Administracin de quejas y recuperacin del servicio

sep15 de Jos Mrquez Gmez Las posibles lneas de actuacin cuando falla el servicio son:

Quejarse al servicio de atencin al cliente Quejarse a travs de terceros No hacer nada Cambiar de empresa proveedora y desaconsejar el servicio a otros

El no proveer una respuesta adecuada a cualquiera de estos comportamientos provocara la desercin, su impacto puede provocar la prdida del cliente y las perspectivas de futuros ingresos. En Espaa existe una gran apata por parte de los clientes a quejarse, situacin que dificulta administracin de las relaciones con el cliente. Normalmente las empresas no cuentan con servicios de medicin y monitoreo de quejas, y resolucin de los problemas, y muchos menoscabar de programas de escupe racin de clientes. Los clientes jvenes y aquellos con poder adquisitivo alto tienen mayor tendencia a quejarse que los mayores y con poco ingresos, normalmente expertos en el producto y en los procedimientos para quejarse. Las razones para que un cliente insatisfecho no se queje son; Pensar que es una prdida de tiempo y esfuerzo. Nocin de poco inters de la empresa por resolver el problema. No saban como proceder para quejarse. Cultura y contexto que no favorecen el quejarse. Una dcada atrs, aun antes de que se vislumbrara el impacto econmico que tendra el Internet sobre los servicios, algunos autores [1] y ejecutivos ya sealaban que la mejora en el servicio era el reto ms importante (y rentable) al que se enfrentaban las empresas. Sin embargo, la calidad en los servicios a nivel mundial no parece haber mejorado con suficiente rapidez. Y los clientes, explcitamente o no, seguimos quejndonos y pagando las consecuencias... He aqu una gran incongruencia. Cmo explicamos que mientras a todas las empresas les es claro que la excelencia en el servicio es redituable, el buen servicio sea algo tan escaso? Si a esto agregamos que las empresas frecuentemente reciben informacin directa de los clientes sobre lo que est mal, por qu los cambios no parecen ocurrir rpidamente? [1].

El QFD (por las siglas en ingls de Quality Function Deployment) revolucion la calidad de los productos y servicios japoneses y ha sido aplicado exitosamente en empresas de todo el mundo. Uno de los elementos claves y que ms poder han dado al QFD es el nfasis en ir al gemba (gemba es el lugar donde el producto o servicio adquiere su valor para el cliente). Las visitas al gemba deben ser cuidadosamente planeadas para poder obtener la verdadera voz del cliente [2]. Quien entiende la voz del cliente, entiende su negocio y puede hacer mejores negocios focalizando sus recursos con precisin, para ofrecer el mximo valor al mnimo costo. Cuando las quejas se presentan, es porque existi una brecha tan grande entre los requerimientos esperados del cliente y su percepcin del valor percibido, que el propio cliente toma la iniciativa de dirigirse a la empresa (sin esperar a ser visitado en el gemba) para asegurarse de que su voz sea entendida claramente. Si las quejas son transformadas en conocimiento sobre el cliente, stas pueden proveer una importante cantidad de capital para las empresas. Para explotar este capital, las empresas deben disear, construir, operar y actualizar continuamente sus Sistemas de Administracin de Quejas del Cliente (SAQ) [3]. Existen tres causas principales que inhiben la proliferacin de los SAQ [4]: (1) los costos de los SAQ son visibles e inmediatos mientras que sus beneficios son indirectos y a largo plazo, (2) la desconfianza en la honestidad del cliente (por parte de la empresa) cuando manifiesta una queja, y (3) la gran cantidad de clientes insatisfechos que no se quejan (hasta 2/3 partes [5]). Adems a estas tres causas principales, podemos agregar que en muchas culturas organizacionales, una queja est asociada con el error y la culpa.

