Guia de Procesos

GUIA DISTRITAL
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
GUA DISTRITAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SECRETARA GENERAL DE LA ALCALDA MAYOR DE BOGOT
CONTENIDO
Introduccin I Marco de referencia 1. Poltica Normatividad 2. Responsabilidad en el diseo y en el mejoramiento de los procesos y procedimientos Documentacin de procesos y procedimientos 1. Introduccin 2. Planeacin 3. Levantamiento de informacin 4. Anlisis de la informacin 5. Validacin de la informacin 6. Implementacin de los procesos y procedimientos 7. Monitoreo y ajuste 8. Estructura del manual de procesos y procedimientos 8.1. Cartula 8.2. Misin, normas y polticas Misin Normas Polticas 8.3. Proceso Estructuracin de Mapa de procesos Caracterizacin de Procesos 8.4. Procedimiento Actividades Tiempo Responsable Puntos de control Formatos Observaciones Otros criterios que deben ser incluidos en la gua Diagrama de procedimientos 8.5. Glosario 8.6. Anexos Teoras administrativas 1. Introduccin 2. Reingeniera Diagnstico de la organizacin Rediseo de procesos 3. Benchmarking 4. Planeacin estratgica
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III
5. 6. 7. 8. 9. 10. IV
Formulacin Ejecucin Evaluacin Calidad total Outsourcing Justo a tiempo Empowerment Coaching Kaisen
Herramientas administrativas 1. Introduccin 2. Para el manejo de la informacin 2.1. Diagrama de radar 2.2. Indicadores Por su naturaleza Por su nivel de utilizacin De acuerdo con el perodo de tiempo que sea medido 2.3. Diagrama de Paretto 2.4. Histogramas 2.5 Otras herramientas Cartas de control Diagrama de dispersin 3. Para el diseo y mejoramiento de procesos 3.1. Diagrama de lluvia de ideas 3.2. Diagrama de afinidad 3.3. Diagrama de relaciones 3.4. Diagrama causa-efecto 3.5. QFD - Funcin de despliegue de calidad 3.6. Flujograma Diagrama de bloque Diagrama de flujo estndar ANSI Diagrama de flujo funcional Diagrama de flujo geogrfico Diagrama de arbol 3.7. Otras herramientas Diagrama de flechas Diagrama matricial Proceso de institucionalizacin
Glosario Bibliografa
INTRODUCCIN
En la actualidad, las entidades Pblicas estn experimentando una transformacin importante en sus estructuras, buscando el acercamiento y el mejoramiento de la comunicacin con sus usuarios. Teniendo en cuenta esto, el estado establece la necesidad de desarrollar herramientas gerenciales como los sistemas de gestin, a fin de contribuir con el cumplimiento de sus objetivos institucionales, mejorando la prestacin de los servicios entorno a las necesidades establecidas de sus usuarios Es as, como el estado a travs de la expedicin del decreto 4110 de 2004 reglamentario de la Ley 872 de 2003 dio origen a la Norma Tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004, que determina los requisitos que las entidades publicas deben cumplir para implementar el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), as mismo, el estado mediante el Decreto 1599 de 2005 adopt el Modelo Estndar de Control Interno (MECI) que proporciona a las entidades una estructura para el control de la estrategia, la gestin y la evaluacin, orientada hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales. Dado lo anterior, el Distrito Capital ha estructurado la actualizacin Gua Distrital de Procesos y Procedimientos como un instrumento de apoyo para la identificacin, anlisis, mejora de procesos y procedimientos en las entidades distritales. La gua presenta elementos operativos que permitirn la documentacin, la medicin, el diseo y el mejoramiento de las formas de actuar en cada una de las organizaciones. En favor de la claridad se expondrn ejemplos especficos de la realidad institucional distrital. Se iniciar previamente con un recorrido por las teoras administrativas que inciden en el desarrollo de los procesos y procedimientos. En este marco de gestin acta el analista de procesos y procedimientos, gestor y servidor pblico encargado de efectuar todas las acciones necesarias para estandarizar, interpretar y poner en marcha aquellas prcticas que han sido el resultado del diseo y del trabajo conjunto al interior de las entidades, y a quien va destinado el presente documento. Finalmente, el desarrollo de esta gua no tiene como propsito definir alguna metodologa en particular, de manera que cada entidad, pueda adaptar las directrices del presente documento entorno a sus sistemas de gestin, considerando su propia especificidad y estructura, as como, la naturaleza de sus actividades.
I. MARCO DE REFERENCIA
1. POLTICA En el lenguaje actual surge el concepto denominado mejores prcticas, que hace referencia a la identificacin y realizacin de tareas reconocidas como ideales o exitosas dentro de una organizacin, las cuales son adaptadas a la realidad de cada institucin. En este sentido, las entidades que conforman el Distrito Capital, conscientes de la importancia de aprender del mejor, de unir esfuerzos y de hacer ms gil y eficiente la Administracin Pblica, han estructurado polticas de carcter general, las cuales deben ser utilizadas como elemento de referencia, de modo tal que permitan la unificacin de conceptos, esquemas de pensamiento similares y, ante todo, la estandarizacin de formas de actuar. Como resultado de esta necesidad se dise la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos, la cual busca convertirse en una verdadera herramienta de apoyo a la gestin. En tal sentido, se deber tener en cuenta los siguientes principios: 1. Establecer la Gua como herramienta de consulta para el diseo de procesos y procedimientos en cada una de las entidades. 2. Promover la participacin de todos los servidores pblicos de las entidades en el diseo y mejoramiento de los procesos y procedimientos de la entidad. 3. Estandarizar los procesos de las reas de Apoyo en todas las entidades del Distrito. 4. Unificar conceptualmente los trminos relativos a las diferentes metodologas utilizadas para el diseo y mejoramiento de procesos. 5. Crear estrategias de divulgacin y comunicacin que permitan generar la cultura de procesos y procedimientos en el Distrito. 6. Construir un Banco de xitos donde se plasmen e identifiquen mejores prcticas a nivel distrital. 7. Efectuar reuniones peridicas entre los servidores pblicos responsables del diseo de procesos y procedimientos, para intercambiar experiencias desde el punto de vista metodolgico y conceptual.
2. NORMATIVIDAD
A continuacin se enuncian algunas normas que orientan el desarrollo de los procesos y procedimientos en las entidades pblicas, tendientes a asegurar una gestin administrativa eficiente, eficaz y transparente. La Ley 87 del 29 de noviembre de 1993 (artculos 1 y 4) establece el ejercicio del control interno de obligatorio cumplimiento en toda la estructura administrativa, mediante la elaboracin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, manuales de funciones y procedimientos. Decreto 2150 del 5 de diciembre de 1995, por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios existentes en la Administracin Pblica La Directiva Presidencial 02 del 5 de abril de 1994 define la poltica de gestin administrativa para documentar y formalizar los procesos y procedimientos. Ley 489 de 1998 - Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin Pblica El Decreto 1.537 de 2001 (artculos 1, 2 y 5) define los manuales de procedimiento y las polticas de control interno diseadas por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Ley 872 de 2003, por la cual se crea el Sistema de Gestin de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios. Decreto 4110 de 2004, por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Tecnica de Calidad en la Gestin Publica Documento CONPES 3292 del 28 de junio de 2004, el cual se estructura con el fin de desarrollar la politica anti tramites para las entidades publicas del orden nacional Ley 962 de 2005, por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin de trmites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios pblicos. Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano. Decreto 3622 de 2005, por el cual se adoptan las polticas de Desarrollo Administrativo y se reglamenta el captulo cuarto de la Ley 489 de 1998.
Documento CONPES 3446 del 30 de octubre de 2006, el cual se estructura los lineamientos para el desarrollo de una Poltica Nacional de Calidad Adhesin de Bogot a la Carta Iberoamericana de Calidad en la gestin publica el 26 de noviembre de 2008, aprobada como instrumento para promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de la gestin de calidad y de la excelencia en la gestin pblica.
3. RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS y PROCEDIMIENTOS Teniendo en cuenta que la ley 872 de 2003 establece en su articulo 4 que las entidades deben implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de sus procesos, actividad que vincula la participacin de los servidores pblicos entorno a los procesos definidos y que en el Acta de Adhesin a la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Publica firmada por el Alcalde el da 26 de Noviembre de 2008 se establece compromisos frente a la necesidad de orientar esfuerzos para facilitar la conformacin de equipos de mejoramiento, los cuales se encargan de evaluar, optimizar, implementar y hacer seguimiento a los procesos productivos con el fin de contribuir al mejoramiento continuo de la entidad. Se hace necesario describir las caractersticas necesarias a tener en cuenta entorno a los funcionarios para adelantar actividades de mejoramiento de procesos y procedimientos. Estas caractersticas se encuentran constituidas por tres elementos esenciales, los cuales se relacionan a continuacin: Conocimientos: Independientemente del perfil profesional del integrante del equipo o gestor, el servidor pblico que ejerza estas funciones debe poseer formacin sobre las siguientes reas: Mtodos y movimientos, planeacin estratgica, indicadores de gestin, aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo, tcnicas de auditora. Habilidades: Se entiende como el Conjunto de capacidades y destrezas requeridas para desarrollar las actividades propias de los puestos de trabajo; para este caso, se tiene: - Agilidad mental: Habilidad que permite resolver oportunamente situaciones presentadas en el diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos. - Capacidad de anlisis: Habilidad orientada a la aplicacin de criterios e interpretaciones de actividades involucradas en los procedimientos, a travs de herramientas de procesos. - Redaccin: Destreza que permite al escritor expresar en un texto una idea, pensamiento u opinin de forma coherente y clara. - Capacidad de concertacin: Habilidad para establecer, pactar o acordar acciones que permitan mantener y promover relaciones adecuadas con los grupos de trabajo. - Orientacin al logro: Capacidad de obtener resultados ptimos. - Manejo del tiempo: Capacidad de generar la mayor cantidad de productos y actividades de manera ordenada y oportuna. - Reuniones efectivas: Habilidad para obtener resultados y cumplir agendas definidas de manera adecuada, mediante el desarrollo de reuniones.
Valores: Se entiende como el conjunto de actitudes internas para actuar en la vida cotidiana, que influyen en la disposicin para desempearse en el trabajo y provienen de una formacin principalmente originada desde el grupo familiar y fortalecido en el medio laboral; entorno a este elemento se debe poseer compromiso institucional, tica, responsabilidad, respeto, trabajo en equipo y servicio. A la suma de estas caractersticas en conjunto, se le denomina competencia; segn esto, un analista de procesos y procedimientos es competente para: - Promover la estandarizacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la entidad a travs de la elaboracin, la aplicacin y el seguimiento de manuales de procedimientos. - Prevenir la improvisacin y las interpretaciones diversas en la ejecucin de los procesos de la entidad. As mismo, es importante destacar que las organizaciones debern contar con un rea responsable encargada de este tema. Aunque Planeacin es la que cuenta con una mayor afinidad, pueden existir otras reas, como la de Sistemas, lo que depende de la estructura de las entidades. Ahora bien, independientemente de quien lidere, sta debe ser una labor que cuente con el apoyo de Recursos Humanos y Control Interno.
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DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
1. INTRODUCCIN No basta slo con que los sueos se queden en sueos; el xito est en que se conviertan en realidad. Con esta reflexin como base de inspiracin, surgen La documentacin de los procesos y procedimientos, como efecto a todas las acciones de diseo y mejoramiento. Es indispensable tener en cuenta que no son en s un fin, sino ms bien un medio. Dado lo anterior resulta necesario definirlas de la siguiente manera: - Proceso: conjunto de insumos tangibles o intangibles suministrados por un proveedor, a los cuales se les adiciona valor agregado, obteniendo un producto tangible o intangible que se suministra a un cliente. - Procedimiento: valor agregado del proceso. A continuacin se describen las etapas para la identificacin y levantamiento de la documentacin de los procesos y procedimiento de la entidad, accin que contribuye a lograr una racionalizacin y simplificacin de actividades, adems de posibilitar el establecimiento de grados de responsabilidad en la gestin de los mismos. Antes de describir las etapas, es necesario precisar que en las fases del estudio, anlisis, diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, se debe utilizar siempre metodologas de carcter participativo, con equipos de mejoramiento, reuniones de anlisis, observacin directa del trabajo, entrevistas con los usuarios, anlisis del informe de actividades de los procesos, informe de auditorias internas, analisis de quejas y reclamos e investigacin de procesos de impacto por intermedio del estudio de benchmarking para conocer, asimilar e implantar, de acuerdo con su factibilidad, las mejores prcticas de los procesos. Etapas: 2. PLANEACIN Comprende la identificacin de las necesidades de diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, las cuales pueden obedecer a varias situaciones: - Cuando a la organizacin se le asigna una nueva funcin. - Cuando se fusionan entidades. - Cuando, en la prctica, se sabe que existe un proceso, pero no se encuentra documentado. - Cuando, por los indicadores de gestin, se logra determinar un aumento en tiempos, quejas y reprocesos. - Cuando un rea lo solicita.
- Como resultado de un anlisis de tiempos y movimientos. - Cuando se incluye tecnologa en un proceso o un procedimiento. - Cuando surgen disposiciones de carcter legal que influyen en el desarrollo de los procesos y procedimientos. Identificado este criterio, se debe efectuar una revisin documental y un anlisis del entorno del proceso o procedimiento, en aspectos relacionados con normas, indicadores, controles, costos, etc. Con base en esta informacin, organizar un plan de trabajo.
3. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN El xito de toda documentacin relacionada a procesos y procedimientos radica en la informacin contenida en los mismos; por esto se recomienda: - Realizar una reunin de apertura y formalizacin del trabajo: involucrar a todos los participantes en el proceso o procedimiento objeto de anlisis. - Establecer las reglas del juego en aspectos tales como metodologa, responsable y cronograma concertado de actividades. - Definidos estos componentes, formalizar los compromisos adquiridos mediante un comunicado escrito o por medio magntico. A partir de estos elementos iniciales se procede al levantamiento de la informacin objeto de anlisis; sta tiene que ser el fiel reflejo de la realidad, pues constituye una fotografa de la situacin actual, que se puede obtener con los siguientes mecanismos: La entrevista: Consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales, con nfasis en las de carcter grupal, ya que, al intercambiar experiencias, enriquecen el proceso o procedimiento de recoleccin de informacin. Observacin directa: Permite comparar la informacin dada con la realidad; as mismo, ayuda a tener una idea de las condiciones y la forma de trabajo. En cualquier caso, se debe indagar, lo ms profundamente posible, el tipo de trabajo que se realiza y los resultados, con los siguientes interrogantes:
INTERROGANTE Qu se hace? Para qu se hace? Quin lo hace? Cmo se hace? Con qu se hace? Cunto tarda? DEFINICION En qu consiste la actividad El propsito de la actividad El cargo del funcionario que ejecuta o desarrolla la actividad Los mtodos y prcticas de trabajo usados para realizar la labor Los equipos y herramientas, incluido el soporte informtico usado para la ejecucin de la actividad El tiempo que se demora la ejecucin de las actividades y tareas
Otro aspecto importante es la identificacin de:
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- Las polticas generales de ejecucin del proceso o procedimiento. - La normatividad que influye en el desarrollo y resultado del proceso o procedimiento. Se debe evaluar el grado de sistematizacin de los procesos o procedimientos de las actividades, la secuencia lgica del proceso o procedimiento, los mtodos de control, su grado de efectividad y la distribucin del trabajo (las actividades realizadas entre los distintos servidores pblicos).
4. ANLISIS DE LA INFORMACIN Esta etapa del proceso tiene como propsito hacer un examen crtico de cada elemento que compone el proceso o procedimiento; por lo tanto, el criterio y la informacin que tenga el funcionario son fundamentales para su cometido. Los principales factores de anlisis son: Valor agregado de las actividades: Se define como la actividad del proceso o de la entidad que contribuye a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son aqullas directamente relacionadas con la labor misional de la empresa. Por ejemplo, si el cliente es la comunidad, a ella le importa la construccin del colegio, pero su inters no radica tanto en que llevemos los registros de las obras construidas en una base de datos o en un formato. El siguiente grfico muestra los niveles de anlisis del valor agregado en los procesos o procedimientos (fuente: Incolda):
Actividad
Necesaria para entregar el producto?
Contribuye al requerimiento del cliente?
Contribuye a las responsabilidades de la entidad?
Valor agregado real
Valor agregado para la entidad
Sin valor agregado
Actividades que satisfacen al cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente, susceptibles de ser eliminadas
Anlisis de punto de control: Evale si un proceso o procedimiento los posee; de ser as, identifique su fiabilidad. En caso de no contar con ellos, constryalos.
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Los puntos de control se definen para las actividades, tomando como base los procesos identificados y las polticas de operacin definidas, con el propsito de definir las acciones enfocadas a reducir los riesgo determinados para el proceso Los controles se clasifican en : Preventivos: aquellos que actuan para eliminar las causas del riesgo, para prevenir su ocurrencia o materializacion Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser detectado un evento no deseado. Sistemas de informacin: Evale y determine el grado de automatizacin del proceso o procedimiento. Formatos: Determine la conveniencia de los existentes; en caso de ser un proceso nuevo, evale la viabilidad de su diseo e implementacin; siempre plantee alternativas para su uso (ejemplo: la Intranet), estructure los estrictamente necesarios y, ante todo, mantenga un criterio de racionalidad. Perfil del responsable de una actividad: Cuando se asignen responsables de las diferentes actividades de un proceso, tenga en cuenta el grado jerrquico del cargo; se debe cruzar esta informacin con el Manual de Funciones y establecer si es adecuada a la situacin actual; en caso contrario, solicite cambios. Referenciacin competitiva: Independientemente de que sea un proceso o procedimiento nuevo, o de que se encuentre en operacin, se debe establecer si es susceptible de mejoras con la bsqueda de mejores prcticas. Medicin: Toda actividad debe ser susceptible de medicin; plantee indicadores que permitan evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad; tambin se recomienda establecer rangos de gestin que puedan ser utilizados como criterios de comparacin. Flexibilidad: Los procesos o procedimientos deben ser considerados una gua; en tal sentido, deben permitir la toma objetiva de decisiones. Estandarizacin de los mtodos de trabajo: Es la esencia de los manuales de procesos y procedimientos; elimine la duplicidad de funciones, plantee formas ms giles de hacer las cosas, evale las alternativas de automatizacin y racionalice.
5. VALIDACIN DE LA INFORMACIN
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Todo proceso o procedimiento debe ser validado por las reas y los servidores pblicos que participan directamente, aunque obedezca a una accin de diseo o mejoramiento. Es importante distinguir dos tipos de validaciones: Validacin operativa: Es aqulla que se realiza con los servidores pblicos que ejecutan el proceso o procedimiento, se recomienda que sea en discusin grupal y, en lo posible, por consenso; posiblemente, despus de este ejercicio, se pueden presentar ajustes a la informacin presentada. Validacin administrativa o formal: Es la accin que se efecta con los jefes de las reas involucradas y tiene como objetivo formalizar los Procesos y Procedimientos levantados o las mejoras a incorporar realizadas a los mismos.
6. IMPLEMENTACIN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Si bien la consolidacin de los procesos y procedimientos se puede generar a travs de un manual se entiende a este como un medio y no el fin para la implementacin. Tradicionalmente se considera que el diseo de los mismos se orienta a la generacin de un documento fsico; sin embargo, su destino debe ser el establecimiento o mejoramiento de formas de trabajar. Como resultado de un diseo o mejoramiento, es posible que se requieran recursos para la construccin y la puesta en marcha de las acciones establecidas, como pueden ser aplicativos, herramientas de trabajo o espacios fsicos. Por ende es fundamental sustentar muy bien estos aspectos desde el punto de vista financiero, la satisfaccin, la reduccin de tiempos y la eliminacin de reproceso, de modo tal que en la prctica la implementacin no se quede en el papel.
7. MONITOREO Y AJUSTE Esta fase tiene por objeto asegurar que los procesos o procedimientos se pongan en prctica; en caso de no ser as, se debe efectuar los ajustes pertinentes. Esta situacin se puede dar por varias razones: - No se interpretan adecuadamente. - Se desconoce los procesos o procedimientos. - Se encuentra una mejor manera o se tiene una forma propia de hacer las cosas. - Resultan difciles de ponerlos en prctica. - Falta induccin y entrenamiento en los procesos o procedimientos. - Se entren de manera distinta de como se indica en los manuales. - No se cuenta con las herramientas adecuadas. El funcionario no entiende por qu debe ejecutar el trabajo de esa manera. - Suministran un mtodo para preparar a la organizacin con el fin de cumplir con sus desafos futuros.
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8. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Como resultado de las actividades relacionadas anteriormente, se establece el diseo del Manual de Procesos y Procedimientos. La estructura propuesta para el diseo de un manual de procesos y procedimientos no tiene que ser labor complicada, en lo posible, debe tener la menor cantidad de captulos. Ver enseguida la estructura propuesta:
CARTULA TULA
MISIN NORMOGRAMA POLTICAS PROCESOS

