Normatividad Certificación y Competencia Laboral - Final

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO
NORMATIVIDAD CERTIFICACIN Y COMPETENCIA LABORAL.

PLAN DE ESTUDIOS 2007
ACADEMIA: ADMINISTRACIN DE HOTELES Responsable: Lic. Mara Teresa Hernndez Len Presidente de Academia Presentan: Clorio Mucio Yahaira Montserrat Servicio Social Rojo Snchez Karen Patricia Servicio Social
INDICE
1. CALIDAD .................................................................................................................... 4 1.1 EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD ................................................ 5 1.2 OBJETIVO E IMPORTANCIA..................................................................................... 18 1.3 MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA ....................................................................... 19 1.4 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ........................................................... 23 1.4.1 LAS NORMAS ISO ................................................................................................ 27 1.4.2 ESTRELLAS Y DIAMANTES .................................................................................... 30 1.4.3 DISTINTIVO AGUA MARIPOSA ............................................................................. 37 1.4.4 DISTINTIVO H ...................................................................................................... 40 1.4.5 CERTIFICACIN LTD ............................................................................................. 42 1.4.6 HIGH TECHNOLOGY ............................................................................................. 42 2. NORMALIZACIN DE CALIDAD ................................................................................. 45 2.1 CONCEPTOS BSICOS DE NORMAS ......................................................................... 45 2.1.1 OBJETIVOS DE LA NORMALIZACIN..................................................................... 46 2.1.2 CLASIFICACIN DE LAS NORMAS ......................................................................... 47 2.2 CAMPOS APLICABLES DE NORMALIZACIN ............................................................ 48 2.2.1 ORGANISMOS CERTIFICADORES .......................................................................... 49 2.2.2 VENTAJAS DE NORMALIZACIN .......................................................................... 50 3. TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................................. 52 3.1 TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................................... 52 3.1.1 INTERNO ............................................................................................................. 52 3.1.2 COMPETITIVO ..................................................................................................... 54 3.2 FUNCIONAL ........................................................................................................... 55 3.2.1 DE PROCESOS DE NEGOCIOS ............................................................................... 56
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3.2.2 LA REINGENIERA DE PROCESO ............................................................................ 57 4. COMPETENCIAS LABORALES .................................................................................... 61 4.1 CONCEPTO DE COMPETENCIAS .............................................................................. 61 4.1.1 ORIGEN Y SURGIMIENTO DEL CONCEPTO DE COMPETENCIAS .............................. 61 4.1.2 CONCEPTO DE COMPETENCIA LABORAL .............................................................. 63 4.2 FORMACIN DE COMPETENCIAS ............................................................................ 71 4.2.1 NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL ................................................................. 75 4.3 CERTIFICACIN DE COMPETENCIA LABORAL........................................................... 82 4.3.1 ORGANISMOS CERTIFICADORES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES ................... 84 4.3.2 COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS .............. 86
CALIDAD
La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume de conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio o producto turstico. La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, o con el grado en que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre otras cosas, o tambin como comnmente es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algn cliente, siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y que tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que certifican algn producto. La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente. Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.
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Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son: Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente. Genichi Taguchi: Calidad es la menor prdida posible para la sociedad. William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Nunca se debe relacionar la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado.
EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

JOSEPH JURAN (24 DE DICIEMBRE DE 1904 - 28 DE FEBRERO DE 2008) Fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema
5 JOSEPH JURAN

es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin, especialmente los que podran ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observ: Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo... tenemos que reducir la tasa de error". Quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores, tratan de mejorar en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora es idntica. ... No debera haber ninguna razn nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos que no funcionen en el proceso de venta. Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin de que se compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y la mejora de la calidad y propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:
1. 2. 3.
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para que la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos
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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso
KAORU ISHIKAWA (JAPN, 1915 1989) Filsofo japons de la administracin de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por
KAORU ISHIKAWA
categoras todas las causas de los problemas.
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
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directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).
1.
Grficas de control (implican la frecuencia utilizada en el
proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen).

2.
Histogramas (visin grfica de las variables).
3.
Anlisis Paretto (clasificacin de problemas, resolucin). identificacin y

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
4.
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
5. 6.
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). Grficas de control (medicin y control de la variacin).
PRINCIPIOS DE CALIDAD DE ISHIKAWA Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:
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1. 2. 3.
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
4. 5.
Eliminar la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas.
6. 7. 8. 9.
No confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
11.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.
WILLIAM EDWARDS DEMING (14 DE OCTUBRE DE 1900 - 20 DE DICIEMBRE DE 1993) Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn. En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
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estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy, el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) se denomina "ciclo Deming" en su honor. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades Mortales de la Gerencia de Deming: CATORCE PUNTOS DE DEMING
1.
Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2.
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
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3.
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4.
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. 7.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.
9.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
10.
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. 12.
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13.
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
11

14.
Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.
SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Falta de constancia en los propsitos nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Movilidad de los ejecutivos Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles Costos mdicos excesivos. Costo excesivo de garantas
"Una categora menor de obstculos" incluye:

1. 2. 3. 4. 5.
Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase
6.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
7.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
8.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
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GENICHI TAGUCHI (NACIDO EN 1 DE ENERO DE 1924 EN TOKAMACHI, JAPN)
Es un ingeniero y estadstico. Desde la dcada de 1950 en adelante, Taguchi desarroll una metodologa para la
aplicacin de Estadsticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El entre algunos mtodo Taguchi han sido
controvertido
estadsticos
occidentales
convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por l como extensiones vlidas para el conjunto de los conocimientos.
Taguchi ha hecho una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave de su filosofa de calidad son: 1. La funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad; 2. La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo, y 3. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el experimento. Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos. Funcin de prdida. Mejora continua.
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La mejora continua y la variabilidad. Diseo del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del diseo del proceso
Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos. ARMAND V. FEIGENBAUM Naci en Estados Unidos en 1920, obtuvo un doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of Technology. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por ms de 10 aos, presidente de General System Company en
Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organizacin Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951 public el libro Control de Calidad: Principios, Prctica y Administracin. Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de calidad total que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promocin internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la calidad.
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Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la nica y ms importante fuerza que lleva al xito de la organizacin y al desarrollo de la compaa en los mercados nacionales e internacionales. Es veedor del prestigioso premio Malcolm Baldrig. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: Definir las caractersticas de calidad que son importantes. Establecer estndares. Actuar cuando los estndares se exceden. Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: Control de nuevos diseos. Control de recepcin de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso. COSTOS DE CALIDAD. Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: COSTOS DE PREVENCIN. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin,
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entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. COSTOS DE REEVALUACIN. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto. COSTOS DE FALLAS INTERNAS. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos. COSTOS DE FALLAS EXTERNAS. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta. SHIGEO SHINGO Fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente. Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
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En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje con 23 operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e inspeccin en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. POKA YOKE Un poka-yoke (en japons literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan pokayokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
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colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
OBJETIVO E IMPORTANCIA
El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le daba una definicin con palabras precisas, sino ms bien era subjetiva la manera en que se perciba la calidad. Ya que en ese entonces el hombre careca de estudios que le ayudaran a darle una definicin como la que ahora se maneja. Pero aun as el hombre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba. El ofrecer "atencin de buena calidad" siempre ha sido una meta de
los programas de administracin, y en toda empresa: la buena atencin ayuda a los individuos (clientes) a cubrir sus necesidades en una forma segura y eficaz. Varias tendencias han coincidido para asignar una alta prioridad a la calidad, entre ellos las polticas, puesto que, el mejorar la calidad de servicios suele ser un proceso rentable. En el sector empresarial debe estar presente el concepto de "calidad", ya que la demanda se vuelve cada vez ms muy exigente a la hora de realizar una eleccin (la denominada "toma de decisiones de los clientes"); y es gracias a los siguientes factores los que ayudaran a decidirse: el ofrecer una mejor atencin, el servir a una mayor cantidad de clientes continuos y el prestarles mejores servicios.
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El Instituto de Calidad Turstica Espaola define la calidad turstica como el aval oficial del turismo que asegura el mximo nivel de calidad tanto en las instalaciones como en servicios y productos tursticos". Cuando hablamos de "Calidad", nos referimos a satisfacer adems de las necesidades de los clientes, las expectativas de estos. En la actividad turstica la "Necesidad", se corresponde con la respuesta de Por qu quiere viajar?, mientras que la "Expectativa", es la respuesta de Cmo quiere viajar? La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones: Crecimiento de la industria del servicio. Crecimiento de la competencia. Mejor conocimiento de los clientes. Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho segn su perspectiva.
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA

En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.
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Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes: 1. Liderazgo. Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 2. Estrategia y planificacin.
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Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa. 3. Gestin del personal. Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin. 4. Recursos. Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos. Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfaccin del cliente. Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfaccin del personal. Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad. Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella. 9. Resultados del negocio. Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto. Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora. Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo.
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Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin. La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo por parte del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en: La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas. LA LGICA REDER
RESULTADOS
EVALUACIN Y REVISION ENFOQUE
DESPLIEGUE
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Resultados.- Lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y estn causados por los enfoques. Adems el alcance de los resultados cubre todas las reas relevantes para los actores. Enfoque.- Lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una organizacin excelente, el enfoque ser sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estar integrado (apoyar la poltica y la estrategia y estar adecuadamente enlazado con otros enfoques). Despliegue.- Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas relevantes de una forma sistemtica. Evaluacin y Revisin.- Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos con regularidad a mediciones, se emprendern actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en prctica mejoras.
SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin,
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presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. SISTEMA DOCUMENTAL La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera,
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trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de aseguramiento de calidad. El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. CMO SE IMPLANTA UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD? Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin: 1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial. 2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada.
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3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo,
responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores. 4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita. Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere: En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad. Definir la misin de la empresa, decidir qu es lo que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa. Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad.
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Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias
LAS NORMAS ISO