Modelo para un Sistema de Administracin de Quejas del Cliente (SAQ) Pese a las investigaciones que se han realizado en torno a los SAQ, la mayora de los modelos subestiman la importancia de algunos pasos que a lo largo de la prctica, las metodologas y herramientas de Calidad Total han validado como muy tiles. Buscamos desarrollar un modelo sencillo y utilizable por cualquier empresa sin importar su tamao o giro, que integrara elementos de metodologas probadas en la prctica como el QFD, el Anlisis y Solucin de Problemas y el AMEF (Anlisis del Modo y Efecto de Falla). Los siete pasos del modelo de SAQ, basados en el Ciclo Deming, consisten en: (1) Documentar la voz del cliente, (2) Traducir la voz del cliente a necesidades y problemas del cliente, (3) Analizar y solucionar el problema del cliente, (4) Explotar las necesidades del cliente, (5) Actualizar el AMEF para evitar la recurrencia, (6) Compartir las soluciones con el cliente afectado, y (7) Actualizar el desempeo del sistema de medicin. (Vea Figura 1.)

Caso de implantacin: Latin Air Con la finalidad de proveer un ejemplo de la aplicacin, posibilidades y limitaciones del modelo SAQ, presentamos un proyecto desarrollado para una empresa de transportacin area de Latinoamrica. Para mantener la confidencialidad con respecto a la informacin de esta compaa, nos referiremos a sta como Latin Air en lo sucesivo. Los nmeros, figuras, fechas y verbalizaciones exactas han sido modificadas con el mismo propsito. Con la intencin de facilitar la comprensin de este proceso para el personal de Latin Air, desarrollamos un documento en Excel con cinco hojas de trabajo interrelacionadas (ligadas entre s). La hoja 1 incluye la voz y las necesidades del cliente as como la definicin del problema con sus causas. La hoja 2 es un formato de AMEF. La hoja 3 es una matriz que relaciona las necesidades del cliente con los procesos de Latin Air. La hoja 4 es una carta de disculpa al cliente que se genera automticamente. Finalmente, la hoja 5 consiste en un diagrama de Pareto que seala las necesidades insatisfechas priorizadas. Estas hojas simplificaron el trabajo a realizar y adems de servir como una herramienta de validacin, permitieron al personal de Latin Air fcilmente modificar y adaptar la herramienta a sus necesidades y lenguaje organizacional, aumentando as su involucramiento con el sistema. Documentar la voz del cliente El primer paso consisti en documentar literalmente la voz del cliente en la hoja 1. Pese a que existe un formato para documentar las quejas en Latin Air, cada queja se manejaba como un solo problema o necesidad insatisfecha. En una queja pueden existir ms de una verbalizacin (voz literal del cliente), as es que dividimos cada queja en todas las verbalizaciones pertinentes (Cuadro 1).

Traducir la voz del cliente en necesidades y problemas del cliente Para cada verbalizacin, el personal de Latin Air identific la necesidad real del cliente detrs de su verbalizacin. Se identific ms de una necesidad para algunas verbalizaciones. Como referencia, escribimos cada necesidad del cliente para completar la oracin Necesito. Con nuestro apoyo, tambin definieron claramente el problema que ocasion la insatisfaccin de la necesidad del cliente. Utilizando la funcin de concatenar

de Excel, el problema se describi automticamente como 8 pasajeros con respuesta de servicio equivocada en la sala de abordar el 15-mar-01. Analizar y solucionar el problema Despus de definir el problema, se analizaron los procesos afectados y las causas del problema. Anteriormente, las causas no eran completamente validadas por lo que no existan soluciones reales, sino medidas de contingencia y contramedidas no permanentes. Explotar las necesidades del cliente Explotar las necesidades del cliente significa maximizar su valor para la compaa. Las quejas son una de las fuentes principales para identificar los requerimientos bsicos y esperados a satisfacer definidos por Kano [6]. Los requerimientos emocionantes (sorpresas agradables) pueden ser extrados de las felicitaciones y comentarios positivos. No exista una lista prioritizada de las necesidades de los clientes en Latin Air. En este proyecto, se prepar una lista bsica de las necesidades de los clientes as como el nmero de veces en que no resultaron satisfechas. Esto le permitir a Latin Air enfocar sus esfuerzos hacia estas necesidades y como punto de partida para subsecuentes proyectos de QFD a ser desarrollados. Se desarroll una matriz para identificar los procesos relacionados con las necesidades del cliente. Esto le permiti a Latin Air identificar patrones interesantes, as como los procesos que necesitaban de un rediseo o de una mejora drstica. Actualizar el AMEF para evitar la recurrencia No exista un AMEF de Servicio en Latin Air. Con la documentacin del primer grupo de quejas, un AMEF inicial fue desarrollado (Cuadro 2). Este AMEF est sirviendo como una base para la deteccin de posibles modos de falla y para el desarrollo inicial de un sistema preventivo. Muchas ms acciones preventivas han sido agregadas posteriormente a este AMEF.

