Introduccin 1. Qu es la creatividad 1.1. Concepto de creatividad 1.2. El proceso creativo 1.3. La actitud creativa 2.

La creatividad como estrategia competitiva en la empresa 2.1. De la tecnologa a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad 2.2. La empresa en el entorno creativo 2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa 2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa 2.5. El proceso creativo en la empresa 3. La persona y su entorno creativo: cmo crear un clima de creatividad? 3.1. Caractersticas de la persona creativa 3.2. Caractersticas de la organizacin creativa 3.2.1. Gestin cientfica versus gestin artstica 3.2.2. Particularidades de la empresa creativa 3.3. Creacin de un entorno creativo en la empresa 3.3.1. Factores de xito 3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

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4. La generacin de ideas aplicada a la creacin de empresas 4.1. Caractersticas de la persona emprendedora 4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje 5. Tcnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generacin de ideas. 5.1. Tcnicas de creatividad individuales versus tcnicas grupales 5.1.1. Grupal - Brainstorming

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5.1.2. Individual - Mapas mentales 5.1.3. Grupal Brainwritting 5.2. Tcnicas para la generacin de ideas versus tcnicas para su seleccin 5.2.1. Generacin - SCAMPER 5.2.2. Evaluacin - PNI 5.3. Otras tcnicas creativas

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5.3.1. Seis Sombreros 5.3.2. Analogas 5.3.3. Future Pretend Year 5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo 6. Ideas prcticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales Bibliografa de Referencia Enlaces

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3. LA PERSONA Y SU ENTORNO CREATIVO: CMO CREAR UN CLIMA DE CREATIVIDAD?

3. La persona y su entorno creativo: cmo crear un clima de creatividad? Si t tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos an tendremos una manzana. Pero si t tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas George Bernard Shaw En la definicin realizada con anterioridad queda reflejado de manera explcita que la creatividad se trata de una habilidad humana. Este hecho condiciona el proceso creativo en el sentido de que buena parte de la responsabilidad en la generacin de ideas recae sobre las personas. En el mbito de la empresa es el trabajador el que asume en esta tarea. Su capacidad para desarrollar su idea primero de manera individual y posteriormente en equipo o en el departamento al que se encuentre asignado ser determinante para la definicin de un proyecto innovador que conduzca a mejoras en la rentabilidad de la empresa. 3.1. Caractersticas de la persona creativa De manera general, las personas creativas son aquellas que son capaces de descubrir nuevas formas de enfocar un problema o de plantear solucin a estos utilizando mecanismos lgicos no convencionales. Se distinguen por su habilidad para adaptarse a todo tipo de situaciones y por ser capaces de alcanzar los objetivos que se plantean. Para lograrlo, estos individuos recurren a mecanismos complejos y es precisamente esta cualidad, la complejidad, la que les diferencia en mayor medida del resto de personas. La complejidad en este caso significa que son capaces de pensar y actuar basndose en una diversidad de lgicas que por lo general no se encuentran desarrolladas juntas en la mayora de las personas. Es como si el individuo creativo aunara una multitud compleja de habilidades, siendo adems capaz de desarrollar ese potencial en diferentes mbitos. Esto le permite realizar diferentes lecturas de la realidad de manera constante y reformular la informacin que obtiene del entorno (pensamiento divergente), ofreciendo respuestas diferentes, innovadoras, cada vez (pensamiento convergente).

La dualidad que presentan las personas creativas, permitindoles pasar de un rasgo a su antagonista sin que cree conflictos se ve representada de manera especial en el siguiente declogo. Cuadro 4. Declogo de la dualidad en la persona creativa. 1. Tiene una gran energa fsica que derrochan en el desarrollo de las tareas que emprenden, pero a la vez son capaces de controlarla y utilizarla de manera focalizada en trabajos que requieren de gran concentracin. 2. A pesar de ser personas vivas y con un alto Cociente Intelectual, pueden mostrar signos de ingenuidad e, incluso, de inmadurez emocional (quizs Mozart sea uno de los ejemplos ms conocidos). 3. Son personas que combinan altas dosis de disciplina y responsabilidad con conductas irresponsables y ldicas. Este carcter ldico tiene que ver con su capacidad para jugar durante largo tiempo con ideas de las que tal vez no se obtenga ningn resultado, siendo esta bsqueda de la idea una tarea que requiere de altos grados de tenacidad y perseverancia. 4. Tienen una gran capacidad de abstraccin e imaginacin para crear novedades aplicables en una realidad a la que, paradjicamente, se sienten fuertemente arraigados y perciben con extremada claridad. 5. Muestran tendencias opuestas a la introversin y la extraversin. Lo cual no deja de tener su lgica ya que, por un lado, la comprensin de determinados contenidos simblicos requiere de una cierta capacidad de introspeccin y, por otro, la puesta en relacin con otras personas permite enriquecerse con sus pensamientos e ideas. 6. Las empresas que afrontan este tipo de personas requieren de confianza en su capacidad para conseguirlo, pero a la vez de la humildad suficiente para asumir los errores cometidos que impiden el avance.

