Posicionamiento y Ventaja Competitiva

Septiembre 2006

Ventaja Competitiva

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el mismo mercado.

Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar mayor excedente del consumidor que sus rivales.

Generacin y Captura de Valor

C o s to s d e u s o C o s to s d e tra n s a c c i n V a lo r G e n e ra d o V a lo r P e rc ib id o P re c io V a lo r E x c e d e n te d e l C o n s u m id o r B e n e fic io d e la E m p re s a C o s to s C a p tu ra d o d e tra n s a c c i n C o s to s d e p ro d u c c i n

Marco para el anlisis de la ventaja competitiva

E stru ctu ra d e l m e rca d o R e n ta b ilid a d P o sici n re la tiva d e co sto s V a lo r cre a d o e n re la ci n a co m p e tid o re s P o sici n re la tiva d e d ife re n cia ci n

Captura de Valor mediante Poder de Mercado Las empresas intentan aumentar su capacidad de capturar valor tomando acciones que:

aumenten las barreras de entrada o movilidad, reduzcan la rivalidad en la industria, limiten la disponibilidad de sustitutos

reduzcan el poder de compradores y vendedores.

Las tcticas tradicionales se centraron en aumento de barreras de entrada; esto se hace ms dificil en una economa competitiva. Por estas razones, el enfoque actual presta atencin a capturar valor mediante una productividad superior.

Captura de Valor mediante Productividad Superior

Si un activo permite a una empresa lograr un beneficio extraordinario por causa de su productividad superior, la competencia entre empresas por este recurso levantar su precio.

En mercados que funcionan correctamente, las ganancias por productividad se capitalizan en el activo causante de esa mayor productividad.

El excedente del consumidor lo reciben los consumidores. El excedente del productor lo reciben los dueos de los activos que determinan la productividad superior.

Indicadores Predictivos de Rentabilidad

Recursos especficos
Factores Clave de Exito

Competencias Bsicas

Factores Clave de Exito

Los factores clave de xito se refieren a las habilidades y activos que una empresa debe tener para lograr rentabilidad en un mercado particular. Son caractersticos de cada mercado, no son propios de ninguna empresa. Tener los factores clave de xito es condicin necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva.

Factores Clave de Exito

C o m m o d itie s C o n tro l so b re p re c io s M a rg e n so b re ve n ta s G iro d e ve n ta s B a rre ra s d e e n tra d a E stra te g ia g e n ric a F a c to re s d e x ito
N u lo B ajo A lto B ajas L id erazg o co sto s

P ro d u c to s D ife re n c ia d o s
R elativo A lto B ajo M ayo res D iferen ciaci n

E co n o m as d e escala y alcan ce P ro d u ctivid ad R acio n alizaci n R p id a in co rp o raci n d e tecn o lo g a E ficien cia lo g stica E ficien cia fin an ciera A d m in istraci n riesg o s

P ro m o ci n M arcas P o sicio n am ien to In n o vaci n p ro d u cto s S ello s d e calid ad D en o m in aci n d e o rig en

F uente: P E N S A

El contexto de los negocios evoluciona continuamente con innovaciones tecnolgicas, cambios en preferencias del consumidor, nuevos modelos de empresa, nuevas empresas, y otros desarrollos.

Es improbable que una ventaja competitiva sea duradera a menos que la empresa pueda desarrollar una secuencia de estrategias de creacin de valor.

Competencias Bsicas

Una empresa crea ms valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las actividades de creacin de valor mejor que ellos.

Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni les resulte facil conseguir.

A diferencia de los activos no especializados tales como instalaciones, materias primas o mano de obra, los recursos especializados no pueden ser facilmente duplicados o comprados por otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos.

Las competencias bsicas estn relacionadas con lo que la empresa hace. Pueden estar vinculadas con:

- tecnologas o diseos especficos - capacidad de la empresa para administrar los vnculos entre elementos de la cadena de valor.

Las competencias bsicas tienen algunas caractersticas comunes: Son valiosas en mltiples productos o mercados. Se encuentran includas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organizacin, lo que permite que sigan estando aunque no estn los individuos. Son tcitas, no son facilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fcilmente imitables.

Competencias Bsicas y Apalancamiento

No se debe disear una estrategia solamente alrededor de las competencias bsicas ignorando el apalancamiento disponible.

Tampoco se debe concentrar la estrategia en el apalancamiento disponible ignorando las competencias bsicas.

En el largo plazo, la competitividad de una empresa se deriva de su habilidad para construr a menores costos y ms rpidamente que los competidores las competencias bsicas que originan productos nuevos en el mercado.

Desde esta perspectiva, el diseo estratgico es el proceso de identificar, invertir en desarrollar, y explotar las competencias bsicas de una empresa de modo de lograr beneficios superiores.

Estrategias de Posicionamiento

Una empresa se puede posicionar para superar a sus competidores al desarrollar una ventaja de diferenciacin o una ventaja de costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas. Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de las cinco fuerzas sea menos severo. Aunque es ms difcil, una empresa puede tratar de cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al integrarse

Segmentos de Mercado segn Precio y Calidad Percibida

Precio Percibido
Bajo Alto Premium 15-20%

Alta

Calidad Percibida
Baja

Mejor Valor 50-60%

Baratos 10-15%
Oportunistas
5-10%

Generacin y Captura de Valor

C o s to s d e u s o C o s to s d e tra n s a c c i n V a lo r G e n e ra d o V a lo r P e rc ib id o P re c io V a lo r E x c e d e n te d e l C o n s u m id o r B e n e fic io d e la E m p re s a C o s to s C a p tu ra d o d e tra n s a c c i n C o s to s d e p ro d u c c i n

Liderazgo en costos

La empresa compite en todos los segmentos, pero su esfuerzo principal se centra en disminur costos operativos. El producto es standard El precio es igual o menor al de los competidores.

Diferenciacin
Una verdadera estrategia de diferenciacin requiere que la empresa: compita en todos los segmentos principales, sea percibida como ofreciendo productos y servicios superiores, tenga una identidad de marca, sea capaz de lograr un reconocimiento en precio.

Foco o Nicho

La empresa se concentra en un segmento y ofrece un producto especializado. Manteniendo estos requerimientos, la empresa puede elegir diferenciarse dentro del segmento o concentrarse en reducir sus costos.

La seleccin de una estrategia de posicionamiento requiere un entendimiento profundo acerca del mecanismo de creacin de valor.
Esto implica entender qu factores influencian los costos, qu atributos crean utilidad para el consumidor, y cmo varan los drivers de costos y de valor percibido en los diferentes segmentos del mercado.

Drivers de Costos
Las empresas son una coleccin de actividades, cada una influenciada por sus propios drivers de costos. Hay dos caminos para lograr una ventaja de costos.

a) Controlar o explotar mejor que los competidores los drivers clave dentro de cada actividad. b) Alterar las actividades en la cadena vertical.

Drivers relacionados con tamao o alcance

Economas de Escala Economas de Alcance Uso de Capacidad instalada

Drivers relacionados con experiencia

Curva de Aprendizaje

Drivers independientes de tamao, alcance o experiencia

Precio de insumos
Localizacin

Economas de densidad
Complejidad / enfoque Eficiencia de procesos

Drivers relacionados con la organizacin de las transacciones

Organizacin de la cadena vertical

Arquitectura organizacional (alineamiento de incentivos)

Drivers de Diferenciacin

El valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y transaccin del producto. Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quines son los compradores potenciales, entender cmo usaran el producto o servicio, y descubrir cules de sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa.

Drivers relacionados con caractersticas fsicas del producto

Desempeo
Calidad

Esttica
Durabilidad Facilidad de instalacin y operacin.

Drivers relacionados con servicios o bienes complementarios

Servicio post-venta Repuestos

Garantas o contratos de mantenimiento

Calidad de las instalaciones de servicio y reparacin.

Drivers relacionados con la venta o entrega del producto

Velocidad y puntualidad
Disponibilidad y atractivo de las condiciones de venta Localizacin del vendedor Calidad del asesoramiento tcnico preventa.

Drivers relacionados con caractersticas que afecten las percepciones del consumidor

Reputacin Percepcin de estabilidad financiera Base instalada Imagen subjetiva

La estrategia de posicionamiento de una empresa debiera ser consistente con sus recursos especficos y competencias bsicas.
Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el menor costo sino la mayor diferencia entre ambos componentes, de modo de estar en buena posicin de brindar excedente del consumidor. Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o mayor sea la sensibilidad a la calidad de los consumidores, mayores sern los beneficios de estrategias en el extremo del espectro.

Ventaja competitiva basada en costos

1- Hay economas de escala y aprendizaje potencialmente significativas no explotadas

Estrategias que apunten a aumentar cuota de mercado darn una ventaja de costos que rivales ms chicas y menos experimentadas no podrn alcanzar. Si el mercado est en crecimiento cabe la posibilidad que otras empresas puedan lograr la misma posicin de costos.

Ventaja competitiva basada en costos

2- La naturaleza del producto limita las oportunidades para mejorar el valor percibido (commodities).

En esta situacin hay ms oportunidades de crear valor disminuyendo el costo que tratando de aumentar el valor percibido. Hay que tener presente que los atributos de diferenciacin no se limitan al producto sino tambin a ubicacin, logstica o servicio postventa.

Ventaja competitiva basada en costos 3 - Los consumidores son sensibles al precio y no pagarn un sobreprecio por mejoras en calidad, desempeo o imagen.

Ventaja competitiva basada en costos

4 - El producto es un producto de bsqueda

En un producto de bsqueda el consumidor puede evaluar los atributos del producto al momento de la compra. Si los compradores pueden discernir entre diferentes ofertas, tambin pueden hacerlo los competidores.

En estas circunstancias, lo mejor que puede hacer la empresa es mantener los costos por debajo de los competidores y copiar las iniciativas exitosas.

Ventaja competitiva basada en Diferenciacin

1 - El consumidor tpico est dispuesto a

pagar un premio por atributos que aumenten el valor percibido.

2 - Hay economas de escala o aprendizaje

que ya estn siendo explotadas. 3 - El producto es un bien de experiencia.

Diferenciacin Vertical y Diferenciacin Horizontal

Hay diferenciacin vertical cuando un producto es sin ambiguedad mejor o peor que los productos competidores en todos los atributos de diferenciacin relevantes.

Hay diferenciacin horizontal cuando a igualdad de precios algunos (no todos) consumidores prefieren el producto de una empresa a productos de la competencia.

La diferenciacin horizontal tiende a ser fuerte cuando los consumidores no tienen preferencias uniformes y ponderan varios atributos al evaluar el valor global de un producto (bienes de consumo).

La diferenciacin horizontal tiende a ser dbil cuando el producto es simple y solamente algunos atributos fcilmente priorizables tienen importancia en la decisin de compra (bienes industriales).

Elasticidad y Estrategia

Cuando hay diferenciacin horizontal, la elasticidad precio dirigida a la empresa se convierte en un aspecto clave en la determinacin de la estrategia para capturar valor a partir de su ventaja competitiva.

Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor

T ip o d e ve n ta ja c o m p e titiva C o s to A lta e la s tic id a d p re c io
(d ife re n c ia c i n h o riz o n ta l d e b il) G a n a n c ia d e c u o ta m s q u e p ro p o rc io n a l a re d u c c i n d e p re c io s

D ife re n c ia c i n
P rd id a d e c u o ta m s q u e p ro p o rc io n a l a a u m e n to d e p re c io s

B u sc a r c u o ta a tra v s d e B u sc a r c u o ta m e d ia n te a g re siv id a d e n p re c io s p a rid a d e n p re c io s e x p lo ta n d o v e n ta ja s d e d ife re n c ia c i n

B a ja e la s tic id a d p re c io
(d ife re n c ia c i n h o riz o n ta l fu e rte )

G a n a n c ia d e c u o ta m e n o s q u e p ro p o rc io n a l a re d u c c i n d e p re c io s p a rid a d e n p re c io s

P rd id a d e c u o ta m e n o s q u e p ro p o rc io n a l a a u m e n to d e p re c io s a u m e n to d e p re c io s

B u sc a r m a rg e n m e d ia n te B u sc a r m a rg e n m e d ia n te

Explotando una Ventaja de Costos

Si una empresa tiene una ventaja de costos y percibe una elasticidad precio baja (por ejemplo porque la diferenciacin horizontal es fuerte), es improbable que una reduccin de precios le permita aumentar significativamente su cuota de mercado.

Explotando una Ventaja de Costos

Cuando hay diferenciacin horizontal fuerte, la manera ptima de explotar una ventaja de costos es mediante una estrategia de margen: mantener paridad de precio con los competidores buscando mayores margenes en vez de mayor cuota.

Explotando una Ventaja de Costos

Cuando una empresa que tiene una ventaja en costos enfrente una elasticidad precio alta (diferenciacin horizontal dbil), rebajas de precios llevarn a aumentos ms que proporcionales de cuota.

Explotando una Ventaja de Costos

Cuando hay baja diferenciacin horizontal, a la empresa le conviene explotar su ventaja de costos a travs de una estrategia de aumentar participacin de mercado.

Explotando una ventaja de Diferenciacin

Cuando una empresa tiene una ventaja de diferenciacin en un mercado con consumidores sensibles a precio, una suba de precio aunque sea modesta puede anular la capacidad de capturar cuota que la ventaja de diferenciacin debiera permitir.

Explotando una ventaja de Diferenciacin

Cuando los consumidores son sensibles al precio, la estrategia ms conveniente consiste en buscar un aumento de cuota sin desviarse apreciablemente de la paridad de precio en relacin a los competidores.

Explotando una ventaja de Diferenciacin

Cuando una empresa que tiene ventajas de diferenciacin sirve a consumidores poco sensibles al precio, un aumento de precios para capturar el valor adicional generado no tendr un impacto proporcional sobre la reduccin de cuota de mercado. En este caso sera recomendable implementar una estrategia de margen.

Estrategia y Reaccin de Competidores

Las expectativas respecto a las posibles reacciones de los competidores pueden alterar estas recomendaciones generales. En mercados con consumidores sensibles al precio, una estrategia que busque aumentar cuota mediante la reduccin de precios sera atractiva si los precios de los competidores no cambiaran, pero sera poco atractiva si los competidores ajustaran sus precios rpidamente.

Retornos de las estrategias genricas

El retorno proveniente de adoptar alguna de las estrategias genricas variar dependiendo de:

momento en que la empresa haya ingresado en la industria, posicionamiento y recursos actuales, estructura actual de la industria, naturaleza de las fuerzas que guan la evolucin de la industria.

Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: Diferenciacin

Una estrategia de diferenciacin enfatiza producto y promocin. Los canales pueden jugar un papel auxiliar, complementando el producto.

Los precios deben ser mayores que el promedio del mercado, pues solo de esa manera se pueden justificar las inversiones necesarias para mantener la diferenciacin.

A medida que el mercado y la tecnologa maduran, hay lugar para tpicamente dos y no ms de cuatro empresas diferenciadas en una industria.
Esto se debe a que son pocas las empresas que pueden entrar en el conjunto reconocido por el consumidor. La importancia de entrar en la cabeza del consumidor es una razn por la cual empresas que producen bienes de consumo dan tanta importancia a la publicidad y promocin.

Los retornos provenientes de seguir una estrategia de diferenciacin son pobres a menos que la empresa haya sido un ingresante temprano y que tenga algo que la diferencie en tecnologa o posicin en el mercado. La empresa que no haya conseguido ese reconocimiento debera concentrar sus esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la va ms riesgosa de obtener el liderazgo de costos.

Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: Lider de Costos

El liderazgo de costos enfatiza la dimensin precio, y en menor medida, canal. El producto debe disearse para cumplir con las especificaciones standard al mnimo costo. La dimensin clave es el precio, se debe guardar un delicado umbral entre el precio propio y el del competidor diferenciado, y al mismo tiempo entre el precio propio y el de los competidores de menor calidad.

Una estrategia de liderazgo en costos es riesgosa porque por necesidad se ve restringida a fijar sus precios por debajo del productor diferenciado. Un productor diferenciado, ya sea mediante inversiones tendientes a ese fin o por cambios en el diseo del producto o proceso, puede lograr bajar sus costos a niveles comparables manteniendo la imagen de diferenciacin, y de este modo aumentar su participacin en el mercado sin reducir su rentabilidad.

En una determinada industria madura, habr dos o tres empresas diferenciadas y un productor de mnimo costo. El resto tiene que tratar de focalizar su accionar en nichos / segmentos defendibles. Esfuerzos por parte de entrantes tardos en diferenciarse o liderar en costos son en general infructuosos. Esto no quiere decir que no sea factible encontrar nichos viables.

Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: Foco

Las estrategias de foco normalmente se agrupan alrededor de las dimensiones producto o promocin en el caso de quienes apuntan a los segmentos superiores, o precio y canal en el caso de los que apuntan a segmentos inferiores. La clave es la consistencia entre todos los componentes de la posicin competitiva.

Para que una estrategia de foco / nicho sea viable, la empresa debe haber llegado a las siguientes conclusiones:

que las necesidades de los consumidores en ese nicho son diferentes,

que hay suficientes consumidores,

que no va a perder los consumidores a manos de empresas persiguiendo estrategias de diferenciacin o liderazgo de costo.

Barreras de Movilidad

Las barreras de movilidad son conceptualmente similares a las barreras de entrada. La diferencia consiste en que las barreras de movilidad separan a empresas que ya estn en la industria. Las barreras de movilidad tienen su origen en factores que crean asimetras de costos entre grupos de empresas.

Fuentes de Asimetra de Costos

Costos directos de entrada: tales como cambios de diseo, costos de manufactura, costos de canal, gastos de promocin. Costos indirectos de entrada: tales como costos impuestos en la lnea completa de producto debido a la necesidad de racionalizar precios y prevenir arbitrage. Condiciones especiales que favorezcan a los jugadores establecidos (regulaciones) o mayor flexibilidad para satisfacer rpidamente demandas del cliente, o diseo exclusivo.

A igualdad de otros factores, las reas de mercado rodeadas de barreras de movilidad significativas son ms atractivas. Sin esas barreras, empresas que sigan estrategias de diferenciacin o de liderazgo de costos podran entrar a un nicho una vez que ste se demuestre atractivo, dominando a los jugadores establecidos ms pequeos.

A igualdad de otros factores, aquellos segmentos de mercado que requieran cambios significativos en el producto y/o el canal sern preferibles a aquellos que demanden cambios en promocin y precio.
Producto y canal proveen mejor proteccin como barreras de movilidad, ya que imponen costos directos a los nuevos competidores. El producto y el precio son claves para determinar si una estrategia de foco ser capaz de atraer el nmero correcto de clientes.

Un terreno llano no tiene barreras de movilidad (ausencia de discontinuidades en las caractersticas de costos de la industria que se originen ya sea en la naturaleza de la tecnologa, los requerimientos de distribucin, y otras caractersticas de la industria o el mercado). Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste, es difcil que las participaciones de mercado cambien, stas se mantienen en base a fuertes esfuerzos en promocin y ventas. Ninguna variable competitiva provee un apalancamiento considerable y cualquier ganancia de participacin requiere de un fuerte esfuerzo.

La asimetra de las barreras puede restringir considerablemente la flexibilidad estratgica y de precios, dependiendo del tamao relativo de las empresas en ambos grupos: La altura percibida de las barreras de movilidad es funcin del atractivo del segmento y de los recursos disponibles.

Si las empresas defensoras son mayores que las potenciales entrantes, stos pueden ser disuadidos de entrar dados los mayores recursos de los jugadores establecidos.

Si los entrantes pueden competir con costos marginales muy bajos, a las empresas defensoras no les queda ms remedio que contraatacar en el terreno de los atacantes aunque tengan desventajas de costos. Defender el terreno propio mediante reducciones de precios es ms daino para el defensor que para el atacante.

Si los potenciales entrantes son mayores que los defensores, los defensores tienen tres salidas: fusionarse, coexistir, o salir.

Fusionarse puede ser atractivo en las etapas iniciales, cuando los entrantes pueden estar dispuestos a pagar un premio elevado.

La coexistencia requiere que las empresas en el grupo defensor sean capaces de erigir barreras de movilidad ms elevadas y eviten la confrontacin directa.

Mapa Estructura - Posicin

Un mapa de EstructuraPosicin bien construdo :

muestra cmo se agrupan los participantes en una industria en trminos de grupos estratgicos destaca las fuerzas econmicas que separan a los grupos

ayuda a identificar las barreras que pueden restringir la maniobra o influenciar el retorno proveniente de una accin propia.
ayuda a identificar las razones por las cuales determinadas reas del mercado estn mejor protegidas de competidores externos e internos

Los grupos estratgicos tienen su origen en las etapas iniciales de la industria, cuando los participantes hacen inversiones y definen estructuras de funcionamiento basados en sus expectativas acerca de la posible evolucin de la industria. Estas decisiones iniciales crean una serie de condicionamientos para decisiones posteriores.

Cualquier cambio posterior en las condiciones del medio puede crear oportunidades para el surgimiento / desplazamiento de diferentes grupos estratgicos, pues estos cambios afectan de diversa manera a los diferentes grupos.
La rivalidad en la industria puede llevar a inversiones estratgicas que acenten las diferencias entre grupos.

Grupos Estratgicos Acopio

Gama de Servicios Alto F B Medio C A Bajo E Bajo Medio Alto D

Escala / Respaldo

Construccin de un mapa Estructura Posicin

1. Definir la cobertura del mercado en base a las necesidades del consumidor, ms que en base a los productos o capacidades ofrecidos por la industria. 2. Identificar las dimensiones de maniobra principales bajo las cuales se puede clasificar a los participantes.

3. Definir grupos estratgicos segn varias combinaciones de dimensiones clave.

Dentro de cada grupo, las empresas deberan tener estrategias, enfoques y resultados aproximadamente similares. Se deben elegir las dimensiones de maniobra que generen intuiciones estratgicas, para proceder luego a analizar la estabilidad de los grupos, tanto actual como prevista.

4. Analizar la rivalidad entre grupos e identificar barreras de movilidad.

Si no hay competencia directa entre empresas en diferentes grupos esto se debe a que existen barreras a la movilidad. Estas barreras estn relacionadas con desventajas de costos que enfrenta el posible entrante a un segmento.

5. Analizar maneras de evitar o aumentar barreras de movilidad

Suponiendo que la empresa est posicionada en un grupo atractivo: qu se puede hacer para crear barreras de entrada / movilidad?.
Si se est fuera de un grupo deseable: qu enfoques son los ms promisorios para superar las barreras de movilidad?, qu tcticas es probable que adopten los jugadores establecidos para aumentar las barreras de movilidad?.

Posicin Competitiva

La posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los trminos de la competencia. Trminos de la Competencia Dimensiones de posicionamiento en las que se compite. Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadores Intensidad de la competencia en estas dimensiones

Factores que intervienen en Posicin Competitiva

Cuota de mercado Liderazgo tecnolgico Posicin e identidad de marca Posicionamiento relativo en costos Grado de control de los canales.

Posicin Competitiva y Apalancamiento

El retorno en trminos de cuota de mercado y ganancias resultante de actuar en alguna dimensin de maniobra va a depender en gran medida de si la empresa est posicionada como lder, seguidora o en un nicho. Al limitar el apalancamiento, la posicin competitiva limita las opciones estratgicas disponibles para la empresa. Las limitaciones se hacen ms aparentes a medida que la industria evoluciona.

Posicin competitiva y Libertad de Maniobra

P o s ic i n c o m p e titiva L d e re s D im e n s i n d e m a n io b ra M e rca d o o b je tivo P ro d u cto : E xte n si n d e ln e a P ro d u cto : L a n za m ie n to D istrib u ci n : T rm in o s y co n d icio n e s D istrib u ci n : G a sto s d e ve n ta s C o n flicto lim ita d o N e ce sid a d d e m a n te n e r lim ita d o e l co n flicto S u m a ce ro S e g u id o re s C o n flicto lim ita d o N e ce sid a d d e cre a r o m a n te n e r n ich o L im ita d o p o r p o sicio n a m ie n to d e l ld e r S e g u ir a l ld e r S u m a ce ro

N e ce sid a d d e L m ite s in te rn o s co n tro la r riva lid a pd o sib le e vita r fla n q u e o ca n ib a liza ci n V a ria b le cla ve e n re fo rza r p a tro n e s L im ita d o p o r e fe cto p a ra g u a s

L m ite h a cia a b a jo p a ra e vita r co n flicto d ire cto F le xib ilid a d L im ita d o p o r re cu rso s p ro p io s

Posicin competitiva y Libertad de Maniobra

P o s ic i n c o m p e titiva L d e re s D im e n s i n d e m a n io b ra P ro m o ci n : N ive l y tip o P ro m o ci n : F re cu e n cia P re cio : L im ita d o E stru ctu ra y h a cia a b a jo fre cu e n cia d e ca m b io s C o m p le m e n to s F le xib ilid a d y a p o yo L im ita d a p o r a ccio n e s d e l a g re so r C o n flicto lim ita d o L im ita d o h a cia a b a jo p o r re q u e rim ie n to s d e co n tro l S u m a ce ro S e g u id o re s C o n flicto lim ita d o S e g u ir a l ld e r S u m a ce ro

F le xib ilid a d

P e rm a n e ce r d e n tro d e p a tro n e s fija d o s p o r ld e r

Cmo modificar el apalancamiento 1 Modificar la posicin competitiva

Compra de otras empresas con el objetivo de consolidar la industria. Alianzas estratgicas.

Introduciendo una discontinuidad tecnolgica que altere radicalmente la estructura de la industria.

Recalentando la competencia mediante el incremento de capacidad instalada (buscando forzar la salida de los ms chicos).

Cmo modificar el apalancamiento 2 - Modificar trminos de competencia

Atacar los vacos de precios. Cambiar los canales o consolidar canales Incrementar la intensidad de la competencia (aquellos rivales que son menos giles o no cuentan con los recursos suficientes son dejados atrs).

Cambiar la relacin precio / valor percibido.