EFECTIVIDAD GERENCIAL UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Alejandro Serralde* La productividad viene a ser el resultado natural del

correcto aprovechamiento de todos los insumos que intervienen en cualquier proceso productivo, ya sea que se trate de la produccin de bienes o servicios. Existe un debate continuo acerca de cul es el factor clave que limita o desarrolla la productividad. Mi tesis es que ese factor clave reside justamente en donde se encuentran los centros de poder de las organizaciones, en los cuales se halla concentrada la autoridad para el libre acopio y utilizacin de los recursos necesarios. Del correcto funcionamiento de los centros de poder se desprender, por consecuencia, una mayor productividad. Al arte de conseguir los resultados que esperan, dados un conjunto de recursos y unas ciertas condiciones, se le denomina Efectividad Gerencial. La Efectividad Gerencial en estado natural, se encuentra escasamente distribuida, y es ms frecuentemente encontrarla en su variedad cultivada, como producto del entrenamiento, la disciplina, la responsabilidad y la prctica continuada. En el presente trabajo se muestran las condiciones y pasos que han de conjugarse para liberar el talento de la organizacin y convertirlo en energa til al servicio de la productividad: La Efectividad Gerencial. Deca el maestro Don Jess Silva Herzog. En un sentido, la productividad mide la fecundidad del trabajo humano en distintas circunstancias. Su abstraccin de este fenmeno es una base slida para explicar mi tesis, a la vez fundamentada en la definicin planteada por el Profesor William James Reddin y que dice: Efectividad Gerencial es el grado en el cual un gerente logra los resultados esperados de su puesto. El espritu comn de estos dos basamentos consiste en la capacidad humana para fructificar sus acciones, y tal nocin por simple que parece resulta difcil de ser comprendida y asumida por quienes ocupan las posiciones de mayor responsabilidad en las organizaciones, a las que se les llama o reconoce como puestos de mando. Partiendo de este valor central consistente en la responsabilidad por conseguir la fructificacin del esfuerzo en diferentes circunstancias y momentos, cuando se consigue que quienes ocupan los puestos claves respondan con solvencia hasta lo ltimo de sus asignaciones, se consigue potenciar la productividad. En general las personas que ocupan posiciones de mando, ocupan una parte de su tiempo productivo, buscando soluciones a algunos asuntos de orden social o bien de orden tcnico, o de ambos, sin poner la debida atencin en el efecto final que producen tales soluciones. Tal actitud les lleva a consumir grandes cantidades de un recurso finito en la realizacin de actividades que no necesariamente han de fecundar en los resultados esperados. Contrariamente, contados son los casos de los dirigentes que con un notable sentido de oportunidad y con una clara conciencia de la efectividad intervienen su esfuerzo en aquello que se convierte en resultados concretos que estn directamente vinculados a los propsitos centrales de su organizacin. En el segundo caso, nos estamos refiriendo a una expresin prctica de la Efectividad Gerencial, mientras que en el primero, se ilustra el caso de la efectividad aparente. Con frecuencia las personas en posicin de mando, a quienes en los sucesivo llamar Gerentes, tienen un desconocimiento total de los resultados vitales

que deben producir en su puesto, y cuando esto llega a ser en la generalidad de los casos, dentro de una organizacin, un resultado seguro es previsible: Productividad Pobre. .. Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproduccin

Resulta difcil encontrar organizaciones en las que se d espontneamente el fenmeno de la Efectividad Gerencial, ya que ste es la consecuencia de una serie de condiciones que han de satisfacerse en forma gradual y progresiva. Una primera condicin y en este orden de importancia, es la claridad en el diseo de los puestos demando. Es comn que por la influencia de la administracin tradicional, los puestos se encuentren delimitados por las llamadas Descripciones de Puesto, que resumen una variedad de actividades clave, genricas y especficas que los ocupantes de los puestos deben desarrollar si se desea satisfacer adecuadamente los requerimientos de las posiciones. Tales descripciones generalmente son o han sido formuladas por personas ajenas a la posicin, probablemente poseedoras de una mentalidad ajena a la esencia de los puestos y tambin, con un marcado inters en la sistematizacin de las tareas. Cuando esto ocurre los ocupantes al ser inducidos en sus puestos, son llevados a realizar una serie de actividades sin que necesariamente conozcan a qu resultados vitales les conducirn, quedando de esta forma montado el escenario para el despliegue de le energa en el trabajar por cumplir, en vez de trabajar por lograr. Cuando me refiero a la claridad en el diseo de los puestos, estoy queriendo decir en forma enftica, precisin y transparencia para reflejar de manera simple pero profunda, cul es la contribucin neta a los resultados globales de la organizacin, que esa posicin debe hacer. Es por ello que al analizar los niveles existentes de Efectividad Gerencial de una empresa, resulta obligado cuestionar la claridad del diseo de los puestos. Una segunda condicin de primordial importancia, queda identificada en el grado de compromiso que existe en el ocupante para cumplir con la porcin de resultados que le corresponde. El nico camino que ha probado su eficacia para desarrollar el compromiso de los gerentes con los resultados de su posicin, consiste en involucrarlos hacindolos intervenir en un proceso de cuestionamiento de la descripcin de su puesto, con una mentalidad difana despojada de toda involucracin emocional, para poder desentraar los resultados que devienen de una sucesin de tareas y una participacin en la inter-relacion con otros. Con el compromiso personal para lograr los resultados del puesto, viene la motivacin necesaria para el continuo mejoramiento. Una tercera condicin la representa el equilibrio en el diseo del puesto, compuesto por la dotacin equivalente de autoridad a la responsabilidad asignada. No es extrao encontrar casos de gerentes que tienen asumida una responsabilidad sin contar con la facultad de decisin necesaria para poder regir sobre los niveles de resultados de suposicin. Consecuentemente, para que la efectividad gerencial sea un fenmeno real, los gerentes deben tener el poder que necesitan para realizar lo que otros esperan. La cuarta condicin viene a quedar manifestada por el grado de conocimientos tcnicos que la persona tiene sobre los tpicos del puesto. Esto significa que debe reunir un acervo tal que le lleve a dominar la tecnologa de la posicin as como las polticas, procedimientos y metodologas, tanto propias como de sus subordinados. Sin este acervo ninguna de las condiciones previamente enunciadas por s solas son capaces de asegurar un nivel aceptable de efectividad gerencial.

La quinta condicin de este conjunto queda reflejada en el dominio de las habilidades gerenciales que cada ocupante debe poseer si se desea que enfrente con destreza las situaciones cambiantes de los entornos extra e intra-organizacionales. Es frecuente que las personas tengan los conocimientos, pero que carezcan de las habilidades, siendo de estas las ms significativas las de poder de influencia, comunicacin, manejo del cambio, manejo del conflicto, fijacin de objetivos, planeacin, implementacin, creatividad, trabajo en equipo, etctera, etc. En sexto lugar aparece una condicin implcita (o que al menos debiera serlo) en la propia organizacin, consistente en una atmsfera de inters por la efectividad gerencial, por medio de la cual se preserva un medio ambiente de competitividad permanente, del que resulta una sinergia, como la expresin de la concertacin de las voluntades y esfuerzos orientados hacia la consecucin de los propsitos de la organizacin. Por ltimo, la sptima condicin viene a ser la existencia de los mecanismos de evaluacin y retroalimentacin de los niveles de efectividad gerencial. Para controlar la Efectividad Gerencial es mandatorio medirla peridicamente y retro-alimentar a cada uno de los gerentes acerca de sus niveles actuales de logro. Para conseguirlo se requieren de ciertas lneas de referencia contra las cuales valorar el monto de lo logrado, mismas que en el argot gerencial se identifican como objetivos.

La evaluacin peridica del desempeo en base a la capacidad de realizacin, viene a ser el mejor reforzador de las acciones acertadas, a la vez que el mejor eliminador de las iniciativas equivocadas. En su conjunto estas siete condiciones vienen a significar la plataforma sobre la que descansa la efectividad gerencial real y que viene a ser el seguro de la productividad. Se reconoce desde luego, que existen otros medios y estrategias para estimular la productividad, mi tesis es que la Efectividad Gerencial es la Piedra Angular, puesto que si se tienen equipos tecnolgicamente sofisticados, de alto rendimiento, pero no existe la mentalidad para optimizar no solamente los recursos tecnolgicos, sino tambin los humanos, financieros y de tiempo, la productividad resulta incompleta. TEORIA DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL A W. J. Reddin se debe la postulacin de la teora de la Efectividad Gerencial, que explica la existencia de una resultante, cuando los gerentes enfrentan situaciones. Siendo ms specifico, la teora seala que todo gerente se halla en medio de situaciones dinmicas, las cuales debe saber manejar, cambindolas o adaptndose a ellas, para conseguir resultados que son vitales para el desenvolvimiento de la organizacin.

