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Liderazgo a la Chilena
Lo que significa ser jefe en nuestra realidad nacional

Captulo 1: Paradigmas, historia y hbitos

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CAPTULO 1: Supervisin y Control en el Chile de Hoy En una entretenida conversacin con un jefe de operaciones respecto al liderazgo de las jefaturas en nuestras empresas y organizaciones nacionales y luego de analizar la cruda opinin que tienen los trabajadores de ellos como jefes, ste, profundamente interesado y a la vez inquieto, me pregunt directa y severamente: qu opinaba yo de las jefaturas chilenas? Esa pregunta no fue fcil de responder y, luego de un momento de idas y venidas, algo apareci claro en mi mente. Mirndolo fijamente a los ojos, respond en tono sereno: Simplemente los jefes en Chile an no quieren matar al supervisor para dar nacimiento al coach Creo que el silencio reflexivo que se produjo despus de semejante aseveracin, fue un aliciente para aclarar con mayor profundidad esta idea y comenzar a plasmar en el presente artculo mis interpretaciones respecto al liderazgo en Chile. Los jefes en el Chile de Hoy: Cmo liderar trabajadores chilenos?
La mayora de los jefes en Chile invierten casi el 100% de su tiempo a la supervisin y el control ms que al desarrollo de sus trabajadores.

Hoy en da, hemos podido observar que la mayora de nuestras jefaturas no han podido (o no han sabido cmo) alinearse con las nuevas visiones de liderazgo, coaching y management modernos. Ocurre algo bien paradjico en las empresas Chilenas: vamos a la vanguardia en trminos modernos de gestin a nivel empresarial, poseemos completos sistemas de gestin de calidad, de gestin estratgica, sistemas integrados, estndares para la salud ocupacional y el medio ambiente, contamos con sistemas informticos muy avanzados, algunas empresas trabajan con altsima tecnologa en sus operaciones, entre otros; no obstante, en lo que respecta a los procesos humanos en el trabajo y la gestin de personas, an tenemos hbitos, paradigmas y prcticas de la poca colonial. Especficamente, lo que ocurre con el liderazgo de personas en Chile, es que los estilos tradicionales de muchas de las jefaturas en nuestro pas, an no han podido modernizarse en trminos actitudinales, en mejores prcticas y no se han incorporado los paradigmas de los nuevos estilos de liderazgo. Tales jefes an no han decidido realmente desarrollar las habilidades necesarias para liderar seres humanos y arrojarse en picada al complejo camino de comprender y vivenciar el fenmeno de tener personas a cargo.

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La relativa importancia de la gestin de personas Las paradojas tambin llegan a RRHH. Ocurre que en las reas de Gestin de Personas solemos hablar de atractivos conceptos de gestin moderna: gestin del talento, liderazgo de personas, cuidado del capital intelectual, gestin estratgica de RRHH, desarrollo de personas, liderazgo transformacional, gestin del conocimiento, entre otros; ms no se traspasa a las prcticas habituales, a las habilidades de las personas, a los cambios de paradigmas y a la forma de relacionarnos, con el fin de aplicarlos en sistemas prcticos y tiles en la gestin diaria de las organizaciones, sea cual sea su naturaleza. Por ejemplo, en algunas organizaciones ocurre que se habla de gestionar por competencias, pero por ejemplo an no existen ni siquiera descriptores de cargo precisos. En otras, ocurre que se habla de gestin del talento, pero no sabemos si los trabajadores estn o no satisfechos con su trabajo. En otras organizaciones ocurre que se habla de gestin del conocimiento, pero an se busca permanentemente el error humano en vez de dar nfasis en el aprendizaje. Por slo mencionar algunas inconsistencias. Dnde est el foco? Una encuesta realizada el ao 2005, nos muestra que uno de los mayores intereses de los gestores de RRHH en la segunda regin son: 1) los indicadores de gestin para RRHH, 2) la gestin del talento, 3) la gestin del conocimiento y 4) la gestin por competencias todos procesos sumamente relevantes y que son preocupaciones de los nuevos modelos de gestin moderna ms no son prcticas en la mayora de las organizaciones nacionales, siendo conceptos y paradigmas muy alejados de nuestra realidad laboral. Dicho de otra manera, en Chile son muy pocas las organizaciones que han decidido lanzarse en tales sistemas de gestin de personas, pues ello implica incorporar paradigmas radicalmente diferentes y generar cambios profundos en los hbitos y prcticas de la gestin de RRHH y en la realidad organizacional. Son cambios relevantes, no de sistemas sino de hbitos, prcticas y nuevas distinciones. Para el caso del liderazgo ha ocurrido algo similar. Es cosa de ver el nmero infinito de cursos de liderazgo que se han realizado en los ltimos 10 aos en nuestro pas y la cantidad elevada de dinero desembolsado en formacin de lderes. Si bien hoy todos podemos conocer y estudiar la filosofa y las tcnicas de los nuevos estilos de liderazgo, an no se ha llegado al fondo del asunto para poder desarrollar habilidades humanas, ajustar el comportamiento y desarrollar los hbitos de liderazgo en nuestras jefaturas. Las razones? Creemos que el enfoque metodolgico no ha sido el correcto. Ya que este cambio no viene de la racionalizacin e incorporacin de nuevos conceptos, si no del trabajo personal de parte de las jefaturas, principalmente en aquellos aspectos de la personalidad que facilitan y/o perjudican el liderazgo de seres humanos. Trabajar con el jefe y su persona, o siendo ms especfico, trabajar con el jefe y sus habilidades para liderar personas. He ah la clave.