Efecto de Falla Potencial Nmero de Queja Descripcin del Proceso Modo de Falla Potencial Consecuencia Qu se hace? Cmo falla? (necesidad insatisfecha de...) 10.2 Servicio al pasajero Respuesta de servicio Recibir un trato cordial equivocada y respetuoso Causas de Falla Potencial Acciones Recomendadas Por qu fall? NPR Qu hacer para prevenir la falla? Responsable Falta de seguimiento 125 Revisar todos los das el protocolo en las reglas de Protocolo y sus reglas de importancia con todo J.Smith, Gerente, Email- de respuesta al pasajero el personal de servicio, para evitar jsmith@latinair.com una falta de observancia Cuadro 2: AMEF (vista parcial de la hoja 2) Compartir las soluciones con el cliente afectado Cuando un cliente se enfrenta a un problema con la empresa y su problema es manejado adecuadamente, es altamente probable que el cliente permanezca leal a la empresa. A los clientes les gusta sentirse respetados e importantes; por lo tanto resulta esencial el compartir con el cliente, lo ms rpido posible, una disculpa y respuesta sincera a su queja. Nuestro documento de Excel genera automticamente una carta de disculpa que incluye la necesidad identificada, la definicin del problema, sus causas, las acciones preventivas y correctivas a tomarse, as como el e-mail de la persona responsable de la implantacin de la mejora. Incluimos esta carta como una validacin al anlisis realizado, ya que sta debe ser coherente al integrar todos sus elementos. Actualizar el desempeo del sistema de medicin Cuando se finaliza el proceso, dos mtricos deben ser actualizados en Latin Air: el porcentaje de casos de quejas de cliente cerrados y el tiempo de cierre por caso. En este proyecto, encontramos que un proceso de cierre de quejas efectivo constituye un elemento

clave para lograr un alto porcentaje de casos cerrados. Por lo tanto, el tiempo de cierre es una variable crtica a controlarse. Conclusiones La excelencia en el servicio es un factor clave para el desarrollo de un mejor futuro tanto para clientes como para proveedores [1]. Pero esto slo podr lograrse a travs de un conocimiento profundo de las necesidades evolutivas de los clientes. Se requiere implantar Sistemas de Administracin de Quejas de Clientes funcionales en toda empresa, sin importar su tamao, estructura o productos. Con nuestra propuesta de SAQ, pudimos validar que incluso un modelo sencillo desarrollado con un paquete convencional puede generar gran valor a una organizacin, siempre y cuando exista un inters genuino de mejorar a favor de la satisfaccin del cliente. Para desarrollar este inters, el liderazgo e involucramiento de los agentes de cambio hace la diferencia. En Latin Air, el proceso de responder a una queja se ha transformado de una actividad trivial en una emocionante experiencia de aprendizaje. Las quejas no se ven ahora como una fuente de culpabilidades, sino como una oportunidad nica de aprendizaje sobre los sistemas existentes. Existe ahora un espritu renovado de mejora continua hacia la excelencia en el servicio. Procedimientos, protocolos de servicio, capacitacin y proyectos estn siendo desarrollados como parte complementaria de este esfuerzo. Antes de la implementacin del SAQ en Latin Air, el tiempo total para dar respuesta a una queja sola tomar semanas. Ahora es cuestin de das. El porcentaje de casos cerrados se ha incrementado tambin. A pesar de que el entusiasmo en Latin Air es contagioso, existe todava mucho por hacer. Pero su cultura organizacional ha evolucionado. Se les puede escuchar diciendo que quieren ser el mejor equipo de servicio al cliente en el mercado. Seguramente tendrn xito; lo podemos afirmar al ver el orgullo y energa que sus lderes despliegan con sus acciones y ejemplo.
Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la relacin con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontacin (ya que no importa quin tiene razn), escucharlo y buscar una solucin satisfactoria, tanto para l como para la empresa. As, se lograr retenerlo.