PROCEDIMIENTOS
GLOSARIO ANEXOS
8.1. CARTULA La portada interior o primera pgina del documento debe incluir: - Ttulo del manual - Logotipo institucional - Nombre de la entidad que lo edita - Ciudad y fecha de realizacin del manual - Acto administrativo que legitima la publicacin
Secretara GENERAL ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Resolucin No. 2052 de 2003
Bogot, Junio 12 de 2003
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8.2. MISIN, NORMAS Y POLTICAS Son considerados los elementos conceptuales y normativos del Manual. Cada uno se disea de manera independiente; no obstante, permiten marcar el rumbo y establecer las pautas generales de funcionamiento. El orden lgico de secuencia en el manual es el siguiente: Misin El elemento fundamental en el diseo y mejoramiento de un proceso o procedimiento es la misin, la cual es entendida como la razn de ser, como el propsito. Es necesario que todo proceso o procedimiento posea una propsito; en caso contrario, stos no tendrn ninguna validez y debern ser eliminados. Para la redaccin de una misin se debe tener presentes los siguientes aspectos: - Se debe iniciar el texto con un verbo en infinitivo. - Debe contener una razn de ser. - Debe establecer productos y clientes de los mismos. - No debe ser un texto muy extenso. - Siempre debe contener un para, el cual se entiende como un propsito. - En lo posible, se debe evitar palabras de difcil comprensin. Ejemplo: La misin del proceso de Diseo y Mejoramiento de Procesos o Procedimientos es la siguiente: Apoyar el cumplimiento de las funciones de las diferentes dependencias de la entidad con manuales, indicadores, programas de capacitacin y entrenamiento, y garantizar as la gestin adecuada de los procesos y procedimientos. Con el anlisis del anterior prrafo se puede identificar:
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Razn de ser: Apoyar el cumplimiento de Clientes: Productos: Programas: Propsito: las funciones Dependencias de la entidad Manuales, indicadores Capacitacin y entrenamiento Garantizar la gestin adecuada de los procesos y procedimientos
Normas Todo proceso o procedimiento debe estar relacionado con las disposiciones de carcter legal que intervienen en su ejecucin; stas se encuentran reflejadas en:
Tratados internacionales Constitucin Nacional Leyes Decretos Acuerdos Resoluciones Directivas
La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla especfica; sin embargo, se plantean tres alternativas que pueden ser tenidas en cuenta: Norma enunciativa: Es aqulla en la cual se relacionan nicamente el nmero y el nombre de la norma que incide sobre el desarrollo del proceso o procedimiento. Ejemplo: Para el proceso de administracin de seguros se tiene la siguiente norma: Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. Norma descriptiva: Adicional al nmero y nombre de la norma, relacione el o los artculos que tienen incidencia directa en el desarrollo de los procesos o procedimientos. Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen.
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Artculo 107. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo especial creado para tal fin, pudiendo establecerles responsabilidad fiscal a los tomadores cuando las circunstancias lo ameriten. Norma explicativa: Haga una breve explicacin del o de los artculos relacionados. Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. Artculo 107. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo especial creado para tal fin, pudiendo establecerles responsabilidad fiscal a los tomadores cuando las circunstancias lo ameriten. Explicacin: Es indispensable contar con plizas de seguros, para lo cual se debe asignar los recursos necesarios; de acuerdo con los montos de las plizas, se establecer el tipo de proceso contractual, independientemente de esta situacin. En los trminos de referencia deber quedar clara la responsabilidad de los tomadores. Sin importar el grado de detalle, para el desarrollo de este componente normativo se debe tener en cuenta los siguientes lineamientos: - Acudir al rea jurdica de la entidad y solicitar asesora para la seleccin y el anlisis de las normas. - Relacionar las normas que tengan mayor incidencia. - Si bien no existe una regla especfica sobre cmo se debe establecer una norma, para mayor comprensin se recomienda sta. Polticas Son disposiciones de carcter interno en la organizacin y se expresan por medio de actos administrativos reflejados en circulares, memorandos u oficios que son emitidos por la alta direccin de las entidades distritales. Una poltica, por su carcter de obligatoriedad, se convierte en norma interna que debe ser cumplida por la totalidad de las reas y de los servidores pblicos de la entidad. Para un mayor entendimiento de este elemento se plantea el siguiente ejemplo: Si bien toda entidad debe presentar informes de gestin a los organismos de control, proceso que se encuentra respaldado por disposiciones de carcter legal, para llevarlo a cabo, la Direccin de una entidad distrital establece
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lineamientos generales, los cuales deben ser cumplidos por la totalidad de las reas: - Las diferentes direcciones tcnicas debern enviar los indicadores de gestin a la Direccin Tcnica de Planeacin en el transcurso de los primeros cinco das hbiles de cada mes. - Para el envo de los indicadores de gestin se utilizar el formato 001, el cual se encuentra en la Intranet. - Los formatos enviados deben ir firmados por el director tcnico respectivo. Segn el ejemplo, se puede concluir que estas disposiciones no se encuentran en ninguna norma especfica; sin embargo, es indispensable su cumplimiento para la adecuada ejecucin del proceso y el procedimiento. Independientemente del tipo de proceso o procedimiento y de la poltica por realizar, es importante que para su construccin se tengan en cuenta las siguientes recomendaciones: - Construir las polticas en compaa de las reas dueas de los procesos o procedimientos. - Cerciorarse de que la poltica no se encuentre en ninguna norma de carcter legal. - Ver que las polticas se puedan cumplir. 8.3. PROCESO ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE PROCESOS: Esta fase se desarrolla en las siguientes etapas: a. Conceptualizacin de proceso: Para ello tenga en cuenta que:
Un mago para hacer su acto de magia requiere de unos instrumentos, una vara mgica y un sombrero, n este momento no nos interesa que sucede al interior del sombrero pero lo que si sabemos es que el mago al mover la vara mgica y decir las palabras mgicas, saca del sombrero un conejo el cual lo regala a uno de los espectadores. Si tenemos en cuenta esta reflexin, podemos decir que es lo mismo que sucede en el proceso, el cual lo podemos definir como:
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Conjunto de insumos tangibles o intangibles (Vara y palabras mgicas), suministrado por un proveedor (mago), al que se le adiciona valor agregado (lo que sucede en el sombrero) y se obtiene un producto tangible o intangible (conejo) para un usuario, destinatario o beneficiario (espectador). Est definicin es importante, ya que si aquello que usted considera como un proceso no cumple uno de estos requisitos, definitivamente no lo es. Dado lo anterior, se entiende por mapa de procesos como: La representacin grfica de los procesos que significan el quehacer institucional1. Habitualmente las organizaciones son vistas de manera funcional, es decir el anlisis de los procesos, se realizan por rea, sin tener en cuenta la integralidad de la organizacin, provocando perdida de informacin, generando reprocesos y ante todo provocando un desgaste administrativo.
No obstante la mayoras de las entidades pblicas se encuentran en un perodo de transicin y han pasado de una estructura meramente funcional a orientacin a procesos, sin embargo y aunque se han identificado los claves, sigue primando lo funcional, por lo general cada rea impone su apreciacin, generando demoras sustanciales y posiblemente desperdiciando aspectos reales de mejora.
Definicin suministrada por GERARDO DUQUE GUTIRREZ
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Ahora el reto est en tener una organizacin, en donde este es el que decide como se requieren las actividades, en que tiempo, que insumos y que productos, en este sentido es importante tener en cuenta la siguiente reflexin: Mirando ms alla de las fronteras funcionales que conforman el organigrama, podemos ver el flujo de trabajo cmo se realiza el trabajo2
Es all donde surge la entidad por procesos, en donde se definen las actividades claves del negocio.
Focus Managment Inc. Colombia
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Entonces es all donde el mapa de procesos se convierte en una herramienta gerencial, que permite integrar y armonizar cada uno de los elementos de la organizacin. b. Conformacin de equipo de trabajo para la construccin del Mapa de Procesos: La estructuracin del mapa de procesos, no es responsabilidad de un rea o una persona en especial, en este sentido su construccin debe hacerse de manera colectiva, para lo cual se debe establecer un equipo de proyecto, el cual en principio debe ser liderado por el nivel directivo al cual se le debe efectuar una introduccin inicial en donde se establezca la importancia del tema, sin embargo en el entendido que la disponibilidad de tiempo en estos cargos es limitado, estos debern nombrar delegados de cada rea, servidores que tendrn que cumplir un requisito bsico, conocer de manera integral la gestin de la dependencia a la que representan. Es importante que la asignacin de las personas se formalice a travs del representante legal de la entidad, a travs de un comunicado en donde se establezca el propsito de la actividad, horarios de trabajo y el compromiso del servidor, en este sentido los jefes de la reas deben ser conscientes del tiempo asignado a travs de los funcionarios a dicha actividad, por lo que debe ser de obligatorio cumplimiento su participacin. Los resultados obtenidos de las jornadas de trabajo, deben ser validados por el nivel directivo y avalado por el representante legal, si esto no se presenta de esta manera el mapa de proceso no tendr ninguna validez. La estructuracin del mapa de procesos, si bien es un resultado de la construccin colectiva, es importante identificar un doliente en la entidad, quien se encargar de la logstica, convocatoria y asesora en el tema, en este sentido y en consonancia con el Decreto distrital 387 de 2004 y la directiva 04 de 2005, esta debe recaer en el rea de planeacin o quien haga sus veces. La construccin del mapa de procesos es una actividad que requiere disciplina y concentracin, por lo que se hace necesario efectuar dichas actividades en un lugar cmodo, con buena iluminacin y aire, de esto depende que de las jornadas de trabajo se obtenga la mayor cantidad de resultados, las reuniones deben contar con los siguientes insumos: ppelo grafo, marcadores, hojas de papel peridico. c. Identificacin de Procesos: Uno de los factores crticos de xito para el desarrollo de los mapas de procesos, es la identificacin de los mismos, si bien en la etapa 1 se definen
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lineamientos generales y conceptuales, estos podran aplicarse a cualquier actividad, que pasara si se le da el estatus de proceso a actividades tan elementales como: Preparar el caf, hacer informes seran considerados como tal. Para que no se presente esta situacin, fue estructurado el Triangulo del Mtodo, teniendo en cuenta que cada uno de los componentes forma parte de una cadena, que para ser desarrollados deben ser vistos de manera secuencial y lgica.
Para su mayor entendimiento, se presenta el siguiente ejemplo: Sin embargo, esta metodologa se aplica a los procesos en el entendido que identificados se centran bsicamente en lo misional, no obstante para otro tipo de procesos en especial los de apoyo, se debe aplicar de otra manera, para entender su entorno se debe tener en cuenta el siguiente ejemplo: Usted trabaja en el Instituto de Desarrollo Urbano, aplicado el tringulo se concluye que: La actividad econmica es: La actividad sectorial es: La funcin es: Para llevar a cabo la funcin se llevan a cabo varios procesos, los cuales son los misionales Servicios Pblica ingeniera Infraestructura para la movilidad - Construccin de infraestructura para la movilidad motorizada. - Construccin de infraestructura para la movilidad no motorizada - Mantenimiento de infraestructura para la movilidad motorizada. Una vez definidos los procesos, se - Estudios y diseos. definen los sub-procesos por cada - Contratacin. uno, para el ejercicio objeto de - Ejecucin de obras. anlisis, si se toma construccin de infraestructura para la movilidad no motorizada, se tiene:
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Con este nivel de detalla, se definen los procedimientos, para cada proceso, esta desagregacin se encuentra constituida por actividades, que se convierte en la sumatoria de tareas y esta a su vez es la sumatoria de micromovimientos ajustar. Esta herramienta aplica para la identificacin de procesos misionales; para los procesos gerenciales, de apoyo y de evaluacin se debe efectuar el anlisis desde la funcin, es decir, identificar la funcin de las dependencias no misionales, la cual se encuentra en el acto administrativo de estructura orgnica. Ejemplo, si tomamos a RECURSOS HUMANOS en trminos generales su misin es el desarrollo y administracin del talento humano, una vez identificada est funcin, se debe determinar que procesos le apuntan a su cumplimiento, es este sentido surge: capacitacin, seleccin, novedades de personal entre otros. La dinmica de trabajo se establece a travs de: Los procesos misionales, se identifican entre todos los participantes de la entidad. Los dems procesos, se identifican inicialmente con cada rea.
Para identificar los procesos misionales, se debe diligenciar el siguiente formato:
No. 1 2
Variable Entidad Actividad entidad
3.
4.
Descripcin Escriba el nombre de la entidad econmica Escriba si es manufactura, servicios o mixta, solo debe aparecer una de las tres. Actividad sectorial Escriba a que sector pertenece la entidad, por lo general es pblico, acompae con una palabra que indique el campo de accin: Ejemplo: pblico salud, pblico-educacin, pblicaingeniera, etc. Funcin entidad Escriba la misin del rea, utilice una frase corta que resuma la razn de ser de las entidades, ejemplo: la funcin del IDU, es la infraestructura fsica para la
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5. 6.
Procesos Sub-procesos
movilidad, de Hacienda es la administracin de los recursos financieros del Distrito. Enuncie los procesos que le apunta al cumplimiento de la misin. Relacione los correspondientes a cada proceso, recuerde estos deben ser de manera secuencial, complementaria y lgica.
Para la identificacin de otro tipo de procesos, se debe utilizar el siguiente cuadro, en donde se relacione las reas de la entidad y la funcin de cada una
Si se evala el cuadro relacionado, aparecen cuatro reas y aparentemente cuatro procesos, si se tomar esta informacin para el mapa de procesos, se estara fortaleciendo una estructura funcional y no por procesos, en cambio si evaluamos el proceso de la segunda y tercer rea, se puede determinar que son uno solo el cual toma el nombre de Talento Humano. Clasificacin de los procesos: Una vez identificados los procesos, realice un listado donde enuncie cada uno:
LISTADO DE PROCESOS Planeacin Recursos Humanos Mejoramiento continuo Construccin de vias Control Interno Mantenimiento de obras Autorias de calidad Sistemas
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Al frente de cada proceso, escriba el tipo a que corresponda, en este sentido se deber tener en cuenta la siguiente clasificacin: Procesos gerenciales: Incluyen procesos relativos al establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin. Ejemplo tipo: proceso de planeacin Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. Ejemplo tipo: El IDU es la entidad encargada de la construccin, mantenimiento y mejoramiento de la infraestructura fsica para la movilidad, como resultado se puede entender que un proceso es la construccin de obras viales Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y/o medicin, anlisis y mejora. Ejemplo tipo: proceso de plan de compras Procesos de evaluacin: Incluyen aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales, Ejemplo tipo: proceso de control interno. El listado tendr la siguiente estructura:
La consolidacin de los procesos, debe estar asociado a los productos no, utilizando el mismo listado, adicione una columna en donde enuncie el(los) producto(s) de cada proceso, si e es difcil establecerlo, evalu si efectivamente es un proceso
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Identifique Los Sub-Procesos: Cada Proceso para llevarse a cabo requiere de unas grandes actividades, que tienen las mismas caractersticas, es decir insumos, proveedores, valor agregado, productos, usuarios, destinatarios o beneficiarios. Estos elementos se denominan sub-procesos, los cuales presentan una caractersticas especiales: Secuencialidad, complementariedad y lgica, esto quiere decir que no podra iniciar el segundo sin haber terminado el primero, y as sucesivamente, de otra parte los productos de uno son los insumos del siguiente, ya que en este sentido se tiene el siguiente ejemplo Para realizar elecciones de presidente se requiere de varios sub-procesos: Inscripcin de cdulas Da de elecciones Posesin de las personas elegidas. Cada uno de estos sub-procesos se dan en escenarios de tiempo, primero de debe realizar la: Inscripcin De Cdulas. Finalizado este, se realiza el Votaciones. Y con los resultados de esta se: Posesin Presidente Ntese que cada uno de estos sub-procesos tienen duraciones diferentes, la primera puede durar varios meses, la segunda es de un da, sin embargo cada una tiene lmites claros. A travs de trabajo en grupo, se deben establecer los sub-procesos, para el efecto por proceso identificado, diligencie el siguiente formato:
PROCESO: DESCRIPCIN: Insumo Proveedor Sub-proceso Producto Usuario
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Para el caso del proceso de elecciones presidenciales, el resultado sera el siguiente:

PROCESO: Elecciones presidenciales
DESCRIPCIN: Realizar la eleccin de presidente, en desarrollo de los mandatos constitucionales y el cumplimietno de la democracia Insumo Proveedor Sub-proceso Producto Usuario Fechas de Registradura Inscripcin de cdulas Listado de Registradura inscripcin Nacional inscripcin Nacional Listados de Registradura Votacin Registradura inscripcin Nacional Resultados Nacional Registradura Posesin presidencial Resultados Nacional Presidente posesionado Colombia
Una vez identificados los sub-procesos, realice una lista, con la siguiente estructura:
Proceso Planeacin Mejoramiento Continuo Construccin de Vas Mantenimiento de Obras
Tipo Gerencial
Subprocesos Formulacin de Proyectos de Inversin Elaboracin del Plan Operativo Anual de Inversin Formulacin de Planes de Accin Ejecucin y Seguimiento a Planes de Accin Estudios y Diseos de Proyectos Ejecucin de Obras Diagnstico del Estado de Obras Ejecucin de Proyectos de Mantenimiento de Obras Seleccin y Vinculacin de Talento Humano
Gerencial
Misional
Misional
GESTIN DE TALENTO HUMANO GESTIN DE TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN Control Interno
Apoyo
Administracin de Personal Desarrollo de Talento Humano Desvinculacin de Personal Formulacin del Plan Estratgico de Sistemas
Apoyo
Ejecucin del Plan Estratgico de Sistemas Formulacin del Plan Anual de Evaluacin Ejecucin del Plan Anual de Evaluacin
Evaluacin
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d. Diagramacin del mapa de procesos Existen, dos estructuras bsicas:

Mapa de procesos horizontal
Mapa de procesos vertical
No obstante, y aunque no existe una diferencia sustancial, se recomienda utilizar el horizontal, su lectura y entendimiento es mayor que el vertical. Para la elaboracin de un mapa, existe mltiple simbologa, en algunos casos su representacin se asemeja a un flujo grama, sin embargo en el mapa de procesos, debe ser lo ms sencillo posible por lo que se recomienda tener en cuenta la siguiente nomenclatura:
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Smbolo Caja
Descripcin Es la representacin de los procesos
Sub-caja
Es la representacin de los subprocesos
Lnea
Intercomunica los procesos, representa las entre}das y salidads de los mismos Se utiliza para evitar confusiones en los cruces de las lneas, se representa a travs de un salto Cuando los insumos de un proceso va dirigido a varios Es la separacin de los diferentes tipos de procesos, dependiendo de la direccin del mapa pueden ser horizontales o verticales
Lnea puente
Lnea ramificacin
Lnea carril
Antes de iniciar la construccin del diagrama de procesos, evale nuevamente el listado, para determinar si existen procesos complementarios o similares, de ser as nalos en uno solo. El mapa de procesos es una matriz, que inicialmente cuenta con lneas de carril, en donde se encontrarn cuatro divisiones bsicas descritas anteriormente (Procesos gerenciales, misionales, de apoyo y evaluacin.) Su estructura bsica es la siguiente:
1 Nombre de la entidad 2 Descripcin de la entidad 3 Tipologa de procesos 4 Proveedores
De manera breve se debe relacionar, la funcin de la entidad Debe estar acorde, con la clasificacin establecida en la NTCGP-1000:2004 De quien como entidad se obtenemos necesidades, expectativas, quejas y reclamos, a nivel de entidad los proveedores, son los mismos usuarios,
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destinatarios, beneficiarios Las necesidades, expectativas, quejas y reclamos suministrados por los proveedores (usuario, destinatario, beneficiario) 6 Lneas de carril Espacio utilizado, para la diagramacin del mapa 7 Productos y/o servicios Lo que suministra y entrega la entidad a sus usuarios, destinatarios, beneficiarios. 8 Usuarios, destinatarios, Puede ser la ciudadana de manera beneficiarios. global, se puede sectorizar en niez, mujeres, adultos mayores, pueden ser otras entidades del orden distrital o nacional. 5 Insumos Una vez definida la matriz de proceso, se deben agregar las cajas de los procesos, no sin antes, haber realizado la identificacin de los sub-procesps, en este sentido: 1. Dibuje una caja, cuadro con borde grueso y escriba en la parte superior izquierda el nombre del proceso.
2. Dentro de cada caja, dibuje sub-cajas que son cuadros con una lnea menos gruesa, como tantos sub-proceso, cuente el proceso.
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3. Defina los proveedores de la entidad, recuerde que estos pueden ser en trminos generales la ciudadana, o dependiendo de la entidad, un segmento en especial: niez, mujeres cabeza de familia, adultos mayores, sociedades organizadas, empresarios, otras entidades pblicas del orden distrital y nacional, etc. De otra parte relacione los insumos de estos usuarios, que se pueden reflejar en requerimientos, necesidades, expectativas. 4. Identifique los productos y/o servicios que presta la entidad a sus usuarios, destinatarios, beneficiarios, muchos de estos se establecen en los estatutos de la entidad, otros han venido surgiendo de reglamentaciones nuevas. 5. Establezca, los usuarios, destinatarios de la entidad, en algunos casos, estos coinciden con los proveedores. 6. Una vez definido cada proceso con sus sub-procesos, los productos, los insumos, los proveedores y los usuarios, destinatarios, beneficiarios, en la matriz del mapa, ubique, cada caja, con sub-cajas identificadas
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e. Secuencia e interaccin
Proceso 4
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 5
Proceso 6
Proceso 7
Hasta el momento se ha definido el mapa de procesos, sin embargo los procesos se encuentran aislados y solo han sido ubicados de acuerdo a su tipologa, es fundamental para tener una gestin por procesos, integrarlos determinando la relacin de los mismos. Ejemplo: Habitualmente en el mapa de procesos de las entidades Distritales, se cuenta con tres de apoyo que son similares a todas:
PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACIN CUENTAS POR PAGAR
Sin Embargo, entre estos se intercambian informacin y quizs uno no puede iniciar sin el otro no finaliza, en este sentido: Planeacin define el anteproyecto de presupuesto, sin este producto, presupuesto no podra expedir Certificado de Disponibilidad Presupuestal, que a su vez incide en la contratacin y en consecuencia no se podran realizar pagos.
Si bien, estos procesos son independientes, deben interrelacionarse, generando en su conjunto un macro proceso que se denomina la ejecucin presupuestal
EJECUCIN PRESUPUESTAL
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En este momento, cuando los procesos dependen de otros para su funcionamiento, es donde surge el concepto de secuencia e interaccin, que para su desarrollo requiere cumplir las siguientes etapas: 1. Identifique las entradas y salidas de cada proceso relacionado en el mapa de procesos, para el efecto establezca un listado que contenga:
IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES PROVEEDOR
1
INSUMO
2
PROCESO
3
PRODUCTO
4
USUARIO
5
1 2 3
PROVEEDOR INSUMO PROCESO
4 5
PRODUCTO USUARIO
Es el proceso de donde se reciben los insumos Entendida tambin como las entradas del proceso, que se recibe de otro Se debe escribir los relacionados en el mapa de proceso, se recomienda escribir primero los gerenciales, luego los misionales, apoyo y evaluacin sucesivamente. Entendida tambin como las salidas Es el proceso al que se le suministra el producto.
Se recomienda, que en el desarrollo del listado, se relacione primero los estratgicos, luego los misionales, apoyo y evaluacin respectivamente, es muy posible que un proceso reciba ms de un insumo proveniente de uno o varios proveedores, y a su vez puede generar ms de un producto con destino a mltiples usuarios, est informacin se debe reflejar en el listado de identificacin de interrelaciones. 8.3.2 Caracterizacin de Proceso Posteriormente, a la estructuracin de mapa de procesos, se hace necesario definir los aspectos relevantes entorno a la operacin del mismo, esta accin se instrumentaliza en la caracterizacin de procesos. Entre los aspectos que se incorporan en el desarrollo de la caracterizacin estan el nombre del Proceso, el objetivo del proceso, el responsable del mismo, los subprocesos o actividades, los proveedores, insumos, productos y/o servicios, los usuarios y/o clientes, indicadores, riesgos y controles A continuacin se presenta un modelo de formato para la caracterizacin de los procesos:
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Cdigo: 104-DET-FT-01
S ecretar a
SECRETARIA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL FORMATO CARACTERIZACION DE PROCESOS
Versin: Fecha:
Pag. 1 de 2
GENERAL
ALCAL DIA MAYOR DE BOG OTA
DD DD
MM MM
AA AA
Vigencia desde:
IDENTIFICACION DEL PROCESO:

NOMBRE: TIPOLOGIA:
OBJETIVO DEL PROCESO:
OBJETIVO DE CALIDAD ASOCIADO:
RESPONSABLE O LIDER DEL PROCESO:
DESCRIPCIN DEL PROCESO:
ENTRADAS
No Proveedor (es)
INTERNOS:
SALIDAS SUBPROCESO (S)

Que? o Producto(s) Cliente(s) o Usuario (s)
INTERNOS:
Qu? o insumo (s)
Responsable (s)
EXTERNOS:
EXTERNOS:
INTERNOS:
INTERNOS:
EXTERNOS:
EXTERNOS:
INTERNOS:
INTERNOS:
EXTERNOS:
EXTERNOS:
ELABOR:
REVIS:
APROB:
Formato de caracterizacin Pg. 1
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Cdigo: 104-DET-FT-01
SECRETARIA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUTCIONAL

S ec r et a r a
Versin: Fecha:
Pag. 2 de 2
FORMATO CARACTERIZACION DE PROCESOS

DD DD MM MM AA AA
Vigencia desde:
Recursos Requisitos del proceso Requisitos legales
GE NERAL
A L C A L DI A M A Y O R D E B O G O T A
Requisitos de la NTC:GP 1000 asociados
Humanos:
Financieros:
Documentos del proceso Tecnolgicos:
Registros del proceso
Infraestructura:
Otros:
Indicadores de gestin: Nombre: Que mide el indicador: Formula: Definicion de variables:
Principales riesgos identificados
Punto de control asociado
Rango maximo: Fuente de datos (FD) Nombre: Que mide el indicador: Formula:
Rango Minimo: Periodicidad de clculo (PC):
Definicion de variables:
Rango maximo: Fuente de datos (FD) Nombre: Que mide el indicador: Formula:
Definicion de variables:
Tiempo promedio estimado para el proceso
Rango maximo: Fuente de datos (FD)

ELABOR:

REVIS: APROB:
Formato de caracterizacin Pg. 2
tem
Descripcin Se escribe el nombre del proceso utilizando frases claras y observando como regla general que el nombre del proceso debe ser consistente con el objetivo del mismo. Se utilizan ttulos que sean fciles de entender y ubicar; el nombre debe ir en verbo substantivado. Por ejemplo, caracterizar se debe establecer como caracterizacin. Determina a qu tipologa corresponde el proceso (Gerencial, misional, apoyo, evaluacin) Corresponde al propsito del proceso. Por ejemplo, el objetivo del proceso de contratacin podra expresarse como Adelantar bajo los parmetros legales normalmente aceptados, el proceso de adquisicin de bienes y servicios en la forma y tiempos requeridos por la Entidad, de tal manera que se asegure su disponibilidad para el normal funcionamiento de la misma Se asocia el proceso al objetivo de calidad de la entidad al cual corresponde. Define el lder responsable de garantizar la adecuada gestin del proceso y la obtencin de los objetivos propuestos.
Nombre del proceso:
Tipologa:
Objetivo del proceso:
Objetivo de calidad asociado: Responsable o lder del proceso:
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tem
Descripcin Se escribe de manera breve y precisa en qu consiste el proceso; es importante tener como referente que este campo pretende que se de respuesta a la pregunta qu se hace en el proceso? Por ejemplo, para el proceso de contratacin la descripcin del mismo puede expresarse como: proceso en el cual se adelantan las diferentes etapas contractuales (precontractual, contractual, poscontractual) a fin de adquirir los bienes y servicios requeridos por la entidad para su normal funcionamiento, inicia con la elaboracin de trminos de referencia y culmina una vez liquidado el contrato suscrito. Se determinan los subprocesos que conforman el proceso, es decir, las fases o etapas que se han identificado, teniendo en cuenta que estos deben estar clasificados de forma secuencial y lgica en atencin a obtener el producto esperado. Define la dependencia, cargo o rea bajo cuya responsabilidad est la obtencin del producto esperado del subproceso. Se consignan los elementos que esperan ser transformados como resultado de la operacin del proceso, los mismos pueden corresponder a documentos, registros, listados, por ejemplo, y pueden ser tangibles o intangibles. Frente a cada entrada o insumo se identifica el nombre de quien lo o la entrega, teniendo en cuenta que el mismo puede ser un agente interno o externo a la organizacin. Se describe con precisin el resultado de cada subproceso, pudiendo ser tangible o intangible, bien o servicio. Frente a cada producto y/o servicio se determina el usuario final del mismo, teniendo en cuenta que este puede ser un agente externo o interno a la organizacin, una persona, una entidad u otro proceso o subproceso. Se identifican los diferentes tipos de recursos (humanos, tcnicos, infraestructura, financieros) requeridos para la consecucin del objetivo propuesto por el proceso. Es una descripcin de forma enunciada de la normatividad legal base para la gestin del proceso. El proceso debe contemplar las disposiciones de carcter legal asociadas a su ejecucin y que estn reflejadas en las leyes, tratados, decretos, acuerdos y otros actos administrativos. Se relacionan los numerales de la norma tcnica de calidad para el estado colombiano que estn asociados a la gestin del proceso. Se determinan los indicadores del proceso, como una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables y atributos del resultado del proceso, teniendo en cuenta que estos permiten calcular el logro de los objetivos propuestos. Se consigna la frmula a aplicar, su periodicidad de clculo, los rangos mximos y mnimos permitidos para su gestin y la fuente de datos que permiten obtener la informacin.
Descripcin del proceso:
Subproceso:
Responsable (s): Entrada (s) o insumo (s):
Proveedor (es): Producto (s):
Cliente (s) o usuario (s):
Recursos:
Requisitos y base legal:
Requisitos de la NTC-GP 1000:2005
Indicadores
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tem Principales riesgos Puntos de control asociados al proceso: Tiempo promedio estimado para el procedimiento Elabor, Revis, Aprob:
Descripcin Se relacionan los principales riesgos que se han identificado para el proceso, de acuerdo con la metodologa utilizada por la entidad. Frente a cada riesgo, se consignan aqu los mecanismos o acciones que han sido desarrollados para controlarlo. Tenga en cuenta que estos pueden corresponder a documentos, personas, registros, entre otros. Se determina el tiempo estndar o promedio estimado para la ejecucin del proceso y la obtencin de los productos y objetivos propuestos. Se puede expresar el aos, meses, das, horas, minutos, segundos, guardando siempre consistencia en la unidad de medida de todos los procesos. Se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas y si los tiempos de una actividad son muy reducidos unirlo con el de otras, tal como se explica en la gua distrital de procesos y procedimientos. Escriba el nombre y cargo de los servidores que intervinieron en el desarrollo del proceso, de acuerdo con lo establecido por la entidad para la aprobacin de documentos.
Independientemente del formato por utilizar, ya sea uno de los mostrados como modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas: 1. No todo debe ser catalogado como proceso: defnalo como tal en aquellos casos donde se presente incidencia directa en la misin o se sirva de apoyo a la misma. 2. No confunda un proceso con una funcin: el primero es una forma de hacer una actividad o tarea, y el segundo tiene que ver con la responsabilidad de un cargo o rea. 3. Busque formas alternativas de presentar el proceso: si bien se incluyo un modelo de formato, ste se puede estructurar en diferentes formas. 4. El formato de procesos debe ser el resultado del trabajo integrado de las dependencias participantes en los mismos. 5. Como se mencion con anterioridad, todo proceso implica el desarrollo de procedimientos. 8.4. PROCEDIMIENTO Es el cmo del proceso, se encuentra constituido por actividades y tareas, y brinda el marco especfico del quehacer diario. El procedimiento se expresa por medio de un diagrama o un flujograma, es la esencia del mtodo, y se podra decir que es el centro del Manual de Procesos y Procedimientos. Al construir un procedimiento, no se requiere necesariamente un captulo de procesos. Aun as, es condicionante que, si se estructura lo macro, debe ir lo micro.
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Independientemente del formato utilizado, un procedimiento debe tener como mnimo las siguientes caractersticas: Actividades Es el conjunto de operaciones realizadas en un procedimiento; la suma de actividades coherentes y ordenadas permite obtener productos, adems de representar el grado de accin y transformacin requerido para administrar los recursos dentro de un proceso. Es el desarrollo de las tareas planificadas de los servidores pblicos. Existen dos tipos de actividades: Misional: es la que corresponde a la razn de ser de las entidades. Apoyo: es el soporte tcnico necesario para el desarrollo de las actividades misionales. Independientemente del nivel de detalle, para el componente de descripcin de actividades se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Debe ser iniciado con un verbo en infinitivo (realizar, digitar, coordinar, supervisar, hacer, etc.). - Cada verbo en infinitivo debe ir acompaado de un objeto: realizar el cuadro de anlisis, digitar la informacin contenida en la cuenta por pagar, coordinar el desarrollo de las actividades, supervisar la gestin de los funcionarios, hacer los ajustes del caso, etc. - La descripcin debe ser secuencial y lgica. Ejemplo: Todas las personas, al levantarse, cumplen una serie de actividades para salir de la casa, las cuales se relacionan a continuacin:
No. 1 2 3 4 5 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Baarse el cuerpo Salir de la casa Tomar el desayuno Vestirse con la ropa del da Levantarse de la cama
Es claro que hay algo extrao en el cuadro anterior; en tal sentido, un analista de procesos y procedimientos, al verlo, efectuara pequeos ajustes:
No. 1 2 3 4 5 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Levantarse de la cama Baarse el cuerpo Vestirse con la ropa del da Tomar el desayuno Salir de la casa
A esta descripcin ordenada de actividades ajustadas a la realidad, se le denomina Secuencial y Lgica.
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- Lo reflejado en la descripcin de la actividad debe ser una representacin grfica de la realidad. - Las actividades descritas en un procedimiento deben ser el resultado de acciones de diseo o mejoramiento logradas con la participacin de los servidores pblicos. Para determinar el grado de detalle en la descripcin, se recomienda que: Si el procedimiento descrito obedece a labores administrativas, su grado de detalle debe llegar a actividad; de lo contrario, en el caso de labores tcnicas, el grado se extender a tareas. Ejemplo: Existe un procedimiento de cuentas por pagar, el cual inicia con las siguientes actividades:
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Recibir Documentos soporte de la cuenta por pagar Radicar en libro Distribuir original Archivar copia Incluir datos en base de datos Generar autorizacin de pago Verificar datos de la autorizacin Firmar autorizacin de pago Enviar a Presupuesto la autorizacin de pago
Si bien en el procedimiento se describen las actividades, en ninguna de ellas se hace un mayor grado de detalle; a esto se le llama Actividad. Sin embargo, si fuera un manual de archivo, quizs se encontrara lo siguiente:
No. 1 2 3 4 5 6 7 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Recibir Documentos soporte de la cuenta por pagar Tomar libro radicador Abrir y seleccionar casilla radicadora Incluir fecha, hora y objeto del documento a radicar Firmar casilla de responsable Marcar con fechador los documentos recibidos Colocar hora de recepcin
Aqu se presenta un grado de detalle mayor; a esto se le llama Tarea. Lo relevante en este ejercicio es que el procedimiento analizado se denomina Archivo, situacin que amerita mayor exactitud en la descripcin. Si el procedimiento es misional, en aquellas labores de carcter tcnico se necesita un mayor grado de detalle (descripcin extendida a Tarea). Por ejemplo, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot tiene como una de sus funciones ejercer la defensa judicial del Distrito; en este sentido,
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debe dar respuesta a un derecho de peticin, para lo cual se tienen las siguientes actividades:
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Recibir derecho de peticin Radicar en libro Repartir derecho de peticin entre profesionales Leer derecho de peticin Hacer lista de chequeo para cada tem Buscar informacin relacionada con los puntos del derecho de peticin Consolidar informacin de respuesta Proyectar documento de respuesta Revisar coherencia y redaccin del documento Firmar respuesta
Como ste es un procedimiento misional, el grado de detalle que se presenta es mayor en las actividades de la tres a la diez, ya que sta es la misin y la razn de ser del procedimiento; las actividades uno y dos presentan menos anlisis. Para procedimientos tales como el ingreso de informacin a aplicativos, no se debe desagregar las actividades, ya que para ello se encuentran insumos, como es el caso de los manuales de usuario; en tal sentido, la descripcin de esa actividad ser: incluir en el sistema. Un elemento caracterstico en la diagramacin de procedimientos es la utilizacin de smbolos. Es de resaltar que ste es un elemento optativo; sin embargo, se recomienda su utilizacin cuando: - Tenga como finalidad especfica el anlisis del procedimiento. - Permita determinar insumos para la identificacin de grados de automatizacin. - Se requiera determinar niveles de revisiones, espera, archivo y transporte. En este aspecto generalizada:
Smbolo Actividad Operacin
existe
la
siguiente
simbologa,
considerada
como
Descripcin Crculo grande
Significado Se utiliza cada vez que ocurra un
cambio en un tem. El cambio puede ser el resultado del gasto en mano de obra, la actividad de una mquina o una combinacin de ambos elementos. Se usa para denotar cualquier clase de actividad, desde perforar un hueco computador.
hasta el procesamiento de datos en el Inspeccin Rectngulo Se utiliza para indicar que el flujo del
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proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del output. Tpicamente esto involucra una inspeccin realizada por alguien
diferente a la persona que efectu la representar el punto en el cual se Transporte Flecha ancha
actividad previa. ste tambin puede requiere una firma de aprobacin. Se utiliza para indicar el movimiento del
output de una dependencia a otra; por

ejemplo, el envo de una carta.
Decisin
Diamante
Se utiliza en aquel punto del proceso en el cual se deba tomar una decisin. La siguiente serie de actividades variar con base en esa decisin.
Demora
Rectngulo obtuso
Se utiliza cuando un tem o persona debe esperar o cuando un tem se coloca en un almacenamiento
provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada. Archivo Tringulo invertido Se utiliza cuando existe una condicin de almacenamiento controlado y se requiere una orden o solicitud para que el tem pase a la siguiente actividad programada.
Sin embargo, el analista est en la libertad de utilizar la simbologa que considere conveniente. Es ms, sera interesante crearla. Lo importante es divulgarla, de modo tal que se genere cultura alrededor de sta. No obstante, se recomienda mantener los mismos criterios. El smbolo relacionado debe ser el resultado de un anlisis del verbo rector; en tal sentido, si:
ENCUENTRA ESTOS VERBOS Hacer, elaborar, disear, realizar, coordinar o similares Enviar, transportar, mover o similares Revisar, controlar, inspeccionar, supervisar o similares Esperar o similares Archivar Siempre que aparezca una actividad como pregunta COLOQUE
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La simbologa utilizada, de acuerdo con la ANSI (American National Standards Institute), permite establecer el grado de efectividad del procedimiento; en este sentido, se recomienda como porcentaje de participacin de cada uno de ellos el siguiente:
ACTIVIDAD Operaciones Transporte Inspeccin Espera Archivo Condicional % de participacin 80 15 2 2 1 0
Cuando smbolos como transporte, inspeccin, espera y archivo superan los porcentajes, es claro que algo pasa en el procedimiento; entonces el enfoque debe disminuir cada uno de estos porcentajes de acuerdo con las siguientes decisiones:
ACTIVIDAD Cuando el transporte sea superior al 15% Si la inspeccin supera el 2% de las actividades Si la espera el 2% de las actividades Cuando el archivo supere el 1% de las actividades % de participacin Proponga la eliminacin de estas actividades por medio de la sistematizacin de procesos. No existe confianza en los Servidores Pblicos que desarrollan estas labores, hable con la Oficina de Control Interno e impulsen en conjunto la cultura del autocontrol. Si bien se plante este porcentaje, su valor debera ser 0%, detecte cuellos de botella, en ese punto podr encontrar acciones de mejoramiento. Slo debe existir porcentaje de archivo al final del proceso, si esto no sucede, mire la conveniencia de los mismos.
En prrafos anteriores se mencion que ste es un elemento opcional en el diseo de manuales de procesos y procedimientos; sin embargo, si decide emplearlo, puede utilizar los siguientes modelos: Ejemplo: Se tomar como base el siguiente procedimiento: diseo de una gua de procesos y procedimientos. Modelo 1 Coloque en el encabezado los smbolos, marque con un punto segn sea la actividad y nalos despus con una lnea recta. Al final totalice y defina el grado de participacin de cada uno.
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N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Realizar reunin de apertura Conseguir informacin con Servidores Pblicos Consolidar informacin Realizar diagrama de procesos Revisar informacin Enviar informacin a las reas dueas del proceso Hacer correcciones Enviar correcciones Efectuar ajustes en el diagrama Consolidar diagrama final TOTAL PORCENTAJE 7 70% 2 20%
SMBOLO
1 10%
0 0%
0 0%
0 0%
Modelo 2 La totalidad de los smbolos se coloca frente a las actividades; seleccione la correspondiente a cada uno, posteriormente nalas con una lnea recta, y al final totalice e identifique el grado de participacin.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Realizar reunin de apertura Conseguir informacin con Servidores Pblicos Consolidar informacin Realizar diagrama de procesos Revisar informacin Enviar informacin a las reas dueas del proceso Hacer correcciones Enviar correcciones Efectuar ajustes en el diagrama Consolidar diagrama final TOTAL PORCENTAJE 7 70% 2 20% 1 10% 0 0% 0 0% 0 0% SMBOLO
Modelo 3
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Slo coloque el smbolo correspondiente a cada actividad. En cuadro adjunto identifique el valor total para cada uno, con su respectivo porcentaje de participacin:
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Realizar reunin de apertura Conseguir informacin con Servidores Pblicos Consolidar informacin Realizar diagrama de procesos Revisar informacin Enviar informacin a las reas dueas del proceso Hacer correcciones Enviar correcciones Efectuar ajustes en el diagrama Consolidar diagrama final
SMBOLO
TABULACIN SMBOLO TOTAL 7 2 1 0 0 0 TOTAL 10
% 70% 20% 10% 0 0 0 100%
Modelo 4 Escriba el nombre del smbolo al frente de cada actividad, y en cuadro adjunto identifique el valor total para cada uno con su respectivo porcentaje de participacin:
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N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Realizar reunin de apertura Levantar informacin con Servidores Pblicos Consolidar informacin Realizar diagrama de procesos Revisar informacin Enviar informacin a las reas dueas del proceso Hacer correcciones Enviar correcciones Efectuar ajustes en el diagrama Consolidar diagrama final
SMBOLO Operacin Operacin Operacin Operacin Inspeccin Transporte Operacin Transporte Operacin Operacin
TABULACIN SMBOLO TOTAL Operacin Transporte Inspeccin Espera Archivo Condicional TOTAL 7 2 1 0 0 0 10
% 70% 20% 10% 0 0 0 100%
Sin importar el cuadro que decida utilizar, recuerde que este debe ser empleado como herramienta de anlisis, adems usted puede disear modelos alternativos. Cuando se efecta un proceso de mejoramiento, y se usa simbologa en el anlisis, compare el resultado actual con el propuesto:
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TABULACIN SMBOLO ACTUAL 7 2 1 0 0 0 TOTAL 10 % 70% 20% 10% 0 0 0 100% PROPUESTO 7 1 0 0 0 0 8 % 88% 12% 0% 0% 0% 0% 100%
En el ejemplo objeto de anlisis se evidencia que con el nuevo procedimiento se logran los estndares planteados, sin embargo, esto no debe ser camisa de fuerza, pues en algunos casos, en lugar de disminuir actividades deben aumentarse, quizs estas eliminen procesos. Tiempo Duracin de ejecucin de las actividades, las cuales se expresan con unidades de aos, meses, semanas, das, horas, minutos y segundos. Dentro de un anlisis de procedimientos, una vez identificadas las actividades se debe establecer cunto se demoran en ejecutar; para poder llevar a cabo esta labor debe identificarse la complejidad de las mismas, por ello se recomienda agrupar los procedimientos en: Actividades que presentan micromovimientos Es el tpico procedimiento donde se encuentran actividades que responden a volmenes excepcionales y requieren para su desarrollo agilidad continua y tiempos reducidos. En esta categora se encuentran la atencin al ciudadano y la digitacin; en estos casos se deben efectuar estudios detallados de tiempos3,
3
Para ms informacin, consulte la Gua Ttiempos y modelos matemticos para la toma de decisiones en la entidades del distrito capital .
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entendidos como tcnica de medicin del trabajo, la cual se emplea para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una actividad o tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. Poder llevar a cabo un estudio de tiempos exige cierto material imprescindible, a saber: Cronmetro: Existen varias clases: a- Mecnico: Considerado como tradicional, mie actividades continuas, suelen ser costosos y difciles de manejar.
9 8 7 6
25 20
0
30 5 10 15
1 2 3 4
b- Electrnico: Cumple, exactamente, las mismas funciones que el mecnico. Una de sus principales ventajas es la precisin, ya que permite medir tiempos simultneos y acumulables. Es ms econmico.
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VUELTA FRACCION PUESTA EN HORA
COMIENZO FIN
0.0284 4
min. 1/1.000 min.
Tablero de observaciones: Es una tabla que sirve de soporte tanto del cronmetro como de los formularios del levantamiento de informacin.
Formularios para el estudio de tiempos: Los estudios de tiempos exigen el registro de numerosos datos, si bien los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco es mucho ms cmodo emplear formularios impresos. Independientemente de la herramienta y los formularios utilizados, lo nico verdaderamente cierto es que el anlisis de tiempos considerados pequeos s debe obedecer a un anlisis tcnico, para el efecto se recomienda consultar bibliografa especializada. Actividades con macromovimientos: Son aquellos procedimientos en donde se requieren como mnimo horas para ser ejecutadas, se relacionan con etapas de proyectos, son, por excelencia, actividades como clculos, revisiones,
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promociones, ejecucin, etc., la toma de tiempos no es tan fcil, sin embargo, pueden identificarse si se acude a libros radicadores, plazos establecidos en las norma e indicadores de gestin, entre otros. Aparte del tipo de procedimiento para el establecimiento de tiempos es preciso contemplar las siguientes recomendaciones: - De acuerdo con la naturaleza de los procedimientos de las entidades del Distrito, se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas como minutos o segundos. - Cuando se presenten tiempos reducidos respecto a una actividad, se debe unir el tiempo con otras actividades, ejemplo: El proceso de digitacin de una cuenta por pagar es de 0.5 minutos, si bien la actividad en mencin es importante, no es relevante utilizar esta unidad de tiempo, ya que los volmenes no son muy altos. Para el efecto deben establecerse varias actividades, de modo que generen un tiempo mayor, tal y como se muestra a continuacin: En lugar de:
ACTIVIDAD Radicar cuenta por pagar Clasificar cuenta por grupo de rea Digitar cuenta por pagar en sistema Imprimir reporte de cuenta por pagar Agrupar cuentas por concepto para remitir a contabilidad TIEMPO 5 minutos 2 minutos 0.5 minutos 1.5 minutos 1 minuto
Consolide los tiempos de la siguiente manera:

ACTIVIDAD Radicar cuenta por pagar Clasificar cuenta por grupo de rea Digitar cuenta por pagar en sistema Imprimir reporte de cuenta por pagar Agrupar cuentas por concepto para remitir a contabilidad TIEMPO
10 minutos
1- En lo posible, estandarice la unidad de tiempo, en minutos, horas o das. 2- Cuando efecte acciones de mejoramiento de procedimientos, no necesariamente se deben reducir tiempos, quizs requieran ser aumentados, esto puede eliminar reprocesos. 3- Siempre que establezca tiempos, efecte simulaciones. 4- Cuando requiera determinar tiempos de actividades de micromovimientos, mire otros estudios como es el caso de teoras de colas. 5- Establezca rangos de gestin de los tiempos, recuerde que en el desarrollo de un procedimiento suelen presentarse algunas situaciones adversas. 6- Cuando efecte anlisis de tiempo, identifique cules de ellos son imputables a la entidad y cules lo son a factores externos.
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7- En el anlisis de tiempos se debe tener un criterio de racionalidad en actividades como revisiones y esperas, estos, salvo que se presente una razn de peso, deben ser reducidos al mximo. 8- Cuando se requiera efectuar un estudio de cargas de trabajo, la principal herramienta es el anlisis de tiempos. Responsable Toda actividad que es ejecutada por un servidor pblico, ya sea por medios manuales o informticos. Tal funcionario puede encontrarse en una de las siguientes escalas jerrquicas: directiva, asesora, ejecutiva, profesional, tcnica, administrativa u operativa. Sin embargo, independientemente de estas especificaciones, es claro que dentro del desarrollo de los procedimientos se deben establecer grados de responsabilidad, acordes con la ubicacin jerrquica y con la especialidad de las actividades relacionadas. Para la asignacin de responsables, en el desarrollo del manual de procesos y procedimientos, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Cada actividad debe como mnimo tener un responsable. - Si bien en el Decreto Ley 1.569 de 1998 se establecen denominaciones de los empleos de los servidores pblicos, para efectos de practicidad se recomienda colocar slo el nombre del grado jerrquico, acompaado de una pequea descripcin de la funcin que realiza, tal y como se muestra a continuacin. PROCEDIMIENTO: PLANEACION ESTRATEGICA
Actividad Coordinar acciones con las reas involucradas para el levantamiento de informacin. Efectuar reuniones con las reas, para el levantamiento de informacin. Consolidar la informacin, identificada en las reuniones con las reas Digitar informacin en la base de datos Archivar informacin Disear ficha de proyecto Validar informacin contenida en la ficha del proyecto Aprobar plan estratgico Implementar plan estratgico, con programas de formacin y entrenamiento Responsable Subdirector Tcnico encargado de la planeacin estratgica Profesional encargado de efectuar reuniones con las reas Profesional universitario 340-01 Tcnico 401-03 Secretara 525-02 Profesional universitario 340-01 Profesional especializado 335-04 Director Tcnico de Planeacin Subdirector Tcnico de Planeacin Estratgica
Para poder estructurar el componente de responsables tenga en cuenta las siguientes instrucciones: - Una tarea puede ser desarrollada por ms de un cargo. - La asignacin de actividades debe ir acorde al grado jerrquico. - Nunca coloque en la casilla de responsable la palabra contratista.
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- No utilice denominaciones como abogado, ingeniero, analista, ya que estos cargos no los contempla la Ley. Puntos de control Cada actividad o, por lo menos, las ms relevantes requieren controles que son entendidos como el conjunto de mecanismos que evitan las desviaciones de los recursos y evalan el cumplimiento del proceso. Estos pueden provenir tanto externa como internamente de la organizacin; pueden ser financieros, de gestin o informticos y, de acuerdo con la unidad de tiempo que se aplique, se clasifican como previos, perceptivos o posteriores. La materializacin de los controles en un procedimiento se conoce con el nombre de Puntos de Control, es un control aplicado oportunamente, cuyo valor agregado en el proceso le da certeza sobre lo ejecutado. Existen diferentes clases de Puntos de Control, entre los cuales se destacan: 1- Verificacin de datos: El Punto de Control establece la existencia de los datos o informacin relevante necesaria para asegurar el procedimiento que se ejecuta. Ejemplo: . Lista de chequeo: Es una relacin de los documentos o soportes necesarios en el proceso para iniciarlo, continuarlo o terminarlo. . Verificacin de tiempo: Es un cotejo del tiempo en el cual debe iniciar, continuar o terminar un proceso. Por lo general , este punto de control se utiliza en los procedimientos que tiene trminos legales o administrativos. . Verificacin de requisitos: Es una comprobacin de la existencia de los documentos o informacin necesaria para iniciar un procedimiento. Este tipo de control se utiliza, por lo general, en los procesos de reclamacin, queja o consulta. 2- Anlisis de datos: El punto de control brinda informacin relevante y necesaria para asegurar el procedimiento que se lleva a cabo. Su principal caracterstica es el estudio o procesamiento de informacin proveniente del mismo o diferentes procesos. Ejemplo: . Anlisis documental: Es un estudio del contenido de los documentos que soportan la iniciacin, continuacin o terminacin de un proceso. Por lo general, hay un documento en el que se plasma el resultado del anlisis documental. Este tipo de Punto de Control es bastante utilizado para reconocimientos jurdico-administrativos, caso tpico es el reconocimiento de la Prima Tcnica.
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. Anlisis numrico: Es un estudio de los soportes numricos que permiten la iniciacin, continuacin o terminacin de un proceso, por lo general, tiene un documento en el que se plasma el resultado del anlisis numrico, es muy utilizado para reconocimientos financieros y contables. . Anlisis estadstico: Es un estudio estadstico y probabilstico de los documentos que soportan la iniciacin, continuacin o terminacin de un proceso, por lo general, tiene un documento en el que se plasma el resultado del anlisis estadstico y probabilstico, acompaado de anlisis grfico que permite un conocimiento macro del proceso y sus implicaciones en la gestin. Este tipo de Punto de Control es usualmente utilizado para procedimientos de planeacin. Independientemente del Punto de Control por utilizar, deben tenerse presentes estas recomendaciones: - Slo identifique en aquellas actividades relevantes Puntos de Control, tal y como se muestra en el siguiente procedimiento: Ejemplo: PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACION DE PAGO
Actividad 1. Realizar documento de autorizacin de pago 2. Seleccionar todos los documentos soporte y anexarlos a la cuenta 3. Firmar documento de autorizacin de pago para remitir a presupuesto Punto de control
Lista de chequeo, donde se determine la consistencia de todos los documentos soporte y de la veracidad de toda la informacin contenida en la autorizacin de pago
4. Enviar documento a presupuesto
Tal y como se muestra en la tabla anterior, slo fue identificado un Punto de Control en la actividad tres, la cual es considerada como relevante dentro del procedimiento. 1- Un Punto de control puede ser una revisin por parte de los responsables del procedimiento. 2- El Punto de Control puede ser anlisis del tiempo acumulado, segn se muestra a continuacin: Cada una de las etapas de un subproceso de contratacin no puede rebasar ciertos tiempos, digamos que el tiempo de evaluacin no puede superar 30 das hbiles. Si en la prctica se evalan los tiempos en esta parte y se descubre que han transcurrido 25 das y que an nos falta un gran porcentaje, se debe definir un plan de contingencia, para alcanzar el tiempo establecido.
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3- Todo Punto de Control debe permitir el establecimiento de planes de accin y mitigacin. Formatos El diccionario de la lengua espaola define formato como el tamao de un impreso; sin embargo, destaca que su aplicacin ha mostrado avance que no slo se remite al papel sino que puede ser plasmado en medio magntico. Fuera del sistema utilizado, el formato debe entenderse como un documento que concentra datos de forma estandarizada y que, casi siempre, contiene informacin fija escrita y espacios para informacin variable. Una vez diligenciado se convierte en registro. En conclusin, los formatos representan un medio de registro, transmisin de datos e informacin organizacional de forma sencilla, clara, concreta y funcional. Sin embargo, y de acuerdo con la definicin, es necesario hacer claridad sobre las formas que no se consideran formatos: a. El reporte que arroja un sistema de informacin contenido en su base de datos. b. Listas de chequeo. c. Modelos-tipo de documentos: Minutas de contratos, pliegos de condiciones o trminos de referencia, encuestas, oficios, memorandos, presentaciones, resoluciones, circulares y mensajes telefnicos. En un procedimiento, el formato puede ser parte de una o de varias actividades. A continuacin se presenta un ejemplo en el que se registran los dos casos: Ejemplo: PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR
ACTIVIDAD Elaborar autorizacin de pago FORMATO Autorizacin de pago, cdigo 001, se encuentra en la intranet, en el men de formatos presupuestales
Validar informacin contenida en la informacin de pago Firmar la autorizacin de pago Incluir autorizacin de pago en el sistema Imprimir cuenta por pagar Cuenta por pagar, cdigo 002, se encuentra en el aplicativo STONE Radicar en prespuesto autorizacin de pago y cuenta por pagar
Segn el ejemplo anterior, existen caractersticas adicionales que se deben plasmar en el diagrama de procedimiento: - Nombre: identifique el formato con el nombre de la actividad u objeto por desarrollar.
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- Cdigo: asigne un nmero a cada formato con el cual se identifique y que sea consecutivo. Se debe llevar control. - Ubicacin: debe darse orientacin del lugar donde se encuentra ubicado fsicamente el formato, puede ser en la Intranet, en un aplicativo o en una carpeta. Sin embargo, es importante tener claro que antes de iniciar el diseo de un formato se deben definir su objeto y su funcionalidad. Recuerde que el propsito fundamental de los mismos es servir de herramienta y no convertirse en elemento distractor que haga ms lento el desarrollo de los mismos. Para facilitar la comprensin y la utilizacin de los formatos es necesario que cumpla los siguientes requisitos de diseo: 1- Unidad de trazo, para que el formato mantenga una imagen homognea y particular. 2- Ubicacin de la informacin, con el fin de facilitar al usuario la comprensin en el diligenciamiento y al administrador su utilizacin. Es necesario dividir la informacin por mdulos. 3- La distribucin de un formato debe efectuarse de acuerdo con su importancia y utilidad, de acuerdo con la naturaleza general y especfica de los datos. 4- Un formato no debe llevar informacin superflua, el mejor mtodo para evitar la saturacin es analizar cul de los datos requeridos se relacionan directamente con el objetivo o razn de ser del formato. Como se mencion en las recomendaciones anteriores es necesario, en beneficio del xito del formato, presentar informacin ordenada y estandarizada de acuerdo con la saturacin permitida, por tal razn se hace necesario generalizar una estructura aplicable a ste. Estructura de un formato Cuando los formatos son presentados de forma fsica se deben disear en hojas electrnicas, para facilitar su diligenciamiento y el uso de la informacin contenida en ellos; el tipo de letra se decide segn las necesidades de espacio en el diseo. Un formato est compuesto, principalmente, por tres partes: el encabezado, el cuerpo del formato y el pie de pgina.
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Secret ara
ALCALDA DE BOGOT SECRETARA GENERAL ESTRATGIA DE EQUIPOS TRANSVERSALES

