La Cadena de valor de M. Porter.

La cadena de valor es una herramienta empresarial propuesta por M. Porter en su libro: ventaja competitiva y, se utiliza para la planificacin estratgica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales .

La cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadores de valor agregado y por los mrgenes que estas aportan.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor busca identificar fuente de ventaja competitiva en aquellas generadoras de valor. Esta ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivalesLa cadena de valor se divide en dos partes:

1. Las actividades primarias:

Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio de post venta y, pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: a. Logstica interna: Comprende operaciones de recepcin, almacenamiento, y distribucin de las materias primas. b. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlos en el producto final. c. Logstica externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. d. Marketing y ventas: actividades con los cuales se da a conocer el producto. e. Servicio de post- venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener. Realzar el valor del producto, mediante una aplicacin de garantas.

2. Las actividades secundarias:

Son las que dan apoyo a las actividades primarias. - Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la actividad de la empresa, como planificacin, contabilidad y las finanzas. - Direccin de Recursos humanos: Bsqueda, contratacin y motivacin al personal. - Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor. Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de calidad: las tres tipos no slo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo.

El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial. El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuente de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudiera aportarle una ventaja potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas esenciales. Porter fue ms all del concepto de cadena de valor, extendindola al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto nos lleva al menos tres cadenas de valor adicionales a las genricas: 1. La cadena de valor de los proveedores: los cuales crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la capacidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa. 2. La cadena de valor de los canales.- Que son los mecanismo de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. * Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. * Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. 3. La cadena de valor de los compradores.- Que son las fuentes de diferenciacin por excelencia, puesto que ellos la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

CADENA DE VALOR MINERA

Los Costos son considerados estratgicos en Minera porque: Ayudan a planificar mejor el futuro de la organizacin, Informa a tiempo a los responsables de los procesos, Corrige la asignacin de los recursos, Permite lograr una ventaja competitiva, Estn basados en una filosofa de cadena de valor, Permiten conocer la performance de los responsables de las actividades, Incentiva la productividad, Es de amplia participacin. La filosofa de la cadena de valor permite examinar en forma sistemtica todas las actividades y procesos que una empresa desempea y cmo interactan, para conocer las

fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta. En una empresa minera tpica la cadena de valor estara definida de la siguiente manera

El margen de la empresa est limitado por el valor de sus productos minerales, que son funcin de los precios internacionales de los metales, y por los costos de sus actividades primarias y actividades de apoyo. Qu variables son las controlables por los ejecutivos y operadores de la empresa ? Huelga decir que los precios de los metales est completamente fuera de su control, y no hay un cartel como el de la OPEP para el caso del petrleo. En todo caso, es una de las fuerzas competitivas que presiona el precio a la baja cuando el volumen de produccin aumenta por nuevos ingresantes o mayores volmenes de produccin. Cuando el precio cae a un punto tal que produce el cierre de algunas minas, el ciclo se invierte al empezar a subir los precios. Por tanto, la variable Costos es la nica variable sobre la cual se puede tener cierto control. Pero, cul es la actividad sobre la cul se debe de concentrar los mayores esfuerzos para aumentar el valor en la organizacin ? La respuesta a ello depende de cada empresa, pues se requiere analizar la composicin de su cadena de valor en trminos econmicos. Sin embargo, todas tendrn un comn denominador: la actividad minera de su unidad operativa concentrar ms del 70% del costo de la empresa, por tanto, el rol que juega los responsables de cada rea en la unidad operativa es crucial. Asimismo, el soporte que debe de recibir de un buen sistema de costos es crucial. Como Ben Schneider seala en su artculo Alertas para un Gerente Exitoso (El Comercio, Sb 8 Nov 08), el reto del gerente del siglo XXI: saber leer las seales de alerta para diagnosticar tempranamente los problemas de la empresa. No se trata de reducir costos en forma desesperada, sin planificacin ni visin de mediano plazo. Esto slo acarrear baja de productividad, creatividad y moral. Un plan efectivo consiste en hacer la revisin de: 1. Qu actividades pueden generar mayor valor va ndices de productividad, va el establecimiento de Programas serios de: reducciones de dilucin, modificaciones de mallas de perforacin, mejoras en el uso de energa por TM en Planta, etc. 2. Qu tecnologa se puede comprar: Software especializado, controladores electrnicos de procesos en Planta, nuevas formas de proteger el movimiento de concentrados minerales, etc. 3. Qu rea genera el mayor costo y en qu tipo de gasto. A su vez, cul es el mayor tipo de gasto y qu rea lo genera ? 4. El Sistema de Costos actual, permite medir y reportar a los operadores el resultado de

las acciones que se toman? o es de uso slo contable? 5. El Sistema de Costos se "comunica" con el de Presupuestos ? Se reporta comparativos a los diferentes niveles de la empresa? 6. Las condiciones comerciales.

7. El planeamiento tributario. 8. La Infraestructura Empresarial es la adecuada para la operacin? Se administra adecuadamente el recurso humano ? Como se aprecia, las actividades de la cadena en las que se debe de enfocar con prioridad la empresa minera hoy son: Desarrollo de Tecnologa, Operaciones y Logsitica Externa. Tambin se puede lograr crear valor revisando el detalle de las Ventas, Infraestructura Empresarial y la Administracin de recursos Humanos.