El segundo paso para construir clientes fieles y fanticos se relaciona con la resolucin de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o reclamo, bsicamente, subyace la siguiente idea: me prometieron algo, confi en ustedes y me fallaron. Qu piensan hacer para retenerme? Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca ms, haca muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en funcin de cmo toman y tratan las quejas: 1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldicin: El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo ms rpido posible. En este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rpidamente el telfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido. 2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendicin: En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio, est gravemente herido. Por lo tanto, su recuperacin requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza. Para estas ltimas empresas, la queja es una bendicin porque ven en ella dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente est diciendo lo que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayora de las empresas hacen odos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra. Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cules son las principales quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a) Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces que se manifiestan. b) Disear una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen para ver qu hacen. La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendicin es que se trata de la

ltima posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se acta en consecuencia, porque parecen ser pocas en funcin de la masa crtica de clientes de la compaa. Sin embargo, hay estudios que muestran que la mayora de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la competencia. Los estudios ms optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.

La punta de un iceberg
La queja no es mala y sera preferible que los clientes se quejen ms antes de cambiar de compaa, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg y la incgnita es cuntos clientes insatisfechos habr bajo el agua, que no se ven pero que estn ah, y que abandonarn pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo. Anteriormente se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen aparejadas las quejas (sntomas). Muchas de stas vienen por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad tambin llega por malos entendidos e informacin vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos ltimos motivos, una comunicacin clara, transparente y sin letra chica debera trabajarse a travs de la publicidad, los folletos y el personal de contacto. Por ejemplo, en una ptica si se le dice al cliente vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves, este entender que para el jueves estar listo, ya que en general uno escucha lo que quiere oir, y precisamente a partir de eso juzgar posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el producto y no est, comenzar la discusin con el personal de contacto: ste, con sus mejores argumentos, intentar demostrarle al cliente que est equivocado, que no se le dijo que estara listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible. Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el cliente para ver quin tiene razn, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo ms. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se desencadena sepa cmo tratarlo, as como tambin a los clientes difciles, problemticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atencin es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tena antes de entrar.

La curva ascendente de la ira

Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacndolo), o -Asertiva (controla su reaccin y puede defender sus intereses y decir nosin herir al otro). En el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa a m no me va a gritar, quin se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar. Luego, le dice: seor, baje la voz y sea ms respetuoso porque yo lo estoy tratando bien y as no lo voy a atender Esto es echar lea al fuego, como querer apagar un incendio con alcohol: el cliente levantar an ms la voz, inclusive tal vez golpeando el escritorio, y el personal seguir la discusin para ver quin gana. Llega un momento en que no importa ya cul era el problema y el que atiende olvida que su tarea era hacerse cargo de la situacin, resolver la queja y retener al cliente. La mayora de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situacin en la cual dos o ms partes estn, o al menos sienten que estn, en contraposicin. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en funcin del tratamiento que se le d terminar o no con una conducta agresiva por parte del cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relacin de las partes o destruirla. Dependiendo del tratamiento que se les d a los clientes, se los ver o no gritando y haciendo escndalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede detener a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles: - molesto, - enojado, indignado, - colrico, - iracundo, - violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, ms profundos y de prdida del control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cspide de la curva de la ira, la cuestin es pensar qu habr hecho la empresa para que est as.

Una conducta asertiva

Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas caractersticas son: - Ser directo y defender lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar activamente al otro. Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa de retencin pero se baja la rentabilidad por cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de negociacin, pero que tampoco esquive el problema. En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y lgico con un cliente que est enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando inters y preocupacin. Entonces, recin despus de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al personal de contacto.

Evitar la confrontacin
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posicin. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido comn y que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por l y por solucionar su problema, quedar desconcertado y desubicado. Un cliente se acerca a la compaa telefnica para quejarse porque en su factura aparecen llamados de larga distancia que no realiz, lo que aumenta en forma considerable lo que paga habitualmente. Adems, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse reiteradas veces por telfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria. En ese caso, lo ideal sera que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: Buen da, yo estoy aqu para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situacin y ver que no pague un peso ms de lo que corresponde. Por favor, cunteme qu sucedi. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando inters, tomando notas, hacindole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegar un momento en que se calmar. Todava no se solucion nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se cumpli. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (lo comprendo y lamento mucho lo que sucedi), que no es lo mismo que darle la razn. Y luego, obviamente, habr que buscar la forma de darle una solucin inmediata. En general, es til alcanzar con el cliente una solucin en la que ambas partes sientan que ganaron algo. Si la discusin termina en gana la empresa, pierde l, probablemente se habr ganado una batalla pero al final se perder la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de l un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento pierde la empresa, y gana el cliente, porque solamente se le bonific lo que l quera, se atenta contra la rentabilidad. Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qu es lo ms conveniente, evaluar las normas como lo hara un gerente y luego tomar la mejor decisin.

Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente estn en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, slo se habla del pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de demostrar quin tiene razn. El personal de contacto debe dirigir la conversacin hacia delante, para ver cmo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.

Cuando un cliente experimenta un problema en el servicio prestado surge tres posibilidades: el cliente se queja y la empresa lo satisface con un buen servicio de recuperacin; el cliente se queja, pero no queda satisfecho con el servicio proporcionado para su recuperacin; o el cliente no se queja, y queda insatisfecho. Desafortunadamente, las dos ltimas posibilidades son las ms comunes. Muchas empresas no promueven que sus clientes se quejen cuando no estn de acuerdo con el servicio proporcionado, y adems les dificultan las cosas a los que tratan de hacerlo. No disponen de personal suficientemente capacitado para la solucin de problemas. No autorizan a los empleados de primera lnea para que puedan solucionar la mayora de los problemas de manera inmediata. Sin duda, la recuperacin del servicio plantea un reto especial. Un cliente que se queja puede mostrarse agresivo y desagradable. Algunos problemas de servicio estn ms all del control de la empresa o se deben a errores del cliente. Algunas quejas son absolutamente infundadas. Aun as, hay muchas empresas que no dan la talla en su servicio al tratar de recuperar a un cliente. La mayora de las empresas desperdician mucho dinero en atraer nuevos clientes, que luego desertan antes de producir rentabilidad, por culpa de problemas de servicio a los clientes no resueltos. Estas empresas tambin pierden flujos futuros de ingresos procedentes de los clientes que no habran desertado si hubieran quedado satisfechos con el servicio de recuperacin. Las causas de un mal desempeo en el servicio al cliente son tres: La primera: Los costos del servicio de recuperacin son visibles e inmediatos, mientras que los beneficios son a largo plazo e indirectos. La segunda: Muchos ejecutivos dudan de la honradez de los motivos de los clientes, y establecen un enfoque de recuperacin del servicio basado en la

demostracin del perjuicio. Se utiliza el mismo servicio para los clientes sinceros como para los clientes tramposos. Tercera: Muchos clientes insatisfechos no se quejan porque no saben a quin contactar o cmo, o sencillamente como una prdida de tiempo porque no creen que a la empresa le interese la calidad en el servicio. Adems muchas de las quejas de los clientes llegan nicamente al personal de contacto con los clientes, que no las comunican a la gerencia.