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con: Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin Incrementar la satisfaccin del cliente
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Medir y monitorizar el desempeo de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios CERTIFICACIN Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad. A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cul es la necesidad del proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. PROCESO DE CERTIFICACIN Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.
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Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao, actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los aplique, a travs del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la Calidad. En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin). Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo: Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa. Analizar la situacin de la organizacin, donde est y donde debe llegar. Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad. Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera. La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestin y control documental, registros de la calidad, auditoras internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas, Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa. Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al personal en lo referido a la poltica de calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio
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brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de auditora interna para aquellas personas que se vayan a desempear en esa posicin. Realizar Auditoras Internas. Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses. Solicitar la Auditora de Certificacin
ESTRELLAS Y DIAMANTES
Stars & Diamonds es el programa internacional ms importante a travs del cual los establecimientos de hospedaje (hoteles, moteles, villas, tiempos compartidos, cabaas, bungalows, posadas, casas de huspedes, suites, etc.) certifican su clasificacin. As Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes es un programa de carcter voluntario y cuenta con bases y criterios tcnicos consensados a nivel nacional e internacional para la Clasificacin Certificada de la Calidad de las instalaciones (Estrellas) y de los servicios y operacin (Diamantes) de los Establecimientos de Hospedaje, bajo criterios homologables, comparables y equivalentes a las utilizados en otros destinos tursticos del mundo, desarrollando para su beneficio elementos de reconocimiento, credibilidad y confianza que le permiten distinguirse ante la oferta y entre sus clientes reales y potenciales nacionales o extranjeros, como garanta de calidad y cumplimiento en el servicio.
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IMPORTANCIA DE LA CERTIFICACIN STARS & DIAMONDS Porque la apertura comercial y la globalizacin de la economa mundial, se caracteriza por constituir una poca en la que los consumidores seleccionan productos y servicios que les garanticen calidad, seguridad, cumplimiento y certidumbre. Porque un gran nmero de Tour operadores, mayoristas y planeadores de congresos y convenciones se inclina ms por seleccionar establecimientos que ostenten una certificacin de tercera parte, imparcial, objetiva y con reconocimiento nacional e internacional. SEGMENTO DE MERCADO HACIA EL CUL SE DIRIGE Todo aquel establecimiento que proporcione el servicio de hospedaje: Hoteles, Moteles, Villas, Tiempo Compartidos, Bungalows, Suites, Cabaas, Posadas, Casa de huspedes, entre otros. SERVICIOS QUE OFRECE AUDITORA DE CERTIFICACIN STARS & DIAMONDS Es una rigurosa evaluacin de la calidad y seguridad de las instalaciones, servicios y operacin de los hoteles participantes, para garantizar que estos corresponden a la categora real y que sta se apega a los criterios y estndares internacionales aceptados y reconocidos mundialmente. PREAUDITORAS STARS & DIAMONDS Es un anlisis sistemtico e independiente para determinar, previo al proceso de certificacin, el cumplimiento con los requisitos establecidos en el Modelo Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes y la identificacin de Oportunidades de Mejora susceptibles a proponerse al cliente.
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AUDITORIAS DE NO CONFORMIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJOR Anlisis sistemtico para determinar y constatar el cumplimiento a los requisitos establecidos en el Modelo Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes, identificadas en la Auditora de Certificacin o Mantenimiento, y descritas en las Cdulas de No Conformidades. Esta Auditora se realiza en caso del que el Establecimiento de Hospedaje auditado, no cumpla con todos los requisitos estipulados en el Programa Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes. Se debe realizar en un plazo no mayor a 6 meses, para continuar con el proceso de certificacin o mantenimiento, segn corresponda. AUDITORAS DE MANTENIMIENTO Anlisis sistemtico e independiente que se realiza de forma anual para determinar y constatar la vigencia en el cumplimiento a los requisitos establecidos en el Modelo Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes. TIEMPO DE DURACIN DE LA AUDITORA La duracin depende del tamao del hotel y de la categora solicitada para certificar, va de 2 a 4 das, en un horario de 9:00 a 18:00 hrs. COSTOS DE LOS SERVICIOS DEL PROGRAMA STARS & DIAMONDS Auditora de Certificacin: $ 8,500.00 pesos ms 15% de IVA, ms Viticos del grupo auditor (transportacin, hospedaje y alimentacin) fuera de la Ciudad de Mxico y rea metropolitana. Auditora de No Conformidades y Oportunidades de Mejora: $ 2,800.00 ms 15% de IVA, ms Viticos del grupo auditor (transportacin, hospedaje y alimentacin) fuera de la Ciudad de Mxico y rea metropolitana.
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AUDITORA DE MANTENIMIENTO: 1 y 2 Estrellas - $ 3,500.00 pesos ms 15% de IVA 3 y 4 Estrellas - $ 4,000.00 pesos ms 15% de IVA 5 Estrellas - $ 4,500.00 pesos ms 15% de IVA Ms Viticos del grupo auditor (transportacin, hospedaje y alimentacin) fuera de la Ciudad de Mxico y rea metropolitana. PREAUDITORA: $ 7,000.00 ms 15% de IVA. Ms Viticos del grupo auditor (transportacin, hospedaje y alimentacin) fuera de la Ciudad de Mxico y rea metropolitana. El importe de los viticos da/auditor es de: $1,500.00 ms pasaje redondo a la ciudad de destino. PLACA METLICA STARS & DIAMONDS CON LA CLASIFICACIN CERTIFICADA OBTENIDA: $ 3,800.00 ms 15% de IVA. PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN STARS & DIAMONDS: $ 2,500.00 cada uno, ms 15% de IVA. Cuotas de recuperacin sujetas a cambio sin previo aviso. CUOTA DE RECUPERACIN PAQUETE POR PAQUETE: Solicitud $ 8,500.00 pesos ms 15% de IVA 2 a 9 Solicitudes $ 6,000.00 pesos ms 15% de IVA 10 a 20 Solicitudes $ 5,000.00 pesos ms 15% de IVA 21 a 29 Solicitudes $ 4,000.00 pesos ms 15% de IVA
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29 Solicitudes en adelante $ 3,500.00 pesos ms 15% de IVA Cuotas ms Viticos del grupo auditor (transportacin, hospedaje y alimentacin) fuera de la Ciudad de Mxico y rea metropolitana. PROCESO DE CERTIFICACIN STARS & DIAMONDS Solicitud de Servicio de Certificacin del Establecimiento; Integracin del expediente de trabajo del Grupo Auditor, programacin de la Evaluacin y notificacin al Establecimiento de la fecha propuesta. EVALUACIN DE CERTIFICACIN Determinar el grado de cumplimiento y conformidad respecto a los requisitos del Programa S&D y a la Clasificacin (en nmero de estrellas y en nmero de diamantes) solicitada por el Establecimiento. EVALUACIN DE NO CONFORMIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA En caso de ser necesario, y en consideracin a los resultados obtenidos durante la evaluacin de certificacin y a la resolucin del Consejo Directivo de Certificacin, con el propsito de revisar y evaluar los requisitos del Programa S&D que hayan quedado pendientes de cumplirse con relacin a la clasificacin solicitada. EMISIN DE LA CLASIFICACIN CERTIFICADA De acuerdo al dictamen emitido por el Consejo Directivo de Certificacin. AUDITORA DE MANTENIMIENTO ANUAL A partir de la fecha de emisin del certificado y de acuerdo a la clasificacin obtenida o bien en funcin de una nueva.
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LO QUE SE OBTIENE CON LA CERTIFICACIN Clasificacin Certificada Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes con mantenimiento anual. Certificado World Wide Recognition Derecho de uso de marca internacional Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes para Promocin y Publicidad. Inclusin en el buscador de la pgina oficial de Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes (www.1sd1.com) Promocin directa entre clientes potenciales, a travs de la distribucin de CDs, Flyers y Directorios en ferias, EXPOS y Trade Shows, entre otros. Promocin en 6 mil agentes de viajes, mayoristas y tour operadores de Mxico y el mundo Informe resumen confidencial de No Conformidades y Oportunidades de Mejora que permitirn al Establecimiento: Conocer su clasificacin real para determinar estrategias y polticas eficientes. Orientar con informacin veraz sus programas de mercadotecnia (paquetes, promociones, etc.) a nichos de mercados reales y potenciales. Orientar puntualmente con la mxima eficiencia y eficacia, sus presupuestos de inversin, mantenimiento, remodelacin, capacitacin etc. Impulsar la diferenciacin de su establecimiento y destacar sus ventajas competitivas, instalaciones y servicios, de acuerdo a una clasificacin real y con pleno reconocimiento nacional e internacional. Beneficios Reconocimiento, credibilidad y confianza internacional. Promocin, aseguramiento, mantenimiento y mejora de la calidad. Mayor eficiencia en la prestacin de los servicios. Mayor rentabilidad y utilidades.
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Mayor satisfaccin del cliente (interno y externo), al definir y asegurar uniformidad y consistencia en el servicio. Disminucin de las quejas de los clientes. Sentar las bases para la implantacin de Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000. Uso nacional e internacional de los derechos de la marca STARS & DIAMONDS y del certificado World Wide Recognition. Integracin en el Directorio internacional de Establecimientos Clasificados y Certificados. Vinculacin directa con agencias de viajes, mayoristas y tour operadores, a travs de una base de datos mundial. Link de su pgina web a la pgina oficial Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes. Placa metlica Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes con la clasificacin certificada obtenida
Procedimientos de Operacin Stars & Diamonds - Estrellas y Diamantes. Parmetros o lineamientos para una Auditoria Stars & Diamonds Las ESTRELLAS se otorgan de acuerdo a Mobiliario en habitaciones Equipo en habitaciones Instalaciones en habitaciones Accesorios en habitaciones Estado de conservacin y limpieza de los recubrimientos en pisos, muros y plafones en las reas de las habitaciones. Ubicacin, conservacin, coordinado, funcionamiento y tamao de los elementos decorativos en las reas de las habitaciones.
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Requisitos complementarios para habitaciones para personas con capacidades especiales Los DIAMANTES se otorgan de acuerdo a: Servicios en habitaciones Estado de conservacin y limpieza de los recubrimientos en pisos, muros y plafones en reas pblicas Ubicacin, conservacin, coordinado, funcionamiento y tamao de los elementos decorativos en reas pblicas Documentacin administrativa (Hasta 12 Manuales, 44 Procedimientos y 3 Programas) Cumplimiento de normativa turstica Cumplimiento de contenidos promocionales
DISTINTIVO AGUA MARIPOSA

