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CARTILLA DE LAS 50 COMPETENCIAS En las pginas siguientes se describen las diferentes competencias conductuales que componen nuestra "lista", tratando de ofrecer al profesional de seleccin una definicin lo ms exacta posible, en trminos lingsticos, del contenido de cada una de ellas, as como algunos matices que las complementen cualitativamente. entorno de trabajo del sujeto. Definiciones de las competencias conductuales y 2. Ambicin profesional (Conductas) descripcin de las conductas Presentarse a exmenes de promocin dentro de la 1. Adaptabilidad (Competencia) organizacin. "Modificar la propia conducta para alcanzar Solicitar formacin para desarrollar puestos de ms determinados objetivos cuando surgen dificultades, elevado nivel. nuevos datos o cambios en el entorno." Solicitar vacantes en puestos de mayor Hace referencia, fundamentalmente, a la versatilidad en responsabilidad y/o jerarqua. el comportamiento, en la emisin de conductas Acceder a procesos de entrenamiento en nuevas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivo o reas a desarrollar en la organizacin en los sistemas de valores, expectativas y/o creencias del Solicitar rotacin en diferentes reas de negocio para sujeto. Una persona puede ser, al mismo tiempo, obtener una enseanza integral. adaptativa en sus formas de conducta y mantener sus convicciones y creencias, en espera del momento 3. Anlisis de Problemas (Competencia) adecuado para su implantacin o a otros cambios en el "Identificar problemas, reconocer informacin entorno. significativa; buscar y coordinar datos relevantes; 1. Adaptabilidad (Conductas) diagnosticar posibles causas." Modificar objetivos de un colaborador cuando se ve Es la capacidad general que muestra un sujeto para imposible que ste los alcance. realizar un anlisis lgico, sistemtico y estructurado de Cambiar la estrategia de relacin con un cliente una situacin o problema hasta llegar a determinar, con cuando han cambiado los interlocutores en el seno de un margen de error razonable, las posibles causas o su organizacin. alternativas de solucin de esta situacin o dificultad. Cambiar la forma de relacin con el jefe cuando se Muestra, para ello, una potencia lgica basada en princihan percibido cambios en su actitud en los ltimos pios generales de funcionamiento de la realidad sobre la encuentros. que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los Cambiar la actitud ante un proveedor cuando la efectos emocionales de la situacin. calidad de sus suministros ha cambiado 3. Anlisis de problemas (Conductas) sustancialmente en los ltimos pedidos. Determinar las causas de un desequilibrio de Anular un pedido, aun cuando ste sea necesario, balance. cuando la situacin financiera requiera un mayor Observar la infrautilizacin de un dispositivo control del gasto tecnolgico Cuando, debido a ello, se produzca una 2. Ambicin Profesional (Competencia) falta de eficacia en la unidad de trabajo o "Intentar alcanzar posiciones ms altas en la departamento. organizacin, mostrando conductas orientadas al Analizar Informacin peridica de rentabilidad de desarrollo de carrera y al xito. Esforzarse por el propio recursos. desarrollo profesional." Descubrir y estudiar causas del porqu existen Se trata de la caracterstica de conducta de un sujeto que desviaciones en el rendimiento del personal se muestra orientado a su propia promocin profesional y Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de a desarrollar al mximo su potencial de carrera y de inters en el resultado financiero o en la cuenta de generacin de nuevas habilidades personales y/o resultados. profesionales. Pondr en juego, para lograr esta Analizar efectos negativos de una determinada promocin, todos sus recursos y se interesar por el variable en la cascada de resultados. aprendizaje y las nuevas experiencias. No debe Identificar causas y motivaciones personales que concederse a esta definicin una connotacin negativa ni dificulten la integracin en el espritu de grupo de asociarse con conductas destructivas o de competencia una determinada persona o grupo de personas. desleal con el resto de los miembros del equipo o del Estudiar y analizar las repercusiones de la cada de

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actividad en el mercado con respecto a la actividad especfica del negocio. Analizar una correcta ubicacin de los puntos de venta de la organizacin para los diferentes segmentos. Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o negocio. Establecer con acierto las causas de determinados problemas operativos, realizando la investigacin lgica necesaria para llegar a conclusiones pertinentes. 4. Anlisis Numrico (Competencia) "Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numricos, por ejemplo, datos financieros y estadsticos." Capacidad que tiene que ver con el razonamiento numrico, pero tambin con la capacidad para resaltar lo fundamental sobre lo superfluo y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. 4. Anlisis numrico (Conductas) Disear cuadros de presentacin de datos que resulten significativos. Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan. Desarrollar con acierto estudios de anlisis financiero y/o anlisis de balances. Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso especfico en una determinada rea de actividad. Estudiar con detalle informacin numrica compleja y en gran cantidad. Efectuar anlisis de ratios de gestin. 5. Aprendizaje (Competencia) "Asimilar nueva informacin y aplicarla eficazmente." La clave de esta habilidad estriba en la capacidad del sujeto para incorporar a su repertorio conductual, de forma eficaz y rpida, nuevos esquemas o modelos cognitivos; nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas, cuando asimila un conjunto de datos o de referencias nuevas desde el exterior, as como la capacidad, que expresa en conductas, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en formas tambin nuevas y adaptativas de hacer las cosas, consecuentemente con aquellos. La capacidad de aprendizaje aplicado tiene que ver con la rapidez y el esfuerzo implicados para realizar los aprendizajes, as como la capacidad bsica de comprensin de los fenmenos observados y las relaciones causa-efecto que se establecen entre ellos. 5. Aprendizaje (Conductas) Adaptarse al uso de ordenadores o de nuevos programas de informtica. Adaptarse y aplicar nuevas tecnologas que se implanten en la organizacin. Analizar y aplicar circulares generales de normas organizativas de forma adecuada. Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar las soluciones aportadas por ellos a sus problemas. Tratar de aplicar determinadas teoras a casos concretos y reales. Modificar la propia conducta despus de cometer errores. Ponerse en accin tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas internas sobre normativa, enviadas por el departamento de Organizacin. Asimilar nueva informacin y aplicarla correctamente e Imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia. Llevar a la prctica correctamente instrucciones complejas. 6. Atencin al Cliente (Competencia) "Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organizacin y ser capaz de darle satisfaccin razonable con el menor costo posible." Se conecta, fundamentalmente, con los aspectos relacionales de la interaccin con el cliente y con las demandas directas planteadas por ste. Se diferencia de "Orientacin al cliente" porque, en este caso, estaramos considerando aspectos tericos o abstractos del "cliente" considerado en general, mientras que aqu se trata de un cliente concreto con una demanda concreta a la que se debe dar cauce y respuesta eficaz anticipndose, si es posible, a sus demandas. 6. Atencin al cliente (Conductas) Escuchar y valorar las peticiones de los clientes y darles respuesta. Desarrollar y ofrecer nuevos productos. Resolver incidencias antes de su reclamacin. Revisar los listados de vencimientos de plazos, avisando con antelacin. Comunicar campaas internas y/o externas de cualquier tipo. Ofrecer servicios especficos al cliente y asesora. Detectar errores. Anticiparse al error. Ante un error cometido por la entidad, tratar de solucionarlo antes de que el cliente lo haga saber. Establecer diferentes canales de comunicacin para que las incidencias sean atendidas con la mayor celeridad. Crear rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en el menor tiempo posible.