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Nuestra historia obstaculiza

En nuestras organizaciones an es posible ver jefes que parecen ser patrones de fundo: jerrquicos, omnipotentes y paternalistas.

Definitivamente cuando no somos conscientes, los procesos histricos, sociales y culturales determinan nuestro modo de actuar, de movernos, de comprender e interpretar la realidad. Sucede que, sin consciencia real, estos paradigmas sociales se vuelven propios y ya no tenemos opcin de cuestionarlos. Es claro ver que las prcticas de las jefaturas en Chile, tienen un importante componente de transmisin histrica y rplica de un modelo de jefe bastante comn. Es cosa de preguntar: cul es el estilo de jefatura que tenemos (y a la vez valoramos) los chilenos? Histricamente, este estilo tiene un alto componente de control, de hacer notar la jerarqua, de generar distancia con las personas, de validarse desde lo tcnico, de valorar la racionalidad, de usar la autoridad jerrquica como forma de presin para producir, de acaparar las conversaciones, de centralizar la toma de decisiones y con tendencia al paternalismo. Eso es lo que hemos recibido como aprendizaje. Dicen que si el jefe no pone mano dura ni da rdenes ni se hace notar, es porque no sabe mandar, es porque no tiene habilidades o cualidades de lder. Tambin dicen que los jefes deberan desconfiar de sus trabajadores y estar permanentemente pendiente de lo que hacen, cmo lo hacen, dnde lo hacen y para qu lo hacen. En realidad, dicen muchas cosas. Bueno, hay que reconocer que este estilo viene de la poca de la colonia y se ha transmitido y asumido sin mucho cuestionamiento en nuestras prcticas laborales. Interesante reflexionar cmo lleg a tantas organizaciones diferentes (este modelo se repite de forma similar en empresas privadas, pblicas, organizaciones sociales y ONGs, sin excepcin). S seores, todos tenemos una idea ms o menos comn de lo que debera ser un jefe y de cmo debera comportarse. Desafortunadamente, este estilo paternalista se ha transmitido en el inconsciente colectivo, ha traspasado de cultura en cultura organizacional, se ha impregnado en los diferentes sistemas sociales y entre los mismos trabajadores. Un ejemplo? Se subi a la cuneta y se mare Este es un ejemplo muy frecuente que pasa en variados tipos de organizaciones nacionales: el buen tcnico que lo ascendemos pero luego no funciona como un buen lder. Frecuentemente sucede que cuando un trabajador que siempre ha sido muy competente en un rea de trabajo y es asignado a un cargo superior de jefatura, tiende a adoptar rpidamente los paradigmas sociales de qu es una jefatura y cmo debera comportarse. En variados casos como consultores hemos observado cmo este competente trabajador cuando pasa a asumir labores de
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jefatura, cambia radicalmente en su comportamiento: en su forma de relacionarse con sus ex compaeros, en la tendencia al control, en distanciarse y alejarse de la realidad cotidiana, en marcar su posicin jerrquica (*), adaptando muy a la chilena lo que l ha visto, cree, le han dicho y/o siempre ha sabido de cmo debera comportarse un jefe. De ah el popular y sabio refrn: Se subi a la cuneta y se mare.
Nota: Desde otra perspectiva puede ser interpretado como un mecanismo compensatorio inconsciente: si me lo hicieron a m como trabajador, ahora se lo hago a otros, cuando soy jefe. Por otra parte, podra ser resultado del aprendizaje por modelado. Tema abierto a la discusin.
