1

A Gesto de Clientes

Facilitador:

Deise C.S.S. Bautzer

Adm. de Empresas

Apresentao

Ol! Este curso aborda temas que envolvem o processo de conceituao, gerenciamento e anlise dos clientes e sua representatividade na gesto empresarial

contempornea. Nesta apostila, voc saber como trabalhar esses fatores em seu dia-adia e perceber que com disciplina e objetivos bem definidos conseguir priorizar e, principalmente, identificar alternativas para manter uma jornada de trabalho adequada, que permita sua qualidade de vida.

Vamos l, esperamos que aproveite bem esse curso!

Objetivos Compreender o conceito de cliente. Identificar e classificar os tipos de clientes. Reconhecer o processo de fidelidade, satisfao e valor. Perceber a diferena entre CRM e gesto de clientes. Compreender de que forma a gesto de processos d base ao gerenciamento de clientes. Analisar e compreender os passos que sustentam um gerenciamento satisfatrio de clientes. Identificar o ciclo de vida do produto e do mercado. Identificar mercados emergentes. Compreender de que forma as pessoas podem se tornar diferenciais competitivos na organizao. Entender o conceito de experincia no processo de gesto de clientes.

Introduo

Vivemos em uma era de incertezas no mercado global, porm uma certeza podemos atestar, a de que no somos mais os mesmos, no nos relacionamos mais com os produtos e servios como antes. Vivemos num mundo em que a velocidade da informao dita a regra entre vencedores e perdedores. Personalizamos o tempo e estamos personalizando nossas marcas. Estabelecemos relaes de amor e dio com empresas, produtos e servios. Como organizaes, desejamos nos tornar competitivas ou nos manter no mercado e precisamos construir uma relao duradoura e sincera com os nossos clientes. Precisamos identificar os tipos de clientes que queremos, temos e que potencialmente podem representar aumento de mercado. A gesto de clientes ultrapassou em pouco mais de dez anos a categoria de gerenciamento de dados para se tornar elemento chave na gesto empresarial de empresas de sucesso. A partir de regras de mercado, informaes consolidadas e estruturas competentes de anlise e gerenciamento, empresas constroem suas marcas e estabelecem clientes defensores, conseguem traduzir sucesso em dinmicas de dados e de pessoas. Portanto, estamos numa era em que empresas conduzem

organicamente sua relao com clientes em todos os momentos da cadeia produtiva. Aquele que antes tinha a denominao de concorrente, fornecedor ou comprador hoje cliente atuante na gesto diria de organizaes de sucesso. Vamos aprofundar nossos conhecimentos no assunto, acompanhe!

1. Definio de quem o cliente

Em economia, consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire algum produto ou servio para seu consumo. Cliente qualquer pessoa que participe do processo, desde a sua concepo at o seu consumo. Cliente Pessoa Fsica: consumidor final/pessoas Cliente Organizacional: empresas Cliente interno: reas interdependentes no processo Prospects e ex-clientes Fornecedores Players

Clientes incluem todas as organizaes ou pessoas que mantm uma ligao direta com uma empresa podendo influenciar ou ser influenciada. Normalmente, as empresas imaginam que oferecendo produtos ou servios com melhoramentos contnuos e preos competitivos garantem a continuidade do RELACIONAMENTO com a sua carteira de clientes. O segredo est na PERSONALIZAO.

2. Contextualizando o MKT de relacionamento

No comeo do sculo XX, o marketing era basicamente orientado para a produo. As empresas daquela poca sabiam que os

produtos produzidos seriam vendidos, independentemente dos atributos do produto ou das necessidades dos consumidores. A orientao, com nfase na satisfao dos clientes, pregada pelo marketing, tem levado muitas empresas a atingir seus objetivos. Esta orientao busca produzir o que os clientes querem e precisam. Muitos denominam esta orientao de conceito de marketing que baseada em trs pilares: orientao para o cliente, coordenao e integrao de todas as atividades de marketing, e foco na criao de valor para os stakeholders.

Stakeholder significa parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos num processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores,

fornecedores, etc.

Voc quer saber mais sobre Stakeholders? Ento, acesse: http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/ http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm O modo pelo qual a satisfao do cliente difere do conceito de qualidade e de valor no totalmente claro para a maioria das pessoas. A dificuldade em separar SATISFAO de QUALIDADE e de VALOR est no envolvimento do conceito de EXPECTATIVAS em relao a qualquer parte da oferta de produtos ou servios. Satisfazer o cliente, ou seja, ATENDER AS SUAS EXPECTATIVAS a chave para a reteno. mais provvel que clientes plenamente satisfeitos se tornem fiis, ou mesmo defensores das marcas que usam. Quando um cliente tem as suas

expectativas atendidas mais improvvel que mude de marca, produto ou servio.