Las situaciones dinmicas, establece la teora, estn compuestas por las expectativas de diferentes elementos humanos alrededor del gerente, por expectativas de comportamiento que surgen de la propia filosofa de la organizacin y por exigencias de comportamiento que se desprenden de la tecnologa de las tareas, es decir, de la forma en que estn estructuradas las ocupaciones de los subordinados. Tales situaciones enfrentan continuamente al gerente para que l responda a ellas haciendo prevalecer su predominio, que se materializa en la conduccin de cada situacin hasta un puerto deseado que a su vez esta explicitado por resultados bien concretos, consecuencia natural de la gestin.

El gerente efectivo, dice la teora, es aquel que es capaz de reconocer cada situacin y distinguirla una de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las acciones estratgicas para incidir en ellas y actuar en consecuencia para llegar al efecto deseado o buscado. As por ejemplo, un gerente de un grupo de ventas pudiera enfrentar la situacin del lanzamiento de un nuevo producto, disponiendo de una fuerza de ventas, cuya caracterstica central es la inexperiencia en tales proyectos, y una exigencia de alta velocidad de repuesta, por parte de la superioridad. Si el gerente no es capaz de discriminar esta situacin y distinguirla de aquellas a travs de las cuales persigue los objetivos de productos ya establecidos, corre el riesgo de comprometer un paso estratgico de la firma. Si por el contrario se vuelca hacia el lanzamiento del nuevo producto, dando importancia relativa o despreciable a los productos regulares, entonces estar cayendo en otro equvoco. Puesto que ninguna situacin permanece esttica de un da para otro, porque las expectativas humanas cambian, as como tambin las prioridades de la empresa y tambin el nivel tecnolgico de las tareas, el gerente efectivo debe mantenerse en forma para enfrentar este cambio y ser capaz de guiar las situaciones sin perder el control sobre sus niveles de efectividad

El recurso ms valioso que el gerente tiene para enfrentar las situaciones cambiantes, es su comportamiento gerencial. Los individuos reaccionan de formas muy variadas ante los mismos estmulos, y esto es normal; pero en el mundo organizacional, resulta altamente importante reaccionar en la forma apropiada a una situacin dada para poder contribuir con oportunidad a los requisitos de logro.

No siempre los gerentes reaccionan con el comportamiento apropiado y con frecuencia pierden control de las situaciones. Esto les lleva a intentar recurrentemente comportamientos equivocados que son vistos por los dems como reacciones irracionales. El gerente efectivo usa la cuota de energa necesaria con el estilo gerencial indicado para llevar las situaciones a donde tienen que llegar producindose los efectos o resultados que buscan. El conocimiento que un gerente debe tener sobre su repertorio de reacciones, ante diferentes situaciones, resulta de capital importancia si ste desea asumir control sobre su nivel de efectividad gerencial. Toda vez que el comportamiento gerencial es el brazo de palanca para

movilizar y gestionar las situaciones, la mentalidad orientada hacia resultados es el girscopo que gua la energa hacia el fin deseado.

Existen pues dentro de la teora tres componentes esenciales: 1) El comportamiento gerencial 2) Las situaciones gerenciales 3) Mentalidad orientada a los resultados.

Cuando un gerente conoce y domina su comportamiento gerencial, distingue y gobierna las situaciones, y responde guiado por su mentalidad orientada a los resultados, es un gerente efectivo que contribuye grandemente a la productividad.

De vital importancia resulta el sentido comn para reconocer situaciones, como tambin la flexibilidad para adaptarse a las mismas conjuntamente, la determinacin para imponerse cuando se requiere. Como se mencionaba antes, la efectividad gerencial es susceptible de cultivarse, y ello se consigue mejor cuando existe un marco de referencia conceptual que nos permite comprender las dimensiones de la efectividad. La teora de Reddin es un marco de referencia muy slido para tales propsitos. Pero como Kurt Lewin estableciera, no hay mejor teora que la que se lleva a la prctica, y para ello es necesario saber en qu nivel de efectividad gerencial se encuentra una organizacin para entonces actuar congruentemente en la direccin apropiada para mejorar los niveles.

EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL Es casi un axioma que las empresas ms efectivas son las que estn siendo dirigidas mejor, por lo tanto, existe un cierto paralelismo entre los niveles de productividad y los de Efectividad Gerencial. Por ello, resulta prctico diagnosticar la productividad a travs de evaluaciones de la efectividad gerencial de los gerentes de una firma. En la prctica, existen tres caminos para efectuar evaluaciones confiables, difiriendo cada una de ellas entre s, en la profundidad de la medicin, y en consecuencia, del tiempo requerido para realizarla.

Un primer camino altamente confiable y sumamente prctico, lo representa la aplicacin de una prueba para el diagnstico de la efectividad gerencial a todos los gerentes en posicin clave en los diferentes niveles de la organizacin. La prueba, que ha sido validada con ms de

10,000 gerentes de diferentes pases y empresas, aporta datos que permiten predecir con un margen de credibilidad bastante alto, cul es la capacidad de logro de cada una de las personas y de los grupos naturales de trabajo, as como de toda la organizacin en su conjunto.

Los resultados se reportan, por un lado, con una medicin concreta en una escala de 0 a 4 puntos, y a travs de valores relativos sobre el dominio de dos habilidades gerenciales. Resultados empricos de la aplicacin de estas pruebas, reportan un alto grado de certeza para discriminar por casos individuales los bajos niveles de efectividad, y en su caso los motivos que estn originando la misma. Cuando en una organizacin se hace una medicin de este tipo, resulta fcil emprender un programa especfico para el mejoramiento de la efectividad gerencial.

Una segunda forma de medicin la constituye la aplicacin de la tcnica llamada Assessment Center, la que a travs de una serie de simulaciones permite a observadores profesionales, determinar el rango de respuesta de los evaluados. Cada observador elabora un informe con base en sus hallazgos y posteriormente, por medio de la tcnica de consenso, producen un informe final con informacin documentada sobre la capacidad de realizacin y el grado de destreza mostrado en un conjunto de habilidades gerenciales.

Es comn llevar a cabo varias sesiones de Evaluacin del Potencial Gerencial dentro de una organizacin, para despus configurar planes concretos de accin para mejorar la Efectividad gerencial en forma individual y/o en forma grupal, segn se requiera. Un tercer camino es lo que podra llamarse la evaluacin In Situ", participando en el proceso el superior de cada uno de los gerentes a ser evaluados y un evaluador testigo, que puede ser cualquier gerente, con el cual el evaluado tenga una interaccin operativa intensa. Entre ambos evaluadores, ante la presencia de un facilitador, responden un conjunto de cuestionarios a travs de cuyas respuestas se va reflejando el perfil de efectividad gerencial real segn se aprecia en el trabajo cotidiano. Al igual que las tcnicas anteriormente descritas, la Efectividad Gerencial se reporta con un puntaje (escala 0-4) y el grado de destreza en el dominio de 20 habilidades gerenciales. Los tres caminos centran su atencin por un lado en la capacidad real de logro y por otro lado en los aspectos conductuales de los que se valen los gerentes para asegurar la resolucin de las situaciones que enfrentan. Existen, para ser usadas como marco de referencia, estadsticas de efectividad gerencial para prcticamente cualquier tipo de puesto gerencial y para una variada gama de actividades empresariales, de tal manera que los resultados particulares obtenidos pueden relacionarse a normas nacionales e internacionales para mejorar conclusin.

Con base en mi experiencia, gerentes con un puntaje de entre 2.4 y 2.8 de la escala referida, muestran una alta efectividad gerencial; mientras que gerentes con calificaciones entre 1.8 y 2.3 vienen a reflejar el trmino medio en la misma escala. Empresas que mantienen en operacin programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial, aplican en base trimestral o semestral la tercera tcnica y mantienen debidamente informados a cada uno de los gerentes para posibilitar de esa manera el mejoramiento en los campos donde procede. En otros tantos casos, se ha establecido una conexin entre el sistema de evaluacin de la efectividad gerencial y el sistema de remuneracin, para incentivar por medio de las compensaciones la Productividad. De esta forma, a mayor Efectividad Gerencial, mayores niveles de remuneracin y viceversa.