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Pero si era buen trabajador, qu pas? Lo que pas es que simplemente el nuevo jefe asumi inconscientemente el patrn histrico de cmo debera ser un jefe en Chile, se transform en lo que l siempre ha visto y sabido de cmo mandar y su equipo de trabajo, nota la diferencia. Este cambio radical y sin consciencia, tiene como resultado que sus subalternos pierdan la confianza en l, aspecto clave para liderar personas. Era buen trabajador (competente), validado por sus jefaturas y su equipo desde lo tcnico, luego al ascender, no sabe cmo liderar y copia lo que siempre ha visto, su equipo nota el cambio y dejan de confiar en l. Al existir esta distancia, en vez de cambiar y reacomodarse, radicaliza su postura (pues en Chile creemos que mientras ms controlamos ms nos valoran y respetan) y as el crculo vicioso queda establecido. De ah surgen miles de interpretaciones como: es que me tienen envidia, es que si les das la mano se toman el brazo, al trabajador chileno hay que apretarlo para que funcione, o siempre hay que decirle lo que tiene que hacer, entre otros. As, de esta extraa forma, hemos perdido otro buen trabajador y ganamos otro mal jefe, qu ms encima se sube a la cuneta y se marea. Desde una interpretacin organizacional, en este caso, el hecho de perder a buen trabajador y ganar un mal jefe se da, a nuestro juicio, por las siguientes razones: a) No evaluar previamente las competencias de liderazgo de los futuros ascendidos. b) No identificar los paradigmas asociados al liderazgo del posible candidato a ascender. c) Valorar slo las competencias tcnicas como mecanismo de seleccin de las nuevas jefaturas. d) No capacitar al nuevo jefe en prcticas modernas de liderazgo de personas.

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El Paternalismo colonial
Un trabajador competente ya no espera que le digan lo que tiene que hacer el estilo paternalista debi morir con Pedro de Valdivia, pero no fue as.

Ahora bien, es evidente que an existen estilos paternalistas para conducir personas, que estn bien enraizados en las jefaturas pero tambin en los trabajadores (pues suelen esperar que el jefe diga siempre lo que hay que hacer y si no lo hace, no sabe liderar personas). Bueno, obviamente el paternalismo para pocas cuando no existan personas muy educadas, capacitadas, especialistas ni autnomas, era esperable y hasta en cierta medida comprensible. No obstante, hoy, en un Chile que se dice moderno y renovado, donde predicamos el empowerment, donde implementamos sistemas de calidad, donde establecemos como poltica que cada trabajador se haga cargo y se sienta responsable de su propio trabajo, donde existen sistemas y procedimientos de trabajo medianamente claros y aplicables y donde cada trabajador posee una experticia que lo hace desempearse competentemente en su trabajo: Tiene algn sentido mantener el paternalismo?, tiene alguna utilidad prctica y econmica decirle a otro lo que tiene que hacer?, y bueno, si el trabajador ya sabe, qu estilo de liderazgo viene ahora? En culturas paternalistas y machistas, es el padre quien siempre tiene la razn de cmo deben ser y hacerse las cosas (pues tiene ms experiencia que el hijo, y ste debe acatar sin chistar demasiado). Aunque sabemos que de una u otra forma, el hijo siempre se la rebusca para hacer lo que desea hacer y mostrar lo que el padre desea ver. Cosa de ver la historia del pas o slo recordar nuestra historia personal. Relacin de adultos con adultos Creemos que en un Chile laboralmente ms organizado no podemos seguir con jefes paternalistas que slo controlan y con trabajadores que hacen slo lo que les dicen o muestran slo lo que el jefe quiere ver (pues todos sabemos que el control excesivo no lleva necesariamente a hacer lo que se quiere, sino a mostrar lo que se quiere). Por tanto, la relacin entre jefe y subalterno debe tener a la base una relacin de adulto a adulto. No hay padres ni hijos, si no lderes competentes y trabajadores competentes. La diferencia son los mbitos de dominio. El jefe est a cargo de que la operacin funcione y para ello requiere de las personas, y los trabajadores quieren hacer bien su trabajo y para ello requieren el respaldo de sus jefaturas, no slo su control. No obstante, en muchas organizaciones el paternalismo an existe y est entre nosotros. En el corazn ms profundo del jefe que desea mantener el control de sus hijos, que son tan desordenados que quien sabe que cosa van a