Mudar a empresa centrada no PRODUTO para a empresa centrada no CLIENTE. Entendimento da sua cadeia produtiva: identificar os tipos de clientes e o elo entre eles.

O relacionamento estreito com os clientes vai proporcionar uma alavancagem e estruturao das vantagens competitivas da organizao.

Ns temos somente duas fontes de vantagens competitivas: 1. A capacidade de aprender mais sobre os nossos clientes, mais rapidamente que os nossos concorrentes. 2. A capacidade de transformar esses conhecimentos em aes mais rapidamente do que os nossos concorrentes.
Jack Welch, sobre a estratgia competitiva da GE para o Sculo XXI.

Vamos ver quais so as necessidades do cliente, acompanhe!

O atendimento s necessidades do cliente:

Pessoa Fsica: podemos adotar o reconhecimento da Escala de necessidades comumente utilizada na gesto de MKT.

No podemos controlar todas as variveis do processo, mas alguns elementos DEVEM ser pensados, estruturados e racionalizados:

Entender o que pode dar errado Focar naquilo que se pode controlar Gerenciar as expectativas do cliente Oferecer garantias de satisfao s necessidades do cliente Abrir um ou mais canais de comunicao com o cliente Criar programas de fidelidade Fazer do atendimento s EXPECTATIVAS DO CLIENTE uma PRIORIDADE

Organizacionais: temos as Unidades de Tomada de Deciso UTDs funcionando em uma lgica muito diversa. As UTDs so pessoas que representam centros de

unidades/departamentos/funes/representando compras.

As UTDs variam de acordo com o ciclo de vida do produto.

Normalmente, as organizaes possuem critrios objetivos e claramente articulados para a realizao de uma compra. As empresas fecham um ciclo estratgico de compra, ou seja, quando possvel, comprando de seus prprios clientes.

A maioria das compras organizacionais feita por pessoas desconhecidas de outros membros da organizao? Alm disso, elas tm pouco efeito sobre grande parte dos outros membros da empresa?

3. Gesto de clientes no CRM 8

O CRM um antigo conceito de marketing direto, agora enriquecido tecnologicamente e, de fato, incorporado na cpula das organizaes. Podemos afirmar que CRM a administrao de uma estratgia e deveria envolver toda a organizao com o objetivo de atender bem os clientes para trazer maiores lucros em longo prazo. um mtodo ou um conjunto de processos que permite entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que sero utilizados no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. importante que possamos entender o

surgimento do CRM e por que to importante para a organizao contempornea que ela seja capaz de diferenci-lo das estratgias de GESTO DE CLIENTES. O CRM surgiu na dcada de 1990 com a misso de buscar novas formas de relacionamento com o cliente, sobretudo no que se refere ao gerenciamento de dados e s chamadas telefnicas. Assim, a necessidade que mobilizou o surgimento do CRM foi de natureza esttica de base de dados. Nossa necessidade atual completamente diferente. Ao contrrio dos anos 1990, hoje temos um volume absurdo de informao, porm temos o desafio de personalizar produtos e servios.

Gerenciar informaes j no mais um diferencial, a base da construo de estratgias que vo determinar a manuteno do CLIENTE na sua carteira ou MIGRAO dele para o CONCORRENTE.

Conhea mais sobre CRM acessando o site: http://www.guiarh.com.br/y77.htm

4. A importncia da gesto de processos e gerenciamento da informao do cliente

A Gesto de Processos consiste em uma coleo de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que esto envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessrios para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficincia da logstica.

Veja o artigo do professor Larcio de Mattos, graduado nas reas de Administrao, Recursos Humanos e de Qualidade; atua no Grupo Flamingo. tambm consultor na rea de Qualidade, Auditor Lder da Qualidade e Auditor Lder Ambiental.

10

Num mundo cada vez mais competitivo, onde os mercados esto sem fronteiras, as organizaes passaram a se preocupar no s com o fator tcnico da qualidade, mas tambm com o potencial humano, criativo e inovador de seus colaboradores. A cada dia esto conscientizando-se da importncia do fator humano como "ferramenta" estratgica que agrega valor ao processo e transforma o ambiente de trabalho. Sob o ponto de vista de aplicao da conceituao de processo, como uma ferramenta para a busca da melhoria da qualidade, pode-se dizer que processo o conjunto de recursos. Sejam eles matrias-primas, mquinas, recursos financeiros e humanos interdependentes, porm necessrios produo de um resultado final e que cria maior valor para o cliente. A garantia do alto desempenho da qualidade s ocorrer quando os gestores enxergarem a necessidade dessa integrao desde o incio do processo, considerando todas as atividades, sejam elas primrias ou de apoio, como sendo de fundamental importncia para a cadeia de valor da organizao. A forma de gerir empresas tem se transformado a cada dia. Da gesto centralizadora, vertical e baseada no organograma, sobrevive aquela que est no caminho da flexibilidade, horizontalidade e da interao entre as reas. "Silos" nunca mais! Hoje a realidade outra. A gesto por processo o melhor caminho para a organizao proporcionar um valor maior aos seus clientes e,

