Profa.

Lenimar Vendruscolo Mery 2013

APOSTILA DE GESTO DE PESSOAS

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SUMRIO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

O QUE SIGNIFICA GESTO DE PESSOAS ................................................ 3 PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS............................. 3 O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS ................................................. 4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO ................................................. 5 CRIAO DO CONHECIMENTO ................................................................. 6 COGNIO ................................................................................................... 7 GESTO POR COMPETNCIAS ................................................................. 7 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS: .................................................................. 8 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................... 8 CAPITAL INTELECTUAL .............................................................................. 9 AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................................. 9 AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS ......................... 10 EMPREGO E EMPREGABILIDADE ........................................................... 10 REFERNCIAS ........................................................................................... 13

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1.

O QUE SIGNIFICA GESTO DE PESSOAS Cada administrador, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR. Refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Anlise e descrio de cargos. Desenho de cargos. Recrutamento e seleo de pessoal. Admisso de candidatos selecionados. Orientao e integrao de novos funcionrios. Administrao de cargos e salrios. Incentivos salariais e benefcios sociais. Avaliao do desempenho dos funcionrios. Comunicao aos funcionrios. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Desenvolvimento organizacional. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. Relaes com empregados e relaes sindicais.

2.

PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS Isto resume-se em seis processos bsicos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Processos de Agregar Pessoas = recrutamento e seleo de pessoal. Processos de Aplicar Pessoas = desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e Processos de Recompensar Pessoas = recompensas, remunerao e benefcios e servios Processo de Desenvolver Pessoas = treinamento e desenvolvimento de pessoas, Processo de Manter Pessoas = administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade Processos de Monitorar Pessoas = banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho. sociais. programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao. de vida e manuteno de relaes sindicais.

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Agregando Pessoas

Quem deve trabalhar na organizao: . recrutamento de pessoal . seleo de pessoal

MODERNA

Aplicando Pessoas

O que as pessoas devero fazer: . desenhos de cargos . avaliao de desempenho

GESTO Recompensando Pessoas de Como recompensar as pessoas: . recompensas e remunerao . benefcios e servios

PESSOAS

Desenvolvendo Pessoas

Como desenvolver as pessoas: . treinamento e desenvolvimento . programas de mudanas e comunicaes

Mantendo Pessoas

Como manter as pessoas no trabalho: . treinamento e desenvolvimento . programas de mudanas e comunicaes

Monitorando Pessoas

Como saber o que fazem e o que so: . sistema de informao gerencial . banco de dados

3.

O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

O contexto de gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida e de esforo das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas, muito difcil, quase impossvel, em face da importncia e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes.

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4.

EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

As organizaes brasileiras sejam pblicas ou privadas, percebem a importncia da reviso dos seus modelos de gesto: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivncia e sustentabilidade no mercado; e as empresas pblicas motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer servios/produtos de qualidade sociedade. Nesse contexto, novas prticas de gesto vo aparecendo ou sofrendo alteraes decorrentes ou provocadas por mudanas macroambientais que tornam obsoletas as prticas anteriormente utilizadas.

As Ondas de Transformao (Toffler, 1980, p.24) apud Pereira (1995), evidencia momentos histricos de evoluo da sociedade humana: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial dividida em trs perodos: 1 perodo 1750 a 1870, 2 perodo 1870 a 1950 e 3 perodo a partir de 1950 e a Revoluo da Informao a partir de 1970. Configurando cada perodo com seus modelos relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional. A Revoluo Agrcola caracterizada pela Era Agrcola (at 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produo eram atravs da fora muscular humana e animal, e fontes renovveis (vento, chuva, etc.) a produo era basicamente artesanal e para subsistncia. A Revoluo Industrial caracterizada pelas Eras Empresariais (Maranaldo, 1989, p.60) apud Pereira (1995) evidencia os estgios da evoluo empresarial, configurando a Segunda Onda de Transformao, com nfase em seu modelo gesto prprio caracterizado cada perodo por Eras como: a Era da Produo em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informao/Conhecimento. A Revoluo da Informao caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informao, personalizada pela evoluo da informtica nas tecnologias de comunicao est influenciando os modelos de gesto, onde o uso de sistemas de informao atua como agente facilitador de mudana juntamente com o com comportamento das pessoas.

