La estructura funcional y dividida

Desde principios del siglo pasado, la inmensa mayora de las grandes y medianas empresas adopt la estructura organizacional de tipo funcional, tambin llamada departamentalizacin de funciones, con base en las operaciones similares y agrupadas e identificadas segn su funcin, como finanzas, ventas, produccin, recursos humanos, etc. Este tipo de agrupamiento, que rene elementos por conocimiento, habilidades y naturaleza del trabajo, se centra en las capacidades y en las tareas en escalas especializadas. Al departamentalizar sobre una base funcional, la empresa estimula la especializacin, ya sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su rea, supervisndolos por conducto de personas de su propia especialidad o facilitando su interaccin social. La estructura funcional presenta ciertas caractersticas determinantes que le convirtieron en la favorita de la mayora de las grandes, medianas y pequeas empresas. Las principales son (Chiavenato, 2004, pp.329-338): o Refleja una diferenciacin lgica de las operaciones de las unidades, segn el principio de especializacin funcional. Este nfasis hace que todo se clasifique y desdoble en funciones especficas, como finanzas, marketing, produccin (manufactura u operaciones), recursos humanos y tecnologa. o Permite el mximo aprovechamiento y eficiencia de cada rea de la organizacin por la actividad de escala de sus especialistas. Al separar o unir las especialidades, la organizacin busca obtener su mximo rendimiento en cada rea o unidad. o Permite distinguir y mantener el poder y el prestigio de las funciones principales. En todas las organizaciones existe un continuo e incesante juego de poder. En las empresas que operan en ambientes estables con actividades fijas e inalteradas durante largo tiempo, en que el mercado casi no presenta cambios o desafos, las reas de produccin y manufactura suelen ser las de menor poder en el proceso de toma de decisiones. Es lo que ocurre tambin en las empresas de produccin en masa. En las compaas que operan en ambientes inestables y mutables, en que las operaciones cambian constantemente y el mercado es desafiante e innovador, el rea de marketing se convierte en el rea dominante. Eso sucede tambin en las corporaciones de produccin o procesamiento continuos, en las cuales el proceso productivo es automatizado y

permanente. En las empresas de produccin unitaria suele predominar el rea de ingeniera o investigacin y desarrollo (I&D). o Simplifica la capacitacin del personal especializado de la empresa, por capacitar a las personas para determinadas funciones. Todas esas caractersticas, sin embargo, tienen su precio y sus problemas. Las limitaciones de la estructura funcional son de sobra conocidas. Sus restricciones ms importantes son las siguientes: o Cada rea tiende a concentrarse en su propio trabajo y en sus metas departamentales especficas. Eso conduce a la subobjetivacin en detrimento de los fines globales de la empresa en vez de operar como integradora de esfuerzos, la estructura funcional acta en direccin centrifuga, dispersando los esfuerzos departamentales o divisionales. o La especializacin tiende a promover puntos de vista estrechos y cerrados por parte del personal clave, a limitar el desarrollo de los empleados generales. Cada especialista piensa y acta ms que nada en funcin de su rea, y omite las posibilidades de un abordaje ms amplio. Divisin y fragmentacin el trabajo El tercer paradigma organizacional se conoce como divisin u organizacin del trabajo, con la consecuente fragmentacin de tareas y funciones. Hasta comienzos de la dcada de 1980, la mayora de las empresas adopto paradigmas inventados hacia ms de cien aos. El sistema estadounidense de produccin, con su inters en el mercado en masa, en el diseo estandarizado de los productos y servicios, en los grandes volmenes y en la economa de escala, revoluciono la industria a principios del siglo xx. Con base en los principios de la administracin cientfica de Taylor y sus discpulos, as como los grandes industriales como Henry Ford, Isaac Singer y Andrew Carnegie, ese antiguo paradigma organizacional en realidad contribuyo a que Estados Unidos se convirtiera en una potencia industrial para la dcada de 1920.