FICHA DEL INDICADOR
ENCABEZADO
GENERAL
ALCAL DIA MA YOR DE BOG OTA
I. IDENTIFICACIN DEL INDICADOR Indicador correspondiente a la competencia: 1.1 Competencias de aplicacin (Todas las competencias que tengan relacin con este indicador ) ET: ET: ET:
1.2 Nombre del Indicador
1.2.1 Definicin de variables
1.3 Caractersticas de medicin: Corresponde a una medicin descriptiva; Este indicador se conmplementa con el No. 1.4 Qu mide ? 1.5 Valor agregado 2. INFORMACIN OPERACIONAL 2.1 Periodicidad 2.2 Rango de gestin. aumente disminuya verde amarillo rojo mayor menor mayor menor mayor menor 0,9 0,8 0,9 0,8 1,005 1,005 1,02 1,02 1.5 Que nivel del proyecto mide? CUERPO DEL FORMATO
AO 2002 2003 PERIODO NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Var 1 Nmero Var 2 Estatus Resultado 50 60 80 51 62 61 59 Meta 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 1 1,3333 0,85 1,0333 1,0167 0,9833 0 0 0 0 0 0 0 Diferencia 0,8333 diferencia 0,8333 1 1,3333 0,85 TENDENCIA 3. GRFICO Perodo ANLISIS:
PIE DE PGINA
1- Encabezado: Ubicado en la parte superior de la hoja, debe contener los siguientes elementos: Ubicado en la parte derecha de la hoja: Logotipo de la entidad a la cual corresponde. Ubicado en parte central de la hoja: Nombre de la gestin a la cual pertenece el proceso dueo del formato. Proceso. Ttulo del formato. Ubicado en la parte derecha de la hoja, en casillas, se encuentra: N de hojas: en caso que el formato est compuesto por ms de una.
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Fecha de diligenciamiento. 2- Cuerpo del formato: Es la parte ms amplia, debe contener los datos principales y requerimientos solicitados de acuerdo con el objetivo del mismo. Deben presentarse secuencialmente, es decir, en orden lgico con el fin de que la persona que proporciona la informacin pueda llenarla con facilidad y quien la procesa capte la informacin sin prdida de tiempo. Una manera fcil de lograrlo consiste en dividir por numerales los datos, segn la afinidad de informacin en los subtemas que componen el formato. Otro recurso consiste en ordenarlo por el flujo de trabajo, este mecanismo es til en las hojas de ruta o en formatos multireas. El vocabulario con que se disee el formato debe ser preciso y sencillo, adems se debe evitar el uso de abreviaturas o frases incompletas que puedan ser mal interpretadas. A partir de la complejidad del formato, en ocasiones es necesario contar con casillas de autorizacin, las cuales est ubicadas enseguida del cuerpo del formato, y especifican: nombre, firma y cargo de quien lo disea, lo revisa y lo aprueba. 3- Pie de pgina: se ubica en la parte inferior de la hoja, y se utiliza un tamao de letra menor al resto del formato. La informacin contenida en el pie de pgina es la siguiente: La direccin de consulta en la parte inferior derecha del formato, para que el usuario sepa su ubicacin. Por ejemplo: Intranet/ Formatos/ rea de Planeacin/ Sistemas/ Nomenclatura del mismo. Cdigo del formato en la parte inferior derecha del formato. Observaciones Es la ltima columna del diagrama de procesos y procedimientos; usa para efectuar anotaciones consideradas como necesarias dentro del procedimiento, en aspectos tales como clarificacin de tiempos, formatos; sin embargo, permite hacer mencin de otros procesos. Ejemplo: PROCEDIMIENTO DE NMINA
ACTIVIDAD Efectuar novedades de personal en el aplicativo de nmina. Generar reporte de nmina. Verificar informacin parcial, con resultados globales. Efectuar ajustes si se requieren. Digitar autorizacin de pago Tramitar cuenta por pagar OBSERVACIONES Solo se podrn efectuar los primeros cinco das hbiles de cada mes
Cuando se presenten inconsistencias en cuanto a cifras se deber identificar la causa de la misma Ver procedimiento de cuentas por pagar, el cual ser ubicado en la intranet en el men de presupuestales
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Otros criterios que deben ser incluidos en la gua Adicional a los requerimientos, un procedimiento debe contener: Indicadores: como base tome lo contenido en el captulo seis, disee los indicadores correspondientes al proceso, estos pueden ir inmersos en el diagrama de procedimientos o requiere de un captulo adicional. Flujogramas: en el captulo seis encontrar diferentes clases. Se recomienda que en la gua junto a los diagramas de procedimientos se disee un flujograma. Diagramas de Procedimientos Tal y como se mencion anteriormente no existe un formato tipo, sin embargo, se presentan a ttulo de recomendacin los siguientes modelos: Modelo 1: La Estrategia de Equipos Transversales estructur el siguiente formato:
FORMATO DE PROCEDIMIENTO PROCESO: PROCEDIMIENTO: DEPENDENCIA: DESCRIPCIN (actividad SMBOLO y tarea) Acto administrativo No. Fecha: TIEMPO REA(S) RESPONSABLE FORMATO OBSERVACIN Indicadores:
TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO Analisis de tiempo: El tiempo total del procedimiento puede variar de acuerdo con los condicionales que se presenten dentro del mismo. ELABOR REVIS VALID
Para poder desarrollar el formato anteriormente planteado, en las siguientes lneas se despliegan las instrucciones de diligenciamiento de cada uno de los elementos constitutivos.
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Logotipo Proceso Procedimiento
Dependencia Acto Administrativo No. Fecha Indicador

No. Descripcin (actividad y tarea) Smbolo Tiempo
Todo formato de procedimiento debe llevar el logotipo de la entidad. Exprese el nombre del proceso al cual pertenece el procedimiento. Escriba el nombre del procedimiento. Usar ttulos que sean fciles de entender y ubicar; mantenga como regla que el nombre del proceso sea consistente. El nombre debe ir en verbo sustantivado; por ejemplo, en vez de decir: Formular se debe establecer: Formulacin. Exprese el nombre de la dependencia al cual pertenece el proceso. Asigne el nmero del Acto Administrativo que legaliza este procedimiento. Seale el da/mes/ao que entra en vigencia el procedimiento objeto de la descripcin. Escriba los indicadores definidos para el procedimiento.
Corresponde al consecutivo de la descripcin de la actividad y tarea. Escriba brevemente en qu consisten la actividad y la tarea. Represente simblicamente cada una de las actividades y tareas (ver Smbolos en Flujograma) Defina el periodo promedio que dura la ejecucin de la actividad. De acuerdo con la duracin, el tiempo se puede expresar en minutos, horas y das hbiles. Anote la(s) dependencia(s) que intervienen en la ejecucin de la actividad. Seale el funcionario responsable por la ejecucin de la actividad. Relacione los formatos debidamente legalizados que apoyan la actividad. Escriba la informacin pertinente a la actividad del procedimiento. Escriba la suma de los tiempos de todas las actividades que constituyen el procedimiento. De acuerdo con el tiempo total del procedimiento verifique de acuerdo con las condicionales que se presenten dentro del mismo. Escriba el nombre y cargo de los servidores que intervinieron en el desarrollo del proceso y procedimiento.
rea(s) Responsable Formato Observacin Tiempo total del procedimiento Anlisis de tiempo
Elabor, revis, aprob
Para entender un poco ms el funcionamiento del anterior formato se presenta su diligenciamiento, para el procedimiento denominado Contratacin de las Plizas de Seguros.
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FORMATO DE PROCEDIMIENTO PROCESO: CONTRATACIN PROGRAMA DE SEGUROS PROCEDIMIENTO: CONTRATACIN DE LAS PLIZAS DE SEGUROS Fecha: 7 de Noviembre de 2001 DEPENDENCIA: SUBDIRECCIN TCNICA DE RECURSOS FSICOS Acto administrativo No. Indicadores= Eficiencia en la contratacion de polizas ( Tiempo real de duracion del proceso de contratacion de polizas) Tiempo estimado segn el procedimiento aprobado de contratacion de polizas.
FORMATO
DESCRIPCIN (actividad y tarea)
SMBOLO
TIEMPO
REA(S)
RESPONSABLE
OBSERVACIN
Realizar el estudio de las necesidades de aseguramiento de la entidad
m m o u m o
40
Horas Seguros
Jefe de oficina
Bienes,tipos de polizas a contratar, presupuesto estimado. Programa basico de seguros, polizas especificas.
2 3 4 5
Elaborar los pliegos de condiciones. Revisar, ajustar y aprobar los pliegos de condiciones Solicitar proceso de seleccin y contratacin de la aseguradora. Revisar y aprobar las polizas emitidas por la aseguradora.
90 90 1 1
Horas Seguros Horas Seguros Horas Seguros Horas Legal
Jefe de oficina Jefe de oficina Jefe de oficina Jefe de oficina Jefe de oficina
3,1 Requiere ajustes los pliegos
150 Horas Seguros
TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO Anlisis de tiempo: El tiempo total del procedimiento puede variar de acuerdo con los condicionales que se presenten dentro del mismo. ELABOR REVIS VALID
Modelo 2 En el siguiente formato se ensea un modelo presentado por el Departamento de la Funcin Pblica, para la documentacin de Procedimientos.
Nombre del Procedimiento: Logotipo y Nombre de la Entidad Cdigo Versin N 1 2 Descripcin de la actividad rea responsable Vigente a partir de dd-mm-aa Pagina 1 de n Cargo Responsable Punto de Control
Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma:
...
n Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma: Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma:
Para entender un poco ms el formato anterior se presenta un ejemplo del procedimiento denominado Centros de Cmputo.
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Nombre del Procedimiento: Centro de Computo Logotipo y nombre de la entidad Cdigo: 17 Versin: 1 N 1 Descripcin de la actividad Revisar que el centro de cableado de red est funcionando. rea responsable Sistemas Vigente a partir de dd-mm-aa Pgina 1 de 1 Cargo Responsable Profesional Especializado Profesional Universitario Profesional Universitario Profesional Especializado Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma: Punto de Control Centro de Cmputo Centro de Cmputo Centro de Cmputo Centro de Cmputo
2 Controlar los servidores Mantener funcionando los computadores y todos los equipos que conforman el Centro de Cmputo Mantener funcionando y administrar todos los programas y bases de datos Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma:
Sistemas
Sistemas
Sistemas
Elaborado por: Cargo: Fecha: Firma:
Modelo 3: El formato siguiente est orientado a realizar el levantamiento de informacin del procedimiento de manera muy similar a aquel definido por la Estrategia de Equipos Transversales. La diferencia radica en que en el formato planteado en este modelo se encuentran dos columnas adicionales: Puntos de Control y automatizado (seala el grado de sistematizacin de la actividad); por otra parte, la descripcin se propone a mediante un flujograma de proceso lo que implica eliminar la columna de smbolos y observacin.
Ttulo del proceso o procedimiento:

Secr etara
Nmero de la versin del proceso o procedimiento: Fecha a partir de la cual est vigente el proceso o procedimiento: Pgina
Cargo Puntos de Control Tiempo Formato
Nombre del Manual o proceso al que pertenece: Cdigo del proceso o procedimiento:
GENERAL
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA
de
Automatizado
Descripcin de la Actividad
reas Involucradas
Elaborado por: Cargo: Firma:
Revisado por: Cargo: Firma:
Aprobado por: Cargo: Firma:
Para entender un poco mejor el anterior formato se desarrolla el siguiente ejemplo del procedimiento denominado Contratacin de la Plizas de Seguros:
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Ttulo del Procedimiento: Nombre del Proceso al que pertenece: Cdigo del proceso o procedimiento: No. Descripcin de la Actividad Realizar el estudio de las necesidades de aseguramiento de la entidad Elaborar los pliegos de condiciones Revisar, ajustar y aprobar los pliegos de condiciones Si
Contratacin de las Plizas de Seguros Nmero de la versin del procedimiento: Contratacin Progamas de Seguros IDU-PrS34-F15 reas Involucradas Seguros Cargo Jefe de Oficina
O1
Fecha a partir de la cual est vigente el procedimiento: 07/11/2001 Pgina 1 de 1 Puntos de Control Tiempo Formato Automatizado
Verificar Panorama 40 horas de Riesgos
No
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar ajuste a la 90 horas ley 80 /1993 Verificar ajuste a la 90 horas ley 80 /1993
No
Seguros
Jefe de Oficina
No
Requieren ajustes
Seguros
Jefe de Oficina
1 hora
No
No 5 Solicitar proceso de seleccin y contratacin de la Legal Jefe de Oficina Verificar cumplimiento de tiempos segn pliegos 1 hora No
Revisar y aprobar las plizas emitidas por la aseguradora
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar cumplimien- 150 horas to solicitud Aprobado por: Cargo: Firma:
No
Elaborado por: Cargo: Firma:
Revisado por: Cargo: Firma:
Independientemente del formato para utilizar, ya sea uno de los mostrados como modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas: 1. Puede utilizar un diagrama de procedimientos o flujograma, sin embargo, como un manual cuenta con un pblico variado, se recomienda emplear ambos elementos en el mismo; el primero, para las reas que directamente manejan el documento tales como Planeacin, Control Interno, cuyo propsito es el anlisis exhaustivo de tiempos, puntos de control y responsables; el segundo, utilizado por el servidor pblico promedio, cuyo propsito fundamental es de carcter informativo. 2. Defina el grado de detalle. En las operaciones se recomiendan las actividades para procedimientos de carcter administrativo y las tareas para labores de ndole tcnica. 3. Constantemente, evale el tiempo y la gestin de los procedimientos, esto lo llevar a revisar de forma continua indicadores de gestin, quejas y reclamos, derechos de peticin, devoluciones, entre otros. 4. Defina una poltica interna de trabajo, en la que, si no se encuentran situaciones anmalas en el desarrollo de un procedimiento, de todos modos cada cierto tiempo se evale con propuestas de posibles mejoras. 5. Si bien las instrucciones contenidas se orientan a la construccin de manuales de carcter fsico, ya sea en papel o en medio magntico, existen sistemas alternativos para desarrollar los procesos y procedimientos. En tal sentido se destacan los siguientes modelos:
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Business process management: Capacidad de descubrir, disear, desarrollar, ejecutar, interactuar con, operar, optimizar y analizar, de principio a fin, procesos, hacindolo a nivel del diseo del negocio, -NO en la implementacin tcnica nicamente-, (son ejemplos de este modelo el IBM, HP, Oracle, Vitria, Webmethods, Iona, CSC, Intalio). Workflow: Herramienta para manejar procesos de negocios que cubren varias reas de la compaa y que soportan la demanda externa. Es la automatizacin parcial o total de un proceso de negocios mediante el cual documentos, informacin o tareas son transmitidas de un usuario a otro para su ejecucin, de acuerdo con un conjunto de reglas predefinidas. Se destacan en esta modalidad: SAP, Jdedwards, Siebel, E-flow, Mq-series. Los modelos antes mencionados son desarrollados por algunas entidades del Distrito, ejemplo, Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot y Empresa de Telfonos de Bogot.
8.5. GLOSARIO Relacione el significado de las abreviaturas, siglas, cdigos y trminos especiales utilizados en Gua de Procesos y Procedimientos.
8.6. ANEXOS Incluya todas las formas, formatos y elementos adicionales (Normas, Indicadores, Manual de Usuarios, etc.) que permitan un mejor desarrollo de la Gua de procesos y Procedimientos, con las instrucciones de diligenciamiento de cada uno. Es importante para la identificacin y la clasificacin la codificacin.
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III
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
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1. INTRODUCCIN
Para el desarrollo de procesos y procedimientos es elemento fundamental la generacin de polticas por parte de las entidades, las cuales se deben basar en modelos tericos y comprobables, comnmente llamadas Teoras Administrativas. En tal sentido, se presentan aquellas que se consideran viables para ser aplicadas en el Distrito, bajo la filosofa de mejores, las cuales deben ser utilizadas de manera conjunta. El presente captulo solo debe ser tomado como una referencia que permita la orientacin y la generacin de inquietudes al respecto. 2. REINGENIERA La reingeniera es uno de los enfoques administrativos ms recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Naci en los aos noventa con Michael Hammer. Sin embargo, quien puso en marcha iniciativas de este tipo encaminadas a alcanzar mejoras financieras y administrativas de gran magnitud fue el seor James Champy en la compaa CSC Index, Inc. Su propsito fundamental es <<lograr ms con menos>>, y se define como la revisin del deber ser de la entidad y el rediseo profundo de procesos para alcanzar mejoras gigantescas en rendimiento tales como costo, calidad, servicios y rapidez. A escala Distrital ha sido aplicado en la reconstruccin de procesos, en especial los relacionados con la atencin al pblico, facturacin y trmites internos. Por esta razn, se cuenta con experiencias en la Secretara de Educacin y la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot. Para su aplicacin se requiere el anlisis de la situacin actual de la entidad, con el fin de identificar los componentes estratgicos de la organizacin, enmarcados en elementos corporativos como la misin, visin y objetivos, al igual que en jurdica. En tal sentido, se debe cuestionar el cmo se est haciendo y el por que se est haciendo. Como las entidades distritales cumplen sus funciones con base en disposiciones de carcter legal, el cuestionamiento bsico en el que se debe centrar la reingeniera es el cmo se hace; posiblemente, un resultado de esta reflexin es que existe una forma diferente de realizarlo. De acuerdo con lo anterior, y ante la imposibilidad por la complejidad de efectuar este anlisis para la totalidad de los procesos, se deben llevar a cabo las siguientes etapas: Diagnstico de la organizacin
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Las entidades distritales deben identificar los procesos en misionales o de apoyo; segn esto, se recomienda que los primeros ejercicios de reingeniera se enfoquen alrededor de aquellos que tienen incidencia directa en la ciudadana y que presenten mayores dificultades. Para determinar el grado de intervencin se deber identificar informacin base como indicadores de gestin, quejas, derechos de peticin y dems elementos que permitan establecer e identificar los procesos problema. Identificados los procesos crticos, se procede a obtener informacin de carcter estratgico de los mismos: misin, linealidad con los objetivos corporativos, costos asociados, recurso humano, tecnologa aplicada, etc. Rediseo de procesos
De acuerdo con la informacin identificada mediante el proceso, se efectan anlisis que con metodologas de diseo y mejoramiento permitan lograr cambios radicales en lo componentes de calidad, costos, servicio, rapidez. As mismo, se deben evaluar aspectos tales como estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento y estructuras organizacionales. El proyecto de reorganizacin macroindustrial es un ejemplo de rediseo de procesos a escala distrital. Si bien la reingeniera puede convertirse en instrumento poderoso, se recomienda que sea aplicado cuando: - Histricamente son altos los costos fijos asociados a los procesos. - Los problemas identificados de los procesos son crnicos. - Las quejas de los clientes van en aumento. - Los indicadores de gestin constantemente demuestran que la gestin cada vez es ms deficiente. - Los procesos se hacen lentos. a. BENCHMARKING Teora administrativa creada y aplicada por primera vez en la compaa Xerox, a la que se le asignan mltiples significados. Sin embargo, y como parmetro de comparacin se tiene la siguiente definicin: Proceso de evaluacin continua y sistemtica, mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compaas que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprenderlos y adaptarlos a la organizacin para mejorar su desempeo. Tambin llamada referenciacin competitiva, ha desarrollado varias modalidades que de acuerdo con su utilizacin se han clasificado en: Interno: cuando se comparan actividades similares dentro de una organizacin.
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Industria: permite comparar una empresa con otras del mismo sector (mi competencia). As se evala qu tan posicionada est la empresa en el sector. Genrico: Compara un proceso o una Unidad Estratgica de Negocio (UEN) de la misma empresa. Ejemplo, una organizacin con varios negocios que tiene una misma estrategia, optimizar los recursos, en diferentes reas. Funcional: Este nivel compara la funcin de la empresa con referencia a las funciones de otras empresas del sector e, inclusive, con competidores. Tctico: El concepto de Benchmarking compara los procesos estratgicos con respecto a las mejores compaas del sector. La orientacin de ste es por procesos. Desempeo: La comparacin se hace a partir de la efectividad en el logro del producto. En el sector pblico ha sido utilizado para mejorar aspectos como optimizacin de recursos, atencin a la ciudadana y simplificacin de tramites, entre otros, en este aspecto con el empleo de la Estrategia de ETs, en su lnea de intervencin de mejores practicas ha aplicado el concepto de Benchmarking, en tal sentido el diseo y la construccin de la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos obedece a la identificacin de practicas exitosas en las diferentes entidades. Para su desarrollo se requiere cumplir, de manera secuencial, las siguientes cuatro etapas: 1. Estructuracin de un plan en donde se definan los procesos objeto de anlisis, as como la seleccin de las entidades con las cuales se efectuar el Benchmarking. Es importante destacar que durante esta etapa se debe evaluar informacin que permita establecer potenciales fuentes de comparacin. Por eso se deben consultar publicaciones especializadas, informes de gestin generadores de informacin estadstica como es el caso del DANE 2. Una vez estructurado el plan y diseadas las herramientas para la recoleccin de la informacin, se debe efectuar el levantamiento fsico de la misma, que debe ser orientada por servidores pblicos entrenados en tcnicas de investigacin e identificacin de Mejores Practicas. 3. Con la informacin obtenida, se debe realizar un anlisis que identifique potenciales fortalezas y debilidades para establecer qu aspectos pueden ser incorporados en los procesos de nuestra organizacin, luego, se debe determinar un posible plan de accin de implementacin, que considere aspectos tales como necesidad de recursos y adaptacin a la realidad de cada una de las entidades.
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4. Estructurado el nuevo proceso y definidos los recursos, estos se deben implementar. El Benchmarking si bien permite tener elementos de comparacin, su desarrollo demanda recursos adicionales a la organizacin desde el punto de vista monetario, de tiempo y humano, por esto se recomienda su aplicacin en los siguientes casos: - Cuando un proceso no pueda ser mejorado internamente en la organizacin. - Cuando pblicamente es reconocida una actividad como exitosa en una organizacin y mediante un anlisis se logre establecer que nuestra entidad se encuentra muy alejada del modelo. - Cuando la ciudadana nos compara con otra organizacin y reconoce que all prestan un mejor servicio. 3. PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo. Dentro del concepto de planeacin surge la teora administrativa, denominada Planeacin Estratgica, la cual consiste en el establecimiento de la misin, visin, polticas, objetivos, estrategias y metas de carcter corporativo. Se orienta a periodos superiores a tres aos y se encuentran antecedido de la planeacin tctica que se centra en periodos de uno a tres aos y de la operativa que se enfoca a periodos de tiempo menores a un ao. En el Distrito Capital ha sido difcil su ejecucin, ya que los periodos de las administraciones son iguales a tres aos, sin embargo, se han establecido herramientas de carcter legal que han iniciado procesos de planeacin estratgica. As, el Plan de Ordenamiento Territorial, POT, aprobado mediante Decreto 619 del 2000, brinda los primeros lineamientos para que la ciudad encuentre un desarrollo urbano sostenible durante un periodo de nueve aos. Definidos los planes estratgicos, cada entidad debe llevar a escala tctica y operativa estas actividades; por lo general, se orienta a componentes de carcter presupuestal, por lo que recibe el nombre de Plan Operativo Anual, POAI; sin embargo, el enfoque de la planeacin estratgica se encuentra orientado al desarrollo de aspectos relacionados no solamente con lo financiero sino, tambin, con asuntos tcnicos y administrativos. Para su implementacin se requiere del cumplimiento de tres etapas:
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Formulacin
Todo proceso de planeacin estratgica requiere del diagnstico de las organizaciones por medio de la identificacin de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, las cuales, sumadas tanto a la misin, como a la visin y a la identificacin de las necesidades y expectativas de la ciudadana, permite el establecimiento de los objetivos de carcter corporativo. Es de resaltar que el insumo fundamental en las entidades del sector pblico para la estructuracin de planes estratgicos son ciertos planes de accin. Ejecucin
Una vez definidos los planes estratgicos, estos deben ser llevados a la prctica, para lo cual se deben asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de las metas establecidas. Evaluacin
Implementados cada uno de los planes debe efectuarse un proceso de evaluacin en donde se pueda determinar el grado de cumplimiento de las metas planteadas, aspecto fundamental que servir para el desarrollo de acciones de carcter correctivo. La planeacin estratgica debe ser aplicada en todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza jurdica, sector o razn social: es la nica herramienta con que cuentan las entidades para darle continuidad a los programas sin importar la administracin de turno. Pues, permite focalizar sus esfuerzos en aspectos de carcter institucional considerados como estratgicos, alinea a las diferentes reas para el levantamiento de objetivos comunes, permite evaluar la gestin de cada una de las entidades del Distrito y, ante todo, reduce la incertidumbre. 4. CALIDAD TOTAL Es una filosofa empresarial coherente, orientada a satisfacer o fascinar permanente y plenamente las necesidades y las expectativas cambiantes de la ciudadana, con una mejora continua de la organizacin, en todos los aspectos. Para esto se requiere de la participacin activa de todos los servidores pblicos. La calidad total es la suma de factores tales como el control, la planificacin, el mejoramiento y el aseguramiento. Adems, y pese a no ser componentes directos de este elemento, ste se vale de las ciencias estadsticas y del comportamiento. Existen mltiples teoras al respecto, pero es de resaltar que su fin principal es la satisfaccin del cliente, y que las entidades deben girar
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alrededor de l, no sin antes establecer como elemento fundamental el factor humano.
La calidad total puede ser generada con metodologas. De hecho, muchas de las ya descritas se encuentran definidas en la presente Gua, como es el caso de las herramientas para el diseo y mejoramiento de procesos. Aun as, en los ltimos aos han tomado gran relevancia las normas ISO-9000, cuyo propsito fundamental es el aseguramiento de la calidad mediante el establecimiento de un conjunto de procedimientos, polticas y lineamientos establecidos en una entidad. En conclusin, lo importante no es slo desarrollar acciones, sino mantenerlas en el tiempo. En el Distrito algunas entidades han tenido experiencias exitosas al respecto: Empresa de Acueducto y Alcantarillado y la Secretara de Hacienda. Independientemente de la aplicacin de estos principios, es de destacar que su importancia radica en la integracin de las altas esferas de las organizaciones y del factor humano. 5. OUTSOURCING Es la forma de desarrollar y ejecutar procesos o, por lo menos, actividades no crticas para la organizacin, mediante personas o empresas externas a las entidades. Es conocida tambin como administracin delegada, subcontratacin, empresas de manufacturas conjuntas, tercerizar o cofabricacin. Existen diferentes tipos de Outsourcing, entre los cuales se destacan: 1. Contratacin de personal: Algunas actividades las realizan trabajadores por contrato, los trabajos son efectuados por individuos y se basan en el tiempo que duren. La administracin es realizada solamente por personal de la organizacin. 2. Out tasking: Algunas tareas bien definidas son desarrolladas por personal externo a la firma. Los contratos estn basados en el cumplimiento de tareas especficas, la supervisin de estas puede ser delegada en contratistas. 3. Subcontratacin: Algunos subproyectos o tareas especficas son desarrolladas por personal externo. El personal del subcontratista es seleccionado slo por el contratista. Los contratos se efectan sobre una actividad nica y en tiempo fijo. 4. Contratacin general: Un contratista tiene a su cargo proyectos completos o reas de responsabilidad.
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5. Alianza estratgica: Se conforma una alianza con un proveedor o contratista; la administracin y supervisin se distribuye entre el contratista y el personal de la organizacin para maximizar la eficiencia. Antes de tomar una decisin deben evaluarse cuatro componentes: Importancia estratgica: Se determina la prioridad e importancia de las actividades que se delegan al Outsourcing dentro de la cadena de valor de la organizacin, para ligarlos directamente con los factores claves de xito. Grado de control requerido: Las funciones administrativas que se delegan al contratista sern objeto de estudio de factibilidad por parte de la organizacin. Se determinar, adems, el control estratgico y operativo que deber realizar la organizacin a las mismas. Planeacin del volumen y capacidad: Este aspecto es bien importante debido a la variabilidad de factores que afectan las actividades delegadas al Outsourcing, como pueden ser volmenes de trabajo, tiempo y tecnologa que varan en el mediano y largo plazo. Oportunidad: Se relaciona con la prontitud, en cuanto tiempo y espacio, para la entrega de un producto. Entonces evaluados estos criterios de manera conjunta, con la aplicacin de matrices, se deben establecer unidades de tiempo, en donde se puedan determinar qu actividades seran ejecutadas por Outsourcing, si en el corto plazo menor a un ao, mediano plazo entre dos o tres aos y largo plazo a superior de tres aos. 7. JUSTO A TIEMPO Teora administrativa que tiene como finalidad la eliminacin de desperdicios desde el punto de vista material, de tiempos, monetario, etc. Tradicionalmente es reconocida como la disminucin de inventarios innecesarios en la organizacin, la cual, al ser entendida de esta manera, aunque se considera de difcil implementacin en las entidades distritales, tambin se le conoce como <<teora del empuje y el arrastre>>. Cuando en un proceso se requieren insumos o productos, estos deben ser suministrados en un tiempo normal, de modo que no generen atrasos o cuellos de botella, en el desarrollo de otros procesos o actividades, se pueden aplicar en trmites o procesos internos de la organizacin. 8. EMPOWERMENT Modelo mediante el cual cada servidor pblico es capaz de tomar decisiones en su puesto de trabajo. Esto no quiere decir que se eliminen grados de responsabilidad, pero genera mayor autonoma en el desarrollo de las actividades.
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Ms que una teora es una filosofa, en donde se maximizan aspectos como la comunicacin, el liderazgo y la autonoma. El control interno es por excelencia el principal exponente del Empowerment.
9. COACHING Es entendido como el acompaamiento presencial y directo en un proceso de aprendizaje, puede ser una estrategia de un programa de capacitacin o entrenamiento. Consiste en la seleccin de coach o director, de all su denominacin, que puede ser un jefe o un colega de un rea distrital, y que tiene como papel principal brindar retroalimentacin, orientacin y seguimiento al desempeo directamente observado en el puesto de trabajo. As mismo, se generan condiciones para que el servidor pblico que desarrolla la actividad observada asimile proactivamente la retroalimentacin, lo cual implica crear cultura de organizaciones abiertas al aprendizaje. Bajo este esquema, surge el concepto de facilitador de facilitadores, en donde la capacitacin y la orientacin son brindadas de manera personal por servidores pblicos, directamente en el puesto de trabajo. 10. KAIZEN Conformada por las palabras japonesas Kai: Cambio y Zen: Bueno; busca con herramientas como la medicin de gestin y el autocontrol, elevar la eficiencia de los procesos. Este control es realizado por cada servidor pblico, busca la optimizacin de recursos con la eliminacin de reprocesos. Para esto utiliza el factor humano. Para ser implementado requiere del apoyo de teoras administrativas como el control total de la calidad, planeacin estratgica. Tiene como filosofa la concientizacin del servidor pblico, buscando el mejoramiento e innovacin de procesos. Puede ser utilizado en programas de incentivos, los cuales se encuentran sustentados en los Decretos Ley 1567 y 1572 de 1998, con respecto a la conformacin de equipos de trabajo. Llevar a cabo un ejercicio de Kaizen, requiere de la estructuracin de planes de capacitacin y entrenamiento en temas de mejoramiento de procesos, liderazgo, calidad y servicio, los cuales debern ir acompaados
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de programas de motivacin y desarrollo de personal. Adems, debe ser una actividad para ser desarrollada de forma permanente.
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IV
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
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1. INTRODUCCIN Para el diseo y el mejoramiento de procesos y procedimientos usualmente han sido utilizadas herramientas cualitativas y cuantitativas, que en su gran mayora fueron desarrolladas por japoneses y estadounidenses; su principal propsito es la solucin de problemas intangibles. Sin embargo, para dificultades ms complejas han sido establecidas herramientas que utilizan como insumos datos numricos. As, las herramientas se clasifican en dos grupos: para el manejo de la informacin y para el diseo y mejoramiento de procesos. 2. HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE INFORMACIN En la presente Gua se desarrollan de manera prctica diferentes herramientas estadsticas para ser aplicadas en el Distrito bajo la filosofa de mejoramiento de los procesos y procedimientos. Cada una constituye un mecanismo de anlisis, diseo, implementacin y evaluacin, para hacer a la entidad ms competitiva no solo a escala distrital, sino tambin nacional. El anlisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre cmo mejorar la gestin de las entidades del Distrito que se expresan en un mejor servicio a la ciudadana. 2.1. DIAGRAMA DE RADAR Recibe tambin el nombre de grfica de araa por su forma. Se utiliza para representar las diferencias entre el estado actual frente a una situacin o problema ideal. Se usa con frecuencia en estudios de mercados para determinar el grado en que nos encontramos frente a la competencia, como resultado de estudios de Benchmarking. Para visualizar porcentajes de cumplimiento o desviacin en el desarrollo de un proceso frente al estndar. Tambin puede ser utilizado para estimar cdigos de comportamiento de equipos. Relacin con otras herramientas: Esta herramienta se puede relacionar con: Diagrama de afinidad Lluvia de ideas Analisis del Campo de fuerza
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Mtodo de aplicacin: Ejemplo 1: Una entidad del Distrito est interesada en conocer el grado de satisfaccin de la ciudadana en cuanto a la atencin y a la solucin de quejas y reclamos. Para construir un diagrama de radar se deben seguir los siguientes pasos: 3. Definir grupos de trabajo: Se conforman grupos de trabajo mnimo con tres y mximo con nueve servidores pblicos, entre los cuales se nombra un moderador. 2. Definir variables a medir: Mediante los diagramas de lluvia de ideas y afinidad, se definen variables que se consideran relevantes medir dentro del tema objeto de anlisis. Grado de satisfaccin en la oportunidad de la solucin. Grado de satisfaccin en cuanto a la amabilidad en la atencin. Grado de satisfaccin en cuanto a la calidad de la solucin. Grado de satisfaccin en el planteamiento de alternativas de solucin, en caso de no encontrar una solucin directa. Grado de satisfaccin en cuanto a la utilizacin de herramientas adicionales a la presencial para la atencin (Internet, lnea 9800, etc.). Grado de satisfaccin en cuanto a las instalaciones para la atencin presencial.
Se recomienda que se identifiquen como mnimo cinco y como mximo nueve variables. 3. Construir el diagrama radar: El moderador dibuja sobre un tablero u hoja de papel peridico 10 crculos concntricos lo suficientemente grandes, de modo que permita incluir informacin dentro.
Una vez trazados los crculos, el moderador dibujara desde el centro tantos radios como variables existan. Estos deben mantener la misma distancia entre s y se deben identificar con una palabra que resuma la variable establecida.
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Oportunidad
Calidad Amabilidad
Instalaciones Alternativas
Medios
Identificados los diferentes radios con el nombre de las variables, se establece un rango del centro a los crculos perifricos que permita graficar los diferentes niveles de gestin de cada una de las variables. No existe regla especfica para la definicin de los grados de medicin. Pueden ser valores absolutos de 0 a 10 o porcentaje de 0% a 100%. Estas escalas de rango pueden variar dependiendo del objeto de anlisis y de las necesidades del caso.
Oportunidad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Calidad
Amabilidad
Medios
Una vez definida la escala se debe establecer el estndar de cada una de las variables. Esto puede obedecer a datos histricos, estudios de tiempo y movimientos o la definicin o el establecimiento de una meta poltica.
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Siguiendo el ejemplo objeto de anlisis:
VARIABLE Grado de satisfaccin en la oportunidad de la solucin Grado de satisfaccin en cuanto a la amabilidad en la atencin Grado de satisfaccin en cuanto a la utilizacin de herramientas adicionales a la presencial para la atencin (Internet, lnea 9800, etc.). Grado de satisfaccin en el planteamiento de alternativas de solucin, en caso de no encontrar una solucin directa. Grado de satisfaccin en cuanto a la calidad de la solucin. Grado de satisfaccin en cuanto a las instalaciones para la atencin presencial
PALABRAS - ESTNDAR RESUMEN Oportunidad 10 Amabilidad 10 Medios 8 Alternativas Calidad Instalaciones 8 10 7
Como resultado de esta informacin, la representacin grfica del radar se esquematiza de la siguiente manera:
Op o rt u n id ad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Cali d ad
Am ab i lid ad
In st alacio n es Alt ern at iv as
Med io s
Para ejemplo en el que se establece la identificacin de grados de satisfaccin, los puntajes de cada una de las variables se definen con encuestas realizadas con la ciudadana. Ahora bien, si el caso se relacionara con procesos internos de la organizacin, mediante indicadores de gestin o calificaciones de los integrantes del equipo de trabajo, se estableceran ndices de comparacin. Siguiendo con el tema objeto de anlisis, la lnea estndar se desprende de encuestas efectuadas en meses anteriores:
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VARIABLE Op o r t u n id ad Am ab ilid ad Med io s Alt er n at ivas Calid ad In st alacio n es
CALIFICACION 10 6 8 6 4 8
Con esta informacin se procede a la graficacin, debe tenerse en cuenta la siguiente simbologa:
Calificacin base o estndar Calificacin del periodo
Oportunidad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Calidad
Amabilidad
Medios
Construido el diagrama se procede al anlisis de la informacin graficada. 4. Analizar la Informacin: Como resultado del ejemplo objeto el analisis se tiene las variables de oportunidad y medios tienen buen comportamiento, ya que se obtuvo el mismo puntaje de la medida estndar, (aun as, debera establecerse un plan de mejoramiento para incrementar el rango de medios, que esta en ocho. El equipo de trabajo debe establecer un plan de accin para incrementar su gestin a por lo menos nueve). Las variables de calidad, amabilidad y alternativas se encuentran por debajo de los estndares establecidos, lo que implica que el equipo de trabajo debe centrar todos sus esfuerzos en identificar las causas de esta situacin. Fijar como meta el aumento de por lo menos un punto en estas variables para cuando se efecte la siguiente medicin. La ciudadana tiene mejor percepcin respecto al estndar establecido para la variable instalaciones, esto permite identificar factores crticos de xito, de modo que se eleve el estndar para prximas mediciones.
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Un diagrama de radar puede contener varias mediciones correspondientes a perodos diferentes. En el caso del ejemplo base, adicional de la lnea estndar, se efectuaron mediciones en septiembre, octubre y noviembre, que arrojaron como resultado el diagrama de radar relacionado:
Calificacin base o estndar Septiembre Octubre Noviembre
Op o r t un id ad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Calid ad
Am ab ilid ad
In st alacio n es Alt er n at ivas
Med io s
Para concluir se puede afirmar que el diagrama de radar es una herramienta que permite establecer pautas de mejoramiento priorizadas y focalizadas sobre factores relevantes para las entidades del Distrito. Ejemplo 2: Una entidad del Distrito est interesada en conocer el grado de cumplimiento del servicio de laboratorio clnico frente a los estandares establecidos: Desarrollo del ejemplo:
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VARIABLE
DESCRIPCIN
CONVENCIN
ESTANDAR
Entrega de resultados a tiempo
Actividades, procedimientos o procesos que garantizan el cumplimiento en la entrega de los resultados generados por el servicio prestado Actividades, procedimientos o procesos que se implementan en el servicio para garantizar la fiabilidad de las muestras durante el transporte de las mismas. Actividades, procedimientos o procesos que se utilizan para garantizar la adecuada segregacin , clasificacin, almacenamiento y disposicion de los resuidos peligrosos, ordinarios y de reciclaje que se generan del servicio Actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos biomdicos para garantizar su funcionamiento y evitar incidentes adversos Actividades, procedimientos o procesos que se desarrollan dentro el servicio, en equipos y Recurso Humano e instalaciones, para evitar infecciones, accidentes de trabajo y contaminacin. Actividades de control que se realizan en unlaboratorio o proveedor de referencia para garantizar la confiabilidad de los resultados Actividades internas de control que se realizan a cada prueba o equipo para garantizar la confiabilidad de los resultados
Transporte de Muestras
Manejo de residuos
Control de equipos
Bioseguiridad
Control de Calidad Externo
Control Calidad Interno
Como resultado de esta informacin la representacin grfica del radar se representa de la siguiente forma:
A
5
G
4 3 2 1
F C
Posteriormente, se define las calificaciones para cada variable, teniendo en cuenta la evaluacin realizada por cada uno de los integrantes de grupo, es importante resaltar que esta calificacin puede ser inferida de encuestas realizadas o indicadores que miden la gestin de los procesos de la entidad.
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VARIABLE Entrega de resultados a tiempo Transporte de Muestras Manejo de residuos Control de equipos Bioseguiridad Control de Calidad Externo Control Calidad Interno
CONVENCIN A B C D E F G
CALIFICACIN GRUPO 2 3 2 2 2 1 2
Dado lo anterior, se procede a la graficacin teniendo en cuenta la siguiente simbologa:

Calificacin Base o estndar Calificacin de grupo
A
5
G
4 3 2 1
F C
Teniendo en cuenta que el diagrama radar puede evidenciar varias mediciones, para este ejemplo, se incorpora otra categora de denominada meta para el ciclo la cual sustenda el avance deseado despus de implementar un primer ciclo de mejora. El resultado del diagrama incorporando esta categora es:
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Calificacin Base o estndar Calificacin de grupo Meta para el ciclo
A
5
G
4 3 2 1
F C
Teniendo en cuenta los resultados graficados, se puede realizar el siguiente anlisis: Las variable B presenta un comportamiento aceptable frente al estndar establecido, sin embargo, comparndola con el criterio de meta para el ciclo, la brecha esta en una unidad, para lo cual se debe generar acciones de mejoramiento progresivas que permitan en el corto o mediano plazo alcanzar el estndar meta del ciclo y asi nuevas acciones que permitan alcanzar el estandar ideal. Las demas variables presentan un comportamiento bajo frente al estandar establecido, sin embargo, estas presenta una brecha de una unidad o dos mximo frente al criterio de meta para el ciclo, lo que implica para la organizacin centrar sus esfuerzos en estas variables para la identificacin de las causas y generacin de las acciones de mejoramiento para reducir la brecha y alcanzar los estndares establecidos. 2.2. INDICADORES La palabra indicador literalmente significa dispositivo o seal que comunica o pone de manifiesto un hecho. De igual manera se relaciona con la palabra indicar, la cual se entiende como comunicar, explicar, dar a entender una cosa con indicios y seales.
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Esto en modo alguno significa que el presente texto tenga como propsito efectuar un anlisis etimolgico, sin embargo, se destaca la coincidencia con la palabra seal y es all donde radica la esencia de la cultura de la medicin.
Medicin
Satisfaccin esperada 100%
Satisfaccin actual 80%
Durante los ltimos aos las entidades distritales han querido medir el grado de satisfaccin de la ciudadana, en cuanto a la atencin en ventanilla. Para el efecto se ha establecido como patrn estndar una escala de satisfaccin del 100%. Con encuestas se consigui determinar que en la actualidad este tem esta en un 80%. Esta pequea actividad de cotejar una accin con un objetivo es lo que se llama medicin.
Nombre del Indicador
ndices
Documentacin de los procesos de la entidad
# de manuales de procedimientos en la entidad # de procesos existentes en la entidad
100 %
Factor de comparacin
En este sentido surge el concepto de indicador de gestin, el cual puede ser definido como la relacin de variables cualitativas y cuantitativas, las cuales son comparadas frente a una referencia que desemboca en la toma de decisiones. Un indicador de gestin est constituido por tres variables: El 100% es optativo. Aspecto que depende de si el indicador se expresa en trminos de porcentaje. Existen diversos indicadores, aqu se destacan los siguientes:
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Por su naturaleza El presente indicador lo expondremos a partir de un ejemplo. Una entidad distrital dedicada a la construccin de obras de infraestructura vial quiere medir diferentes elementos durante la ejecucin de los proyectos. Para el efecto se tomara como ejemplo la construccin de un puente que exige recursos tcnicos, financieros y humanos. La utilizacin de cada uno de estos aspectos es lo que comnmente se denomina eficiencia. Aquellos elementos al ser medidos originan una familia de indicadores denominados de eficiencia; son exponentes de esta categora los relacionados con porcentaje (%) de cumplimiento, de avance, entre otros. Para continuar con el mismo ejercicio, la aplicacin de los recursos permite la obtencin de resultados, productos, metas o logros y es all donde surge el concepto de indicador de eficacia. Pero no basta con poner en funcionamiento el puente, se debe evaluar si agilizo el trfico en esa intercepcin, en este caso surge el indicador de efectividad. Cada uno de estos indicadores se encarga de medir los signos vitales dentro del proyecto o proceso, de all su nombre. Cuando un proceso es altamente eficiente, eficaz y efectivo, origina un proyecto productivo, el cual genera un indicador que lleva su mismo nombre. Por su nivel de utilizacin
Si bien las administraciones modernas se rigen, en parte, por las cifras, hay que tener cuidado de no generar un mar con las mismas, lo que provoca el ahogamiento de las ideas.
Entonces, surgen los indicadores estratgicos, dirigidos al estamento ms alto de las entidades, orientados a los productos de un proyecto que tienen una orientacin de largo plazo.
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En segundo grado estn los indicadores tcticos. Por lo general estn contenidos dentro de los estratgicos. Estn orientados a los mandos medios y permiten establecer el comportamiento de los subprocesos. En tercer lugar se encuentran los indicadores operativos, orientados al da a da. Por lo general estn contenidos dentro de los tcticos.
Tipo de indicador Estratgico Formula y variables Disminucin del tiempo de desplazamiento por el transmilenio Variables Tiempo promedio actual de desplazamiento al finalizar la construccin de las troncales/ tiempo promedio actual de desplazamiento en Bogot. Porcentaje (%) de cumplimiento Tiempo promedio de del tiempo de desplazamiento desplazamiento de los buses de los buses articulados en la articulados durante el primer troncal Caracas durante el semestre del 2003/ Tiempo primer semestre del 2003 estndar de desplazamiento Porcentaje (%) de cumplimiento del tiempo de desplazamiento del bus articulado nmero 51 durante el mes de enero Tiempo promedio de desplazamiento del bus 51 durante el mes de enero/tiempo estndar de desplazamiento
Tctico
Operativo
De acuerdo con el periodo en que sean medidos
Todo proceso requiere una lnea base o punto de referencia, en tal sentido aparecen los indicadores denominados exantes, los cuales son medidos antes de iniciar un proyecto o proceso y permite determinar la viabilidad de los mismos. Cuando el proceso o proyecto est en ejecucin surgen los denominados Indicadores durante, los cuales miden porcentaje, cumplimiento o avance, son utilizados para reorientar esfuerzos o tomar decisiones acerca del desarrollo de los proyectos. Finalizados los proyectos o los procesos llega la hora de los balances y es aqu donde los indicadores expost hacen su aparicin, estos permiten medir el logro de metas y resultados. Adems, es importante medir el comportamiento de los productos o procesos en el tiempo y es all donde surgen los indicadores de prospectiva, empleados para mirar la sostenibilidad de aquellos. Independientemente del tipo de indicador, es importante considerar que todo proceso debe tener un criterio de medicin que permita definir el comportamiento del mismo, son algunos elementos indispensables en su diseo:
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1. Identificar el proceso objeto de medicin. 2. Seleccionar los factores crticos de xito. 3. Establecer las lneas base o estndares de cada uno de los elementos por medir. 4. Medir siempre el comportamiento de un proceso y con base en los resultados planear acciones de mejoramiento. 5. Definir una periodicidad en la medicin. 6. No establecer volmenes excepcionales de indicadores, sino estructurar los estrictamente necesarios. 7. Al disear un proceso, incluir indicadores de gestin. 8. Tratar de predecir comportamientos de los procesos con base en los indicadores. 9. El nombre y las variables del indicador deben obedecer al objeto de la medicin. 10. Conservar cifras histricas de los indicadores. 11. En lo posible graficar el resultado de los mismos. Este diseo de indicadores nos lleva a observar y evaluar el comportamiento de los productos, los servicios, el proceso o la actividad, y determinar su logro y tendencia de evolucin. 2.3. DIAGRAMA DE PARETTO Creado por Vilfredo Paretto, economista italiano que buscaba establecer la distribucin de los ingresos. A partir de este criterio concluy que slo unos cuantos deciden lo que afectara a la mayora, pocos deciden las suertes de muchos. Aos despus fue utilizado en control de calidad, que consisti en la clasificacin de problemas de calidad. Se lo conoci como Pocos vitales, muchos triviales o diagrama de Paretto. Es utilizado como instrumento de graficacin, de informacin y de focalizacin de esfuerzos, generando aplicacin para el desarrollo de proyectos abordados por equipos de mejoramiento. En tal sentido, se parte de un precepto segn el cual el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80 % de las causas slo resuelven el 20% del problema, anlisis que se aplica en todos los casos para establecer prioridades, para no dispersar esfuerzo y optimizar el resultado del objetivo trazado. Relacin con otras herramientas: Diagrama Causa efecto Diagrama de afinidad Tormenta de ideas
86
Mtodo de aplicacin: 1. Identificar el tema o efecto a tratar: Es necesario determinar el tema o efecto de manera clara y concreta, con posibles elementos que participan en la generacin del mismo. 2. Recolectar los datos: Teniendo en cuenta que esta es una herramienta de anlisis de datos, se hace necesario recolectar datos frente a los elementos definidos. Es importante asegurar la veracidad de los datos recolectados
3. Ordenar matrices y realizar clculos Ejemplo: Una entidad distrital quiere determinar dnde debe concentrar sus esfuerzos para el cobro de cartera. Se efectu un anlisis y se agrup la informacin, por sector residencial e industrial, de la siguiente forma:
Se ct o r r e sid e n cia l CARTERA (m i llo n es d e p eso s) 20.000.000 35.000.000 25.000.000 52.000.000 75.000.000 18.000.000 225.000.000
ESTRATO Un o Do s Tr es Cu at r o Cin co Seis TOTAL
Sector industrial CARTERA (millones de pesos)
150.000.000
Integre la informacin contenida en ambos cuadros, ordene de mayor a menor, y establezca frecuencia absoluta y relativa para cada uno de los tem.
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TEM Sect o r Est r at o cin co Est r at o cu at r o Est r at o d o s Est r at o t r es Est r at o seis Est r at o u n o TOTAL
FRECUENCIA ABSOLUTA $ 150.000.000 $ 75.000.000 $ 52.000.000 $ 35.000.000 $ 25.000.000 $ 20.000.000 $ 15.000.000 $ 3 7 2 .0 0 0 .0 0 0
FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA $ 150.000.000 $ 225.000.000 $ 277.000.000 $ 312.000.000 $ 337.000.000 $ 357.000.000 $ 372.000.000
FRECUENCIA RELATIVA 40% 20% 14% 9% 7% 5% 4% 100%
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 40% 60% 74% 84% 91% 96% 100%
4. Esquematizar la grafica Dibuje un plano cartesiano con un eje horizontal X y dos verticales, Y, Y.
E J E Y
E J E Y
EJE X
En el plano cartesiano coloque sobre el eje y de la izquierda la frecuencia absoluta acumulada, sobre el eje y de la derecha la frecuencia relativa acumulada y sobre el X cada una de las variables objeto de anlisis.
88
FRECUENCIA ABSOLUTA 375 350 325 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 S.IND. E.CINCO E.CUATRO E.DOS E. TRES E. SEIS E.UNO
FRECUENCIA RELATIVA 100,0% 92,4% 85,8% 79,2% 72,6% 66,0% 59,4% 52,8% 46,2% 39,6% 33,0% 26,4% 19,8% 13,2% 6,6%
Millones de Pesos
5. Diagramar el grafico Pareto
De izquierda a derecha trace las barras correspondientes a cada variable, y relacione su valor absoluto y relativo.
FRECUENCIA ABSOLUTA 375 350 325 300 275 250 Millones de Pesos 225 200 175 150 125 100 75 50 25
S.IND. E.CINCO E.CUATRO E.DOS E. TRES E. SEIS E.UNO
FRECUENCIA RELATIVA 100,0% 92,4% 85,8% 79,2% 72,6% 66,0% 59,4% 52,8% 46,2% 39,6% 33,0% 26,4% 19,8% 13,2% 6,6%
Una vez definida la grfica, coloque un punto encima del final de cada barra, estos deben tener en cuenta la frecuencia relativa y
89
deben ser acumulables. Al tomar como base el ejemplo, se obtiene que el sector industrial tiene un peso del 41% y el estrato cinco del 20%, los puntos irn en los valores porcentuales de 41% y 61%, respectivamente. Una vez ubicados los puntos, nalos mediante lneas rectas.
FRECUENCIA ABSOLUTA 375 350 325 300 275 250 Millones d e Pesos 225 200 175 150 125 100 75 50 25
FRECUENCIA RELATIVA 91% 84% 74% 60% 96% 100,0% 92,4% 85,8% 79,2% 72,6% 66,0% 59,4% 52,8% 40% 46,2% 39,6% 33,0% 26,4% 19,8% 13,2% 6,6%
Sobre el eje de frecuencia relativa proyecte, desde el porcentaje de 80%, una lnea horizontal y extindala hasta encontrarse con la recta de los puntos. Desde la interseccin proyecte una lnea vertical hasta encontrarse con el eje de las variables. Este ejercicio establece que todo lo que est a la izquierda de esta lnea es lo importante o relevante, es decir, que los esfuerzos se debern concentrar en estos tem.
90
FRECUENCIA ABSOLUTA 375 350 325 300 275 250 Millones de Pesos 225 200 175 150 125 100 75 50 25
FRECUENCIA RELATIVA 91% 84% 74% 60% 96% 100,0% 92,4% 85,8% 79,2% 72,6% 66,0% 59,4% 40% 80% 52,8% 46,2% 39,6% 33,0% 26,4% 19,8% 13,2% 6,6%
Del resultado del ejercicio anterior se concluye que la entidad debe concentrar, inicialmente, sus esfuerzos en la recuperacin de cartera en el sector industrial y en los estrato cinco, cuatro y dos. El diagrama de paretto puede utilizarse para clasificacin de quejas, anlisis de concentracin de tiempos y, en general, para cualquier tipo de informacin que requiera ser analizada. Ejemplo 2 Una Hospital distrital quiere determinar dnde debe concentrar sus esfuerzos para reducir las causas de los eventos. El grupo de Mejoramiento Los Calidositos efectu un anlisis frente a los datos escogidos de la siguiente forma:
POSIBLES CAUSAS DE EVENTOS ADVERSOS ITEMS FRECUENCIA Falt a d e co o p er aci n d el p acien t e 1 Er r o r es d e d o cu m e n t aci n d e l 8 Falt a d e sist em at izaci n d e p r o t o co lo s 23 d e at e n ci n Tr at am i en t o in ad ecu ad o 18 10 Er r o r d e Diag n o st ico Exce so d e t r m i t e s Ad m in t r at iv o s 2 30 De scu id o , e xeso d e co n f i an za Mala co m u n icaci n 3 So b r e car g a d e t r ab ajo 5 TOTAL 1 00
CONVENCIN A B C D E F G H I J
3. Ordenar matrices y realizar calculos
91
CONVENCIN G C D E B I H F A
ITEM S Descu id o , exeso d e co n f ian za Falt a d e sist em at izaci n d e p r o t o co lo s d e at en ci n Tr at am ient o in ad ecuad o Er r o r d e Diagn o st ico Er r o r es d e d o cum ent acin d el Sat ur aci n d e t r ab ajo Mala co m un icacin Exceso d e t r m it es Ad m in t r at ivo s Falt a d e co o p er acin d el p acien t e TOTAL
FRECUENCIA 30 23 18 10 8 5 3 2 1 10 0
FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA 30 53 71 81 89 94 97 99 100
FRECUENCIA RELATIVA 30% 23% 18% 10% 8% 5% 3% 2% 1% 100%
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 30% 53% 71% 81% 89% 94% 97% 99% 100%
4. Esquematizar la grafica
FRECUENCIA ABSOLUTA 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 G C D E B I H F A FRECUENCIA RELATIVA 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0%
5. Diagramar el grafico Pareto
92