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Realizar cursos para el personal para que aprendan rutinas de comportamiento ante clientes perjudicados. Crear sistemas que informen al cliente de la resolucin de problemas concretos. Resolver problemas o incidencias en el menor tiempo posible. 7. Atencin al Detalle (Competencia) "Manejo eficaz y prolongado de informacin detallada." Se relaciona con la minuciosidad de anlisis y manejo de conjuntos complejos y amplios de informacin de cualquier tipo con la que el sujeto ha de trabajar, procurando eliminar el error y las duplicidades, etctera. 7. Atencin al Detalle (Conductas) Ser riguroso en el manejo de datos. Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que estn a nuestro alcance Avisar al Departamento de Organizacin de la informacin que existe duplicada y/o que d poco valor aadido para reducir costes. Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes de informacin. Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos. 8. Autoorganizacin (Competencia) "Organizar eficazmente la propia agenda de actividades, estableciendo las prioridades necesarias y utilizando el tiempo personal de la forma ms eficiente posible.,' La clave de esta habilidad es el aspecto personal de la organizacin del trabajo, frente a "Planificacin y organizacin, que est referida al trabajo y las actividades de terceras personas. El sujeto que muestra esta habilidad es especialmente ordenado, puntual, metdico en el uso de su tiempo y es capaz de sacar el mximo rendimiento posible a su agenda. 8. Autoorganizacin (Conductas) Inventariar las tareas a realizar en un periodo de tiempo. Establecer procedimientos para su propio trabajo. Definir prioridades en sus actividades. Planificar y programar diariamente los trabajos de su agenda personal. Establecer sistemas de control interno de su propio rendimiento. Trabajar con programacin. Ser puntual. Cumplir la propia agenda. Entregar los trabajos a realizar en los plazos establecidos. Ajustar los objetivos a la agenda de programacin para que sta sea efectiva. Trabajar con programacin en tiempo suficiente de las tareas o personas a visitar. 9. Capacidad de Negociacin (Competencia) "Identificar las posiciones propia y ajena de una negociacin, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofa 'ganarganar." En definitiva, la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situacin en la que se desarrollan. 9. Capacidad de negociacin (Conductas) Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociacin. Valorar lo ms objetivamente posible los efectos que representan su posicin y mi posicin. Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociacin y destacar los inconvenientes de una no negociacin. Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociacin supondra, no slo para mi unidad o departamento, sino tambin para las otras reas o departamentos de la organizacin. Cerrada una negociacin, obtener compensaciones adicionales. Preparar borradores, documentacin, simulaciones, etctera, antes del desarrollo de una negociacin. Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e Identificar las propias necesidades. 10. Comunicacin Escrita (Competencia) "Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a travs del lenguaje escrito." Ser capaz de una comunicacin escrita que resulte clara, precisa, concisa, econmica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de redaccin al lector y a los objetivos del mensaje. Utilizar las formas y los medios de comunicacin escrita ms adecuados a la tecnologa disponible, al tiempo y al objetivo de la comunicacin. 10. Comunicacin Escrita (Conductas) Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por escrito. Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito. Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos. Supervisar la comunicacin escrita que dimana de su departamento o rea de responsabilidad. Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etctera. Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser modelo de claridad y correccin. Resumir los conceptos. Tratar de evitar frases hechas.

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Estructurar los mensajes escritos. Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos. Pedir respuesta a las comunicaciones escritas. Hacer una presentacin clara y cuidada de los documentos. 11. Comunicacin Oral (Competencia) "Canalizar clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los dems a travs del discurso hablado." Esta habilidad, tan amplia como queramos describirla, se relaciona con la capacidad bsica para expresar pensamientos o contenidos internos de manera comprensible para el interlocutor, con toda la potencia de la palabra hablada, utilizada de forma proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el mensaje, utilizando las imgenes verbales y los recursos lingsticos adecuados. Difiere de la habilidad de "Presentaciones" en el hecho de que el interlocutor puede ser individual y, consecuentemente, las claves de comunicacin son ms amplias y generalistas que en situaciones grupales. 11. Comunicacin Oral (Conductas) Estructurar bien los mensajes. Captar la atencin del interlocutor. Precisar el mensaje oral y no permitir frases hechas y/o sobreentendidas. Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como en los colaboradores. Hablar con precisin. Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia comunicacin. Expresar ideas con orden. Dar y recibir Feed-back. Ser conciso y directo. Utilizar expresiones brillantes y descriptivas. 12. Conocimiento del entorno (Competencia) "Tener conciencia de las condiciones especficas del entorno de trabajo. Dominar informacin actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional." En definitiva, es la habilidad bsica de "estar al da", "estar al corriente" de lo que es importante para la organizacin. Mantenerse informado, dentro de una prudencia y economa de tiempo y esfuerzo, de las grandes lneas de los sucesos importantes que ocurren en el entorno de trabajo y que afectan al negocio, al sector, a la actividad o a su discurso estratgico. 12. Conocimiento del entorno (Conductas) Describir la ubicacin posible de una nueva unidad o punto de venta con potencial. Obtener conocimiento de los productos de la competencia. Obtener informacin de los precios de la competencia. Obtener conocimiento de clientes potenciales del entorno. Conseguir documentacin econmica de distintos medios del entorno. Conseguir censos de empresas del entorno. Conseguir censos de particulares del entorno. Reunirse con clientes de diferentes sectores para evaluar su situacin. Localizar la ubicacin de las unidades operativas de la competencia. Estar al da en acontecimientos clave del sector. Estar al da en la evolucin de los acontecimientos importantes de los sectores ms sealados del entorno econmico general y, especialmente, del que afecta a los negocios de su organizacin. Seguir las grandes lneas de la evolucin poltica y econmica del pas. 13. Control directivo (Competencia) "Establecer y aplicar procedimientos para el seguimiento y la regulacin de procesos y polticas internos y/o externos." En definitiva, la capacidad que tiene el sujeto en una posicin de direccin o de supervisin para establecer los mecanismos que indican la desviacin o el avance correcto hacia la direccin de los acontecimientos previamente definida (objetivos, metas, orientaciones estratgicas, transformaciones internas y/o externas) y de ejercer la voluntad de adquirir informacin aferente aun cuando la consecucin de esta informacin suponga entrar en conflicto con algunas partes del sistema organizacional. 13. Control directivo (Conductas) Controlar el avance o el retroceso en la consecucin de objetivos. Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos. Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas. Facilitar manuales definiendo funciones y responsabilidades del puesto de trabajo. Ejercer acciones de correccin de desviaciones, cuando stas se produzcan. 14. Decisin (Competencia) "Toma de decisiones activa, eligiendo entre varias alternativas de solucin a un problema. Comprometerse con opiniones concretas y acciones consecuentes con stas, aceptando la responsabilidad que implican." Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de accin, eligiendo una y rechazando, aunque slo sea momentneamente, otras. Suele ser el ltimo paso de un