consequentemente, s partes interessadas. Nota-se que, ainda, uma grande maioria das organizaes no aprendeu a tirar do papel os seus mapas de relacionamento e de processos e transformar o ambiente organizacional em algo verdadeiramente dinmico e que proporciona resultados. O poder ainda uma questo muito forte nas organizaes, o que impede o fator humano de criar solues e alternativas para o sucesso organizacional e pessoal. Os colaboradores ainda esto como na poca Taylorista, altamente mecanizados e robotizados, e no conhecem os processos da organizao em que trabalham, o que dificulta o caminho para uma efetiva gesto por processo.

11

A base para uma gesto por processo a integrao do fator humano a tantos outros fatores tcnicos identificados nas organizaes, o que pode alavancar os processos. Somente com uma gesto baseada na capacidade humana que as organizaes podero se tornar mais competitivas. So timos os treinamentos focados em redesenho de processos, indicadores e estratgias. fundamental ter uma infraestrutura baseada num sistema de informao que sustente os processos. Entretanto no podemos esquecer que os processos foram projetados para interagir com outros processos como, por exemplo, clientes internos, externos e fornecedores; a nossa arquitetura de tecnologia de informao, to importante nesse processo, sustenta-se na comunicao. Se observarmos as capacidades que podem transformar essa nossa realidade chegaremos constatao de que o Fator Humano deve caminhar em conjunto com o Fator Tcnico. Recentemente, tivemos a oportunidade de desenvolver um projeto dentro de uma indstria e unimos foras para incentivar esta interao, com isso obtivemos 100% de sucesso. Os conceitos atualmente abordados tanto nas universidades como nos ambientes de trabalho, tais como liderana, cultura, conhecimento e governana so, respectivamente, a base para o apoio, o trabalho em equipe e foco no cliente, metodologias de redesenho de processos e iniciativas de mudana. Embora no Brasil ainda se fale pouco de gesto por processo, as empresas subsidirias de multinacionais tm contribudo muito para que esse conceito seja trazido para as organizaes brasileiras apresentando resultados positivos. Acreditamos que esses fatores, quando interligados, podero ser fortes

viabilizadores de processos mais eficientes e eficazes e representaro oportunidades para as organizaes que esto a caminho de redescobrir como um processo redesenhado pode atingir o alto desempenho.

Observe os passos para uma gesto de clientes satisfatria:

1. A empresa ter um banco de dados estruturado com informaes de qualidade, com manuteno constante; 12

2. Saber o QUANTO o cliente representa em vendas, seus hbitos, seu potencial e os POTENCIAIS elementos LATENTES de seus desejos; 3. Ter um sistema de informaes flexvel que permita combinaes e cruzamentos para anlises qualitativas; 4. Utilizar os dados gerenciais para fomento das reas de marketing, desenvolvimento de produtos, processos, etc. como OPORTUNIDADES; 5. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas especficas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento do CICLO DE VIDA DO MERCADO, DO PRODUTO E DO CLIENTE.

ESTGIOS DO MERCADO

Nicho/Nicho nico/Nichos mltiplos/Mercado de massa

CICLO DE VIDA DO PRODUTO Os produtos tm vida limitada. As vendas dos produtos atravessam diferentes estgios. Os lucros sobem e descem, nos diferentes estgios. Os produtos exigem estratgias diferentes de marketing, finanas, produo, compras e recursos humanos para cada estgio.

13

Reflita sobre algumas questes chave:

Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes?

Qual o diferencial para o gerenciamento dessa carteira? Qual o principal valor do produto ou servio de sua empresa para o cliente? Lembre que VALOR a DIFERENA ENTRE CUSTO E BENEFCIO.

Quais so as oportunidades de que sua organizao dispe para captar informaes sobre seus clientes e como ela gerencia de forma estratgica esses dados?

Como a sua organizao poderia usar essas informaes para fornecer produtos e servios melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente?

Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negcios com a sua empresa?

Quais medidas a sua organizao poderia tomar para comear a reduzir os inconvenientes e expandir o valor?

5. As pessoas como diferencial na gesto de clientes

Que tal saber mais sobre as pessoas como diferencial na gesto de clientes. Veja o artigo a seguir: O fator humano a fora motriz para colocar em prtica e administrar todas as iniciativas da gesto de clientes e de seus projetos, bem como acompanhar e avaliar os impactos nos clientes e na organizao. Para isso, montar uma equipe de trabalho multidisciplinar com perfis e experincias profissionais complementares um passo importante para garantir o sucesso do projeto. 14

No podemos esquecer-nos de deixar claro para todos os envolvidos os objetivos do projeto e de cada iniciativa, as responsabilidades e as atribuies de cada membro do grupo de trabalho, e principalmente as expectativas com relao aos resultados a serem obtidos. Isso traz conforto equipe para realizar o trabalho com tranqilidade cumprindo as metas estabelecidas. A alta direo da empresa deve ser sempre informada de todas as decises, participar das anlises de resultados e correes de rumo, com o objetivo de mant-la alinhada equipe de trabalho em todas as etapas e atividades dos projetos. Comunicao Interna Alm das pessoas diretamente envolvidas no projeto, os outros funcionrios da empresa tambm devem comear a entender como essas novas iniciativas iro refletir na mudana de comportamento e, principalmente, na forma de trabalho de cada um. Esse ser o grande desafio que a equipe e o lder do projeto iro enfrentar para garantir que, aos poucos, a empresa se torne uma empresa voltada para o cliente. Por esse motivo a comunicao interna deve ser trabalhada desde o incio do projeto e tem o objetivo de divulgar e disseminar os resultados obtidos por toda a organizao, fazendo com que as pessoas comecem a perceber os benefcios do trabalho realizado. A comunicao interna uma atividade parte que dar sustentao ao projeto e manter as pessoas informadas em cada etapa do trabalho. Para comunicar-se internamente, a equipe do projeto deve utilizar canais previamente estabelecidos dentro da empresa, como por exemplo, quadros de avisos, a Intranet corporativa, jornais internos e outros meios de comunicao.

Assim ser mais fcil atingir os funcionrios em todos locais de acesso informao. Os projetos de sucesso, assim, so aqueles que combinam, durante todo o tempo de sua implementao, uma equipe motivada e bem informada e um projeto de comunicao que permite organizao evoluir no ritmo que a equipe precisa, transformando a empresa efetivamente em uma organizao voltada ao cliente. Por Liana Dria, Consultora Peppers & Rogers Group Amrica Latina e Ibria

15

6. Gesto da experincia do cliente

De que forma o cliente EXPERIENCIA a sua empresa? A experincia do cliente se d em TODOS OS PONTOS DE CONTATO que ele tem com a sua empresa. Portanto, analise cada um desses pontos, mensure e observe o feedback desse processo.

As marcas exploram cada vez mais a EXPERINCIA que vivenciamos com elas. No confundir com MARKETING DE EXPERINCIA.

Antes de explicar o conceito, Bernard Schmitt diz quais so, na sua opinio, as atuais deficincias do Marketing Tradicional. Para ele, o Marketing Tradicional parte do pressuposto que o cliente racional, que processa toda a informao que recebe como as caractersticas e benefcios do produto. Essa base j no serve num mundo em que as diferenas de preo e qualidade entre os concorrentes mnima. preciso um "algo a mais" que agregue um valor perceptvel ao cliente. Esse "algo a mais" o Marketing de Experincias. Trata-se de permitir que o cliente viva a sensao que o produto pode provocar. Sentir, ver, tocar, ouvir, so sensaes que ficam com muito mais fora do que a simples apresentao tradicional dos benefcios e caractersticas do produto. O Marketing Experiencial supe que o cliente no s racional, mas emocional tambm.

16

Bibliografia ALBERTIN, A. L. Comrcio eletrnico, So Paulo: Atlas, 1999. BAKER, M. J. Administrao de Marketing, Rio de Janeiro: Campus, 2005. BEUREN, I. M. Gerenciamento da informao, So Paulo: Atlas, 1998. BOONE, L. E. e KURTZ, D. L. Marketing Contemporneo, So Paulo: LTC, 1995. CHURCHILL JR., Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para o cliente. So Paulo: Saraiva, 2000. DIAS, S. R. et al. Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administrao Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho, Curitiba: Posigraf, 2004. HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo, So Paulo: Prentice Hall, 2001. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, Rio de Janeiro: Campus, 1989. WRIGHT P. Administrao estratgica

Links http://pt.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management http://www.caringi.com.br/mercado3/mercado.htm http://www.financialweb.com.br/noticias/index.asp?cod=50913 http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/ http://www.guiarh.com.br/y77.htm http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Ciclo%20de%20Vida%20do% 20Produto.htm

17