;;,... .. , -?,B.. .. ; ;.,@,@ .. = -=,-?. .. "7 180242 55

+EB'E') -,-,@ >@. ?.. =@. 304/2 #: ;A,-,@ .. ,-,=@. .. ,?,A.. .. -=,B@. .. "7 45304/2 55

M,'-) -,,-. >A@ ?>. =A@ 30325 #: ;?,?;. .. ,,,,A@ .. ;-,>B. .. -@,>A@ .. "7 4510295 55

&)&,. ;,;?@ -,?,@ ,,AB@ -,;@@ 10655 #: --.,.@@ .. >;,@,@ .. ?-,?.@ .. ==,A-@ .. "7 3450/55 55

Presupuesto de Produccin El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades a fabricarse por cada producto, para satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados 5ebe e%istir un equilibrio entre ventas, inventarios y produccin para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones ptimas de cantidades y costos El responsable de produccin es el 5irector o 3erente de planta, quien debe conocer y manejar/ 4apacidad de la f"brica 4apacidad del personal 5isponibilidad de materiales !imitaciones tcnicas !imitaciones de inversin 4ostos de elementos productivos

Este apartado implica elaborar/ Presupuesto de materia prima: *4ompra y 4onsumo de Cateriales tanto en unidades fsicas y como monetarias+ El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse r"pidamente, para que los materiales estn disponibles cuando se necesiten 'or lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulacin para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin

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Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto Presupuesto de costos Indirectos de Fabricacin: 'ara la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de fabricacin es necesario determinar la tasa de aplicacin de costos indirectos en funcin de las diferentes bases de aplicacin *horas mano de obra directa, horas m"quina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir+7 y su c"lculo puede definirse en lo siguiente/ 4on la informacin anterior se puede ya definir el Costo de Artculos vendidos. E(em$%o: <nformacin necesaria/ - 'resupuesto de ventas, unidades , <nventario final, unidades ; <nventario inicial, unidades 6ormula/ Presupuesto de produccin = P V !"n # : (nv +inal deseado !"n # ; (nv (nicial !"n # %escripcin 'resupuesto de ventas *D+ < 6inal deseado 1ub total *-+ < <nicial "n %e produc 'e=uerida "*(%,%E< +EB'E') M,'-) ;,-,@ ;,;,. ,,-A@ ,,,-@ @,;.. @,@;@ ,,.@. ,,-A@ 30/25 30395

E*E') ,,?@@ ,,.@. @,..@ ,,-=. /0>92

&)&,. ?,=.. ,,,-@ --,>-@ ,,-=. 10682

E(em$%o &e P#es'$'es o &e com$#! &e m! e#i!%es &i#ec os: <nformacin necesaria/ - 'resupuesto de produccin, unidades , <nventario final, unidades ; <nventario inicial, unidades = 'recio de compra por unidad 6ormula/ Compra de materiales re=ueridos = Presupuesto de produccin !"n# $ Materiales directos re=ueridos para producir en "n : (nv +inal deseado !"n# ; (nv (nicial !"n#

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Costo de compra de materiales directos re=ueridos = Compra de materiales re=ueridos $ Precio de compra por unidad

%E<C'(PC()* 'roduccion requerida/ #nidades *D+ <nv 6inal deseado 1ub 2otal *-+ <nv <ncial 4ompras requeridas *#n+ 'recio por #nidad 4osto de la compra

E*E') ,,B>@ -,?@. =,B-@ -,A-? ;,.?> #: B @. "7 /90349 55

+EB'E') ;,,@. ,,.-> @,,>> -,?@. ;,;-> #: B @. "7 />04>9 25

M,'-) ;,;>. ,,-.. @,=>. ,,.-> ;,=== #: ? .. "7 350119 55

&)&,. ?,=A@ ,,-.. --,@A@ -,A-? ?,B@> #: B >A "7 >2061> 55

E(2F1/ El inventario final deseado corresponde al >.G de los requerimientos de produccin del mes siguiente 'ara abril las unidades de produccin presupuestadas son ;,@.., por tanto, deben incluirse ,,-.. un *;,@.. % >.G+ de material directo en el inventario final de marzo El inventario <nicial para Enero de -,A-? unidades corresponde al >.G de los requerimientos de produccin de ese mes *,,B>@ % >.G+ igual al inventario final del siguiente mes El costo unitario de #: B >A es promediado *#: B@,=?B .. H ?,B@>+