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proceso de "anlisis de problemas", pero resulta una habilidad diferencial con respecto a aqulla, ya que no siempre quien efecta tal anlisis es responsable de tomar la decisin final de solucin. Se relaciona, asimismo, con la capacidad para "tomar riesgos", pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino, simplemente, dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema o solucin. 14. Decisin (Conductas) Avanzar situaciones y actuar anticipndose a los hechos. Preparar los trabajos con antelacin a que le sean solicitados. Tomar decisiones sin consultar al jefe. Emitir informes con soluciones alternativas Emitir informes sobre posibles productos que pueden ser rentables para la organizacin. Emitir estudios para introducir el negocio en zonas no explotadas. 15. Delegacin (Competencia) "Asignar las propias responsabilidades y autoridad al miembro del equipo adecuado, de forma inequvoca." Se trata de la habilidad de un sujeto para transferir a otro, de manera adecuada y aceptable, alguna de sus tareas o funciones, dotndole de la informacin necesaria para ello, transfirindole, adems, la capacidad para la toma de decisiones en el proceso de complementacin de la tarea y, en ocasiones, la autoridad que l mismo ostenta o su propia representacin. Tiene que ver con la capacidad para ejercer una supervisin adecuada del avance posterior de la tarea y de efectuar el desarrollo de la capacidad del colaborador a quien se ha delegado, de manera eficaz y aceptada por el otro. 15. Delegacin (Conductas) Asignar facultades en materia de precios a sus colaboradores. Encargar a sus colaboradores nuevas tareas y/o retos y efectuar su seguimiento correcto. Asignar facultades en materia de riesgos a sus colaboradores. Fomentar que sus colaboradores le representen en actos profesionales o que representan a la unidad. Asignar a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos. 16. Desarrollo/Apoyo de Colaboradores (Competencia) "Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros." Se trata de la habilidad que un directivo demuestra, en el desempeo de su funcin como responsable de un colaborador o equipo de colaboradores, para prestarles su apoyo, para ejercer una accin permanente y enriquecedora de desarrollo de sus habilidades y conocimientos, as como para dotarles de las experiencias necesarias para promover su valor profesional y su desarrollo. Al mismo tiempo tiene que ver con la habilidad para prestar atencin al estado emocional y motivacional que va percibiendo en ellos y en su capacidad para prestar apoyo emocional y para resolver conflictos normales en el desempeo profesional. 16. Desarrollo / apoyo de colaboradores (Conductas) Solicitar la asistencia de sus colaboradores a cursos de formacin. Comunicar a sus colaboradores cuanta informacin o cambios se ocasionen en el desarrollo de sus trabajos. Hacer participar a sus colaboradores en la toma de decisiones de superior nivel al que les corresponde, escuchando sus puntos de vista y fomentando el dilogo para construir criterios comunes en torno a los parmetros de las decisiones a adoptar. Analizar peridicamente el desempeo cualitativo de los colaboradores, identificando sus puntos fuertes y dbiles, las causas de stos, y buscando y proponiendo acciones que mejoren las habilidades bsicas de su equipo. Realizar sesiones peridicas con los colaboradores para analizar la marcha de la unidad en trminos cuantitativos y cualitativos, de forma que se analicen las causas de las desviaciones y las posibles mejoras a introducir, favoreciendo que sean los propios colaboradores quienes "descubran" las soluciones y las propongan. Buscar la colaboracin de los departamentos de Recursos Humanos para planificar acciones de desarrollo individuales y colectivas para cada colaborador. 17. Disciplina (Competencia) "Adaptarse a las polticas y procedimientos organizacionales. Buscar informacin de los cambios en la autoridad competente." La clave de esta habilidad estriba en ser capaz de subordinar las propias opiniones, convicciones y/o preferencias, a las decisiones de la direccin, aun cuando se est en desacuerdo con ellas. Tambin se refleja en la capacidad para hacer "lo que es necesario hacer" aun en contra de lo que "gustara hacer" en un determinado momento, entorno o situacin. 17. Disciplina (Conductas) Aceptar instrucciones, aunque se difiera de ellas.

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Aceptar objetivos ambiciosos, an cuando no se vean claras las posibilidades de realizarlos. Contestar de inmediato escritos de requerimiento Cumplir los horarios establecidos por la normativa interna. Realizar todos los cometidos o las tareas que definen el puesto de trabajo, incluso en aquellos aspectos que resultan menos atractivos o ms desagradables. Ponerse en accin en cuanto se reciben instrucciones de corregir objetivos, aun en contra de sus deseos o de sus propias estimaciones de lo que puede realizarse o no. Consultar las decisiones por encima de sus atribuciones en la toma de riesgos Consultar las decisiones por encima de sus atribuciones en precios. 18. Dominio de la Comunicacin no Verbal (Competencia) "Conocer y utilizar adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de comunicacin interpersonal." Consiste, fundamentalmente, en la mayor o menor habilidad para desarrollar el lenguaje corporal y los dems elementos de la comunicacin no verbal en el transcurso de interacciones sociales en las que la comunicacin, en cualquiera de sus modalidades y con cualquiera que sea su objetivo, as lo requiera. Tiene que ver con la expresividad en la comunicacin oral y con la aceptabilidad social y la credibilidad de los mensajes emitidos por el sujeto. 18. Dominio de la comunicacin no verbal (Conductas) No dar la espalda cuando est hablando con otras personas. Adoptar posiciones fsicas, en situaciones de comunicacin interpersonal, que no generen barreras. Eliminar los "tics" fsicos en situaciones de escucha (apertura de la boca, cambios continuos de postura). Apoyar con gestos de asentimiento o seguimiento la comunicacin que est 'recibiendo. No mostrar precipitacin o nerviosismo por interrumpir verbalmente al interlocutor. No precisar de un guin escrito ms que en muy contadas ocasiones. No hacer frecuentes consultas a los papeles. Establecer contacto visual con l/los interlocutor/es, sin que llegue a parecer un duelo de miradas. Utilizar la sonrisa como un apoyo al interlocutor. Dominar el tiempo de comunicacin. 19. Dominio de los Medios Audiovisuales (Competencia) "Utilizar de manera fluida y eficaz, las diversas tcnicas de comunicacin audiovisual como soporte a la comunicacin interpersonal en cualquier situacin." Representa una habilidad de manejo de los diferentes medios audiovisuales disponibles hoy en da en las organizaciones y que, cada da de manera ms potente, apoyan la comunicacin grupal en stas. Tiene que ver con el conocimiento y manejo adecuado de videocmaras, videos proyectores, retro proyectores, pantallas de cristal lquido, proyectores de diapositivas, papelgrafos, flip-charts, etctera. 19. Dominio de medios audiovisuales (Conductas) Acompaar con grficos las exposiciones orales. Planificar los mensajes en funcin del auditorio y tiempo de exposicin. Utilizar con soltura transparencias, sin distraccin, en una presentacin y sin equivocaciones. Apagar el proyector cuando en un coloquio se establece un dilogo. Utilizar las transparencias como un recordatorio didctico sin recurrir a su lectura textual y posterior comentario. Pasar con fluidez de un medio a otro (retroproyector, rotafolios...). Modular adecuadamente la voz en funcin de las caractersticas del auditorio y la importancia que le quiere dar a los distintos mensajes. Conseguir ser congruente entre el mensaje y los medios audiovisuales utilizados. Adaptar la intervencin a las preguntas de los interlocutores, establecer un dilogo fluido. Recuperar adecuadamente el hilo conductor del mensaje a transmitir. 20. Energa (Competencia) "Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente dirigido, capacidad para trabajar duro. Impulso." Es la habilidad bsica de una persona para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma que su nivel de activacin vital no se vea afectado. Tiene que ver con la forma en que el sujeto se auto interpreta ante los dems y la fuerza y grado de mpetu que transmite ante otros. Un elemento crtico de la definicin de esta habilidad es que todo ello se mantiene de forma prolongada en periodos de tiempo largos y no es fruto de unas circunstancias especiales o limitadas, sino que conforma una caracterstica del comportamiento del sujeto. 20. Energa (Conductas) Solicitar trabajos que impliquen un grado alto de actividad. Prolongar la jornada de trabajo sin mostrar