El programa tiene un objetivo primordial que es proteger nuestro patrimonio de agua, que pertenece tambin a las generaciones futuras. Para alcanzarlo hay que cumplir objetivos importantes, basados en las reglas de oro de la proteccin ambiental: reducir el consumo, reutilizar y reciclar. La SEMARNAT y SECTUR son las instituciones que se encargan de su desarrollo. El smbolo que representa este programa es un hermoso caracol marino inspirado en un mural de Teotihuacn. Esta campaa debe unificar criterios, unos hoteles ya aplican de alguna manera esta propuesta. Pero si la mayora de las empresas que no estn reconocidas por este programa, tuvieran inters por ayudar al cuidado del agua reuniran los requisitos necesarios para obtener el reconocimiento y as unidos crearan un mayor impacto.
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Sin afectar los estndares del hotel, varios hoteles 5 estrellas y de lujo, alrededor del mundo aplican con increble xito programas con el mismo fin. Primero, para reducir el consumo debemos educar. Algunos medios de comunicacin masiva como canal 11 de TV, han producido campaas en pro del ahorro de agua. Puede ser que ya exista cierta sensibilizacin al respecto a la necesidad de cuidar el agua. Faltan ver el "como" y el "cuando". La Campaa "Mariposa de Agua" basada en el programa Agua para el maana, pretende facilitar la educacin del personal de los hoteles en este aspecto y muy en especial a los HUESPEDES, cuya colaboracin es la parte ms importante de este programa. A lo largo de la realizacin de ciertos estudios se han implementado mtodos que hacen efectivo el cuidado del agua un ejemplo es no cambiar a diario la ropa de cama, de esta manera ayudamos a la conservacin del recurso y logramos de la misma forma dar un servicio de calidad, ya que se corroboro que se puede aceptar un cambio menos frecuente que el diario, durante su estancia en el hotel. Para obtener ms aceptacin debemos sensibilizarlo respecto del propsito de ahorro de agua y reduccin de contaminantes. La frecuencia del cambio ser indicada por el mismo husped. Voluntariamente. El mecanismo es simple y efectivo, en la informacin breve, concreta y de alta calidad que se ofrece al husped, se le indica colocar sobre la cama el mismo instructivo que ser la seal para la camarista de no cambiar la ropa de cama. Las toallas se colgaran en el toallero si no quieren que se cambien, de lo contrario se tiraran al piso de la regadera o tina, una calcomana en el espejo del lavabo reforzara la instruccin al husped. Existen otros elementos que el husped se llevara, como una tarjeta, y que de alguna forma continuaran la sensibilizacin. Otros ms los encontrara sutilmente durante su estancia y recorrido por las instalaciones del hotel.
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El programa contempla una capacitacin al personal, principalmente el relacionado con el aseo de las habitaciones camaristas y lavanderas, sin embargo todo el personal debe contar con los conocimientos necesarios del cuidado del agua. Es necesaria tambin una labor de concientizacin con estas personas. Este programa significa pues un gran beneficio econmico en primera instancia para la empresa. Esta campaa es una preocupacin del VERDADERO ECOTURISMO, donde todos tenemos un papel importante e interactivo, tanto husped como prestador de servicio. Algunos beneficios que el programa "Mariposa de Agua" ofrece en especial a la industria hotelera son: BENEFICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Proteger el agua para el futuro Ahorro en consumo y pago de aguas Ahorro en electricidad, equipo de lavado y desgaste de blancos Disminucin en el consumo de detergentes y del gasto correspondiente Educacin para la poblacin a travs de personal capacitado Distribucin justa del recurso en la zona Tener el distintivo "MARIPOSA DE AGUA" para ser reconocido como un hotel consciente del cuidado ambiental
En este milenio el turismo toma un nuevo camino, creando los Hoteles del Futuro, y aplicando este programa se podrn dar el lujo de mantener los estndares que caracterizan a cada uno de sus hoteles, adems de motivar a todos a que cuiden el planeta. En nuestro pas 20 millones de turistas extranjeros llegan anualmente, esto debe significar una buena ocupacin en hoteles y desde luego mucho trabajo para el personal de ellos. Un aspecto importante del servicio hotelero es la limpieza de toda la habitacin sin faltar la ropa de cama y de bao, los famosos "blancos". Por norma diariamente son cambiadas
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las sabanas y toallas de miles de habitaciones, es decir diariamente se lavan miles de sabanas y toallas. Este cambio significa lo siguiente: se requieren 10 litros de agua para lavar un kilo de ropa y a esto debemos aadir grandes cantidades de inevitable detergente, blanqueador, suavizante... mezcla que finalmente llegara a un cuerpo de agua. Podemos imaginar a un jaguar, a un venado, a las aves, bebiendo agua jabonosa que adems envenena a otras criaturas acuticas, ballenas y tortugas, ya de por s, especies amenazadas. Esto en lo que se refiere al uso dispendioso e innecesario de agua y a su posterior contaminacin.
DISTINTIVO H
Higiene, confianza y seguridad en el manejo de los alimentos QU ES EL PROGRAMA "H"? Con el propsito fundamental de disminuir la incidencia de enfermedades transmitidas por los alimentos en turistas nacionales y extranjeros y mejorar la imagen de Mxico a nivel mundial con respecto a la seguridad alimentaria, desde 1990, se implement en nuestro pas, un programa Nacional de Manejo Higinico de Alimentos, Distintivo "H", para todos los establecimientos fijos de alimentos y bebidas El Distintivo "H", es un reconocimiento que otorgan la Secretara de Turismo y la Secretara de Salud, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes en general, restaurantes de hoteles, cafeteras, fondas etc.), por cumplir con los estndares de higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 2004. El programa "H" es 100% PREVENTIVO, lo que asegura la advertencia de una contaminacin que pudiera causar alguna enfermedad transmitida por alimentos; este programa contempla un programa de capacitacin al 80% del personal operativo y al 100% del personal de mandos medios y altos, esta capacitacin es orientada por un
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consultor registrado con perfil en el rea qumicomdico-biolgica, y los conocimientos que se imparten estn estructurados bajo lineamientos dictados por un grupo de expertos en la materia. EN QU CONSISTE LA CAPACITACIN: La asesora del consultor consiste en ofrecer al personal que labora en los establecimientos fijos de alimentos y bebidas que as lo soliciten, una serie de recomendaciones y tcnicas para el lavado, desinfeccin, limpieza, almacenamiento, congelacin, refrigeracin, descongelacin, higiene personal, etc. para ser implementadas como un proceso de mejora continua. Esta informacin est regida por una lista de verificacin que se deber cumplir en un 90% de satisfaccin y que contempla los siguientes puntos: Recepcin de alimentos Almacenamiento Manejo de sustancias qumicas Refrigeracin y congelacin rea de cocina Preparacin de alimentos rea de servicio Agua y Hielo Servicios sanitarios para empleados Manejo de Basura Control de plagas Personal Bar
Cuando el establecimiento se sujeta a estos estndares y los cumple, la Secretara de Turismo entrega el reconocimiento Distintivo "H", mismo que tiene vigencia de un ao.
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CERTIFICACIN LTD
QUE ES? Es una prestigiosa organizacin de lujo y hospitalidad que representa ms de 430 de los mejores hoteles, resorts y spas del mundo. SU MISIN Es una prestigiosa organizacin de lujo y hospitalidad que representa ms de 430 de los mejores hoteles, resorts y spas del mundo. CUNDO Y CMO FUE CREADO Fue formado en 1928 por un grupo empresarial europeo con visin de futuro, The Leading Hotels of the World, Ltd. fue inicialmente conocido como El Lujo en Hoteles de Europa y Egipto, lo que representaba 38 hoteles con aproximadamente 9.000 habitaciones y suites, y que hoy en da cuenta con ms de 450 miembros en 80 pases. Qu aspectos se requieren para estar incluido en The Leading Hotels of the World Para ser considerado para su inclusin, un hotel debe estar en la categora de lujo de lujo y cumplir con los estndares ms exigentes en lo que respecta a alojamiento, servicio, cocina, empleados y las instalaciones (todos los aspectos que afectan la comodidad de los huspedes y su estado de nimo. Slo las propiedades ms selectas del mundo son admitidos a The Leading Hotels of the World.
HIGH TECHNOLOGY
Es un reconocimiento que se otorga a los hoteles que satisfacen de manera integral, las necesidades de comunicacin y conectividad de sus huspedes.
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Es un smbolo de compromiso para ofrecer a sus clientes lo ltimo en tecnologa de telecomunicacin para hacer de su estancia perfecta y ofrecerles el mejor servicio, desde el momento de su reservacin. GARANTIZA QUE CUENTEN CON: Acceso inalmbrico WiFi a Internet de alta velocidad en cualquier ubicacin. Una confiable red de voz para realizar llamadas a cualquier parte de Mxico y del mundo desde la comodidad de una habitacin, desde el Centro de Negocios, desde un saln de eventos, Servicios de videoconferencia y audio conferencia para reuniones de trabajo. Beneficios en algunos departamentos o reas del hotel. RESERVACIONES Un sitio Web con un sistema avanzado de reservaciones en lnea, permite a los viajeros planear su viaje desde la comodidad de su casa u oficina. Un Contact Center optimiza el proceso de reservaciones, detectar y atender oportunamente las necesidades de los huspedes y da a conocer promociones y ofertas especficas. RECEPCIN Los servicios de Redes de Voz y Datos permiten que la informacin capturada en el momento de hacer la reservacin llegue a todos los puntos del contacto con sus clientes, permitiendo ofrecerles alternativas en servicios de telecomunicacin avanzados, de acuerdo a los objetivos de su visita. HABITACIN Contar con acceso a Internet de alta velocidad en las habitaciones. Es un servicio que debe ser parte de la hotelera oferta.
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CENTRO DE NEGOCIOS El viajero de negocios requiere tener a su disposicin una amplia gama de servicios en telecomunicacin que le permitan operar sus negocios como si estuviera en su propia oficina. REAS COMUNES El acceso a Internet inalmbrico de alta velocidad permite a sus clientes estar conectados en todo momento y desde cualquier parte del hotel. Los telfonos pblicos son una forma eficiente de comunicacin para los visitantes, aportando un valor agregado a sus instalaciones
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NORMALIZACIN DE CALIDAD
En la sociedad actual crece velozmente las relaciones comerciales, donde comparadores y vendedores requieren de mejores procesos que permitan realizar esas transacciones con un alto de grado de confiabilidad con respecto a la calidad de los productos que se comercializan. La calidad no es una magnitud absoluta, est influenciada por condiciones subjetivas variables, que necesita tener un sistema que sirva de conexin entre los compradores y los vendedores, para generar unas bases tcnicas para el buen entendimiento comercial, como son la metrologa, la normalizacin y el control de la calidad. Es importante puntualizar las funciones que va a cumplir el bien o servicio que se va a adquirir y as conocer la potencialidad que tiene el fabricante para responder a las expectativas de los clientes. Esto genera la aparicin de distintos niveles de calidad y de precios. El xito de todos estos aspectos para asegurar las calidades esperadas radica en el hecho de un conjunto de reglas tcnicas, reconocidas y acatadas que conforman un sistema de normas. Este sistema de entendimiento y control se le denomina normalizacin.
CONCEPTOS BSICOS DE NORMAS