FRECUENCIA ABSOLUTA 100 90 80 70 Frecuencia de causas 60 50 40 30 20 10 G C D E B I H F A FRECUENCIA RELATIVA 1 0 0,0 % 9 0 ,0 % 8 0 ,0 % 7 0 ,0 % 6 0 ,0 % 5 0 ,0 % 4 0 ,0 % 3 0 ,0 % 2 0 ,0 % 1 0 ,0 %
FRECUENCIA ABSOLUTA 100

89% 94% 97% 99%
FRECUENCIA RELATIVA 1 00,0% 9 0,0% 8 0,0%

71%
90 80 70 Frecuencia de causas 60 50 40
30%
81%
7 0,0% 6 0,0% 5 0,0% 4 0,0% 3 0,0% 2 0,0% 1 0,0% G C D E B I H F A
53%
30 20 10
FRECUENCIA ABSOLUTA 100

89% 94% 97% 99%
FRECUENCIA RELATIVA 10 0,0% 90 ,0 % 80 ,0 %

71%
90 80 70
81%
70 ,0 %
80%
Frecuencia de causas
60 50 40
30%
53%
60 ,0 % 50 ,0 % 40 ,0 % 30 ,0 % 20 ,0 % 10 ,0 %
30 20 10 G C D E B I H F A
93
Del resultado anterior se concluye que la entidad debe concentrar, inicialmente, sus esfuerzos en mejorar las causas de los eventos adversos con convencin G, C, D y E 2.4 HISTOGRAMA Es la representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos en relacin a una caracterstica determinada, resume la frecuencia con que se presentan distintas categoras en el conjunto de datos seleccionado. Las ventajas que tiene la aplicacin de esta herramienta esta en: a) La capacidad de resumir gran cantidad de datos. b) Permitir el anlisis de datos visualizando comportamientos o tendencias que son difciles de percibir en el conjunto de cifras. c) Se expresa la informacin de forma clara y sencilla, facilitando el entendimiento de la misma.
Mtodo de aplicacin: 1. Identificar el tema o efecto a tratar: Es necesario determinar el tema o efecto de manera clara y concreta, con posibles elementos que participan en la generacin del mismo. Ejemplo 1. : Un proceso crtico en el Distrito es el relacionado con las cuentas por pagar. Con el fin de analizar el comportamiento en tiempo de las mismas, una entidad decide utilizar esta herramienta. Es de resaltar que, de acuerdo con el Manual de procesos, el tiempo estndar es de 16 das; durante esta semana se tramitaron un total de 50, 10 por da. 2. Recolectar los datos: Teniendo en cuenta que esta es una herramienta de anlisis de datos, se hace necesario recolectar datos frente a los elementos definidos. Es importante asegurar la veracidad de los datos recolectados En la siguiente tabla se relaciona una distribucin por da y por tiempo en cada cuenta por pagar.
94
LUNES 15 20 25 35 40 28 25 26 27 30
MARTES 14 16 20 22 28 11 16 17 18 19
MIRCOLES 14 13 19 22 15 20 21 22 30 24
JUEVES 32 16 18 21 26 27 28 29 30 30
VIERNES 15 10 18 22 30 18 15 17 18 19
3. Realizar clculos Determinar los datos de mayor y menor valor

LUNES 15 20 25 35 40 28 25 26 27 30 MARTES 14 16 20 22 28 11 16 17 18 19 MIRCOLES 14 13 19 22 15 20 21 22 30 24 JUEVES 32 16 18 21 26 27 28 29 30 30 VIERNES 15 10 18 22 30 18 15 17 18 19 Valo r m en o
Valo r m ayo
Con los datos recolectados defina el rango (R), entendido como la diferencia que se presenta entre el mayor y menor valor. Segn el cuadro anterior se tiene:
RANGO ( R ) R R = = = Valor 40 30 Va lo r m e n or 10
A partir de Rango defina el intervalo de clase, el cual corresponde a la definicin de amplitudes iguales. Para obtenerlo divida R entre el nmero de intervalos que considere necesarios para el anlisis, los cuales sern mnimo cinco y mximo diez. Continuando con el ejemplo 1: R=30, se dividir entre cinco, como resultado se tiene que: 30/5=6, lo que quiere decir que existirn cinco rangos de intervalos de seis, esto se ve expresado en:
No. 1 2 3 4 5 INTERVALO DE CLASE 10-16 17-22 23-28 29-34 35-40
Consolide dentro de cada intervalo de clase la informacin correspondiente a la variable definida, para el ejemplo 1 es los das de la semana:
95
No. 1 2 3 4 5
INTERVALO DE CLASE 10-16 17-22 23-28 29-34 35-40 TOTAL
FRECUENCIA 13 19 10 6 2 50
% 26 38 20 12 4 100
% ACUMULADO 26 64 84 96 100
4. Diagramar Histograma Con esta informacin se construye un plano cartesiano. En el eje horizontal se colocan en los intervalos de clase y en el vertical las frecuencias. Adems, se debe graficar la lnea base o estndar.
16 DAS TIEMPO ESTANDAR F R E C U E N C I A 20
15
10
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
INTERVALO DE CLASE
Con base en el histograma puede concluirse que 37 de las 50 cuentas superan el tiempo estndar, lo que equivale al 74%, situacin que plantea la necesidad de redisear el proceso analizado. As mismo, para el diseo y el mejoramiento de procesos y procedimientos existen otras herramientas las cuales se enuncian a continuacin.
Ejemplo 2 1. Identificar el tema o efecto a tratar: Una Hospital distrital quiere analizar el comportamiento del indicador de infeccin nosocomial en el periodo comprendido entre enero y junio para identificar las causas y acciones a seguir debido al aumento de quejas de los familiares de pacientes que presentaron infeccin durante su estancia en la institucin. El grupo de Mejoramiento Los Calidositos efectu un anlisis frente al estndar de este indicador esta definido por la institucin en un 4%, la informacin entregada por el comit de infecciones intrahospitalarias es:
96
2. Recolectar los datos:

MES ENERO SERVICIO Hospitalizacin adultos Hospitalizacin Pediatrica UCI - Adultos UCI - Pediatrica UCI Neonatal Sala de Cirugia 3,0 2,5 5,0 2,0 3,2 4,3 FEBRERO 1,8 2,4 3,5 6,0 4,5 4,0 MARZO 3,0 2,9 3,2 4,0 4,3 4,8 ABRIL 2,5 2,4 2,9 3,2 4,5 4,3 MAYO 4,0 3,2 8,0 6,0 7,2 3,5 JUNIO 2,5 2,4 2,9 2,4 3,2 3,5
3. Realizar clculos
MES ENERO SERVICIO Hospitalizacin adultos Hospitalizacin Pediatrica UCI - Adultos UCI - Pediatrica UCI Neonatal Sala de Cirugia 3,0 2,5 5,0 2,0 3,2 4,3 FEBRERO 1,8 2,4 3,5 6,0 4,5 4,0 MARZO 3,0 2,9 3,2 4,0 4,3 4,8 ABRIL 2,5 2,4 2,9 3,2 4,5 4,3 MAYO 4,0 3,2 8,0 6,0 7,2 3,5 JUNIO 2,5 2,4 2,9 2,4 3,2 3,5
Definicin del Rango

RANGO ( R ) R R = = = Valor 8 ,0 0 6 ,2 0 Va lo r m e n or 1 ,8 0
Definicin del intervalo Continuando con el ejemplo 2: R= 6.2, se dividir entre cinco, como resultado se tiene que: 6.2/5=1.24, lo que quiere decir que existirn cinco rangos de intervalos de 1.24, esto se ve expresado en:
No. 1 2 3 4 5 INTERVALO DE CLASE 1,80 - 3,04 3,05 - 4,29 4,30 - 5,54 5,55 - 6,79 6,80 - 8:00
No . 1 2 3 4 5
INTERVALO DE CLASE 1,80 - 3,04 3,05 - 4,29 4,30 - 5,54 5,55 - 6,79 6,80 - 8:00 TOTAL
FRECUENCIA 14 11 7 2 2 36
% 0,39 0,31 0,19 0,06 0,06 1,00
% ACUM ULADO 0,39 0,69 0,89 0,94 1,00
97
4. Diagramar Histograma
Estndar 4% Y F R E C U E N C I A 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (1,80 - 3,04) (3,05 - 4,29) (4,30 - 5,54) (5,55 - 6,79) (6,80 - 8:00) INTERVALO DE CLASE X
Con base en el histograma puede concluirse que 25 de las 36 indicadores cumplen el tiempo estndar, lo que equivale al 69%, situacin que plantea la necesidad de revisar el proceso con el propsito de ajustarlo al estndar 2.5 OTRAS HERRAMIENTAS - Cartas de control Representacin grfica que permite analizar datos y establecer elementos comparativos entre una situacin actual y una estndar.
- Diagrama de Dispersin Representacin grfica que permite relacionar dos variables y establecer el grado de incidencia entre las mismas. A partir del comportamiento de estas variables se podrn establecer proyecciones.
98
3. PARA EL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 3.1 DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS Es una herramienta de trabajo grupal, tambin denominado Metaplan o Brain Storming, su propsito principal es la generacin de nuevas ideas sobre un tema o causas de problema determinado Relacin con otras herramientas: Esta herramienta se puede relacionar con: Diagrama de afinidad Diagrama Causa efecto Analisis del Campo de fuerza
Mtodo de aplicacin:
1- Conformar el grupo de trabajo: Definir un grupo mnimo tres y mximo de nueve servidores pblicos, que conozcan el objeto de anlisis.
2- Seleccionar el moderador de la actividad: Establezca un moderador o secretario que dirija la actividad, manejando las reflexiones y otorgando la palabra de cada uno de los integrantes del grupo
99
3- Entregar materiales: Suministre un mnimo tres y mximo nueve tarjetas en blanco de 15 cm. de ancho y 10 cm. de alto, para que los integrantes puedan escribir una frase. Solo se puede expresar una idea por tarjeta, quienes tengan mas ideas puede utilizar ms tarjetas. Nota: La aplicacin del mtodo puede hacerse hablado, sin embargo se recomenda aplicarlo de forma escrita, ya que genera la reflexin antes de expresar la idea y guarda en un primer momento el anonimato brindando mayor posibilidad de participacin
10 cm
4- Definir la situacin a analizar por el grupo: Escriba sobre un tablero o papel peridico la situacin que debe ser analizada por los miembros del equipo. Por lo general el enunciado del tema, se definir con anterioridad a la sesin de trabajo.
POR QU NO EXISTEN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LAS ENTIDADES DEL DISTRITO?
5- Desarrollar las ideas: Solicite a cada uno de los miembros del grupo de trabajo que escriba, desde su punto de vista y sin consultar con nadie, una frase, por tarjeta, que represente una opinin personal alrededor del tema planteado. Se recomiendan mnimo tres y mximo nueve tarjetas. Sin embargo, si es imposible identificar esta cantidad, y resultan menos, esta no es limitante para su implementacin tal y como se muestra a continuacin. Ejemplo: Se prepara una reunin a la que se invitan cuatro servidores pblicos: Blanca, Jos, Pedro y Miguel. Se le entrega a cada uno un marcador y cinco tarjetas, se les aclara que pueden solicitar ms si lo requieren. Adems, se les recomienda que, como mnimo, cada uno relacione tres ideas y mximo nueve (sin embargo, esto no debe ser tomado como una regla estricta). El resultado fue el siguiente:
100
BLANCA
A. No se conocen metodologas para el diseo de procesos B. Las entidades no cuentan con personas entrenadas en estos temas C. La direccin General nunca se ha interesado en estos temas
JOS
D. No hay gente en la entidad que conozca estos temas E. Las entidades no estn acostumbradas a trabajar por procesos F. La direccin General nunca se ha interesado en estos temas
PEDRO
G. No existe la cultura de procesos H. Las entidades siguen trabajando por funciones
I. En las entidades no hay responsables de esos temas
j. Las entidades no cuentan con funcionarios capacitados en esos temas
MIGUEL
K. La gente considera el tema de procesos muy aburridor L. No hay quien los haga M. Los procesos son difciles de documentar
N. La gente no conoce ese tema
6- Agrupar las ideas identificadas: Una vez escritas las frases en las tarjetas, cada uno de los participantes procede a pegar las ideas en una hoja de papel peridico o en un tablero, tal y como se muestra a continuacin:
101
BLANCA
JOS
PEDRO
MIGUEL
Finalmente, el moderardor preguntara si se tienen dudas en la formulacin de alguna de las ideas, y si fuese el caso este pedira aclaracin a la persona que gnero la misma.
El resultado de este ejercicio es el diagrama lluvia de ideas
A.
B.
G.
K.
E.
C.
D.
J.
F.
H.
L.
I.
M.
N.
Nota: Las letras de las imgenes, representan las ideas definidas del ejercicio.
102
Ejemplo 2 Describir la situacin a analizar por el grupo: El grupo de mejoramiento Los Calidositos de una entidad distrital, se renen para identificar factores relevantes para el xito de un curso presencial de capacitacin Desarrollar las ideas: Alexandra
A. Exposiciones constantes y breves de los participantes en el curso B. Compromiso de los participantes del curso C. Participacin activa de los asistentes al curso D. Hacer exposiciones en clase
Victor
E. Ubicacin del lugar donde se dicta el curso F. Entusiasmo del profesor G. Que exista retroalimentacin tras las exposiciones Con formato: Fuente: ZapfHumnst
BT, 9,5 pto, Cursiva
Jaime
H. Clases preparadas por el docente I. Clases poco tericas.
Con formato: Centrado Con formato: Centrado
Juana
J. Aplicacin de talleres K. Entregar material de apoyo para estudiar L. Clases practicas con ejemplos reales
Lucia
M. Experiancia del profesor N. Variedad del docente O. Clases con apoyo de medios audiovisuales ,videos o ludicas.
103
Agrupar las ideas identificadas:
xxxx yyxxx
xxxx yyxxx
yyyyy yyxxx
yyyyy yyxxx
xxxx yyxxx
xxxx yyxxx
Jaime
Alexandra
xxxx yyxxx xxxx yyxxx
xxxx yyxxx
xxxx yyxxx
Victor
Juana
xxxx yyxxx
Lucia El resultado de este ejercicio es el diagrama lluvia de ideas
A.
C.
H.
F.
E.
B.
G.
M.
J.
D.
K.
I.
L.
N.
O.
Nota: Las letras de las imgenes, representan las ideas definidas del ejercicio.
104
3.2 DIAGRAMA DE AFINIDAD Llamado tambin mtodo KJ (iniciales del centro de investigacin donde empez a ser utilizado en Japn, el Kawayoshida Research Center). Es resultado de la aplicacin del diagrama lluvia de ideas y tiene como propsito usar la afinidad entre palabras para establecer una idea central o resumen, esta herramienta se utiliza principalmente en la fase de planificacin de la mejora de los procesos. Relacin con otras herramientas: Esta herramienta se puede relacionar con: Lluvia de Ideas Diagrama de relaciones Diagrama de rbol Diagrama Causa Efecto
Mtodo de aplicacin: 1- Definir Moderador del grupo de trabajo.
2- Organizar las ideas: Previamente a esta actividad, se generar la lluvia de ideas insumo que utiliza el moderador, de acuerdo con las instrucciones definidas en concenso por los integrantes del grupo de trabajo, para organizar y ordenar las tarjetas segn la afinidad que exista entre estas. As, se agruparn las tarjetas que contengan la misma idea, sin importar si han sido escritas de manera distinta. Las tarjetas que no tengan afines, se ubicarn en el tablero representando la idea que les corresponde. A continuacin se presenta un grfico en el que se describe lo dicho tomando el ejemplo 1 de la herramienta de lluvia de ideas.
A f in id a d
A. C. G. D.
A f in id a d
E.
A f in id a d
A f in id a d
J.
F.
B.
H.
I.
105
3- Definir una idea resumen: Una vez se ha establecido la afinidad debe elaborarse una tarjeta que consolide las ideas presentadas en la agrupacin anteriormente realizada. Esta nueva tarjeta debe ser redactada de forma clara, para que resulte de fcil comprensin.
Ta r j e t a A f in id ad
A. C. G. D.
Tar je t a A f in id ad
E.
J. F. B. H.
I.
Finalmente, identificadas y descritas las tarjetas afines, despegue las individuales y deje sobre el papel o el tablero las que resultaron del consenso. Al continuar con el ejemplo enunciado en el diagrama lluvia de ideas, se tiene:
106
I.
No se c o n o ce n m et o d o lo g as p ar a e l d ise o d e p r o c eso s A . No se c o n o c e n m e t o d o lo g as p ar a e l d ise o d e p r o c eso s
II.
En las e n t id ad e s n o h ay u n e q u i p o q u e se e n c ar g u e d e ap lic ar est o s t e m as
B. Las e n t id ad e s n o cu e n t an co n p e r so n as e n t r e n ad as en est o s t e m as
D. No h ay g en t e en la e n t id ad q u e c o n o zc a e st o s t e m as
K. Las e n t id ad e s n o c u e n t an c o n f u n ci o n ar i o s c ap ac it ad o s e n e so s t e m as
I. En las En t i d ad es n o h ay r esp o n sab le s d e e so s t e m as
N. La g e n t e n o c o n o c e ese t em a
L. No h ay q u ien lo s h ag a
III.
A la Dir e c ci n Ge n e r al n o le in t e r e sa t r ab ajar c o n m et o d o lo g as p ar a e l d ise o d e p r o c eso s
C. La Dir e c ci n Ge n e r al n u n c a se h a in t er esad o en est o s t e m as
G. No e xi st e la c u lt u r a d e p r o c e so s
IV.
Las en t id ad e s c o n t i n an t r ab ajan d o p o r f u n c io n e s y a q u e n o ex ist e u n a c u lt u r a d e p r o c e so s
E. Las e n t id ad e s n o e st n ac o st u m b r ad as a t r ab ajar p o r p r o ce so s
H. Las e n t i d ad es sig u en t r ab aj an d o p o r f u n c io n es
M. Lo s p r o ce so s so n d i f c ile s d e d o c u m e n t ar
Nota: Las frases en color verde representan la idea resumen que consolida las dems. Es importante resaltar que como resultado de este ejercicio se generaron cuatro (4) ideas resumen, sin embargo la aplicacin de otros ejercicios puede generar ms de cuatro ideas resumen, se recomienda no establecer mas de 15 grupos.
Ejemplo 2 Se contina trabajando el ejemplo 2 definido en la herramienta de lluvia de ideas. Desarrollo del Ejemplo: El grupo de mejoramiento Los Calidositos de una entidad distrital, se renen para identificar factores relevantes para el xito de un curso presencial de capacitacin Organizar las ideas:
107
Que exista retroalimentacin tras las exposiciones
Clases practicas con ejemplos reales
Entusiasmo del profesor
Compromiso de los participantes del curso
Hacer exposiciones en clase
Entregar material de apoyo para estudiar
Variedad del docente Participacin activa de los asistentes al curso Clases preparadas por el docente
Exposiciones constantes y breves de los participantes en el curso
Clases con de apoyo de medios audiovisuales, videos y ldicas
Aplicacin de talleres
Clases poco tericas
Experiencia del profesor
Definir una idea resume:

REALIZAR EXPOSICINES EN CLASE APLICAR EJEMPLOS PRACTICOS Y REALES RENDIMIENTO DEL CAPACITADOR ACTIVA PARTICIPACIN DE LOS ASISTENTYES
Que exista retroalimentacin tras las exposiciones
Clases practicas con ejemplos reales
Entusiasmo del profesor
Compromiso de los participantes del curso
Hacer exposiciones en clase
Entregar material de apoyo para estudiar
Variedad del docente
Participacin activa de los asistentes al curso
Exposiciones constantes y breves de los participantes en el curso
Clases con apoyo de medios audiovisuales, videos y ldicas
Clases preparadas por el docente
3.3 DIAGRAMA DE RELACIONES