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hacer si no estoy y en el corazn del trabajador que an espera que el jefe padre le diga lo que hay que hacer, si no, no confo en l. Pero cuesta dejar patrones histricos S, es cierto. Sucede que muchos han intentado cambiar su estilo de liderazgo, pero no les resulta. Muchas veces hemos odo que los jefes (y lo manifiestan en su discurso permanentemente) anhelan que sus trabajadores sean cada vez ms proactivos e innovadores y se hagan cargo de sus propios trabajos (lo ms obvio del mundo pues son sus trabajos), no obstante, tienden a supervisar y sealar frecuentemente cmo debe realizarse el trabajo. Le dan opcin que pueda tomar decisiones, pero si ven que est tomando muchas decisiones, tienden a controlarlo. Es un extrao temor a perder el control y el poder. De ah que anhelan proactividad pero estimulan el paternalismo inconscientemente. A su vez, los trabajadores esperan que el jefe les de autonoma y espacio para poder hacer su trabajo tranquilos, pero a la hora de problemas y situaciones inesperadas, llegan con el problema (y no la solucin) y esperan que el jefe diga lo que hay que hacer pues es su rol, si es jefe debe saber cmo solucionar los problemas. Desean autonoma (en sus trabajos) pero cuando hay problemas (en sus trabajos), esperan que el jefe les diga lo que tienen que hacer. Dejando que la bola caliente, quede en manos de otros. Jefe, hay un problema! qu hacemos? Desde el punto de vista de los subalternos, ocurre muchas veces que cuando los jefes desean cambiar y de generar prcticas modernas de liderazgo, son los mismos trabajadores quienes esperan que ste tome las decisiones y se haga cargo de los cambios. Eso se llama costumbre y se refuerza por la plcida comodidad que trae consigo, una comodidad tanto mental como fsica, que ha sido el soporte histrico de la relacin jefe subalterno. Ah es cuando hablamos de un paradigma social. Algo fijo, no cuestionado, reforzado y mantenido socialmente, algo que est en la mente colectiva, que cuesta mucho ver desde otra ptica y que se ha complementado y retroalimentado, en este caso, por ambas partes (jefes y subalternos). Un jefe que manda y un trabajador que espera que le digan lo que tiene que hacer. Por tanto, este cambio es un cambio de habilidades, de paradigmas y nuevas prcticas de liderazgo y si el jefe realmente quiere cambiar deber tener paciencia y perseverancia pues tendr un choque inicial con las expectativas que tienen los trabajadores de sus jefaturas. Aunque creemos que la direccin es clara, independientemente de los obstculos que surjan con este importante proceso de cambio.

