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Universidade Federal de Minas Gerais

Faculdade de Cincias Econmicas


Departamento de Cincias Administrativas
Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao








LVIA SAYURI JACOB TOMA









RECRUTAMENTO E SELEO NO CONTEXTO DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
um estudo em organizaes de Minas Gerais















Belo Horizonte
2006

LVIA SAYURI JACOB TOMA














RECRUTAMENTO E SELEO NO CONTEXTO DA GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
um estudo em organizaes de Minas Gerais








Dissertao apresentada ao Centro de Ps-graduao
e Pesquisas em Administrao da Universidade
Federal de Minas Gerais, como pr-requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

rea de Concentrao: Organizaes e Recursos
Humanos

Orientador: Prof. Dr. Allan Claudius Queiroz
Barbosa






Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas
2006
3






















Ao meu pai, Paulo Toma, pelo imenso incentivo e pelo exemplo de vida;
Ao meu irmo Duda, companhia de todas as horas, pelo carinho e compreenso;
Ao Lus Filipe, meu amor, minha inspirao, pela alegria que me preenche.
4
AGRADECIMENTOS

Ao meu professor e orientador Allan Claudius Queiroz Barbosa, por me dizer, no momento
certo, a frase: estude aquilo que voc gosta. Agradeo pela valiosa orientao, pelo apoio,
pelo incentivo, pelo aprendizado e crescimento e pelas crticas to oportunas. Agradeo,
tambm, pela preocupao que demonstra em relao formao de seus alunos, cumprindo o
papel do verdadeiro educador.

minha famlia, pela compreenso, apoio e carinho. O entusiasmo da minha me, o grande
incentivo de meus avs Eduardo e Olga. s minhas tias e tios, primas e primos.

Aos meus amigos do Cepead, com quem dividi muitas alegrias, angstias, aprendizado,
frustraes, conquistas. Em especial s minhas queridas amigas de Mestrado Aline, Silvinha,
Dbora e Renata Barcelos. A todos das turmas de 2004 e 2005, pelas conversas na sala do
Mestrado, todas sempre produtivas, (academicamente ou no). Ao Flvio pela pacincia nas
ajudas tcnicas de Word.

Aos meus amigos de verdade, que puderam compreender a minha ausncia e permaneceram
ao meu lado me apoiando. Mesmo eu estando longe, pude contar com sua amizade sempre
que precisei. Especialmente minha grande amiga Graziele, pelo seu alto astral contagiante e
minha querida amiga Simone, que sempre me deram muita fora.

Ao Lus Filipe e toda sua famlia, pelo acolhimento, pelo incentivo, por trazerem para perto
de mim o agradvel ambiente familiar, quando a minha famlia est longe.
5
Vera e ao Antnio Carlos, Maria Rachel e Ana Lusa, tia Mara e Ana Maria, Juliana e
Gustavo. Todos sempre me trouxeram alegria e muito apoio. Ao Lus Filipe, meu amor, maior
responsvel pelos momentos de felicidade durante esta caminhada, que esteve presente em
todos os momentos, sempre acreditando em minha capacidade. Sua compreenso, sua ajuda e
seu incentivo so indescritveis.

Aos meus amados e queridos irmos, Eduardo Shiiti e Laurinho, que me enchem de felicidade
e orgulho.

Ao meu pai, um dos maiores responsveis por eu ter chegado at aqui, meu porto seguro, e ao
meu av Shiichi. Elisa, Alice e Aline, famlia lvares da Silva, que vieram somar
felicidade minha famlia.

Aos colegas do Nig. one, Marcus Vincius, Marcelo Alvim, Jnia, Llian, Aline, Renata,
Eduardo, Simone, professores Ana Paula e Marco Aurlio, pela agradvel e proveitosa
convivncia.

Aos professores e funcionrios do Cepead, que tanto contriburam neste percurso.

Aos amigos da Universidade Tcnica de Lisboa, Filomena Ferreira, professor Joaquim Ramos
Silva, Rafael, Carlos Henrique, Cludio e Germano.

6
RESUMO

O objetivo deste trabalho foi o de descrever e analisar as prticas de recrutamento e seleo
dentro do contexto da gesto de Recursos Humanos a partir da experincia de organizaes de
grande porte de Minas Gerais. Apesar de um predominante discurso de que as empresas nunca
dependeram tanto das pessoas e de que a gesto de Recursos Humanos vem crescentemente
ganhando importncia graas ao cenrio cada vez mais competitivo, observa-se que h uma
carncia de pesquisas de gesto de RH no Brasil, o que dificulta a avaliao de como suas
prticas evoluem ao longo do tempo (CURADO, 2001). Considerando-se a importncia
desses estudos no contexto da gesto de Recursos Humanos, a presente pesquisa procurou
resgatar essa discusso, a partir da anlise de algumas prticas de RH. Esta dissertao est
estruturada inicialmente em uma discusso terica que procurou situar as atividades de
recrutamento e seleo na gesto de Recursos Humanos. Em seguida so apresentados os
procedimentos metodolgicos adotados e os resultados que a pesquisa permitiu encontrar.
Posteriormente, feita uma anlise destes resultados, que possibilitou a elaborao das
consideraes finais. O marco terico do trabalho foi focado na temtica gesto de Recursos
Humanos, num sentido amplo. Na primeira parte, buscou-se descrever o contexto da gesto de
RH, considerando alguns fatores ambientais que influenciam e/ou determinam este contexto.
A segunda parte aborda a concepo atual de gesto de RH, fazendo uma breve descrio de
seu contexto ambiental. Posteriormente, trata-se da gesto de Recursos Humanos fazendo um
apanhado das prticas e das aes de RH, comparando-o com os dados demonstrados por
pesquisadores sobre a realidade das organizaes. A quarta parte traz um levantamento
daquilo que os principais pesquisadores e profissionais da rea apontam como as grandes
tendncias em gesto de Recursos Humanos. Em relao aos procedimentos metodolgicos
utilizados, optou-se pela estratgia qualitativa do estudo de casos e os instrumentos para
coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas e anlise de documentos e registros das
empresas. Para a escolha das organizaes pesquisadas, inicialmente tomou-se como base o
Guia da Revista EXAME As melhores empresas para voc trabalhar dos anos de 2000 a
2004. A amostra intencional para o desenvolvimento da pesquisa consistiu de quatro
empresas de grande porte que possuam uma rea estruturada de Recursos Humanos e mais
uma quinta empresa, que uma terceirizada de uma das quatro constantes do Guia. Os
resultados mostraram que a maioria das empresas pesquisadas realiza as atividades de
recrutamento e seleo internamente, alocando pessoal prprio para tal, apesar da constatao,
atravs da literatura sobre a rea, de que haveria uma grande tendncia terceirizao dos
processos de RH, principalmente em recrutamento e seleo. Pde-se observar, ainda, que as
atividades de recrutamento e seleo no parecem seguir alguma lgica ou um planejamento
dentro da gesto de Recursos Humanos.
7
ABSTRACT

The objective of this work was to describe and analyze the practices of recruitment and
selection inside the Human Resources management context, from the experience of great
organizations in Minas Gerais. Although the predominant speech states that the companies
never depended such much on the people and that Human Resources management has been
increasingly gaining importance because of the competitive scene, it is observed that there is a
lack of research about HR management in Brazil, what makes it difficult to evaluate how its
practices unfolded over time (CURADO, 2001). Considering the importance of these studies
in the context of the Human Resources management, the present research tried to rescue this
quarrel, from the analysis of some HR practices. This research is structuralized initially in a
theoretical quarrel that focused to point out the activities of recruitment and selection in the
management of Human Resources. After that, the methodological procedures adopted and the
results of the research are presented. Later, an analysis of these results is made, and led to the
elaboration of the final considerations. The theoretical landmark of this work was focused in
the thematic of Human Resources management, in an ample direction. In the first part, one
searched to describe the context of the HR management, considering some ambient factors
that influence and/or determine this context. The second part approaches the current
conception of HR management, making a brief description of its ambient context. Later, a
synthesis about the Human Resources management, its practices and actions is made and it is
compared with the data the organizational realities demonstrated by researchers. The fourth
part brings a survey of what the main researchers and professionals of the area point as the
great trends in Human Resources management. About the methodological procedures used, it
was opted for a qualitative strategy of the cases study and the data collection instruments were
semi-structuralized interviews and analysis of document and registers. The selection of the
studied organizations was initially based at the Guide of "the best companies to work" for the
period of 2000 to 2004 published by the EXAME Magazine. The intentional sample of this
research consisted of four great companies that had a structuralized area of Human Resources.
A fifth company was also included as part of the sample, and it is an outsourced of one of the
four great companies of the Guide. This research showed that the majority of the companies
of the sample carries through the recruitment and selection activities internally, placing proper
personal for them, despite the evidences, from the literature on the area, which attests that it
would exist a great trend to the outsourcing of the HR processes, mainly in these activities. It
could be observed, still, that the activities of recruitment and selection do not seem to follow
any logic or a planning inside the Human Resources management.
8
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS


1. ARH Administrao de Recursos Humanos
2. GRH Gesto de Recursos Humanos
3. RAE Revista de Administrao de Empresas
4. Enanpad Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em
Administrao
5. TI Tecnologia de Informao
6. ABIMVEL Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio
7. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa
8. RAIS Relao Anual de Informaes Sociais
9. ERP Enterprise Resource Planning
10. IDC Instituto Nacional de Pesquisas
9
LISTA DE QUADROS


QUADRO 1 As melhores empresas para trabalhar (Minas Gerais)...................................... 44
QUADRO 2 Empresas pesquisadas e profissionais entrevistados ........................................ 48
QUADRO 3 Categorias de anlise e variveis...................................................................... 49
QUADRO 4 Sntese do desenho metodolgico da pesquisa................................................. 51
QUADRO 5 Sntese das empresas e categorias analisadas................................................... 80

10

LISTA DE FIGURAS


FIGURA 1 Mapa de reflexo terica .................................................................................... 20
FIGURA 2 Organograma da rea de RH............................................................................... 53
FIGURA 3 Organograma da rea de RH............................................................................... 60
FIGURA 4 Organograma da rea de RH............................................................................... 74

11
SUMRIO

AGRADECIMENTOS............................................................................................................... 4
RESUMO ................................................................................................................................... 6
RESUMO ................................................................................................................................... 6
ABSTRACT ............................................................................................................................... 7
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ................................................................................ 8
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................. 9
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. 10
1. APRESENTAO............................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TERICO RECRUTAMENTO E SELEO NO CONTEXTO DA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS................................................................................. 19
2.1. Breves reflexes sobre o contexto da gesto de RH...................................................... 21
2.2. A concepo de gesto de Recursos Humanos.............................................................. 24
2.3. A realidade da gesto de Recursos Humanos em direo s prticas atuais .............. 28
2.4. Tendncias da gesto de Recursos Humanos ................................................................ 31
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS......................................................................... 39
3.1. Tipo de pesquisa............................................................................................................ 39
3.2. Escolha das organizaes .............................................................................................. 41
3.3. Coleta de dados.............................................................................................................. 46
4. RESULTADOS ENCONTRADOS ..................................................................................... 52
4.1. Empresa Software.......................................................................................................... 52
4.2. Empresa Mveis............................................................................................................. 59
4.3. Empresa Siderrgica ..................................................................................................... 67
4.4. Empresa Transportes..................................................................................................... 73
5. ANLISE DOS RESULTADOS......................................................................................... 83
6. CONSIDERAES FINAIS............................................................................................... 93
REFERNCIAS ....................................................................................................................... 99
APNDICE ............................................................................................................................ 104
1. QUADRO 6 Sntese dos manuais de Administrao............................................... 105
2. Roteiro das entrevistas.................................................................................................... 107
12
1. APRESENTAO

Este trabalho teve como objetivo descrever e analisar as prticas de recrutamento e seleo no
contexto da gesto de Recursos Humanos
1
, doravante expressado neste trabalho pela sigla
RH, a partir da experincia e dinmica de organizaes de grande porte do estado de Minas
Gerais.

Esta discusso, se de um lado se insere em uma leitura tradicional acerca da Administrao de
Recursos Humanos (ARH), retoma, por outro, a candente e sempre atual reflexo sobre qual a
dimenso estratgica da ARH no contexto das organizaes. Isso por que por mais que se
argumente em prol de uma ARH estratgica, no freqente verificar, na prtica, empresas
cuja gesto de pessoas seja efetivamente estratgica (FERNANDES, 2002:4).

Significa dizer que temas tidos como secundrios ou de pouca monta estratgica acabam
recuperando, em grande medida, sentido e operacionalidade no mbito das organizaes.
Dessa forma, analisar as prticas de Recursos Humanos vai em direo ao que Fischer (1998)
considera como uma das tendncias de gesto de Recursos Humanos. Segundo este autor, ao
invs de simplesmente recomendar e adotar prticas padres de gesto, a discusso sobre RH
deve se concentrar em explicar o porqu da necessidade de tais prticas. Este foi o sentido da
pesquisa desenvolvida, visando discutir qual a coerncia entre um enfoque tradicional e sua
insero estratgica.


1
Ao longo da dissertao os termos gesto de recursos humanos, administrao de recursos humanos e gesto de
pessoas so entendidos como similares. Por causa disso, a expresso gesto de Recursos Humanos ser, neste
trabalho, utilizada com maior freqncia. A utilizao de uma ou outra terminologia que tem ainda similitude
com com Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros ou Gesto do Capital Humano, no determina, por si s, o
que de fato as organizaes fazem em relao s pessoas que nelas trabalham. No h aqui, portanto, a
preocupao em diferenciar os termos gesto de Recursos Humanos ou gesto de Pessoas e no se considera que
tal diferenciao seja relevante para o que se pretende estudar nesta pesquisa.

13
De uma forma quase paradoxal, h um discurso preponderante nas organizaes de que a
gesto de Recursos Humanos vem ganhando grande importncia, graas a um cenrio cada
vez mais competitivo, no qual as organizaes nunca dependeram tanto das pessoas. Alm
disso, acredita-se que haja uma crescente tendncia nas organizaes em terceirizar tais
prticas, com o objetivo de reduzir os custos na gesto de seus Recursos Humanos.

Na direo acadmica, Curado (2001:74) observa que h uma ausncia de um volume
representativo de pesquisas sobre gesto de RH no Brasil, o que dificulta uma avaliao de
como suas prticas evoluem ao longo do tempo. Tal considerao reforada por recente
artigo publicado por Tonelli et. al. (2003) que verifica que dentre os temas de gesto de
Recursos Humanos, a temtica das funes de RH (que se referem s prticas mais
tradicionais da rea, tais como recrutamento e seleo, treinamento, etc) a que tem menor
representatividade de estudos realizados.

Em artigo publicado na Revista de Administrao de Empresas (RAE), intitulado Produo
acadmica em Recursos Humanos no Brasil: 1991-2000, Tonelli et. al. (2003) analisam a
produo na rea de Recursos Humanos no Brasil e destacam que artigos classificados como
de funes de Recursos Humanos
2
e observaram que, ao longo da dcada pesquisada, houve
um declnio considervel do nmero destes artigos, sendo a temtica que apresentou o menor
nmero de artigos publicados.

interessante ressaltar, ainda, que dentre os contedos tratados pela categoria das funes de
RH, o subtema recrutamento e seleo aparece em ltimo lugar. Ou seja, alm do fato de que

2
Artigos cuja temtica referia-se aos chamados subsistemas tradicionais de RH, que orientam e regulam as
prticas da rea nas organizaes: recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, etc.
(CALDAS et alli, 2003, p. 108).
14
dentre os temas das publicaes, a temtica funes aparecer em ltimo lugar; dentro desta
temtica, o sub-tema recrutamento e seleo foi, ainda, o menos estudado.

Os temas em questo, mesmo com pouco destaque e interesse manifesto na produo
acadmica, so de amplo conhecimento e usuais. Uma primeira definio de seu significado
naturalmente encontra eco nos chamados manuais de Recursos Humanos, isto , livros que
sintetizam em maior ou menor escala as diferentes e mltiplas dimenses que envolvem esta
complexa rea do conhecimento. Por isso, Gil (2001), atua como balizador de uma viso
bastante didtica, ao afirmar que recrutamento pode ser entendido como um processo que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao (p. 93). O processo de seleo consistiria em comparar esses candidatos,
identificando suas caractersticas pessoais, suas habilidades e at mesmo seu comportamento
futuro no cargo, atravs de diversos procedimentos ou mtodos de seleo (GIL, 2001).

A simplicidade destes conceitos no esconde a vasta e complexa reflexo envolvida. De
acordo com Dutra (2002), esse processo de movimentao tem estreita ligao com as
decises a serem tomadas, tanto sob a perspectiva da empresa, quanto das pessoas. Sob a
perspectiva da empresa, a movimentao est ligada a decises como:

Planejamento de pessoas: tanto em relao quantidade quanto qualidade das
pessoas necessrias empresa;
Atrao das pessoas: refere-se capacidade que a empresa tem em atrair para seu
quadro as pessoas necessrias;
15
Socializao e aclimatao das pessoas: a capacidade da empresa em conseguir
que as pessoas se sintam vontade e ofeream seu melhor para o trabalho, no menor
tempo possvel;
Reposicionamento das pessoas: so as polticas e prticas de transferncia,
promoo, expatriao etc. adequando as necessidades da empresa aos objetivos das
pessoas;
Recolocao das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no
mercado de trabalho quando no mais possvel mant-las em seu quadro.

J sob a perspectiva das pessoas, esse mesmo autor afirma que a movimentao diz respeito a
decises como:
Insero no mercado de trabalho: refere-se deciso das pessoas a respeito de suas
prprias carreiras;
Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estaro sempre em busca de
condies de trabalho onde se sintam melhor;
Retirada do mercado de trabalho: refere-se sada das pessoas, seja de forma
definitiva, seja por um perodo de tempo.

Segundo o autor, esta movimentao influencia de forma direta o funcionamento da
organizao e a vida das prprias pessoas envolvidas. Mesmo assim, o tema parece relegado
a um segundo plano nas discusses e estudos sobre gesto de pessoas, tanto por parte dos
pesquisadores da rea quanto por parte dos prprios dirigentes das empresas.
16

Reforando o paradoxo, em recente estudo realizado com formadores de opinio em gesto de
Recursos Humanos no Brasil, Fischer e Albuquerque (2001) realizaram pesquisa com mais de
180 profissionais da rea. O objetivo da pesquisa foi o de identificar quais as tendncias em
gesto de pessoas que esses formadores de opinio consideram que sero aplicadas nas
organizaes brasileiras. Dentre as questes analisadas, os pesquisadores constataram que o
principal desafio estratgico da gesto de Pessoas na opinio da maioria absoluta dos
entrevistados ser o de atrair, capacitar e reter talentos. Para 64,2% dos respondentes este
ser o grande objetivo do Modelo de Gesto de Pessoas das empresas competitivas nos
prximos anos (FISCHER e ALBUQUERQUE, 2001:12).

luz do exposto at aqui, para garantir patamares de competitividade compatveis aos tempos
atuais, a premncia de atrair e reter talentos refora a idia de que os processos e as prticas
de recrutamento e seleo adotados pelas empresas tm grande influncia e papel. Fischer e
Albuquerque (2001) destacam, ainda, que o termo talentos de fundamental importncia,
uma vez que ao priorizar talentos, est-se

[...] enfatizando a necessidade de diferenciar pessoas, atraindo e retendo apenas
aqueles que apresentam um desempenho de destaque. As estratgias orientadoras do
modelo tendem a torn-lo mais focado nestes segmentos de alta performance e
grande potencial tornando o ambiente organizacional mais estimulante e desafiador,
mas, ao mesmo tempo, mais restritivo e excludente (p. 13).

Os autores argumentam, ainda, que esse novo/antigo desafio da gesto de Recursos
Humanos no significa, de forma alguma, que o RH esteja voltando ao passado. As
turbulncias enfrentadas pelas grandes mudanas ambientais fizeram com que os gestores
17
perdessem um pouco o rumo de seu papel e ficassem de certa forma perdidos quanto sua
funo.

Com o discurso prevalescente na rea de Recursos Humanos de que as pessoas constituem o
mais importante ativo de que dispem as organizaes (GIL, 2001: 91), estas deveriam ter
como uma de suas principais preocupaes justamente em como escolher essas pessoas ou
seja, preocupar-se em selecionar, com competncia, quem vir fazer parte de seu mais
importante ativo.

Deve-se destacar ainda que a macia utilizao de recursos informacionais no campo da
gesto de Recursos Humanos teve impactos significativos na lgica das chamadas funes de
Recursos Humanos. A este respeito Tonelli et. al. (2003) oferecem uma possvel explicao,
sendo o interesse maior por como implantar as polticas que dizem respeito s funes e
menor pelas formas de operacionaliz-las (p. 111).

A diminuio do interesse de pesquisadores em estudar as formas de operacionalizar as
funes de RH deve-se, ainda, s previses de reduo drstica ou mesmo de extino da
rea de RH nas empresas (KILIMNIK e MOTTA, 2000:1). Entretanto, em pesquisa sobre a
gesto de Recursos Humanos em empresas de Minas Gerais, essas autoras constataram que
tais previses foram contrariadas, ou seja, na maior parte das empresas a rea de RH ainda
possui uma estrutura centralizada e formal dentro do espao organizacional.

A dificuldade em encontrar uma produo acadmica significativa sobre as prticas de
recrutamento e seleo ampliou o interesse pelo estudo e reforou a pergunta norteadora do
18
estudo, qual seja, de que maneira estas prticas esto inseridas no contexto da gesto de
Recursos Humanos das organizaes?

Para seu desenvolvimento, estruturou-se esta dissertao inicialmente em uma discusso
terica que procurou situar recrutamento e seleo no contexto da gesto de Recursos
Humanos. Em um segundo momento, so apresentados os procedimentos metodolgicos
adotados, bem como o desenho da pesquisa. Posteriormente, os resultados so apresentados e
uma anlise dos mesmos feita, o que permite a construo de consideraes finais.
Acompanha esta dissertao um adendo (apndice) com os roteiros das entrevistas que foram
aplicadas como o instrumento da coleta de dados.

19
2. REFERENCIAL TERICO RECRUTAMENTO E SELEO NO
CONTEXTO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

So poucas ou fortemente manualescas as referncias bibliogrficas e pesquisas publicadas
a respeito da temtica recrutamento e seleo. Portanto, o marco terico deste trabalho se
ocupar principalmente com a temtica gesto de Recursos Humanos em sentido amplo,
buscando entender a insero do recrutamento e seleo. Este percurso terico visa a fornecer
uma viso geral do que se entende hoje, com base na literatura disponvel, do que seja a
gesto de Recursos Humanos e quais as tendncias apontadas para ela.

Numa primeira parte feita uma breve descrio do contexto da gesto de Recursos
Humanos, tentando situar como ela se encontra hoje, considerando alguns fatores ambientais
que influenciam este contexto
3
.

A segunda parte aborda a concepo de gesto de Recursos Humanos. Conforme ser visto, a
teoria tem apontado para grandes mudanas na gesto, porm, nem sempre a teoria capaz de
retratar as situaes vividas nas organizaes.

A terceira parte deste marco terico trata da gesto de Recursos Humanos fazendo um
apanhado terico da ao atual de Recursos Humanos comparando-o com dados que alguns
pesquisadores tm encontrado sobre a realidade nas organizaes. Esta realidade em grande
medida prepara a discusso sobre as prticas possveis e usuais no contexto da gesto de

3
No h a inteno de se fazer um resgate histrico da gesto de Recursos Humanos uma vez que o estudo deste
tema, embora de grande relevncia para diversas pesquisas na rea de Recursos Humanos, no considerado
necessrio aqui. Discusses sobre o contexto histrico da gesto de Recursos Humanos no Brasil esto presentes
em diversas pesquisas de destaque nacional (ALBUQUERQUE, 1992; FISCHER, 1998; SARSUR, 1999;
ALMEIDA, 1999).
20
Recursos Humanos. Tambm so abordadas algumas caractersticas sobre o papel dos
gestores.

Na quarta parte feito um levantamento do que alguns dos principais pesquisadores da rea
descrevem como as principais tendncias para a gesto de Recursos Humanos apontadas por
pesquisadores e pelos profissionais de RH; o que permite entender a temtica estudada.

A FIGURA 1 a seguir traz uma sntese de como o trabalho est construdo.

FIGURA 1 Mapa de reflexo terica



GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
CONTEXTO
CONCEPO REALIDADE
(Prticas)
TENDNCIAS
RECRUTAMENTO E
SELEO
21
O desenho destaca que o recrutamento e seleo, mesmo sendo prticas atuais, vinculam-se ao
contexto e concepo de RH como parte indissocivel da lgica de gesto de pessoas.

2.1. Breves reflexes sobre o contexto da gesto de RH

Conforme afirma Fischer (1998), nas duas ltimas dcadas, os principais setores
empresariais do pas passaram por um processo crescente de exposio competitividade,
implicando mudanas que merecem ser resgatadas e investigadas (p. 17), uma vez que essas
mudanas causaram efeitos para as pessoas, os negcios e a sociedade. Essas mudanas
ocorridas causaram grande turbulncia no ambiente interno e externo das organizaes,
obrigando-as a se adaptar a uma nova realidade para sobreviver.

importante entender que as mudanas na sociedade, tanto em nvel local quanto global,
impem s organizaes um novo tipo de padro de gesto de pessoas. De acordo com
Fischer (1998:61), isto acontece via presses competitivas, de um lado, mas tambm em
funo de mudanas estruturais da sociedade, dos seus grupos componentes, suas instituies
e seus padres de comportamento.

Tonelli (2002) considera que as transformaes econmicas na dcada de noventa afetaram
diretamente o padro de competitividade das empresas brasileiras. A realidade scio-
econmica brasileira foi redefinindo o papel das empresas e condicionando-as a uma nova
forma de estruturao e operao (FISCHER, 1998:98), para que pudessem garantir sua
sobrevivncia diante desse novo padro de competitividade. Com a estabilizao da
economia, desaparecem as preocupaes com as taxas de inflao e com os inmeros planos
econmicos. Essas mudanas fizeram com que se tornasse mais fcil o controle da empresa
22
com relao aos seus custos, desperdcios e eficincia. Alm disso, a abertura comercial
promovida pelo governo Collor fez com que os objetivos do setor industrial pudessem se
voltar mais para as questes da eficincia e da competitividade.

As empresas passaram a adotar novas estratgias de gesto, naturalmente atingindo a gesto
de Recursos Humanos. Tambm notvel que, em reao a esse ambiente cada vez mais
competitivo em que se encontram, as empresas passaram a apresentar um movimento de
enxugamento de pessoal, de reduo dos custos (que passaram a poder ser mais bem
controlados devido estabilidade econmica) e de aumento da importncia dada aos seus
clientes. Em contrapartida, o perfil demogrfico do pas evoluiu, tornando-se muito mais
dinmico e moderno. um novo cenrio para as empresas brasileiras: h mais disponibilidade
de mo de obra no pas ao mesmo tempo em que as empresas passam pelo movimento de
enxugamento do quadro de pessoal.

De acordo com Fischer (1998), com a reestruturao empresarial no Brasil na dcada de
noventa, as
polticas e prticas de gesto de pessoas modificaram-se substancialmente neste
perodo a ponto de se tornar um fenmeno organizacional diferenciado. A
intensificao da competitividade empresarial e as mudanas no perfil da sociedade
brasileira ocorridas na ltima dcada geraram um novo padro de gesto de pessoas
diferenciado daquilo que se praticava at ento nas organizaes do pas. [...] A
adeso das empresas a este novo padro no apresenta uma intensidade e
abrangncia homognea, porm ele parte integrante da realidade organizacional do
pas (p.339).

Apesar de no haver essa homogeneidade em relao s mudanas, mudar suas formas de
gesto se tornou um fator de extrema relevncia para que as empresas pudessem enfrentar os
desafios atuais de competitividade.

23
A funo Recursos Humanos no iniciou as mudanas dentro das organizaes, isto , as
mudanas vieram de fora dela. No entanto, a funo v-se forada a se adaptar s novas
demandas externas e os principais objetivos de reformulaes empresariais seriam o foco
prioritrio no cliente e em sua satisfao, a reduo de custos e a conquista de uma posio
favorvel no mercado com padres internacionais de qualidade e produtividade (FISCHER,
1998:341).

Com relao aos gestores de Recursos Humanos, uma das principais preocupaes
observadas est focada na necessidade de promover mudanas organizacionais, para
enfrentar a competitividade (LACOMBE e TONELLI, 2002: 239). Como conseqncia
desse clima de mudana constante, os gestores de Recursos Humanos tambm passam a ter
que lidar freqentemente com questes como comprometimento e confiana, por exemplo. Os
problemas enfrentados so bastante heterogneos e apresentam considervel complexidade.

Albuquerque (1992) afirma que:

A questo da competitividade, tanto em nvel do pas, como das indstrias e das
empresas, torna-se imperativa dos novos tempos, no se limitando ao campo
macroeconmico, mas inserindo-se intensamente nas reas da sociologia e economia
das empresas e, particularmente, da administrao dessas organizaes. A questo,
pela sua importncia e complexidade, tem sido objeto de anlise sob diferentes
enfoques. [...] Resta agora intensificar discusses sobre a participao dos diversos
atores sociais no detalhamento dos planos setoriais e na sua implementao, tendo
em vista a modernizao tecnolgica e gerencial do pas. evidente que esse
esforo implica profundas mudanas organizacionais e culturais, que daro a
dimenso dos desafios a enfrentar nos prximos anos (p. 17).


O autor considera que importante analisar as mudanas organizacionais necessrias para que
as empresas se tornem competitivas. Esta anlise deve ter como foco a perspectiva da gesto
de Recursos Humanos e as relaes de trabalho, sendo importante identificar quais so as
24
grandes tendncias de mudanas no sistema de gesto de recursos humanos e nas relaes de
trabalho que contribuiro para o aumento da capacidade competitiva das empresas nacionais
(ALBUQUERQUE, 1992:17).

O que se observa que o contexto de gesto de RH repleto de condicionantes que se
refletem num ambiente extremamente competitivo, obrigando as organizaes a lutarem para
manter sua competitividade. Para tanto, essas empresas precisam estar atentas a tudo que
acontece a seu redor e, principalmente, conseguir se antecipar e se preparar para aquilo que
ainda est para acontecer.

2.2. A concepo de gesto de Recursos Humanos

Em busca de uma conceituao de gesto de Recursos Humanos, percebe-se que as fontes de
pesquisa para tal conceito so bastante escassas e se restringem, basicamente, aos chamados
manuais da Administrao
4
, geralmente no recomendados como referncia para trabalhos
de maior relevncia acadmica, mas cujo uso, por vezes, necessrio.

Essa literatura manualesca trata esta questo, por exemplo, a partir de Gil (2001) que traz
uma conceituao para o termo gesto de pessoas: a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais (p.17). Este conceito, que de forma geral define o que se
deve entender por gesto de Recursos Humanos, encontra, claro, interpretaes e usos
particulares em cada organizao. Como se trata de uma funo gerencial que busca alcanar

4
No apndice desta dissertao encontra-se um quadro que sintetiza os conceitos sobre gesto de Recursos
Humanos, recrutamento e seleo. Esses conceitos foram retirados dos manuais de alguns dos autores mais
reconhecidos por suas publicaes na rea de Administrao.
25
os objetivos das pessoas e da organizao, a forma como essa funo ser exercida tende a
variar de acordo com o objetivo de cada organizao e de seu grupo de pessoas.

Fischer (1998) conceitua um Modelo de Gesto de Pessoas da seguinte forma:

Modelo de Gesto de Pessoas refere-se, portanto, a um mecanismo abstrato que
simplifica a realidade e orienta a deciso daqueles que vivem o ambiente
organizacional da atualidade. Como moldes estruturam as idias sobre a
problemtica do relacionamento humano. Como peneiras fazem passar ou
restringem aes e decises de todos os agentes envolvidos atuando, com particular
intensidade, no imaginrio dos gerentes e especialistas, que tm por oficio tomar
decises sobre gesto de pessoas estimulando um padro de comportamento
coerente com os objetivos empresariais (p. 49).


Em seu artigo intitulado Por que administrar estrategicamente Recursos Humanos?, Almeida,
Teixeira e Martinelli (1993) abordam a necessidade de se dar tratamento estratgico gesto
de Recursos Humanos e ressaltam algumas caractersticas a serem consideradas para que RH
possa atingir tal condio. Esses autores consideram que o papel de Recursos Humanos na
Administrao Estratgica tem certas peculiaridades em relao a outras reas da empresa.
Afinal, alm de ter que se envolver com a estratgia da empresa assim como as outras reas
a rea de Recursos Humanos tambm tem o papel de desenvolver estratgias para atender s
necessidades de todas as pessoas envolvidas, em todos os setores. As pessoas so os recursos
estratgicos que a empresa possui, pois so elas que se utilizam de seu conhecimento para
fazer os acordos, ganhar mercado e prestar servios aos clientes, levando sempre consigo o
nome da organizao.

Percebe-se que esses autores do um enfoque especial importncia das pessoas para a
organizao: o segredo do sucesso de uma empresa est na qualidade de seus funcionrios
(p. 21) uma citao encontrada em seu artigo e que pretende justificar por que os Recursos
26
Humanos tm influncia decisiva e duradoura nas organizaes. Eles ressaltam que tudo
aquilo que realizado na organizao depende de atos e decises de pessoas. Em relao ao
tema da presente dissertao (recrutamento e seleo), cabe enfatizar que essas decises
tambm se referem escolha de novos profissionais para a prpria organizao. E esta pode
ser considerada, de acordo com o que j foi citado, uma escolha que traz grande influncia
para a organizao e por um perodo que tende a ser longo. Pode-se considerar que a deciso
de escolha dos profissionais que faro parte do quadro da empresa, ou seja, a seleo
profissional, deve ser entendida como uma deciso estratgica para a organizao.

Retomando a discusso sobre a necessidade de transformao da funo de Recursos
Humanos para um enfoque mais estratgico, nota-se que tal preocupao tem sido, a partir da
dcada de noventa, amplamente disseminada no meio acadmico, nas bibliografias
especializadas e entre os gestores das organizaes.

Torrington, Hall e Taylor (2004) consideram que o ponto de partida para qualquer atividade
estratgica de RH entender o ambiente no qual a organizao opera e que s possvel
formular as prticas e polticas apropriadas se as caractersticas chave forem identificadas e
sua importncia reconhecida. A gesto estratgica de Recursos Humanos , afinal, a
preocupao constante dos gestores e dos pesquisadores da rea.

Apesar disso, algumas pesquisas tm mostrado que as mudanas efetivas na funo de
Recursos Humanos para um carter mais estratgico no so to presentes na realidade das
organizaes quanto se pretendia encontrar. Em uma pesquisa que procurou comparar a
realidade da gesto de Recursos Humanos nas empresas com a viso de acadmicos e
profissionais da rea, Tonelli (2002) contrastou dados obtidos junto a 100 empresas da
27
Grande So Paulo com a opinio de especialistas da rea de Recursos Humanos. Em uma de
suas concluses a autora relata que
[...] ainda que praticamente todos concordem que RH deva estar mais prximo do
negcio da empresa hoje, nem todos convergem sobre o sentido do que ,
efetivamente, estar mais prximo. Se estar mais prximo participar da estratgia,
ns verificamos que, na questo especfica sobre se RH participa do Planejamento
Estratgico da empresa, todos os entrevistados, sem exceo, responderam que no.
Ou seja, embora haja um discurso sobre a mudana da rea de RH entre as empresas
e tambm entre os especialistas, no h clareza sobre o teor e os detalhes desta
mudana e sobre os papis que a rea deve representar (p. 88).

O que se percebe a partir desta constatao que h um consenso geral de que a gesto de
Recursos Humanos precisa participar do planejamento da empresa, mas que na prtica isso
no acontece. E tampouco os profissionais da rea sabem o caminho para conseguir
estabelecer a mudana que leve a uma gesto estratgica de Recursos Humanos, que medidas
tomar e que papis exercer.

A esse respeito, Dutra (2002) ressalta o fato de que muitos autores trabalham como se a
estratgia de gesto de pessoas fosse derivada da estratgia da empresa, quando, na prtica, o
que acontece que elas se influenciam mutuamente as pessoas influenciam a estratgia da
empresa, pois so elas que implementam a estratgia na empresa. No que se refere ao tema da
pesquisa recrutamento e seleo, que se inserem no conceito de movimentao de pessoas,
conforme foi visto anteriormente este mesmo autor afirma que:

A gesto estratgica de pessoas estabelece parmetros para definir polticas e
prticas de movimentao de pessoas. Alm disso, estabelece parmetros para
dimensionamento de quadro, balizando todas as aes de movimentao. [...] O
planejamento do quadro [de pessoal] deve estar alinhado com as estratgias
negociais e de gesto de pessoas da empresa e/ou negcio (p. 70-76).


28
A concepo de gesto de Recursos Humanos aponta para mudanas nas formas de gesto,
com maior valorizao das pessoas e o estabelecimento de um modelo de gesto estratgico
de Recursos Humanos. Um modelo de gesto estratgico tem como elemento crucial a
movimentao das pessoas e, para isso, a empresa precisa ter conscincia em relao s suas
necessidades de captao de pessoal (DUTRA, 2002).

2.3. A realidade da gesto de Recursos Humanos em direo s prticas atuais

De acordo com Fischer e Albuquerque (2001), o modelo de organizao das funes de
Recursos Humanos sofreu, nos ltimos anos, alteraes profundas, assim como boa parte de
suas polticas e processos de gesto. Segundo esses autores, citando Schneider e Beatty, o
papel de RH deve ser o de um jogador (player) do jogo organizacional, e no mais o de
mero parceiro das outras reas da organizao. Pois, afinal, quem realiza os resultados
(scores) da organizao so os jogadores efetivos e no os parceiros.

Sendo assim, de acordo com os referidos autores, o RH deixaria de ter o papel de simples
apoiador e passaria a assumir um papel estratgico nas organizaes e teria como desafio
alinhar seus objetivos aos objetivos da organizao.

Diversas pesquisas tm sido realizadas com o intuito de verificar quais as prticas adotadas
pelos profissionais de RH e avaliar como se d a gesto de Recursos Humanos nas empresas
atualmente. comum verificar, como resultados destas pesquisas, que a prtica da gesto de
Recursos Humanos encontra-se ainda distante da teoria, na maioria dos casos, a qual prev
uma gesto cada vez mais estratgica, com profissionais que realizem ativamente as
mudanas e desenvolvimento necessrios empresa. Ao contrrio disso, nota-se que os
29
profissionais de Recursos Humanos encontram-se despreparados para essa atuao estratgica
e sua participao, quando muito, a de parceiro e no de agente ativo nas mudanas.

Em uma pesquisa realizada com 100 empresas da Grande So Paulo, Lacombe e Tonelli
(2000) concluem que a maior parte das empresas ainda tem as atividades de RH centralizadas
em um nico departamento, o que caracterstico de um modelo mais tradicional de gesto, e
no de um modelo estratgico. Apesar disso, as autoras ressaltam que j expressivo o
nmero de empresas que descentralizam algumas de suas funes, tais como seleo e
treinamento, inferindo que tal fato revela um movimento das empresas em direo a um
modelo de gesto de Recursos Humanos mais estratgico. Este movimento, no entanto,
refora a idia de que a gesto de Recursos Humanos tem seguido a linha de uma gesto
"reativo-defensiva"; que no se antecipa s mudanas e nem as provoca, mas apenas reage a
elas.

Para Fernandes (2002), o fato de que na prtica serem poucas as vezes em que a gesto de
Recursos Humanos assume o papel de atuao estratgica dentro da empresa deve-se,
principalmente, a trs restries: despreparo dos profissionais de RH, impeditivos
institucionais e dificuldade em operacionalizar o controle estratgico de RH (p. 1). De
acordo com este autor, um ponto crtico para a atuao estratgica da gesto de Recursos
Humanos est na falta de definio de indicadores para o monitoramento e controle e
avaliao dos resultados. Segundo ele, sem controle no se pode falar em ao estratgica,
mas, em contrapartida, os poucos indicadores de desempenho de RH que existem so voltados
para processos e tarefas e no para resultados que a rea possa gerar para a organizao.

30
Em relao a essa constatao, Tonelli (2002) argumenta que apesar de os profissionais das
empresas terem a percepo das necessidades de mudanas da rea de Recursos Humanos,
tais necessidades entram em contraste com as prprias prticas desses profissionais. Nas
empresas as trajetrias da rea de Recursos Humanos geralmente revelam prticas de carter
mais operacional, de curto prazo e sem conexo com o negcio da organizao.

Na pesquisa anteriormente citada de Tonelli (2002) sobre o perfil atual da gesto de Recursos
Humanos comparado com a viso de especialistas da rea, a autora pde concluir que
predominam, ainda, as prticas tradicionais de Recursos Humanos e que essas so respostas s
demandas impostas pelo ambiente. Ou seja, pode-se dizer que tambm foi observada nesse
estudo uma no participao efetiva da rea de RH nas estratgias e decises das empresas.

A mesma autora mostra que os profissionais da rea ainda tm que ocupar muito do seu
tempo com as questes mais operacionais da organizao, no havendo espao para
preocupaes mais estratgicas.

Ao analisar as implicaes dos desafios empresariais para a gesto de Recursos Humanos,
Ulrich (2003) aponta as implicaes desses desafios para o RH como profisso. De acordo
com esse autor, a realidade competitiva atual sugere que mudanas no setor de RH sejam
realizadas, com o objetivo de aumentar a competitividade das organizaes. Para ele, os
profissionais de RH devem ser os defensores da competitividade.

Os problemas enfrentados pelo setor de RH ilustrados pelas pesquisas citadas sugerem que os
profissionais de RH no esto dando conta das novas demandas exigidas pelo contexto da
competitividade. Ulrich (2003) argumenta que a funo de RH tem sido, por muito tempo,
31
contaminada por mitos que a impedem de ser profissional (p. 34). Para ele, j a hora de
esses mitos serem superados para que o RH possa, enfim, ser uma profisso.

A relevncia desses apontamentos pode ser claramente ilustrada por uma questo levantada
por Tonelli (2002) a respeito da realidade dos profissionais que ela encontrou nas empresas:
Eles vivem um impasse, j que, de um lado, precisariam encaminhar mudanas na
direo da estratgia da empresa mas, por outro , justamente pela histria da rea nas
empresas, de uma atuao bastante restrita e operacional, este encaminhamento
ainda no foi possvel de ser concretizado (p. 125).

Assim, em relao s prticas de Recursos Humanos, Ulrich (2003) defende que elas no s
podem como devem ser modificadas a fim de se ajustarem e se anteciparem estratgia
organizacional.

2.4. Tendncias da gesto de Recursos Humanos

De acordo com Fischer (1998), as mudanas na realidade scio-econmica brasileira foram
redefinindo o papel das empresas e condicionando-as a uma nova forma de estruturao e
operao. [...] esta reformulao pressupe um novo padro de gesto de pessoas (p. 98).
Assim, uma vez que as pesquisas apontam para uma reformulao do padro de gesto de
pessoas, o autor descreve as principais tendncias previstas para essas mudanas ou
reformulaes, e considera que o conhecimento dessas tendncias descritas tem por
finalidade criar algumas referncias para orientar as pesquisas empricas (p. 98).

Nesse sentido, considera-se aqui, que o conhecimento dessas tendncias de mudanas no
modelo de gesto de pessoas servir para nortear a anlise da gesto de pessoas nas empresas
32
pesquisadas no presente estudo. Pretende-se, assim, analisar at que ponto as empresas
pesquisadas esto avanadas com relao s tendncias apontadas pela literatura especializada
na rea.

Ao analisar diversas tendncias relativas atuao da gesto de Recursos Humanos,
apontadas por diversos autores e pesquisadores, Fischer (1998) elabora uma sntese daquelas
que ele considera que sejam as mais coerentes com a realidade brasileira. Sua pesquisa
bastante completa e consegue reunir as principais tendncias apontadas pela literatura. Sua
sntese bastante didtica e foi utilizada como base de referncia para a construo deste
tpico.

O autor agrupa essas tendncias em cinco categorias, de acordo com o tipo de mudana que
elas podem indicar. Essas categorias foram aqui expostas e algumas referncias de outros
autores foram inseridas, quando se julgou que teriam algo a complementar.

A primeira categoria refere-se s tendncias em relao ao foco ou papel principal do modelo
de gesto de pessoas. Nesta categoria so relatadas as seguintes tendncias:
Interao permanente com a estratgia negocial da empresa: participao na sua
definio e responsabilidade de disseminao da mesma;
Foco em resultados: a gesto de Recursos Humanos deve buscar resultados que
tenham valor reconhecidos por seus clientes internos e externos;
Atuao como um rgo que gera informao: o RH deve agir como um facilitador
dos processos de comunicao, interferindo na aprendizagem e auxiliando nas
tomadas de decises. o que Mohrman e Lawler III (1995, citados por FISCHER e
33
ALBUQUERQUE, 2001:3) chamam de um novo papel institucional de RH, onde
se teria uma gesto mais sofisticada de informao sobre e para os empregados. Com
a modernizao das tecnologias de informao, a funo de RH pode e deve
contribuir mais diretamente com as decises estratgicas.

A segunda categoria est relacionada estrutura e forma de atuao da gesto de pessoas,
apresentando tendncias quanto organizao do trabalho e aos processos de Recursos
Humanos:
Estrutura flexvel: pressupe que a organizao da estrutura seja em clulas, redes
ou equipes de trabalho. Sua distribuio feita em funo das necessidades dos
clientes e dos processos pelos quais o RH responsvel. Tais recomendaes levam
a uma configurao de organizao descentralizada;
Maior capacitao profissional: gera a possibilidade de reduo do contingente de
pessoal troca da quantidade pela qualidade dos profissionais;
Terceirizao: as atividades mais operacionais so passadas a terceiros, permitindo
organizao se concentrar em suas atividades mais estratgicas.

Reforando essa idia, Torrington, Hall e Taylor (2004) afirmam que a terceirizao de
funes que poderiam ser ou j foram realizadas pela prpria empresa uma prtica que tem
se tornado cada vez mais comum, havendo uma forte tendncia terceirizao de atividades
que tradicionalmente eram realizadas pela rea de RH da organizao. Apesar de haver
evidncias de que o servio dos terceirizados freqentemente causa frustraes aos
34
contratantes, esses obstculos potenciais no tm impedido que um grande nmero de grandes
organizaes terceirize muitas de suas funes de RH nos ltimos anos.

Em pesquisa mais recente, realizada com formadores de opinio em gesto de pessoas no
Brasil, Fischer e Albuquerque (2001) conseguiram elencar as trs principais tendncias de
formato organizacional eleitas pelo grupo de pesquisados (p. 9): a migrao das funes de
gesto de pessoas para a unidade de negcio, a descentralizao das decises de gesto de
pessoas para o lder do negcio e, finalmente, o fornecimento de novos processos em gesto
de pessoas para clientes internos.

A terceira categoria de tendncias refere-se ao papel dos profissionais e s novas exigncias
ao perfil daqueles que pretendem trabalhar na gesto de pessoas:
Papel de consultores internos polivalentes e multidisciplinares: os gestores devem
estar sempre em busca de novas competncias;
Papel de disseminador da estratgia: o profissional de Recursos Humanos
responsvel por disseminar na empresa as estratgias de negcios da mesma;
Estimulador da mudana: cabe ao profissional de Recursos Humanos ser capaz de
estimular os processos de mudana organizacional;
Conhecer o negcio da empresa: o profissional de Recursos Humanos deve ter um
conhecimento profundo do negcio da sua empresa, o que inclui um conhecimento
mais abrangente e diversificado em Administrao;
35
Papel de parceiro dos funcionrios: pressupe habilidades de aconselhamento
profissional e pessoal, auxiliando no planejamento de carreiras e no desenvolvimento
dos funcionrios;
Papel de desenvolvedores e implementadores de produtos e processos: a tendncia
para que os produtos e processos sejam cada vez menos padronizados, com constante
renovao, obriga o profissional de Recursos Humanos a buscar conhecimento a
respeito do desenvolvimento dos mesmos.

A quarta categoria de tendncias ao modelo de gesto de pessoas refere-se s tendncias
quanto aos processos de Recursos Humanos e forma pela qual eles se encontram orientados
e integrados entre si:
Integrao estratgia de negcios: os processos de Recursos Humanos devem
estar integrados estratgia de negcios da organizao;
Processos de Recursos Humanos integrados entre si: possibilita a coerncia entre
os procedimentos e as ferramentas adotadas;
Desenvolvimento como elemento integrador: o desenvolvimento ganha prioridade,
j que se trata de um ambiente de mudanas constantes e muitos desafios.

A quinta e ltima categoria enumerada refere-se s tendncias de remodelao de cada um
dos processos de gesto de pessoas. O tpico anterior tratou das tendncias quanto
orientao dos processos; este tpico trata da redefinio dos seus objetivos e da forma de
aplicao nas empresas:
36
Processo de relaes sindicais: h uma diminuio da importncia da negociao
sindical como processo dentro da rea de Recursos Humanos;
Processo de definio dos cargos: o conceito de cargo substitudo pelo de espao
ocupacional;
Processo de captao: concentra-se em duas funes estratgicas gesto de
informaes sobre o mercado e administrao do relacionamento com as fontes de
captao. Vale ressaltar, por se tratar do tema de interesse deste trabalho, que o
processo de captao talvez seja o processo de Recursos Humanos aonde mais
ocorreu a terceirizao das atividades operacionais (FISCHER, 1998:136);
Processo de remunerao: tendncia flexibilizao da remunerao, mais ligada
ao desempenho individual e menos relacionada ao cargo formal;
Processo de desenvolvimento: ganha nfase especial no novo modelo de gesto de
Recursos Humanos; h um grande estmulo ao auto-desenvolvimento e
aprendizagem.

Para Ulrich (2003), o RH deve entender o que significam, para seu papel e sua evoluo, os
desafios competitivos que encontra. Seus processos devem ser avaliados de acordo com a sua
contribuio para o aumento da competitividade da organizao. Os profissionais de RH tm
o papel de defender a competitividade e, para isso, devem se concentrar mais nos resultados
de seu trabalho e aprender a medi-los em termos de competitividade. Devem articular seu
papel em termos de valor criado; utilizar mecanismos para facilitar os resultados empresariais
do departamento de RH (p. 34). O autor argumenta que chegada a hora de os profissionais
37
de RH adicionarem valor organizao e seu papel construir organizaes competitivas.
hora de ser preventivo, e no reativo. hora de desempenho, e no de pregao (p. 34).

O referido autor considera, portanto, que os recursos humanos so o que ele nomeia de a
alavanca para a criao de valor e obteno de resultados. Afirma ainda que:
Poucos contestariam que as chaves para a criao de organizaes competitivas
residem no modo como as pessoas so tratadas, como os processos organizacionais
so comandados e como o trabalho de uma organizao coordenado.
Acrescentaria, contudo, que as ferramentas para criar organizaes competitivas
provm da redefinio e aprimoramento dos recursos humanos (p. 280).


As tendncias apontadas do enfoque para um novo papel dos gestores e a uma nova forma de
atuao, voltada para os resultados da organizao e com foco na competitividade. Para isso,
muitas mudanas na rea de RH so esperadas, alm daquelas que j vm acontecendo. De
acordo com Fischer e Albuquerque (2001), uma das tendncias que j havia sido projetada
pelos analistas de RH se confirmou na realidade organizacional brasileira. Essa tendncia a
diminuio de tamanho da rea de gesto de Recursos Humanos, que j pode ser observada
em diversas organizaes.

Como conseqncia, o papel dos gestores passa a incluir com maior relevncia o
conhecimento dos negcios da empresa e de seus clientes (FISCHER e ALBUQUERQUE,
2001). Os desafios que se impem aos gestores ainda no foram totalmente superados, uma
vez que as grandes transformaes na gesto de RH exigem dela uma atuao mais
estratgica, com capacidade de se orientar para resultados e promover mudanas culturais na
organizao.

38
Neste sentido, a reflexo sobre gesto de Recursos Humanos, embora aponte tendncias e
prticas organizacionais em um contexto de grande complexidade e graus elevados de
competitividade, evidencia com clareza que a chamada abordagem tradicional funcional
apontada por Barbosa (2005) encontra espao para estudos que observem no a construo ou
redefinio do conceito de recrutamento e seleo, mas sim sua insero na lgica da gesto
de Recursos Humanos.

O carter quase normativo que estas atividades assumem, se no tem o charme de temas
considerados de ponta, reforam que, independente do contexto, da concepo de Recursos
Humanos, da realidade e das prticas e das tendncias, imprescindvel observar sua
dinmica e insero.

Nesta perspectiva, o entendimento do recrutamento e seleo, conforme sumarizadamente
definido em parte inicial desta dissertao, passa necessariamente por esta demarcao, o que
naturalmente torna a reflexo inserida em um quadro de referncias mais amplo e menos
suscetvel a definies modelares e pouco efetivas quando observadas no dia-a-dia das
organizaes. Isto faz com que seja possvel o estudo efetivo em organizaes de Minas
Gerais considerando as demarcaes metodolgicas contidas na seqncia desta dissertao.
39
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1. Tipo de pesquisa

A estratgia selecionada para esta pesquisa foi a estratgia qualitativa do estudo de casos. Em
relao escolha da abordagem qualitativa de pesquisa, vale mencionar o que considera
Oliveira (2002):

Com relao ao emprego do mtodo ou abordagem qualitativa esta difere do
quantitativo pelo fato de no empregar dados estatsticos como centro do processo
de anlise de um problema. A diferena est no fato de que o mtodo qualitativo no
tem a pretenso de numerar ou medir unidades ou categorias homogneas. So
vrios os autores que no estabelecem qualquer distino entre os mtodos
quantitativo e qualitativo, tendo em vista que a pesquisa quantitativa tambm
qualitativa. (p.116).


importante situar que este mesmo autor concorda com Goode e Hatt (1968) que afirmam
que a pesquisa moderna no deve levar em considerao a separao entre estudos
qualitativos e quantitativos, pois a importncia do estudo no reside na preciso das medidas,
j que aquilo que medido sempre ser uma qualidade.

A proposta da pesquisa qualitativa, com suas caractersticas de permitir uma maior
flexibilidade de abordagem e sua nfase no contexto dos fenmenos, foi considerada a mais
adequada para o objeto de estudo (FLICK, 2004).

A escolha da estratgia do estudo de casos se justifica pela prpria definio do estudo de
caso que uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de
seu contexto real (YIN, 1994). Esta definio coerente com a proposta desta pesquisa, que
40
a de investigar as prticas de recrutamento e seleo dentro do contexto da gesto de Recursos
Humanos de cada organizao. E, ainda, de acordo com Godoy (1995):

O estudo de caso tem se tornado a estratgia preferida quando os pesquisadores
procuram responder s questes como e por qu certos fenmenos ocorrem,
quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o
foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de
algum contexto de vida real. (p. 25).


Segundo Roesch (1999), mencionando Yin (1981), o estudo de caso uma estratgia de
pesquisa que pode ser utilizada basicamente de trs modos o modo exploratrio, o
descritivo e o explanatrio. O modo exploratrio utiliza dados qualitativos para levantar
questes e hipteses para futuros estudos; o modo descritivo busca essencialmente
associaes entre variveis; e o modo explanatrio consiste em uma traduo precisa dos
fatos, considerando as explicaes alternativas destes fatos, com uma concluso que se baseia
na explicao que parea ser a mais congruente com os mesmos.

Sobre a natureza do estudo de caso, Roesch (1999) em referncia a Stake (1994), considera
que o estudo de caso no seja um mtodo, mas a escolha de um objeto a ser estudado (p.
197). Ele pode ser nico ou mltiplo e a unidade de anlise pode ser desde apenas um
indivduo at vrios grupos, organizaes, pases etc. (ROESCH, 1999).

Mencionado Platt (1988), a mesma autora ressalta que mesmo em um estudo no qual mais de
um caso seja pesquisado, a individualidade de cada caso deve ser retida e o nmero de casos
pesquisados no significativo.

O estudo de caso caracterizado como uma estratgia de pesquisa por possuir aspectos como:
41

1) permitir o estudo de fenmenos em profundidade dentro de seu contexto;
2) ser especialmente adequado ao estudo de processos; e
3) explorar os fenmenos com base em diversos ngulos (ROESCH, 1999).

O primeiro dos aspectos supracitados permitir o estudo dos fenmenos dentro do seu
contexto uma das vantagens do estudo de caso: diferentemente do experimento, que
conduzido em ambiente artificial e controlado, o estudo de caso estuda as pessoas em seu
ambiente natural. Tambm difere da survey, que analisa os vrios dados coletados fora do seu
contexto. Assim, o estudo de caso apropriado quando a nfase da pesquisa for analisar
fenmenos ou processos dentro de seu contexto e no traos, opinies ou aes de indivduos
como no caso de uma survey (ROESCH, 1999:197).

3.2. Escolha das organizaes

Considerando esta linha de argumentao, deve-se inicialmente mencionar que diversas
pesquisas (ALMEIDA, 1999; HALEN, 2000; KILIMNIK, 2001; CURADO, 2001;
TONELLI, 2002; entre outros) tm dado grande relevo tendncia de um aumento no nmero
de empresas de grande porte que contratam o servio de terceiras para realizar seus processos
de recrutamento e seleo de pessoal.

42
Portanto, este ponto em grande medida sinalizava a possibilidade de que inicialmente algumas
das organizaes pesquisadas tivessem seus processos de recrutamento e seleo
terceirizados.
5
A esse respeito, Godoy (1995) salienta que

O pesquisador que pretende desenvolver um estudo de caso dever estar aberto s
suas descobertas. Mesmo que inicie o trabalho a partir de algum esquema terico,
dever se manter alerta aos novos elementos ou dimenses que podero surgir no
decorrer do trabalho (p. 25).


Para a escolha das organizaes que foram pesquisadas, inicialmente tomou-se como base a
publicao As melhores empresas para voc trabalhar (2000, 2001, 2002, 2003 e 2004) da
Revista EXAME. De acordo com Tolfo e Piccininni (2002), essas publicaes so resultados
de pesquisas que identificam as empresas que oferecem aos seus funcionrios as condies
mais atraentes de trabalho. Vale mencionar, em relao a essas pesquisas, que embora possa
se questionar a metodologia e sua aplicao por empresas de consultoria e com fins editoriais,
representa o estudo mais abrangente que se tem conhecimento (TOLFO e PICCININNI,
2002:13).

A escolha desta fonte inicial para indicar as organizaes a serem pesquisadas est ligada ao
fato de que neste ranking o pressuposto era que se as empresas presentes ofereceriam boas
condies de trabalho aos funcionrios, elas empresas obrigatoriamente teriam maior
preocupao com seus recursos humanos. Conseqentemente, haveria maior chance de se
encontrar, entre elas, empresas com uma rea estruturada de Recursos Humanos critrio
necessrio para a organizao fazer parte da presente pesquisa. Considerou-se interessante,
para esta pesquisa, tomar como referncia empresas que so reconhecidas por essas

5
Para esses casos e na seqncia metodolgica, a pesquisa previa que os profissionais representantes das
prestadoras destes servios tambm seriam considerados como unidades de observao. Ainda que a pesquisa
previsse que a realidade a ser encontrada poderia ser diferente da esperada de que nem sempre as empresas
terceirizam suas atividades de recrutamento e seleo o cenrio encontrado foi ainda mais discrepante do que
se poderia vislumbrar
43
publicaes por se preocuparem com seus funcionrios. Deve-se destacar ainda que se
pretendeu contrastar as prticas com os discursos, ou seja, se houver, realmente, preocupao
com os funcionrios, esta preocupao deve se fazer presente desde o momento da chegada
deste funcionrio organizao, o que se d, justamente, pelos processos de recrutamento e
seleo.

O universo da pesquisa compreendeu, em uma primeira etapa, as grandes organizaes do
estado de Minas Gerais constantes deste guia (As melhores empresas para voc trabalhar),
notadamente as de mdio e grande porte.

Pressupe-se que empresas de grande porte tm quadros gerenciais mais
consolidados, maior nvel de organizao e estruturao interna, e polticas mais
definidas de Recursos Humanos, enquadrando-se no grupo desejado para essa
pesquisa (SARSUR, 1999:67).


O trabalho tambm considerou inicialmente a possibilidade de que haveria um nmero
significativo de organizaes de mdio e grande porte com rea de Recursos Humanos
estruturada que utilizariam a estratgia da terceirizao para realizar seus processos de
recrutamento e seleo, alm de algumas outras atividades tradicionais da rea de RH.

De acordo com Curado (2001:26), isso pode significar tanto um descaso da rea com essas
prticas como uma maior utilizao de terceirizao dessas atividades. Apesar disso, a
literatura aponta que ainda possvel encontrar, de acordo com algumas outras pesquisas (a
exemplo de AZEVEDO, 1997), empresas que realizam elas mesmas o recrutamento e a
seleo de seu pessoal.

44
Em suma, o universo da pesquisa compreendeu organizaes de grande porte do estado de
Minas Gerais que tinham a rea de Recursos Humanos estruturada. O fato de a organizao
utilizar ou no a estratgia de terceirizao para seus processos de recrutamento e seleo,
mesmo com a possibilidade terica desta situao, no fez parte do critrio de escolha das
organizaes que foram pesquisadas.

Para a seleo da amostra, o primeiro passo foi separar, dentre todas as empresas citadas nas
publicaes da Revista EXAME nos cinco anos selecionados para a pesquisa, as que esto
sediadas no estado de Minas Gerais, sem indicao de freqncia quanto permanncia na
listagem. O QUADRO 1 apresenta as organizaes mineiras selecionadas pela referida
Revista e os respectivos anos em que estiveram presentes entre as melhores para se
trabalhar.

QUADRO 1 As melhores empresas para trabalhar (Minas Gerais)

Empresa Setor 2004 2003 2002 2001 2000
Algar
Telecomunicaes, agronegcio
e entretenimento

Belgo Mineira Siderurgia
Brasil Center
telecomunicaes
Telecomunicaes
Itatiaia Mveis Indstria Moveleira
Patrus Transporte
RM Sistemas Tecnologia e Comunicao
RPM (Rio Paracatu) Minerao
45
Arvinmeritor (Exaust) No especificado
Telemig celular Telecomunicaes
Seminovos Localiza Servios de transporte
Grupo Zema Varejo
Resil
Fabricao de estrutura de
banco para automveis

CESA Transporte e logstica
Tenda Construo
Armazm Martins
Comrcio e servios de
distribuio

FIAT Automotivo
Samarco Minerao
Samitri Minerao
Fonte: A partir dos Guias Exame As melhores empresas para voc trabalhar dos anos de
2000 a 2004

Atravs do QUADRO 1, foram identificadas 17 organizaes que poderiam servir como
objeto da pesquisa. A partir desta primeira triagem, foram selecionadas trs empresas de
setores diferentes entre si para o incio do contato por parte da pesquisadora. A acessibilidade
foi determinante na definio das empresas estudadas.

Adotou-se com estratgia paralela no desenvolvimento da pesquisa a incluso de uma quarta
empresa, tambm constante deste ranking (As melhores empresas para voc trabalhar), com
o objetivo primordial de validar os instrumentos de coleta dados utilizados, a saber, roteiro de
entrevistas semi-estruturadas.
46

Em grande medida, a acessibilidade conduziu a uma intencionalidade que definiu trs
empresas de grande porte que possuem uma rea estruturada de Recursos Humanos; as trs
selecionadas primeiramente e mais uma quarta, que acabou sendo includa posteriormente na
pesquisa.

3.3. Coleta de dados

O principal instrumento utilizado para a coleta dos dados foram entrevistas semi-estruturadas;
mas utilizou-se tambm a anlise de documentos e registros na prpria empresa ou em seus
sites disponveis na internet.

A escolha deste instrumento entrevista deveu-se principalmente sua caracterstica de
fornecer ao investigador informaes ricas e detalhadas sobre o tema em questo. De acordo
com Quivy e Campenhoudt (1998):

Nas suas diferentes formas, os mtodos de entrevista distinguem-se pela aplicao
dos processos fundamentais de comunicao e interao humana. Corretamente
valorizados, estes processos permitem ao investigador retirar das entrevistas
informaes e elementos de reflexo muito ricos e matizados. Ao contrrio do
inqurito por questionrio, os mtodos de entrevista caracterizam-se por um contato
direto entre o investigador e os seus interlocutores e por uma fraca diretividade por
parte daquele. (p. 191-192).


Para o levantamento das informaes desejadas, optou-se por entrevistar profissionais das
empresas da amostra que ocupassem cargos de direo ou gerncia da rea de Recursos
Humanos da organizao, os principais responsveis pelas prticas de recrutamento e seleo
da organizao e, no caso dessa atividade ser desenvolvida por empresas terceirizadas, o
responsvel pela execuo das atividades de recrutamento nestas empresas.
47

Apenas em uma das empresas pesquisadas, na qual foi entrevistada a gerente de RH, no
havia nenhuma pessoa ocupando um cargo acima da entrevistada na rea de Recursos
Humanos, ou seja, no havia nenhuma diretoria de Recursos Humanos, sendo a rea
classificada apenas como gerncia.

Tambm vale salientar que nas demais empresas, que possuem a rea de RH estruturada como
diretoria, nenhuma dessas diretorias intitulada apenas como diretoria de Recursos Humanos;
por exemplo, havia uma Diretoria Administrativa e de Recursos Humanos, mas em nenhuma
delas havia uma diretoria estruturada apenas como Diretoria de Recursos Humanos.

Apesar de formalmente nem todos os entrevistados estarem ocupando o cargo mais elevado
da rea de RH, as pessoas entrevistadas consideram que no haja, na empresa, nenhuma
atividade de Recursos Humanos que no esteja sob a sua responsabilidade. Nesses casos,
foram os prprios respondentes que se disponibilizaram a responder s entrevistas, sem
mencionar que o seu cargo no era o mais elevado da rea dado que s foi constatado no
momento das entrevistas.

Atravs das entrevistas buscaram-se informaes mais profundas a respeito das prticas de
recrutamento e seleo adotadas. Uma outra tcnica de coleta de dados utilizada foi a anlise
documental, caracterizada pela obteno de dados atravs da consulta a documentos
originados, pertencentes e/ou produzidos pelo objeto de estudo. Assim, buscou-se acesso a
documentos e registros de processos de seleo j realizados (ou em andamento), tais como os
registros do recrutamento e possveis documentos utilizados na seleo, tais como roteiros de
entrevistas, laudos e testes psicolgicos, entre outros.
48

Foram entrevistados, em cada empresa, todos os profissionais envolvidos com as atividades
de recrutamento e seleo. Assim, em cada uma das quatro empresas pesquisadas (trs
empresas selecionadas e a empresa onde foi realizado o teste preliminar) foram entrevistadas
pelo menos duas pessoas.

Deve-se destacar que o contingente de pessoal envolvido nos procedimentos de recrutamento
e seleo das empresas estudadas reduzido, o que j aponta para uma importante questo
associada s modernas tecnologias gerenciais adotadas que minimizam o uso intensivo de
mo de obra e a transferncia destas atribuies para empresas especializadas nestas
atividades. Alm disso, observa-se a reduzida complexidade envolvida no seu
desenvolvimento. Isto , por se tratarem de atividades mais simples.

De forma a elucidar aspectos referentes prtica de empresas terceirizadas, foi ainda
realizada entrevista junto a uma empresa que atua nesta atividade prestando servios
terceirizados em recrutamento e seleo.

O QUADRO 2 abaixo traz a relao das empresas e os cargos das pessoas que foram
entrevistadas em cada uma.

QUADRO 2 Empresas pesquisadas e profissionais entrevistados

EMPRESA ENTREVISTADO (CARGO) FORMAO
Empresa Software Gerente de RH (Entrevistado A)
Auxiliar de RH (Entrevistado B)
Psicologia
Psicologia
Empresa Mveis Gerente de RH (Entrevistado A)
Coordenadora de desenvolvimento humano
Servio Social
Administrao
49
(Entrevistado B)
Empresa Siderrgica Gerente corporativo de desenvolvimento de
RH (Entrevistado A)
Analista de RH (Entrevistado B)
Engenharia

Letras
Empresa Transportes
(Teste preliminar)
Gerente de RH (Entrevistado A)
Encarregada de RH (Entrevistado B)
Psicologia
Psicologia
Empresa Terceirizada
(Siderrgica)
Responsvel pelas avaliaes psicolgicas da
empresa contratada
Psicologia

Fonte: elaborado pela autora

Para a coleta de dados, foram elaboradas algumas categorias de anlise, que puderam orientar
a pesquisa e lev-la ao encontro dos seus objetivos. Portanto, foram analisadas as prticas de
recrutamento e seleo das organizaes, bem como o perfil da gesto de Recursos Humanos
de cada uma. O QUADRO 3 apresenta uma sntese dessas categorias de anlise e suas
variveis.

QUADRO 3 Categorias de anlise e variveis

Categorias de anlise Variveis
Perfil da Gesto de Recursos Humanos a) Estrutura da rea de Recursos Humanos
(estrutura, nvel hierrquico da funo de RH,
nmero de pessoas envolvidas, funes
desenvolvidas pela rea, organograma da
rea, grau de centralizao das atividades da
rea, terceirizao)
b) Envolvimento da rea de RH com as
mudanas organizacionais (os programas
existentes na empresa e a participao da rea
50
no planejamento estratgico da empresa)
c) Principais preocupaes dos profissionais
de RH
d) As perspectivas de mudanas relacionadas
rea de RH
Prticas de Recrutamento a) Tipos de recrutamento (interno ou externo)
b) Ferramentas utilizadas (indicao, anncio,
banco de dados etc.)
c) Responsabilidade pelo recrutamento
(profissional da prpria organizao/empresa
terceirizada)
Prticas de Seleo a) Instrumentos utilizados de acordo com cada
vaga/cargo (anlise de currculo, entrevista,
dinmicas de grupo, testes tcnicos, testes
psicolgicos etc.)
b) Formao profissional de quem
responsvel pela seleo
c) Responsvel pela seleo (profissional da
prpria organizao/empresa terceirizada)
d) Como se d a insero do novo funcionrio
na empresa ou no cargo
Fontes: elaborado pela autora e a partir de Curado (2001).

51
O principal aspecto que se pretendeu constatar atravs dessa anlise foi a coerncia ou no da
adoo das prticas com o perfil da gesto de Recursos Humanos de cada organizao.
Considerou-se que atravs da anlise das prticas de recrutamento e seleo e do
entendimento da gesto de Recursos Humanos de cada empresa pesquisada, seria possvel
verificar se essas prticas esto ou no inseridas na lgica da gesto de Recursos Humanos.

De forma sinttica, o desenho metodolgico da pesquisa feita apresentado no QUADRO 4 a
seguir.

QUADRO 4 Sntese do desenho metodolgico da pesquisa

Natureza da pesquisa Universo da pesquisa Coleta de dados
Descritiva qualitativa

Empresas de Minas
Gerais constantes do guia
As melhores empresas
para voc trabalhar
1. Fontes documentais
2. Entrevistas
semi-estruturadas com gestores
e/ou analistas
(responsveis pela
concepo,
desenvolvimento e
aplicao dos processos de
recrutamento e seleo).

Fonte: elaborado pela autora

52
4. RESULTADOS ENCONTRADOS

Neste tpico sero apresentadas as empresas pesquisadas, tentando situ-las no seu setor.
Tambm sero descritos o perfil da gesto de Recursos Humanos de cada uma delas, bem
como as prticas de recrutamento e de seleo que cada uma desenvolve.

4.1. Empresa Software

A Empresa Software foi fundada em 1986. De acordo com as informaes do website da
revista Exame (2005), em 2004 o faturamento da empresa em milhes de dlares foi de 93,8.
Conforme entrevista realizada, na empresa h 6 diretores e 647 funcionrios.

No ano seguinte ao de sua fundao 1987 a empresa j havia conquistado grandes clientes
em Minas Gerais e, em 1988 conseguiu seus primeiros clientes nos estados do Rio de Janeiro
e So Paulo. Em 1989 inaugurou sua filial no Rio de Janeiro e, no ano seguinte, mais uma
filial em So Paulo. O crescimento da empresa continuou e, em 2004, j era considerada pelo
instituto internacional de pesquisas (IDC) a segunda maior empresa de ERP do pas. De
acordo com os nmeros da empresa, j so mais de 4 mil ERPs instaladas.

Conforme divulgado em website da empresa (2005), ela j atingiu a marca de 19086 clientes
ativos, com 90213 cpias vendidas e com um nmero de usurios de produtos que ultrapassa
a marca dos 170 mil. lder em software de Recursos Humanos no pas e atua de forma
significativa tambm nas reas de sade (320 clientes) e da educao (915 clientes).

53
Interessante salientar que ela esteve presente em todas as publicaes da Revista Exame As
melhores empresas para voc trabalhar no perodo pesquisado para este trabalho entre
2000 e 2004.

FIGURA 2 Organograma da rea de RH



Fonte: elaborado pela autora a partir de informaes da entrevistada.

O Ncleo I e o Ncleo II so compostos por profissionais com o cargo denominado
assistente, o Ncleo III ocupado por uma estagiria e os Apoios so compostos por
profissionais com cargos denominados auxiliares.


DIRETORIA ADMINISTRATIVA,
FINANCEIRA E DE RECURSOS
HUMANOS
GERNCIA DE
RECURSOS HUMANOS
NCLEO I NCLEO II NCLEO III APOIO APOIO
54
a. Perfil da gesto de Recursos Humanos

A rea de Recursos Humanos est estruturada como diretoria, intitulada Diretoria
Administrativa, Financeira e de Recursos Humanos. O nome do cargo da pessoa entrevistada
como sendo a principal responsvel pela rea de Recursos Humanos o de Gerncia de
Recursos Humanos, estando no segundo nvel hierrquico desta rea. O nmero de pessoas
envolvidas nas atividades de Recursos Humanos sete, e elas se dividem em trs grupos que
desenvolvem as seguintes funes na rea: I) Recrutamento e Seleo; II) Treinamento; e III)
Projetos (sociais). A rea possui trs nveis hierrquicos e o grau de centralizao das
atividades da rea pode ser considerado elevado, uma vez que somente o exame mdico
admissional no efetuado pela prpria empresa.

A Entrevistada A considera que o envolvimento da rea com as mudanas organizacionais
total. Diz que a rea sempre informada antes de qualquer deciso e consultada antes de
uma deciso que se considere que afetar diretamente a rea de Recursos Humanos. No
entanto, percebe-se que a gerncia no envolvida diretamente com o planejamento
estratgico da empresa. Apesar de a entrevistada afirmar que tenha total envolvimento com as
mudanas organizacionais, percebe-se, em sua fala, que a gerncia apenas consultada sobre
as decises estratgicas e as mudanas a serem realizadas.

Muitas vezes eu participo da anlise pra tomada de deciso sob o ponto de vista de
RH, se o impacto seria positivo ou negativo, ento aquilo que eu te falei, dentro do
possvel a gente ta sempre envolvido, ativo e participativo. Quando so decises
estratgicas, mas num nvel de deciso muito maior muitas vezes j chegam com
aquela deciso j e a gente s conduz o processo de comunicao interna ou de
deciso interna. Mas sempre que possvel a gente ta envolvida nesse processo.
(Entrevistada A, Empresa Software) (grifo da autora).


55
O discurso da gerente da rea de que deve haver preocupaes com resultados e em realizar
aes que tragam retorno para a empresa, embora no especifique, em sua fala, que tipo de
aes devem ser realizadas e nem qual o retorno esperado para a empresa em manter
realmente, n, aes que sejam eficientes e eficazes, quer dizer, aes com qualidade, que
tragam bons resultados, e que d um retorno para a empresa e pros funcionrios
(Entrevistada A, Empresa Software). Fala que as aes devem ser consistentes e integradas
com o todo da empresa no ficar fazendo s coisinhas (IDEM) e que a empresa tem um
bom nvel de motivao dos funcionrios e que sua preocupao tambm que as aes da
rea procurem manter esse nvel elevado.

A gerente entrevistada era recm-contratada; estava na empresa havia apenas sete meses no
momento da entrevista. Considera que a rea est em mudana. Desde a sua chegada, vrias
mudanas j foram realizadas, a rea passou por uma reestruturao e as funes das pessoas
dentro da rea foram redefinidas e os projetos foram avaliados, o que culminou na extino de
alguns deles. A gerente considera que ainda h muito trabalho e muitas mudanas a serem
feitas.

A gente ta mudando ainda, eu entrei aqui pra mudar. Ento, vamos dizer assim, o
processo de mudana ainda no terminou no, ta, eu to exatamente num momento
assim [...] eu entrei, conheci a rea, bolei, [...] a gente comeou a mudar e ns ainda
estamos mudando, ainda no ta num ponto de falar assim: agora vamos manter,
no. Ns estamos revendo e mudando constantemente. Ainda ta nesse processo de
criao, de implementao, correo, validao, ta, a rea ta bem fresquinha ainda.
[...] Os projetos, por exemplo, a maioria deles foram reformulados, reestruturados.
[...] Ento comea por a, foi uma olhada pra rea mesmo, procedimentos internos de
Recursos Humanos foram todos criados ou recriados. claro que se mantm uma
base existente, mas tudo que estava na mesmice ou desatualizado a gente correu
atrs da atualizao. (Entrevistada A, Empresa Software).


A outra entrevistada desta empresa foi a psicloga responsvel pelas atividades de
recrutamento e seleo (Entrevistada B). Quando questionada sobre as suas preocupaes
56
como profissional de RH, suas respostas estiveram mais concentradas nas atividades que
desempenha na empresa. Acredita que no basta encontrar apenas um profissional
competente, mas as caractersticas do profissional devem casar com o perfil profissional,
com as habilidades tcnicas, os conhecimentos e o perfil psicolgico do candidato, para que
se possa considerar que o profissional certo para determinada funo. Segundo a
entrevistada, o profissional pode ter um grande conhecimento sobre uma determinada
atividade, mas a anlise do perfil pessoal pode indicar que ele no suportar a funo, no
ser capaz de ocupar o cargo para o qual est se candidatando.

E a minha maior preocupao identificar isso pra mostrar pro gestor, pra falar com
ele, olha, esse profissional muito bom, mas pra esse cargo que voc ta pretendendo
no interessante, ele no tem perfil interessante pra essa funo. , eu acho que
contratar a pessoa certa pro cargo certo. E que depois dessa contratao que
realmente essas pessoas se sintam bem desempenhando aquela funo que foi
proposta pra ela. Acho que o principal justamente isso, n, saber qual o perfil do
solicitante e da pessoa que ta ocupando aquela funo. (Entrevistada B, Empresa
Software).

Percebe-se, claramente, na fala da entrevistada, que h uma grande preocupao em
selecionar pessoas que demonstrem no apenas a competncia necessria para desempenhar
as funes requeridas de um cargo. importante tambm que esse candidato tenha um perfil
comportamental que combine com o do gestor que tenha solicitado o preenchimento da
vaga. Esse gestor , ao mesmo tempo, o cliente da rea de RH e tambm ator, pois ele quem
decide sobre o candidato a ser contratado, atuando como um parceiro da rea durante o
processo de seleo em questo. Para a profissional da rea, importante que a pessoa a ser
contratada seja, ao mesmo tempo, competente para exercer as funes do cargo e que tenha
afinidades pessoais com o solicitante da vaga. Por isso a importncia, conforme ela mesma
cita, de conhecer as caractersticas tanto do gestor que ir trabalhar diretamente com o
ocupante da vaga quanto dos candidatos vaga.

57
b. Prticas de recrutamento

A responsvel pelo recrutamento ocupa o cargo de Assessora de RH da empresa, no sendo
esta atividade terceirizada em momento algum. Sua formao em Psicologia e seu cargo est
no 3 nvel hierrquico da rea, abaixo da gerente e da diretora.

O recrutamento se inicia a partir da solicitao de algum gestor de uma rea da empresa, que
solicita diretamente rea de RH via intranet. Os meios de recrutamento mais utilizados so a
divulgao em faculdades que possuem cursos que sejam de interesse da empresa, a busca de
cadastros de candidatos no prprio site da empresa e busca em sites especializados que
disponibilizam gratuitamente currculos para empresas. Segundo a entrevistada, hoje no h
preferncia por recrutamento interno ou externo, no h distino ou preferncia por
candidatos de dentro ou de fora da organizao, contrata-se aquele que realmente for o melhor
para a vaga. No entanto, foi uma prtica comum da empresa, at recentemente, dar
preferncia ao recrutamento interno.

Percebe-se que o recrutamento bem direcionado para o perfil do profissional desejado.
Conforme j mencionado, a divulgao geralmente feita diretamente em faculdades cujos
cursos sejam de interesse da empresa. Alm disso, h a busca de candidatos que se cadastram
no prprio site da empresa e a busca de currculos em sites especializados em recrutamento.





58
c. Prticas de seleo

A responsvel pela seleo dos profissionais da empresa a mesma Psicloga que realiza o
recrutamento. Tais atividades, alis, so de sua exclusiva responsabilidade e a profissional
tambm no alocada para nenhuma outra atividade.

Os instrumentos utilizados na seleo so a triagem dos currculos recebidos, aplicao de um
questionrio elaborado pela prpria empresa, prova de redao tambm elaborada pela
empresa e um teste denominado PI (teste no psicolgico). H casos em que se aplicam os
testes Zulliger (teste psicolgico de personalidade), D2 (teste psicolgico de ateno
concentrada) e G38 (teste no verbal de inteligncia). H, ainda, entrevista tcnica, entrevista
psicolgica e, em alguns casos, dinmica de grupo. A realizao ou no de dinmica de grupo
de deciso do solicitante da vaga e no de deciso da Psicloga.

Com relao insero do novo ocupante do cargo a ser preenchido, existe um Programa de
ambientao, que compreende as apresentaes da empresa, das normas, das regras e os
projetos existentes na empresa e um treinamento especfico dos softwares utilizados na
empresa. Este treinamento de responsabilidade da rea de Recursos Humanos, que cuida da
organizao do mesmo, mas ministrado por especialistas tcnicos da empresa, alocados em
outro setor.





59
4.2. Empresa Mveis

A Empresa Mveis iniciou suas atividades em 1964. Atualmente emprega mais de 800
funcionrios e est entre as cinco maiores indstrias de mveis do pas, de acordo com a
divulgao em website prprio.

Seu faturamento em 2004 foi de 159 milhes de dlares. O nmero de funcionrios 879 e a
empresa tem dois diretores, de acordo com os dados divulgados no site da Revista Exame
(www.portalexame.com.br).

Sua sede est situada no interior de Minas Gerais, em uma cidade citada pela Associao
Brasileira das Indstrias do Mobilirio (ABIMVEL) como um dos plos moveleiros do pas
(www.abimovel.com). Entre as publicaes da Revista Exame As melhores empresas para
voc trabalhar do perodo pesquisado para este trabalho, a empresa foi includa nos trs
ltimos anos consecutivos.

De acordo com fontes como SEBRAE e RAIS, a Empresa Mveis considerada uma empresa
de grande porte, levando-se em conta o nmero de empregados que ela possui. As grandes
empresas do setor representam 1.9% do total, mas empregam 33.2% dos trabalhadores do
ramo.






60
FIGURA 3- Organograma da rea de RH


Fonte: empresa pesquisada.

Os responsveis pelos departamentos de Nutrio, de Desenvolvimento Humano, de Pessoal e
pelo Escritrio da Qualidade ocupam cargos de coordenao. J a Assessoria de
Comunicao no possui profissional com cargo de coordenao, sendo este denominado
apenas por assessor.
GERNCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Dep.
Nutrio
Dep.
Desenvolvimento
Humano
Assessoria de
Comunicao
Escritrio da
Qualidade
Total
Dep. Pessoal
Telefonia Portaria
Medicina do
Trabalho
Segurana do
Trabalho
Enfermagem
Meio
Ambiente
Qualidade
Tcnicos
Segurana
61
a. Perfil da gesto de Recursos Humanos

A rea de RH est estruturada em uma Gerncia de Recursos Humanos e a pessoa
entrevistada ocupa o nvel hierrquico mais alto da rea, que o da gerncia de RH. O
nmero de pessoas envolvidas nas atividades da rea de 52, distribudas em trs nveis
hierrquicos. So vrias as funes desenvolvidas pela rea: nutrio, gesto de restaurante,
cozinha; treinamento, administrao de benefcios, recrutamento e seleo, telefonia,
assistncia social, atendimento odontolgico; portaria e vigilncia, departamento de pessoal;
comunicao interna e externa; qualidade (suporte certificao), segurana do trabalho
(engenheiro, auxiliar de enfermagem e tcnico segurana), medicina do trabalho, meio
ambiente. Pode-se considerar que o grau de centralizao das atividades da rea total, pois
no h atividade relacionada aos recursos humanos que no seja desenvolvida na prpria
empresa.

Quando questionada sobre o envolvimento da rea com as mudanas organizacionais, a
informante responde positivamente, considerando que a rea est envolvida diretamente com
as mudanas da empresa e com o seu planejamento estratgico. Todo ano, gerentes e diretores
se renem para a elaborao do planejamento estratgico da empresa, no qual so avaliados os
resultados e o que deve ser aperfeioado ou fortalecido. A partir de ento, so elaborados os
rumos que a empresa vai tomar e as reas em que deve atuar mais intensamente. No
planejamento estratgico tambm se define o que especifico de cada rea, o que cada
gerncia tem a responsabilidade de desenvolver.

Em relao s mudanas organizacionais, a entrevistada ateve-se a falar de mudanas
ocorridas na rea de Recursos Humanos, na mudana na forma de ver a gesto de RH: a
62
gente v Recursos Humanos no como atribuio especfica de uma rea. Recursos Humanos
dentro de uma filosofia que a gente trabalha, a gesto de Recursos Humanos ela feita pela
empresa como um todo (Entrevistada A, Empresa Mveis).

A gerente de RH menciona diversas preocupaes, no exerccio do papel de principal gestora
de RH da empresa. Destaca a importncia da identificao de talentos e de potenciais da
empresa, para que esses possam ser devidamente aproveitados e at desenvolvidos. Para isso,
so necessrias certas medidas e formas de propiciar tal desenvolvimento e considera que seja
um desafio para a rea de RH em geral, no s da sua empresa, saber superar esse desafio,
embora no especifique em sua fala as formas de faz-lo. A gerente tambm demonstra
preocupao com o clima organizacional, que segundo ela, deve ser permanentemente alvo de
ateno. Para isso, acredita que diversos fatores devem ser trabalhados, como a inter-relao,
uma poltica adequada de remunerao, condies de trabalho, infra-estrutura e outros.
Destaca, ainda, que a contribuio da rea afeta todas as pessoas da empresa e acredita que
RH uma rea que se envolve em todas as reas, chega at todas as pessoas que fazem parte
da organizao (Entrevistada A, Empresa Mveis) e que suas aes devem ter transparncia,
coerncia e manter uma postura tica.

O foco no reconhecimento e desenvolvimento dos talentos est claramente associado
poltica da empresa em priorizar o recrutamento interno:

Uma necessidade hoje estar trabalhando na identificao e no desenvolvimento de
talentos, de potencial, potenciais que existem na empresa. Eu acho que esse hoje
o principal foco que a gente tem, exatamente no desenvolvimento de futuros
gestores. (IDEM) (grifo da autora).

Nesta fala, fica explcito que a empresa busca sempre descobrir os talentos pessoais que j
possui em seu quadro. Isso coerente com a poltica da empresa de s buscar profissionais do
63
mercado externo caso nenhum candidato da prpria empresa tenha sido considerado capaz de
preencher uma vaga em aberto. poltica da empresa tentar promover primeiro seus
funcionrios e, somente caso ningum demonstre capacidade para assumir a nova funo que
foi proposta, a empresa busca candidatos de fora da empresa. Ainda assim, primeiro procura-
se preencher a vaga com candidatos que sejam indicados por algum da empresa, de
preferncia que tenha algum parentesco com algum funcionrio. Se ainda assim a vaga no
for preenchida, a empresa anuncia a vaga em jornais de divulgao regional, buscando
candidatos do mercado de trabalho que no tenham qualquer relao com a empresa.

Sobre a questo relacionada s principais preocupaes como profissional de RH da empresa,
a viso da outra entrevistada no difere muito da viso da gerente. Subordinada direta da
gerente de RH, a Entrevistada B da Empresa Mveis ocupa o cargo de Coordenadora de
desenvolvimento humano, e tem como uma de suas responsabilidades as atividades de
recrutamento e seleo da empresa. Considera como principal preocupao trabalhar as
relaes pessoais dentro da empresa, tanto as relaes entre colegas quanto relacionamento
subordinado e chefia.

A questo de relacionamento ainda uma coisa que deixa a desejar dentro da
empresa. Eu costumo falar que o resultado ele vem, mas se as relaes fossem
melhores o resultado seria melhor, seria mais rpido, a gente colheria frutos
melhores. (Entrevistada B, Empresa Mveis).


Assim como a gerente de RH, uma outra preocupao que a coordenadora demonstra com o
desenvolvimento do pessoal. No entanto, sua fala traz um enfoque diferente com relao ao
mesmo assunto. A entrevistada acredita que os funcionrios deveriam se preocupar mais com
seu prprio desenvolvimento profissional e no deixar as aes to a cargo da empresa. Para
ela, os funcionrios depositam sempre na empresa a responsabilidade de lhes fornecer
64
oportunidades para seu desenvolvimento profissional: Eu acho que ainda depositam muito na
empresa a obrigao de investir em mim, de pagar cursos pra mim, de me dar oportunidade,
ento eu acho que a gente precisa trabalhar o funcionrio nesse sentido.

Aes tm sido desenvolvidas com o intuito de conscientizar os funcionrios sobre essas suas
responsabilidades. Houve uma mudana na forma de investir no funcionrio. Por exemplo,
as bolsas de estudo, que antes eram integrais, hoje j so atreladas ao aproveitamento escolar
do funcionrio e tambm ao nvel do salrio de cada um (quem tem salrio menor tem um
percentual de reembolso maior). A entrevistada ressalta, ainda, que a empresa tem
responsabilidade sobre a carreira de seu funcionrio, mas sua preocupao fazer com que o
funcionrio entenda que essa responsabilidade no pode ser exclusiva da empresa. Diz que a
filosofia da empresa a de que o investimento nas pessoas deve ser direcionado para a
carreira profissional, e no apenas para o trabalho naquela organizao. Se amanh o
funcionrio sair daqui ele pode pleitear uma vaga no mercado e ser bem sucedido nesse
sentido.

Em relao s preocupaes com sua prpria carreira, a entrevistada considera que precisa se
desenvolver profissionalmente e que sente falta de um contato mais prximo com outros
profissionais da rea. Por ser o centro de um plo moveleiro situado no interior do estado, a
entrevistada considera que a empresa est ilhada, e que ela se sente da mesma forma.
Gostaria de participar de grupos de discusso com profissionais da rea, trocar experincias e
informaes. No entanto, na regio onde a empresa se encontra no h como fazer isso, sendo
a prpria empresa uma referncia para outras menores que se situam perto dela.

65
A entrevistada considera que mudana um estado permanente, mas que a empresa est
num momento de se aperfeioar e no de buscar mudanas radicais em nenhum sentido. Diz
que a mudana, no momento, deve ser encarada mais num sentido de evoluo e no de
implementao de novidades. Cita algumas mudanas do passado, considera que houve uma
evoluo, uma vez que deixou de ser uma rea de Departamento de Pessoal e passou a ser
uma gerncia de RH, e que tambm houve uma mudana de viso das pessoas em relao
rea:

[...] a gente ta buscando exatamente o desenvolvimento das pessoas. E uma mudana
significativa, que a gente percebe isso j h algum tempo, uma mudana de uma
postura que alguns anos atrs RH era uma rea muito assistencialista, muito
paternalista e a gente no trabalha com esse foco. [...] se eu for pontuar quais
mudanas, eu acho que te citaria algumas coisas por citar. Na verdade, eu acho que
mudana um estado permanente. Eu no acho ah, ns vamos mudar nisso, ns
vamos mudar naquilo, ns vamos mudar em muita coisa, amanh j tem coisa
diferente, e amanh ns estamos construindo coisa diferente, eu acho que mudana
um estado permanente. [...] partir do princpio de que as coisas no esto prontas,
elas podem estar sempre melhorando em alguma coisa. Eu j acho que aqui na
Empresa Mveis, em termos de volume, vamos chamar assim, de projetos, de aes
de RH, eu acho que a gente j faz muita coisa. Eu acho que nesse momento a gente
tem que estar aperfeioando as coisas que a gente desenvolve. No acho que a gente
tem que mudar radicalmente em nada. (Entrevistada A, Empresa Mveis).


b. Prticas de recrutamento

As atividades de recrutamento desta empresa, assim como na anterior, tambm no so
terceirizadas. A responsvel por esta funo na empresa ocupa o cargo de Coordenadora de
desenvolvimento humano da rea de Recursos Humanos. Sua formao em Administrao
de Empresas com ps-graduao em Gesto Estratgica de Recursos Humanos. A profissional
est no 2 nvel hierrquico da rea, logo abaixo da gerente.

O incio do recrutamento tambm se d a partir da solicitao, para o RH da empresa, de novo
funcionrio por parte de algum gerente de rea. Esta solicitao, no entanto, no disparada
66
via intranet; trata-se de uma requisio de pessoal, em papel, que deve ser assinada pelo
solicitante da vaga e pela diretoria da empresa, para ento ser enviada rea de RH. A
entrevistada enfatiza que h prioridade ao recrutamento interno. Somente quando ningum
dentro da empresa seja aprovado no processo seletivo para preencher a vaga em aberto que
se recrutam candidatos de fora da empresa.

As formas mais usuais de anunciar uma vaga so atravs do quadro de avisos da empresa e
em reunies internas. Busca-se, com isso, a candidatura dos prprios funcionrios da empresa
e possveis indicaes vindas destes de seus familiares. Quando no possvel preencher a
vaga internamente, o quadro de avisos interno tambm utilizado, para que os funcionrios
possam indicar algum. Alm disso, quando o caso de se realizar o recrutamento externo, h
anncio em jornal de circulao regional.

c. Prticas de seleo

A responsvel pelo recrutamento tambm a responsvel pela seleo, ou seja, tambm nesta
etapa, no h terceirizao de processo.

Os instrumentos mais utilizados so a entrevista de triagem, dinmica de grupo e os testes
(no psicolgicos) PI e INO (instrumento da consultoria Perfil Antropolgico, que
utilizado eventualmente), e, por ltimo, a entrevista tcnica com o solicitante da vaga.

A fase da insero do novo ocupante da vaga no uma preocupao constante da empresa,
uma vez que a maioria dos cargos so preenchidos por funcionrios da prpria empresa
(seleo interna). Na maioria das vezes, ento, que o caso de ter ocorrido o recrutamento
67
interno, feita apenas uma atualizao do exame mdico, para verificar se a pessoa est em
condies de atuar na nova funo. No caso de recrutamento externo, h um treinamento de
ambientao, no qual so passadas as normas, os direitos e deveres e os benefcios. Este
treinamento de responsabilidade da rea de RH e dado por uma Assistente Social da
empresa.

4.3. Empresa Siderrgica

O setor de siderurgia da Empresa Siderrgica rene seis unidades industriais no Brasil, alm
de uma fbrica em So Paulo. Tambm detm 66% do capital de uma indstria do mesmo
setor na Argentina. A Empresa faz parte do maior grupo siderrgico do mundo e emprega
4500 pessoas no Brasil e tem mais 3000 empregados na indstria na Argentina (website da
empresa).

Em 2004, o faturamento da empresa foi de 934.237 milhes de dlares. No Brasil, a empresa
possui sete diretorias, de acordo com as informaes do website da Revista Exame
(www.portalexame.com.br).

Tambm, de acordo com informaes do site prprio, a empresa pertence a um grande grupo,
que apenas no Brasil possui a capacidade de fabricar 11 milhes de toneladas de ao por ano,
empregando cerca de 15 mil pessoas. So 25 unidades industriais que produzem e beneficiam
todo tipo de ao, avaliadas em aproximadamente 17 bilhes de reais. No Brasil, o grupo
resultado da unio de trs empresas.

68
Esta empresa no forneceu o organograma da rea de Recursos Humanos. Sabe-se que esta
estruturada como diretoria e o principal responsvel pela rea de Recursos Humanos ocupa o
cargo de Gerente Corporativo, situado hierarquicamente logo abaixo do diretor.

a. Perfil da gesto de Recursos Humanos

A estrutura da rea de diretoria, intitulada Diretoria Administrativa e de Recursos Humanos.
A pessoa entrevistada como principal responsvel pela rea de Recursos Humanos ocupa o
cargo de gerncia corporativa. O nmero de pessoas envolvidas nas atividades da rea de
66, que desenvolvem as seguintes funes: Treinamento, remunerao e benefcios;
administrao de pessoal; relaes sindicais; qualidade/sistema de gesto; sade e segurana
do trabalho. Em relao ao grau de centralizao das atividades da rea, constatou-se que h
gerncias de RH em cada uma das unidades industriais da empresa, e esses gerentes so
subordinados ao gerente corporativo (informante da pesquisa), que por sua vez subordinado
ao diretor administrativo e de RH. As atividades que so terceirizadas pela empresa so as
atividades de servios gerais, restaurante, vigilncia e recrutamento e seleo. Cada gerente de
unidade tem autonomia para decidir sobre recrutamento e seleo, quando contratar, quem e
como, exceto no programa trainee, que centralizado na gerncia corporativa e acontece uma
vez a cada dois anos.

Com relao ao tema das mudanas organizacionais, o entrevistado considera que a rea de
RH o principal agente de mudana organizacional, sendo bastante enftico ao afirmar isso:

A gente no s considera, como RH o principal agente de mudana organizacional.
Quando no tem uma mudana acontecendo, RH tem que produzir uma confuso
qualquer pra mudar. As empresas no podem, em momento algum, ficar em estado
de letargia. Eu sou uma das pessoas que mais, sou um dos maiores provocadores de
mudana aqui. (Entrevistado A, Empresa Siderrgica).
69

O nvel dessa mudana, segundo o entrevistado, no nvel de mudana de modelo de gesto.
Essa mudana se d quando se percebe que a empresa est ficando numa mesmice. Ento
ele se informa sobre as novidades, compra livros, l artigos, faz questionamentos e divulga na
empresa, para provocar. Segundo ele, com relao questo das mudanas organizacionais,
um exemplo isso, buscar informaes externas e divulgar essas informaes, provocar
discusses em torno de temas novos, isso que o grande objetivo da rea de RH.

Quando questionado sobre suas principais preocupaes como profissional de RH da
empresa, o entrevistado A (gerente corporativo) foi bastante objetivo e enftico em sua
resposta e afirma que as principais preocupaes como gestor de RH da empresa com
motivao e capacitao. Considera que a comunicao um elemento chave com o qual a
rea deve estar o tempo todo preocupada para que voc tenha pessoas capacitadas, motivadas
e orgulhosas de trabalhar aqui. Essa que a principal funo de cada um dos gestores da
empresa, no s do gestor de RH.

A capacitao das pessoas parece ser, realmente, o fator maior de suas preocupaes na
empresa e o entrevistado bastante seguro em relao ao tema: no porque eu sou um
gerente de desenvolvimento organizacional, porque eu acho que educao e comunicao
so fatores crticos de sucesso das pessoas numa organizao. (IDEM).

O que se pde perceber em relao a esse tpico que as respostas a essa pergunta foram
bastante vagas, por vezes trazendo frases prontas, mas vazias de contedo. No ficou claro, na
resposta dos gestores, por que tais preocupaes estariam inseridas num contexto mais amplo
de gesto de Recursos Humanos ou no contexto da realidade da empresa. Na maioria dos
70
casos, pode-se dizer que a preocupao dos gestores com relao rea est muito vinculada
a demandas externas, ou seja, a respostas que o RH deve dar ao ambiente ou a outras reas da
prpria empresa. Assim, as preocupaes dos gestores no antecipam cenrios, apenas reagem
a eles.

Apesar disso, em alguns casos j se percebe que os gestores tm preocupaes que vo ao
encontro do que recomenda a literatura no que se refere s questes do estmulo ao
autodesenvolvimento dos funcionrios e ao incentivo aprendizagem.

A empresa est passando por processo de mudana pelo fato de que est se tornando uma
grande holding siderrigica. O entrevistado A considera que a perspectiva de mudana
relacionada rea pela necessidade de se criar uma nova identidade cultural para a empresa
como um todo, depois dos processos de fuses por que passou. esta a preocupao
demonstrada pelo entrevistado.

O entrevistado no ofereceu muitos detalhes em relao a essas mudanas, sobre como elas
sero operacionalizadas e quando ocorrero. Como a empresa tem passado por diversos
processos de fuso, a grande preocupao da rea em criar essa identidade cultural nica,
que seja da Empresa Siderrgica e no uma mera juno de culturas de todas as empresas
que fazem parte do grupo.





71
b. Prticas de recrutamento

Esta a nica empresa, entre as quatro estudadas, que terceiriza grande parte de seus
processos de recrutamento e seleo, principalmente a seleo.

Pode-se perceber que o recrutamento interno prioridade em caso de promoo ou
surgimento de vaga em algum setor. Mas h, tambm, o programa trainee da empresa, que
realizado em nvel nacional. Este acontece a cada dois anos e as vagas so amplamente
divulgadas em todas as regies do pas onde h unidades da empresa.

A empresa utiliza tanto o recrutamento interno (principalmente para promoes e
preenchimento de vaga em aberto) quanto o recrutamento externo (principalmente no seu
programa trainee). Para o recrutamento interno pode ser feita a divulgao em todo o grupo
atravs de anncio ou se pode utilizar a indicao de algum da empresa. Para o recrutamento
externo utilizam-se o site da prpria empresa, anncios em jornais de grande circulao das
regies onde a empresa tem unidades e anncio em faculdades que possuem cursos de
interesse da empresa.

Com relao aos profissionais responsveis pela atividade de recrutamento, nota-se que no
caso do programa trainee os responsveis so os analistas de RH de cada rea da organizao,
das vrias unidades da empresa, juntamente com uma consultoria terceirizada. Esta
consultoria a mesma que depois realiza a avaliao psicolgica dos candidatos. Excetuando-
se o caso de programa trainee, no qual a seleo sempre mais centralizada, envolvendo a
empresa como um todo, cada unidade tem autonomia para realizar seu processo de seleo
quando julga necessrio.
72
c. Prticas de seleo

A profissional da empresa que participa do processo de seleo juntamente com a contratada
a analista de Recursos Humanos da empresa e tem formao em Letras. A profissional da
empresa terceirizada para processos de seleo da Empresa Siderrgica formada em
Psicologia.

Para qualquer seleo, segundo a informante da empresa terceirizada, seja no caso de
contratao, seja em caso de promoo de funcionrio, solicita-se uma avaliao psicolgica
do candidato, que realizada pela empresa terceirizada.

A analista de RH da organizao a responsvel pelos contatos com a empresa terceirizada e
pelo acompanhamento da seleo juntamente com ela. No entanto, considera-se que a
responsabilidade do processo de seleo do gerente entrevistado (gerente corporativo), a
quem a analista de RH deve se reportar sobre os assuntos referentes ao processo seletivo em
andamento.

Em relao insero dos novos ocupantes dos cargos, a pessoa entrevistada pde falar
melhor apenas do ltimo programa trainee, por ter sido o primeiro do qual participou. Este
programa trainee foi todo monitorado e acompanhado diretamente por analistas de RH da
organizao, de todas as suas unidades. Depois da seleo dos trainees houve a integrao e a
apresentao de todas as unidades, incluindo visitas a outras cidades, e um treinamento de
gerenciamento da rotina. Houve, ainda, um treinamento de seis meses, dado em parceria com
uma instituio de ensino, na rea de gesto.

73
4.4. Empresa Transportes

A Empresa Transportes foi fundada em 1973, com foco no transporte de carga lquida. Em
1974, com a matriz localizada na cidade de Belo Horizonte e j com filiais no Rio de Janeiro e
em So Paulo, migrou seu foco de atuao do transporte de carga lquida para o de carga seca
setor no qual permanece.

Em 1983, dez anos aps sua fundao, j tinha uma segunda sede prpria, em So Paulo. Em
2000 a empresa realizou a ampliao do seu terminal de cargas na unidade do Rio de Janeiro
e, em 2002, inaugurou mais uma unidade em Vitria-ES. Em 2003 inaugurou mais duas
novas unidades, em Juiz de Fora-MG, e em Campinas-SP. Em janeiro de 2004 a empresa
expandiu suas operaes para todo o estado da Bahia, com a incluso de quatro novas
unidades de negcios.

Hoje, sua matriz em Contagem, na grande Belo Horizonte, conta com 40 mil metros
quadrados de rea total, com 9 mil metros quadrados de rea construda e 50 docas para
veculos. J ampliou sua rea de atendimento para todo o sul do Brasil e atende atualmente
oito estados brasileiros completos. Conta com mais de 800 veculos, mais de 80 unidades e
sistema de informao integrada.

Pelas informaes divulgadas na Revista Exame As 150 melhores empresas para voc
trabalhar (2004), seu faturamento em 2003 foi de 33,6 milhes de dlares. Segundo esta
publicao, o nmero de funcionrios da empresa de 409, sendo 16 executivos.
Recentemente, sua matriz migrou para a cidade de Contagem regio metropolitana de Belo
Horizonte.

74
A empresa tem trs diretorias: Diretoria Presidncia, Diretoria Financeira e Administrativa e
Diretoria de T.I., Comunicao e Recursos Humanos. Especificamente sobre a rea que trata
dos Recursos Humanos, h trs nveis hierrquicos, que so a diretoria, a gerncia de RH e os
encarregados de RH; num total de aproximadamente 10 pessoas envolvidas, incluindo as que
trabalham nas filiais. O Organograma a seguir permite uma visualizao da rea de RH da
empresa.

FIGURA 4 Organograma da rea de RH


Fonte: elaborado pela autora a partir de informaes da entrevistada.

DIRETORIA DE RH, TI
E COMUNICAO
GERNCIA DE RH E
COMUNICAO (matriz e
filiais)
Encarregada RH Estagirios de RH
Filial Filial Filial Filial Filial Filial Filial
75
Na rea de Recursos Humanos h uma encarregada e dois estagirios. Alm disso, em cada
uma das sete filiais h uma pessoa responsvel pelas atividades de RH da unidade. A
denominao do cargo desses responsveis varia de acordo com a filial.

a. Perfil da gesto de Recursos Humanos

A rea de Recursos Humanos, conforme j explicitado, est estruturada como uma diretoria,
que a Diretoria de TI, Comunicao e Recursos Humanos. A pessoa entrevistada como a
principal responsvel pela rea de Recursos Humanos ocupa o segundo nvel hierrquico da
rea, a Gerncia de RH, e o nmero de pessoas envolvidas nas atividades da rea de
aproximadamente dez, segundo a entrevistada, contando com as filiais da empresa em outras
cidades.

As funes desenvolvidas pela rea so: Projetos (Qualidade de Vida no Trabalho,
entretenimento), qualidade e treinamento, recrutamento e seleo e comunicao interna. O
nmero de nveis hierrquicos da rea so trs. E as atividades so centralizadas na empresa,
com eventuais contrataes de palestrantes para treinamentos. A entrevistada mencionou uma
possvel contratao de consultoria para auxiliar na realizao de plano de cargos e salrios,
que a empresa ainda no tem.

As atividades realizadas na rea no so divididas rigidamente dentro do setor. Por exemplo, a
Encarregada de RH, entrevistada como a principal responsvel pelas atividades de
recrutamento e seleo, por vezes participa de outras atividades da rea. Da mesma forma,
outras profissionais da rea envolvem-se tambm com os processos de seleo e outros
projetos.
76

A gerente era recm contratada na ocasio da entrevista e pde falar mais especificamente
sobre as mudanas relacionadas sua prpria rea. Est responsvel pela formulao da
descrio de cargos da empresa, fez algumas alteraes nos perfis que constam das descries
e est acrescentando dados sobre as caractersticas necessrias para o cargo em questo e
apontando formas de avaliao de possveis candidatos ao cargo (o que se deve observar, que
tipos de testes e instrumentos de avaliao utilizar etc.). Os projetos de RH da empresa esto
sob a responsabilidade de uma outra pessoa da rea qualquer tipo de projeto que a gente
coloca aqui dentro essa pessoa responsvel (Entrevistada A, Empresa Transportes).

Aqui convm apenas pontuar que, enquanto a gerncia de Recursos Humanos da empresa
ainda mostra preocupao em elaborar um plano de cargos para a empresa, a literatura aponta
como tendncia de RH que o conceito de cargo seja substitudo pelo de espao
organizacional. No apenas esta, mas tambm a Empresa Mveis, como j foi explicitado
aqui, ainda esto em processos de elaborao de um plano de cargos, enquanto as tendncias
j apontam para um processo bem mais avanado (espao organizacional).

A gerente, pelos relatos, demonstrou preocupaes com relao aos procedimentos internos.
Tem alguns planos j formulados para a rea, no futuro. Percebe-se que se preocupa com
qualificao dos funcionrios, tanto os que j esto na empresa agora o nosso objetivo ter
esse cursinho telecurso de primeiro e segundo grau pra gente at pegar essas pessoas que no
tm muita escolaridade pra fazer esse curso porque a gente sente muita dificuldade na tarefa
do dia a dia. (Entrevistada A, Empresa Transportes) e tambm com relao exigncia de
maior escolaridade aos candidatos aos cargos.

77
Em relao a planos de mdio prazo, a gerente menciona a estratgia de remunerao por
competncia no futuro eu penso em montar uma descrio de cargo por competncia porque
a eu vou montar avaliao por competncia e remunerao por competncia. E treinamento
por competncia. (Entrevistada A, Empresa Transportes).

Considera que todas as atividades de RH esto sob a sua responsabilidade, a despeito de
ocupar o cargo de gerncia numa rea que est estruturada como diretoria, conforme j
mencionado. A sua percepo de que a empresa est num momento de implementaes,
como o plano de cargos e salrios (que est para ser implementado) e a qualificao das
psiclogas em alguns testes que a empresa escolheu utilizar, mas que as psiclogas ainda no
esto preparadas para aplic-los.

b. Prticas de recrutamento

A atividade de recrutamento da empresa toda realizada pelos profissionais da rea de
Recursos Humanos da prpria organizao. As responsveis pelo recrutamento so a
Encarregada de RH, com formao em Psicologia e ps-graduao em Gesto de Pessoas e
uma estagiria estudante de Psicologia.

De acordo com as informaes levantadas nas entrevistas, pode-se considerar que o
recrutamento prioritariamente externo. A busca por candidatos se d, essencialmente,
atravs de trs meios busca em banco de currculos que a empresa mantm, procura em sites
especializados e no prprio site da empresa. A escolha da ferramenta de recrutamento
utilizada depende do nvel do profissional procurado. Geralmente esses meios do conta da
demanda e raramente h necessidade de se anunciar alguma vaga.
78

O recrutamento se inicia a partir do momento que algum gerente de qualquer rea abre uma
solicitao de funcionrio, feita via intranet e encaminhada diretamente para a rea de RH.

c. Prticas de seleo

A responsabilidade dos processos de seleo fica a cargo das mesmas profissionais que
realizam o recrutamento (Encarregada de RH e estagiria), ou seja, tambm no h
terceirizao nas atividades referentes seleo de pessoal. Interessante ressaltar que na poca
da entrevista, essa responsabilidade estava sendo entregue estagiria, que vinha sendo
preparada para assumir tal funo.

Os instrumentos de seleo utilizados variam de acordo com a vaga a ser preenchida. De
modo geral, o RH faz a triagem dos currculos e encaminha alguns candidatos para a
entrevista tcnica com o gerente que solicitou a vaga. Depois os candidatos realizam testes
psicolgicos, um teste de conhecimento de informtica e, por ltimo, h a entrevista com o
RH. Quando a vaga para motorista, realizado tambm um teste prtico. Os instrumentos de
seleo e os testes utilizados variam de acordo com o cargo a ser preenchido e com o nmero
de candidatos, sendo eles: D2 (teste psicolgico de ateno concentrada), Zulliger (teste
psicolgico de personalidade), PMK (psicodiagnstico miocintico), Teste Palogrfico (teste
psicolgico de avaliao da personalidade), Weca (instrumento no reconhecido pelo
Conselho Federal de Psicologia) e tambm dinmicas de grupo.

A insero do novo ocupante da vaga, que tambm faz parte do processo de seleo,
conforme encontrado na literatura, encontrava-se em processo de reelaborao na empresa na
79
ocasio da entrevista. denominado treinamento de integrao e de responsabilidade da
rea de Recursos Humanos.


De forma sinttica, o quadro a seguir enumera aspectos relacionados s entrevistas realizadas
em todas as empresas do estudo.






QUADRO 5 Sntese das empresas e categorias analisadas

Objetivos Categorias de anlise Empresa Software Empresa Mveis Empresa Siderrgica Empresa Transporte
a) Tipos de recrutamento Principalmente
externo
Quase
exclusivamente
interno
Interno e externo,
dependendo da vaga
Principalmente
externo
b) Ferramentas utilizadas Divulgao em
faculdades e no site
da empresa e busca
em sites
especializados
Divulgao em
quadros de avisos da
empresa e em
reunies internas
Anncio no site da
empresa e em jornais;
indicao
Recebimento de
currculos e busca em
sites especializados
Prticas de
recrutamento
c) Responsvel pelo
recrutamento
Auxiliar de RH Coordenadora de
desenvolvimento
humano
Analista de RH Estagiria de RH
a) Instrumentos
utilizados de acordo com
cada vaga/cargo
Triagem de
currculos, aplicao
de questionrio
prprio, prova de
redao, testes
(psicolgicos e no-
psicolgicos),
entrevista tcnica,
entrevista
psicolgica, dinmica
de grupo
Triagem, dinmica de
grupo, testes no-
psicolgicos,
entrevista tcnica
Avaliao psicolgica
realizada pela
empresa terceirizada
Triagem, entrevista
tcnica, teste prtico,
testes psicolgicos,
entrevista psicolgica
b) Formao profissional
do responsvel pela
seleo
Psicologia Administrao Letras Psicologia
Prticas de
seleo
c) Responsvel pela
seleo
Auxiliar de RH Coordenadora de
desenvolvimento
humano
Analista de RH Encarregada de RH e
estagiria de RH
81
d) Como se d a insero
do novo funcionrio na
empresa ou no cargo
Programa de
ambientao que
inclui: apresentao
da empresa, das
normas, regras e
projetos; treinamento
especfico no
software utilizado
pela empresa e
treinamento
conceitual do
aplicativo da empresa
Geralmente feita
apenas uma
atualizao do exame
mdico, uma vez que
dada preferncia ao
recrutamento interno.
Em outro caso, h um
treinamento de
ambientao para
conhecimento da
empresa, as normas,
regras, direitos e
benefcios
Treinamento de
integrao,
apresentao de todas
as unidades da
empresa e
treinamento de
gerenciamento da
rotina
Apresentao da
empresa e
treinamento de
integrao
a) Estrutura da rea de
RH
Diretoria
Administrativa,
Financeira e de
Recursos Humanos
Gerncia de Recursos
Humanos
Diretoria
Administrativa e de
Recursos Humanos
Diretoria de TI,
Comunicao e
Recursos Humanos
Perfil da gesto de
Recursos
Humanos
b) Envolvimento da rea
de RH com as mudanas
organizacionais
Apesar de a
entrevistada
considerar que o
envolvimento seja
total, percebe-se que
a rea fica restringida
comunicao
interna das decises
estratgicas
O foco da rea no
desenvolvimento das
pessoas, na qualidade
de vida e na
satisfao dos
trabalhadores
considerado como o
envolvimento nas
mudanas
organizacionais
O entrevistado
considera que a rea
o principal agente de
mudana
organizacional, no
sentido de que est
sempre em busca de
informaes externas
e sempre provoca
discusses em torno
de novos temas
No evidenciado
82
c) Principais
preocupaes dos
profissionais de RH
Manter nvel interno
de motivao
Identificar talentos
internos, propiciar
desenvolvimento das
pessoas e trabalhar o
clima organizacional
Motivao e
capacitao das
pessoas e
comunicao
No evidenciado
d) Perspectivas de
mudanas relacionadas
rea
A entrevistada
considera que a rea
est em processo de
mudana no momento
e os projetos esto
sendo reavaliados
Considera-se que a
mudana um
estado permanente.
No momento, no h
uma mudana
significativa, e sim
uma preocupao
com evoluo
A rea tem a
perspectiva de criar
uma nova identidade
cultural para a
empresa, que est em
processo de fuso
H alguns processos
internos em fase de
implementao
Fonte: elaborado pela autora

5. ANLISE DOS RESULTADOS

Na anlise dos dados levantados, fica explcito que a maioria das empresas pesquisadas
realiza as atividades de recrutamento e seleo utilizando mo-de-obra exclusivamente
interna, alocando pessoal prprio para tais atividades. Conforme mencionado, esperava-se
encontrar um cenrio diferente, at mesmo inverso a este. Isso porque, de acordo com o que
foi exposto anteriormente como as principais tendncias em Recursos Humanos, o processo
de captao de pessoas que envolve as funes de recrutamento e seleo considerado
um dos processos de recursos humanos no qual mais ocorreu a terceirizao das atividades
operacionais (FISCHER, 1998).

Observou-se, tambm, que h uma tendncia em envolver a chefia imediata do cargo a ser
preenchido no processo de seleo. Apesar de ser uma inferncia incipiente, possvel pensar
que isso pode indicar um certo avano da rea em direo a um modelo de gesto de Recursos
Humanos mais estratgico. O fato de os gerentes de linha ou supervisores estarem mais
envolvidos com atividades e funes que antes eram exclusivas da rea de Recursos Humanos
pode denotar uma descentralizao de atividades de RH.

Conforme foi mencionado anteriormente, a centralizao das atividades de RH em um nico
departamento uma caracterstica marcante dos modelos tradicionais de gesto. No entanto, o
fato de gestores de outras reas estarem participando mais ativamente de algumas atividades
de RH a saber, recrutamento e seleo no significa, por si s, que as empresas j tenham
um modelo estratgico de Recursos Humanos. Isso porque no est claro se estes
profissionais foram bem preparados anteriormente para executar tais funes, ou seja, no se
sabe se essa uma participao planejada, com preparo especfico dos profissionais.
84

Paradoxalmente, portanto, essa maior participao de outros gerentes nas atividades pode
tambm indicar um retrocesso, uma vez que, ao invs de a seleo estar se tornando mais
profissional, pode estar se tornando ainda mais pessoal, j que geralmente so essas pessoas
no preparadas para atividades de seleo que do a palavra final de quem ser contratado.

Pde-se observar que as atividades de recrutamento e seleo no parecem seguir uma lgica
ou um planejamento dentro da gesto de Recursos Humanos, exceto no caso do programa
trainee, que ocorre em uma das empresas a cada dois anos. Nos demais casos, o recrutamento
se inicia a partir de uma solicitao de algum gerente de rea, que envia essa solicitao rea
de RH. Ou seja, o RH apenas responde a uma demanda e executa um pedido. As atividades de
recrutamento e seleo no podem, dessa forma, ser consideradas como atividades inseridas
dentro de uma lgica contnua, dentro de um planejamento, uma vez que tais atividades so
disparadas por uma outra rea e surgem como resposta a uma demanda externa. O RH tem
pessoal para executar essas atividades, tem o instrumental, mas no quem decide sobre
contrataes, no quem planeja. Em suma, no existe, na maioria dos casos, um
planejamento de contrataes.

amplamente divulgado pela literatura que as empresas devem se preparar para enfrentar um
ambiente cada vez mais competitivo, e que isso implica num melhor preparo dos profissionais
de RH para as mudanas que surgem a cada dia. Nesse sentido, as prticas de recrutamento e
seleo podem estar perdendo relevncia para os gestores de Recursos Humanos das
organizaes, pois estes tendem a se preocupar mais com temas como as polticas de RH e
com o comportamento das pessoas nas organizaes frente a esse ambiente cada vez mais
competitivo.
85

Apesar de a literatura apontar para a necessidade de os profissionais de RH estarem
preparados para os desafios que as mudanas do ambiente provocam, as questes feitas aos
entrevistados a respeito do tema mudanas organizacionais no suscitaram respostas muito
diretas. Uma suposio a de que talvez os entrevistados no percebam essas mudanas como
fatores de ameaa ou de desafio para seu trabalho, no sendo portanto motivo de grande
preocupao.

Ainda vale destacar, neste tpico, que no se observou nenhum caso em que as atividades de
recrutamento e seleo tenham ganhado mais importncia nos ltimos tempos. Mas a
suposio de que tenha perdido importncia tambm no pde ser totalmente confirmada com
os dados observados. De uma maneira ou de outra, preparadas ou no, as pessoas de diversos
cargos das organizaes tm se envolvido mais nessas atividades, embora no tenha sido
possvel averiguar se essa participao tem sido benfica ou no para o processo.

A anlise da perda ou no de relevncia dos processos de recrutamento e seleo no pde ser
conclusiva neste trabalho. No entanto, o estudo de tais prticas trouxe tona questes que
podem ser consideradas relevantes, relacionadas questo dos instrumentos utilizados pelos
profissionais.

Um primeiro ponto a se ressaltar refere-se aos critrios apontados por alguns entrevistados a
respeito da forma de avaliar os processos de recrutamento e seleo realizados. Alguns
gestores, quando questionados sobre sua avaliao das atividades de seleo desenvolvidas,
consideram que estas sejam satisfatrias, devido ao fato de o ndice de turnover da empresa
86
ser baixo. Sabe-se, no entanto, que o ndice de turnover, puramente, no pode ser considerado
um fator de avaliao de processos de seleo.

Conforme afirmam Torrington, Hall e Taylor (2004), o turnover varia de acordo com a regio
onde a organizao est instalada, com o setor, com o tipo de profissional que contrata e com
a economia. Alm desses fatores principais, os autores ainda apontam que a idade dos
profissionais, o salrio pago e a disponibilidade de empregos no mercado tambm exercem
forte influncia sobre o ndice de turnover nas empresas.

Um outro ponto a se destacar so os instrumentos utilizados na seleo. No caso da Empresa
Mveis, por exemplo, a psicloga que realizava as entrevistas e as avaliaes psicolgicas
para seleo de candidatos foi demitida e a empresa no pretende contratar outra. Como a
demanda de seleo tem sido muito pequena, a empresa no considera que seja necessrio
contratar outra pessoa para ocupar essa vaga e no se realiza mais a avaliao psicolgica dos
candidatos.

J no caso da Empresa Software, h uma psicloga que trabalha exclusivamente com as
atividades de recrutamento e seleo. No entanto, na investigao dos instrumentos utilizados
para tais atividades, descobriu-se que so utilizados instrumentos de uso vetado aos
psiclogos, ou seja, a psicloga tem utilizado como base para seleo um instrumento que o
Conselho Federal de Psicologia no reconhece. Neste caso, este instrumento de uso proibido
aos psiclogos.

87
O que se percebe, nesse caso, que nem a especializao de uma funo fez com que o
cumprimento dessa tarefa fosse satisfatrio. Mesmo sendo este um fator isolado, pode-se
considerar que esta seja uma perda de qualidade do processo como um todo.

Apesar de a literatura sobre o tema divulgar que h uma tendncia cada vez maior de que as
empresas terceirizem suas atividades menos estratgicas, alocando esse pessoal em atividades
mais ligadas ao seu negcio principal, observou-se que esse cenrio no ainda real em
muitas empresas.

Desta forma, no foi possvel avaliar se o fato de uma empresa no terceirizar suas atividades
de recrutamento e seleo assim como qualquer outra atividade de Recursos Humanos
est ligado a custos ou a estratgia, ou, ainda, pode-se supor, falta de estratgia definida
para a rea.

Nas empresas pesquisadas, apenas a Empresa Siderrgica terceiriza essas atividades e segue o
discurso que aponta para a utilizao da terceirizao como um fator estratgico:

Por que recrutamento de terceiro? Porque a gente no tem recrutamento todo dia.
[...] [No h] Um nmero expressivo que justificasse uma rea de recrutamento e
seleo. Eu diria mais ainda, mesmo se tivssemos um turnover elevado, que nos
obrigaria a ter um nmero expressivo de pessoas a serem recrutadas e selecionadas,
ns deixaramos esse servio tambm pra terceiro. Porque existem empresas muito
bem estruturadas e especializadas em realizar esse servio. Eu acho que se ns
ficssemos com esse servio no seria to eficiente e eficaz quanto uma empresa que
est nesse negcio. Esse que o conceito de terceirizao da Empresa Siderrgica,
, onde existir competncia melhor do que a nossa para realizar alguma atividade de
apoio ou servio, ns vamos contratar esse terceiro, porque o nosso negcio
industrial. (Entrevistado A, Empresa Siderrgica).



88
A empresa terceirizada da Empresa Siderrgica responsvel apenas por realizar a avaliao
psicolgica de candidatos encaminhados a ela pela empresa contratante. Seu papel o de
avaliar os candidatos e dar seu parecer para a contratante. A triagem feita pela contratante,
assim como a deciso final do candidato a ser contratado, ou seja, o incio e o fim do processo
so realizados pela contratante. J no caso do programa trainee o funcionamento diferente,
pois a terceirizada participa mais ativamente de todo o processo, desde o recrutamento,
participando ainda da elaborao do plano de ao para o programa junto com os analistas de
RH da empresa.

A entrevistada enfatiza sua satisfao em trabalhar para a contratante em questo, em parceria
que existe j h vinte anos. Conta que a empresa contratante oferece, ainda, uma entrevista de
retorno para os candidatos selecionados, para que ela possa lhes falar sobre as caractersticas
avaliadas, seus pontos fortes, o que pode ser melhorado. Considera que isso um presente
para o profissional selecionado, pois oferece a ele uma oportunidade de se conhecer melhor.

A respeito do seu contrato com a empresa, a entrevistada no demonstrou nenhuma
preocupao com relao Empresa Siderrgica. Relata que recebe por servio, e que os
contratos so periodicamente renovados; quando acaba um, logo se estabelece outro. Por
influncia desta empresa, a terceirizada pde conquistar mais dois grandes clientes e sente-se
bastante satisfeita com sua condio de trabalho atual. Faz questo de elogiar bastante a
contratada e as pessoas que so pr-selecionadas para a avaliao psicolgica (os candidatos
avaliados). Mostra-se muito empolgada com seu trabalho e pode-se at dizer que veste a
camisa da empresa contratante em questo.

89
Se a contratao de terceiros recomendada para promover a concentrao dos funcionrios
no core business da empresa, pode-se dizer que nas empresas pesquisadas essa preocupao
ainda no afetou a rea de Recursos Humanos. Ao contrrio, percebe-se que a rea ainda se
ocupa muito com as atividades ferramentais, alocando pessoal prprio para tais funes. Isso
est de acordo com uma constatao, j mencionada anteriormente, de que as trajetrias da
rea de Recursos Humanos geralmente revelam prticas de carter mais operacional, de curto
prazo e sem conexo com o negcio da organizao. Alm disso, os profissionais da rea
ainda tm que ocupar muito do seu tempo com as questes mais operacionais da organizao,
no havendo espao para preocupaes mais estratgicas (TONELLI, 2002).

Essa constatao tambm vai de encontro com o que Albuquerque (1992) considera como
papel necessrio dos profissionais de Recursos Humanos para que as empresas se tornem
competitivas. Segundo ele, nas empresas competitivas, necessrio que a responsabilidade
pela gesto de Recursos Humanos no seja limitada a uma rea ou a um departamento,
constituindo responsabilidade de todos aqueles que ocupam posio gerencial, administrando
equipes e pessoas (p.27).

Conforme se pde constatar na pesquisa, as empresas estudadas ainda tendem a centralizar a
gesto de seus Recursos Humanos em uma nica rea. Alm disso, os profissionais desta rea
so responsveis por realizar todas as atividades relacionadas funo RH, mesmo aquelas
mais ferramentais, como o recrutamento e seleo de pessoal. Atravs dos dados encontrados,
no se pode afirmar, nesse caso, que se trata de um ambiente com alguma tendncia
terceirizao de atividades de RH, ainda que a literatura aponte para a existncia de um
cenrio com crescente tendncia para tal.

90
Como as atividades de recrutamento e seleo so efetuadas de acordo com uma demanda que
surge de fora da rea de RH (geralmente quando algum gerente de outro setor solicita pessoal
para alguma vaga em aberto), no se pode dizer que haja um planejamento dessas atividades
nas empresas; o RH no sabe, de antemo, e nem planeja quantas contrataes far, para quais
reas, ou quais profissionais sero solicitados. Nesse caso, perpetua-se a condio da rea de
vir a reboque das mudanas geradas em outras reas, sendo seu papel satisfazer
necessidades de outras reas e atender pedidos apenas. Nesse sentido, o contexto da gesto de
Recursos Humanos que se pde averiguar na pesquisa diferente daquilo que a literatura
considera como estratgico ou competitivo.

A gesto de recursos humanos da empresa competitiva, na nova concepo, dever
ter como caractersticas principais: funo de recursos humanos na cpula das
organizaes; gesto planejada e proativa; descentralizada e compartilhada (cada
gerente deve gerir sua equipe); transparente; flexvel; integrada; adulta (sem
paternalismos); orientada para resultados; estimuladora da inovao e da criatividade
(ALBUQUERQUE, 1992: 28).


Para Dutra (2002: 76), o planejamento do quadro deve estar alinhado com as estratgias
negociais e de gesto de pessoas da empresa e/ou negcio. Enquanto o discurso
predominante o de uma gesto de Recursos Humanos estratgica, as prticas de
recrutamento e seleo no parecem estar alinhadas a nenhuma estratgia organizacional.
Alm disso, a crescente tendncia (apontada dominantemente pela literatura) em terceirizar
tais atividades parece ter como principal foco a reduo de custos da empresa e pouca
pretenso de ser uma deciso estratgica para a gesto de Recursos Humanos.

Pde-se perceber que os entrevistados, de maneira geral, no falaram espontaneamente sobre
o assunto estratgia e, quando perguntados sobre a sua participao no planejamento
estratgico da empresa, suas respostas foram bastante superficiais, mostrando que a rea ainda
91
no tem uma participao ativa. Como conseqncia, tambm no se poderia esperar que as
prticas de recrutamento e seleo estivessem alinhadas s estratgias organizacionais. Assim,
os discursos dos profissionais tambm no podem ser considerados como no condizentes
com suas prticas. Suas respostas foram muito mais direcionadas a fatores instrumentais da
rea do que a questes estratgicas. O discurso de uma gesto de Recursos Humanos
estratgica existe prioritariamente na literatura, no tendo atingido ainda os profissionais
dentro das empresas.

Retomando a anlise de Tonelli (2002), ao comparar sua pesquisa com os dados encontrados
no presente estudo, pode-se dizer que a respeito do perfil da gesto de Recursos Humanos
ainda predominam as prticas tradicionais da rea. Essas prticas so respostas a demandas
impostas pelo ambiente, no havendo, por parte do RH, uma participao efetiva nas
estratgias e decises das empresas.

Ainda em relao s questes de estratgia da empresa, procurou-se tambm avaliar como o
RH se posiciona em relao comunicao aspecto importante apontado pela literatura para
que a gesto de RH se aproxime mais de uma atuao estratgica.

Nas empresas pesquisadas, os profissionais de RH parecem mesmo ter bastante preocupao
com a questo da comunicao e em muitas vezes a rea de Recursos Humanos faz parte da
mesma diretoria da rea de Comunicao. No caso da Empresa Software, a Entrevistada A
relatou que muitas vezes as decises estratgicas so tomadas, informadas ao RH para que
este dissemine as informaes aos funcionrios. Na Empresa Transportes, a rea de RH est
dentro da mesma diretoria que rea de TI. Na Empresa Mveis, a gerncia de RH a
responsvel pela comunicao da organizao. Na Empresa Siderrgica, o Entrevistado A
92
frisou a questo da comunicao em seu depoimento. No entanto, os entrevistados, de forma
geral, no deixam claro em que ponto est sua contribuio para que os procedimentos de
comunicao desenvolvidos tenham participao direta com as decises estratgicas da
organizao.

Um outro aspecto que merece ser mencionado que se a terceirizao das atividades de
recrutamento e seleo considerada um indcio de uma evoluo das empresas para uma
gesto de Recursos Humanos mais estratgica, pode-se dizer que a maioria das empresas
estudadas no est caminhando para essa evoluo. Suas reas de RH permanecem
executando papis tradicionais e no especificamente alinhados a qualquer estratgia
organizacional.



93
6. CONSIDERAES FINAIS

O trabalho desenvolvido pretendeu analisar certas atividades de Recursos Humanos que,
apesar de inseridas no contexto da gesto de RH, tm tido pouca importncia em termos de
estudos publicados. As funes de Recursos Humanos, de maneira geral, perderam relevncia
nos ltimos tempos, no sentido de que notvel a diminuio de estudos e discusses em
relao ao tema. Pesquisadores e gestores tm dado preferncia a discusses acerca do
comportamento humano nas organizaes, principalmente aquelas relacionadas s mudanas
organizacionais que buscam o aumento da competitividade.

Com a carncia percebida de falta de estudos sobre o tema e a importncia constatada da
discusso do mesmo, este estudo se props a resgatar essa discusso, utilizando como ponto
de partida a anlise de algumas prticas de Recursos Humanos.

O estudo desenvolvido junto a empresas de Minas Gerais acerca das prticas de recrutamento
e seleo permitiu a construo de consideraes finais conclusivas que encerram dvidas
sobre a prtica atual.

A primeira delas est relacionada idia contida na literatura sobre se a adoo de estratgias
de terceirizao de certas atividades da rea de Recursos Humanos seria mesmo estratgica
para o negcio da empresa ou apenas uma forma de reduzir custos com atividades menos
nobres da rea.

Considerando que ela no se fez presente nas empresas estudas, duas questes permanecem:
se essas atividades (recrutamento e seleo) so menos nobres para a empresa, por que ento
94
manter pessoal para fazer esse trabalho braal? Ou ento: Se essas atividades so realmente
atividades menos nobres, por que ainda h tantas empresas que alocam pessoal prprio para
execut-las?

De qualquer forma, percebe-se que h uma necessidade em se resgatar a importncia da
discusso dessas atividades, uma vez que a literatura e as pesquisas as deixam de lado, mas
ainda uma prtica comum e importante dentro das empresas. Essas ferramentas devem ser
estudadas no contexto de RH. Afinal, a pesquisa mostra que trs das quatro empresas da
amostra realizam o recrutamento e seleo com pessoal prprio e isso pode demonstrar a
importncia da discusso dessas prticas/atividades.

No se pode deixar de mencionar, no entanto, que chama a ateno o fato de que a empresa
que terceiriza suas atividades de recrutamento e seleo justamente a de maior porte e a que
realiza o maior nmero de contrataes dos chamados profissionais-chave (SARSUR,
1999) para a organizao. Esses profissionais-chave so aquelas pessoas que ocupam
cargos de dimenso oposta s do cho-de-fbrica, que realizam as funes mais operacionais
da organizao.

Pode-se dizer, nesse sentido, que o tipo de profissional de que a empresa necessita tem relao
com a forma como ela desenvolve os processos de contratao. Assim, quanto mais elevado o
nvel (de escolaridade) do profissional a ser contratado e maior o nmero de pessoas que ela
necessita, mais a organizao tende a transferir a atividade de seleo para uma terceirizada.
Isso fica claro com a constatao de que a empresa que contrata uma terceira para realizar as
atividades de recrutamento e seleo a nica que tem estruturado um programa trainee, o
95
qual demanda um grande nmero de contrataes em um mesmo perodo, sendo essas
contrataes de pessoas com formao em nvel superior.

Uma outra questo relevante o fato de a teoria estar to focada em discutir questes
estratgicas de Recursos Humanos quando, na prtica, o que se percebe que os profissionais
alocados na rea de Recursos Humanos das empresas parecem mal saber das suas funes,
so pouco valorizados, e muitas vezes a rea se encontra diluda junto com outros setores ou
outras diretorias. A maioria dos entrevistados que foram considerados como os principais
gestores de RH da organizao parecem no ter poder de deciso dentro da empresa. Isso
dificulta a procura por mudanas, pois os profissionais se vem obrigados a realizar tarefas j
determinadas para o setor de RH, e no para gestores de um RH estratgico.

Esse fato se reflete na falta de envolvimento representativo na busca por mudanas
organizacionais, conforme pde ser percebido nas entrevistas. No entanto, esperava-se que se
constatasse esse envolvimento com mudanas organizacionais pelos profissionais que ocupam
cargos de gerncia ou diretoria das empresas. Observou-se que os profissionais no parecem
estar muito preocupados ou envolvidos com mudanas organizacionais, ou com questes
relacionadas competitividade da empresa, como difunde a literatura.

O que se percebeu que na maioria das empresas os profissionais esto muito ocupados com
as questes operacionais da rea e no so envolvidos nas questes estratgicas da empresa.
Permanecem executando as atividades tradicionais relativas a Recursos Humanos, mas no foi
possvel detectar ao certo se a causa so os impeditivos organizacionais ou se so restries
dos prprios profissionais. Por uma razo ou por outra, o que se percebe que no se pode
96
afirmar que os profissionais de RH estejam exercendo papis que tornem a rea um setor
estratgico para a organizao.

Sabe-se, porm, que a questo da competitividade depende de diversos fatores como o
ambiente em que a empresa est inserida, o setor a que ela pertence, e o tamanho da empresa,
entre outros (TORRINGTON, HALL e TAYLOR, 2004). No se pode, portanto, inferir que
as demais empresas no sejam competitivas em suas atividades.

O estudo de casos realizado com empresas de diferentes setores interessante pelo fato de
que, mesmo fazendo parte de contextos diversos, trs das quatro empresas mostraram que
desempenham as atividades de Recursos Humanos de maneiras bastante parecidas. Essas trs
empresas tm a funo de Recursos Humanos bastante centralizada e as formas de atuao
dos profissionais so similares entre si.

A empresa que mostrou a forma de atuao mais diferenciada das demais justamente a de
maior porte. No se pode concluir, porm, que esse fator seja determinante para que as
prticas sejam diferentes e as estruturas sejam diferentes entre as empresas. Para inferir tal
considerao, seria necessrio realizar um estudo que levasse em conta fatores tais como
tamanho da empresa e setor, por exemplo.

Atravs do presente estudo, no se pode concluir se o tamanho da empresa e o setor a que ela
pertence interferiram para que ela evolusse mais em relao s outras da amostra. Entende-
se por evoluo, aqui, uma maior proximidade de sua realidade com o contexto terico que a
literatura aponta para uma gesto de Recursos Humanos moderna. Este contexto foi
apresentado no incio do trabalho como as tendncias de gesto de RH. O que se pode dizer
97
aqui apenas que a maior empresa da amostra da pesquisa aquela que apresenta
caractersticas mais prximas daquelas das chamadas organizaes competitivas. Essas
diferenas nas formas de atuao dos profissionais de RH que foram encontradas na pesquisa
corroboram com a afirmao de Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) de que, no Brasil, no
h homogeneidade de perodos de evoluo da gesto de Recursos Humanos.

Apesar dessa falta de homogeneidade de perodos de evoluo, h uma caracterstica bsica
comum, mencionada na literatura, de que os avanos no campo das teorias e tcnicas
administrativas levam a uma maior valorizao do capital humano por parte das empresas
(LEIRIA, 1994, apud BERNSTOFF, 1999; ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI, 1993).

Essa maior valorizao do capital humano est fortemente relacionada questo da
importncia da gesto estratgica em Recursos Humanos discutida neste trabalho. Isso
porque, de acordo com Almeida, Teixeira e Matinelli (1993), alguma coisa pode ser
considerada mais estratgica para a organizao na medida em que traga maior influncia e
por um perodo maior de tempo empresa. No caso do tema aqui discutido, recrutamento e
seleo tm esse papel estratgico no sentido em que a escolha dos profissionais que fazem
parte do quadro da empresa se reflete nessa funo. Afinal, as pessoas que fazem parte da
empresa, sem dvida, exercem influncia nela e por um perodo de tempo que tende a ser
longo (enquanto essas pessoas permanecerem l). Alm disso, os autores acreditam que a
qualidade dos funcionrios o segredo do sucesso de uma empresa.

Caracterizada essa importncia do tema, a relevncia da discusso aqui proposta marcada
por um forte paradoxo de que as atividades de RH, que aqui so consideradas estratgicas
para a manuteno do discurso da valorizao do capital humanos nas organizaes, tm sido
98
notadamente pouco discutidas e pesquisadas. Alm disso, difunde-se uma tendncia
terceirizao dessas atividades e/ou reduo de pessoal alocado para sua execuo. Este
trabalho pretende, assim, resgatar a importncia da discusso dessas atividades, na medida em
que se mostram relevantes para a manuteno do discurso de valorizao do capital humano e
de gesto estratgica de Recursos Humanos.

Vale mencionar, ainda, que esta pesquisa de certa forma coloca em xeque a considerao de
que as empresas que so tidas como as melhores para se trabalhar teriam a gesto de
Recursos Humanos mais desenvolvida. O que se constatou neste trabalho foi o fato de que
estas empresas no se mostram mais evoludas em termos de gesto de RH, podendo-se,
assim, questionar se elas so, realmente, as que mais se preocupam com as pessoas que fazem
parte delas.

No que se refere s atividades de gesto de Recursos Humanos, essas empresas mantm suas
prticas de maneira ainda muito ferramental, alocando pessoal prprio para funes
operacionais. Isso demonstra que a gesto de RH ainda no se enquadra em um modelo de
gesto moderna.

99
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YIN, Robert K. Case Study Research: Design and Methods. 2 ed. Londres: Sage, 1994.

____________. The case study crisis: some answers. In: ROESCH, Sylvia Maria Azevedo.
Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios, trabalhos de
concluso, dissertaes e estudos de caso. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

104
APNDICE

1. QUADRO 6 Sntese dos manuais de Administrao

Conceitos
Autor
Gesto de pessoas Recrutamento Seleo
Chiavenato Consiste no planejamento, na
organizao, no desenvolvimento, na
coordenao e no controle das
tcnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal [...]
significa conquistar e manter pessoas
na organizao, trabalhando e dando o
mximo de si, com uma atitude
positiva e favorvel (1985: 93).
constituda de subsistemas
interdependentes e deve considerar
no apenas os objetivos
organizacionais, mas tambm os
objetivos pessoais dos participantes
(1999: 169).
um conjunto de procedimentos que
visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da
organizao. [...] a funo de
recrutamento a de suprir a seleo
de matria-prima bsica para seu
funcionamento (1985: 121).
Pode ser definida como a escolha do
homem certo para o cargo certo, ou,
mais amplamente, entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados
aos cargos existentes na empresa. [...]
um sistema de comparao e de
tomada de deciso que deve apoiar-se
em algum padro ou critrio para
adquirir alguma validade (1985: 139-
145).
Gil a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam
nas organizaes para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais
quanto individuais (2001: 17).
Processo que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da
organizao (2001: 93), com base na
descrio da funo j definida pela
empresa.
a escolha, dentre os candidatos
recrutados, daqueles que so os mais
adequados para os cargos, visando
manter ou aumentar a eficincia da
organizao (2001).
Milkovich &
Boudreau
uma srie de decises integradas
que formam as relaes de trabalho;
sua qualidade influencia diretamente a
capacidade da organizao e de seus
empregados em atingir seus
objetivos (2000: 19).
o processo de identificao e
atrao de um grupo de candidatos,
entre os quais sero escolhidos alguns
para posteriormente serem
contratados para o emprego (2000:
162).
o processo de coletar e utilizar
informaes sobre os candidatos
recrutados para escolher quais deles
recebero proposta de emprego
(2000: 208).
106
Pontes Ao tratar dos temas recrutamento e
seleo, enfatiza a relao entre o
planejamento, recrutamento e seleo
de pessoal. O planejamento de
pessoal procura estimar as
necessidades futuras de pessoal
(1996: 20).
Considera que recrutamento uma
atividade ativa, de atrair e despertar
o interesse de possveis candidatos s
vagas. O sucesso na seleo
traduzido pelo sucesso no
recrutamento (1996: 65).
o processo de escolha dos
candidatos que melhor ocupariam
determinado cargo na organizao,
com base na avaliao das
caractersticas pessoais e motivaes
(1996).

Fonte: elaborado pela autora a partir dos autores citados
2. Roteiro das entrevistas

Principal responsvel pela rea de RH da organizao:

Formao:
Tempo de empresa:
1. Como est estruturada a rea (DP, gerncia, diretoria etc.)?
2. Quantos nveis hierrquicos existem nessa rea?
3. Quantas pessoas esto envolvidas nesta rea e quais atividades cada uma desempenha?
4. Faa ou apresente o organograma da rea.
5. Quais atividades de RH so realizadas pela prpria empresa e quais so terceirizadas? Por
qu?
6. Existe alguma atividade de RH que no esteja sob sua responsabilidade? Qual / quais?
7. Voc considera que a rea esteja envolvida diretamente com as mudanas
organizacionais?
8. Qual o grau de participao da rea no planejamento estratgico da empresa?
9. Quais so as suas principais preocupaes como gestor de RH desta empresa?
10. Quais so as perspectivas de mudanas relacionadas rea de RH?
11. Como se d a insero do novo ocupante do cargo na organizao / nova atividade?
12. Quem o responsvel pelas atividades de recrutamento e seleo da empresa?
No caso de as atividades de R/S serem terceirizadas:
12.1. Qual empresa realiza essas prticas para a organizao?
12.2. Desde quando?
12.3. Por que essas atividades foram terceirizadas?
12.4. Como / por que essa empresa foi a escolhida para realizar essas atividades?
108
12.5. Como o contato entre contratante e contratada, com que freqncia e por quais
motivos?
12.6. O que feito / decidido pela prpria organizao e o que fica a cargo da contratada?
12.7. Como e quando se considera que o processo de R/S realizado pela contratada est
terminado (para saber se h algum tipo de acompanhamento e como ele feito)?
13. De que maneira as atividades de R/S so avaliadas (quem faz e como faz)?
14. Qual o resultado dessa avaliao?

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Principal responsvel pelas prticas de recrutamento e seleo da organizao (se for de
dentro da empresa):

Formao:
Tempo de empresa:
1. Como se d o incio do recrutamento?
2. Quais os meios utilizados para o recrutamento?
3. Como feita a seleo:
3.1. Como se d o planejamento da seleo?
3.2. Quais os instrumentos utilizados em uma seleo?
3.3. Que pessoas realizam a seleo (sua formao e quais atividades cada uma executa)?
3.4. Quando e como termina o processo?
4. Que profissionais so contratados (nvel hierrquico e formao)?
5. Como elaborado o perfil?
6. Como se d a insero do novo ocupante do cargo na organizao / nova atividade?
7. Como so tratados os demais candidatos?
8. Como feito o acompanhamento do novo ocupante do cargo na organizao / nova
atividade?

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Principal responsvel pelas prticas de recrutamento e seleo da empresa terceirizada (focar
o servio prestado especificamente para a empresa contratante pesquisada):

Formao:
Experincias anteriores:
1. Como esta empresa conseguiu o contrato?
2. Quando e como se inicia um processo de recrutamento e seleo?
3. Como feito o contato entre contratante e contratada? Com que freqncia e por quais
motivos?
4. De que maneira realizado o recrutamento (locais e instrumentos)?
5. De que maneira realizada a seleo:
5.1. Como elaborado o perfil?
5.2. Quais os instrumentos e tcnicas utilizados e como estes so escolhidos?
5.3. Quem so as pessoas que realizam a seleo (qual a formao delas, como esse
pessoal escolhido, quantas pessoas)?
5.4. Quando e como o processo termina?
6. At que ponto vai o poder de deciso / influncia desta empresa em relao aos candidatos
selecionados por ela (quem d a palavra final e se geralmente so consideradas as
indicaes da contratada)?
7. Como so tratados os candidatos no selecionados?
8. Quando se pode considerar que est terminado o papel da contratada?
9. H diferenas entre esses papis com as diferentes contratantes?