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cansancio. Mantener un "tono" similar en situaciones de prolongacin de reuniones. Ser rpido en retomar los temas cuando stos cambian sbitamente. Retomar el hilo de la reunin cuando el grupo se divide. Pasar de una actividad a otra con rapidez y coherencia de conceptos. Repetir el mismo mensaje a distintos grupos de receptores dando la sensacin de que es la primera vez que lo dice. Desconectarse adecuadamente del momento presente sin quedarse enganchado en el anlisis del pasado. Mantener un ritmo de trabajo constante sin que la presin o la frustracin afecten al trabajo que se desarrolla. Seguir dedicando atencin a los temas importantes a pesar de las 'distracciones de los temas urgentes. 21. Escucha Activa (Competencia) "Escucha activa, demostrada tomando notas durante la comunicacin oral de los aspectos importantes, preguntando hasta que los mensajes del emisor estn totalmente claros y estando alerta a las reacciones y analizndolas." En definitiva, la capacidad para mostrar de forma fehaciente al interlocutor de una comunicacin interpersonal cara a cara, que se le est escuchando y comprendiendo en profundidad. No slo los aspectos intelectuales de cuanto est refiriendo, sino los aspectos emocionales implicados en el mensaje. Tiene que ver con la habilidad del sujeto para identificar y reflejar sentimientos y emociones que su interlocutor le transmite de forma explcita o implcita y para hacerle saber a ste que se le ha comprendido en profundidad. Difiere de la habilidad de "sensibilidad interpersonal" en que sta va ms all, al relacionarse no slo con los aspectos formales de la comunicacin, sino con los aspectos ms complejos del contenido emocional y de su comprensin. 21. Escucha activa (Conductas) Utilizar la comunicacin no verbal para animar al interlocutor a proseguir con su comunicacin. Tomar notas cuando se escucha. Personalizar las relaciones interpersonales llamando a los interlocutor/es por sus nombres. Utilizar frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o retomar con el tema. No dar juicios de valor ni adelantarse a finalizar frases del otro. e No anticipar mentalmente el contenido de una frase por las dos primeras palabras escuchadas... Preguntar cuando algo no queda claro. No juzgar la informacin recibida. No interrumpir. 22. Espritu Emprendedor (Competencia) "Buscar activamente oportunidades en el mercado -tanto en las actividades y servicios ya existentes como en otros nuevos-, sacando el mximo de ellas y comprendiendo el riesgo que comportan." Se trata de la habilidad -difcil de encontrar en la vida real- que caracteriza a los promotores de sus propios negocios o actividades econmicas y que los mantiene permanentemente alertas para la identificacin de oportunidades de negocio que el mercado ofrece. Es una conducta de permanente proactividad que impulsa a quien la posee a anticiparse a otros en la generacin de nuevas ideas rentables. No ha de confundirse con la habilidad de "Resolucin" ya que no slo es la rapidez para dar respuesta a problemas u oportunidades, sino que implica un autntico inters por desarrollar un nuevo negocio o actividad, por diversificar los ya existentes y asumir en ello una responsabilidad personal y un protagonismo. Esta habilidad est presente como competencia conductual crtica en muy pocas posiciones de las organizaciones convencionales y su inclusin como factor critico de un determinado puesto de trabajo debe reflexionarse con cautela ya que identificar en los candidatos este tipo de habilidad -y que, no obstante, deseen colaborar en una organizacin que no sea la suya propia- es muy difcil... 22. Espritu emprendedor (Conductas) Anticiparse a los problemas y aportar soluciones alternativas. Estar atento a la evolucin de 'factores externos de la empresa (crisis, curvas econmicas) con el fin de detectar oportunidades de negocios. Investigar los productos y los servicios de la competencia adaptndolos a los puntos fuertes de su organizacin, con el fin de reforzar las ventajas competitivas y disminuir los errores o costes ocultos. Investigar nuevas oportunidades de negocios. Estar atento a la innovacin tecnolgica en el sector o el rea de actividad. Aprovechar actividades colaterales ajenas a su trabajo para informarse de necesidades del mercado y procurar su satisfaccin. 23. Evaluacin de los Colaboradores (Competencia) "Demostrar habilidad y perspicacia en la evaluacin de los aspectos profesionales del desempeo de los colaboradores utilizando adecuadamente las tcnicas de entrevista, apreciacin del desempeo, proyeccin del potencial, etctera." Se basa, fundamentalmente, en las habilidades de

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comprensin de las necesidades de desarrollo, formacin y adquisicin de capacidades de los colaboradores, as como en la habilidad para identificar sus reas de satisfaccin o insatisfaccin profesional y de impulso o motivacin, que les pueden servir de palancas de movilizacin y desarrollo en el seno de la organizacin. Es una habilidad previa a la de "Desarrollo/apoyo de los colaboradores", anteriormente descrita e imprescindible para que aqulla tenga xito. 23. Evaluacin de los colaboradores (Conductas) Aprovechar los buenos resultados de sus colaboradores para reforzarles de modo inmediato, sin dejar pasar el tiempo. Estar atento a las necesidades de formacin prctica v tcnica de sus colaboradores. Preparar adecuadamente las entrevistas con sus colaboradores. Tener en cuenta los acontecimientos importantes, pero sin que stos supongan el mayor peso especfico de la evaluacin. No recordar constantemente a los colaboradores errores anteriores ya comenta-dos. Estar atento a las "puntas" y los "valles" que se dan en el ritmo de trabajo de los colaboradores indagando las causas. Preocuparse de establecer objetivos coherentes con los medios tcnicos, financieros y humanos de que se dispone. Delegar el trabajo y asumir la responsabilidad. Agradecer de modo inmediato los esfuerzos por encima de lo habitual. 24. Facilitar/Participar en Reuniones (Competencia) "Actuar eficazmente como presidente de reuniones, desarrollando su agenda, efectuando la convocatoria y canalizando la participacin ordenada de todos los asistentes. Jugar adecuadamente el papel de participante en una reunin, desarrollando las propias posturas con coherencia y con las formas aceptables y cooperativas de comunicacin con los dems participantes." Adems de la habilidad descrita, se debe incluir en esta habilidad la capacidad de participar activa y eficazmente en reuniones, ya que esta habilidad est subsumida en la anterior. Algunas clasificaciones de competencias conductuales diferencian entre ambas. Nosotros preferimos incorporar ambas dimensiones en una sola ya que, frecuentemente, los roles de participante y presidente de una reunin son rotativos, no estn predeterminados, se deciden sobre la marcha o son intercambiables. 24. Facilitar/participar en reuniones (Conductas) Preocuparse de preparar la sala de reuniones adecuadamente. Dirigir reuniones consiguiendo que todo el mundo participe, creando un clima de confianza, donde los asistentes opinen sin sentirse cohibidos. Planificar las reuniones, cuidando los detalles, y procurando que todo el mundo tenga informacin previa de los temas a tratar. 'Desarrollar el dominio de las situaciones de conflicto en las reuniones, especialmente los enfrentamientos o situaciones violentas. Conseguir que se respeten los turnos de opinin, rplica y contra rplica. 25. Flexibilidad (Competencia) "Facilidad para cambiar de criterios y orientacin de la propia forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas bsicas, las condiciones del entorno o se recibe nueva informacin." Se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidad para cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando la nueva informacin y los criterios lgicos a que se ha sometido la revisin de las propias posiciones previas, as lo aconsejan. Es una habilidad muy vinculada a la racionalidad del sistema de pensamiento personal y a la capacidad para la revisin crtica y el autoanlisis. No se debe confundir con la labilidad de las propias convicciones que muestra quien no posee un sistema muy definido de creencias sobre el funcionamiento de la realidad o quien no ha elaborado de manera personal sus actitudes y valores. No es flexible quien cambia aquello que no posee, sino quien modela de forma adaptativa y conveniente su mundo interno cuando encuentra evidencia para que tal cambio resulte en una mayor eficacia personal o profesional. Por otra parte, se debe tener en cuenta que la "Flexibilidad", tal y como aqu se considera, ser ms costosa al sujeto segn se profundice en capas de actitudes y valores ms nucleares de su estructura cognitiva. Conviene definir con "conductas criterio" realistas el alcance y el tipo de "Flexibilidad" que se espera de un sujeto para un determinado puesto de trabajo. Finalmente, como ya hemos sealado, no se debe confundir con los aspectos ms conductuales -y, por tanto, ms cambiantes y situacionales- de la habilidad de "Adaptabilidad". 25. Flexibilidad (Conductas) Rectificar cuando se comprende que se est defendiendo una postura equivocada. Escuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas originales. Defender las propias opiniones con conviccin, tratando de buscar puntos que acerquen las