 Los nuevos tiempos. EN EL UMBRAL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Una de las primeras seales de que algo estaba cambiando ocurri a mitad de 1961. Dos cientficos sociales ingleses, Burns y Stalker (1961), investigaron una muestra de cerca 20 empresas britnicas para descubrir la relacin entre los principios de la teora clsica de la administracin y el ambiente externo de esas compaas. Dieron seguimiento a los resultados de la muestra y entrevistaron a los dirigentes de las empresas. Muy impresionados con sus mtodos y procedimientos administrativos, clasificaron a las compaas en dos tipos: organizaciones mecansticas y orgnicas. Las organizaciones mecanisticas presentan las siguientes caractersticas: o Estructura burocrtica: se basa en una minuciosa divisin del trabajo dentro de la empresa. Los mtodos, procedimientos, deberes y responsabilidades se establecen a priori y como si fuesen definitivos. La organizacin administra ciclos de actividades convertidas en rutinas, que se repiten indefinidamente. o Cargos ocupados por especialistas: con atribuciones fijas, definidas y delimitadas en los respectivos puestos. Cada persona se empea en su tarea especfica como si fuese distinta y separa del resto de las labores de la empresa. Los cargos se establecen con carcter definitivo y permanente, es decir, no sufren cambios con el correr del tiempo. Adems, se les remunera de acuerdo con su importancia en la jerarqua de la organizacin. A su vez, las organizaciones orgnicas presentan las siguientes caractersticas: o Estructura organizacional flexible y adaptable: No existe una divisin del trabajo ntida ni una fragmentacin definida de cargos y funciones. La estructura permite cambios e innovaciones constantes. No existen lmites precisos entre los diversos rganos ni entre las distintas funciones que ejercen las personas, pues, cuando la empresa se amolda a nuevas situaciones externas, ocurren los cambios internos correspondientes. o Cargos continuamente modificados y redefinidos: los puestos son provisionales, y se modifican y redefinen de forma continua por la interaccin con otros individuos que participan en la tarea en conjunto, y de acuerdo con las situaciones o circunstancias. Como la organizacin se modifica todo el tiempo, tambin los hacen los cargos y rganos para acompaar el continuo ajuste al ambiente externo. o Descentralizacin de las decisiones: se delegan y transfieren a los niveles inferiores de la organizacin, ms prximos a la operacin, y las toman personas que tienen conocimiento del asunto, y no as que detentan una

posicin jerrquica ms elevada. Las decisiones se toman ad boca, es decir, con base en el aqu y el ahora de la situacin, y no en reglas y procedimientos ya establecidos y vlidos para todas las situaciones. Jerarqua flexible: existe mucha permeabilidad entre los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. El conocimiento es ms importante que la posicin en el organigrama. La capacidad y habilidad individual definen la autoridad de cada persona. Como la organizacin y los cambios se modifican, cada situacin requiere diversas capacidades y habilidades individuales. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales: la comunicacin verbal prevalece sobe la comunicacin formalizada por escrito. Se fomenta al mximo la interaccin personal. El trabajo en grupo y en equipo tiene preferencia sobre el trabajo individual y aislado. La informacin es muy valorada y se distribuye por toda la organizacin. Acento en las relaciones humanas: las interacciones personales, el espritu de equipo y las comunicaciones se privilegian intensamente para alcanzar la plena integracin y cohesin entre los miembros de la corporacin. Predominio de la interaccin lateral y horizontal sobre la vertical: las relaciones entre los compaeros tienden a incrementarse y preferirse a las que se dan entre las jerarquas (tipo jefe-subordinado). El desempeo individual se sustituye totalmente por el trabajo en equipo y la actividad grupal.

Burns y Stalker (1961) concluyeron que pareca haber dos sistemas divergentes de prcticas administrativas: uno cerrado, denominado mecanistico, mas apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales relativamente estables y previsibles, y otro, orgnico, exigido por las demandas externas de cambio y transformacin. Cuando dichas condiciones son inestables, los problemas y las exigencias de accin no pueden fragmentarse ni distribuirse entre los especialistas en una jerarqua bien definida. Los individuos tienen que realizar sus tareas especiales a la luz de su conocimiento sobre las tareas de la empresa en su totalidad. Los trabajos pierden gran parte de su definicin formal respecto de mtodos, obligaciones y facultades, pues estos deben redefinirse continuamente por la interaccin con otros participantes en la tarea. La interaccin es tanto lateral como vertical. La comunicacin entre personas de categoras diferentes se parece ms a la consulta lateral que al mando vertical. Ya no se puede atribuir omnisciencia a la jefatura de la organizacin.