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3. LA PERSONA Y SU ENTORNO CREATIVO: CMO CREAR UN CLIMA DE CREATIVIDAD?

7. Son personas dominantes, duras, con una fuerte y marcada personalidad, pero a la vez con una sensibilidad superior a la media que les permite apreciar aspectos del entorno que otros se les escapan o desechan por considerarlos superfluos. 8. Su predisposicin a correr riesgos, a la rebelda, requiere de la interiorizacin y aprendizaje previo de los valores y reglas tradicionales en su mbito de actuacin. 9. La implicacin por el trabajo que realizan es fruto de la pasin que ponen en su trabajo, pero para evitar perder rigor han de realizar valoraciones objetivas de sus avances. 10. La excitacin y disfrute de descubrir cosas nuevas resulta estimulante, y sin embargo esta sensacin nace del desasosiego de no dar con el resultado esperado.

mer Macintosh, Jobs utiliz su conocimiento en caligrafa para incluir diferentes tipos de tipografas y espaciados, lo que revolucion la apariencia de los ordenadores de hoy en da. 3.2. Caractersticas de la organizacin creativa

3.2.1. Gestin cientfica versus gestin artstica Existen dos tendencias contrapuestas en la forma de gestionar la empresa: una primera que aboga por la gestin entendida como una ciencia, basadas en la utilizacin de herramientas tecnolgicas y estadsticas, y otra en la que la capacidad de competir de la empresa recae enteramente en la capacidad de improvisacin y artstica de la empresa. Gestin cientfica. Las empresas son cada vez ms grandes y complejas y requieren de nuevas herramientas para su gestin. Este tipo de herramientas que incorporan mejoras tecnolgicas y de control estadstico son las nicas capaces de asegurar que la gestin de grandes empresas transnacionales sea factible y viable. Por las condiciones del entorno, que obliga a considerar un mayor nmero de variables, la toma de decisiones en las organizaciones basada en el instinto ya no resulta apropiada y cada vez es ms necesaria la utilizacin de tcnicas y software que incorporen algoritmos. Sin embargo, la sistematizacin de todos los procesos no da pie a la exploracin, y se concentra en la explotacin de los resultados existentes.

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Caso prctico 5. La formacin en campos diferentes al objeto de la empresa y la capacidad de conectar ideas de manera creativa como factor de competitividad en el caso de Apple. Steve Jobs, tras seis meses en la Universidad Stanford (el origen de Silicon Valley), dej la carrera que estaba cursando pero no las clases. Se quedo un ao y medio ms asistiendo como oyente a cursos por los que senta un verdadero inters. El Reed College contaba en aquella poca con una gran reputacin en formacin caligrfica y las tipografas de los carteles y de la publicidad de la Universidad atraan especialmente la atencin de Jobs, por lo que decidi atender a las clases de este curso. En l aprendi a distinguir los diferentes tipos de fuentes, a utilizar los espaciados y, sobre todo, a entender (a ms que intuir) lo que, ms all de la ciencia, haca artstico y bello a este tipo de tcnicas. La motivacin para asistir a estos cursos poco tena que ver entonces con una posible aplicacin del conocimiento en forma de innovacin para el mercado, se trataba ms bien de una motivacin intrnseca. Sin embargo, durante el diseo del pri-

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Cuadro 5. La codificacin de la realidad en los procesos de gestin La creacin de herramientas de gestin sirve para sistematizar procesos. La sistematizacin consiste en la codificacin de la realidad para el diseo de metodologas o formas de trabajo e incluso para el desarrollo de programas informticos que, como en nuestro caso, sirvan para facilitar la gestin empresarial. Expresado de una manera visual, la codificacin es el proceso de traduccin de la realidad a ceros y unos para facilitar su manejo.

adems de estar adaptada a las necesidades de cada caso, resulta de la bsqueda de un equilibrio entre ambas concepciones. Se necesita de una cierta cantidad de exploracin para ser creativos (caos creativo), pero esta cantidad de ninguna manera puede constituir el principal activo de la organizacin. La generacin de demasiada incertidumbre disuade a los miembros de una organizacin a la hora de realizar un esfuerzo, y es necesario que se definan una direccin y unas metas a la vez que se requiere de una cierta estructura que ofrezca la suficiente libertad para que el trabajador acte de manera creativa en el desempeo de su actividad.
Grfico 9. La gestin creativa, un equilibrio entre la gestin cientfica y la artstica.