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posiciones. Emprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificacin. Aceptar cambios 'de horario temporales para hacer frente a determinadas circunstancias de la organizacin. Cambiar de funciones y de responsabilidades, adaptndose a las nuevas sin dificultades. 26. Gama de Intereses Amplia (Competencia) "Mostrar un amplio rango de intereses personales y profesionales. Manifestar inters y motivacin por muy diversos aspectos de la vida profesional y de los conocimientos sociales, cientficos, artsticos, tcnicos, etctera." El aspecto central de esta habilidad est en que el sujeto que la posee se encuentra motivado e interesado por una muy amplia gama de aspectos de la vida de su entorno que no han de ser puramente profesionales. Le interesarn campos concretos de la realidad (la astrofsica o los deportes; la poltica o la literatura clsica; el mantenimiento del sistema ecolgico o la pintura renacentista... o todos ellos!), pero, en cualquier caso, su gama de intereses rebasar ampliamente lo puramente profesional o tecnolgico directamente vinculado a su profesin o trabajo. No debe confundirse esta habilidad con los estados patolgicos ms o menos pasajeros de multimotivacin (incluso de xtasis universal...) de algunas personas con tendencias maniacas. Lo que caracteriza a esta competencia es la estabilidad en el tiempo y que no se asocia con inestabilidad emocional ni con un ansia por conocerlo todo o por practicarlo todo. 26. Gama de intereses amplia (Conductas) Mostrar inters por temas alejados del ncleo de la propia actividad profesional. Asistir a conferencias y otros actos culturales. Aprender nuevas habilidades (por ejemplo, la informtica) aun cuando no estn directamente relacionadas con el ncleo de la actividad profesional. Mostrar inters por diferentes temas de ndole general. 27. Identificacin Directiva (Competencia) "Explorar y anticiparse a los problemas de direccin, as como difundir las decisiones de la lnea de mando." Se trata de una habilidad que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organizacin es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la ptica de la direccin y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, hacindose solidario con sus superiores en las dificultades para adoptar medidas que daan intereses particulares, aun cuando se trata de salvaguardar intereses comunes ms amplios. Se pone en el papel" de los directivos de la organizacin y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipndose a los cambios que se han de producir. 27. Identificacin directiva (Conductas) Discutir las decisiones que se van a tomar pero aceptndolas como propias, cuando se han decidido Comprender las decisiones de la direccin o de 'los superiores, tratando de entender los motivos estratgicos por los que se han tomado tales decisiones. Ponerse en el lugar de los directivos de rango superior y comprender sus motivaciones y formas de reaccin. Efectuar frecuentes reuniones con los colaboradores sobre estrategia y resulta dos de la empresa. 28. Impacto (Competencia) "Generar y mantener una primera impresin favorable en los dems." Sin duda, los aspectos fsicos son importantes para esta habilidad (si es que podemos denominarla as en sentido estricto), pero no son los nicos ni, en ocasiones, los ms importantes. Dicho de forma muy directa, tener impacto no equivale a ser bien parecido/a, aunque tal rasgo, sin duda, ayude. Est relacionado con la buena presencia personal, pero, adems, con la forma de introducirse en los ambientes y las situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla. 28. Impacto (Conductas) Causar muy buena impresin. Saber dar a su tono de voz una marcada cordialidad. Utilizar el nombre de pila de los interlocutores. Hacer preguntas que inciten a la confianza Interesarse realmente por los problemas de los dems, preguntando por su familia, por cmo van las cosas... No enfadarse aunque se le lleve la contraria. Ser simptico. Dar la sensacin de conocerse de toda la vida al poco tiempo de hablar de l. Causar una impresin que difcilmente se olvide... Transmitir tranquilidad, sosiego, calma, serenidad... Transmitir seguridad, confianza, fiabilidad... 29. Independencia (Competencia) "Actuar sobre la base de las propias convicciones ms que intentar satisfacer las expectativas de los dems. Mantener el mismo punto de vista mientras se puede (razonablemente)."

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La base fundamental de esta habilidad consiste en la perseverancia para mantener posiciones personales, fruto de las convicciones elaboradas con criterios propios, mientras resulte aceptable y econmico para el proceso global. No se debe confundir con "Tenacidad", que es la dimensin ms conductual (mantener la conducta), frente a la dimensin ms intelectual (mantener la opinin). 29. Independencia (Conductas) Mostrar disconformidad cuando, en una reunin, un superior jerrquico defiende algo con lo que, honestamente, no se est de acuerdo. Aportar los propios puntos de vista, cuando sea pertinente y en el momento adecuado. Tener puntos de vista propios sobre los temas e interpretaciones originales sobre las situaciones y la realidad, y expresarlos cuando sea pertinente Llamar la atencin a un subordinado, si es necesario, aunque sea una persona con la que lleva mucho tiempo trabajando juntos. No dejarse influenciar por las presiones de los clientes. Defender los intereses de la propia organizacin. 30. Innovacin / Creatividad (Competencia) "Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus soluciones, mtodos y formas clsicas de resolucin." Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crtica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovacin en cualquier campo profesional, es una habilidad cada da ms necesaria en la vida de las organizaciones. No se debe interpretar como la imaginacin pura, que genera ideas, aunque no tengan aplicabilidad prctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad esttica, ms propia de profesiones artsticas y cuya caracterstica es la irrepetibilidad. 30. Innovacin/Creatividad (Conductas) Aplicar nuevos sistemas de control. Aplicar nuevos sistemas de obtencin de datos. Participar en concursos de ideas Aplicar nuevos sistemas de informacin. Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo. Aplicar nuevas tcnicas comerciales. 31. Integridad (Competencia) "Actuar conforme a las normas ticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo." Aunque se trata de una caracterstica del comportamiento humano deseable-exigible- en todas las posiciones de cualquier organizacin (en todas las personas, trabajen en organizaciones o no), a lo que aqu nos referimos es a la especial habilidad para mantenerse dentro de unos determinados parmetros de comportamiento tico, aun cuando existan oportunidades para no hacerlo y no se disponga de mecanismos de deteccin de tales irregularidades o bien estos mecanismos sean fcilmente evitables. Los puestos en que esta habilidad es un factor crtico de xito son escasos, y debe efectuarse un fino anlisis antes de incluir esta competencia conductual en la lista final de criterios. 31. Integridad (Conductas) Actuar conforme a las normas y a los estndares ticos establecidos. No responsabilizar a otros de las propias decisiones errneas. No aceptar beneficios inmerecidos o inequidades con respecto a otros de igual derecho. Responsabilizarse de las consecuencias negativas de la propia actuacin. Mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace. No apropiarse de xitos ajenos. 32. Juicio (Competencia) "Considerar factores y posibles desarrollos de la accin a la luz de criterios relevantes y llegar a juicios realistas." No es otra cosa que el vulgarmente denominado "sentido comn" o capacidad para aplicar la lgica elemental, desprovista de distorsiones emocionales, al anlisis de situaciones presentes o futuras, y llegar a conclusiones pragmticas y verosmiles. 32. Juicio (Conductas) Escuchar a las personas antes de emitir juicio sobre ellas. Decidir sobre la base de datos contrastados. No juzgar sobre la base de comentarios. Tener sentido comn. L No juzgar por la primera impresin. Aplicar el sentido comn y tratar de dar explicaciones sencillas pero explicativas y completas a los problemas complejos. Ser ecunime y justo en las decisiones. Repartir de forma equilibrada las cargas y las recompensas entre los miembros de su equipo. Buscar soluciones aceptables y pragmticas a las situaciones de conflicto interpersonal de sus colaboradores. Mantener los problemas dentro de control en el seno de su unidad, siempre que sea posible. 33. Liderazgo de Grupos (Competencia)