CUADRO 3.1 Principales caractersticas de los sistemas mecanistico y orgnico. Caractersticas Sistemas mecnicos Sistemas orgnicos Estructura Burocrtica, permanente, Flexible, mutable, organizacional rgida y definitiva. adaptable y transitoria Autoridad Basada en la jerarqua y Basada en el en el mando conocimiento y en la consulta. Diseo de cargos y de Definitivo cargos estables Provisional. Cargos tareas y definidos. Ocupantes mutables, redefinidos especialistas y constantemente. univalentes. Ocupantes polivalentes. Proceso de toma de Decisiones centralizadas Decisiones decisiones en la cpula de la descentralizadas ad hoc organizacin. Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales Confiabilidad puesta en Normas y reglamentos Las personas y las formalizados por escrito e comunicaciones impuestos por la empresa informales entre ellas Principios Principios generales de la Aspectos democrticos y predominantes teora clsica de la de contingencia del administracin ambiente. Ambiente Estable, rutinario, Inestable, mutable, permanente y previsible dinmico, turbulento, e imprevisible Organizacin tpica Burocracia Adocracia Fuente: Chiavenato (2004, p.791) Ambos estados son antagnicos. La diferenciacin dificulta la conciliacin de puntos de vista conflictivos de los departamentos y la colaboracin eficaz entre ellos. As, cuanto ms diferenciada sea una organizacin, tanto ms integracin necesitara. Ese enfoque atiende a las demandas ambientales externas, mientras que la integracin busca la cohesin y el engranaje internos. Lawrence y Lorsch (1973) utilizan el concepto de integracin y de diferenciacin requeridas para referirse a las predicciones respecto del ambiente de la empresa. Sostienen que la compaa que ms se aproxime a las caractersticas requeridas por el entorno estar ms cerca del xito que la que se aparte demasiado de ellas. As, no existe una forma nica y mejor de estructurar a las empresas. Al contrario, las compaas deben organizarse y reorganizarse de modo sistemtico para ajustarse a las condiciones ambientales.

 Cambios planeados: desarrollo organizacional (DO) Existen algunos principios probados y validados que, si no los eliminan por completo, al menos reducen los conflictos relacionados con la aplicacin de transformaciones en las empresas. Dichos conceptos se establecieron en la dcada de 1940 a partir de los conocimientos de las ciencias conductuales extrapolados a la administracin. En realidad, esos principios solo maduraron durante el movimiento de desarrollo organizacional (DO), en las dcadas de 1960 y 1970. Entonces surgieron varios modelos de DO, con distintas metodologas y objetivos. No obstante, y a pesar de sus diferencias, eran unnimes en predicar el carcter a todas luces- democrtico y participativo de la administracin de empresas. APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Los modelos y tcnicas de DO tienen tres grandes esferas de aplicacin o Adquisiciones o fusiones de empresas: los resultados desalentadores en muchas de estas operaciones pueden ser resultado de no determinar la cultura corporativa predominante. Los ejecutivos se concentran en las sinergias potenciales de tecnologa, productos, servicios, marketing y sistemas de control, pero suelen fracasar en la evaluacin de los valores, prcticas y creencias. Dichas divergencias provocan ansiedad y estrs en los empleados, y originan emociones negativas que afectan el desempeo. Las diferencias culturales deben analizarse durante el proceso de adquisicin o fusin, y el DO proporciona una mejor integracin entre las empresas. o Declinacin/ revitalizacin organizacional: muchas compaas pasan por periodos de declive o de resurgimiento con diversos problemas, como un bajo nivel de confianza, falta de innovacin, elevada rotacin y altos niveles de conflicto y estrs en el personal el periodo de transicin puede requerir comportamientos opuestos, como confrontacin de grupos e individuos, reaccin de una comunicacin franca y abierta, y la bsqueda de la innovacin creativa para alcanzar elevados ndices de productividad. La tcnicas de DO pueden contribuir a la revitalizacin cultural y solucionar problemas, obtener compromisos y facilitar la comunicacin. o Administracin de conflictos: estos ocurren en cualquier momento y lugar dentro de una organizacin saludable. En una empresa industrial, el personal de ventas puede programar fechas de entrega a los clientes contrapuestos con las prioridades de produccin. En una agencia de publicidad, dos gerentes luchan intensamente por sus respectivas cuentas, y se disputan las reuniones con la direccin. Los esfuerzos de DO contribuyen a resolver una enorme variedad de conflictos de esa clase.