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El dinamismo del poder

El poder est determinado por los mbitos de dominio ms que la jerarqua organizacional

Esta relacin, mandante y mandado, controlador y controlado, directivo y receptivo, est muy presentes en las organizaciones ms tradicionales y menos abiertas a los nuevos estilos de gestin de personas. Para cambiar estas prcticas, primero que todo, significa estar dispuesto a flexibilizar y dinamizar la relacin jefe y subalterno. Para eso, hay que aceptar que en esta relacin (como en todas) el poder es siempre dinmico, siempre est en movimiento (aunque ha intentado rigidizarse y jerarquizarse). En algn momento, el jefe manejar ms informacin en el trabajo que sus subalternos, en otros, ser el subalterno quien manejar mucha ms informacin que el jefe, y as sucesivamente. No asustarse seores, esto es dinmico, siempre ha sido as, aunque cueste reconocerlo. El mundo se mueve a cada momento y el poder gira y gira sin que nadie pueda controlarlo. El poder salta de acuerdo a los mbitos de dominio y no a la jerarqua organizacional, aunque no siempre lo notemos. Eso es fundamental para comenzar a cambiar los paradigmas de liderazgo. Aceptando la dinmica del poder Tal como sealamos, este cambio en la aceptacin de lo dinmico, requiere asumir y aceptar que el poder en el trabajo se mueve desde diferentes posiciones, y no necesariamente de forma vertical. El tcnico especialista sabe y siempre sabr ms tcnicamente que el jefe pues es su trabajo y sabe como hacerlo. El encargado de soporte informtico sabe y siempre deber saber ms de soporte que el jefe de informtica pues es su cargo, es su trabajo, lo hace todo el da vive en ello. Es claro, y es una realidad que hay que aprender a vivir con ella. Ahora, desde lo dinmico pueden darse muchos escenarios. El grado de dinamismo depender de cada organizacin, lo importante es reconocer que el poder salta permanentemente entre las personas, y para las organizaciones que reconocieron esto, va a depender de la experticia (y de las competencias) en mbitos de dominio ms que en la jerarqua organizacional. Aceptar eso, ya es un trabajo relevante para las jefaturas. Ese sera un primer paso para poder aprender a vivir en armona con los cambios y el dinamismo del poder.

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Abriendo la discusin Hoy abrimos la discusin para comenzar a reflexionar qu hace ser lder al jefe?, la autoridad ganada?, el poder? la responsabilidad en la toma de decisiones? La validez y confianza que tienen sus subalternos?, Cul es el rol de las jefaturas en un escenario con trabajadores ms profesionales y tcnicos en sus trabajos? Cmo liderar aceptando que no siempre tengo el control ni el poder en todo lo que ocurre en mi equipo de trabajo? Cmo superar la crisis del mando medio? Es hora de proponer y reflexionar sobre nuevos estilos de jefaturas para nuestra realidad basados en la confianza, las competencias y la colaboracin mutua. Nuevos estilos de jefaturas que no se pierdan en el control ni en la jerarqua, nuevas prcticas que se ajusten a nuestras caractersticas, pero que a la vez cambien este estilo paternalista que no deja avanzar. Un estilo cercano a las personas y a la vez sintonizado con las misiones organizacionales. Nuevas formas que promuevan un liderazgo abierto, participativo, que promueva el desarrollo tcnico e interpersonal de los trabajadores, que estimule el real compromiso de las personas con sus trabajos, que reconozca que el poder est en todos los niveles de la organizacin y lo administre eficazmente un liderazgo que acerque ms que separe un liderazgo eficazmente humano. Es momento de reflexionar sobre nuestros estilos actuales de jefatura y empezar a abrirnos a la vivencia de cmo liderar personas, cmo desarrollar competencias de liderazgo para un Chile que mira el futuro con ojos nuevos. Antes de terminar este captulo, nos preguntamos qu impacto tendra en nuestros trabajos que cada jefe tomara un bolgrafo y comenzara a escribir un nuevo y entretenido libro titulado: mtodos para mejorar las habilidades de liderazgo? Bueno, quienes lo deseen, slo les sugerimos comenzar a redactarlo en primera persona. -------------------------------------------------------------------------

Shenyin Loo Valds

Jefe de Desarrollo de Personas y Coaching ADS Consultores Limitada Coach Ontolgico, Newfield Network Diplomado Liderazgo y Coaching, UAI. Posttulo en Psicologa Clnica, IEXCH Psiclogo Organizacional, UCN Diplomado Management, U de Chile
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