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"Guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos del mismo. Con todas las implicaciones que conlleva tan simplificada definicin, se trata de la habilidad para ejercer el liderazgo y orientar la accin de grandes grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando los posibles escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano, an cuando no sea posible la interaccin personal continuada entre el directivo y el grupo que dirige. Lo que diferencia esta habilidad de la de "Liderazgo de personas" es precisamente el contacto humano permanente y directo, que es posible en el segundo caso y no en el primero, y el hecho de que el "Liderazgo de grupos" se basa en componentes ms carismticos del lder, mientras que el "Liderazgo de personas" se sustenta ms en la capacidad de direccin, tcnicamente considerada, del directivo. 33 Liderazgo de Grupos (Conductas) Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas. Facilitar manuales, definiendo funciones y responsabilidades de puesto de trabajo. Establecer los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada. Motivar al grupo, generar expectativas de xito. Establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo. Aprovechar las sinergias individuales. Asumir la responsabilidad en los fracasos del grupo. No apropiarse de los xitos del grupo. Hacer reflexionar al grupo sobre su propia situacin y problemas o xitos, y sus causas. Fomentar la participacin de todos en los procesos de reflexin y de toma de decisiones. Fomentar en el grupo un espritu de "tarea comn" de modo que todos vean las implicaciones de los dems en el xito personal. Fomentar la comunicacin clara, directa, completa y la sinceridad de los miembros del equipo. Generar un clima positivo y de seguridad en los colaboradores que sepan que pueden expresar su opinin con toda libertad hasta que las decisiones son adoptadas. 34. Liderazgo de Personas (Competencia) "Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeo de su trabajo." Como ya hemos sealado, se trata de una capacidad personal que tiene que ver, fundamentalmente, con la habilidad de un responsable de personas en la organizacin, para orientar adecuada y eficazmente el desempeo de stas hacia las metas establecidas. La capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeo de sus funciones, para dotarlos de recursos y medios tecnolgicos, para facultarlos y ejercer el seguimiento de sus trabajos. La habilidad para la fijacin de objetivos, el seguimiento de esos objetivos, la capacidad para dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vas de resolucin de dificultades, arbitrando en los conflictos interpersonales, analizando resultados, etctera, estn ntimamente relacionados con esta habilidad. 34. Liderazgo de Personas (Conductas) Informar a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afecten a su trabajo. Atender las demandas de informacin y/o ayuda de los colaboradores. Aclarar dudas. Recibir informacin referente a las personas. Preocuparse por los temas personales de sus colaboradores. Reconocer el xito de los colaboradores. Analizar a cada colaborador para utilizar con l las tcnicas de comunicacin adecuadas. Adaptar a cada colaborador y a sus necesidades el propio estilo de mando y el nivel de exigencia. Mantener con cada colaborador una relacin personal cercana y de confianza mutua, donde puedan expresarse todos los problemas y dificultades sin recelos. Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas. Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados). Establecer y disear los puestos de trabajo de sus colaboradores. Fijar polticas de actuacin a los colaboradores. Establecer corrientes de comunicacin (transmitir ideas, ser comunicador del grupo). Corregir actuaciones de desviaciones de objetivos. Delegar funciones. Resolver incidencias organizativas y/o de relaciones interpersonales. Marcar objetivos cualitativos. Corregir y mecanizar conductas o actuaciones orientadas a los objetivos. 35. Orientacin al Logro (Competencia) "Determinacin para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estndares y de las expectativas, mostrando insatisfaccin con el desempeo 'medio'."

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La clave central de esta habilidad est en la "ambicin" en cuanto a la consecucin de resultados positivos para la organizacin, an ms all de las exigencias institucionales o de la lnea jerrquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta. 35. Orientacin al logro (Conductas) Marcarse objetivos superiores a los establecidos, de forma realista y ambiciosa. Mostrar afn en obtener resultados. Presentarse a concursos, premios de profesionales, competiciones deportivas... Presentarse voluntario a tareas o puestos vacantes de nueva creacin. Trabajar hasta alcanzar las metas o retos propuestos. 36. Orientacin Ambiental (Competencia) "Demostrar sensibilidad hacia los desarrollos sociales, econmicos y polticos y otros factores ambientales que puedan, presumiblemente, afectar al trabajo o a la organizacin. Es decir, estar al tanto de las grandes lneas de desarrollo de la actividad que afecten a su actividad o negocio de forma global en cuanto a grandes tendencias de avance o aspectos generales. 36. Orientacin ambiental (Conductas) Leer e informarse sobre el estado de desarrollo de las condiciones del entorno y su estado ambiental. Asistir a reuniones informativas sobre temas de actualidad que afecten al entorno ecolgico. Leer resmenes de prensa sobre evolucin del entorno medio-ambiental. Acudir a ferias, exhibiciones, etctera. Participar en reuniones informativas sobre el sector, la economa general, la competencia, etctera, de forma sistemtica. Leer prensa y bibliografa, revistas especializadas en negocios y -entorno tcnico. Participar en conferencias. Pertenecer a grupos tcnicos especializados. Asistir a congresos., cursos especializados, etctera. 37. Orientacin al cliente (Competencia) "Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales (el 'cliente' en abstracto) de la organizacin, pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin desde cualquier mbito de la organizacin. Lo ms caracterstico de esta habilidad estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de "contar con las necesidades del cliente" desde cualquier mbito de la organizacin, y con sus posibles demandas de valor aadido para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con "Atencin al cliente" que, como hemos sealado, tiene que ver con atender las demandas o las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin directa con l. Esta dimensin es ms conductual, mientras que aqu se trata, ms bien, de una constante preocupacin o actitud. 37. Orientacin al cliente (Conductas) Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los clientes internos/externos. Preocuparse por dar valor aadido a una funcin interna de la organizacin, de forma que sea reconocido por los clientes internos/externos. Considerar las necesidades del cliente a la hora de disear productos/servicios de la organizacin. Eliminar costes superfluos para poder reducir el precio final y beneficiar as al cliente y aumentar -la competitividad. Ponerse -en el lugar del cliente potencial a la hora de disear los sistemas internos de comunicacin y tratar de anticipar las repercusiones -que tendr en stos. 38. Persuasin (Competencia) "Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes." La clave de esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la prctica una determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia y sin recurrir, en ningn caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios planteamientos o acciones de forma que stos quedan asumidos por el interlocutor por la fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia credibilidad intrnseca o por la forma en que transmite sus posiciones. 38. Persuasin (Conductas) Convencer a los clientes para la compra de productos adicionales (venta cruzada). Convencer a los colaboradores para que aumenten sus horarios de trabajo -en situaciones concretas que as lo requieran. Cambiar jornadas de sus empleados. Conseguir hacer cambiar las polticas del cliente con respecto a la propia organizacin. Conseguir bajar las condiciones comerciales con los clientes, sin que se -produzcan tensiones con stos. Vender internamente -cambios de polticas y/o sistemas de trabajo.

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Convencer a la direccin para que autorice proyectos nuevos. Modificar conductas negativas de los dems. Disear variantes, opciones y alternativas en la presentacin de producto/s. Conseguir que los dems le den la razn en sus planteamientos. Conseguir que los dems acten como l quiere o plantea sin necesidad de imponerse. 39. Planificacin y Organizacin (Competencia) "Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas." Es decir, la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se aprovechen del modo ms eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando stos requieran el concurso simultneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre s de una forma especfica. El factor clave que diferencia esta habilidad de la de "Autoorganizacin" es el que se ejerce sobre las acciones de otros y no sobre las propias. 39. Planificacin y organizacin (Conductas) Distribuir los recursos humanos y tcnicos. Programar campaas comerciales. Distribuir tareas. Organizar y definir el sistema de archivo. Organizar y distribuir el espacio fsico. Establecer prioridades y tiempos. Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificacin. Repartir la cartera de clientes a los miembros del equipo comercial. Distribuir objetivos a los colaboradores. Establecer plazos de cumplimiento de objetivos. Prever mecanismos de coordinacin entre unidades o grupos -de -trabajo. Definir sistemas y esquemas de trabajo. Anticipar dificultades potenciales que pueden presentarse en el -desarrollo de las tareas de los colaboradores o-del propio trabajo. Disear mecanismos de control y seguimiento, del rendimiento y productividad de su equipo de trabajo. Prever acciones de correccin en caso de desviaciones de los objetivos previstos. 40. Presentacin (Competencia) "Presentar ideas y hechos de una forma clara, usando los medios adecuados." Se trata de la habilidad de comunicacin interpersonal con audiencias grupales, de forma directa, cara a cara, unidireccional, generalmente con una unicidad en el tiempo, con el fin de comunicarles ideas, proyectos, informacin, planes, acciones, etctera. Est relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar herramientas y conceptos de anlisis de la audiencia; seleccionar la informacin o contenido por transmitir; disear los apoyos de medios audiovisuales correctos; desarrollar la puesta en escena de una comunicacin eficaz ante el grupo; utilizar el lenguaje verbal, no verbal y audiovisual adecuado; mantener la atencin del grupo y responder adecuadamente a las preguntas manteniendo el coloquio controlado. 40. Presentacin (Conductas) Presentar adecuadamente las propuestas de todo tipo. Informar a los diferentes comits internos -de la organizacin de manera eficaz. Dar nfasis a las ideas principales. Utilizar resmenes y sinopsis que hagan ms clara la presentacin. Preparar folletos y correos a clientes o grupos -de clientes. Disear los soportes publicitarios de campaas. Disear buenos soportes audiovisuales para las reuniones. Comunicar sus ideas en pblico sin ansiedad y con orden. Conectar con la audiencia a nivel personal, haciendo que sus mensajes se entiendan y se recuerden. Crear informes eficaces para los comits -internos. Presentar con xito ofertas a colectivos de diferentes tipos. 41. Resolucin (Competencia) "Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido comn, sentido del costo e iniciativa." Tambin podramos denominarlo "resolutividad", pero el trmino no es muy correcto en castellano. Es la habilidad de "ejecutividad" o iniciativa rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone tomar accin, de manera proactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin prdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido comn, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o mbito ms amplio. Se diferencia de la "Toma de decisiones" pura en cuanto que esta habilidad no se relaciona con optar por varias alternativas, sino en "hacer lo que se necesita hacer" de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica que pueden hacer que el problema se intensifique o agrave.

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41. Resolucin (Conductas) Satisfacer demandas de los organismos de la administracin pblica que sean mandatorios, antes de recibir rdenes de la lnea jerrquica en este sentido. Dar tiempo libre a un empleado que lo merezca en compensacin a sus extraordinarios servicios sin tener que recibir autorizacin del jefe superior. Mandar que se realicen las tareas de reparacin de una instalacin, aun antes que el servicio de mantenimiento central lo haya decidido. Organizar las actividades de la semana siguiente, contando con las necesidades de las personas y los incidentes posibles, aun antes de recibir indicaciones sobre el tema. Adelantarse en la previsin de determinadas necesidades de materia prima contando con los ndices de produccin, aun antes -de conocer las rdenes de produccin especficas. Comenzar tareas -preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes de -que se ordenen estas tareas. 42. Sensibilidad Interpersonal (Competencia) "Mostrar que se es consciente de los dems y del entorno as como de la influencia que se ejerce sobre ambos. Desarrollar una conducta que refleje el reconocimiento de los sentimientos de los dems." Lo fundamental de esta habilidad consiste en que los dems reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender, desde la ptica de ellos y usando sus propias categoras y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, as como la forma en que la accin y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes le rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y el estado emocional de los dems, y que se es consciente de hasta dnde se puede actuar sobre ello. 42. Sensibilidad interpersonal (Conductas) Preocuparse por el estado de salud de los empleados a su cargo. Escuchar y mostrar comprensin ante las comunicaciones emocionales de los colaboradores o de sus problemas personales y familiares. Investigar activamente problemas laborales que puedan estar afectando a sus colaboradores o a otras personas-en la organizacin. Apoyar activamente a las personas que se prejubilan, en la reorganizacin de su vida social y personal posterior. Recordar las celebraciones de acontecimientos personales importantes. Resolver problemas de los compaeros en el plano personal. Interesarse peridicamente por la situacin emocional y profesional de sus colaboradores, compaeros, etctera. Interesarse por situaciones: familiares, enfermedades, problemas personales y profesionales de los compaeros y colaboradores. Visitar a colaboradores enfermos. Asistir a celebraciones de relevancia de los colaboradores. Comunicar de forma inmediata las buenas noticias. 43. Sensibilidad Organizacional (Competencia) "Tener conciencia de la repercusin que tienen en el medio plazo las propias acciones y decisiones sobre el conjunto de organizaciones complejas y grandes. Conocer y/o anticipar las consecuencias individuales que tendr la propia conducta sobre polos o partes muy lejanas de la organizacin." Es la habilidad de la persona para ser consciente de que sus acciones de aqu y ahora tienen efecto sobre personas y mbitos lejanos en el tiempo y en el espacio. Est muy relacionado con el nivel jerrquico que ostenta el sujeto en la organizacin, con el tamao de sta y con la cercana o lejana que separa al sujeto de las personas o las partes del sistema en las que sus decisiones o acciones tendrn efecto. 43. Sensibilidad organizacional (Conductas) Asistir a comits interdisciplinarios en la organizacin. Comunicar a todos los compaeros y colaboradores los cambios en el departamento que puedan afectar a las funciones de los dems. Circular la informacin que sea necesario que los dems departamentos o instancias de la -empresa conozcan Leer y enterarse del contenido de las circulares y comunicados de otros departamentos. Comprender las repercusiones que pueden tener para otros departamentos las decisiones o nuevos procedimientos que se adopten en la propia rea. Calcular y -ponderar los efectos globales en la organizacin de las conductas especficas que emite la persona, especialmente si tiene un significado simblico para los dems. Ofrecer colaboracin en proyectos de otras unidades o departamentos. Asistir a comits interdisciplinarios. Percibir las repercusiones de la propia tarea en el conjunto de la organizacin. Comprender las relaciones entre el propio trabajo y

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el trabajo de otras unidades. Mantener la continuidad del trabajo de los dems departamentos relacionados, evitando convertir la actividad propia en un "cuello de botella" para los dems. 44. Sentido de la Urgencia (Competencia) "Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realizacin en plazos muy breves de tiempo." En definitiva, se trata de la habilidad para ponerse en marcha con celeridad, cuando se percibe la necesidad de hacerlo, porque el tiempo apremia, para desarrollar una accin u obtener un resultado concreto. 44. Sentido de la urgencia (Conductas) Facilitar datos e informacin en los plazos requeridos, an cuando sean -breves o insuficientes. Dar prioridad a aquellos que la tienen. Agilizar los procesos de resolucin de trabajos cuando percibe la presin de sus superiores o de sus -colegas para recibir la informacin. Percibir la necesidad de la informacin o resultado que se le pide en tiempo breve para la continuidad del trabajo de los dems. 45. Sociabilidad (Competencia) "Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener facilidad para hacer contactos con otros y desarrollar actividades sociales." Mostrar habilidades para la relacin y el contacto personal, sin necesidad de muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que esta relacin viene dada por s sola. Tiene que ver con elementos de la motivacin de afiliacin y con el gusto que algunas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos afectivos positivos y enriquecedores. 45. Sociabilidad (Conductas) Integrarse en nuevos puestos de trabajo sin problemas de adaptacin interpersonal. Participar en concursos o actividades sociales de la empresa. Organizar actos de celebracin de jubilaciones, comidas de cumpleaos, etctera. Frecuentar el .trato y el contacto humano con clientes. Participar en actividades sociales, deportivas y extralaborales: -campeonatos-deportivos, excursionismo social, etctera. Organizar comidas con clientes, compaeros, colaboradores, amigos, etctera. e Tener acceso a instituciones u organizaciones de todo tipo, externas a la suya, -y buena comunicacin con ellas. Pertenecer a -grupos asociativos (antiguos alumnos, jubilados...). 46. Tenacidad (Competencia) "Mantener el punto de vista o plan de accin hasta conseguir el objetivo perseguido o hasta que no resulte razonable insistir en l." Se trata de la persistencia en la accin, ms all de las dificultades y los obstculos que se encuentran para la consecucin del objetivo propuesto, y siempre que tal persistencia resulte razonable sin daar otras partes de la organizacin, otros objetivos igualmente importantes o el futuro desarrollo de las acciones. Se diferencia de la "Independencia", como hemos sealado, por ser una dimensin ms conductual, mientras que aqulla es ms cognitiva o intelectual. Es importante, adems, diferenciar ambas de la "Flexibilidad" -o, ms bien, de la falta de sta- que supondra llevar hasta el final la accin o la opinin, incluso cuando existiesen elementos suficientes para desautorizar tal accin u opinin. 46. Tenacidad (Conductas) Reiterar reuniones y comunicacin hasta el momento oportuno: con clientes y colaboradores para negociar operaciones. Mantener las solicitudes de incremento de plantilla hasta que se demuestre su inutilidad -o no procedencia. Mantener sus propuestas de promociones, hasta que se cumplan o se demuestre su inconveniencia. Seguir realizando gestiones comerciales para la promocin de un -producto o ser-vicio, incluso cuando sus resultados iniciales sean -negativos o desalentadores. Persistir en las acciones de motivacin de los colaboradores incluso cuando inicialmente no hayan surtido efecto alguno. Perseguir el recobro de operaciones de clientes morosos aun cuando los clientes se hayan mostrado poco inclinados a efectuar los pagos en las primeras aproximaciones. Mantener la relacin con antiguos clientes, aun despus de que el nivel de sus relaciones comerciales con la organizacin haya decrecido o desaparecido. 47. Tolerancia al Estrs (Competencia) "Seguir actuando con eficacia bajo la presin del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la adversidad." Pero, sobre todo, sin mostrar los efectos del cansancio, tanto en la dimensin de prdida de control de la conducta, como en sus manifestaciones psicosomticas. 47. Tolerancia al estrs (Conductas) Soportar con buen nimo y resultados positivos la acumulacin de campaas con falta de medios

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humanos e instrumentales. Mantener una aproximacin lgica y controlada a los problemas difciles de resolver y a las situaciones interpersonales violentas y/o desagradables. Atender al trabajo del -da a da despus de continuar las negociaciones con clientes y de realizar tareas durante la jornada laboral normal. 48. Toma de Riesgos (Competencia) "Tomar riesgos calculados para obtener ventajas especficas." Tiene que ver con la capacidad de soportar la incertidumbre y la ambigedad de las previsiones acerca del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun as, tomar acciones que pueden implicar una ganancia o una prdida. La esencia de esta habilidad es la capacidad para evaluar el significado y la probabilidad de la prdida posible frente al significado, y la probabilidad de la ganancia posible, de forma racional y controlando los efectos emocionales que el riesgo conlleva. 48 Toma de riesgos (Conductas) Decidir el cierre de una -unidad -o proyecto cuando resultan poco rentables o estratgicamente inadecuados. Decidir la cobertura de vacantes en una unidad o proyecto, eligiendo entre varios candidatos. Decidir el cierre de operaciones complicadas o arriesgadas con -clientes. Proponer el ascenso de un subordinado, aun cuando las condiciones no estn perfectamente claras y se haga una "apuesta" por l Efectuar cambios en el organigrama del equipo. Efectuar cambios en tareas de las personas que componen el equipo. Elegir entre varias alternativas de proyectos a realizar para la remodelacin de algunas reas, funciones, estructuras o partes de la organizacin o de los mecanismos operativos de la organizacin. Ofrecer condiciones especiales para captar y mantener al cliente. Decidir los precios a aplicar a -un cliente en funcin del tipo y el volumen de negocio que ofrece. 49. Trabajo en Equipo/Cooperacin (Competencia) "Participar activamente en la consecucin de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters propio. Es la capacidad para cooperar, incluso de forma annima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como ms relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relacin interpersonal y para comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito en las acciones de los dems. Es imprescindible, adems, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposicin del resto del equipo. 49. Trabajo en Equipo/Cooperacin (Conductas) Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la cumplimentacin de un trabajo propio y que sean de importancia para ellos. Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial carga de trabajo. Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la organizacin, a travs de -cruces de experiencias en la resolucin de problemas especficos. Tratar -las demandas de otros departamentos con la misma celeridad, presin, etctera, con que deseamos -que sean tratadas las nuestras. Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolucin de los problemas que consideramos se les puedan plantear. Transmitir informacin Supeditar los objetivos propios a los del equipo. Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo ('C otros. Ayudar a los compaeros y compensar sus "carencias". Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el xito. 50. Visin (Competencia) "Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer contribuciones a la formulacin de la estrategia de la organizacin." Est relacionada con la capacidad para anticipar escenarios de posible evolucin futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnolgicos y sociales relativos a la propia actividad, como a otros aspectos ms complejos del entorno poltico, econmico, monetario, etctera. Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de mltiples variables y su interconexin, as como el resultado final de su interaccin a lo largo del tiempo. Es, posiblemente, la habilidad ms importante en la direccin estratgica de las organizaciones complejas. 50. Visin (Conductas) Anticipar situaciones y escenarios futuros con acierto. Analizar la evolucin de las grandes tendencias del

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mercado. Disear escenarios alternativos de evolucin de la realidad. Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando surjan. Buscar soluciones a los problemas que suponen un "cambio cualitativo" del estado de las cosas en un momento dado. Identificar posibles amenazas de la competencia con tiempo suficiente para reaccionar.