DESARROLLO DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL

Algunos Gerentes Efectivos nacen, pero la inmensa mayora se hacen a travs del entrenamiento y el ejercicio de las buenas prcticas gerenciales, a condicin nica de que posean un mnimo de destreza para desempearse en posiciones de alta responsabilidad y mando. Es comn que las empresas emprendan programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial para conseguir como efecto final un aumento en la capacidad de logro de la organizacin como un todo. Los programas difieren entre s en cuanto a la profundidad del tratamiento as como a la extensin, pero se asemejan en la aplicacin de algunas estrategias de intervencin que resultan comunes a cualquier tipo de organizacin, irrespectivamente del giro al cual estn dedicadas. En la primera fase se realiza un reconocimiento de los niveles actuales de Efectividad Gerencial, ya sea, apoyados en la experiencia de la alta gerencia, o bien, aplicando cualquiera de las tcnicas descritas anteriormente. Identificado el nivel, es conveniente establecer los objetivos para el mejoramiento de la Efectividad Gerencial, hecho que es realizado conjuntamente por el equipo gerencial de la direccin. Realizando esto, se procede a sensibilizar a cada uno de los gerentes en posicin clave, por medio de un entrenamiento altamente especializado, que lleva a cada integrante de la organizacin a reconocer sus niveles actual y potencial de efectividad gerencial, as como a develar la porcin de talento que est siendo subutilizada. A partir de este punto y con el apoyo que proporciona un clima de entrenamiento apropiado, cada persona debe tomar la decisin que le lleva a un mejor aprovechamiento de sus capacidades, lo cual puede conseguir realizando un ajuste substancial en su forma de manejar situaciones, o bien, impulsando cambios profundos en la naturaleza de las mismas. El programa est basado en la idea de que es ms rentable ensear a la gente a usar lo que ya sabe que ensear cosas nuevas. De este forma el Laboratorio ha sido estructurado para forzar a los participantes a encontrar las fronteras de su potencial. En el mismo entrenamiento las personas son sensibilizadas para que sean capaces de percibir cul

es el efecto final de su accin, y como consecuencia de ello, asuman total responsabilidad de producir los resultados que se esperan de ellos. Cuando todos los miembros de un equipo gerencial natural han recibido este entrenamiento y han aprendido a responder de hecho, en vez de palabra, la organizacin empieza a contar con centros de poder, dotados de una desusual capacidad de realizacin, mismo que, por la nueva visin de las tareas y sus efectos, emprenden caminos creativos para optimizar consistentemente el trabajo. Una segunda etapa, comn tambin, la representa la integracin sociotcnica de cada equipo gerencial natural, a travs de la cual cada unidad operacional descubre los principales obstculos a su efectividad y acuerda las estrategias para combatirlos. Tambin, en conjunto deciden de qu manera aprovechar mejor la energa gerencial disponible as como las reas de resultados de las cuales cada uno en forma individual, y el equipo en su conjunto, asumen su responsabilidad. Por medio de esta experiencia se resuelven conflictos de inter-fase como los que pueden estar presentes en la relacin superior-subordinado, en la relacin colega-colega, en la relacin gerente-organizacin, le relacin gerente-equipo gerencial o en la relacin gerente-puesto. Hacia el final de la sesin de integracin, el grupo establece objetivos concretos que los llevarn a elevar los niveles individuales de efectividad, as como el nivel de la efectividad grupal. Asimismo, acuerdan la periodicidad y los mtodos pro medio de los cuales estarn evaluando su progreso. La tercera etapa comn est constituida por una experiencia en la que participan privadamente el gerente superior con cada uno de sus gerentes subordinados. En esta fase se discuten las fuerzas restrictivas que se oponen a la efectividad del gerente subordinado, en un clima de apertura total y de relacin de ayuda. La sesin representa una oportunidad para el gerente subordinado para expresar libremente cuales son las prcticas de la organizacin que inhiben su desempeo, as como cuales son las deficiencias del superior que limitan su efectividad. Similarmente, el gerente en cuestin hace un reconocimiento sensato de los obstculos que encuentran en su propia persona. Hacia la parte final de la sesin el gerente subordinado le propone al gerente superior los objetivos que piensa alcanzar durante el prximo perodo de referencia, y acepta que, a partir de ese momento, su efectividad gerencial sea evaluada en funcin directa del logro de los objetivos acordados. En apoyo a estas tres etapas comunes, existen estrategias de intervencin muy diversas, segn la exigencia de cada caso particular y dependiendo del grado de evolucin de la organizacin. Pueden citarse por ejemplo Sesiones de Desarrollo de la Creatividad, Sesiones de Reorganizacin, Laboratorios de Planeacin Estratgica, Laboratorios de Implementacin de la Direccin Efectiva por Objetivos, Sesiones de Diseo del Sistema de Informacin Gerencial, Sesiones de Entrenamiento en Evaluacin del Desempeo, etctera, etc. Cada organizacin que sigue esta metodologa cuenta normalmente con un conjunto de indicadores que le permiten evaluar continuamente el grado de avance en el programa, as

como verificar en forma cruzada el impacto que el programa est teniendo en los ndices de productividad. Si bien no se puede establecer una norma, ni pretender el ofrecimiento de una garanta, la experiencia demuestra que las organizaciones que emprenden un programa de Desarrollo de la Efectividad Gerencial superan notablemente cualquier expectativa de incremento en la capacidad de realizacin. Existen un sinfn de organizaciones en Mxico y varios pases que han elegido a la Efectividad Gerencial como una estrategia para mejorar la productividad.

BENEFICIOS DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL Partiendo desde luego de la especificidad de cada caso, hay ciertos beneficios de orden general que se observan en las organizaciones inciadas en el campo de la Efectividad Gerencial. Tales beneficios, segn han sido validados por estudios de investigacin, conducidos por investigadores de The Academy Of Management y por el Centro Regional de Gerencia Thames Valley, los principales cambios se aprecian en: .. Mejor comunicacin .. Implementacin de la planeacin .. Mejoramiento de los controles .. Aumento en la innovacin .. Mejoramiento en las relaciones humanas .. Mejoramiento en la informacin sobre los objetivos .. Mejor seguimiento para el aprovechamiento del entrenamiento Tambin los estudios arrojan cambios en el estilo gerencial de los entrenados y aumentos en la efectividad de su desempeo por medio de: .. Mayor autoconfianza y autoconocimiento .. Mayor efectividad en la solucin de problemas .. Mejor comprensin y aceptacin del comportamiento grupal y de la comunicacin. .. Ampliacin de su visin y perspectiva gerencial. .. Mayor proactividad en el impulso de tcnicas gerenciales modernas A nivel organizacional los beneficios se aprecian en una mayor agudeza para fijar objetivos, mayor disponibilidad de informacin sobre los resultados, mayor velocidad de respuesta a los cambios internos y externos, capacidad de innovacin incrementada y flexibilidad para movilizar los recursos hacia las reas prioritarias.

No se trata, sin embargo, de una panacea que lleva a resolver los problemas de productividad de cualquier organizacin ya que deben satisfacerse ciertos pre-requisitos para que los beneficios enunciados puedan gestarse como resultantes de un programa de Desarrollo de la Efectividad Gerencial. Los prerrequisitos incluyen: .. Involucracin total de la alta gerencia .. Libre distribucin del poder .. Disponibilidad para invertir cuando menos dos semanas - gerente al ao en cumplimiento del programa .. Respaldo econmico para sostener los costos del programa que usualmente representan 2 3 veces la partida presupuestal destinada a capacitacin y entrenamiento de toda la empresa .. Flexibilidad para adoptar nuevas formas de organizacin y hasta para suprimir algunas posiciones innecesarias .. Recursos tcnicos para soportar el sistema de informacin gerencial .. Conciencia y disposicin para mantener el programa hasta su terminacin que puede extenderse hasta un lapso de 5 aos. Las organizaciones que responden a estos prerrequisitos comienzan a cosechar sus primeros frutos a los cuantos meses de haberse iniciado el programa y pueden verificar los impactos netos que se tienen en el aumento de la capacidad de realizacin y de la productividad en general. Artculo publicado en la revista Management Today en espaol Abril de 1986; pp. 7-13. Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional y Presidente de W. J. Reddin Hispania .. Mxico, Colombia, Espaa y Guatemala