CUADRO 5.1 Principales caractersticas del DO Se dirige a la organizacin global Procesos grupales. Orientacin sistemtica Realimentacin Utiliza agentes de cambio Orientacin en contingencias Participa de forma importante en Desarrollo de equipos la solucin de problemas. Aprender de la experiencia. Enfoque interactivo. Fuente: Chiavenato 2004 Cambios Radicales: reingeniera organizacional NIVELES DE REINGENIERIA Este proceso tiene varias dimensiones. Eso significa que puede realizarse en tres niveles: el de la compaa en su conjunto, el de un proceso empresarial el de un cargo o tarea. REINGENIERIA ORGANIZACIONAL Implica el rediseo y la reinvencin de la empresa en su conjunto. Representa el estadio ms amplio de la reingeniera. En realidad, es difcil redefinir a toda la organizacin y reinventarla de una sola vez. Existen cosas que no pueden parar y remplazarse sin ms por otras diferentes. En gran medida, la denominacin reingeniera organizacional es aplicable a una situacin drstica del negocio de la compaa, para transformarlo, desarrollar una nueva visin y, en ese contexto, definir objetivos ms competitivos y ambiciosos que incluyan productos, clientes y mercados. Mientras que la reingeniera de procesos busca la eficiencia operacional de la empresa, la organizacional se refiere al posicionamiento estratgico. La primera significa la habilidad de una empresa para obtener el mximo provecho de sus recursos, ganar eficiencia, reducir desperdicios e implantar modelos modernos de administracin. El concepto de posicionamiento Dos renombrados publicistas, Al Ries y Jack Trout (1993), usaron la palabra posicionamiento para recomendar la publicidad y otras medidas de promocin a los clientes. El concepto no tardo en ampliarse y se consider una gua mercadolgica para productos y servicios que no solo compiten en imagen, sino en atributos significativos para los clientes. La nocion de posicionamiento se expandi para incluir no solo al producto (o servicio que presta la empresa) en si, sino tambin a las polticas y procedimientos

mediante los cuales se proporciona (estrategia de operaciones), la plaza y la planta (fabrica) en que se ofrece (sistema de prestacin del servicio) y el prestador que lo procura (cliente). Esos aspectos se modifican por el servicio, y desempean un papel importante en su provisin. De ah parten las ocho P que intervienen en esta nocin: o o o o o o o o Producto o servicio en si Polticas y procedimientos Procesos Plaza, es decir, mercado Planta (fabrica e instalaciones) Prestador de servicio Procurador del servicio, es decir, cliente Profit, o aumento de las ganancias

Estas P identifican la posicin competitiva de una empresa en relacin con las dems (Heskett, 1990).

CREAR UNA ORGANIZACIN ORIENTADA A LA ESTRATEGIA Kaplan y Norton (2004) como todos los autores que se dedican a la estrategia empresarial- afirman tambin que la capacidad de ejecutar la tctica es ms importante que su calidad en si. Los ejecutivos exitosos son quienes hacen de la aplicacin de la estrategia el factor ms importante en la evaluacin de las empresas. Para conseguirlo, los funcionarios se concentran en dos aspectos alineacin y foco. El primero significa que todos sin excepcin dentro de la compaa comprendan la estrategia a la perfeccin y participan en su ejecucin; foco es sinnimo de convergencia y consistencia de esfuerzos para la realizacin.

CUADRO 7.1 Perspectiva Financiera

Ejemplo de perspectivas y objetivos estratgicos. Objetivos estratgicos Resultados Aumentar el valor Crecimiento interno agregado de la Estabilidad interna empresa Buscar Aumentar el sustentabilidad rendimiento del Responsabilidad capital invertido social. Aumentar las ganancias de la empresa Equilibrar ganancias y gastos internos Ofrecer valor Satisfaccin y agregado al cliente retencin del cliente Obtener Mejoramiento de reconocimiento e imagen y imagen para la reputacin empresa Mayor penetracin Satisfacer al en el mercado cliente Calidad de los p/s Obtener su lealtad Puntualidad en las Aumentar las entregas ventas a los clientes actuales Mejorar la calidad y puntualidad de los servicios. Mejorar los Agilizacin de procesos internos procesos Aumentar la Optimizacin de productividad y procesos calidad de los p/s Productos Incrementar el innovadores desarrollo de p/s Oferta de productos Promover la competitivos integracin y desarrollo de p/s Evaluar a profundidad los p/s actuales Ofrecer excelencia operativa

Cliente

Procesos internos

Aprendizaje crecimiento

Reclutar, seleccionar e invertir en talentos humanos Incrementar la capacitacin y el desarrollo de talentos Fomentar el trabajo en equipo Alentar la comunicacin amplia y abierta Motivar y recompensar los talentos Alinear los objetivos individuales con los empresariales. Fuente: Adaptado de Kaplan y Kaplan (1996).

Productividad de las personas Satisfaccin de los colaboradores Alineacin Motivacin y compromiso

Creatividad e innovacin empresarial LA EMPRESA CREATIVA E INNOVADORA El desafo de dichos programas es hacer a las personas mas creativas y promover el desarrollo de una organizacin o de algn departamento de creacin, hacer que las mentes estn ms abiertas a nuevos conceptos e ideas; provocar originalidad, curiosidad e independencia; desconcentrar el trabajo y una exploracin menos disciplinada de nuevas y mejores formas de hacer las mismas cosas, y sobre todo cuestionar como se llevan a cabo. El objetivo es que todas las personas participen de un constante proceso de cambio. Detrs de todo eso est la meta de transformar al a empresa y dotarla de espritu creativo e innovador. Y no hay capacidad ms importante en una organizacin que la de cambiarse a s misma. La medida ms urgente que la compaa debe tomar para volverse exitosa es aprender a dar la bienvenida a la innovacin y exigirla de donde quiera que venga. Es el requisito indispensable para todo potencial de mejoramiento. Los individuos creativos hacen empresas creativas y viceversa. Es un movimiento continuo e incesante.

Innovacin Joseph Schumpeter (1883-1950) considera que, para realizarse, la innovacin requiere tres condiciones: que en un determinado periodo existan nuevas y ms ventajosas posibilidades econmicas en una industria, que el acceso limitado a tales oportunidades se derive de las calificaciones personales necesarias y de circunstancias exteriores, y , por ltimo, una situacin financiera que permita un clculo de costos y una planeacin razonablemente confiables, es decir, un equilibrio econmico. Schumpeter acuo la expresin innovacin destructiva: la innovacin destruye es statu quo anterior y lo remplaza por una nueva situacin.

FIGURA 9.6 Aplicacin de la creatividad para agregar valor.

Creatividad para agregar valor al negocio

Reducir costos Reducir el tiempo del ciclo productivo. Reducir existencias e inventarios. Mejorar la productividad Mejorar la calidad Mejorar el servicio Mejorar los procesos Tercerizar actividades Crear nuevos productos Concebir nuevos servicios Imaginar diferentes formatos de negocio.

FIGURA 9.9 La fuerza de la cultura en el proceso de innovacin

Fuente: Bhat y Bowonder (2001)

Apoyo

Accin

Supervisar tendencias, preferencias, competencia. Habilidades para la innovacin.

Visin

Generacin de ideas visionarias

Ideas

Habilidades

Sistema para acceder a las necesidades de los clientes.

Sistemas

Sistemas de creacin de conocimiento y aprendizaje de habilidades

Cultura de apoyo y soporte a la innovacin.

Cultura

La cadena de valor de la innovacin Los desafos en la bsqueda de crear algo nuevo son especficos de cada compaa, pero casi todas enfrentan los mismos obstculos para desarrollar productos, servicios o lneas de negocio. Hay que fomular ideas, buscar conceptos y socios en el exterior, establecer mecanismos de financiamiento, proteger los negocios nuevos y radicalmente distintos alos antiguos, y afinar la ejecucin. No basta con importar la ultima moda en innovacion. Es necesario analizar los procesos existentes para crear una novedad, identificar sus retos particulares e idear maneras de abordarlos.

Para incrementar la innovacin, los ejecutivos deben visualizar el proceso de transformar ideas en resultados comerciales como un flujo integrado. La cadena de valor de la innovacin debe entenderse como un proceso secuencial de tres fases: generacin de la idea, su desarrollo y difusin de los conceptos as creados (Hansen y Kirkinshaw, 2007). o Generacin de ideas: puede ocurrir dentro de una unidad, entre las reas de la empresa o fuera de ella. Toda innovacin comienza con buenas ideas, que pueden ser: a) Internas: por medio de la creacin dentro de una parte de la empresa, como los propios grupos funcionales o las unidades de negocios. b) Polinizacin interna: por la colaboracin entre las unidades internas de la compaa c) Externas: con ayuda de elementos externos de la organizacin. o Concrecin de las ideas: se refiere a elegir los conceptos que pueden recibir tratamiento y financiamiento, y desarrollo hasta que se vuelvan prcticas o productos. Esta etapa se compone de dos fases: a) Seleccin: evaluacin y financiamiento inicial b) Desarrollo: transicin desde el concepto hasta su financiamiento. Lo importante es transformar las buenas ideas en productos, servicios y procesos capaces de generar ingresos y resultados. o Difusin de productos y prcticas: implica su propagacin y diseminacin por toda la empresa. Para que eso ocurra es preciso obtener la aprobacin general, tanto de los clientes como de las unidades internas de la organizacin, estas deben apoyar a difundir los nuevos conceptos.

CONDICIONES ORGANIZACIONALES PARA PROPICIAR LA INNOVACIN Para alcanzar la innovacin capaz de incrementar el xito empresarial se requieren cambios en ciertas providencias que ya mencionamos, a saber: o Estructura organizacional: simple, compacta e integradora, constituida ms por equipos de alto desempeo que por rganos definidos y definitivos o Cultura corporativa: abierta, dinmica, participativa e incluyente, dotada de valores organizacionales impulsores de conceptos como aumento de facultades y equipos (figura 9.11) o Estilo de gestin: acogedor, envolvente e impulsador que, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor ms elemental, se caracterice por nociones como liderazgo, motivacin, comunicacin y ayuda mutua. Estos tres elementos fundamentales -arquitectura organizacional, cultura corporativa y estilo de gestin de los lderes- funcionan como antdotos para eliminar las barreras tradicionales que existen en las empresas, que bloquean la imaginacin y la creatividad, y en consecuencia, la innovacin empresarial. En la figura 9.13 se resume esa preparacin de las personas para lograr el cambio.

Modo de organizar el trabajo Base de apoyo de la organizacin Forma de integrar los recursos

AHORA: ANTES:

Divisin del trabajo

Estilo democrtico

Separacin

Orientar/ colaborar Participacin

Aislamiento

Confinamiento

Liderazgo

Alienacin

Incentivos

Inters en el puesto Inters en los departamentos

Aprendizaje

Inters en los resultados Orientacin hacia las personas

Orientacin internalizada

FIGURA 9.10 Condiciones estructurales para propiciar la innovacin.

Coleccin de comportamientos Mentalidad predominante Forma de sentir, pensar y actuar

ANTES: AHORA:

Desconfianza

Confianza en las personas

Las personas son indolentes

Las personas son talentos Necesidad de motivacin

Necesidad de vigilancia Necesidad de control externo

Necesidad de autocontrol

Coaccin

Estimulo
Impulso Metas y objetivos

Coercin Reglas y reglamentos

Preferencia por el pasado

Preferencias por el futuro

FIGURA 9.11 Condiciones culturales para propiciar la innovacin.

Eliminacin a las barreras tradicionales a la innovacin

Eliminacin a las barreras tradicionales a la innovacin

Eliminacin a las barreras tradicionales a la innovacin

Eliminacin a las barreras tradicionales a la innovacin

Estructura organizacional compacta, flexible e incluyente.

X I T O

Cultura organizacional abierta, dinmica, participativa e incluyente.

Aumento de facultades personales y equipos

Imaginacin y creatividad

Innovacin

Estilo de gestin acogedor, envolvente e impulsador.

E M P R E S A R I A L

Realimentacin

FIGURA 9.13 Camino para la innovacin empresarial.