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Os modelos de gesto so marcados por caractersticas prprias como: - Era da Produo em Massa Caracterizou-se pela nfase da quantidade de produo e na padronizao de bens, visando obter produtividade. A empresa no se preocupava com o cliente, havia a preocupao em determinar a especificao do produto, no processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produo a fim de para baixar o custo; - Era da Qualidade Caracterizou-se pela nfase em buscar a satisfao do cliente. Atravs da filosofia da melhoria contnua dos processos. Desenvolveu-se uma gesto atravs de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; Era da Informao/Conhecimento Sua principal caracterstica nfase a informao/conhecimento, buscando a sobrevivncia e sustentabilidade da empresa, numa economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigiro da mesma concentrao de esforos com foco de negcio especfico.

5.

CRIAO DO CONHECIMENTO

O conhecimento atua atravs da combinao de dados e informaes agregados a experincias, habilidades e experincias, que agem na operacionalizao, desenvolvimento e inovao, fornecendo embasamento para tomada de deciso. Os dados so elementos que precisam ser tratados para agregar algum valor, so descritos como registros de transaes, atuam como matria-prima para criao da informao, freqentemente esto armazenados em banco de dados ou em documentos da empresa. Esses so coletados no ambiente interno e externo. A informao tem o intuito de desempenhar alguma reao sobre as pessoas, manifestando-se atravs de uma mensagem que contm emissor e receptor, baseado em um conjunto de dados originando uma nova interpretao. O conhecimento decorrncia da informao organizada, agregada aos valores combinados com experincias para objetivos definidos, este adquire a habilidade de se obter novo aprendizado. A transformao da informao em conhecimento a partir da: -Comparao: entendimento sobre como as informaes relativas a um determinado assunto podem ter alguma relao ou aplicao em outras situaes; -Conseqncia: implicao que determina qual informao pode trazer para a tomada de alguma deciso e/ou ao; -Conexo: relao entre a informao adquirida e um conhecimento j existente; -Conversao: interpretao daquela informao a partir do entendimento sobre o que as

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pessoas pensam sobre ela.

6.

COGNIO

O significado do termo cognitivo est relacionado com o processo de aquisio de conhecimento (cognio). A cognio envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, a percepo, a memria, o raciocnio, etc., que fazem parte do desenvolvimento intelectual. A psicologia cognitiva est ligada ao estudo dos processos mentais que influenciam o comportamento de cada indivduo e o desenvolvimento intelectual. Segundo o epistemlogo e pensador suo Jean Piaget, a atividade intelectual est ligada ao funcionamento do prprio organismo, ao desenvolvimento biolgico de cada pessoa.

7.

GESTO POR COMPETNCIAS

Entre todas as mudanas que esto ocorrendo na moderna gesto de pessoas, provavelmente a mais abrangente a forte tendncia para deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competncias das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em considerao os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e competncias relevantes para a organizao que as pessoas possuem e oferecem. As organizaes bem sucedidad perceberam que somente podem desenvolver suas competncias organizacionais na base das competncias individuais de seus participantes. Em outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competncias estratgicas, as organizaes precisam contar com pessoas que disponham de competncias individuais adequadas para o sucesso organizacional. Competncias bsicas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traos, valor ou outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades com sucesso.

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8.

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:

Conhecimento: o saber; Habilidade: o saber fazer; Julgamento: saber analisar; Atitude: comportamento proativo saber fazer acontecer

9.

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. As competncias podem ser desdobradas em: - Competncias essenciais da organizao: so as competncias essenciais que a organizao rene e integra para realizar seus negcios. So as competncias que definem e personalizam cada organizao e ocnstituem suas vantagens competitivas em um mundo de negcios altamente concorrente e dinmico. As competncias essenciais devem apresentar as seguintes caractersticas: a) Serem vitais para o sucesso do negocio da organizao; b) Constiturem um agregado de caractersticas prprias, nicas e exclusivas da organizao, como cultura, conhecimentos, estilo de gesto etc; c) Serem difceis de copiar ou imitar graas as caractersticas individuais da organizao - Competncias funcionais de cada unidade da organizao: so as competncias que cada unidade ou departamento da organizao deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com xito. - Competncias gerenciais: so as competncias que cada gerente ou executivo da organizao precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela conduo das pessoas por meio de conceitos co liderana, motivao, comunicao, desenvolvimento de equipes, etc. - Competncias individuais de cada pessoa: so as competncias que cada pessoa deve reunir e integra para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competncias individuais esto relacionadas com a aprendizagem, soluo de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em equipe, etc.