Es el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempeadas por sectores tanto privado como pblico. En materia de salud, medio ambiente, seguridad, comercio, etc. Por medio de la cual se establece la terminologa, las directrices, las especificaciones y mtodos de prueba. Normalizacin: Es el proceso de elaboracin y aplicacin de normas. Es la actividad conducente a la elaboracin, aplicacin y mejora de las normas.
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La normalizacin es la actividad que fija las bases para el presente y el futuro, esto con el propsito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados; es decir la normalizacin es el proceso de la elaboracin y aplicacin de normas, son herramientas de organizacin y direccin. La asociacin estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define a la normalizacin como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximacin ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin de todos los involucrados. Norma.- la norma es la misma solucin que se adopta para resolver un problema repetitivo, es una referencia respecto a la cual se juzgara un producto o una funcin y en esencia es el resultado de una eleccin colectiva razonada.
OBJETIVOS DE LA NORMALIZACIN
En la normalizacin se establecen e implementan reglas en un campo especifico de un sector econmico, con el objeto de lograr la optimizacin en ese sector productivo y cumpliendo con los requisitos de calidad en sus procesos, de seguridad para el productor y el consumidor. En la normalizacin se emplean los documentos elaborados por las entidades rectoras a nivel internacional o nacional, elaborados sobre
determinada disciplina del conocimiento, que pueden ser de estricto cumplimiento. Estos documentos son las llamadas Normas, que establecen un conjunto de reglas, disposiciones y requisitos de normalizacin, metrologa y control de calidad. Los objetivos principales de la normalizacin son: Propender por mantener y aumentar la calidad, en los procesos tecnolgicos y productivos de la economa.
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Contribuir al desarrollo de las industrias mediante el progreso cientfico,
tecnolgico, en sus actividades del campo de la produccin, en el campo de los bienes y servicios. Proteger en todos los campos al consumidor primario de bienes y servicios. Coadyuvar para crear las condiciones tecnolgicas necesarias y adecuadas para el desarrollo de productos que cumplan las exigencias de calidad y competitividad en los mercados internacionales. Facilitar el intercambio comercial a nivel local e internacional. Desarrollar los renglones econmicos de la produccin y distribucin de productos, del sector productivo de bienes y servicios.
CLASIFICACIN DE LAS NORMAS

El objetivo principal de las normas es el de orientar, coordinar, simplificar y unificar a nivel internacional el intercambio comercial e industrial, para obtener una
mayor eficiencia y productividad en todos los campos de la actividad econmica, en la normalizacin se puede establecer la siguiente clasificacin general de las normas. mbito de Aplicacin Nacional.- Conjunto de organismos nacionales de normalizacin de cada pas. Normas para el sector industrial Normas para las empresas Normas para los organismos nacionales Internacional.- Conjunto de organismos internacionales de normalizacin. Contenido Cientfico Definiciones de magnitudes Designaciones de la simbologa matemtica
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Designaciones de notaciones cientficas Industrial Normas de calidad: Definen las caractersticas de un producto o proceso Normas dimensionales: Definen las dimensiones, tolerancias, formas, etc., de un producto. Normas orgnicas: Afectan a sus aspectos generales (color de las pinturas, dibujos, acotaciones, etc.) Normas de Trabajo: Ordenan los procesos productivos. Forma de Aplicacin Obligatorias Voluntarias
CAMPOS APLICABLES DE NORMALIZACIN

Son campos aplicables de normalizacin: Materiales Productos Mquinas Gestin Medioambiental Gestin de riesgos en el trabajo Datos Actividades de ensayo y calibracin Prestacin de un Servicio Procesos en general
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ORGANISMOS CERTIFICADORES
En 1957 se funda en Europa la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ). En 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) con el objetivo de promover la Gestin de la Calidad Total. Los organismos ms importantes en Europa son: Organismos de Normalizacin: CEN (Comit europeo de normalizacin), CENELEC (Comit europeo de normalizacin electrotcnica) y ETSI (Instituto europeo de normas de telecomunicacin). Organismos de Acreditacin Europea (EA) Organismo de Control y Certificacin (EOTC) Organismo de Metrologa (EUROMET) El Ministerio de Industria y Energa (MINER) es el encargado de revisar y adaptar la infraestructura para la calidad y la seguridad industrial. Esta infraestructura puede estar constituida por: Organismos de normalizacin Entidades de acreditacin (ENAC en Espaa): Certificacin y registro: o Certificacin de sistemas de gestin, o Certificacin de Productos, o Certificacin de Servicios y o Certificacin de Persona Laboratorios de Ensayo Laboratorios de calibracin Entidades Auditoras y de Inspeccin
Promocin de la Calidad en Espaa:

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Plan Nacional de Calidad Iniciativas de promocin (ATYCA) Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial Promocin de la Calidad en Latinoamrica: Latin American Quality Institute: es el organismo Latinoamericano encargado y responsabilizado por la ONU de celebrar oficialmente para Latinoamrica el "World Quality Day". Latin American Quality Week es el principal evento realizado en Latinoamrica para aquellos que han asumido la Calidad Total como misin. Celebrado en la segunda semana de noviembre. Culmina con la entrega del ambicionado "Latin American Quality Awards". Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este organismo, es un profesional con ms de 10 aos de trayectoria en el mbito de la Calidad Total.
VENTAJAS DE NORMALIZACIN
RESPECTO A LA PRODUCCIN: Aumento de la transparencia en el mercado. Incremento del valor aadido del producto. Produccin de lo que se necesita. Organizacin nacional de la produccin. Eliminacin del derroche. Aumento de la produccin. Disminucin de stocks. Regulacin de la fabricacin, y disminucin de tiempos y costos. RESPECTO AL CONSUMIDOR: Proteccin al consumidor.
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Tipificacin del producto. Mayor capacidad de comparar precios, calidades y ofertas: evitar fraudes. Facilidad de pedidos: comprar sin ver. Reduccin de plazos de entrega. RESPECTO AL COMERCIANTE: Poder ajustar las cotizaciones: mejor servicio. Simplificacin de las operaciones comerciales. Reduccin de costos operativos. Mejor almacenaje. RESPECTO A LA ECONOMA EN GENERAL: Mejora de la produccin en calidad, cantidad y regularidad. Desarrollo de los intercambios comerciales. Disminucin de litigios. Disminucin de los gastos de distribucin. Incrementos de la productividad. Incremento de la calidad de vida.
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TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Objetivo: Diferenciar las herramientas de gestin de la calidad de los competidores, permitiendo as cambios relevantes en el funcionamiento de la empresa hotelera.
TIPOS DE BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo de medicin productos, servicios y prcticas contra competidores reconocidos como lderes en la industria y es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa, comparado otras empresas. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas. El benchmarking se divide en diferentes tipos para poder comparar las empresas en diferentes aspectos y formas. Y estos son: Interno Competitivo Funcional A esta divisin se le conoce como benchmarking tradicional.
INTERNO
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no
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slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. El objetivo de benchmarking es estimular y facilitar los cambios en las organizaciones y mejorar el desempeo, aprendiendo de los dems. Puede realizarse en toda la organizacin o bien en ciertas reas o unidades del negocio. Uno de los principios bsicos de esta herramienta es que toda empresa no es la mejor en todas las reas, por lo que compararse con otras que funcionan mejor puede ser un ejercicio muy exitoso. El Benchmarking interno puede traer beneficios tales como: La eliminacin de recelos de informacin que podra producirse entre dos empresas que se disputan un mismo mercado pues simplifica la identificacin de procesos similares. Puede generar un espritu de sana competencia entre las distintas unidades de la organizacin. Recopila informacin que puede ser de gran ayuda a la hora de realizar pronsticos Es una fuente de ideas de negocios que puede mostrar nuevas formas de manejar los recursos del rea que se est estudiando para poner en marcha nuevos procesos de trabajo. A travs de este proceso se pueden fijar objetivos especficos sobre ciertos procesos como funciones, desempeos organizacionales y estrategias. Para implementar un Benchmarking interno se deben identificar cuatro fases: 1. Planteamiento: Consiste en identificar cules son los objetivos que se proponen alcanzar.
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2. Recoleccin de datos: Se debe identificar la informacin a utilizar, anlisis de informacin existente y la informacin que entrega el rea con la que se realizar la comparacin. 3. Identificacin de datos: A partir de los datos entregados, se deben identificar las diferencias de desempeo para determinar cules son los factores responsables de los mejores resultados del rea de referencia. 4. Toma de decisiones: Se debe llegar a una conclusin a partir de los datos analizados con el fin de implementar las mejoras en el rea analizada y as aumentar la competitividad del rea.
COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. Como se menciono antes, posiblemente sea el ms complicado, ya que los competidores reservan sus ventajas competitivas para s mismos. Es ms comn que participen en estudios de anlisis competitivos, donde el apoyo de un nivel superior de rendimiento respalda sus esfuerzos de marketing.
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FUNCIONAL
El benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa
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del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. Fuera del sector El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos comparndolos slo con la competencia, supone que uno slo podr nicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas tcnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia. CREAR UNA LISTA DE EMPRESAS POTENCIALES La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro empresas no se suelen obtener una informacin lo suficientemente buena y variada, mientras que con ms de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado no justifica el esfuerzo. Se debe intentar obtener una seleccin de empresas tan variada como sea posible. La razn es que el benchmarking es un medio, no un fin en s mismo. Si se eligen competidores ser mejor que haya datos variados para poder obtener informacin valida y aprovechable para las propias operaciones. Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una mayor posesin de mercado, crecimiento de ventas, etc. Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y efectivas en el rea funcional especfica donde se est haciendo el anlisis de benchmarking.
DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
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forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
LA REINGENIERA DE PROCESO
Es una metodologa para trasformar los procesos del negocio de una organizacin para obtener mejoras, flexibilidad y costo. Proceso de Reingeniera o BPR (Business Process Reeingeniering) - Michel Hammer : empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos La reingeniera se plantea en funcin de dos argumentos centrales: El argumento pro accin: que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. El argumento pro visin: que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos.
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existe voluntad poltica o decisin
debe realizarse de arriba hacia abajo
impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba
procesos integrados con visin holstica
cambio de mentalidad o de enfoque
involucramiento
Trabajar en forma integrada y dinmica
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Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

debe saber.
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco . 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. 3. Est enfocada a procesos. 4. Tiene una visin holstica. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento. Los conceptos claves que destaca la anterior definicin son los siguientes: Revisin fundamental: La reingeniera determina primero, qu debe hacer una compaa y luego cmo debe hacerlo. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que
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Rediseo radical: Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Procesos: Son los pasos que se realizan en forma secuencial para elaborar productos o servicios a partir de determinadas entradas. Mejoras espectaculares: La reingeniera no es cuestin de mejoras marginales o incrementarles, sino de dar saltos gigantescos en el rendimiento Hay tres tipos de organizaciones que se dedican a cometer reingeniera: Las que se encuentran en grandes dificultades y no tienen otro remedio Las que todava no estn en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de que se avecinan problemas Las que estn en ptimas condiciones y quieren seguir igual. Para realizar con xito la reingeniera es necesario conocer tres factores fundamentales con los cuales tiene que ver la empresa: Clientes, Competencia, Cambio.
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COMPETENCIAS LABORALES
Objetivo: Analizar las caractersticas del proceso de certificacin de competencias laborales, definiendo as las necesidades, opciones de formacin y desarrollo profesional para la competitividad en las diversas empresas
CONCEPTO DE COMPETENCIAS
Las competencias son las capacidades de poner en operacin los diferentes conocimientos, habilidades y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el mbito personal, social y laboral. Actualmente, las competencias se entienden como actuaciones integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y tica, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer. Se denomina competencia a la circunstancia en la que dos entidades se relacionan con los recursos de un medio determinado intentando acapararlos por completo y perjudicando a la otra; en otras palabras, una relacin de competencia entre dos criaturas implica que cada una se beneficia perjudicando a la otra. El trmino tambin puede hacer referencia a las distintas aptitudes que se poseen para el desempeo de una tarea especfica, aunque este uso es menos frecuente.
ORIGEN Y SURGIMIENTO DEL CONCEPTO DE COMPETENCIAS

Aunque cercano a otros trminos manejados por la psicologa, el concepto de competencia aparece en los aos 70, especialmente a partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard.
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Como consecuencia de los trabajos de Bloom surgi, en la misma dcada, un movimiento llamado "Enseanza basada en competencias", que se fundaba en cinco principios: 1. Todo aprendizaje es individual. 2. El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr. 3. El proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es exactamente lo que se espera de l. 4. El conocimiento preciso de los resultados tambin facilita el aprendizaje y es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l. 5. Lo que l mismo desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje. El concepto de competencia laboral surgi en los aos ochenta con fuerza en pases industrializados, como respuesta a la urgencia de fomentar la formacin de mano de obra y ante las demandas surgidas en el sistema educativo y el productivo. El asunto que estos pases visualizaron no era slo cuantitativo; sino tambin cualitativo: una situacin en la que los sistemas de educacin-formacin, ya no se correspondan con los signos de los nuevos tiempos. La competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formacin que desde su mismo diseo conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general, con el mundo de la educacin. Considerando que estos problemas se presentan tambin y probablemente con mayor persistencia y gravedad en los pases en desarrollo, con el agravante de una menor disponibilidad de recursos para el sistema educativo, "la aplicacin de un sistema de competencia laboral en esos pases surge como una alternativa atractiva, al menos a primera vista, para impulsar la formacin y educacin en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de los individuos, las empresas y la sociedad en general."
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"La educacin bsica tiene un papel esencial e indelegable en la preparacin para el trabajo". Este planteamiento de Mertens es esencial en las instituciones de formacin profesional. Las concepciones de formacin, clsicas, tradicionales, la analizan como la transmisin organizada y sistemtica de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten al trabajador una superacin de sus calificaciones personales. La aplicacin de la formacin por competencias comienza en 1973 se instrumenta en una escuela de Enfermera de nivel medio en Milwakee, Estados Unidos. En 1984 se aplica en un colegio de enseanza general de Canad y se instrumenta en Escocia, Gran Bretaa (nivel obrero). En 1986 comenz en nivel medio profesional en Qubec, Canad. En 1988 se aplica en el nivel de tcnico medio en Escocia, Reino Unido. En 1993 se aplica de forma general en la formacin bsica y preuniversitaria de Qubec, Canad. . En la actualidad la educacin basada en competencias se aplica en numerosos pases, entre ellos estn: Mxico. Argentina, Canad, Francia, Alemania, Australia, Gran Bretaa, Brasil, Chile y otros de Amrica Latina.
CONCEPTO DE COMPETENCIA LABORAL

Competencia laboral significa incorporar en el diseo del currculo no slo una dimensin de aplicacin en la prctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha prctica corresponda con las necesidades estratgicas de las empresas de la localidad, desde su mbito de mercado y pasando por su base tecnolgica, organizativa y cultural de las organizaciones. Para esto, los planteles de formacin profesional deben partir de un diagnstico actualizado del perfil competitivo y de productividad de las empresas de la regin que atiende, e incorporar los resultados de dicho diagnstico.
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El modelo de competencia laboral consiste en varios subsistemas, articulados entre s, que son la Normalizacin, la formacin-capacitacin y la certificacin. Cada uno de estos subsistemas posee su propia complejidad y lgica interna, teniendo como eje uniformador el concepto de competencia en la expresin amplia de su significado. Enfoque estructural Definir un concepto que se determina social e histricamente no es tarea fcil, ya que su significado se va adquiriendo a partir del anlisis del contexto econmico y social en el que est envuelto el fenmeno. El significado del concepto no se expresa en dos o tres frases, sino que es producto de un proceso en donde el interlocutor entra en una dinmica de cuestionar y aceptar el conjunto de nuevos paradigmas que el modelo de formacin por la competencia encierra. No obstante lo dicho anteriormente, es necesario plantear una definicin para orientar, estructurar y con ello aplicar las bases al concepto y, por consecuencia, al modelo. Una primera definicin es: formar a las personas en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes requeridos para lograr un determinado resultado en un ambiente de trabajo. Expresada as, el concepto no es novedoso, ya que en la historia de la formacin profesional aparece con mayor o menor nfasis el trmino competencia entendida bajo estos elementos. Sin embargo, esta definicin plantea dos facetas decisivas que le otorgan un significado importante en el contexto de la relacin formacin profesional y trabajo; facetas que se deben subrayar para poder establecer una comunicacin y entendimiento efectivo con los interlocutores del mundo del trabajo: empresarios, gerentes, trabajadores, sindicalistas.
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La primera faceta que caracteriza el concepto competencia es la enumeracin de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicacin y personalidad, es decir, define a la formacin de manera integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar y no se limita al conocimiento nicamente. La segunda faceta es la relacin explcita que se establece entre esos atributos y el resultado o desempeo requerido. Intenta cerrar el tradicional abismo entre la calificacin, entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y el desempeo concreto requerido en la empresa u organizacin. Es una propuesta para aumentar la posibilidad de que la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades conduzcan efectivamente a un desempeo o resultado superior de la organizacin. En el modelo estructural planteado aqu, la relacin entre los atributos de la persona y los resultados se entiende en un doble sentido. Para que el currculo conduzca a un desempeo efectivo, sus nuevos contenidos requieren ser deducidos de la estrategia global del negocio, de la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin, as como en la gestin de recursos humanos y relaciones laborales. Por otra parte, la contribucin de estos atributos al desenvolvimiento del negocio no se da en forma directa, sino que dependen del desarrollo alcanzado en los diversos subsistemas de la organizacin. La aplicacin de la competencia es justamente esta capacidad de articulacin de los atributos personales con los otros subsistemas que determinan el progreso de la empresa. La competencia laboral definida de esa manera es la capacidad demostrada por una persona para lograr un resultado, que puede o no convertirse en un avance efectivo. Es decir, hay todava una contingencia entre resultado de la competencia y desarrollo efectivo. En esta contingencia, es importante reconocer que para la gestin de
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competencia laboral en la empresa, no interesa cualquier resultado, sino aquel que est en concordancia con los objetivos y el contexto global de la organizacin. Por otra parte, una persona que demuestra un determinado nivel de competencia no necesariamente lo logra o ejerce siempre. Puede ser que el entorno del trabajo cambie de repente, por ejemplo, la falta de ciertos bienes requeridos en el proceso productivo o el surgimiento de un clima laboral negativo que obstaculiza el mejoramiento de la productividad, entre otros, por la falta de reconocimiento y de un sistema de compensacin salarial adecuado a las nuevas circunstancias; en esos momentos ser difcil alcanzar la efectividad en el desempeo esperado del personal identificado como competente. Enfoque dinmico En el enfoque dinmico se parte del contexto de la evolucin del mercado en que se desenvuelven las organizaciones. Lejos de ser contradictorio al enfoque estructural, se puede considerar complementario, poniendo los acentos en otros aspectos de la formacin profesional ante las caractersticas del mundo de trabajo actual. Caracterizar la evolucin de los mercados en que operan las empresas en la actualidad no es tan evidente, no slo por la diversidad de tendencias que se observan, sino tambin porque muchas de ellas no se estn perfilando con toda claridad, a veces porque influyen factores institucionales o de regulacin estatal, otras por que inciden elementos culturales e incluso de contracultura, difcilmente predecibles por ser una reaccin ante las nuevas tendencias que estn apareciendo. No obstante lo antes dicho, se puede hacer una caracterizacin de las tendencias que emergen como hegemnicas, sin que esto signifique que afecten a todas las empresas de igual manera.
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La evolucin de los mercados se puede caracterizar por cuatro fenmenos que se presentan de manera simultnea. El primero es la mayor complejidad en los parmetros bajo los cuales se ofrecen los productos y servicios. Mientras antes haba una segmentacin clara de los mercados en cuanto a precio, calidad, diseo y servicio al cliente, actualmente se observa una tendencia a la convergencia de estos criterios, a la simultaneidad de su presencia. Ya es difcil encontrar segmentos regidos nicamente por precio o por calidad. Los parmetros se van combinando, y aunque se mantendrn diferencias entre los segmentos, ya no son tan absolutas como en el pasado solan ser. Un producto que pretende ser de alta calidad tambin tiene que cuidarse cada vez ms de su precio, y viceversa, un producto en el segmento de los bajos precios se est viendo obligado a mejorar su calidad, su diseo y su servicio al cliente o consumidor. Un segundo fenmeno es la tendencia hacia la apertura de los mercados, lo que significa la presencia de una mayor variedad de opciones en el mismo segmento del mercado y al mismo tiempo la posibilidad de acceso a mucho ms mercados que antes. Sin embargo, los mercados, y a pesar de la tendencia de globalizacin, no son uniformes y tienen caractersticas peculiares a las que las empresas tienen que responder con agilidad y flexibilidad, en cuanto a opciones de modelos de productos y servicios. Esto demanda una capacidad de adaptabilidad mayor que en el pasado. Un tercer fenmeno es el mayor dinamismo en los mercados, provocado por la superior exposicin ante impulsos y seales diversas de cambio, generando una menor permanencia de las posiciones de los productos en el mercado. Adems, los avances en la comunicacin estn permitiendo que las consideradas mejoras prcticas de produccin se difundan con mayor rapidez sobre el planeta, obligando a las empresas a ser ms dinmicas en sus estrategias de innovacin de producto y de proceso.
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Un cuarto fenmeno es la mayor exigencia en los niveles de parmetros bajo los cuales opera el mercado. Las empresas tienen que competir frente una mayor cantidad de competidores que antes. La exigencia es el factor que marca el nivel de los otros tres fenmenos mencionados, constituyendo un importante factor que impulsa la interrelacin entre los cuatro fenmenos mencionados. Estos cuatro fenmenos o dimensiones que caracterizan la tendencia general de los estndares del mercado plantean a la empresa dos posibilidades de estrategia, explcita o implcitamente formulada, de supervivencia y desarrollo, que guardan cierto grado de jerarqua uno del otro. La primera es seguir la tendencia global del mercado, incorporando los elementos de los cuatro fenmenos antes sealados a su estrategia de mercado y produccin; es decir, subirse al tren de la modernizacin. Esto es, aplicar sistemas de aseguramiento y mejora de calidad (calidad total, ISO 9000, grupos de trabajo), depurar y hacer gil a la organizacin (reingenieras, subcontratacin), automatizar los sistemas de informacin con redes de ordenadores y mecanizar algn proceso con nuevo equipo comprado en el mercado de bienes de capital. Ante la mayor cantidad de participantes en el mercado, la posibilidad de destacarse como empresa depende de su capacidad de aprendizaje para asimilar y desarrollar estas cuatro dimensiones que caracterizan la dinmica del mercado. La segunda posibilidad de estrategia, y que debe entenderse sumndose a la primera, es intentar diferenciarse en el mercado, introduciendo en las cuatro dimensiones de estndar aspectos que lo hagan nico en comparacin con las dems. En el contexto de la globalizacin de los mercados y la comunicacin ms intensa y directa, la paradoja es que las empresas tienden a seguir trayectorias de innovacin comunes o parecidas, autoreduciendo las posibilidades de diferenciacin y de desarrollo. Para salir de esta paradoja, deben poner ms nfasis en aquellos aspectos que las hagan nicas y que sean difciles de copiar por terceras.
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El estndar de desempeo de la empresa constituye, por una parte, las cuatro dimensiones de modelo del mercado, y, por otra, la capacidad de destacarse en ellas, o sea, ser competente. La competencia en el enfoque dinmico contiene entonces una dimensin de comparacin; la empresa y la persona son competentes no tanto por cumplir un desempeo mnimo aceptado, sino por tener la capacidad de destacarse en el medio, gracias al desarrollo y movilizacin de las competencias nicas o claves que tiene a su disposicin. Los aspectos nicos de la empresa que la hacen destacar positivamente son los que conforman sus competencias claves, que generalmente no son el equipo ni las instalaciones con que cuenta, sino las relaciones crticas que tienen configuradas para movilizar recursos; no cualquier recurso, sino aquellos que contribuyen a la dinmica de innovacin, a la mejora continua de producto y proceso. Son los recursos difciles de cuantificar y a veces de identificar, que constituyen el acervo de conocimientos y habilidades, de competencias, que la empresa puede movilizar ante necesidades de produccin, oportunidades de mercado o problemas no previstos. Se le ha denominado, en la literatura reciente de la administracin de la empresa, el capital intelectual de la organizacin, producto de la arquitectura de recursos de la organizacin, el mismo que debe ser desarrollado, administrado e innovado continuamente, conformando as un conjunto de activos no tangibles de la empresa pero decisivos para su capacidad de destacarse en el mercado. En esta arquitectura de recursos destacan dos elementos que guardan relacin directa con la competencia laboral. El primero es el personal, al que en esta perspectiva se le reconoce explcitamente su capacidad para contribuir al aprendizaje de la organizacin, recurso que la organizacin tiene a su disposicin para movilizar en su estrategia de innovacin.
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El segundo es la escuela tcnica profesional, que fsicamente puede estar presente en la red de recursos de la empresa, pero pocas veces es incorporada a la estrategia de innovacin y desarrollo de recursos humanos. Las razones de esta falta de articulacin son variadas y tienen su origen en la estructuracin de dichas escuelas, basada en una dinmica autorreferencial incapaz de incluir a la empresa como una organizacin que aprende y se transforma continuamente. Para que la escuela tcnica se incorpore activamente en la arquitectura de recursos de las empresas de la localidad, requiere hacer una lectura de la competencia integral, identificando cmo se estn acoplando a los estndares de desempeo que la tendencia global del mercado est demandando. Al mismo tiempo, tendr que hacer un anlisis para que tanto el currculo de la escuela y/o de los cursos ofertados se sumen al desarrollo de esas competencias identificadas como claves en las organizaciones de la localidad. Situarse como escuela de formacin tcnica profesional en la dinmica de aprender, innovar y competir de las empresas requiere romper con una serie de paradigmas que solan regir su funcionamiento. Uno de los paradigmas ms importantes a superar es probablemente el enfoque que tiene sobre la estandarizacin de los contenidos, basados en un currculo diseado centralmente. Mientras que la empresa pide un estndar complejo, abierto, dinmico, exigente y diferenciado, para la escuela tpica el estndar sigue siendo una relacin entre contenidos predefinidos, horas y resultado. Aun en el mejor de los casos, cuando se aplica un esquema modular de oferta y basado en resultados de desempeo demostrables (competencias), no hay ninguna garanta, que ese perfil de curso le interese a la empresa por no ver reflejado en ello sus competencias claves que necesita desarrollar, ni una adecuacin a las caractersticas sociales y educativas de su personal.
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Si la escuela tcnica profesional pretende ser un ofertante de capacitacin para las empresas en la localidad, y consideramos que efectivamente le corresponde ese papel, tendr que romper con esas rigideces ancladas entre currculo, horas y resultado, aun cuando sus contenidos estn basados en competencias. Es decir, existe el riesgo de que las escuelas interpreten de una manera reduccionista el concepto de competencia al no incorporar las dimensiones aqu expuestas, y con ello su incorporacin a la arquitectura de recursos de las empresas seguir siendo limitada. Resumiendo, en el enfoque dinmico el acento se pone en las competencias claves de la organizacin que le permiten impulsar y orientar su aprendizaje hacia un desempeo que le hace destacar en el mercado, resultado de la innovacin en producto y proceso. La base de la estrategia es el reconocimiento y la inversin en las relaciones que conforman la arquitectura de recursos de su organizacin y en la que se sita la escuela tcnica profesional. Como derivado de las tendencias en el desempeo requerido por las empresas en el contexto de un mercado orientado a globalizarse, se argument que la formacin basada en la competencia va ms all de definir currculo en trminos de resultados demostrables, sino que requiere adems que esos resultados puedan ser moldeados segn las necesidades locales e incluso individuales de las empresas.
FORMACIN DE COMPETENCIAS
El enfoque por competencias aparece en Mxico a partir de los aos setenta por medio del manejo de la industria y la formacin del individuo para la misma, esto es vincular el sector productivo con la educacin, principalmente en la educacin profesional, misma preparacin para el empleo. En la actualidad el Sistema Educativo Mexicano (SEM), ha integrado a la educacin bsica el Enfoque por Competencias a travs de programas como: En la Educacin Preescolar con el Programa de Educacin Preescolar 2004.
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En la Educacin Primaria con el Programa de las Competencias Comunicativas en el rea de Espaol. En la Educacin Secundaria con la Reforma de Educacin Secundaria 2006 En el currculo de la Educacin Bsica en Mxico se manejan cinco competencias bsicas que contribuyen al logro del perfil de egreso del estudiante (en su transito desde preescolar hasta secundaria). Estas competencias se desarrollaron debido a que en todo el mundo cada vez son ms altos los niveles educativos requeridos a hombres y mujeres para participar en la sociedad y resolver problemas de carcter prctico. En este contexto es necesaria una educacin bsica que contribuya al desarrollo de competencias amplias para mejorar la manera de vivir y convivir en una sociedad cada vez ms compleja; por ejemplo, el uso eficiente de herramientas para pensar, como el lenguaje la tecnologa, los smbolos y el propio conocimiento; la capacidad de actuar en grupos heterogneos y de manera autnoma. Lograr que la educacin bsica contribuya a la formacin de ciudadanos con estas caractersticas implica plantear el desarrollo de competencias como propsito educativo central. Una competencia implica un saber hacer (habilidades) con saber (conocimiento), as como la valoracin de las consecuencias de ese hacer (valores y actitudes). En otras palabras, la manifestacin de una competencia revela la puesta en juego de conocimientos, habilidades, actitudes y valores para el logro de propsitos en contextos y situaciones diversas. Estas competencias son: Competencia para el aprendizaje permanente
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Implica la posibilidad de aprender, asumir y dirigir el propio aprendizaje a lo largo de la vida, de integrarse a la cultura escrita, as como de movilizar los diversos saberes culturales, lingsticos, sociales, cientficos y tecnolgicos para comprender la realidad. Competencia para el manejo de la informacin Se relaciona con la bsqueda identificacin, evaluacin, seleccin y sistematizacin de informacin; el pensar, reflexionar, argumentar y expresar juicios crticos; analizar, sintetizar, utilizar y compartir informacin; el conocimiento y manejo de distintas lgicas de construccin del conocimiento en diversas disciplinas y en los distintos mbitos culturales. Competencia para el manejo de situaciones Es aquella vinculada con la posibilidad de organizar y disear proyectos de vida, considerando diversos aspectos, como los histricos, sociales, polticos, culturales, geogrficos, ambientales, econmicos, acadmicos y afectivos, y de tener iniciativa para llevarlos a cabo, administrar el tiempo, propiciar cambios y afrontar valores los que se presenten; tomar decisiones y asumir sus consecuencias, enfrentar el riesgo y la incertidumbre, plantear y llevar a buen trmino procedimientos o alternativas para la resolucin de problemas, y manejar el fracaso y la desilusin. Competencia para la convivencia Implica relacionarse armnicamente con otros y con la naturaleza; comunicarse con eficacia; trabajar en equipo; tomar acuerdos y negociar con otros; crecer con los dems; manejar armnicamente las relaciones personales y emocionales; desarrollar la identidad personal y social; reconocer y valorar los elementos de la diversidad tnica, cultural y lingstica que caracterizan a nuestro pas, sensibilizndose y sintindose parte de ella a partir de reconocer las tradiciones de su comunidad, sus cambios personales y del mundo.
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Competencia para la vida en sociedad Se refiere a la capacidad para decidir y actuar con juicio crtico frente a los valores y las normas sociales y culturales; proceder a favor de la democracia, la libertad, la paz, el respeto a la legalidad y a los derechos humanos; participar tomando en cuenta las implicaciones sociales del uso de la tecnologa; participar, gestionar y desarrollar actividades que promuevan el desarrollo de las localidades, regiones, el pas y el mundo; actuar con respeto ante la diversidad sociocultural; combatir la discriminacin y el racismo, y manifestar una conciencia de pertenencia a su cultura, a su pas y al mundo. Competencias ciudadanas Incluyen el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que una persona ejerza su ciudadana y acte con base en los principios concertados por una sociedad y validados universalmente. Adems de relacionarse con los medios de regulacin del comportamiento, permiten conocer el funcionamiento del Estado. Llevan implcitas la inteligencia intrapersonal y la inteligencia interpersonal. En el contexto laboral, las competencias ciudadanas permiten al individuo asumir comportamientos adecuados segn la situacin y el interlocutor, respetar las normas y procedimientos, ser crtico y reflexivo ante los problemas, resolver conflictos y buscar la armona en la relacin con los dems, cuidar los bienes ajenos que le sean encomendados, cumplir los compromisos, participar activamente y generar sentido de pertenencia con su organizacin. Competencias en ciencias Incluyen conocimientos, actitudes y habilidades necesarios para acercarse al conocimiento cientfico como los son la exploracin de hechos y fenmenos, la observacin, recoleccin y organizacin de la informacin; el anlisis de problemas, la utilizacin de diferentes
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mtodos de anlisis, la evaluacin de tales mtodos y la comunicacin de los resultados. Todo esto es propio de la inteligencia naturalista Competencias en comunicacin Frente a la idea de competencia lingstica aparece la nocin competencia comunicativa planteada por Dell Hymes en 1972, referida al uso del lenguaje en actos de comunicacin particulares, concretos y social e histricamente situados. Se considera que la formacin en un rea particular en el campo de las ciencias se orienta hacia el desarrollo de las dimensiones del actuar humano, lo que involucra la hermenutica, la tica y la esttica, lo que exige interpretacin y argumentacin en la comprensin de una cultura. Esta orientacin puede entenderse como una semitica general, tal y como la concibe Umberto Eco.
NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL

Las normas de competencia laboral son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva. Para el CONOCER, una norma tcnica de competencia laboral usualmente incluye: Lo que una persona debe ser capaz de hacer La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia
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Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo. Una norma expresa ms que el mero desempeo logrado en la forma de resultados. Tambin, en cuanto a la competencia, la norma permite describir: La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos de formacin y capacitacin en la empresa. La norma define un desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencia en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral. En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin y el de certificacin. Un estndar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la seleccin del personal para un espectro variado de ocupaciones en la empresa ms que para un puesto de trabajo. Es fundamental en la elaboracin de los currculos de formacin, al establecer los elementos de competencia y las evidencias y criterios de desempeo que pueden
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convertirse en orientadores para la especificacin de objetivos de los mdulos de formacin y objetivos de aprendizaje en cada uno de los mdulos definidos. Los empresarios sabrn que esperar de un programa de formacin basado en una norma de competencia. Los trabajadores sabrn cual ser el contenido formativo a partir de la norma. La evaluacin de la competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms objetiva cuando es realizada contra una norma tcnica de competencia laboral. De este modo el desempeo se verifica en relacin con el contenido de la norma, obviando eventuales elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el contenido ocupacional de la norma contra la cual sern evaluados. La certificacin ocupacional se efecta en referencia a las normas de competencia laboral. De este modo el certificado le imprime un valor de posesin quien lo obtuvo centrado en la descripcin de sus competencias a partir de una norma. As, los trabajadores exhibirn acreditaciones acerca de lo que saben hacer, no solamente de las horas de formacin y del nombre de los cursos a los que asistieron. En el grfico se incluye una norma tipo de competencia laboral. Puede observarse que est conformada por la unidad de competencia (mnimo nivel de certificacin), los elementos de competencia, los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de conocimiento, el campo de aplicacin y una breve gua para efectuar la evaluacin.
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Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificacin, el cual asegura a la institucin portadora el reconocimiento de que desarrolla sus procesos desde una perspectiva de gestin de la calidad total. El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de encontrar la satisfaccin a sus necesidades en una organizacin que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de calidad total. Adems, los procedimientos de certificacin y las normas en s mismas, representan un conjunto de criterios estandarizados que generan una especie de moneda comn cada vez ms extendida. Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de una empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La estandarizacin lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las actividades de aseguramiento de calidad que la certificacin avala. Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas el mejoramiento de la gestin, la disminucin de los desperfectos, el mejor relacionamiento con los clientes y el xito global de la institucin. Requieren de un marco de relacionamiento institucional en el que prime la conviccin sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo. Este aspecto, que descansa en la gestin del recurso humano, pasa por la adopcin de medidas de carcter organizacional que fomenten la cultura de la calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitacin que permitan a los trabajadores alcanzar los estndares de producto esperados y documentados. Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de calidad y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes. El primero tiene que ver con la capacitacin; ya que las normas ISO contemplan la necesidad de que la organizacin
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detecte necesidades y desarrolle programas de capacitacin a sus trabajadores. Estas acciones sern mucho ms efectivas si se orientan al desarrollo de competencias plenamente definidas y compartidas por los involucrados. El segundo factor de relacionamiento est en que ambos sistemas de normas comparten la lgica implcita en el proceso mismo de certificacin. Esta se basa en la identificacin de normas, la participacin de los trabajadores, y la evaluacin por un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica su cumplimiento por el candidato. En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un desempeo esperado; ya sea en trminos de la gestin de calidad o bien en trminos del desempeo competente. Las normas de Competencia Laboral se basan en las ISO 9000 ya que estas evalan la calidad. Pero tambin, la lgica de funcionamiento de los sistemas normalizados, el ISO 9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar en: Conceptos y trminos: Generan conceptos y trminos generales que facilitan su aplicacin en diferentes contextos, por tanto son sistemas abiertos que cada organizacin puede adaptar a sus necesidades Documentacin: Las normas de calidad describen las caractersticas de los procesos; las normas de competencia, las caractersticas de los resultados deseados (criterios de desempeo). Verificacin: En ambos sistemas de normas un agente verificador externo recoge evidencias sobre el cumplimiento de la norma. En el caso de ISO sobre aspectos como la existencia de la documentacin y los registros; en el caso de las normas de competencia, sobre el desempeo del trabajador. Cultura organizacional: Ambos sistemas no son meros cambios en las formas de hacer las cosas. Su xito radica en su efectiva incorporacin a la cultura organizacional. La idea de certificar implica avanzar en un proceso de
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mejoramiento continuo hacia la superacin de los factores de disconformidad hasta obtener el certificado con la participacin de todos. Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen los resultados que las personas deben ser capaces de obtener. Participacin: Las normas ISO estn previamente elaboradas; el proceso de participacin de los trabajadores se puede dar en torno a la documentacin y elaboracin de manuales. Entretanto, en la elaboracin de normas de competencia se gana mucho en representatividad y compromiso con la participacin de los trabajadores en la elaboracin misma de la norma. Prospectiva: Las normas de calidad se centran en la creacin y verificacin de condiciones para el presente, para los procesos en curso, si bien durante su implementacin pueden surgir mejoras orientadas a neutralizar las no conformidades. Por su parte, las normas de competencia pueden contener un ingrediente prospectivo que les permita anticipar nuevas exigencias en el resultado esperado del trabajo y minimizar su riesgo de obsolescencia. Complementariedad: Una aplicacin conjunta de las normas ISO y las normas de competencia laboral es perfectamente deseable y ventajosa. Dado que la norma ISO no prescribe formas de hacer, solo lo que debe hacerse; una posibilidad de complemento estriba en desarrollar los resultados esperados del trabajo mediante normas de competencia laboral. Muchos de los contenidos de las normas de competencia hacen corresponder las evidencias de desempeo con las especificaciones establecidas por la empresa; tales especificaciones estn casi siempre documentadas en los manuales elaborados para certificar en ISO. A su vez, informaciones derivadas de las normas de competencias pueden utilizarse para fortalecer la documentacin necesaria al proceso de certificacin ISO.
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CERTIFICACIN DE COMPETENCIA LABORAL
Para hacer frente a los retos de los mercados globales, el acelerado avance tecnolgico de la produccin, los nuevos esquemas de gestin del trabajo y los cambios que estos desafos producen en los servicios de capacitacin para el trabajo y de educacin tecnolgica, el Gobierno Federal instituy al Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETyC). El PMETyC inici sus operaciones en 1995 y lo ejecutan, coordinadamente, las Secretaras de Educacin Pblica y del Trabajo y Previsin Social, y el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER). El proyecto tiene como propsito general: Sentar las bases que permitan reestructurar las diversas formas de capacitacin de la fuerza laboral y propiciar que esta formacin eleve su calidad, ganando pertinencia respecto a las necesidades tanto de los trabajadores como de la planta productiva nacional. De la unin de ambos organismos crean el Sistema Normalizado de Competencia Laboral, el cual tiene como propsito fundamental: Promover la construccin de Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL), instrumentos que definen la competencia laboral en trminos del conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que se requieren para el desempeo de una funcin productiva a partir de las expectativas de calidad esperadas por el sector productivo. El Sistema de Certificacin de Competencia Laboral tiene como objetivos:
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Establecer los mecanismos de acreditacin de organismos de tercera parte para realizar la Certificacin de Competencia Laboral y por su conducto, ofrecer servicios de aseguramiento de la calidad y de Certificacin de Competencia Laboral. Acreditar a las empresas e instituciones educativas interesadas en la certificacin de sus trabajadores y capacitados como Centros de Evaluacin y a las personas fsicas como Evaluadores Independientes. Definir los procedimientos de evaluacin mediante los cuales se determine si un individuo posee la competencia definida en la NTCL; dichos procedimientos sern desarrollados por los Centros de Evaluacin y Evaluadores Independientes. Establecer los principios que normen la expedicin de la documentacin que certifique el dominio de la competencia. Algunos beneficios que tiene la certificacin de las competencias laborales son: Podrn utilizar los Productos de la Evaluacin y la Certificacin, para identificar las condiciones en las que se encuentra su capital humano, detectar las necesidades de formacin, orientar la formacin de los trabajadores y reconocer los resultados. Contar con personal competente que le permitir mejorar o desarrollar la productividad a la empresa y con ello, su competitividad. Reducir sus costos y mejorar los resultados de la seleccin, capacitacin, evaluacin y promocin de sus trabajadores. Ganar prestigio al contar con personal competente y certificado. Apoyar esfuerzos relacionados con Normas Internacionales de Calidad de Procesos y Productos, tales como la ISO 9000, lo que elevar, seguramente, su productividad.
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ORGANISMOS CERTIFICADORES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
Los Organismos Certificadores son entidades autorizadas por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (la ms importante en Mxico) para realizar la Certificacin de la Competencia Laboral de conformidad con una Norma Tcnico de Competencia Laboral, garantizando que el individuo es competente en una o varias funciones productivas. Se encuentran facultados igualmente, acreditar Centros de Evaluacin y Evaluadores Independientes. Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales El CONOCER, Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales, es una Entidad Paraestatal sectorizada por la Secretara de Educacin Pblica, que impulsa el desarrollo del modelo de gestin por competencias con el fin de elevar la competitividad y la alta productividad en los diversos sectores del Pas. El CONOCER impulsa las siguientes acciones: Elevar la productividad y la competitividad de la economa nacional Difundir y fomentar la cultura de la Competencia Laboral Certificada en Mxico Otorgar valor social a las capacidades laborales de las personas basadas en procesos de instruccin informales y en la experiencia Reconocer el saber hacer de las personas en contextos laborales determinados, bajo estndares de competencia laboral establecidos por el sector productivo y mediante la evaluacin de su desempeo Fomentar e impulsar el aprendizaje a lo largo de la vida El Consejo de Normalizacin y Certificacin de la Competencia Laboral (CONOCER) naci como un fideicomiso pblico no paraestatal el 2 de agosto de 1995. La base legal de su creacin fue un Acuerdo Intersecretarial que firmaron el Secretario de Educacin Pblica y
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el Secretario del Trabajo y Previsin Social, publicado en el Diario Oficial de la Federacin. El propsito fundamental era lograr el desarrollo continuo de la fuerza laboral mexicana, ajustndolo a las necesidades del sector productivo. MISIN Promover, desarrollar y difundir en el pas, un Sistema Nacional de Competencias de las Personas, que sea de clase mundial, y que contribuya: Al fortalecimiento del capital humano del pas. Al incremento de la productividad, movilidad laboral y nivel de vida de los trabajadores. Al aumento de la competitividad y crecimiento econmico de las empresas. Al mejoramiento de la gestin en el sector social, el gobierno, y el sistema educativo nacional. A una mejor alineacin de la oferta educativa con los requerimientos de los sectores productivos, social y de gobierno Para beneficio de todos los mexicanos. VISIN Ser una institucin ampliamente reconocida y valorada por nuestros usuarios, es decir: Trabajadores Empresarios Sector Social Gobierno Con base en nuestra contribucin al fortalecimiento de la competitividad econmica, el desarrollo educativo y el progreso social de Mxico.
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COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica Latina, han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas tradicionales de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas, a travs de la formacin basada en normas de competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal. Tomando iniciativas de diversos sectores empresariales, conviene tomar nota que el concepto "competencia" se est aplicando progresivamente en las organizaciones,
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enfocado hacia la gestin de los recursos humanos. En el marco de la nueva realidad econmica y las cambiantes condiciones del entorno; las empresas han empezado a preguntarse por las competencias clave que deben estimular y por la forma en que estas competencias pueden ser compartidas y desarrolladas con todos sus colaboradores. Las competencias clave en una organizacin definen cierta identidad corporativa, los valores y las habilidades de negocios con los cuales se genera para la empresa una ventaja competitiva. Un mayor acercamiento a una conducta competitiva se est logrando a partir de la definicin de un marco de competencias generalizado a la organizacin. Cada da ms empresas estructuran su modelo de gestin de recursos humanos con base en la competencia laboral. Ello implica casi siempre la definicin de un grupo de competencias clave para la organizacin que se convierten en el referente para las diversas fases del proceso de gestin (seleccin, capacitacin, desarrollo, remuneracin) El comn denominador de casi todas las empresas se puede ubicar en la exposicin de la misma a un ambiente altamente competitivo, de clase mundial. Adems la definicin unilateral de la competencia que es fijada como requisito y alrededor de la cual se teje el sistema de apoyo institucional a la vinculacin y desarrollo de los recursos humanos. Las experiencias conocidas de las empresas se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral, segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. A continuacin se expresan algunas caractersticas de este enfoque: El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en enfocar el problema al nivel de empresa; prevalecen los principios de competitividad y valores de la firma, usualmente promulgados y unificados a nivel mundial. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa
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organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad. Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organizacin no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente. Las definiciones sobre las competencias clave, centradas en el comportamiento, tienden a concentrarse en los factores de xito en el desempeo. He aqu algunos ejemplos: El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o competencias clave, entendiendo como tales, los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades (Arin Consultores). Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad (Electricidad de Caracas).
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Caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia (Mavesa). Las anteriores definiciones estn centradas en las caractersticas personales que definen un desempeo superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland segn las cuales, en cada trabajo algunas personas se desempean mucho ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos. Al definir el modelo de competencias para la organizacin es fundamental la habilidad de encontrar aquellos comportamientos que mejor coadyuven al logro de los objetivos. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: Considerar los objetivos estratgicos de la empresa. Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos. Estudiar la viabilidad econmico financiera del modelo. Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH. Elaborar su modelo de competencias. Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH. Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificacin y definicin de las mismas. Al efecto, las empresas disponen de un abanico de posibilidades; existen desde las metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la identificacin de las competencias, hasta aquellas que ofrecen catlogos y diccionarios a eleccin de las directivas empresariales.
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Algunos autores defienden la idea, segn la cual, las competencias deben ser definidas por la direccin de la organizacin. Otros consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las funciones y resultados laborales (funcionalista), se estn discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona y en sus cualidades; el segundo, en los requerimientos propios de la ocupacin. Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias tcnicas, asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeo laboral. Desde una perspectiva de anlisis global, son notables algunas divergencias entre los enfoques de formacin y el de gestin de recursos humanos por competencias. Bsicamente la formacin por competencias considera los resultados y la aplicacin de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzarlos. Bajo el enfoque conductista, parecen ser suficientes los comportamientos y las conductas para alcanzar un desempeo superior. Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, se inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin, bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el Anlisis Funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias clave (conductismo) requeridas.
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Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la organizacin; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas; e introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin? Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que sta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente, que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el modelo de competencias llega hasta la definicin de niveles y conductas esperadas en un grupo de no ms de 6 7 competencias. Este conjunto de competencias incluye tambin la descripcin de los comportamientos conexos, as como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura:
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A una competencia, como puede ser por ejemplo: trabajar con informacin, se le asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma: Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin. Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida. Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados. Los niveles de funcionalidad o niveles de profundidad y complejidad, pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros. Por ejemplo, para el indicador obtiene informacin relevante y la mantiene en formatos apropiados, se podran considerar varios niveles de funcionalidad:
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Nivel 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas. Nivel 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas. Nivel 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado. Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
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NORMATIVIDAD CERTIFICACIN Y COMPETENCIA LABORAL.

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categoras todas las causas de los problemas.

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Grficas de control (implican la frecuencia utilizada en el

proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen).

Histogramas (visin grfica de las variables).

Anlisis Paretto (clasificacin de problemas, resolucin). identificacin y

Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). Grficas de control (medicin y control de la variacin).

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Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

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SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

"Una categora menor de obstculos" incluye:

Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

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