E(em$%o &e P#es'$'es o &e cons'mo &e m! e#i!%es &i#ec os: <nformacin necesaria/ - 'resupuesto de materiales directos de produccion, unidades , 'recio de compra por unidad 6ormula/ Materiales directos re=ueridos = Materiales directos re=ueridos para producir en "n $ Costo unitario de materiales directos %E<C'(PC()* 'roduccion requerida/ #nidades 'recio por #nidad E*E') ,,B>@ #: B @. +EB'E') ;,,@. #: B @. M,'-) ;,;>. #: ? .. &)&,. ?,=A@ #: B >B >

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4osto del consumo de materiales directos
E(2F1/ El costo unitario de #: B >B es promediado *#: B,,,-B .. H ?,=A@+

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"7 >/0/4> 55

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"7 /60323 55 "7 /809/2 55 "7 350/65 55

E(em$%o &e P#es'$'es o &e m!no &e o)#! &i#ec !: <nformacin necesaria/ - 'resupuesto de produccion, unidades , Iora de mano de obra directa, unidades ; 2asa por Cano de obra directa 6ormula/ Presupuesto de Mano de )bra %irecta = "n %e produccin re=ueridas $ ?ra de mano de obra directa por unidad $ tarifa por @ora de mano de obra directa %E<C'(PC()* 'roduccion requerida/ #nidades Ioras de C(5 *, % #n+ Cultiplicadas por la tasa por hora
E(2F1/ El costo unitario de #: ; ;@ es promediado *#>;,=>. .. H -B,?@.+

E*E') ,,B>@ @,A;. #: ; .. "7 480415 55

+EB'E') ;,,@. >,@.. #: ; @. "7 //0825 55

M,'-) ;,;>. >,A,. #: ; @. "7 /302/5 55

&)&,. ?,=A@ -B,?@. #: ; ;@ "7 930695 55

E(em$%o &e Cos os In&i#ec os &e *!)#ic!cio; +,-". /o#!s &e m!no &e o)#! &i#ec ! $!#! ene#o: &(P) %E G,<&) +(A) Cateriales indirectos #: -,,.. .. C(< *variable, #: . @. % @,A;.+ -,@.. .. 1upervision -,,@. .. <mpuesto sobre la nomina *Jariable, #: . ;. % @,A;.+ Cantenimiento *Jariable, #: . ,. % @,A;.+ @.. .. Fire acondicionado *Jariable, #: . -. % @,A;.+ >.. .. Energa *Jariable, #: . ;. % @,A;.+ =@. .. 1eguros >@. .. <mpuestos -,... .. V,'(,B.E< #: ,,B>@ .. -,A-? .. -,-=> .. @A; .. >BA .. &)&,. #: -,,.. .. =,;>@ .. -,,@. .. -,A-? .. -,>=> .. -,-A; .. -,-;A .. >@. .. -,... .. A

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5epreciacion Jarios *Jariable, #: . -@ % @,A;.+ &otal C(+ ;,... ..

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;,... .. B>. .. "7 4>0555

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B>. .. "7 450425 55 "7 80>92 55

0,+.. /o#!s &e m!no &e o)#! &i#ec ! $!#! ene#o: &(P) %E G,<&) +(A) Cateriales indirectos #: -,,.. .. C(< *variable, #: . @. % >,@..+ -,@.. .. 1upervision -,,@. .. <mpuesto sobre la nomina *Jariable, #: . ;. % >,@..+ Cantenimiento *Jariable, #: . ,. % >,@..+ @.. .. Fire acondicionado *Jariable, #: . -. % >,@..+ >.. .. Energa *Jariable, #: . ;. % >,@..+ =@. .. 1eguros >@. .. <mpuestos -,... .. 5epreciacion ;,... .. Jarios *Jariable, #: . -@ % >,@..+ &otal C(+ 0,-2. /o#!s &e m!no &e o)#! &i#ec ! $!#! ene#o: &(P) %E G,<&) +(A) Cateriales indirectos #: -,,.. .. C(< *variable, #: . @. % >,A,.+ -,@.. .. 1upervision -,,@. .. <mpuesto sobre la nomina *Jariable, #: . ;. % >,A,.+ Cantenimiento *Jariable, #: . ,. % >,A,.+ @.. .. Fire acondicionado *Jariable, #: . -. % >,A,.+ >.. .. Energa *Jariable, #: . ;. % >,A,.+ =@. .. V,'(,B.E< #: ;,;>. .. ,,.-> .. -,;== .. >A, .. B.> .. &)&,. #: -,,.. .. =,B>. .. -,,@. .. ,,.-> .. -,B== .. -,,A, .. -,,@> .. B "7 450425 55 V,'(,B.E< #: ;,,@. .. -,?@. .. -,;.. .. >@. .. AB. .. &)&,. #: -,,.. .. =,A@. .. -,,@. .. -,?@. .. -,B.. .. -,,@. .. -,,;. .. >@. .. -,... .. ;,... .. ?A@ .. "7 410522 55

?A@ .. "7 >0152 55

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1eguros <mpuestos 5epreciacion Jarios *Jariable, #: . -@ % >,A,.+ &otal C(+ >@. .. -,... .. ;,... ..

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>@. .. -,... .. ;,... .. -,..B .. "7 410329 55

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-,..B .. "7 450425 55 "7 10/59

E(em$%o &e P#es'$'es o &e in1en !#io fin!% $#es'$'es !&o; !as cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo de los artculos vendidos y el balance generales presupuestado !os c"lculos de estas cantidades, empleando el metod de inventario 'E'1, aparecen en los ejemplos presentados El inventario inicial de materiales directos fue -,A-? unidades a #: B @. *#: -=,>-, ..+ El inventario inicial de artculos terminados fue de ,,-=. unidades a #: ,. -- *#: =;,.;@ ..+ 6ormula/ Costo de inventario final presupuestado = (nventario final !un # $ costo estBndar por unidad

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E(em$%o &e P#es'$'es o &e Cos o &e %os !# 2c'%os 1en&i&os; !as partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios <nformacin necesaria/ , ; = @ 'resupuesto de consumo de materiales directos 'resupuesto de mano de obra directa 'resupuesto de costos indirectos de fabricacin <nventario inicial de artculos terminados <nventario final de artculos terminados

6ormula/

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Presupuestos de costo de los artculos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos : Presupuesto de mano de obra directa : Presupuesto de costos indirectos de fabricacin : (nventario inicial de artculos terminados C (nventario final de artculos terminados

P#es'$'es os &e o$e#!ci3n: Presupuesto de Gastos Administrativos El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad !as funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tama)o de las compa)as y sus estructuras de organizacin #na gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos 1e debe considerar todos los gastos que con car"cter principal o accesorio realicen los estos departamentos 1on imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, as como los gastos generales comunes como energa elctrica, telfono, etc <nformacin necesaria/ - 3astos fijos 6ormula/ Presupuesto de Gasto de ,dministracin = <uma de los gastos fijos

P#es'$'es o &e 4!s o &e 5!s os &e A&minis #!cion $o# mes; $#ime# #imes #e

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Presupuesto de Gastos de Comercializacin o Ventas Este presupuesto englobar" todos los gastos que por promocin, administracin comercial, venta directa o costos de la seccin de e%pediciones se produzcan en la distribucin de los productos 1er" imprescindible realizar una separacin de los gastos por naturalezas y con car"cter departamental Promocin: publicidad y material de promocin Red de ventas/ sueldos y comisiones de la red de venta, y dem"s gastos varios que los vendedores produzcan Administracin comercial/ sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc , es decir todos los gastos comerciales de car"cter administrativo y de apoyo a la venta directa Expediciones/ sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y dem"s material au%iliar E(em$%o &e P#es'$'es o &e 5!s os &e 1en !; !os gastos de venta est"n formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables !os principales gastos fijos son salarios y depreciaciones/ los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dlares por conceptos de ventas y por tanto varian directamente con las ventas !a Empresa 2(3# tiene los siguientes gastos variables de venta7 comisiones ;G de las ventas brutas, publicidad -G de las ventas brutas, cuentas incobrables ,G de las ventas a crdito *!as ventas a crdito seria #: ?,,--@ .. para enero, #: ?>,?,@ .. para febrero, y #: -.,, .>. .. para marzo+ F continuacin se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa 2(3# para Enero a Carzo <nformacin necesaria/

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, ; Jentas en dlares 3astos fijos 3astos variables

6ormula/ Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por tem : Dventas en dlares $ tasa de gastos variables !E# por itemF

P#es'$'es o &e 4!s o &e 1en !; U6 7-,+1+... &e 1en !s en &3%!#es $!#! Ene#o

P#es'$'es o &e 4!s o &e 1en !; U6 1.",12+... &e 1en !s en &3%!#es $!#! *e)#e#o

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P#es'$'es o &e 4!s o &e 1en !; U6 1.7,+0.... &e 1en !s en &3%!#es $!#! M!#8o

Gastos Financieros. !a previsin de gastos financieros recoger" los intereses de crditos y prstamos Estado de Resultados. El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos/ el de operacin y el financiero El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cuales una empresa realiza su misin de

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ofrecer productos o servicios a la sociedad 5ichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de operacin Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administracin, conocer hacia donde se dirigir"n los esfuerzos en torno a la operacin de la compa)a, lo cual se logra a travs del estado de resultados proyectado E(em$%o &e Es !&o &e in4#eso $#es'$'es !&o; El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artculos vendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado Fll se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado 4omo puede verse en el siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empez con #: ?A,@-@ .. para Enero, #: -.;,-,@ .. para 6ebrero, y aument a #: -.?,@>. en marzo 1in embargo la utilida neta no revela un incremento proporcional F medida que la compa)a avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deber" investigar el aumento continuo en el costo de los artculos vendidos y tratar" de reducir los costos 'osiblemente se sostituir" con un material de costo menor, siempre manteniendo la calidad

P#es'$'es os &e C!(!: 1e podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes 'ara una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores sobre todo en una poca en la cual el recurso m"s escaso y caro es el efectivo Es m"s f"cil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez, es

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necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo E(em$%o &e P#onos ico &e en #!&! &e c!(!; En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado !as cantidades estimadas de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la e%periencia de las cobranzas en efectivo de la compa)a 'or ejemplo el estudio puede revelar que el -.G de las ventas a crdito del mes en curso se recaudan este mes, el B.G de las ventas a crdito del ultimo mes se recaudan en este mes, el BG de las ventas a crdito de hace dos meses se cobran en este mes y el ,G son cuentas incobrables 1uponga que el negocio se inici en diciembre F manera de ilustracin, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses !as ventas totales para diciembre, el primer mes de operacin, y para los siguientes tres meses son como sigue/ 5iciembre #: ?@,.=. .., Enero #: ?A,@-@ .., 6ebrero, #: -.;,-,@ .., y marzo #: -.?,@>. .. las ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre #: =,,.. .., enero #: @,=.. .., febrero #: >,,.. .. y Carzo #: A@.. .. Eo hubo otros ingresos de caja durante este periodo

E(em$%o &e P#onos ico &e s!%i&! &e c!(!; !as salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja 'or ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes7 los pagos se efectan un >.G en el

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mes de compra y un =.G en el mes siguiente #na parte de la nomina del mes generalmente se acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes 'ara simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina Eatualmente las partidas diferentes de caja, como provisiones por depreciacin y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propsito del presupuesto de desembolso de caja

E(em$%o &e P#es'$'es o &e c!(!; <nformacion necesaria/ - 1aldo de caja inicial , Entradas presupuestadas de caja para el periodo ; 1alidas presupuestadas de caja para el periodo 6ormula/ <aldo final en caja = <aldo de caja inicial : Entradas presupuestadas de caja para el periodo C <alidas presupuestadas de caja para el periodo El saldo inicial en caja es de #: ,.,-;A .. !as compras de materiales directos se han convertido a una base de caja !a depreciacin, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos indirectos de fabricacin, gastos de venta y gastos de administracin !as salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos sobre la renta, asi Enero #: A,-B; .., febrero #: @,A.> .., marzo #: >,=@; .. Fdemas las compras de equipo se proyectan asi/ Enero #: ,,,... .., febrero #: -.,... .. y marzo #: A,@.. .. !a

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gerencia desea mantener un saldo en caja de #: ,.,... para propsitos operacionales 4ualquier deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en prstamo del banco de la compa)a en incrementos de #: -,... .. al comienzo de este mes a una tasa del -,G anual El inters debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo disponible !os prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la seccin financiera

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B!%!nce 5ene#!% P#es'$'es !&o C'!&#o 4ene#!% &e %os f%'(os &e c!(!:

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Conci%i!ci3n &e %! ' i%i&!& ne ! con #e%!ci3n !% f%'(o &e c!(! ne o s'minis #!&o $o# !c i1i&!&es &e o$e#!ci3n:

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Es !&o P#es'$'es !&o &e f%'(os &e c!(!

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B,.,*CE GE*E',. P'E<"P"E<&,%)

En la pr"ctica, pueden emplearse an"lisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados 2.9 Dife#en es Ti$os &e P#es'$'es o M!es #o.

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Sistema Convencional de Presupuesto aestro.

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Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental 1e basa en gran parte en el presupuesto maestro del perodo anterior !os resultados que se lograron en le periodo anterior m"s las e%pectativas del periodo pr%imo determinan si se incrementar" o disminuir" cada tem o rubro del presupuesto maestro Presupuesto !ase Cero En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse El 'K4 comienza con una enumeracin de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisin de un centro de responsabilidad F cada paquete de decisin se le asigna una clasificacin con base en la importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organizacin 2oda solicitud de un centro de responsabilidad se somete a un comit de presupuesto para su an"lisis, revisiones o eliminaciones y su posterior aprobacin 'laneacin del 'rograma de 'resupuesto y 1istema 'resupuestario *''1'+ 1e centra en el resultado *programas o actividades+ de la organizacin Kajo este programa se asignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento

3. Elaboracin del Presupuesto Maestro.

El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte de la gerencia El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comnmente como planeacin estratgica !a gerencia debe decidir dnde le gustara que la compa)a estuviera en el futuro El presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compa)a en la direccin deseada 2odas las compa)as tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia #na vez elaborado un presupuesto, ste sirve como herramienta til en el control de los costos 1e espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos7 un factor importante en la evaluacin del desempe)o de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo est"ndar de los productos a elaborar y sobre esa base se hace el pronstico de ventas El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado !os estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, e%cepto que se trabaja con el futuro m"s que con el pasado En esencia hay dos e%tremos en el desarrollo del presupuesto maestro/ -+ el enfoque de la alta gerencia y ,+ el enfoque de Lla baseL de la organizacin En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, produccin, finanzas y administracin, pronostican las ventas con base en su e%periencia y conocimiento de la compa)a y de la industria

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En el enfoque de la base de la organizacin, el pronstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algn punto de los dos e%tremos, probablemente m"s cerca del enfoque de la base de la organizacin, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales !a ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas r"pido y autom"ticamente tiene el respaldo de la alta gerencia #na desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es probable que no brinden la cooperacin y energa necesarias para que el presupuesto tenga %ito !a ventaja principal del enfoque de la base de la organizacin radica en que todos los niveles de la compa)a participan de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los lmites establecidos

4. Aspectos de Comportamiento de la Presupuestacin.

El tema central del comportamiento es el grado de participacin en la elaboracin del presupuesto maestro que la alta gerencia est" dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo Mste se ha convertido en uno de los aspectos m"s significativos del proceso presupuestario porque en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personas dentro de la organizacin El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicacin auto-impuesta para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva 5e hecho, la literatura actual parece dar apoyo a la nocin de que el proceso presupuestario contempor"neo se ha convertido en un proceso centrado en la participacin En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario En esta situacin, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la e%pectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr e%actamente lo que ha impuesto la alta gerencia Eo hay una previsin en este proceso presupuestario para que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa !a alta gerencia determina de manera estricta el desempe)o esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempe)o real para asegurar lo dispuesto #n presupuesto autoritario o totalitario est" racionalizado con base en la 2eora 8, que supone/ a F los empleados no les gusta el trabajo y lo evitar"n cada vez que puedan b !os empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si la organizacin pretende lograr sus metas y objetivos c !os empleados est"n motivados, principalmente, por las recompensas econmicas En el proceso presupuestario democr"tico o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean, bien sea en trminos generales o especficos, lo que ellos consideran e%pectativas reales de lo que debe ser su desempe)o En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, e%cepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organizacin *por ejemplo, mercadeo, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, etc +

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#n presupuesto democr"tico o participativo se e%plica con base en la hiptesis alternativa de la 2eora N Esta teora supone que/ a b c F los empleados les gusta trabajar !os empleados estar"n motivados para lograr las metas y los objetivos de la organizacin si se comprometen por s mismos a realizarlo El compromiso est" en funcin de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad de los empleados como autorrealizacin, autovaloracin y respeto de los dem"s de acuerdo con el postulado de CasloO

Fbraham CasloO e%pone una importante teora de la motivacin que e%plica por qu las personas se vinculan a una organizacin, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen comprometidas con la entidad Esta teora, denominada jerarqua de necesidades, establece que un ser humano luchar" constantemente para satisfacer la jerarqua de necesidades/ a b c d e Eecesidades fisiolgicas/ 1on las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen necesidades fisiolgicas b"sicas como alimentacin, agua, vivienda etc Eecesidades de 1eguridad y estabilidad/ 'ara algunas personas esto significa obtener un ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia econmica Eecesidades 1ociales/ Eecesidad de relacionarse Estima y respeto de los dem"s/ 1er reconocido por sus esfuerzos Futosatisfaccin/ !a autorealizacion motiva al ser humano

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