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CAPITAL INTELECTUAL

Na era da informao, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Isto significa que o recurso mais importante na atualidade no mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro mantm sua importncia relativa, mas ele depende do conhecimento sobre como aplic-lo e rentabiliz-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento.

11.

AVALIAO DE DESEMPENHO

Uma das funes chave nas organizaes a avaliao de desempenho, que ajuda gerente e subordinado a manterem a combinao de caractersticas organizao-servio-funcionrio. A avaliao de desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho do funcionrio e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessrios. Se o nvel desejado de desempenho ultrapassar o nvel verificado, h uma variao que requer ateno especial. O processo de avaliao deve se basear na anlise do cargo. O conjunto formado pela descrio do cargo (que descreve os requisitos do cargo) e pelas especificaes do cargo (que descrevem as caractersticas individuais do funcionrio). Um sistema de avaliao de desempenho e tem como objetivos: 1- Definir os critrios especficos de medio de desempenho; 2- Medir com preciso o desempenho anterior; 3- Justificar as recompensas dadas pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho; 4- Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades. As avaliaes de desempenho normalmente so conduzidas pelo superior imediato da pessoa avaliada. No entanto, as empresas esto adotando cada vez mais o que chamado avaliao de 360 . Ela se baseia num feedback do circulo completo dos contatos da pessoa no desempenho do cargo. Alem de chefes, colegas, subordinados, e a prpria pessoa avaliada, tambm pode incluir os clientes e outras pessoas com que a pessoa lida fora da unidade de trabalho.

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AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais as capacitaes devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminudas. No modelo de Gesto por Competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado s competncias essenciais da prpria organizao. A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

13.

EMPREGO E EMPREGABILIDADE

Emprego: uma relao entre homens que vendem sua fora de trabalho por algum valor, alguma remunerao, e homens que compram essa fora de trabalho pagando algo em troca, algo como um salrio.

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Empregabilidade: Recente nomenclatura dada capacidade de adequao do profissional s novas necessidades e dinmicas dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, abertura das economias e constantes mudanas que vm afetando o ambiente das organizaes. Surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais. A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigncia fundamental para se inserir no mercado de trabalho. A constante busca por profissionais qualificados uma realidade atual e cabe ao profissional, de qualquer rea, estar preparado e consciente de sua atuao, caso contrrio estar automaticamente fora das exigncias do mercado de trabalho. Na viso de Minarelli (1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade so: 1. Adequao da profisso vocao (funo + capacidade + paixo); 2. Competncias - Preparo tcnico - Capacidade de Liderana de pessoas - Habilidade na comunicao oral e escrita (mnimo dois idiomas) - Habilidade em marketing - Habilidade de vendas - Capacidade p/ utilizar recursos tecnolgicos 3. Idoneidade - tica - Conduta - Respeito 4. Sade Fsica e mental Ser equilibrado, coerente, cuidar da sade fsica e mental. Manter sua auto-estima e capacidade de realizar projetos (criatividade) 5. Reserva financeira e fontes alternativas Reserva financeira = Segurana 6. Relacionamentos Networking manter contatos sem abusos. Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar coesos e articulados, eles funcionam num grau de interdependncia. De nada adianta ter adequao profissional, competncia ou estar atualizado em sua profisso se no for idneo, se no possuir relacionamentos, se a sade estiver fraca ou se no dispuser de reservas financeiras. possvel perceber que na concepo do autor, atingir a empregabilidade algo que vai alm de ter competncias e habilidades bem estabelecidas. necessrio seguir os seis pilares com rigor e

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assim ser possvel no apenas atingir a empregabilidade, mas mant-la, o que parece mais complexo. Somos contratados pelas nossas competncias e demitidos pelos nossos comportamentos!!! necessrio fazer com que gostem no somente de nosso trabalho mas tambm de ns Humanos!!!

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14.

REFERNCIAS

SANTOS, I. C.; RODRIGUES, M. V. R. Evoluo do Modelo de Gesto. IV Congresso de Excelncia em Gesto. 2008 DUTRA, J. S. Gesto por Competncias. So Paulo. Editora Gente, 2001 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: Manole, 2009 VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2009 SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.,OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

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