REALIDAD

REGLAS

ALGORITMO CODIFICACIN

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00101110101 01000111000 INNOVACIN

E CR

I AT

VA

AR

TS

TIC

CIENTF

ICA

Fuente: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business. Fuente: http://www.1000ventures.com

TIEMPO

Gestin artstica. Esta concepcin deja a merced de la improvisacin y de la creatividad de los trabajadores de la empresa el destino de la empresa. Al contrario que en el caso anterior, esta visin de la empresa se caracteriza por la exploracin continua, es un hervidero de ideas altamente creativas y potencialmente valiosas, pero la falta de una estrategia para su explotacin le impide obtener recursos, lo que inexorablemente desemboca en el fin del negocio. Ambas formas de gestin no solamente son completamente opuestas sino que asimismo muestran formas extremas de entender la gestin empresarial que, sin embargo, llegan a darse en el entorno empresarial. La conclusin, por tanto, es que una gestin eficiente,

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa Las empresas creativas, por tanto, son aquellas que logran encontrar el citado equilibrio entre la exploracin y la explotacin de resultados. Encontrar este equilibrio en la empresa requiere, adems de la asuncin de una cultura, del desarrollo de prcticas propias de la actividad creativa. En este sentido, para que esto ocurra, una empresa ha de tener una serie de comportamientos y caractersticas que favorezcan el equilibrio, pero tambin el flujo de la creatividad:

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Orientacin y adaptacin continua al mercado. La empresa est abierta siempre a los cambios del entorno, adaptarse a ellos y, en la medida de lo posible, provocarlos. Flexibilidad. Una visin demasiado rgida de la estructura interna de la empresa, limita la capacidad de adaptacin sealada, por lo que ser flexible ms que una recomendacin es un imperativo para las empresas que quieran mantener su capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. Liderazgo participativo y transformador. La toma de decisiones en las empresas se extiende a los trabajadores, hacindoles participes mediante el fomento de la propuesta de ideas y la toma en consideracin de sus propuestas. En este sentido es clave el apoyo decidido de los lderes de la empresa que han de contar a su vez con un espritu proactivo al cambio, provocando el caos creativo de manera intencionada. Estructura ligera. La empresa tiene una estructura organizativa, en la que las jerarquas piramidales no impidan que fluyan las ideas desde abajo hacia arriba. Las estructuras poco formalizadas que permitan incluso el solapamiento de funciones evita que la creatividad se concentre en departamentos especficos, como el de I+D. Comunicacin abierta. El flujo de informacin sirve para crear un clima de confianza favorecedor de la aparicin de nuevas ideas. La informacin en la empresa creativa fluye en tres sentidos: - vertical, para comunicar los objetivos y metas de la empresa y las formas que se van a instrumentalizar para alcanzarlos; - horizontal, para desarrollar la actividad cotidiana de la empresa y solucionar los posibles problemas que se presenten; - y con el exterior para mantenerse al da de los avances del mercado y alimentarse de ideas que provengan de los competidores/colaboradores. Compartir conocimiento. Monopolizar el acceso al conocimiento limita la capacidad de las personas de explotarlo. La existencia de recursos y canales para acceder y compartirlo, sin embargo, ampla las posibilidades de que aparezcan nuevas ideas.

Tolerancia al fracaso. La introduccin de mejoras o innovaciones no siempre tiene un resultado positivo. La creacin requiere de un proceso de prueba-error que las empresas creativas asumen como parte de la cultura que favorezca la experimentacin y la bsqueda de ideas nuevas, aprender fallando. Sistema de incentivos. Sin obviar lo mencionado anteriormente en relacin a la motivacin intrnseca que caracteriza a la persona creativa, no hay que obviar el poder de las recompensas en forma de dinero o de reconocimiento dentro de un grupo.
EMPRESA CREATIVA EMPRESA NO CREATIVA

Orientacin al mercado Flexibilidad Liderazgo participativo y transformador Adaptacin continua Compartir conocimiento Tolerancia al fracaso y Sistema de incentivos Comunicacin abierta Estructura ligera

Escasa vigilancia del mercado Rigidez Toma de decisiones desde arriba Miedo a lo nuevo Escasa cultura corporativa Penalizacin del fallo Centralizacin del conocimiento Jerarqua

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3. LA PERSONA Y SU ENTORNO CREATIVO: CMO CREAR UN CLIMA DE CREATIVIDAD?

3.3. Creacin de un entorno creativo en la empresa Las personas y equipos creativos son una parte esencial para que la empresa tenga un flujo continuo de ideas novedosas y de esta manera pueda poner en marcha acciones innovadoras. Adems, para que los miembros de la empresa puedan desarrollar sus habilidades y aptitudes creativas, la empresa como organizacin ha de encontrarse abierta a dicho espritu creativo y que la parte creativa (exploracin) se encuentre en equilibrio con la obtencin de resultados (explotacin), que son los que en definitiva permiten sobrevivir a la empresa. Adems, hay que tener en cuenta que cada organizacin tiene unas caractersticas propias que la hacen nica. Los equipos que la conforman, los mercados a los que se dirige, los productos que fabrica y la filosofa de trabajo difieren de una empresa a otra y, en este sentido, el proceso y las condiciones para que la creatividad sea una prctica habitual que aporte valor requiere de unas condiciones especficas en cada organizacin. En lnea con este argumento, se ha de entender que no existe una receta nica y que, adems, la cultura de la empresa necesita de plazos largos para que los efectos de la creatividad sean realmente visibles. A continuacin se presentan algunas recomendaciones prcticas que pueden resultar de utilidad para la integracin de la creatividad en la actividad de la empresa. I. Considerar las ideas de todo el personal de la empresa a la hora de tomar decisiones. El dilogo es un arma bsica en la bsqueda de ideas creativas. Las encuestas pueden resultar de utilidad para obtener una primera aproximacin a la realidad, pero para conocer realmente las ideas de la gente se requiere de un dilogo directo que permita conocer sus opiniones de primera mano. La comunicacin directa ofrece un valor aadido a la hora de obtener informacin que un cuestionario no contiene. Utilizarla, puede beneficiar en buena medida a la empresa. II. Crear un grupo de trabajo creativo para disear el proceso creativo innovador dentro de la empresa.

Se aconseja crear un grupo de personas motivadas para el diseo de un plan de desarrollo del proceso creativo adaptado a la empresa. Es preferible que este grupo de trabajo se encuentre integrado por personas de todos los mbitos y niveles jerrquicos de la empresa. Celebrarn reuniones dos o tres veces por semana en las que pondrn en comn las ideas recogidas previamente entre el personal de la empresa. A la vez, su labor se centrar en ajustar paulatinamente el diseo del plan de gestin de la creatividad a las necesidades de la empresa. III. Formar a los trabajadores en tcnicas creativas. De manera especial es necesario que los miembros del grupo creativo dominen las tcnicas creativas. Aunque en un principio se puede recurrir a ayuda externa, lo ideal es que una vez puesto en marcha el sistema de gestin de la creatividad, sean los propios miembros de la organizacin los que lo administren. Junto a los miembros del grupo creativo, es deseable que el resto de trabajadores tengan una formacin bsica que les permita, por un lado, entender los conceptos bsicos vinculados al proceso creativo, y por otro, manejar alguna de las tcnicas ms comunes para la generacin y seleccin de ideas para el proceso de innovacin. Caso creativo 6. El papel creativo de los empleados en Dollond & Aitchison. D&A es una cadena de pticas del Reino Unido que cree que cada idea es una buena idea. Por ello sigue una estrategia interna en la que cada trabajador puede dirigir sus ideas y sugerencias directamente al Director General. Cada una de estas ideas recibe una respuesta escrita del Director y si finalmente es puesta en marcha obtienen una recompensa en forma de regalo. Algunas de las innovaciones que nacieron de ideas de sus empleados son: Styleyes, que consiste en un sistema computerizado de anlisis de la vista; la creacin de su propio sitio web; y el envo de pedidos de lentes de contacto por correo. La introduccin de continuas mejoras nacidas de ideas de sus empleados ha permitido a la empresa mantenerse su po-

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3. LA PERSONA Y SU ENTORNO CREATIVO: CMO CREAR UN CLIMA DE CREATIVIDAD?

sicin en el mercado y mejorar considerablemente la satisfaccin del cliente y, en consecuencia los resultados. IV. Ms que recompensar, motive a los trabajadores de la empresa para que sean creativos. Ser creativo por una recompensa limita la produccin creativa a la existencia del incentivo. El objetivo es provocar que ese incentivo sea interno. Para ello es necesario hacer partcipe al trabajador del proceso, tomando sus ideas en consideracin y hacindole desempear un papel activo en la toma de decisiones. V. Organizar grupos creativos para cada rea principal de la empresa. Una vez haya una base creativa en forma de recursos humanos formados y de una estrategia de empresa desarrollada en cierta medida, se podr, siempre que la dimensin de la empresa lo requiera, crear unidades creativas para espacios especficos de la actividad de la empresa: Productos/Tecnologa/Recursos Humanos/Gestin financiera/estrategia empresarial. VI. Obtencin de resultados concretos. La creatividad per se, nicamente como generadora de ideas, no resulta provechosa para la empresa. Lo que aporta valor es la creatividad traducida en una respuesta a un problema o como instrumento para mejorar la situacin de la empresa. Para aprovechar el potencial de las ideas, se han de plantear retos y en este sentido se debe, primero, identificar entre 4 y 6 reas o temas crticos para la empresa y, segundo, pedir que se aporten soluciones y propuestas concretas en un plazo de tiempo determinado. Caso creativo 7. Cepillo de dientes Oral B para nios. Los cepillos de dientes para nios son generalmente versiones en miniatura de los cepillos para adultos. Sin embargo, los diseadores de Oral B observaron cmo se cepillan los dientes los nios y se dieron cuenta de que utilizan su mano

entera para sujetar el cepillo, mientras que los adultos utilizan slo los dedos. Decidieron adaptar la ergonoma del producto a la forma que tienen los nios de agarrarlo para facilitarles su utilizacin. De manera paralela, los cepillos de Oral B han ido incorporando diseos de algunos de los programas y pelculas ms populares entre el pblico infantil (la Guerra de las Galaxias; Teleecos; Disney; etc.). Ambas estrategias han contribuido de manera decisiva en el posicionamiento de Oral B como lderes en este segmento del mercado. VII. Libertad de accin. Una vez sealados los temas y los plazos, la forma de trabajar para alcanzar los resultados ser la que el equipo de trabajo crea ms conveniente. La formacin en creatividad adquirida y la experiencia personal han de guiar el proceso creativo, siendo necesaria una dosis de libertad para que el trabajo elija el camino que crea ms conveniente para alcanzar las ideas. VIII. Asignar recursos a las buenas ideas Es necesario apostar por alguna de las ideas propuestas. Aunque es posible que la implementacin de alguna de ellas no responda a las expectativas esperadas, tambin es cierto que hay que ser realista a la hora de plantearse expectativas, los casos como el de Google o Apple son contados. Sin embargo, no hay que dejar de entender que la creatividad y las ideas surgidas del proceso creativo pueden ser de gran valor para la empresa cuando se transforman en innovaciones. IX. La creatividad aplicada tambin al Consejo de Direccin. Al tratarse de un proceso integral, es fundamental que tambin la direccin crea en la creatividad como herramienta. En este sentido, no slo ha de hacer visible su compromiso e implicacin sino que adems la adopcin de formas de gestin creativas han de resultar en una nueva forma de realizar la funcin de direccin.

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3. LA PERSONA Y SU ENTORNO CREATIVO: CMO CREAR UN CLIMA DE CREATIVIDAD?

X. Evaluar el progreso y alimentar el proceso. De manera paralela a la implementacin, que ha de realizarse de forma transversal, no como un proceso independiente de la actividad principal de la empresa, se ha de realizar la evaluacin. El proceso creativo est vivo y en las primeras etapas requerir de una evaluacin continua que permita detectar las reas de mejora y aquellas en las que se han realizado mayores progresos. Ambos aspectos, los positivos y los negativos, han de servir para alimentar con nuevas ideas el proceso creativo y la innovacin en la empresa. 3.3.1. Factores de xito La puesta en marcha de este proceso creativo, pero sobre todo, la adopcin de un enfoque creativo en la gestin integral de la empresa reporta una serie de beneficios a la empresa que en ocasiones son ms visibles y en otras, por afectar sobre todo a la cultura de la empresa, son menos tangibles. Este tipo de organizaciones no solamente estn abiertas al cambio, sino que son proactivas y son capaces de ser protagonistas de l. En este sentido, desarrollan habilidades para la gestin de situaciones de incertidumbre. Muestran un mayor inters por lo que ocurre en su entorno, lo que les permite responder de manera ms efectiva a las demandas del mercado y adaptar su estrategia en base a prcticas efectivas de sus competidores. Basan su potencial competitivo en su capacidad de innovar no en unos precios ms bajos. La utilizacin de nuevas ideas permite mejorar la productividad en base a una utilizacin ms eficiente e intensiva del conocimiento y la tecnologa existente. Al sentirse protagonista del cambio, la empresa tiene una mayor confianza en sus capacidades y se encuentra ms motivada. Asimismo, la confianza se ve retroalimentada por la mejora del espritu de equipo y una mejora de las condiciones de trabajo dentro de la empresa.

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales Dentro de la empresa, adems de los elementos que estimulan la creatividad, existen otros que la obstaculizan: La existencia de una estructura vertical, en la que el liderazgo viene impuesto y las ideas fluyen con dificultad. La bsqueda de una nica respuesta a un problema que nace de una situacin proveniente de una realidad cada vez ms compleja (globalizacin, creciente importancia del conocimiento, irrupcin de las TIC, etc.) En la lnea con el argumento anterior, la bsqueda de lgicas y normas, dificulta ofrecer respuestas en basa a ideas y se realiza ms con el apoyo de sistemas (de gestin, informticos, estadsticos, etc.) La creatividad es propia de actividades artsticas y yo soy un empresario. Adems, las tcnicas basadas en juegos son infantiles y poco serias. Miedo al fracaso y al error, ya que significan prdidas para la empresa y ponen en evidencia la falta de eficiencia. Escasa apertura a las nuevas ideas. Lo que funciona es lo de siempre. La creatividad constituye un foco de escasa eficiencia en trminos de resultados econmicos. La generacin de ideas y la innovacin son tareas propias del departamento de I+D.

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3. LA PERSONA Y SU ENTORNO CREATIVO: CMO CREAR UN CLIMA DE CREATIVIDAD?

Cuadro 6. El equilibrio creativo en la empresa. Qu hacer y qu no hacer para que nuestra organizacin sea creativa.
QU HACER Investigar en nuevas soluciones, nuevos productos y servicios. Gestin abierta en base a resultados, dando libertad para el desarrollo de las funciones de cada trabajador. Crear espacios y tiempos para la discusin multinivel y multidisciplinar. Bsqueda constante de nuevos mercados. Realizar proyectos de I+D en colaboracin con otras entidades. Crear estructuras horizontales, abiertas. Utilizar tcnicas creativas para la toma de decisiones. QU NO HACER Mantener lo que funciona como est. Definir hasta el ltimo detalle los procedimientos de trabajo. Toma de decisiones desde arriba y en departamentos separados. Explotar los mercados conocidos. Guardar metodologas y conocimientos como secretos industriales. Mantener estructuras jerarquizadas y verticales. Utilizar procedimientos rgidos para la toma de decisiones.

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4. La generacin de ideas aplicada a la creacin de empresas.

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4. LA GENERACIN DE IDEAS APLICADA A LA CREACIN DE EMPRESAS

4. La generacin de ideas aplicada a la creacin de empresas El ingrediente crtico es levantar el culo y hacer algo. Es tan simple como eso. Mucha gente tiene ideas, pero muy pocas se deciden a hacer algo con ellas ahora. No maana. No la semana que viene. Sino hoy. El verdadero emprendedor es el que hace, no el que suea. Nolan Bushnell fundador de Atari 4.1. Caractersticas de la persona emprendedora El trmino emprendedor tradicionalmente se vincula a la persona que da inicio a una empresa. Sin embargo, ser emprendedor lleva implcito ms que eso, ser emprendedor est asociado con una determinada forma de pensar y de actuar que requiere de un espritu principalmente innovador y creativo. Cabe sealar que estos rasgos cuando se dan en una persona de manera independiente no son indicativos de una actitud emprendedora siendo necesario por tanto estn presentes todos de manera combinada. As, un artista puede ser muy creativo, pero no ser emprendedor; un trabajador ejercer tareas de gerencia de una empresa, y tampoco serlo; y una persona arriesgar su capital y ser un mero inversor, no un emprendedor. Cuadro 7. Ser emprendedor versus empresario. La persona emprendedora ha de aunar diversas caractersticas: ser creativa e innovadora en sus pensamientos y su forma de actuar, a la vez que ser capaz de asumir un cierto riesgo al poner en juego recursos propios cuando detecta una oportunidad de negocio y decide emprender una actividad para obtener un beneficio. En este sentido, ser emprendedor contiene un significado ms all de ser empresario que implica ser activo, decidido, con determinacin para alcanzar unos objetivos.

Adems de la ms evidente, la de ser capaz de encontrar ideas para desarrollar un proyecto empresarial, existe una vinculacin entre la creatividad y el emprendedor que se encuentra en el hecho de que la motivacin que le mueve a ponerse en marcha es tambin intrnseca. En este sentido destaca como caracterstica propia del emprendedor el deseo de hacer frente a sus desafos, no por una motivacin monetaria, aunque sta tambin exista, sino por alcanzar una meta concreta o enfrentarse a un desafo. As, la motivacin emprendedora es en cierto modo similar a la creativa ya que el cumplimiento de una tarea nace del impulso personal por hacer las cosas, para lo cual se requiere de la utilizacin del ingenio, que es asimismo, una motivacin ms. De manera sinttica, las caractersticas y elementos que distinguen e integra una persona emprendedora son los siguientes: Determinacin por alcanzar un objetivo o logro deseado. Quizs sea la caracterstica ms diferencial del emprendedor, ya que est relacionada con la idea expuesta sobre la motivacin intrnseca. Esta determinacin es, adems, lo que permite que el individuo se decida a ponerse en accin aunque carezca de la informacin necesaria que le permita tener una mayor certeza del xito de su empresa. El emprendedor es responsable de las decisiones que conducen a la puesta en marcha de la empresa, lo que supone

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OPORTUNIDAD INNOVACIN RIESGO

EMPRENDEDOR
CREATIVIDAD RECURSOS

4. LA GENERACIN DE IDEAS APLICADA A LA CREACIN DE EMPRESAS

asumir un riesgo. El nacimiento de un nuevo negocio o proyecto empresarial en tanto, en cuanto son consecuencia de la motivacin y el esfuerzo personal, reflejan una menor aversin al riesgo (econmico, social, emocional, familiar, etc.) de la persona. El emprendedor, no slo es responsable, sino que necesita serlo, para lo cual se fija retos. La Innovacin y la Creatividad resultan fundamentales en el hecho y en el proceso emprendedor. El emprendedor es curioso, investiga el entorno y est constantemente teniendo ideas, imaginando la forma de ponerlas en prctica. En un segundo nivel, se distinguen otros factores que influyen en la motivacin emprendedora: Tienen autoestima, es decir, no slo es consciente de sus capacidades y de a dnde le pueden llevar, sino que adems sabe en qu medida su actos responden a la utilizacin de todas ellas. El entorno social, que est relacionado con las normas y valores y con la percepcin de las posibilidades de xito a la hora de poner en marcha una empresa. El entorno econmico, que determina el acceso a mercados, proveedores, clientes, etc. El entorno institucional, que puede ser ms propenso a favorecer la creacin de empresas (existencia de incentivos fiscales a la creacin de empresas, de incubadoras de empresas, la reduccin de los trmites, etc.). El entorno familiar, ya que el hecho de tener unos padres con actitud emprendedora y que hayan alcanzado con xito sus objetivos puede ocasionar un efecto rplica en los hijos. Y otros como la edad, una experiencia laboral anterior negativa, encontrarse en paro, el sexo, la formacin, la religin, etc.

Grfico 10. Factores que determinan a la persona emprendedora.

EMPRENDEDOR
RESPONSABLE

CONDICIONANTES PRINCIPALES
SOCIAL ECONMICO

INNOVACIN

OTROS CONDICIONANTES
EDAD SEXO

CREATIVIDAD

INSTITUCIONAL FAMILIAR AUTOESTIMA

EXPERIENCIA LABORAL SITUACIN LABORAL RELIGIN ETC.

DETERMINACIN

Fuente: elaboracin propia.

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4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje Algunos de los elementos sealados en el apartado anterior se encuentran condicionados por el entorno (social, econmico, institucional). Otros pertenecen a la esfera de lo personal y no pueden ser modificados (edad, sexo, familia). Sin embargo existen otros, quizs los ms fundamentales, que son claves para desarrollar las actitudes emprendedoras y, como hemos visto, por ende, las creativas. Este apartado se centra en cmo se pueden aprovechar esas actitudes a partir del emprendizaje en diferentes mbitos de la empresa. Establecimiento de redes externas La creacin de redes entre organizaciones para el desarrollo de proyectos de I+D, se est mostrando como una herramienta efectiva para la mejora de la competitividad empresarial. A travs de las redes se tiene acceso a tecnologas, conocimiento y mercados, lo que permite a la empresa mejorar sus resultados. Adems, las redes no slo son una oportunidad en s mismas, sino que del mismo modo las redes son una fuente de ideas/oportunidades para el desarrollo de proyectos empresariales.

4. LA GENERACIN DE IDEAS APLICADA A LA CREACIN DE EMPRESAS

Caso Prctico 8. Connect & Development en Procter & Gamble. En el ao 2000 A. G. Afley asumi la gestin de P&G implantando una estrategia de innovacin que tena como objetivo que la mitad de las nuevas ideas provinieran de fuera, lo cual debera resultar en un incremento de la capacidad innovadora interna sin que por ello hubiera un incremento de los costes. Este planteamiento se fundamentaba en la idea de que no es necesario dedicar esfuerzos en crear dentro de la empresa lo que ya ha sido inventado fuera. Para lograr este objetivo desarrollaron la metodologa Connect & Development que pretenda lograr que el 50% de los desarrollos de nuevos productos resultara del aprovechamiento de su amplia red de proveedores, clientes y contactos. Con el paso del tiempo, la cooperacin con otras organizaciones les ha permitido desarrollar gran cantidad de nuevos productos, a travs de los cuales han afianzado su posicin de lderes en el mercado manteniendo sus costes en el desarrollo de nuevos productos. Gestin de los recursos de la organizacin La riqueza de una organizacin viene dada por sus recursos. Asimismo, cuanto mayor sea la variedad y complejidad de estos, ms difcilmente imitables sern y, en consecuencia, mayor ventaja competitiva aportarn a la empresa. En este sentido, los intangibles como el conocimiento y la creatividad son recursos cuya explotacin adecuada puede favorecer un posicionamiento ventajoso en el mercado. El emprendizaje dirigido a la creacin de nuevas formas de organizacin que potencien el flujo de conocimiento y de ideas creativas (horizontales, desjerarquizadas, sin estructuras completamente definidas, etc.) es, desde esta perspectiva, un mbito en el que se pueden obtener notables beneficios. Innovacin Existe una vinculacin entre innovacin y creatividad, pero tambin existe una fuerte relacin entre ambas variables y el emprendizaje. La utilizacin de la innovacin nacida de una idea creativa para la puesta

en marcha de una empresa constituye en s misma una fuente de ventaja que permite en ocasiones monopolizar el beneficio (como en el ejemplo de las empresas informticas). La innovacin, considerada como la actividad principal del emprendedor, sin embargo, no slo est relacionada con la creacin de empresas, sino que ms all de este hecho, se traduce en innovaciones en la forma de entender el mismo concepto de los negocios, su organizacin, los productos y servicios que ofrece o su relacin con el mercado. Caso Prctico 9. La innovacin en producto como origen del telfono. El 10 de marzo 1875 Alexander Graham Bell y su asistente el Sr. Watson realizaron la primera conversacin telefnica. Tras presentar la invencin a los ejecutivos de la Western Union, recibieron la siguiente respuesta: despus de una cuidadosa consideracin estimamos que el artilugio es interesante como novedad, pero hemos llegado a la conclusin de que no tiene posibilidades comerciales ... no le vemos futuro ms all de un juguete elctrico. Pasados 4 aos haba 50.000 telfonos en los EE.UU. y 20 aos despus American Telephone and Telegraph (ATT) alcanz los 5 millones de dlares de facturacin, convirtindola en la empresa ms grande de EE.UU. de la poca. La patente original es a da de hoy la ms valiosa de la historia. Internacionalizacin La globalizacin de los mercados ha contribuido a hacer ms complejo el entorno en el que operan las empresas, siendo a la vez una fuente de oportunidades para los emprendedores creativos. La mayor dificultad que entraa desarrollar la actividad empresarial es aprovechada por aquellos emprendedores que descubren en el mercado internacional oportunidades para desarrollar su actividad. Ser capaz de detectar y aprovechar estas ocasiones requiere de unas facultades que nicamente desde la perspectiva de un empresario creativo ofrece (bsqueda continua, visin, asuncin del riesgo, etc.).

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