Aplicacin de talleres
Clases poco tericas
Experiencia del profesor
Llamado tambin sociograma. Se presenta como el resultado del diagrama de afinidad y tiene como propsito identificar la relacin lgica que existe entre una serie de problemas inicialmente establecidos. Relacin con otras herramientas: Esta herramienta se puede relacionar con: Lluvia de Ideas Diagrama de afinidad Diagrama de Flujo
108
Mtodo de aplicacin: 1- Definir Moderador del grupo de trabajo.
2- Distribuir las ideas resumen: Previamente a esta actividad, se realiza la lluvia de ideas y el diagrama de afinidad, insumo que utiliza el moderador y el grupo para distribuir las tarjetas consenso, resultado del diagrama de afinidad, sobre una superficie (tablero o papel peridico), de manera circular, de modo tal que se puedan relacionar cada una de ellas:
A B F
C D
3- Definir la relacin: El moderador se dirige al grupo de trabajo con una serie de preguntas tendientes a identificar las relaciones existentes entre lcada una de las tarjetas, se recomienda iniciar la identificacin de relaciones, en sentido contrario a las manecillas del reloj. La forma de hacer la pregunta es la siguiente: Consideran ustedes que existe algn tipo de relacin entre la idea A y la idea B?
109
En caso de ser afirmativa la respuesta se traza una lnea entre las ideas relacionadas
A B F
C D
Una vez identificada la relacin se define el grado de incidencia entre las ideas, para lo cual se debe efectuar la siguiente pregunta: De estas dos ideas representadas en las tarjetas, cul influye sobre cul? Como resultado de esta reflexin se introduce una flecha, en donde el punto de partida de la misma es la causa y la llegada es el efecto, tal y como se muestra en la grfica, en la que A influye sobre B
A B F
C D
Esta misma dinmica se realiza con el resto de tarjetas:
110
A B F
C D
Como se puede ver en la grfica anterior, no necesariamente debe existir relacin entre todas las tarjetas, cuando se presenta esta situacin simplemente no se coloca flecha. Por otra parte, es de resaltar que las flechas siempre deben tener un punto de partida y uno de llegada. Una vez relacionadas todas las ideas, se tabula la informacin en un cuadro. Segn la grfica anterior, se obtiene lo siguiente:
TEM A B C D E F ENTRADAS 1 1 2 2 4 2 TOTAL SALIDAS 3 4 2 3 0 2 14 PESO PORCENTUAL SALIDAS 21% 30% 14% 21% 0% 14% 100% Idea principal: posiblemente controlando esta actividad se podr mejorar el tema objeto de anlisis
Como resultado del anlisis se concluye que el tem B es el que presenta mayor grado de influencia sobre los dems, por lo cual debe ser considerado como factor crtico de xito. Continuando con el ejemplo 1 analizado, tanto en el diagrama de lluvia de ideas como en el de afinidad se concluye que:
111
A metodologas para B En las entidades no hay un equipo que se C A la direccin general no le interesa trabajar con D Las entidades continan trabajando por funciones, ya que no No se conocen
IDEA A B C D TOTAL
ENTRADA 1 0 2 3 6
SALIDA 2 3 1 0 6
PESO % 33% 50% 17% 0% 100%
De acuerdo con los resultados presentados en el cuadro de tabulacin, la idea que presenta mayor grado de incidencia sobre las dems es la B (en las entidades no hay un equipo que se encargue de aplicar estos temas), quizs al intervenir sta se presente una mejora sustancial en el tema objeto de anlisis. Ejemplo 2 Se contina trabajando el ejemplo 2 definido en la herramienta de lluvia de ideas. Desarrollo del Ejemplo: El grupo de mejoramiento Los Calidositos de una entidad distrital, se renen para identificar factores relevantes para el xito de un curso presencial de capacitacin
Distribuir las ideas resumen:
112
A.
APLICAR EJEMPLOS PRACTICOS Y REALES
B. REALIZAR EXPOSICINES EN CLASE
D ACTIVA PARTICIPACIN DE LOS ASISTENTES AL CURSO
C CALIDAD DEL CAPACITADOR
Definir las relaciones:

A APLICAR EJEMPLOS PRACTICOS Y
B REALIZAR EXPOSICINES EN CLASE
D ACTIVA PARTICIPACIN DE LOS ASISTENTES AL CURSO
C CALIDAD DEL CAPACITADOR
IDEA A B C D TOTAL
ENTRADA 2 1 0 3 6
SALIDA 1 2 3 0 6
PESO % 17% 33% 50% 0% 100%
113
De acuerdo con los resultados presentados en el cuadro de tabulacin, la idea que presenta mayor grado de incidencia sobre las dems es la C (Seleccionar docente pedagogo y con experiencia en el tema del curso). Dado lo anterior, con las relaciones presentadas y las incidencias entre unas y otras, resulta que la idea que mas influye sobre el tema identificado es en la cual se debe intervenir. Un buen control sobre esta idea C ayudara a mejorar el tema de anlisis. 3.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO Conocido tambin como diagrama de Ishikawa, en honor a su creador, o espina de pescado, por la forma. Su propsito es la representacin grfica de posibles causas que afectan un problema, el cual se denomina efecto. Relacin con otras herramientas: Esta herramienta se puede relacionar con: Lluvia de Ideas Diagrama de afinidad Diagrama de Flujo flechas
Mtodo de aplicacin: 1. Definir el efecto :Como resultado de la aplicacin del diagrama de relaciones se identific una causa principal que es la idea central, para el desarrollo ste ser denominado efecto.
2. Definir el esquema del diagrama a. En un tablero u hoja de papel peridico, trace una flecha. En el extremo derecho de la misma coloque el efecto identificado.
Efecto-problemaidea principal
b. Trace flechas que desembocan, sobre la flecha principal, esta correspondiente a una de las seis categoras, las cuales son conocidas como las 6 Ms: materiales, maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y medio ambiente. Es importante aclarar que esta son categoras genricas para ayudar a la memoria, pero dependiendo del problema se pueden establecer las variables que se consideren pertinentes, por ejemplo se puede remplazar maquinaria por tecnologa.
114
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Medicin
Medio Ambiente
3. Generar el anlisis: Diseado el diagrama, el grupo de trabajo realiza la siguiente pregunta: Qu aspectos relacionados con el componente Materiales son causa para que el efecto-problema o idea principal se est dando en este momento?. Dependiendo de la situacin se puede identificar las causas principales y secundarias por criterio, tal y como se muestra a continuacin:
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Medicin
Medio Ambiente
4. Validar la lgica de cada categora causal: Por cada categora o causa raz leer el diagrama en direccin al efecto analizado, asegurndose de que cada eje conductor es coherente a la lgica de los diferentes niveles de causa. En algunos casos se pueden presentar componentes a los cuales no se les encuentre ninguna causa. Como resultado de la identificacin de causas, debe establecerse un plan de accin que permita su mejoramiento. A continuacin se presenta el diagrama causa-efecto del ejemplo 1, desarrollado a lo largo de los diagramas anteriores.
115
MATERIAL
MANO DE OBRA
MAQUIMARIA
No existe manual de funciones Sin recursos Falta capacitacin
Seleccin de personal no es eficiente Sin Equipo
Sin Software
Mtodo obsoleto Duplicidad en funciones

MTODO
Sin auditoras No hay integracin entre las reas

MEDIO AMBIENTE
No hay distribucin adecuada
En las entidades no hay un equipo para la metodolga de procesos
No aplican indicadores
MEDICIN
Ejemplo 2 Se contina trabajando el ejemplo 2 definido en la herramienta de lluvia de ideas. Desarrollo del Ejemplo:
METODO Aplicacion del proceso de sellecin Plan de Capacitacion Ev aluacin de la Hoja de vida
RECURSOS
Programaron los recursos para el curso.
Asignacin de recursos para la contratacion del capacitador Programar los tiempos de duracon del curso
Claridad en los objetivos del curso
CALIDAD DEL CAPACITADOR Experiencia practica en los temas del curso Responda a las necesidades de capacitacion
Horas de capacitacion en el tema
Interes y participacion activa en el curso
MANO DE OBRA
MEDIO AMBIENTE
Conocidos y desarrollados estos diagramas, se recomienda que se apliquen de manera conjunta, en el siguiente orden: 1. Diagrama lluvia de ideas 2. Diagrama de afinidad 3. Diagrama de relaciones 4. Diagrama causa efecto Esto obedece a que cada uno genera insumo para el siguiente.
116
3.5 QFD (DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD) El despliegue de la funcin de calidad naci a finales de los aos sesenta cuando la empresa Mitsubishi Heavy Industries, de Kobe, Japn, solicit ayuda al gobierno para desarrollar un sistema que asegurara que cada paso de construccin de buques de carga se orientara hacia el cumplimiento de los requerimientos del cliente. El gobierno japons, entonces, pidi a varios profesores universitarios que idearan un sistema estructurado, tal que facilitara el medio para identificar las necesidades y las expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin; esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio. El elemento bsico del QFD es la denominada casa de la calidad (House of Quality). En donde se utiliza un amplio numero de matrices y de tablas relacionadas entre s. El procedimiento para elaborar un QFD es el siguiente: Ejemplo Una Empresa de Servicios pblicos del Distrito quiere ofrecer a la ciudadana un nuevo producto. 1- A partir del ejemplo en mencin se aplicaron encuestas orientadas a la identificacin de necesidades de la ciudadana. Dentro del mbito de la matriz este componente recibe el nombre de Qus?; mientras que los cales se entienden como el conjunto de gustos, preferencias y deseos, convirtindose en el principal insumo de la casa de la calidad. Con la aplicacin de un diagrama de afinidad se pudo establecer un total de 12 ideas, concentradas en dos grupos. Los resultados desprendidos se consignan de la siguiente manera:
117
QUS?
REQUERIMIENTOS DE LA CIUDADANA Facilidad de atencin Amabilidad Oportunidad en la atencin PRESTACIN Instalaciones agradables DEL SERVICIO Confiabilidad de la prestacin del servicio Lnea 9800 Quejas por internet Servicio post-venta Costos razonables COSTOS Premios por buen uso Entrega oportuna facturacin
2- Una vez establecidas las necesidades de la ciudadana, se identifican los requerimientos tcnicos del producto los cuales, de ahora en adelante, se denominaran cmos?, estos son establecidos con los diagramas de lluvia de ideas y de afinidad.
3- Una las dos tablas y establezca una matriz entre las mismas.
Instalar lnea 9800
Contratar firma de mensajera
Bases de datos
Diseo factura
CMOS? REQUERIMIENTOS TECNICOS
Seleccionar atencin en ventanilla basado en competencias Definir rango de costos por buen uso
Consolidacin informacin potenciales usuarios
Diseo de pruebas para determinar porcentaje de errores
Campaas de mercadeo
Formar fuerza de ventas
Sede especfica para la atencin al pblico
Disear pgina web
118
Campaas de mercadeo
QUS?
REQUERIMIENTOS DE LA CIUDADANA
Facilidad de atencin Amabilidad Oportunidad en la atencin PRESTACIN Instalaciones agradables DEL SERVICIO Confiabilidad de la prestacin del servicio Lnea 9800 Quejas por internet Servicio post-venta Costos razonables COSTOS Premios por buen uso Entrega oportuna facturacin
4- El siguiente paso es el establecimiento de la relacin entre qus? y cmos?, para lo cual se plantean 3 niveles: En discusin grupal se debe formular la pregunta: Qu tipo de relacin tiene este qu, con respecto a cada cmo? Con base en la respuesta se coloca el smbolo correspondiente al puntaje que se le quiera dar, como se detalla en la tabla anterior.
RELACIN Alta Media Baja Ninguna SMBOLO PUNTAJE 3 2 1 0
Disear pgina web
CMOS? REQUERIMIENTOS TCNICOS Bases de datos
119
Instalar lnea 9800
Diseo factura
QUS?
5- Sume cada uno de los qus? y cada uno de los cmos?

CMOS? REQUERIMIENTOS TCNICOS Bases de datos Contratar firma de mensajera
Campaas de mercadeo
Disear pgina web
QUS?
Instalar lnea 9800
Diseo factura
6- Identifique el mayor y menor valor para qus y cmos, y determine el rango. Continuando con el ejemplo, se tiene:
Campaas de mercadeo
CMOS? REQUERIMIENTOS TCNICOS Bases de datos
Disear pgina web
Instalar lnea 9800
Diseo factura
r a n g o
18 23 25 9 7 7 7 7 4 6 13 13
120
Rango qus: Rango cmos:
25-4 15-8
= =
21 7
Divida cada uno de los rangos entre cuatro, para determinar los intervalos de clase:
Qus Cmos 21/4 7/4 = = 5.25 1.75
Establezca cuatro rangos de clase y asgneles un nmero, uno es el mayor y cuatro el menor, de modo tal que cada uno corresponda a un nivel de prioridad en la intervencin, respecto al periodo de tiempo.
Intervalo 4 a 9.25 9.26 a 14.5 14.51 1 19.75 19.76 a 25 Qus Prioridad 4 3 2 1 Intervencin Largo plazo Mediano plazo Corto plazo Inmediata
Int ervalo 8 a 9.75 9.76 a 11.5 11.51 1 13.25 13.26 a 55
Cm os Prioridad 4 3 2 1
Intervencin Larg o p lazo Med ian o p lazo Co r t o p lazo In m ed iat a
Inmediatamente se lanza el producto, corto plazo a un ao, mediano plazo a 3 aos, largo plazo a ms de 3 aos.
CMOS? REQUERIMIENTOS TCNICOS Bases de datos Contratar firma de mensajera
Campaas de mercadeo
Disear pgina web
QUS?
Instalar lnea 9800
Diseo factura
r a n g o
p r i o r i d a d
2 1 1 4 4 4 4 4 4 4 3 3
18 23 25 9 7 7 7 7 4 6 13 13
121
7- Definidas las prioridades, construya una matriz triangular de correlaciones encima de los cmos. Su propsito fundamental es identificar cules cmos estn contenidos en otros y cules estn en conflicto.
8- Construida la matriz, se debe formular la siguiente pregunta: Qu correlacin existe entre estos dos cmos?, para el efecto se establecen cuatro tipos de correlacin:
Fu er t e p o sit iva Po sit iva Neg at iva Fu er t e Neg at iva

El producto de este anlisis no es numrico, an as, permite generar alertas y establecer acciones de mejoramiento, de modo tal que en el desarrollo de los requerimientos tcnicos no se presenten inconvenientes. El resultado de este anlisis puede generar tres tipos de acciones:
+ Emprender acciones de mejoramiento dentro del cmo = Esperar comportamiento del cmo para emprender acciones - No emprender acciones de mejoramiento del cmo
Campaas de mercadeo
Disear pgina web
Instalar lnea 9800
Bases de datos
Diseo factura
122
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentren lo smbolos referentes a las correlaciones negativa y fuerte negativa, en acciones de mejora se colocar un signo ms (+):
Acciones de m ejoram ient o
+
Seleccionar atencin en ventanilla basados en competencias
+
Definir rango de costos por buen uso
+
Cm os
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentre como smbolo el referente a la correlacin positiva se colocar un signo igual (=) en acciones de mejoramiento:
Acciones de m ejor am ient o
=
Seleccionar atencin en ventanilla basados en competencias Definir rango de costos por buen uso
=
Cm os
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentre el smbolo referente a la correlacin fuerte positiva se colocar un signo menos (-) en acciones de mejoramiento:
123
Acciones de mejoramiento
CMOS? REQUERIMIENTOS TCNICOS
Bases de datos
+
Campaas de mercadeo
+
Cmos

-

+
Diseo factura
+ +
Seleccionar atencin en ventanilla basados en competencias
Contratar firma de mensajera Disear pgina web

+
El resultado de este cruce de cmos es el siguiente:

Instalar lnea 9800

=

+

= =
9- Definidos los cmos, se deben establecer los cuntos, entendidos como las metas de cada uno de los cmos.
124
9 4
15 1 DE
8 4 ESTRUCTURACIN DE TODAS LAS FAMILIAS QUE POSEEN LNEA TELEFNICA
12 2 CONTAR CON UNA SEDE DE FCIL ACCESO
12 2
8 4 ABRIR LICITACIN CON EMPRESAS QUE TENGAN CERTIFICADO DE CALIDAD
15 1
13 2
10 3 PRUEBAS
11 3
13 2 TODOS LOS QUE ATIENDAN VENTANILLAS
12 2
CONTAR CON LA LNEA 9800
TENER 100 VENDEDORES
CONTAR CON 2 DISEOS
UNA POR MEDIO COMUNICACIN
DISEAR UNA PGINA
TENER 2 ESTRUCTURADAS
UNA EN ORACLE
10El QFD finaliza con una matriz llamada Matriz de referenciacin competitiva, cuyo propsito es mirar dnde se encuentra la competencia con respecto a las necesidades de los usuarios. Los resultados se grafican en una escala previamente establecida.
Competencia 1 Competencia 2 Nuestra empresa
Competencia
18 23 25 9 7 7 7 7 4 6 13 13 2 1 1 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
El resultado de una QFD es el siguiente:
5 RANGOS
125
altamente negativa negativa positivo altamente positivo
Seleccionar atencin en ventanilla basado en competencias
Campaas de mercadeo
CMOS? REQUERIMIENTOS TCNICOS
Disear pgina web
Instalar lnea 9800
Bases de datos
Diseo factura
r a n g o
QUS?
REQUERIMIENTOS DE LA CIUDADANA
Facilidad de atencin Amabilidad Oportunidad en la atencin PRESTACIN Instalaciones agradables DEL SERVICIO Confiabilidad de la prestacin del servicio Lnea 9800 Quejas por internet Servicio post-venta Costos razonables COSTOS Premios por buen uso Entrega oportuna facturacin
p r i o r i d a d
2 1 1 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Competencia 1 Competencia 2 Nuestra empresa
Competencia
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
18 23 25 9 7 7 7 7 4 6 13 13 9 4 UNA EN ORACLE 15 1 UNA POR MEDIO DE COMUNICACIN 8 4 ESTRUCTURACIN DE TODAS LAS FAMILIAS QUE POSEEN LNEA TELEFNICA 12 2 CONTAR CON UNA SEDE DE FCIL ACCESO 12 2 CONTAR CON 2 DISEOS 8 4 ABRIR LICITACIN CON EMPRESAS QUE TENGAN CERTIFICADO DE CALIDAD 15 1 DISEAR UNA PGINA 13 2 CONTAR CON LA LNEA 9800 10 3 TENER 2 PRUEBAS ESTRUCTURADAS 11 3 TENER 100 VENDEDORES 13 2 TODOS LOS QUE ATIENDAN VENTANILLAS 12 2 5 RANGOS
Esta herramienta puede ser utilizada en el diseo de procesos, adems se le pueden incluir elementos adicionales como metas, expectativas, etc. 3.6 FLUJOGRAMA Tambin llamado diagramacin lgica o diagrama de flujo, consiste en una representacin grfica, lgica y secuencial de actividades que conforman un proceso, mediante pasos que ejecuta cada rea o dependencia que interviene en l. Existen varios tipos de flujogramas, se destacan: Diagrama de bloque Conocido tambin como diagrama de flujo de bloque. Es utilizado con frecuencia para simplificar procesos complejos, ya que permite tener de manera rpida una visin general de su contenido o para la descripcin de tareas sencillas.
126
Bsicamente centra su diagramacin en dos smbolos:

SMBOLO SIGNIFICADO Inicio - Fin Operacin
Para conocer su estructura bsica se tomar los siguientes ejemplos: Ejemplo 1: El proceso de diseo e implementacin de la Gua distrital de procesos y procedimientos:
INICIO
1. Reunin de apertura con los integrantes de los equipos
2 .Definicin estructura de la Gua
3 .Reuniones para levantamiento de informacin de los captulos
4. Consolidacin de informacin
5.Validacin con los analistas de mtodos y procedimientos
6. Estructuracin de la Gua.
7. Publicacin de la Gua
8. Implementacin de la Gua
FIN
127
Ejemplo 2: Proceso para la certificacin del Sistema de gestin de Calidad
INICIO
1. Requerimiento de certificacin organismo certificador
2. Evaluacin de la documentacin "Organismo certificador"
3 .Elaboracin del Programa de Auditoria
4. Auditoria de certificacin
5.Otorgamiento del Certificado
6. Auditoria de revisin despues del primer ao.
7. Auditoria de revisin despues del sugundo ao
8. Finalizando el tercer ao auditoria de certificacin
FIN
Diagrama de flujo estndar ANSI (American National Standars Institute) Comparado con el diagrama de bloque, el de flujo presenta con mayor detalle y complejidad las actividades que conforman un proceso. Utiliza los siguientes smbolos:
128
SMBOLO
SIGNIFICADO Operacin: se simboliza con el rectngulo. Dentro de ste se describe la actividad, el responsable y el tiempo empleado. Direccin del flujo: se utiliza una flecha para indicar la direccin de la actividad dentro del proceso. Decisin: se utiliza dentro del proceso cuando hay que tomar una decisin "s" o "no". Conector: se utiliza en el diagrama de flujo con el fin de indicar la continuacin del mismo. Dentro se coloca una letra o nmero para indicar el siguiente paso o conexin. Lmites: se emplea para indicar el inicio o final del proceso.
Ejemplo 1:
129
INICIO
1) Digitar proyecto en el formato. Profesional especializado. T. 5 minutos.
El comunicado es para un?
2) Actualizar base de datos y entregar al jefe. Profesional especializado. T. 10 minutos.
6) Elaborar memorando y entregar a archivo y correspondencia para envo. Secretara. T N minutos
3) Recibir, revisar y corregir el proyecto. Jefe de oficina asesora. T. 30 minutos.
Hay correcciones?
7) Elaborar oficio, diligenciar, entregar a archivo y correspondencia para envo. Secretara. T. N minutos
4) Entregar al abogado para efectuar correcciones. Jefe de oficina asesora. T. 5 minutos.
8) Recibir copia con radicado o recibido de la dependencia, segn sea el caso. Radicar y entregar al abogado. Secretara. T. N minutos.
5) Firmar proyecto y entregar a la secretaria. Jefe de oficina asesora. T. 5 minutos.
9) Foliar y archivar expediente. Profesional especializado. T. 10 minutos.
FIN
Ejemplo 2
130
INICIO
1. Requerimiento de certificacin organismo certificador
7. Auditoria de certificacin
2. Aclaracin de dudas
Existen no conformidades ?
SI
NO
Preauditoria (OPCIONAL)
SI
Pre Auditoria?
8. Seguimiento al cierre de las No conformidades
NO
Informe de Resultados de Preaditoria
3. Formalizar el proceso de Certificacin
9. Informe del seguimiento
4. Recepcin de la informacion requerida
10. Evaluacin de la conformidad de la auditoria
Dcumentacin completa?
NO
Dictamen favorable?
SI
NO
12. Emision carta de Rechazo
SI
5. Evaluacin de la documentacin del sistema de Gestin de Calidad
11. Emisin y entrega del certificado
5. Informe de las desviaciones encontradas (Deben ser corregidas antes de la auditoria)
NO
La documentacin cumple requisitos de la norma?
12. Visitan de seguimiento anuales
SI
6. Elaborar el programa de auditoria
FIN
Aceptacin del programa?
NO
SI
131
Diagrama de flujo funcional Utilizado para graficar un proceso en el que intervienen ms de dos reas o dependencias, como se observa en la siguiente grfica.
CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO B
CONTROL INTERNO INICIO
PRESIDENCIA A
RECURSOS HUMANOS C
11 1 5 9
6 2
10
11
3 7 A C 4 8
11 11
FIN 12
A B C
Ejemplo 1:
132
PROCEDIMIENTO : MODIFICACIN TABLA DE RETENCIN DOCUMENTAL ARCHIVO DEPENDENCIA SOLICITANTE COMIT ADMON ARCHIVOS
INICIO
Revisar las tablas de retencin
2 Existen Modificaciones?
3 Mantener la vigencia de la tabla existente
15
4 nformar las necesidades de modificacin
5 Se aceptan modificaciones?
15
6 Realizar ajustes respectivos si existen
7 Informar Modificaciones al comit y a la dependencia
8 Aprobar y firmar modificaciones de la Tabla
9 Modificar Tabla de Retencion Documental
10 Firma del responsable dependencia 11 Incluir modificacin en la tabla de retencin Documental
12 Divulgar Modificacin Dependencia solicitante
FIN
133
Diagrama de flujo geogrfico Esta herramienta de representacin grfica de procesos es til para evaluar flujos de documentacin y reas congestionadas que presenten cuellos de botella, lo que hace posible reducir desplazamientos inoficiosos y desembotellamientos de actividades en una misma rea. Ver la siguiente grfica.
SEDE PRINCIPAL
4 2 1
Inicio
TESORERA 6
SUBSEDE 3 Fin 7
BANCO 5
Independientemente del tipo de flujograma utilizado, su construccin demanda principios generales, los cuales se relacionan a continuacin: 1. Identifique el proceso objeto de anlisis. 2. Estructure las actividades del proceso mediante dinmicas grupales (lluvia de ideas). 3. Identifique responsables y tiempo por actividad. 4. Seleccione el tipo de flujograma por utilizar (se recomienda que se utilice el diagrama funcional si en el proceso participa ms de un rea). 5. Determine el inicio y el final del proceso. 6. Utilice flechas como lneas de conexin entre las actividades. Se recomienda escribir, dentro de los smbolos que denotan una actividad, por lo menos, la siguiente informacin:
Actividad: Responsable: Tiempo:

En los textos que van dentro de los smbolos utilice verbos en infinitivo (aprobar, devolver, revisar) para describir las actividades.
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Existe una inmensa gama de smbolos utilizados en los flujogramas. Sin embargo, recuerde que lo importante no es la utilizacin de los smbolos, lo relevante es la forma lgica en que se disean. Diagrama de rbol: Llamado tambin diagrama sistemtico. Su propsito fundamental es la identificacin de acciones que contribuyen a la consecucin de objetivos, permitiendo la visualizacin de los factores o elementos que apoyan al cumplimiento del mismo de forma ordenada y concreta. Teniendo las caractersticas de esta herramienta, el diagrama de rbol es muy til durante la solucin de problemas entorno a: a. Como gua para identificar posibles acciones de mejora, estas desprendidas con base en el despliegue del objetivo b. en la fase de diagnostico para la formulacin de posibles causas de un problema y la fase de correccin para considerar soluciones alternativas. Relacin con otras herramientas: Esta herramienta se puede relacionar con: Lluvia de Ideas Diagrama de relaciones Diagrama Causa Efecto
Ejemplo:
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Utilizacin Tic`s Mejorar la atencin al Usuario
Ampliar los turnos de atencin
Fortalecer la Cordialidad en la atencin
Redisear el servicio Fortalecimiento de la imagen Institucional
Mejorar el servcio prestado
Redisear Proceso
Ajustar los controles
Participacin en actividades externas
Publicidad - Comunicacin externa
3.7 Otras herramientas Para el diseo y el mejoramiento de procesos y de procedimientos tambin se usan otros instrumentos. Diagrama de Flechas: Conjunto de smbolos contenidos dentro de un modelo de redes, cuyo propsito es, por un lado, establecer un orden lgico y, por el otro, mostrar la dependencia recproca de las actividades que deben ejecutarse.
3
2 3
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1 Diagrama matricial:
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Se utiliza para identificar niveles de relacin o incidencia entre dos o ms causas.

a 1 2 CAUSA 1 3 4 5 6 b CAUSA 2 c d e f
Relacin alta Relacin medio Relacin baja Sin relacin
V PROCESOS DE INSTITUCIONALIZACIN
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INSTITUCIONALIZACION DEL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Usualmente se considera que el diseo y el mejoramiento de procesos es un tema poco importante, aburridor, que es responsabilidad de unos pocos o, simplemente, que no tiene que ver con la gestin de las entidades. Con el nimo de cambiar esta percepcin se han definido normas orientadas a la estimulacin del trabajo de procesos, entre las que se destacan la Ley 489 de 1998 sobre la organizacin y funcionamiento de las entidades de orden nacional, que buscan estimular las mejores prcticas en las entidades pblicas a travs, entre otros, del Banco de xitos. As mismo, la Ley 433 de 1998 mediante el decreto ley 1567 de 1998 y el decreto 1572 de 1998 establecieron programas de incentivos, orientados a estimular la excelencia de equipos de trabajo. Tales programas se pueden usar para generar verdaderas polticas de diseo de procesos y procedimientos en las entidades. Algunas entidades distritales aplicaron estas disposiciones legales e institucionalizaron, dentro del programa de incentivos, planes de mejoramiento de procesos, cuyo objetivo se centra en la promocin de mejores prcticas y el rediseo de mtodos de trabajo por parte de quienes ms conocen la gestin en cada una de las entidades, a saber, los servidores pblicos. Para realizar un programa se recomienda cumplir de forma secuencial con las siguientes fases:
1- Estructuracin del programa: de acuerdo con lo dispuesto en el artculo 34 del Decreto 1567 de 1998 el jefe de cada entidad deber adoptar y desarrollar internamente planes anuales de incentivos institucionales, se debe estructurar un acto administrativo que establezca, entre otros programas, la conformacin de grupos de trabajo. Este elemento servir de herramienta para introducir el componente de procesos y procedimientos a travs de la creacin de equipos de mejoramiento. El mencionado acto administrativo tambin debe establecer un comit de incentivos cuyas funciones se orienten al establecimiento de los procedimientos. 2- Divulgacin del plan: segn lo establecido anteriormente, dentro del plan de incentivos surge el programa de equipos de mejoramiento de procesos, el cual debe ser comunicado a todos los servidores pblicos de la entidad. 3- Puesta en marcha: un equipo de mejoramiento debe constituirse con un mnimo de cinco servidores pblicos. Se recomienda que por lo menos uno de ellos sea de carrera administrativa. Los equipos constituidos centrarn sus esfuerzos en desarrollar acciones de mejoramiento en procesos que pueden ser propuestos por ellos o por el comit de incentivos. Independientemente del tema seleccionado, el equipo presentar un informe de proyecto en donde se defina alcance, objetivos, mtodos y
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cronograma de trabajo; aspectos que sern evaluados por el comit en exposiciones peridicas. Dependiendo de los resultados obtenidos, al final del programa se establecern los equipos ganadores, los cuales se harn acreedores a los incentivos que se hallan definido (independientemente de los resultados obtenidos). Este es un instrumento que permite involucrar a todos los integrantes de la organizacin. Para que este programa de incentivos genere efectos positivos, es recomendable que: A travs de las reas de planeacin se capaciten los integrantes de los equipos en tcnicas de diseo y mejoramiento de procesos. Se establezca una metodologa de evaluacin de los resultados. Todos los resultados positivos sean mantenidos, esto primar en el proceso de evaluacin. La premiacin se haga en un acto pblico, destacando la participacin de los integrantes de todos los equipos. Esto estimular la participacin futura. Cuando un proceso no haya logrado la totalidad de los resultados esperados, estos deben ser retomados a travs de las reas de planeacin.
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GLOSARIO
Accin: toma de medidas correctivas con respecto a un proceso, para mejorarlo, normalizarlo y para definir nuevos planes que permitan su mejoramiento continuo. Actividad: conjunto de tareas realizadas en un proceso. La suma de actividades coherentes y ordenadas que permiten obtener un elemento, un subproducto o un producto. Representa el grado de accin y de transformacin requerido para administrar los recursos dentro de un proceso. Actividad econmica: conjunto de ayudas financieras orientadas a la realizacin de las actividades. Administracin: conjunto de prcticas que se orientan al cumplimiento de los objetivos organizacionales, con el esfuerzo humano y la coordinacin institucional Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Cliente, organizacin o persona que recibe un producto. Benchmarking: metodologa utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar prcticas ejemplares de otras entidades y adaptarlas a las condiciones de su propio entorno. Tcnica administrativa que consiste en un proceso continuo y sistemtico que tiene como propsito evaluar y comparar productos, servicios y procesos de trabajo de las instituciones que son reconocidas como lderes, con el propsito de mejorar. Benchmarking competitivo: se realiza con las instituciones de la competencia en todos los procesos de produccin y de apoyo. Benchmarking genrico: se realiza con funciones que son similares en otras instituciones y que no hacen parte esencial de la produccin (personal, logstica, informacin). Benchmarking interno: se realiza dentro de la propia institucin, en procesos o actividades similares (sistemas: contables, informticos y de produccin de mercadeo). Cadena de valor: conjunto de procesos que hacen parte de un megaproceso, en el que un paso se alimenta del anterior y nutre al siguiente, es decir, todos estn ligados. Calidad: caractersticas y requisitos especficos exigidos por el ciudadano en los servicios de atencin. Trmino utilizado para describir las caractersticas de
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un producto o servicio. Estas caractersticas deben ser medibles en trminos cualitativos y cuantitativos. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para generar un producto que cumpla con los requisitos definidos. Caracterstica: rasgo diferenciador. Caracterstica de la calidad: caracterstica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con el requisito. Cartas de control: herramienta de control del comportamiento de un proceso a travs del tiempo, por medio de mediciones peridicas (promedios, rangos o desviaciones tpicas). Cliente: organizacin o persona que recibe un producto o servicio. Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se expresan por medio de comportamientos. Comunicacin: proceso interactivo por medio del cual se transmiten ideas, mensajes, motivaciones, sentimientos, deseos, inquietudes y pensamientos, entre personas a travs de canales diversos. Conformidad: cumplimiento de un requisito. Control: sistema para la regulacin de procesos dentro de un rango preestablecido, con el que se busca alcanzar los objetivos propuestos. Copia controlada: son aquellos documentos y registros vigentes que registran la manera de realizar y dejar evidencia de un proceso. Copia no controlada: son aquellos documentos y registros de los cuales no se tiene control. Costos: valor directo e indirecto acumulado por las diferentes actividades realizadas por la entidad con el objetivo de producir o prestar un servicio. Couching: estrategia para la generacin de un nuevo modelo gerencial cuyo potencial radica en generar visiones diversas y trabajar sobre competencias no convergentes. Criterios de calidad: instrumentos de medida utilizados en las evaluaciones de calidad, con los que se especifican las condiciones deseables ms relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de la atencin, para que pueda ser considerada de calidad.
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Cuantitativo: representacin de los hechos, personas u objetos susceptibles de ser medidos. Cualitativo: caractersticas de las variables no evaluables en trminos de cantidad. Cuerpo profesional: aquel constituido por uno o varios funcionarios que desarrollan un conjunto de tareas y actividades permanentes, similares, organizadas, sistemticas y reconocidas que hacen parte del trabajo asignado dentro de un Equipo Transversal. Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto especificado. Diagrama de afinidad: mtodo que usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo anlisis, de manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemticamente la estructura del problema. Diagrama de rbol: el diagrama de rbol o sistemtico es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Un diagrama de rbol es una representacin grfica de un experimento que consta de pasos, cada uno de los cuales tiene un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo. Diagrama de causa-efecto: (Espina de pescado) mtodo esquemtico que determina las causas bsicas de un problema especfico. Diagrama de dispersin: grfico usado para establecer la relacin dada entre dos tipos de caractersticas. Correlacin entre varias causas que ocasionan un efecto. Es un complemento del diagrama de paretto. Diagrama de flujo: representacin grfica de un proceso o procedimiento que permite la observacin sistemtica de su ejecucin. Muestra la dinmica y la lgica de la secuencia de trabajo. Diagrama de lluvia de ideas: tcnica de grupo para estimular la generacin de ideas nuevas en un ambiente de tranquilidad. Diagrama de paretto: (20-80; 80-20) herramienta que se aplica para la identificacin de las pocas variables que causan la mayor parte de los problemas dentro de un proceso. Diagrama de radar: herramienta de utilidad para mostrar visualmente la variacin entre el estado actual y el estado ideal. Diagrama de relaciones: mtodo de introduccin lgica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales ms importantes que afectan un problema de anlisis. Es una herramienta que ayuda a visualizar la relacin lgica que existe entre una serie
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de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. Documento: texto que sirve como medio de soporte de un proceso o procedimiento. Documento digital: documento en formato digitalizado, que permite su transmisin a travs de redes de datos y su publicacin en ordenadores. DOFA: (Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas): reas de identificacin y anlisis en las etapas de planificacin estratgica, las cuales describen el entorno que influye en la organizacin y en su propia capacidad. Eficacia: logro de los objetivos establecidos. Capacidad de producir resultados que guarden relacin con los objetivos y metas de la organizacin en un perodo determinado. Eficiencia: uso racional de los recursos disponibles en el levantamiento de los objetivos propuestos. Relacin entre el valor agregado real de un servicio programa y su costo de produccin. Maximizacin de los insumos empleados para generar productos o servicios. Efectividad: medida del impacto de los objetivos. Es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Relacin entre el valor agregado de un servicio o programa dentro del sistema operativo y su impacto potencial. Capacidad para producir resultados esperados con el uso ptimo de los recursos. E -learning: consiste en la implementacin de cursos con la aplicacin amplia de procesos pedaggicos basados en sistemas electrnicos. Incluye la formacin de una o varias de las siguientes herramientas: on line, aulas virtuales y materiales didcticos en soporte multimedia, as como intercambio de contenidos a travs de Internet, redes y satlites. Ejecucin: consiste en la direccin y organizacin de la institucin para lograr el buen cumplimiento del objetivo. Empowerment: potenciacin o empoderamiento que se da al delegar poder y autoridad a los subordinados y al conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Entrenamiento: proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. Equipo de medicin: instrumentos necesarios para llevar a cabo un proceso de medicin. Entre estos encontramos software, patrones de medicin, materiales de referencia, equipos auxiliares a una combinacin entre ellos.
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Equipo transversal del D.C.: grupo de servidores pblicos que pertenecen a una misma rea de apoyo de las diferentes entidades del Distrito Capital. Estndares: grado de cumplimiento exigible a un criterio fijado antes de realizar la evaluacin. ETs: Equipos Transversales. Evaluacin: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos sobre la base del cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de productos y servicios. La evaluacin no se realiza slo sobre el resultado final obtenido, sino tambin sobre el proceso utilizado. Estimar, apreciar o calcular las consecuencias tcnicas, sociales, econmicas, ticas y legales derivadas del uso de las tecnologas, entendidas en el ms amplio sentido (organizacin, conocimiento, tecnologas de informacin, etc.). Sealar las ventajas y desventajas del uso de las tecnologas a mediano y largo plazo. Evaluacin durante: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza sobre el proceso utilizado. Evaluacin exante: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza antes de obtener el resultado final. Evaluacin expost: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se aplica sobre el resultado final. Evaluacin prospectiva: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza con el fin de explotar o predecir el futuro basndose en indicios actuales. Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. Factor crtico de xito: componente que realiza muy bien la organizacin, lo que permite a los funcionarios alcanzar los objetivos y resultados que se proponen. Formato: soporte que registra datos de manera estandarizada el cual, por lo general, contiene informacin fija escrita y espacio para informacin variable. El formato se convierte en un documento una vez que se anota en l la informacin variable en los respectivos espacios. El formato representa el vehculo de transmisin de datos e informacin organizacional ms sencillo,
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claro, concreto y funcional; pues, permite ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos. Adems, cumple normativamente con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales o de consulta. Funcin: responsabilidad en la organizacin para definir e implementar el Sistema de Gestin. Gestin: conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos. Gestin por procesos: implica utilizar los recursos globales del sistema para ponerlos al servicio del ciudadano en el momento adecuado. Esto con el fin de garantizarle una atencin integral, continuada y personalizada por medio de servicios eficientes y de calidad que satisfagan sus necesidades y expectativas en materia distrital y dentro de un marco de viabilidad en el Sistema de Gestin. Gua: pautas de actuacin requeridas para solucionar un problema. Son avaluadas por evidencias cientficas, por expertos o por consensos profesionales. Histogramas de frecuencia: tcnica que consiste en aplicar, en primera instancia, un proceso de reparto y ordenamiento llamado tabla de frecuencias, para buscar los valores mximos y mnimos. Se calcula la amplitud o rango, se determina el nmero de clases o intervalos y, luego, se calcula la amplitud de los ltimos. Posteriormente se hallan los lmites superior e inferior. Hoshing Kanri: define un modo de gestin empresarial coherente y participativo. Muchas empresas lo utilizan como metodologa bsica de gestin de cambio. Indicadores: son instrumentos que expresan de manera cuantitativa el comportamiento de las variables o de los atributos de un producto. Indicadores de procesos: son de cuatro clases: eficiencia, eficacia, efectividad y equidad. Indicadores de gestin: expresan de manera cuantitativa el comportamiento de las variables y de los atributos de un producto o servicio. Herramienta que permite calcular el logro de los objetivos. Induccin: proceso dirigido a iniciar al empleado en su integracin a la cultura organizacional, el cual se lleva a cabo durante los cuatro meses siguientes a su vinculacin. Informacin: datos que poseen significado.
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Intranet: herramienta de comunicacin exclusivamente interna que se visualiza a travs de una red de computadoras y que permite difundir todo tipo de informacin, en cualquier formato. ISO 9000 (International Standards Organization): conjunto de normas que certifican que una organizacin dispone de un sistema de calidad acorde con una serie de requerimientos y recomendaciones definidos por la misma. Lista de chequeo: elemento auxiliar en la recopilacin y anlisis de la informacin. Bsicamente es un formato que le facilita a una persona levantar datos de forma ordenada y de acuerdo con el estndar que requiera el anlisis que lleve a cabo. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente. Macroprocesos: descripcin global de procesos que encierra un conjunto de stos, los cuales estn relacionados directamente con las reas misionales de la entidad. Manual: herramienta o instrumento de una entidad que recoge de manera didctica lo ms sustancial de una materia para facilitar su comprensin. Orienta y dirige a quien lo consulta, en la realizacin o el manejo. Manual de procesos: se define como una publicacin diseada a partir de la identificacin de los procesos y procedimientos. En ella se referencia el conjunto de procesos y procedimientos de transformacin, la relacin y la descripcin detalladas de actividades o tareas por las cuales se genera cada proceso de transformacin, y se representan de forma clara las relaciones existentes por reas funcionales de la entidad, segn los productos generados por las mismas. Mapas conceptuales: son representaciones visuales u organizaciones grficas de las posibles relaciones que entrelazan o se deducen de un concepto o de las interacciones o complementaciones existentes entre diversos conceptos o estructuras mentales. Mapa de procesos: tabla que recoge ordenadamente todos los procesos. Modelo grfico de aquellos procesos relacionados con la entidad y que apuntan a la obtencin de los productos o servicios. Medicin: determinacin de una cantidad al compararla con otra, previamente determinada y aceptada. Mejoramiento: paso de una situacin actual A a una situacin mejorada B. Mejora continua: actitud y disciplina que resulta de la idea de que todo se puede mejorar y de que este trabajo nunca termina.
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Meta: indica el nmero de productos o servicios esperados. Se especifica en unidades, no en porcentajes. Mtodo: camino para seguir, mediante una serie de operaciones y reglas prefijadas de antemano y aptas para alcanzar el resultado propuesto. Mtodos estadsticos de medicin de procesos: herramienta para evaluar continuamente el estado de calidad en cada instante del proceso, tomar acciones correctivas, prevenir la generacin de productos defectuosos y aumentar la productividad. Misin: es la razn de ser o el deber ser de la institucin, el saber por dnde va. Debe ser difundida y compartida por todos y sirve para orientar las acciones por desarrollar. Propsito de la organizacin o del equipo de mejora. No-conformidad: incumplimiento de un requisito. Objetivo: es el propsito de los productos o servicios, es decir, el punto a donde se quiere llegar (cliente, sociedad, ciudadano, institucin). Objetivos estratgicos: tienen una cobertura total de la organizacin, estn dados a largo plazo y generan los objetivos tcticos (direccin). Objetivos generales: (sociales e institucionales): solucin a las necesidades, deseos y demandas de la sociedad o de la institucin. Objetivos operativos: tienen una cobertura limitada de la organizacin y estn dados a corto plazo (ejecucin y control). Objetivos tcticos: tienen una cobertura parcial de la organizacin, estn dados a mediano plazo y generan los objetivos operativos (organizacin y coordinacin). Operacin: es el trabajo que se realiza o se ejecuta. Es un conjunto de actividades realizas. Organizacin: conjunto de personas e instalaciones con disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. Estructura de la organizacin. Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organizacin. Plan: conjunto de programas para alcanzar los objetivos generales. Plan de calidad: instrumento que normaliza y fija las directrices generales de la organizacin de la calidad de los servicios que se proveen a los clientes o usuarios. Documento que especfica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe hacerlo y cundo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especfico.
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Planeacin: conjunto de procesos de identificacin del diagnstico interno y externo. Definicin de la misin, la visin y los objetivos de la institucin, al igual que los mecanismos para alcanzarlos y los recursos necesarios para ello. PEVA (PDCA): Planear- Ejecutar- Verificar- Actuar (Plan- Do- Check- Act). Rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejora continua. Planificacin estratgica: proceso que permite a una organizacin definir su misin, describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicas y elaborar planes de actuacin. P.E.R.T.: Program Evaluation and Review Technique. Es un instrumento diseado especialmente para la direccin, que permite planificar, programar y controlar los recursos de que se dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Presupuesto: recursos que se esperan utilizar para la obtencin de los objetivos, para lograr una buena gestin. Procedimiento: conjunto de actividades, ampliamente vinculadas y cronolgicamente dispuestas, realizadas al interior de la entidad y dirigidas a precisar la forma de hacer algo, incluidos el qu, el cmo y el a quin corresponde el desarrollo de la tarea. Forma de ejecutar el proceso. Es la informacin suministrada para que se desarrolle el proceso. Proceso: conjunto de actividades, etapas o fases mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados que agregan valor a un insumo y que contribuyen a la satisfaccin de una necesidad manifestada por los componentes corporativos y el entorno. Proceso administrativo: ciclo en el que intervienen variables como planeacin, ejecucin, control y accin, para el logro de los objetivos estratgicos de la institucin. Proceso de calificacin: mtodo para demostrar la capacidad de cumplir los requisitos especificados. Actividad emprendida para asegurar la convivencia, adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar los objetivos establecidos. Producto: bien o servicio que presta un beneficio. Producto resultado de un proceso. transformacin ordenada, secuencial y sistemtica de los insumos en productos. Secuencia de actividades en la que intervienen personas, espacios y medios que, organizados de forma lgica y planificada, nos llevan a conseguir el resultado deseado.
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Programa: conjunto de proyectos necesarios y suficientes para el logro de los objetivos especficos. Programa de fortalecimiento: actividades y eventos educativos, puntuales y concretos que obedecen a cambios en la legislacin, los procesos y procedimientos de trabajo, el entorno econmico y fiscal, y los avances tecnolgicos, as como las circunstancias particulares del orden regional o local. Dentro de este programa se incluyen temas concretos sobre qu hacer con las reas, los cuales son requeridos de forma urgente e inmediata para el cumplimiento de los objetivos misionales y estratgicos. Programa de induccin: conjunto de acciones dirigidas a facilitar la adaptacin e integracin de los nuevos funcionarios a la entidad, as como la del servidor pblico trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Esto sobre la base del conocimiento y la comprensin de la cultura organizacional. Brinda un panorama general sobre la misin, la visin, los principios y valores fundamentales, y la estructura administrativa y jurdica de la institucin; asimismo sobre el marco global, nacional e internacional dentro del cual se desarrolla la actividad de la entidad. Programa de reinduccin: busca facilitar la actuacin permanente de los servidores pblicos sobre los temas de conocimiento de la entidad, y sobre tica y servicio, sobre liderazgo institucional, as como sobre cambios significativos en las normas que estipulan la estructura orgnica y los procedimientos tcnicos y administrativos institucionales. Prospectiva: conjunto de actividades de observacin, anlisis y estudios realizadas con el fin de explotar o predecir el futuro. Se trata de explorar posibilidades futuras basndose en indicios actuales. Proveedor: organizacin o persona que proporciona un producto. Parte, persona o grupo que tenga inters en el desempeo o xito de una organizacin. Proyecto: conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recurso. Tiende a obtener los productos para cada programa. Productos que dan soluciones concretas o especficas a una necesidad u oportunidad. Punto de control: es el desarrollo de mecanismos o acciones que permiten conocer el avance o estado de un proceso o procedimiento, con el fin de lograr mantenerlo controlado. Estas acciones pueden incorporar insumos como documentos, personas, registros, firmas formatos, entre otros. Q.F.D.: sistema estructurado que facilita el medio para identificar las necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin, esto es, a requerimientos de calidad internos,
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desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio. Recursos: insumos con los cuales se elaboran productos o servicios para lograr los objetivos propuestos. Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. Reinduccin: dirigido a reorientar la integracin del empleado a la cultura organizacional, en virtud de los cambios producidos en cualquiera de los asuntos a los cuales se refieren sus objetivos. Reingeniera: rediseo radical (en contraste con mejora incrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que reducir los costos. Normalmente estos cambios son consecuencia de la creacin de las nuevas tcnicas informticas. Retroalimentacin: sistema de comunicacin de doble va entre el receptor y el emisor, para alterarla de alguna manera. SAP: solucin empresarial de software que permite a una compaa automatizar e integrar la mayora de sus procesos, compartir datos y prcticas comunes en toda la empresa, producir y tener acceso a informacin en ambiente de tiempo real. Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados interrelacionan dinmicamente en busca de un objetivo comn. que se
Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos, as como el modo de lograrlos. Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. Poltica de la calidad. Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad, tal como son expresadas formalmente por la alta direccin. Objetivos de la calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad. Subproducto: conjunto de elementos o partes que permiten obtener un producto. Tarea: accin que una persona debe realizar de acuerdo con especificaciones y unos tiempos determinados para contribuir al normal desarrollo de un proceso.
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Tema: fraccionamiento lgico y coherente del contenido de una leccin en subtemas en s mismos completos, concisos y relacionados de forma directa con el tema de una leccin especfica. Trayectoria: capacidad para seguir en la historia la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin. Validacin: confirmacin, mediante el suministro de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista. Valor agregado: son aquellas acciones estrictamente necesarias para generar el producto o servicio, que les interesan y representan valor tanto para los usuarios como para la entidad, orientada a satisfacer una necesidad. Verificacin: confirmacin, mediante la aportacin de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados. Vnculos: permiten visualizar las relaciones que un concepto, un prrafo o una imagen tienen con otros contenidos o informaciones relacionadas. Visin: proyeccin hacia el futuro de una situacin deseable.
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Guia de Procesos

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GUIA DISTRITAL

GUA DISTRITAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SECRETARA GENERAL DE LA ALCALDA MAYOR DE BOGOT

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DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

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Otro aspecto importante es la identificacin de:

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Necesaria para entregar el producto?

Contribuye al requerimiento del cliente?

Contribuye a las responsabilidades de la entidad?

Valor agregado real

Valor agregado para la entidad

Sin valor agregado

Actividades que satisfacen al cliente

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MISIN NORMOGRAMA POLTICAS PROCESOS

Secretara GENERAL ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Bogot, Junio 12 de 2003

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Definicin suministrada por GERARDO DUQUE GUTIRREZ

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Focus Managment Inc. Colombia

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Para identificar los procesos misionales, se debe diligenciar el siguiente formato:

Variable Entidad Actividad entidad

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Para el caso del proceso de elecciones presidenciales, el resultado sera el siguiente:

Proceso Planeacin Mejoramiento Continuo Construccin de Vas Mantenimiento de Obras

GESTIN DE TALENTO HUMANO GESTIN DE TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN Control Interno

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d. Diagramacin del mapa de procesos Existen, dos estructuras bsicas:

Mapa de procesos vertical

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Descripcin Es la representacin de los procesos

Es la representacin de los subprocesos

1 Nombre de la entidad 2 Descripcin de la entidad 3 Tipologa de procesos 4 Proveedores

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PROVEEDOR INSUMO PROCESO

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SECRETARIA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL FORMATO CARACTERIZACION DE PROCESOS

IDENTIFICACION DEL PROCESO:

OBJETIVO DEL PROCESO: