Guía RSE BID Fomin Programa Valor

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL en pequeas y medianas empresas
Cluster de proyectos
Promover la competitividad a travs de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Esta publicacin es producto del proyecto de consultora llevado a cabo por el equipo conformado por Eva Ramos, Mercedes Korin, Aurelio Garca y Jos Prez, de la Fundacin Ecologa y Desarrollo (Ecodes). La edicin final estuvo a cargo de Daniel Shepherd y Estrella Peinado-Vara, del equipo de coordinacin del Cluster FOMIN Promover la competitividad a travs de la responsabilidad social empresarial. A travs de esta Gua de Aprendizaje, el FOMIN intenta contribuir a la sistematizacin y difusin del conocimiento acumulados por sus proyectos, ofreciendo herramientas prcticas para pequeas y medianas empresas latinoamericanas con inters en implementar medidas de responsabilidad social y ambiental en sus empresas. La presente Gua de Aprendizaje fue evaluada y validada en marzo de 2009 en un taller en Miami, Estados Unidos, en el que participaron responsables de programas de RSE, acadmicos, expertos internacionales y gerentes de pequeas y medianas empresas de Amrica Latina. Se agradece el apoyo financiero recibido del Fondo General de Cooperacin de Espaa (FGCE), a travs del Programa de Apoyo a la Innovacin (PAI). Las opiniones expresadas son de los autores y no necesariamente representan la posicin oficial del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo. No se podr reproducir este informe, parcial o totalmente, sin la autorizacin expresa del Fondo Multilateral de Inversiones. Se podr utilizar su contenido siempre y cuando se atribuya al Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo.
Publicacin del Banco Interamericano de Desarrollo, Mayo 2009. Fotografas: Pablo Barrenechea y Aurelio Garca. Fundacin Ecologa y Desarrollo Para solicitar ejemplares adicionales de esta publicacin, dirjase al: Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) Banco Interamericano de Desarrollo 1300 New York Avenue, N.W. Washington, D.C. 20577 Correo electrnico Sitio de internet mifcontact@iadb.org www.iadb.org/mif
Cataloging-in-Publication data provided by Inter-American Development Bank Felipe Herrera Library Gua de aprendizaje FOMIN sobre la implementacin de la responsabilidad social empresarial en pequeas y medianas empresas (Cdigo catalogacin)
Agradecimientos A Daniel Shepherd y a Estrella Peinado-Vara, del equipo de coordinacin del Cluster RSE del FOMIN, por ser los precursores de esta Gua de Aprendizaje, as como a Laila Gyoung Joo Choe y a Sonia Puente Ferreras de la Unidad de Innovacin y Gestin del Conocimiento del FOMIN, a Christian Schneider y a Martha Belden de FOMIN por su apoyo durante la elaboracin de la Gua. A los participantes en el taller de validacin llevado a cabo en Miami el 3 y 4 de marzo de 2009 por sus acertadas aportaciones: Ramn Morales Eduardo Shaw Rhina Reyes Laura Iturbide Jorge Reyes Henri Le Bienvenu Dante Pesce Gerente Proyecto Director Ejecutivo Directora Ejecutiva Directora Ejecutiva Gerente Proyecto Director Ejecutivo Director Ejecutivo Confecmaras Deres Fundemas IDEA, Universidad Anhuac IDEARSE, Universidad Anhuac Per 2021 Vincular, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso AED ALIARSE Confecciones Clabeck Constructora Disa Fundacin Carolina IARSE Colombia Uruguay El Salvador Mxico Mxico Per Chile
Alicia Fournier Clemens Findeisen Fernando Becker Jaime Ochoa Isabel Roser Alicia Rolando
Directora Ejecutiva Experto Director General Gerente Administrativo Responsable de RSE Directora de Investigacin y Desarrollo Profesora Investigadora Profesor, Facultad de Administracin
Costa Rica Costa Rica Mxico El Salvador Espaa Argentina
Rosa Gonzlez Alice Lari Ezequiel Reficco
IESA IESE Universidad de Los Andes
Venezuela Espaa Colombia
Y agradecemos tambin al resto de los responsables de los proyectos RSE del FOMIN: Vctor Burt, Patricia Sogayar, Carla Stoicov y Ana Mara Roa. A Sandra Benbeniste, Sandra Castaeda, Charles Castro, Aurelio Garca y Enrique Uldemolins de la Fundacin Ecologa y Desarrollo por su colaboracin en la elaboracin del mdulo 2; y a Ana Mastral por su apoyo en la edicin. A Jess de la Osa del CEAM por su asesoramiento como experto en materiales didcticos.
general
Introduccin
ndice
Fundamentos de la
Introduccin
RSE
UD 1 Cimientos: De qu estamos hablando? RSE: Qu es? Definicin, principios, fuentes Por qu es necesaria? Grupos de inters Cules son sus beneficios? Competitividad Qu se espera de la empresa? Dominios y temas de la RSE. Sistematizacin de la RSE
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UD 2 Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? Grupos de inters: Qu son? Definicin Por qu es necesario tenerlos en cuenta? Creacin de valor: teora de los grupos de inters; Destruccin de valor: impacto de las expectativas incumplidas Cules son los beneficios de tenerlos en cuenta? Triple cuenta de resultados, Licencia para operar Qu se espera de la empresa? Identificacin y dilogo con los grupos de inters; Respuesta a las expectativas de los grupos de inters Cmo impulsan la RSE? Propietarios, directivos y empleados: autorregulacin; Autoridades: regulacin y fomento; Sociedad civil: regulacin civi; Compradores institucionales y consumidores finales: compra sostenible; Accionistas e inversores: inversin socialmente responsable UD 3 Beneficios: Para qu ser una empresa responsable? Competitividad: Qu es? Definicin Por qu es necesaria? Ventajas competitivas: diferenciacin; Ventajas competitivas: productividad Cules son los beneficios de la competitividad? El caso de negocio de la RSE Qu se espera de la empresa? Gestin estratgica de la RSE Los beneficios de la RSE en los proyectos FOMIN: La planeacin estratgica, una oportunidad para aumentar las ventas; La asociatividad, una oportunidad para acceder a nuevos mercados y reducir costos; La productividad laboral, una oportunidad para disminuir costos; La ecoeficiencia, una oportunidad para disminuir costos Introduccin
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63
Dominios y temas de la
RSE
UD 1 Gobierno empresarial: Accionistas, inversores, grupos de inters y autoridades 81 Orientacin estratgica; tica; Compromiso con los grupos de inters; Transparencia; Derechos de los accionistas; Cumplimiento legal y fiscal; Integridad UD 2 Prcticas laborales: Trabajadores Derechos laborales fundamentales; Salud y seguridad laboral; Desarrollo de los trabajadores 129
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UD 3 Mercadotecnia: Clientes Productos y servicios; Precios; Promocin; Distribucin; Ventas
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UD 4 Aprovisionamiento y subcontratacin: Proveedores y distribuidores Condiciones comerciales; Evaluacin y seleccin de proveedores; Desarrollo de proveedores UD 5 Gestin medioambiental: Medio ambiente Uso eficiente de los recursos (materias primas, energa y agua); Prevencin de la contaminacin (residuos, emisiones y vertidos); Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles
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UD 6 Inversin social: Comunidad 251 Cobertura de necesidades de la comunidad (impactos de la cadena de valor, dimensiones sociales del contexto competitivo, temas sociales genricos)
Sistematizacin
de la en
PYME
RSE
Introduccin UD 1 -
UD 2 Diagnstico: Dnde estamos? Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez de RSE; Anlisis externo: identificacin de grupos de inters, temas y expectativas; Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas; Sntesis: identificacin de prioridades
Reflexin inicial: Por qu queremos mejorar? Compromiso con la RSE; Elaboracin del plan de trabajo; Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE; Identificacin de los temas relevantes; Identificacin de los impactos; Identificacin de los riesgos y oportunidades; Elaboracin del caso de negocio
281 285
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UD 3 Planificacin: Hacia dnde queremos ir? Planificacin estratgica: revisin de la orientacin (misin y visin), la cultura (valores y cdigo de conducta) y los compromisos (polticas) empresariales; Planificacin operativa: elaboracin del plan de accin (objetivos, metas, y acciones) y del cuadro de mando (indicadores) UD 4 Implementacin: Cmo avanzamos? Capacitacin; Documentacin de procedimientos; Implementacin de acciones y registro de evidencias
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UD 5 Monitoreo y evaluacin: Hemos avanzado todo lo que esperbamos? Medicin; Anlisis y Mejora UD 6 Comunicacin: As lo hemos hecho Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin; Elaboracin del reporte de sostenibilidad; Validacin del reporte de sostenibilidad UD 7 Revisin y ajuste: En qu podemos mejorar? Revisin por la direccin; Ajuste y mejora
381 389
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Anexo 1. Herramientas Anexo 2. Indicadores Anexo 3. Glosario
Anexo 4. Modelos de implementacin de RSE
Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME
Introduccin
Introduccin
Introduccin
1. El Fondo Multilateral de Inversiones y la RSE El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) es un fondo especial administrado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), establecido en 1993 con el mandato de promocionar el crecimiento econmico con inclusin en Amrica Latina y el Caribe a travs del desarrollo del sector privado, particularmente de las micro y pequeas empresas. A travs de donaciones e inversiones, el FOMIN busca activamente socios que ayuden a probar y luego a demostrar la efectividad de ideas innovadoras. Los proyectos del FOMIN pretenden convertirse en autosostenibles y potencialmente alcanzar una escala capaz de cambiar la vida de millones de personas en Amrica Latina y el Caribe. El FOMIN es la fuente principal de recursos no reembolsables de asistencia tcnica para el desarrollo de las micro y pequeas empresas de la Regin. El FOMIN ha aprobado ms de 1.200 proyectos, fundamentalmente donaciones, con ms de 900 socios de la sociedad civil, del sector privado y de los gobiernos, creando as una comunidad de agentes de cambio que promueva la innovacin dentro del sector privado y comparta las lecciones aprendidas. En su conjunto, estos esfuerzos estn invirtiendo ms de 2.000 millones de dlares en los 26 pases que son miembros del BID. En abril de 2004, el FOMIN lanz el Plan de Accin para el Cluster de proyectos1 Promover la competitividad a travs de la Responsabilidad Social Empresarial 2 (en adelante, Cluster RSE). Su objetivo es ayudar a las empresas latinoamericanas, especialmente las PYME3, a mejorar la competitividad a travs de la adopcin de prcticas de que contribuyan a la sostenibilidad econmica, social y ambiental. Los proyectos del Cluster RSE responden a una visin estratgica de la RSE a travs de la cual se busca un doble objetivo: contribuir a la obtencin de ventajas competitivas en la PYME bien mediante aumentos en la productividad que le permitan competir a travs de los precios o bien mediante mejoras en la calidad de sus procesos y productos y en la reputacin que le permitan competir a travs de la diferenciacin; y contribuir al bienestar social.
1 2 3
Un cluster de proyectos es un grupo de iniciativas similares. La agrupacin de proyectos en clusters permite identificar las lecciones aprendidas y mejores prcticas. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=844357 La definicin vara en cada pas, a efectos de simplificacin se entiende como PYME aquellas empresas que facturan menos de US$5 millones al ao. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 9
Introduccin
A travs de su apoyo a los proyectos del Cluster RSE, el FOMIN se ha convertido en uno de los actores ms dinmicos en la promocin de la RSE en la PYME en Amrica Latina y es el principal fondo de asistencia tcnica con este objetivo. En marzo de 2007, el FOMIN lanz K2PRACTICE (Knowledge to Practice)4 una iniciativa orientada a fomentar la creacin y diseminacin del conocimiento para el desarrollo, basndose en experiencias de sus socios locales a fin de continuar promoviendo la innovacin y replicando experiencias exitosas. Con ello, se pretende capitalizar la experiencia adquirida por el FOMIN a travs de los proyectos que apoya. 2. Objetivo de la Gua de Aprendizaje sobre RSE en las PYME Mediante esta Gua de Aprendizaje sobre RSE en las PYME, el FOMIN pretende contribuir a la sistematizacin y difusin del conocimiento acumulado hasta la fecha por los proyectos del Cluster RSE para su uso por parte de profesionales y empresas interesados en implementar prcticas de RSE. Para su elaboracin se ha recolectado y sistematizado el conocimiento contenido en los materiales utilizados para la implementacin de prcticas de RSE en las PYME que han sido desarrollados en el marco de los proyectos FOMIN. 3. Cmo usar esta Gua No es preciso leer la Gua de principio a fin. Para facilitar su uso, la Gua ha sido dividida en tres mdulos y los mdulos en unidades didcticas, que si bien estn interrelacionados pueden leerse de manera independiente de acuerdo a las necesidades del usuario. Adems, se han incluido cuatro anexos con informacin auxiliar que pueden ser utilizados por el usuario de manera discrecional. [Mdulo 1] Fundamentos de la RSE. Este mdulo introduce tres aspectos bsicos de la RSE: su definicin y alcance (qu), las motivaciones de las empresas (por qu) y los fines (para qu). El mdulo se divide en tres unidades didcticas: cimientos, impulsores y beneficios.
La primera unidad, Cimientos, presenta la definicin y alcance de la RSE. Para ello se clarifica el concepto de RSE, los principios sobre los que se sustenta, las fuentes de las que emanan las expectativas sobre el comportamiento de las empresas (normas y principios voluntarios), y los dominios y temas relevantes sobre los que las empresas deben actuar para adoptar prcticas ms sostenibles.
http://www.iadb.org/mif/sharing.cfm?language=Spanish&PARID=4
10 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME
Introduccin
La tercera unidad, Beneficios, presenta las motivaciones de las empresas para adoptar prcticas ms sostenibles vinculndolas a mejora de la cuenta de resultados, es decir a la bsqueda de beneficios tangibles (aumentar los ingresos o disminuir los costos) e intangibles (como mejorar la reputacin y el clima organizacional).
La segunda unidad, Impulsores, presenta las motivaciones de las empresas para adoptar prcticas ms sostenibles vinculndolas a la gestin de las demandas y expectativas de los grupos de inters.
[Mdulo 2] Dominios de la RSE. Este mdulo presenta los dominios que constituyen el alcance de la RSE. Cada dominio aborda las relaciones de la PYME con un grupo de inters. Para cada dominio se presentan los temas relevantes que deben ser tenidos en cuenta por las empresas y las buenas prcticas que pueden adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables. El mdulo se divide en seis unidades didcticas: Gobierno empresarial, Prcticas laborales, Mercadotecnia, Aprovisionamiento, Gestin medioambiental e Inversin social.
La segunda unidad, Prcticas laborales, ofrece informacin y herramientas para las empresas que deseen enfocar sus acciones de RSE en las relaciones con sus trabajadores a travs de la mejora de sus prcticas laborales en cinco temas: Derechos laborales fundamentales; Salud y seguridad laboral; Desarrollo de los trabajadores. La tercera unidad, Mercadotecnia, ofrece informacin y herramientas para las empresas que deseen enfocar sus acciones de RSE en las relaciones con sus clientes a travs de la mejora de sus prcticas de mercadotecnia en siete temas: Productos y servicios; Precios; Promocin; Distribucin; Ventas.
La primera unidad, Gobierno empresarial, ofrece informacin y herramientas para las empresas que deseen enfocar sus acciones de RSE en las relaciones con sus accionistas, inversores, autoridades y grupos de inters en general, a travs de la mejora de sus prcticas de gobierno empresarial en ocho temas: Orientacin estratgica; tica; Compromiso con los grupos de inters; Transparencia; Derechos de los accionistas; Cumplimiento legal y fiscal; Integridad.
La cuarta unidad, Aprovisionamiento, ofrece informacin y herramientas para las empresas que deseen enfocar sus acciones de RSE en las relaciones con sus proveedores a travs de la mejora de sus prcticas de aprovisionamiento en cinco temas: Condiciones comerciales; Evaluacin y seleccin de proveedores; Desarrollo de proveedores. La quinta unidad, Gestin medioambiental, ofrece informacin y herramientas para las empresas que deseen enfocar sus acciones de RSE en la relacin con su entorno a travs de la mejora de sus prcticas de gestin medioambiental en cinco temas: Uso eficiente de los recursos (materias primas, energa y agua); Prevencin de la contaminacin (residuos, emisiones y vertidos); Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles.
Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 11
Introduccin
[Mdulo 3] Sistematizacin de la RSE en la PYME. Este mdulo presenta una metodologa para utilizar un enfoque de procesos y mejora continua en la implementacin de la RSE en la PYME, basado en el ciclo de mejora continua PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). El mdulo se divide en siete unidades didcticas: Preparacin y anlisis preliminar, Diagnstico, Planificacin, Implementacin, Monitoreo y evaluacin, Comunicacin, Revisin y ajuste. La primera unidad, Preparacin y anlisis preliminar, permite a la empresa responder a la pregunta Por qu queremos mejorar?. Para ello se propone una metodologa basada en siete pasos que corresponden a las siguientes secciones: Compromiso con la RSE; Elaboracin del plan de trabajo; Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE; Identificacin de los temas relevantes; Identificacin de los impactos; Identificacin de los riesgos y oportunidades; Elaboracin del caso de negocio.
La sexta unidad, Inversin social, ofrece informacin y herramientas para las empresas que deseen enfocar sus acciones de RSE en las relaciones con la comunidad a travs de la mejora de sus prcticas de inversin social: Cobertura de necesidades de la comunidad en tres temas (impactos de la cadena de valor, dimensiones sociales del contexto competitivo, temas sociales genricos).
La tercera unidad, Planificacin, permite a la empresa responder a la pregunta Hacia dnde queremos ir?. Para ello se propone una metodologa basada en dos pasos que corresponden a las siguientes secciones: Planificacin estratgica: revisin de la orientacin (misin y visin), la cultura (valores y cdigo de conducta) y los compromisos (polticas) empresariales; Planificacin operativa: elaboracin del plan de accin (objetivos y metas, y acciones) y del cuadro de mando (indicadores). La cuarta unidad, Implementacin, permite a la empresa responder a la pregunta Cmo avanzamos?. Para ello se propone una metodologa basada en cuatro pasos que corresponden a las siguientes secciones: Capacitacin; Documentacin de procedimientos; Implementacin de acciones y registro de evidencias. La quinta unidad, Monitoreo y evaluacin, permite a la empresa responder a la pregunta Hemos avanzado todo lo que esperbamos?. Para ello se propone una metodologa basada en dos pasos que corresponden a las siguientes secciones: Medicin; Anlisis y Mejora.
La segunda unidad, Diagnstico, permite a la empresa responder a la pregunta Dnde estamos?. Para ello se propone una metodologa basada en cuatro pasos que corresponden a las siguientes secciones: Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez RSE; Anlisis externo: identificacin de grupos de inters, temas y expectativas; Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas; Sntesis: identificacin de prioridades.
La sexta unidad, Comunicacin, permite a la empresa explicar As lo hemos hecho. Para ello se propone una metodologa basada en tres pasos que corresponden a las si12 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME
Introduccin
[Anexo 2] Indicadores. Este anexo presenta indicadores que pueden ser utilizados por la PYME para elaborar un cuadro de mando. [Anexo 3] Glosario. Este anexo presenta una definicin de los trminos empleados a lo largo de la Gua.
[Anexo 1] Herramientas. Este anexo presenta herramientas para que la PYME aplique en la prctica las metodologas propuestas en el mdulo de sistematizacin de la RSE.
La sptima unidad, Revisin y ajuste, permite a la empresa responder a la pregunta En qu podemos mejorar?. Para ello se propone una metodologa basada en dos pasos que corresponden a las siguientes secciones: Revisin por la direccin y Ajuste y mejora.
guientes secciones: Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin; Elaboracin del reporte de sostenibilidad; Validacin del reporte de sostenibilidad.
[Anexo 4] Modelos de implementacin de RSE en PYME. Este anexo presenta algunos modelos de implementacin de la RSE en la PYME diseados y aplicados por proyectos del Cluster RSE del FOMIN. A lo largo de los mdulos se ofrecen definiciones de trminos, actividades, metodologas herramientas y casos que reflejan las experiencias de empresas, ejercicios que permiten aplicar las herramientas en la prctica y listas de comprobacin que permiten verificar que, al terminar cada unidad didctica, se hayan tenido en cuenta las recomendaciones de la Gua. Siempre que ha sido posible los casos incluidos se refieren a las PYME que han recibido apoyo en el marco de un proyecto FOMIN. Tambin se incluyen lecturas recomendadas e iniciativas y enlaces Web para aquellos usuarios que precisen profundizar su conocimiento.
Introduccin
Para distinguir estos elementos se utilizan los siguientes pictogramas: Pictograma Significado Contenidos Introduccin Objetivos Definicin y alcance Motivaciones Riesgos y oportunidades Gestin Bibliografa y lecturas recomendadas Iniciativas y enlaces Web Temas y buenas prcticas Vnculos con otras secciones Definiciones Casos Ejercicios Herramientas Indicadores Glosario de trminos
1
Introduccin
Fundamentos de la
RSE
1. [Unidad 1] Cimientos: De qu estamos hablando?
2. [Unidad 2] Impulsores: Por qu ser una empresa responsable?
3. [Unidad 3] Beneficios: Para qu ser una empresa responsable?
Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Contenidos
Contenidos
Introduccin Objetivos de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir 1. [Unidad 1] Cimientos: De qu estamos hablando? 1.1 La RSE: Qu es? 1.1.1 Definicin 1.1.2 Principios 1.1.3 Fuentes 1.2 Por qu es necesaria? 1.2.1 Grupos de inters 1.3 Cules son sus beneficios? 1.3.1 Competitividad 1.4 Qu se espera de la empresa? 1.4.1 Dominios y temas 1.4.2 Sistematizacin 1.5 Ejercicio de autoevaluacin 1.6 Bibliografa y lecturas recomendadas 1.7 Iniciativas y enlaces Web 2. [Unidad 2] Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.1 Los grupos de inters: qu son? 2.2 Por qu son relevantes? 2.2.1 Creacin de valor: teora de los grupos de inters 2.2.2 Destruccin de valor: impacto de las expectativas incumplidas 2.3 Cules son los beneficios de responder a sus expectativas? 2.3.1 Triple cuenta de resultados 2.3.2 Licencia para operar
Contenidos
2.4 Qu se espera de la empresa? 2.4.1 Identificacin y dilogo con los grupos de inters 2.4.2 Respuesta a las expectativas de los grupos de inters 2.5 Cmo impulsan la RSE? 2.5.1 Propietarios, directivos y empleados: autorregulacin 2.5.2 Autoridades: regulacin y fomento 2.5.3 Sociedad civil: regulacin civil 2.5.4 Compradores institucionales y consumidores: compra sostenible 2.5.5 Accionistas e inversores: inversin socialmente responsable 2.6 Ejercicio de autoevaluacin 2.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 3. [Unidad 3] Beneficios: Para qu ser una empresa responsable? 3.1 La competitividad: Qu es? 3.1.1 Posicionamiento basado en costo o en diferenciacin 3.2 Por qu es necesaria? 3.2.1 Ventajas competitivas y diferenciacin 3.2.2 Ventajas competitivas y productividad 3.3 Cules son sus beneficios? 3.3.1 El caso de negocio de la RSE 3.4 Qu se espera de la empresa? 3.4.1 Gestin estratgica de la RSE 3.5 Los beneficios de la RSE en los proyectos FOMIN 3.5.1 La planeacin estratgica, una oportunidad para aumentar las ventas 3.5.2 La asociatividad, una oportunidad para acceder a nuevos mercados y disminuir costos 3.5.3 La productividad laboral, una oportunidad para disminuir costos 3.5.4 La ecoeficiencia, una oportunidad para disminuir costos 3.6 Bibliografa y lecturas recomendadas 3.7 Iniciativas y enlaces Web

Introduccin
Introduccin
La responsabilidad social empresarial (en adelante RSE) no es una novedad, si bien en los ltimos aos se ha intensificado el debate sobre cul debe ser el papel de la empresa en la sociedad ms all de la produccin de productos y servicios, y cul debe ser su responsabilidad sobre los impactos econmicos, ambientales y sociales de su actividad. Como consecuencia de este debate, las demandas de distintos colectivos (consumidores, organizaciones sociales, gobiernos y organizaciones internacionales) hacia las empresas han aumentado exponencialmente, y con ello, tambin han aumentado las oportunidades de ganar competitividad a travs de la adopcin de prcticas ms responsables. Este mdulo introduce los conceptos de responsabilidad social, grupos de inters y competitividad que se utilizan de manera prctica en el Mdulo 3: Sistematizacin de la implementacin de la RSE en PYME. El mdulo contiene tres unidades didcticas: cimientos, impulsores y beneficios. La primera unidad, Cimientos, presenta la definicin y alcance de la RSE. Para ello, se clarifica el concepto de RSE, los principios sobre los que se sustenta, las fuentes de las que emanan las expectativas sobre el comportamiento de las empresas (normas y principios voluntarios), y los dominios y temas relevantes sobre los que las empresas deben actuar para adoptar prcticas ms sostenibles. La segunda unidad, Impulsores, presenta las motivaciones de las empresas para adoptar prcticas ms sostenibles, que tienen que ver con responder a las expectativas y demandas de los grupos de inters con el fin de minimizar los riesgos de destruir valor (por daos a su reputacin) y maximizar las oportunidades de crear valor (por mejoras en su competitividad). La tercera unidad, Beneficios, presenta los fines de las empresas para adoptar prcticas ms sostenibles, que tienen que ver con la creacin de ventajas competitivas con el fin de obtener beneficios tangibles (aumentar los ingresos o disminuir los costos) e intangibles (mejorar la reputacin y el clima organizacional).
Objetivos de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir

Responder a las siguientes preguntas: Qu es la RSE? Quines son los grupos de inters? Cul es el vnculo entre competitividad y RSE? Para ello, al trmino de este mdulo usted ser capaz de: Entender qu es la RSE. Conocer cules son los principios sobre los que se sustenta. Conocer de qu fuentes emanan los principios, los dominios y los temas de la RSE. Reconocer cules son los dominios y temas relevantes sobre los que una empresa puede actuar buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s mismas. Entender cmo los grupos de inters impulsan la RSE en las PYME.
1.1 1.2 1.3 1.4
La RSE: Qu es? Por qu es necesaria? Cules son sus beneficios? Qu se espera de la empresa? 1.5 Ejercicio de autoevaluacin 1.6 Bibliografa y lecturas recomendadas 1.7 Iniciativas y enlaces Web

1.1 RSE: Qu es?
1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando?
1. [Unidad 1] Cimientos: De qu estamos hablando?

1.1 La RSE: Qu es?
1.1.1 Definicin La RSE es un concepto complejo por la variedad de temas que aborda (ticos, econmicos, ambientales y sociales) y porque existen distintas visiones regionales sobre su definicin y alcance. Ello es debido a que las perspectivas de cada pas difieren de acuerdo con sus antecedentes culturales y polticos, su nivel de desarrollo econmico y social, y con la concepcin prevaleciente sobre cul debe de ser el papel de la empresa en el desarrollo, frente al correspondiente al Estado y a la sociedad civil. La RSE desde una ptica internacional Para alcanzar una visin comn que fuera aceptable internacionalmente, en septiembre de 2004 la International Standard Organization (ISO) estableci un grupo de trabajo multisectorial para desarrollar una norma no certificable sobre RSE de uso voluntario. Esta norma sera una gua prctica que contribuyera a alcanzar una perspectiva comn sobre la RSE y a hacerla operativa. Esta gua fue denominada ISO26000, est todava en desarrollo, y se espera que sea publicada en el ao 2010. El borrador de la Gua de Responsabilidad Social ISO26000 disponible en diciembre de 2008 incluye la siguiente definicin de RSE: La Responsabilidad social empresarial segn la Gua ISO 26000 La responsabilidad de una organizacin ante los impactos que sus decisiones y actividades1 ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico que: - contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; - tome en consideracin las expectativas de sus partes interesadas; - cumpla con la legislacin aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento; y - est integrada en toda la organizacin y se lleve a la prctica en sus relaciones2.
Fuente: ISO (2008): Gua sobre responsabilidad social ISO 26000: borrador 12/12/2008. International Standard Organization: Ginebra. http://www.iso.org/sr
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Las actividades incluyen productos, servicios y procesos. Las relaciones se refieren a las actividades de una organizacin dentro de su esfera de influencia.
1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.1 RSE: Qu es?
La RSE desde una ptica latinoamericana En Amrica Latina no existe una nica definicin de RSE, si bien la mayora de las definiciones existentes tiene muchos elementos en comn. El liderazgo en la regin en el campo de la conceptualizacin de la RSE es ostentado por asociaciones empresariales e institutos universitarios que son los que han concebido las definiciones ms conocidas1. La mayora de estas organizaciones son ejecutoras de proyectos apoyados por el FOMIN, que ha propuesto la siguiente definicin:
La Responsabilidad social empresarial segn FOMIN La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una visin sobre la empresa que concibe el respeto a los valores ticos, a las personas, a las comunidades y al medioambiente como una estrategia integral que incrementa el valor aadido y, por lo tanto, mejora la situacin competitiva de la empresa. La RSE es algo ms que una serie de actividades o iniciativas aisladas basadas en el mercadeo, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales. Se trata ms bien de un conjunto de polticas, prcticas y programas que se incorporan a todas las operaciones y procesos de toma de decisin empresariales. Generalmente, incorporar la RSE significa poner en marcha un sistema de gestin con procedimientos, controles y documentos.
Fuente: FOMIN (2004): Plan de accin del clster del FOMIN promover la competitividad a travs de la responsabilidad social empresarial (RSE). http://idbdocs.iadb.org/ wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=844357
La relacin entre RSE y el desarrollo sostenible La RSE es la contribucin de las empresas al desarrollo sostenible, por ello algunas organizaciones utilizan indistintamente los trminos responsabilidad social empresarial y sostenibilidad empresarial. En esencia, el desarrollo sostenible es un proceso de cambio hacia una situacin en la que los hbitos de produccin, consumo e inversin permitan que las personas, en el presente y en el futuro, disfruten de las condiciones materiales, sociales y ambientales que les permitan acceder a una existencia digna y a una mejor calidad de vida.
IARSE (2006): Algunas definiciones de responsabilidad social empresaria. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 21

1.1 RSE: Qu es?
Las tres dimensiones del desarrollo sostenible: econmica, ambiental y social El desarrollo sostenible fue definido en 1987 por la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas en el informe Nuestro futuro comn (tambin llamado informe Brundlandt) como: El desarrollo que satisface nuestras necesidades sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas. La comisin seal tres dimensiones del desarrollo sostenible: - Desarrollo econmico - Proteccin ambiental - Equidad social Por tanto, el concepto de desarrollo sostenible o sostenibilidad, si bien procede de la preocupacin por el medio ambiente, no responde a temas ambientalistas sino que abarca tambin aspectos econmicos y sociales.
Fuente: Naredo, J.M. (1996): Sobre el origen, el uso y el contenido del trmino sostenible. http://habitat.aq.upm.es/cs/p2/a004.html
La RSE no es sino la contribucin de las empresas a ese proceso de cambio. Para ello, la empresa debe de modificar sus patrones de produccin, consumo e inversin para alcanzar un desarrollo equilibrado en los tres ejes: econmico, ambiental y social. Las diferencias entre RSE y filantropa En ocasiones los trminos filantropa y responsabilidad social son utilizados indistintamente por algunas organizaciones. Sin embargo son conceptos diferentes. Filantropa y responsabilidad social La filantropa es una accin social externa de la empresa que tiene como beneficiaria principal a la comunidad. La RSE est enfocada en la estrategia de negocios de la empresa y engloba preocupaciones sobre un pblico ms amplio (accionistas, empleados, subcontratistas, proveedores, consumidores, comunidades, gobierno y medio ambiente) cuyas demandas la empresa de tratar de satisfacer a travs de sus operaciones. Por tanto la RSE trata directamente de los negocios de la empresa y de cmo los conduce.2 Por tanto, la RSE, a diferencia de la filantropa, pretende, adems de contribuir al bienestar social, contribuir a la obtencin de ventajas competitivas a travs de la adopcin de prcticas vinculadas a la estrategia de negocios, en contraposicin a las prcticas filantrpicas que se desarrollan al margen del mismo.
Fuente: Instituto Ethos (2008): preguntas frecuentes. http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID= 3344&Alias=Ethos&Lang=pt-BR
Instituto Ethos (2008).
Paulatinamente la relacin de la empresa con la sociedad ha ido evolucionando desde la filantropa hacia modelos de inversin social estratgica, en los que los recursos econmicos se invierten en acciones sociales ms ligadas al rubro de negocio y con un mayor impacto en la cuenta de resultados, hasta desembocar en modelos de gestin de la responsabilidad social que abordan actividades que tienen un impacto en la sociedad y que estn intrnsecamente relacionadas con el negocio con todos los pblicos interesados de la empresa.
Relacionado con el negocio
No relacionado con el negocio
Valor para el negocio
Filantropa
Inversin Social
Inversin Social Estratgia
Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial
Consulta, Involucramiento Integracion en los negocios
Ejercicio: Cul es su visn sobre la RSE? Cmo difiere de las visiones expuestas? 1. Busque cul es la definicin de RSE ms usada en su pas y escrbala a continuacin.
2. Formule la definicin de RSE que ms se aproxime a su propia visin del tema y escrbala a continuacin.
3. Hay alguna diferencia? Cules?
4. Hay alguna diferencia con la definicin propuestas por FOMIN? Cules?

1.1 RSE: Qu es?
Qu entienden las empresas por RSE? (ajuste de contenidos vers. Argentina) Segn una investigacin realizada por ComunicaRSE (www.comunicarseweb.com.ar) en 2008 sobre 63 empresas que operan en la Argentina. Se utiliz una encuesta de administracin presencial a los encargados de la gestin de la Responsabilidad Social en grandes empresas de la Argentina de los sectores servicios, consumo masivo, medios de comunicacin, empresas qumicas, automotrices, servicios financieros y tabacaleras. El cuestionario const de 47 preguntas de modalidad abierta, semi-abierta, cerrada dicotmica, cerrada de opcin mltiple y cerrada con escalas. La muestra, no probabilstica e intencional, fue seleccionada dentro de un universo de instituciones con actitud proactiva en la comunicacin externa de su RSE. Todas las entrevistas fueron realizadas entre enero y mayo de 2008. Las respuestas de los participantes fueron las siguientes:
Respeto a los grupos de inters Sustentabilidad en los negocios Cuidado del medio ambiente tica Otros
37 % 28 % 12 % 10 % 13 %
Se puede observar que las grandes empresas consideran en su definicin el contacto con diferentes pblicos, demostrando el avance en el pensamiento de la RSE de la filantropa a la mejor gestin del negocio integral. Otra investigacin sobre RSE, realizada por la empresa Datos Claros para la revista Mercado, entre septiembre y octubre de 2008 , al preguntar a los encuestados (420 hogares, opinin general) "Qu considera que es la RSE?", el 41 % respondi que se trata de contribuciones hacia la sociedad (devolucin de la empresa a la sociedad y compromiso con el bienestar general). El desafo de trabajar con PYME, un actor hoy no involucrado en el proceso de la RSE, y de difundirlo en la opinin pblica de la Argentina seguir siendo aumentar el conocimiento del trmino entre la poblacin y fomentando el debate. TNS Gallup lanz la edicin 2009 de su estudio Monitor de Responsabilidad Social Empresaria sobre las Expectativas de la poblacin sobre la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Entre las temticas analizadas, se pregunt a los entrevistados (1010 entrevistas a ciudadanos mayores de 18 aos de todo el pas) respecto de las reas en las que consideran que las empresas deberan trabajar para mejorar.
En la Argentina, 3 de cada 10 ciudadanos consideran que la educacin es la principal rea en que las empresas deberan ayudar a su comunidad, seguida por la pobreza y la seguridad con dos de cada diez menciones. Al comparar los resultados con las ediciones anteriores del Monitor, ha crecido el inters por la educacin y la seguridad, en tanto que disminuyeron las menciones referidas a la pobreza. La importancia de la educacin asciende a mayor nivel educativo y socioeconmico, en tanto que la pobreza se menciona con mayor frecuencia en los niveles educativos y socioeconmicos ms bajos. A nivel regional las prioridades son distintas segn los pases: la educacin es el rea de RSE ms importante para Argentina y Per. En Chile y Mxico, esta temtica comparte el primer puesto con la pobreza, mientras que en Brasil se destaca la salud, y en Amrica Central la seguridad. De acuerdo con el cuadro, se supone que las variables Educacin, Salud y Seguridad se refieren a las comunidades y no necesariamente a la gestin de la compaa. Podemos deducir que tambin a travs de esta encuesta la poblacin argentina piensa la RSE en la gran empresa como el actor que colabora en la mejora de la sociedad desde la inversin social nicamente y no desde la competitividad para el desarrollo.
1 1 1
Ns / Nc Otra
9 4
Ninguna Todas Arte y Cultura

12
Medio Ambiente
17
Salud
23 32
Seguridad Pobreza Educacin/capacitacin
Fuente: TNS - Gallup Argentina. Cobertura: Nacional. Universo: Poblacin argentina adulta (18 aos y ms) Tamao Muestral: 1010 entrevistas Resultados Internacionales: Fuente: Globescan. 32.000 entrevistas en 32 pases

1.1 RSE: Qu es?
1.1.2 Principios Los principios de la RSE son las ideas fundamentales que deberan regir la conducta de las empresas: Cumplimiento legislativo, comportamiento tico, respeto por los intereses de los grupos de inters, rendicin de cuentas y transparencia4. Esta ideas, en su mayora corresponden a los principios de buen gobierno empresarial pero enfocados desde una perspectiva de sostenibilidad no slo econmica, sino tambin ambiental y social. Cumplimiento legislativo El marco legislativo est compuesto por la normativa nacional aplicable y la normativa internacional de comportamiento, por ejemplo la Carta Universal de Derechos Humanos. El cumplimiento legislativo se refiere al cumplimiento de ambas normativas. Aunque generalmente se considera que la RSE se refiere a las prcticas que la empresa decide adoptar voluntariamente ms all de los requerimientos legales, y que por tanto el cumplimiento legislativo no forma parte del alcance de la RSE, el cumplimiento de la ley debe ser el primer paso a dar por toda empresa que desee ser considerada socialmente responsable. Esto es especialmente importante en aquellos pases en los que el estado de derecho es ms dbil y en el que las empresas ms pequeas suelen operar en la informalidad. En esos casos, el cumplimiento legislativo deber ser un objetivo prioritario de la empresa. Para ello la empresa debe conocer y cumplir todas las leyes aplicables nacionales e internacionales aplicables a las empresas asegurando que las relaciones que mantiene y que las actividades que desarrolla se encuentran dentro del marco legal. Adems, debe evitar volverse cmplice de cualquier incumplimiento de la normativa en situaciones donde una norma internacional no es respetada o seguida por el Estado; y en la medida de lo posible, debera influir en las autoridades para que se cumpla la normativa internacional, lo que en la mayora de los casos ser ms factible desde la accin colectiva, por ejemplo a travs de asociaciones empresariales o de iniciativas multisectoriales. Diferentes organismos del Estado argentino comenzaron a insertarse en el mundo de la RSE a travs de diferentes proyectos. Estos son algunos de los ms relevantes, aunque no hayan tenido resolucin: En noviembre de 2005, los senadores Mara Laura Leguizamn y Jorge Capitanich presentaron en el Senado de la Nacin un proyecto de ley sobre Responsabilidad Social Empresaria, con el objetivo de fijar un marco jurdico para la actividad en RSE. La iniciativa estipulaba que las empresas con ms de 300 trabajadores deban presentar balances sociales anuales
4
ISO (2008): Gua sobre responsabilidad social ISO 26000: borrador 12/12/2008. International Standard Organization: Ginebra. http://www.iso.org/sr Per 2021 (2007): El ABC de la responsabilidad social empresarial en el Per y en el Mundo.(Autores Canessa, G. y Garca, E.) Per 2021: Lima. P. http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOq1eGu/ABC-de-la-rse.pdf
1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.2 Por qu es necesaria?
y creaba un certificado para las firmas responsables y un premio anual que reconocera a las que se destacaran en ese campo. Las empresas certificadas podran utilizar pblicamente un distintivo que las definiera como socialmente responsables. El proyecto, con el nmero de expediente, S-3735-05 no prosper, pero fue una de las primeras iniciativas a nivel nacional para consolidar la prctica de la responsabilidad social empresaria. En diciembre de 2006 se present "Producto libre de mano de obra infantil", un proyecto de ley para la creacin de un sello distintivo sobre las producciones de bienes y servicios libres de mano de obra infantil presentado en la Cmara de Diputados de la Nacin. La autoridad de aplicacin de la etiqueta sera el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (MTEySS), a travs de la CONAETI (Comisin Nacional para la Erradicacin del Trabajo Infantil), y convocara a una comisin tripartita integrada por representantes del Estado, de las cmaras, confederaciones, asociaciones, y/o uniones empresariales y asociaciones gremiales. Se present en la Cmara de Diputados de la Provincia de Buenos Aires un proyecto de ley sobre Responsabilidad Social Empresaria. Este Proyecto de ley tiende a establecer y promocionar en el territorio bonaerense la Responsabilidad Social Empresarial, como un objetivo especfico de las PyMEs tendiente a que paralelamente al establecimiento de un "balance econmico-financiero" (que deben conformar por ley las empresas), se proceda voluntariamente a conformar un "balance social". A la vez se promueve la creacin de un premio anual a la excelencia de las empresas socialmente responsables. En octubre de 2006 se present un proyecto de Responsabilidad Social Empresaria ante la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires en el que se fija el marco jurdico del Balance de Responsabilidad Social y Ambiental (BRSA) obligatorio para las grandes empresas de la Ciudad de Buenos Aires. Los indicadores comprenden los aspectos social, ambiental y econmico financieros. La informacin mnima que la organizacin debera indicar en el BRSA son los lineamientos e indicadores desarrollados por el Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (Brasil) y el estndar ingls AA 1000 Accountability (del Institute of Social and Ethical Accountability). El Ministerio de Produccin sera la autoridad de aplicacin de la Ley. Se present tambin en la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires un proyecto de ley para crear el Premio Responsabilidad Social Empresarial, con el objetivo de estimular a las empresas y fundaciones empresarias con actividad social en la Capital Federal que realicen acciones en favor de la comunidad en la que operan. El Premio incluira una certificacin del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y publicidad oficial para dar a conocer las acciones de las empresas ganadoras.

1.4 Qu se espera de la empresa?
Comportamiento tico La tica es el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. La empresa debe tener un comportamiento tico en todo momento basado en principios de integridad y honestidad. Para ello es conveniente que desarrolle estructuras de gobierno y cdigos de conducta que ayuden a promover una conducta tica e ntegra dentro de la organizacin y en sus interacciones con sus grupos de inters. Respeto por las prioridades de los grupos de inters Los grupos de inters son individuos o colectivos con los que la empresa tiene relacin, que se ven afectados por sus actividades o que pueden afectarlas. Por ejemplo, propietarios y accionistas, empleados, clientes, proveedores, la comunidad, etc. La empresa debe respetar los derechos de los grupos de inters en su toma de decisiones y en sus operaciones. Para ello debe identificarlos, conocer sus expectativas o preocupaciones expresadas a travs de un proceso de dilogo, y responder a las mismas a travs de sus operaciones empresariales. Rendicin de cuentas La rendicin de cuentas es la asuncin de responsabilidad por parte de la empresa por los actos y omisiones que tienen un impacto sobre sus grupos de inters y sobre el medioambiente. Para ello, la empresa debe rendir cuentas a las autoridades en relacin con el cumplimiento legal, a los accionistas en relacin con el cumplimiento de sus objetivos de negocio y de creacin de valor, y a los restantes grupos de inters en relacin con los impactos que sus actividades tienen sobre el bienestar social. Transparencia La transparencia se refiere a facilitar el acceso a la informacin en un grado razonable sobre sus polticas y prcticas; y sobre su impacto econmico, social y ambiental en los colectivos afectados. Para ello, la empresa debe abrir canales de comunicacin con sus grupos de inters y ofrecer informacin en un grado razonable sobre los impactos de sus actividades, por ejemplo, a travs de consultas peridicas, o de la publicacin de un reporte de sostenibilidad, o de un balance social y ambiental. Balance social Segn una investigacin realizada por ComunicaRSE (www.comunicarseweb.com.ar) en 2008 sobre 63 empresas que operan en la Argentina, la mayora de las compaas no ha implementado un balance de RSE pero casi todas prevn hacerlo.
1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.4 Qu se espera de la empresa?
Dominio Gobierno empresarial
LISTADO DE DOMINIOS Y TEMAS DE LA RSE

Alcance Temas Subtemas Relaciones con los accionistas e inversores, autoridades y con los grupos de inters en general Orientacin estratgica tica Compromisos con los grupos de inters Transparencia Derechos de los accionistas Cumplimiento legal y fiscal Integridad (lucha contra la corrupcin) Misin y visin Valores Cdigo de Conducta Polticas Comunicacin y dilogo Consejo de administracin Accionistas minoritarios Protocolo familiar Cumplimiento legal Cumplimiento fiscal Sistemas de integridad empresarial Pactos de integridad Remuneracin justa No discriminacin Trabajo forzado Trabajo infantil Horario de trabajo Asociacin y negociacin colectiva
Prcticas laborales
Relaciones con los trabajadores
Derechos laborales fundamentales
Salud y seguridad laboral Desarrollo de los trabajadores
Salud y seguridad laboral Reclutamiento e incentivos Estabilidad Capacitacin Promocin Participacin Conciliacin laboral y personal Clima y satisfaccin laboral Desvinculaciones Calidad Inocuidad y seguridad Acceso a la informacin Inclusin Inclusin Veracidad No discriminacin Mercadotecnia social Mercadotecnia con causa
Mercadotecnia
Relaciones con los clientes y consumidores
Productos y servicios
Promocin

Dominio Mercadotecnia (continuacin)

Alcance Temas Subtemas Distribucin Inclusin Embalaje y protec. ambiental Transporte y protec. ambiental tica e integridad Garanta Quejas y reclamaciones Satisfaccin Privacidad
Venta
Aprovisionamiento
Relaciones con los proveedores y subcontratistas
Condiciones comerciales
Condiciones contractuales Plazos de pago Integridad Clusulas sociales y ambientales Incentivos Cdigo de Conducta hacia proveedores Cdigo de Conducta sobre proveedores Procedimiento de evaluacin y seleccin Criterios econmicos, sociales y ambientales Cumplimiento del Cdigo de Conducta Prog. desarrollo proveedores Mejora de prcticas sociales y ambientales Inclusin Materias primas Energa Agua Residuos slidos y lquidos Emisiones Vertidos Otros tipos de contaminacin
Evaluacin y seleccin de proveedores
Desarrollo de proveedores
Gestin ambiental
Relaciones con el medioambiente
Uso eficiente de los recursos Prevencin de la contaminacin
Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles Inversin social Relaciones con la comunidad Cobertura de necesidades de la comunidad
Metodologas de anlisis Tecnologas Impactos de la cadena de valor sobre la comunidad Dimensiones sociales del contexto competitivo Temas sociales genricos
1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.4 Qu se espera de la empresa?
Un ejemplo de Reporte Social es el que desarrolla la empresa argentina Sancor Seguros. En 2005 el Grupo Sancor Seguros inici un proceso de gestin de la responsabilidad social empresaria, basado en un estndar internacional denominado AA 1000 AS, elaborado por el Instituto para la tica y la Responsabilidad Social de Londres. Dicho estndar permite ir integrando la RSE en forma sistemtica y organizada a la gestin de negocios. Al momento de realizarse esta gua, la empresa ya haba culminado dos etapas de este ciclo de integracin de prcticas de RSE. En cada uno de esos ciclos (2005-2006 y 2007-2008) se produjeron Reportes Sociales, que pueden consultarse en www.sancorseguros.com.ar/es/Institucional.aspx 1.1.3 Fuentes La RSE supone un comportamiento basado en normas de obligado cumplimiento y en principios voluntarios que son reconocidos como correctos de manera universal o casi universalmente. Estos principios o expectativas de comportamiento emanan de tres fuentes: la normativa internacional, la normativa nacional y principios voluntarios. La normativa nacional e internacional y los principios voluntarios son aplicables a todas las empresas independientemente de su tamao y de su sector y constituyen las fuentes de la RSE ya que de ellas emanan los temas sobre los que las empresas pueden actuar, buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s mismas.
Las empresas y las normas de cumplimiento voluntario

En la Argentina son muchas las empresas que han sido certificadas en normas de cumplimiento voluntario para acreditar sus buenas prcticas en diversas reas. Algunos casos son los siguientes: Pantoqumica SAIC es una PYME dedicada a la fabricacin de especialidades qumicas para el tratamiento de la deformacin de superficies metlicas, radicada en la localidad de Caseros, provincia de Buenos Aires. A nivel medioambiental, certific la norma ISO 14001-1996, integrando el sistema con la 9002:200(SGI). La empresa implement un sistema de lavado de los equipos de produccin con hidrolavadoras, reduciendo el consumo de agua de 3.000 litros a 150 litros por da en el rea de polvos desengrasantes . Laboratorios Victoria SAIC se trata de otra PYME, dedicada a la venta de insumos a importantes empresas del sector de la cosmtica para la elaboracin de esmalte para uas y lpices labiales, con dos plantas en la ciudad de Buenos Aires. En 2003, fue la primera empresa argentina en certificar y acreditar la norma SA 8000 de Prcticas Laborales (BVQ1) ante el SAI de New York (Social Accountability International), porque mantiene condiciones de trabajo justas en toda la cadena de produccin. La idea de certificar esta norma les lleg a travs de un cliente, la empresa AVON, para que cumplieran una serie de requisitos como proveedores suyos.

1.5 Ejercicio de autoevaluacin
Normativa internacional
Descripcin Se refiere a normas basadas en principios de derecho internacional generalmente aceptados, o instrumentos intergubernamentales autorizados que vinculan legalmente a los pases que los hayan ratificado y, consecuentemente, a las empresas que estn radicadas u operen en sus territorios.
LAS FUENTES DE LA RSE

Origen Emanan de tratados internacionales, son fruto de la regulacin multilateral a travs de organizaciones como la Organizacin de Naciones Unidas (ONU) o la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y son de obligado cumplimiento. Ejemplo La Declaracin Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas (1948). Las Convenciones laborales de la Organizacin Internacional del Trabajo (desde 1948). La Convencin de Naciones Unidas contra la Corrupcin (2005).
Normativa nacional
Descripcin Son normas vigentes en el pas donde se localicen las actividades de la empresa.
Origen Emanan del poder legislativo de cada pas. Tambin son fruto de la transposicin a los sistemas legales nacionales de la normativa internacional ratificada por los gobiernos nacionales.
Ejemplo Dado que la legislacin local vara mucho de un pas a otro, no se hace referencia a normativa legal especfica. En el documento Critrios essenciais de responsabilidade social empresarial e seus mecanismos de induo no Brasil4 se muestra un anlisis de la normativa legal vigente relevante desde una perspectiva de RSE en Brasil.
Principios de cumplimiento voluntario

Descripcin Origen Ejemplo Son principios basados en recomendaciones o instrumentos voluntarios que deben respetar las empresas que los hayan suscrito. Emanan de organizaciones pblicas y privadas, son fruto de iniciativas voluntarias y cmo tal slo deben ser cumplidos por las empresas que los hayan suscrito.
Lneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (1976). Normas ISO9000 sobre sistemas de gestin de la calidad (1987/2008). Normas ISO14000 sobre sistemas de gestin ambiental (1996). Norma responsabilidad social SA8000 de SAI (1997/2001/2008). Normas OHSAS 18000 de la BSI sobre salud y seguridad ocupacional (1999). Principios de buen gobierno de la OCDE (1999/2004). Principios del Pacto Mundial de la ONU (1999). Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno de Transparency International y Social Accountability International (2002). Las directrices sobre reportes de sostenibilidad de GRI (2002/2006). La norma sobre RSE ISO26000 (2010).
Instituto Ethos (2006): Critrios essenciais de responsabilidade social empresarial e seus mecanismos de induo no Brasil. Instituto Ethos: So Paulo. http://www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/criterios_essenciais_web.pdf
1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.6 Bibliografa y lecturas recomendadas
1.2 Por qu es necesaria?

1.2.1 Grupos de inters En los ltimos aos se ha intensificado el debate sobre cul debe ser el papel de la empresa en la sociedad ms all de la produccin de productos y servicios, y cul debe ser su responsabilidad sobre los impactos econmicos, ambientales y sociales de su actividad. La mayora de las empresas se han enfocado en su papel de generar beneficios, respetando la ley y la tica en muchos casos, pero en otros la tica ha brillado por su ausencia, lo que ha abierto el debate sobre la necesidad de, no slo generar beneficios, sino de poner atencin a cmo se generan esos beneficios. Como consecuencia de este debate, las actividades de las empresas y su impacto social y ambiental han sido objeto de un creciente escrutinio y de mayores demandas por parte de diferentes grupos de inters, lo que tambin ha incrementado el inters de muchas empresas por identificar, controlar y mejorar esos impactos, contribuyendo simultneamente a mejorar su competitividad. En la unidad didctica 2 Impulsores, se explica en mayor detalle la teora de los grupos de inters y su relevancia para la empresa.
1.3 Cules son sus beneficios?

1.3.1 Competitividad En una economa globalizada y altamente competitiva como la actual, la construccin de ventajas competitivas es una necesidad. Pero cada vez es ms complicado construir una ventaja diferencial ya que los productos tienden a ser similares. Por ello, los atributos intangibles cada vez son ms importantes para diferenciarse de la competencia. Comos seala Per 20215, hay una batalla por ocupar un espacio en la mente de consumidores, inversionistas, proveedores, y, en estye contexto, la RSE ofrece una posibilidad de diferenciacin que puede ser importante para el xito empresarial. En este entorno econmico, las empresas pueden diferenciarse de la competencia mediante buenas prcticas de responsabilidad social lo que, adems de proporcionarles beneficios tangibles, al aumentar sus ingresos o disminuir sus costos, puede permitirles obtener beneficios intangibles, a travs de la mejora de su reputacin y de la licencia para operar. En la unidad didctica 3 Beneficios, se explica en mayor detalle el concepto de competitividad y su relevancia para la empresa.
5
Per 2021 (2007): El ABC de la responsabilidad social empresarial en el Per y en el Mundo. (Autores Canessa G. y Garca, E.) Per 2021: Lima.P. http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOqleGu/ABC-de-la-rse-pdf Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 33

1.1 RSE: Qu es?

Muchas empresas realizan actividades de responsabilidad social en temas que no necesariamente son los ms relevantes para su sector o sus necesidades especficas, y lo hacen de manera puntual y no sistematizada. Sin embargo, el impacto de estas actividades sobre sus beneficiarios y sobre la propia empresa es menor del que podran tener si se escogieran estratgicamente los temas sobre los que enfocar los esfuerzos de mejora y las buenas prcticas a adoptar, y se gestionaran de forma sistematizada mediante un enfoque de procesos y mejora continua. 1.4.1 Dominios y temas Dominios Los dominios se refieren a los mbitos en los que las empresas deben actuar desde una perspectiva de responsabilidad social. En esta Gua se ha optado por seleccionar seis dominios correspondientes a seis reas de gestin entorno a las cules se articulan las relaciones con los principales grupos de inters: Gobierno empresarial, Prcticas laborales, Mercadotecnia, Aprovisionamiento, Gestin ambiental e Inversin social. Algunas fuentes como por ejemplo la gua ISO26000 reconocen adems de estos dominios6 otros que afectan a las relaciones con todos los grupos de inters como, por ejemplo, los derechos humanos, o las prcticas justas de operacin. En esta Gua se ha optado por incorporar el respeto a los derechos humanos o las prcticas justas de operacin de manera transversal en cada uno de los seis dominios seleccionados. Temas En cada dominio existen temas o aspectos concretos de la RSE sobre los que la empresa puede actuar, buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s misma7. El Mdulo 2: Dominios y temas de la RSE ofrece informacin detallada sobre los dominios y temas sobre los que la PYME puede actuar buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s misma. Los temas han sido seleccionados tomando como fuente los modelos de gestin propuestos por los proyectos FOMIN as como la normativa internacional y los principios de cumplimiento voluntario.
Lo que en esta gua se denomina dominio por ser el trmino ms utilizado en los proyectos FOMIN, en la Gua ISO 26000 se denomina materia. ISO (2008): Gua sobre responsabilidad social ISO 26000: borrador 12/12/2008. International Standard: Ginebra. http://www.iso.org/sr
Hay que tener en cuenta que no todos los temas tienen por qu ser relevantes para todas las empresas. La relevancia depende del tamao, del sector o de las circunstancias particulares de cada organizacin. Por ejemplo, el uso de grasas hidrogenadas como materia prima es un tema relevante para el sector de la alimentacin pero no es relevante para otros sectores. Hay que tener en cuenta que el nmero de temas de RSE para una empresa puede ser muy elevado. Abordarlos todos no es posible, por ello es importante escoger los temas relevantes bien por que contribuyan a alcanzar un objetivo de negocio, bien porque hayan sido sealados por sus grupos de inters como tal. El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin detallada sobre cmo seleccionar los temas relevantes desde una perspectiva de RSE. Segn la investigacin sobre RSE realizada por la empresa Datos Claros para la revista Mercado, entre septiembre y octubre de 2008 , al preguntar a los encuestados (440 hogares, opinin general) En qu reas se podran encuadrar las acciones desarrolladas por su empresa en el ltimo ao?, que revela los temas elegidos por las empresas para desarrollar polticas de RSE, los resultados fueron los siguientes:
Programas de apoyo a la educacin Acciones de cuidado del medio ambiente Ser transparentes en los negocios Acciones filantrpicas Mejora y creacin de empleo Programas de salud 1.4.2 Sistematizacin
89 % 80 % 78 % 72 % 67 % 58 %
Una empresa que desee ser reconocida como socialmente responsable debe introducir cambios en sus procesos y prcticas para mejorar sus impactos econmicos, sociales y ambientales. La experiencia seala que es conveniente realizar estos cambios de manera sistematizada, mediante un enfoque de procesos y mejora continua y construir un sistema de gestin para asegurar la permanencia de los cambios inducidos por la RSE. Adems, contar con un sistema de gestin otorga a la empresa un enfoque estratgico, motivndola a actuar centrada en sus objetivos a largo plazo, ms que en el mero cumplimiento de planes de corto plazo.
El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin detallada sobre cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE.

1.1 RSE: Qu es?

Ejercicio: Reflexione sobre su compromiso con la sostenibilidad Todos queremos vivir en un mundo mejor; uno que sea ms seguro, sustentable y justo. Qu estamos haciendo para que esto suceda como individuos, como organizaciones y como sociedad?[] Como individuos, todos tenemos la oportunidad de asumir alguna responsabilidad, y ya no es posible argumentar que es el trabajo de otro el resolver los desafos globales.[] El mundo no es justo an, pero juntos todava tenemos una oportunidad de cambiar esto, si slo pudiramos alcanzar el consenso y movernos de la agenda a la accin. Mensaje de la Vice-Presidenta (Tcnica) de ISO, ISO (2006): Participando en la futura norma internacional sobre responsabilidad social ISO26000. 1. Lea el prrafo adjunto y reflexione sobre su propia contribucin al desarrollo sostenible en cada uno de los seis dominios propuestos: Gobierno empresarial, Prcticas laborales, Mercadotecnia, Aprovisionamiento, Gestin ambiental e Inversin social. 2. Disee una estrategia sencilla para contribuir a ellos ms activamente. Establezca una lnea de accin para cada propsito, proponiendo dominio, tema, objetivos, metas y posibles acciones de mejora y escrbalo en la tabla adjunta.
Dominio
Tema
Objetivos y metas
Acciones de mejora
1.6 Bibliografa y lecturas recomendadas

Accin RSE (2003): El ABC de la responsabilidad social empresarial en Chile y en el mundo. Accin Empresarial: Santiago de Chile. http://www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/ABC.Pm.pdf British Standards Institution (2007): Occupational health and safety 18000 series. British Standards Institution: Londres. http://www.bsi-global.com/en/Standards-and-Publications/Industry-Sectors/ Health-and-Safety/Occupational-health-and-safety/18000-series/ Canessa, G y Garca E. Per 2021 (2007): El ABC de la responsabilidad social empresarial en Per y en el mundo. Per 2021: Lima. http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOq1eGu/ ABC-de-larse.pdf FOMIN (2004): Plan de accin del clster del FOMIN promover la competitividad a travs de la responsabilidad social empresarial (RSE). Banco Interamericano de Desarrollo. http://idbdocs.iadb.org/ wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=844357 GRI (2006): Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad. msterdam. http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/415F297B-5289-4160-8B6C-7CC034D5BE52/0/G3_GuidelinesESP.pdf IARSE (2006): Algunas definiciones de responsabilidad social empresaria. Instituto Argentino de Responsabilidad Social (IARSE) Buenos Aires, http://www.iarse.org/new_site/site/descargar.php?archivo=59069_Algunas%20Definiciones%20de%20RSE.pdf&PHPSESSID=551dec0867d4c46e0409815 2c7b5e6cc Instituto Ethos (2006): Critrios esenciis de responsabilidade social empresarial e seus mecanismos de i no Brasil. Instituto Ethos: So Paulo. http://www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/criterios_essenciais_web.pdf Instituto Ethos (2008): preguntas frecuentes. http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3344& Alias=Ethos&Lang=pt-BR ISO (1996): Norma ISO14001:1996. Sistemas de gestin medioambiental. Requisitos. International Standard Organization: Ginebra. ISO (2006): Participando en la futura norma internacional sobre responsabilidad social ISO26000. International Standard Organization: Ginebra. http://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=5404111& objAction=browse&sort=name ISO (2008): Gua sobre responsabilidad social ISO26000: borrador 12/12/2008. International Standard Organization: Ginebra. http://www.iso.org/sr ISO (2008): Norma ISO9001:2008. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. International Standard Organization: Ginebra. Iturbide, L. y Reyes, J. (2008): IDEARSE: La responsabilidad social desde las grandes empresas hacia las PYMES. IDEARSE. Universidad Anhuac. http://www.anahuac.mx/idearse/archivos/0901_a23.pdf Naredo, J.M.(1996): Sobre el origen, el uso y el contenido del trmino sostenible. La construccin de la ciudad sostenible. Ministerio de Obras Pblicas, Transportes y Medio Ambiente: Madrid. http://habitat.aq.upm.es/cs/p2/a004.html OCDE (2000): Lneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales. OCDE: Pars. Primera edicin 1976. http://www.oecd.org/dataoecd/21/20/16975360.pdf

OCDE (2004): Principios de gobierno corporativo. OCDE: Pars. Primera edicin 1999. http://www.oecd.org/ dataoecd/47/25/37191543.pdf ONU (2000): Objetivos de Desarrollo del Milenio. Organizacin de las Naciones Unidas. Ginebra. http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/ Organizacin de Naciones Unidas (1948): Declaracin Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas Naciones Unidas: Nueva York. http://www.un.org/spanish/aboutun/hrights.htm Organizacin de Naciones Unidas (1999): Los diez principios del Pacto Mundial. Naciones Unidas: Nueva York. http://www.unglobalcompact.org/languages/spanish/Los_Diez_Principios.html Organizacin de Naciones Unidas (2005): Convencin de Naciones Unidas contra la Corrupcin. Naciones Unidas: Nueva York. http://www.unodc.org/unodc/en/treaties/CAC/index.html Organizacin Internacional del Trabajo (desde 1948): Convenciones laborales de la Organizacin Internacional del Trabajo http://www.ilo.org/ilolex/spanish/convdisp1.htm Social Accountability International (SAI) (2008): SA8000. USA http://www.sa-intl.org/_data/n_0001/resources/live/2008StdEnglishFinal.pdf Transparencia Internacional y SAI (2002): Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno. Transparencia Internacional y Social Accountability International. http://www.transparency.org/content/ download/2248/13112/file/business_principles.es.pdf
1.7 Iniciativas y enlaces Web

* FOMIN-RSE http://www.iadb.org/mif/subtopic.cfm?language=Spanish&topic=SME&subtopic=CSOR * Gua ISO 26000 http://www.iso.org/sr * Gua ISO 26000- Traducciones al espaol http://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=5404111&objAction=browse&sort=name
2.1 Los grupos de inters: Qu son? 2.2 Por qu son relevantes? 2.3 Cules son los beneficios de responder a sus expectativas? 2.4 Qu se espera de la empresa? 2.5 Cmo impulsan la RSE? 2.6 Ejercicio de autoevaluacin 2.7 Bibliografa y lecturas recomendadas

2.1 Los grupos de inters: Qu son?
2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable?
2. [Unidad 2] Impulsores: Por qu ser una empresa responsable?

2.1 Los grupos de inters: Qu son?
La mayora de los estudios disponibles sobre las motivaciones de las empresas grandes o pequeas para adoptar prcticas de RSE sealan la existencia de una relacin directa entre su percepcin de la existencia de demandas de los grupos de inters y el grado de implementacin de actividades de RSE. Ello indica que sta no surge espontneamente sino reactivamente, para responder a las demandas de colectivos internos (propietarios o accionistas y empleados) o externos (clientes y consumidores, proveedores, autoridades, organizaciones sociales), que constituyen los llamados grupos de inters. Los grupos de inters Los grupos de inters son individuos o colectivos con los que la empresa tiene relacin, que se ven afectados por sus actividades, productos o servicios, o que pueden afectarlos. No hay una lista genrica de grupos de inters que sirva para todas las organizaciones pero en la mayora de ellas pueden encontrarse, al menos, los grupos de inters siguientes: Inversores y accionistas Clientes y consumidores Empleados Proveedores Gobierno y entes reguladores Medios de comunicacin Sindicatos
Fuente: AccountAbility (2006), p. 25.
ONGs y grupos de presin Comunidades locales Competidores Aliados Lderes de opinin Comunidad acadmica y cientfica Instituciones internacionales
2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.2 Por qu son relevantes?
2.2 Por qu son relevantes?

Los motivos por los que las empresas en general, y las PYME en particular, asumen prcticas de responsabilidad social son variados, pero en general tienen que ver con responder a las demandas de sus grupos de inters con el fin de minimizar los riesgos de destruir valor y maximizar las oportunidades de crear valor8. La informacin proporcionada por el estudio Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica9 basado en una encuesta realizada a 1.330 PYME en 8 pases, seala que ms del 72% de las PYME latinoamericanas encuestadas considera que la sociedad demanda cada vez ms a las empresas un comportamiento social y medioambiental responsable. El 42% cree que las mayores presiones provienen de los clientes y consumidores, el 36% de los trabajadores y el 30% de los proveedores. Hacer odos sordos a estas demandas supone un riesgo de destruir valor en el caso de que los clientes, los trabajadores o los proveedores pierdan la confianza en la empresa, mientras que escuchar estas demandas y gestionarlas de manera razonable supone una oportunidad de crear valor. 2.2.1 Creacin de valor: teora de los grupos de inters Tradicionalmente, los beneficiarios de la creacin de valor han sido los propietarios o accionistas pero en las ltimas dcadas han aparecido nuevas perspectivas sobre la creacin de valor que sealan la importancia de responder a las expectativas de un grupo ms amplio de grupos de inters. Edward Freeman, profesor de tica de la escuela de negocios de la Universidad de Virginia10, supuso un punto de inflexin en las teoras de creacin de valor en la empresa. Su autor seal la importancia de tomar en consideracin los intereses, no slo de los accionistas sino de otros actores que podan verse afectados por las actividades de la empresa a los que llam stakeholders o grupos de inters. Freeman los defini como esos grupos sin cuyo apoyo una organizacin dejara de existir, es decir, el concepto central es la supervivencia de la empresa para lo cual es necesario que los directivos sirvan intereses ms amplios que los de los accionistas. Bajo esta visin, la creacin de valor para el accionista sigue siendo uno de los objetivos principales de la empresa pero, para lograrlo se debe de incentivar tambin la creacin de valor para
Segn la teora econmica, la creacin de valor econmico es el principal propsito de las empresas. La creacin de valor se refiere a la obtencin de beneficios superiores a los recursos utilizados. En los ltimos aos han surgido empresas denominadas sociales cuyo propsito es la creacin de valor social y ambiental asegurando simultneamente la creacin de valor econmico o rentabilidad. Vives, A., Corral, A. e Isusi, I. (2005). Freeman, R. B. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 41
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2.2 Por qu son relevantes?
otros grupos de inters a travs de una gestin basada en el conocimiento de sus expectativas y en ofrecer una respuesta razonable a estas expectativas11. 2.2.2 Destruccin de valor: impacto de las expectativas incumplidas Ignorar estas expectativas puede aumentar el riesgo de destruir valor como muestra el caso de algunas PYME vinculadas a grandes empresas como proveedores o distribuidores que no han respondido a las expectativas ambientales y sociales de sus clientes. Puesto que las empresas que lideran cadenas de valor aparecen ante el mercado y la opinin pblica como responsables finales de lo que ocurre a lo largo de las mismas, con el fin de disminuir el riesgo para su reputacin han aumentado los requisitos para participar en ellas. Una exigencia cada vez ms frecuente consiste en el cumplimiento de estndares sociales y ambientales mnimos lo que ha aumentado el inters de muchas grandes empresas por que sus suministradores posean certificaciones sociales o ambientales12, o cumplan sus propios lineamientos de evaluacin y seleccin de proveedores13. La aparicin de estos sistemas ha incrementado los riesgos de destruir valor para las empresas que no cumplen con estos lineamientos como muestran las noticias de grandes empresas. Por ejemplo, empresas que han dejado de trabajar con suministradores de maderas por no estar certificadas con el sello Forest Stewardship Council (FSC) o con suministradores de textiles por utilizar trabajadores menores de edad.
2.3 Cules son los beneficios de responder a sus expectativas?
2.3 Cules son los beneficios de responder a sus expectativas?

2.3.1 Triple cuenta de resultados Tradicionalmente, el propsito de la creacin de valor ha sido la obtencin de resultados econmicos, aunque en las ltimas dcadas han aparecido nuevas perspectivas que sealan la importancia de crear valor social y ambiental. Conocer y satisfacer razonablemente las expectativas de los grupos de inters es un medio para crear valor en las tres esferas. En 1997, la obra de John Elkington, fundador del think tank britnico SustainAbility14, supuso un segundo punto de inflexin en las teoras de creacin de valor en la empresa. En el libro, Elkington introdujo el concepto de la triple cuenta de resultados, un vocablo que actualmente forma parte
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Como caso para ilustrar este punto vase Kay, J. (2005). Como, por ejemplo, la SA8000, aplicable a las condiciones laborales, y la ISO14001, aplicable a la gestin ambiental. Esto es cada vez ms comn en el caso de multinacionales, por ejemplo, Starbucks que posee su propio sistema de certificacin de proveedores denominado C:A:F:E: Practices, o IKEA, que posee un cdigo de conducta social y ambiental para proveedores denominado IWAY. Elkington, J. (1997) Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business.
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2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.3 Cules son los beneficios de responder a sus expectativas?
de la jerga de la RSE y que hace referencia a la necesidad de medir la creacin de valor de la empresa teniendo en cuenta, adems del resultado econmico, el resultado ambiental y social. Bajo esta visin, la creacin de valor econmico sigue siendo central para la supervivencia de la empresa pero tambin lo es la creacin de valor ambiental, para responder a la expectativa de proteger el medio ambiente, y de valor social, para responder a la expectativa de contribuir al bienestar social. 2.3.2 Licencia social para operar El concepto de licencia social para operar se deriva de la teora de los grupos de inters y se refiere al respaldo de los grupos de inters de una empresa para el desarrollo de su actividad. La licencia social para operar se obtiene a travs de la informacin, la consulta y el dilogo con los grupos de inters y del cumplimiento de sus expectativas. Por tanto, es un concepto diferente de la licencia legal para operar que se refiere al cumplimiento de los requisitos legales que permiten a una empresa desarrollar sus actividades.
Responsabilidad Social de la Empresa en las PYME de Latinoamrica, BID, IKEI, 2005

PYME: D e acuerdo o muy de acuerdo con las afirmacione s La socieda d en general demanda c ada vez ms a las empresas con un comportamiento s ocial y medioambiental res ponsable Los tr abajadores de mi empresa se preocupan por los t emas de responsabilidad social y medioambient al Mis c lientes son cada ve z ms exigentes con el nivel de comportamiento social y medioambiental de mi empresa Mis proveed ores son cada v ez ms exigentes con el nivel de comportamiento s ocial y medioambiental de mi empresa Argentina 74 % 32 % 36 % 23 % Brasil 67,3 % 42,8 % 46,2 % 27,7 %
Universo: 1300 PYME en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico, Per, El Salvador y Venezuela
Chi le 86,4 % 66 % 59 % 54 %

Como ya se mencion anteriormente, uno de los principios de la RSE es el respeto a los derechos de los grupos de inters en la toma de decisiones y en sus operaciones empresariales. Para ello, las empresas deben identificar sus grupos de inters, conocer sus expectativas expresadas mediante un proceso de dilogo, y responder a sus demandas de manera razonable para lo que posiblemente debern introducir mejoras en sus polticas y prcticas. 2.4.1 Identificacin y dilogo con los grupos de inters Las empresas deberan identificar quienes son sus grupos de inters internos (propietarios, accionistas y empleados) y externos (clientes, proveedores, autoridades, comunidad, medios de

comunicacin, etc.) ms importantes y determinar cules son sus intereses. En unas ocasiones estos intereses sern comunes con los de la organizacin y en otras entrarn en conflicto. Por ejemplo, los intereses de los proveedores pueden coincidir con los de la empresa respecto al producto (cantidad y calidad) pero pueden diferir respecto a los trminos de pago (plazos de pago de 30 das frente a plazos de pago de 90 das). Existen distintas metodologas para identificar y clasificar los grupos de inters y para conocer sus expectativas que pueden ser adaptadas por la PYME que se explican en otras partes de esta Gua. El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin en la unidad 2: Diagnstico sobre cmo identificar los grupos de inters y sus expectativas. 2.4.2 Respuesta a las expectativas de los grupos de inters Las demandas de cada grupo de inters son respondidas por las empresas a travs de la adopcin de mejores prcticas de gestin, por ejemplo, buen gobierno empresarial, mercadotecnia responsable, prcticas laborales decentes, aprovisionamiento sostenible, gestin ambiental o inversin social, tal y como se muestra en la tabla siguiente: GRUPOS DE INTERS Y RESPUESTAS
Respuesta de la empresa Gobierno empresarial: Orientacin estratgica Gobierno empresarial: Cumplimiento legal, tica, integridad, transparencia Gobierno empresarial: Consejo de administracin, reconocimiento de sus derechos, Mercadotecnia Prcticas laborales Aprovisionamiento Gestin ambiental Inversin social
Grupo de inters Propietarios Autoridades Accionistas e Inversores Clientes y consumidores Empleados
Proveedores y subcontratistas Medio ambiente Comunidad, organizaciones sociales
El Mdulo 2: Dominios y temas de la RSE ofrece informacin sobre las reas de gestin sobre las que la PYME puede actuar para responder a las demandas de sus grupos de inters. El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin en la unidad 3: Planificacin sobre cmo responder a las expectativas identificadas a travs de un plan de accin.
2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.5 Cmo impulsan la RSE?
2.5 Cmo impulsan la RSE?

Cada grupo de inters impulsa la adopcin de prcticas de responsabilidad social empresarial a travs de distintos tipos de instrumentos o incentivos: La regulacin y el fomento. La compra sostenible. La regulacin civil. La autorregulacin.
La inversin socialmente responsable.
2.5.1 Propietarios, directivos y empleados: autorregulacin La autorregulacin es el instrumento usado por los propietarios, directivos y empleados para incentivar la adopcin de buenas prcticas de gestin mediante la formalizacin de su compromiso en los valores, polticas y cdigos de conducta de la empresa y su puesta en prctica. La informacin proporcionada por el estudio Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica15, seala que las PYME con grados de implantacin de la RSE medio o bajo enfocan sus actividades de RSE en actividades de tipo externo (relaciones con la comunidad) impulsadas por motivos eticos-religiosos. En general estas actividades no estn relacionadas con el negocio y tienen escaso impacto sobre la competitividad de la empresa. Las PYME con grados de implantacin ms avanzados enfocan su RSE en actividades de RSE de tipo interno (dirigidas a trabajadores, clientes, proveedores) o de tipo ambiental (dirigidas al ahorro de consumo de agua y energa) impulsadas por motivos econmicos (aumentar ingresos o disminuir costes). En general, las PYME que realizan actividades ms vinculadas a la estrategia de la organizacin tienen una visin ms pragmtica de las oportunidades y generalmente buscan adquirir ventajas competitivas vinculadas a mejoras de la productividad o de la reputacin.
El Mdulo 2: Dominios y temas de la RSE ofrece informacin en la unidad 1: Gobierno empresarial sobre cmo formalizar e internalizar los valores, polticas y cdigos de conducta de la empresa.
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Vives, A., Corral, A. e Isusi, I. (2005). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 45

2.1 Los grupos de inters: qu son?
El prestigio es un buen activo La transparencia en el gobierno corporativo y las polticas de responsabilidad social tambin se valoran en el momento de decidir si se hacen negocios con una empresa. () Existen algunos sondeos que muestran el posicionamiento de las empresas locales en relacin a los conceptos de responsabilidad social y gobierno corporativo. 1. Cmo ven los inversionistas las prcticas empresariales en los pases latinoamericanos? En una evaluacin de desempeo en materia de gobierno corporativo de las sociedades domiciliadas en pases en desarrollo (de CalPers, uno de los mayores inversionistas institucionales del mercado de capitales) la Argentina obtuvo la mayor calificacin (88%). Le siguen Chile, Brasil y Mxico; en tanto Rusia, Venezuela y Colombia no superaron en 48 % de conformidad en la evaluacin. 2. Estn dispuestos los inversores a apostar en los mercados emergentes? Un 66 % de los inversores encuestados el ao pasado por Investors Opinion Survey McKinsey&Co respondieron que en los mercados latinoamericanos no es posible desligar el buen gobierno de las sociedades del desempeo econmico. Asimismo, el 76 % de ellos respondi que en Amrica Latina estaran dispuestos a pagar ms por acciones bien gobernadas .Y hasta pagaran un 24 % ms. () la reputacin es un activo que pese la crisis conserva su capacidad de ser fuente de competitividad y ganancia para las empresas. La honestidad, la tica y las buenas relaciones con la comunidad contribuyen no slo en el resultado final sino tambin a retroalimentar la buena performance en los otros tems que se valoran en una empresa. Tambin generan el clima necesario para que naturalmente la creatividad y la calidad del Management, la trayectoria de la firma y su proyeccin de futuro evolucionen favorablemente y sean vistas de un manera positiva () Todas las encuestas e investigaciones indican que a remuneraciones similares, los jvenes de entre 28 y 34 aos tienen fuertes preferencias por empresas que honren su responsabilidad social. En el otro lado del mostrador, a precios similares de mercado los consumidores inclinan su preferencia de compra por productos de compaas que muestren un diferencial en lo que hace al compromiso social activo y la transparencia en sus acciones. El prestigio es un bien de especial valoracin para las valuaciones de consultoras y bancos de inversin y lo definen como un bien de creencias, que es aquel que genera fe y lealtad en el pblico y convierte una marca en el principal activo de una compaa Claudio Doller, socio de BDO Argentina, El prestigio es un buen activo, Revista Fortuna, 20/09/2003
2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.1 Los grupos de inters: qu son?
El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin en la unidad 2: Planificacin sobre cmo revisar o formular las definiciones estratgicas de la empresa (misin y visin) y los elementos que definen la cultura empresarial (valores y polticas empresariales).
Ejercicio: La autorregulacin de la RSE 1. Indique si su empresa ha adoptado medidas de autorregulacin de la RSE en alguno de sus dominios: econmicos, ambientales o sociales.
2. Qu aspectos que no estn autorregulados cree que deberan regularse internamente?; Por qu?
2.5.2 Autoridades: regulacin y fomento La regulacin y el fomento son los instrumentos usados por las autoridades para incentivar el cumplimiento normativo mediante sanciones, premios y asistencia tcnica y financiara o alianzas pblico-privadas. Aunque el sector pblico ha sido tradicionalmente considerado neutral por su escaso impacto ambiental y social en comparacin son el sector industrial, en la actualidad su participacin se considera un elemento clave para estimular la demanda y la oferta de prcticas de produccin, consumo e inversin ms sostenibles a travs de polticas pblicas. En ocasiones no es posible conseguir que las fuerzas del mercado por s solas promuevan un comportamiento corporativo ms responsable. La falta de conocimiento o de instrumentos, por problemas de externalizacin de costos hacen que incluso las empresas ms comprometidas pueden verse penalizadas por el mercado al incurrir en mayores costos que sus competidores. Para asegurar que esto no suceda pueden formularse polticas pblicas, que no tienen porque ser necesariamente regulatorias sino facilitadoras, que corrijan estos efectos indeseables y permitan acelerar el proceso de cambio mediante la sensibilizacin, formacin y promocin de mejores prcticas en las empresas tal y como se recoge en la tabla siguiente:

CLASIFICACION DE LAS MEDIDAS PBLICAS PARA LA PROMOCION DE LA RSE

Preceptivas Legislacin (definicin de estndares mnimos) Actividades de control (inspeccin de cumplimiento) Incentivos (premios, etiquetas sociales, etc.) Sensibilizacin (conferencias, etc.) Penalizaciones y premios legales y fiscales (multas, crditos fiscales, etc.) Desarrollo de capacidades (asistencia tcnica: informacin, formacin, herramientas de gestin, etc.) Estimulacin de los mercados Dilogo multisectorial (sector pblico, privado y sociedad civil)
Facilitadoras Legislacin (normas blandas) (requisitos que no exigen la adopcin de prcticas pero las incentivan) Asistencia financiera (ayudas y subvenciones) Alianzas
Combinacin de recursos Dilogo con grupos (cofinanciacin de de inters actividades de distintos (sindicatos, ONG, etc.) departamentos, sectores, etc.) Apoyo poltico (documentos, apoyo en actos pblicos, etc.) Demostracin (compras pblicas, inversin, reclutamiento, etc.)
De Apoyo
Fuente: Fox, T; Ward, H.; Howard, B (2002)
Como se muestra en la tabla, las polticas pblicas de apoyo a la RSE son muy variadas y su naturaleza est muy influida por el nivel de intervencionismo estatal considerado ptimo en cada cultura. En Amrica latina, la situacin de las polticas pblicas de apoyo a la RSE es muy heterognea.
Respecto a las medidas preceptivas (regulacin), en la mayora de los pases los aspectos principales relativos a las relaciones con los grupos de inters con los que existen obligaciones contractuales (accionistas, empleados, clientes, proveedores) estn regulados. Sin embargo, en algunos mbitos, el nivel de cumplimiento es insuficiente y las empresas deberan hacer un esfuerzo por asegurar el conocimiento y acatamiento de la legislacin aplicable.
El Mdulo 2: Dominios y temas de la RSE ofrece informacin en la unidad 1: Gobierno empresarial sobre el cumplimiento legal y cmo abordarlo.
El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin en la unidad 2: Diagnstico sobre cmo diagnosticar la situacin de la empresa respecto al cumplimiento legal. Respecto a las medidas facilitadoras (asistencia tcnica y financiera; y premios), en algunos pases empiezan a emerger polticas de apoyo a la RSE como factor de competitividad, por ejemplo, el caso del modelo chileno de gestin de la excelencia y la RSE a continuacin.
Respecto a las alianzas pblico-privadas (combinacin de recursos y dilogos multisectoriales) son un tema de creciente importancia para fomentar el entendimiento entre el sector pblico, privado y la sociedad civil y para alcanzar sinergias que permitan aumentar la eficacia y la eficiencia en el uso de los fondos pblicos y privados.
Respecto al efecto demostracin de las administraciones pblicas mediante la adopcin de buenas prcticas de RSE (por ejemplo la compra o la inversin sostenible) es un tema todava emergente y slo algunos gobiernos pioneros han empezado a incorporar criterios ambientales o sociales en sus licitaciones pblicas (vase el caso de FOVIAL de El Salvador en la seccin dedicada a la compra institucional sostenible).
Algunos ejemplos de medidas pblicas para promocionar la RSE en la Argentina:

El Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nacin implementa desde el ao 2003 polticas y programas destinados a promover la generacin de condiciones propicias para la creacin y promocin de trabajos dignos. Ya en el ao 2006 nace la iniciativa de promover el trabajo decente en el marco de la RSE para su desarrollo entre empresas lderes, donde a travs de mesas tcnico temticas de trabajo, todos los actores (estatales, sindicales y privados) participan de la identificacin de problemas, dilogos, diseo de iniciativas, implementacin de programas y evaluacin y monitoreo de los mismos. En la ciudad de Rosario, provincia de Santa Fe, el Consejo Municipal aprob en 2009 un proyecto para crear el programa Rosario, responsabilidad social empresaria a fin de promover y difundir los principios de la RSE en el marco del Pacto Global de las Naciones Unidas. El programa se desarrollar en la Secretara de la Produccin local con modalidad cogestiva (empresas y agencia de desarrollo local). En el municipio de General San Martn, provincia de Buenos Aires, el Consejo Deliberante aprob en 2007 una ordenanza (Expediente 615-C-2007) por la que se crea el Banco de Datos de Responsabilidad Social Empresarial y el Reconocimiento a la Responsabilidad Social Empresarial de San Martn con el objeto de difundir, estimular y distinguir las acciones de las empresas y fundaciones empresarias localizadas en el distrito de General San Martn que signifiquen una contribucin al bienestar de la comunidad, al medio ambiente y los recursos humanos locales.

Caso: El modelo chileno de gestin de la excelencia y la RSE El modelo chileno de gestin de la excelencia es un modelo aplicable a empresas privadas e instituciones pblicas de todo tipo de sector de actividad y tamao, y sirve como referente para evaluar una organizacin, identificar sus puntos fuertes y reas de mejora, y establecer planes de mejora. En enero de 2007, CHILECALIDAD, en conjunto con CORFO, la agencia estatal que apoya a las empresas para que mejoren su competitividad, lanzaron una actualizacin del modelo que, segn se observa en la siguiente figura, incorpora un criterio de responsabilidad social. Modelo chileno de gestin de excelencia
R E S U M E N D E L A 2. GESTIN DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES CONDUCTORES SISTEMA RESULTADOS
1. LIDERAZGO
4. PLANIFICACIN ESTRATGICA 7. RESPONSABILIDAD SOCIAL 6. INFORMACIN Y ANLISIS 5. GESTIN DE LOS PROCESOS
3. COMPROMISO Y DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIN
8. RESULTADOS DE LA EMPRESA
E M P R E S A
Fuente: Vincular Universidad Catlica de Valparaso, Chile.
Ejercicio: La regulacin de la RSE 1. Indique si en su pas existen polticas pblicas de apoyo a la RSE en alguno de sus dominios: econmicos, ambientales o sociales.
2. Qu aspectos que no estn apoyados pblicamente cree que deberan apoyarse?; Por qu?
2.5.3 Sociedad civil: regulacin civil La regulacin civil es el instrumento usado por las organizaciones de la sociedad civil para incentivar la mejora de las prcticas de gestin a travs de campaas y de normas o principios de cumplimiento voluntario. El tamao, el alcance y la influencia de la sociedad civil organizada han crecido gracias a la mejora de las telecomunicaciones que permiten informar y movilizar muy rpidamente a la opinin pblica, y al proceso de globalizacin e integracin econmica. Ello ha permitido que la presin de la sociedad civil se haya convertido en un poderoso instrumento para incentivar prcticas empresariales ms sostenibles a travs de dos tipos de prcticas: las campaas y las normas o principios de cumplimiento voluntario. Campaas Las campaas de las organizaciones de la sociedad civil se refieren a actividades de comunicacin respecto a una causa o una empresa concreta mediante la cual las ONG pretenden llamar la atencin del pblico para que apoyen la causa y boicoteen o apoyen a la empresa evitando la compra de sus productos. Las campaas generalmente tienen como objetivo multinacionales con marcas reconocidas que son sealadas por sus malas prcticas ticas, ambientales o sociales. Sin embargo, en la medida en la que aumenta la presin sobre las grandes empresas tambin aumenta la presin sobre los proveedores y distribuidores que participan en su cadena de valor y que frecuentemente son PYME. Normas y principios voluntarios En la ltima dcada las organizaciones de la sociedad civil han evolucionado adoptando actitudes menos confrontacionales y ms colaborativas y utilizan con mayor frecuencia el mercado desarrollando estndares voluntarios para promover el cambio social a travs de la RSE16. Esto es lo que algunos autores denominan la regulacin civil17. La regulacin civil, a diferencia de la regulacin que emana del Estado, proviene de iniciativas privadas lideradas por organizaciones sociales o asociaciones empresariales. Las normas voluntarias van dirigidas a empresas de todos los tamaos y, aunque frecuentemente son asumidas primero por las empresas de mayor tamao, el efecto traccin que efectan sobre sus proveedores y distribuidores, en general PYME, ocasionan un efecto cascada que contribuye a la extensin del uso de las normas. Existen varios ejemplos exitosos de regulacin civil, en su mayora anglosajones. Por ejemplo, la norma SA8000 para la auditora de prcticas laborales (1997) promovida por la organizacin
16 17
Ramos, E.; Pueyo, R. y LLara, J. (2004). SustainAbility, Global Compact y United Nations Environmental Program (UNEP) (2004). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 51

estadounidense Social Accountability International; el estndar AA1000AS (2008) para valorar el cumplimiento de los principios de rendicin de cuentas promovido por la organizacin britnica AccountAbility, o las directrices para la elaboracin de memorias de sostenibilidad (2002) promovidas por la Global Reporting Initiative (GRI). El Mdulo 2: Dominios y temas de la RSE ofrece informacin en la unidad 2: Prcticas laborales sobre la norma SA 8000.
El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin en la unidad 6: Comunicacin sobre las directrices GRI para la elaboracin de memorias de sostenibilidad.
Sociedad civil: regulacin civil
Dos ejemplos de presin civil: los asamblestas de Gualeguaych y el pueblo de Esquel contra una empresa minera Los asamblestas de Gualeguaych. Desde que se anunci la construccin de una planta procesadora de pasta de celulosa de la empresa finlandesa Botnia en la margen occidental del Ro Uruguay (en la localidad de Fray Bentos, Uruguay), los pobladores de la localidad de la orilla argentina, Gualeguaych, en la provincia de Entre Ros, comenzaron en 2006 una protesta con asambleas vecinales y cortes de ruta sobre el puente fronterizo que comunica Gualeguaych con Fray Bentos. La protesta de los vecinos no pudo impedir ni la construccin ni la puesta en marcha de la planta, pero instal en la agenda pblica, a nivel internacional, la problemtica de contaminacin de un recurso natural de importancia como el Ro Uruguay. La decisin de los asamblestas de Gualeguaych demostr la toma de conciencia de la sociedad civil frente a un caso de posible contaminacin ambiental y su capacidad para hacer or un reclamo que an hoy se sostiene pblicamente. El pueblo de Esquel dice no a la explotacin minera. En 2002, ante la perspectiva de la instalacin de una explotacin minera para extraer oro por parte de la empresa canadiense Meridian Gold en la ciudad de Esquel, provincia de Chubut, los vecinos de esa pintoresca villa de montaa se movilizaron y empapelaron comercios, casas y espacios pblicos con la leyenda No a la mina. El principal argumento de los vecinos, organizados en asambleas, fue defender el estilo de vida de la regin, basado en el respeto a la naturaleza. Los habitantes de Esquel se resistieron a permitir que una industria potencialmente contaminante, que utiliza cianuro en sus procesos habituales, se instalara en su ciudad.
El proyecto, que contaba con el apoyo del gobierno provincial, fue sometido en 2003 a una votacin popular. Si bien se anticip que la respuesta sera no vinculante (es decir, que no implicaba una toma de decisin basada en el resultado), la respuesta fue tan contundente que el proyecto de instalacin de la mina no prosper: el 80 % de los vecinos se pronunci en contra. Fue otro caso de movilizacin civil en defensa de los recursos naturales. Caso Global Reporting Initiative, Holanda - Una iniciativa de regulacin civil exitosa La Global Reporting Initiative ha desarrollado el estndar de reporte sobre el desempeo econmico, social y ambiental organizacional ms utilizado mundialmente. El estndar ofrece directrices a empresas, organizaciones del sector pblico y no lucrativas de cualquier tamao sobre cmo incorporar informacin en los reportes anuales del desempeo no financiero. Para ello, propone el uso de una serie de indicadores econmicos, sociales y ambientales para la elaboracin de memorias de sostenibilidad El estndar es fruto del trabajo de GRI y de sus miembros constituidos por empresas, ONG y organizaciones internacionales que participan a travs de su Stakeholder Council.
Fuente: Global Reporting Initiative (www.globalreporting.org/).
Algunos ejemplos de compras sostenibles y compras institucionales en la Argentina: 1. Compra inclusiva - El caso de los cesteros de Copacabana, Crdoba Copacabana es un pequea localidad rural, ubicada al norte de la provincia de Crdoba, a 50 km. de la ciudad de Den Funes. Una de las modestas formas de vida econmica de la regin es la cestera, que los pobladores ejercen utilizando la palma de caranday, un recurso natural abundante de la zona. Con ella confeccionan carteras, costureros y canastos que venden espordicamente. Una iniciativa conjunta del Instituto para la Cultura, la Innovacin y el Desarrollo (INCIDE), la empresa Transportadora de Gas del Norte (TGN) y el grupo Quinoa, de arquitectos solidarios les permiti generar el proyecto Capacitacin de pobladores rurales empobrecidos del Norte de Crdoba en Elaboracin de Productos con Valor Agregado, una iniciativa de gestin asociada que desde 2006 viene apoyando TGN, desde su rea de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Se trata de caso concreto de trabajo articulado que refleja cmo una entidad privada puede aportar valor a su comunidad, comprando productos elaborados con recursos naturales de la regin, en este caso para obsequiarlos como regalos empresariales. Con ayuda del grupo de arquitectos, los cesteros disearon un catlogo y una muestra de productos que inclua tanto aquellos que tradicionalmente elaboraban los tejedores como diseos nuevos. Luego crearon una marca para los productos, Caranday.

2.1 Los grupos de inters: qu son?
INCIDE envi a TGN el catlogo y una muestra de las piezas con el fin de que la compaa seleccionara los potenciales regalos empresariales. La empresa consult si se podan elaborar otros productos -no previstos en el catlogo- como cestos portabotellas y portalpices. Presentados los prototipos de estos productos, la empresa solicit la compra de 240 portabotellas y 800 portalpices, una cifra que superaba exponencialmente los pedidos de trabajo que estaba acostumbrado a afrontar este grupo de artesanos rurales. La solicitud de TGN moviliz a la comunidad de Copacabana que, para poder llegar en tiempo y forma a cumplir con la demanda solicitada, invitaron a otros cesteros de la regin para que participaran en la produccin. As se duplic el nmero de artesanos que vena trabajando en este proceso. La produccin final fue remitida a TGN. La evaluacin de las piezas fue positiva; tanto, que TGN decidi adquirir, adems, 120 posapavas. Resultados de este modelo de compra inclusiva: 22 artesanos participaron en la produccin Se triplic la capacidad productiva Cada poblador aument en un 60 % sus ingresos Se produjo el rescate cultural de una prctica como la cestera Los artesanos de Copacabana pudieron formarse y perfeccionarse en el arte de la cestera Creci una actividad que cuida el medioambiente (la palma de caranday crece naturalmente) Se pudo ensear un oficio a los jvenes Favoreci la salida directa al mercado de las artesanas, sin costos pagados a intermediarios 2. Programa Wal Mart PYME El Programa Wal-Mart PYME surgi en la Argentina a mediados del ao 2004 como una iniciativa para detectar y potenciar el desarrollo de pequeas y medianas empresas locales y regionales de la Argentina. Desde sus comienzos se han realizado ms de 25 ediciones ininterrumpidamente en distintas ciudades como Mendoza, Neuqun, Crdoba, Ro Cuarto, Paran, Santa Fe, San Luis, San Juan, Corrientes, Salta, Santiago del Estero, San Miguel de Tucumn y Tigre. El Programa consiste en brindar oportunidades a pequeas y medianas empresas locales y regionales de comercializar sus productos en un nuevo canal de venta a travs de una experiencia por un tiempo determinado en gndola. Luego de ello, se analiza el rendimiento de las empresas seleccionadas para definir la homologacin como proveedores permanentes de WalMart Argentina. La gndola desarrollada en el marco del Programa se ubica en un lugar de alto trnsito de los Saln de Ventas y es potenciada mediante sealizacin especial, para destacar la particularidad de los productos de las pequeas y medianas empresas locales.
2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.1 Los grupos de inters: qu son?
2.5.4 Compradores institucionales y consumidores: compra sostenible La compra sostenible es el instrumento usado por los compradores institucionales (grandes empresas y administraciones pblicas) y por los consumidores individuales (ciudadanos) para incentivar la mejora de las prcticas sociales y ambientales de sus proveedores y subcontratistas. La compra sostenible es aquella en la que las decisiones de compra adems de tener en cuenta los criterios tradicionales (precio y calidad), tienen en cuenta el desempeo econmico, social y ambiental de los proveedores y subcontratistas y los atributos de los productos y servicios. Para ejercerla, los compradores seleccionan los productos y servicios de empresas que cumplen criterios de sostenibilidad social o ambiental (por ejemplo, no usan trabajo infantil o protegen el medio ambiente) y/o cuyos productos y servicios poseen atributos sociales o ambientales (por ejemplo, son producidos con madera certificada procedente de plantaciones gestionadas sosteniblemente o no contienen sustancias peligrosas). Como seala Accin RSE En un mundo cada vez ms globalizado, las diferencias entre los productos son cada vez menores y lo que define el xito entre una u otra empresa es el valor agregado que se logra imprimir y comunicar18. La RSE empieza a ser considerada un valor agregado que permite crear ventajas competitivas al diferenciar los productos y servicios de las empresas ms responsables y fidelizar al cliente. Para dar respuesta a esta tendencia, la empresa debe reaccionar, modificando la forma en que se relaciona con sus clientes/consumidores y conectando con sus valores y necesidades. Los beneficios empresariales de entender as las relaciones con los clientes son muchos19: proteccin y fortalecimiento de la reputacin e imagen de marca, reduccin de riesgos por posibles multas o juicios, diferenciacin de la empresa, proteccin contra potenciales acciones negativas de los consumidores, atraccin de inversores y retencin de clientes. Compradores institucionales La compra institucional sostenible se refiere al consumo al por mayor realizado por consumidores institucionales (grandes empresas y administraciones pblicas) que tiene en cuenta criterios ambientales y sociales para evaluar y seleccionar sus compras. La compra institucional sostenible es una prctica de uso creciente entre las empresas ms grandes como una medida de gestin de riesgos. Con ella buscan evitar daos a su reputacin derivados de malas prcticas de gestin ambiental o laboral por parte de otras empresas vinculadas a su cadena de valor. Tambin una prctica de uso creciente en el sector pblico, como una medida de poltica pblica. Con ella se busca incentivar la adopcin de prcticas ms sostenibles por parte del sector empresarial.
18 19
Accin Empresarial (2002). p. 5. Ibid. pp. 10-11. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 55

La compra sostenible se manifiesta en la inclusin de clusulas sociales y/o ambientales en los pliegos de licitacin y en los contratos de adquisiciones de bienes y servicios y en la aplicacin de sistemas de evaluacin y seleccin de proveedores basados en el cumplimiento de dichas clusulas. Por ejemplo, en El Salvador, la empresa pblica FOVIAL ha incorporado en sus pliegos de licitacin de obras pblicas requerimientos mnimos de RSE para sus contratistas, en su mayor parte PYME constructoras, como resultado de un proyecto FOMIN liderado por FUNDEMAS. Caso El Salvador - La RSE, un plus en las bases de licitacin de FOVIAL El Fondo de Conservacin Vial (FOVIAL) es una institucin autnoma del Estado responsable del mantenimiento de la red salvadorea de carreteras y caminos. Tras su creacin, FOVIAL asumi la eficacia y la transparencia como dos de los ejes de su misin e incorpor en su declaracin de valores la responsabilidad social. A raz de ello asumi el compromiso de fomentar la RSE a lo largo de su cadena de aprovisionamiento. Para materializar este compromiso, FOVIAL invit a diez de sus PYME proveedoras para que participaran en el proyecto FOMIN Promocin de la Responsabilidad Social Empresarial en las Amricas y revis las bases de licitacin de los concursos para otorgar una mayor puntuacin a aquellos que demuestren la aplicacin de buenas prcticas en RSE.
Fuente: FUNDEMAS (2008).
Como consecuencia de la compra sostenible ha aumentado el inters de las empresas que lideran cadenas productivas y de las administraciones pblicas por asegurar que sus proveedores o subcontratistas posean certificaciones sociales o ambientales como la norma SA8000 o la norma ISO14001, o sigan sus propios sistemas de evaluacin y seleccin de proveedores. Un ejemplo es el caso de Starbucks y su sistema de proveedores preferentes C.A.F.E Practices, o de IKEA y su cdigo IWAY. El Mdulo 2: Dominios y temas de la RSE ofrece informacin en la unidad 4: Aprovisionamiento sobre los sistemas de evaluacin y seleccin de proveedores. Ejercicio: La compra pblica sostenible 1. Investigue si alguna administracin pblica de su pas (estatal, regional o municipal) tiene algn tipo de poltica de compra sostenible, si utiliza criterios econmicos, sociales o ambientales y en qu consiste.
Consumidores finales Adems del consumo al por mayor realizado por consumidores institucionales, el consumo al por menor realizado por los consumidores finales, tambin presenta riesgos y oportunidades para las PYME. Hay que tener en cuenta que cada vez ms consumidores se muestran preocupados por los desafos sociales y ambientales actuales y tratan de consumir productos y servicios seleccionados, no slo en base a su calidad y precio, sino teniendo en cuenta su impacto ambiental y social, y la conducta de las empresas que los elaboran. Para ello los consumidores utilizan dos estrategias diferentes, o bien excluyen de su bolsa de la compra los productos y servicios de empresas que estn involucradas en prcticas controvertidas (trabajo infantil, desastres ambientales, etc.) o bien tratan de seleccionar productos y servicios de empresas consideradas responsables mediante informacin proporcionada por organizaciones especializadas, rankings, reportes de sostenibilidad y otras fuentes de informacin. A medida que clientes y consumidores otorguen mayor importancia a los criterios sociales y ambientales en sus procesos de evaluacin y seleccin de proveedores, la compra sostenible adquirir mayor relevancia para las PYME. 2.5.5 Accionistas e inversores: inversin socialmente responsable La inversin socialmente responsable es el instrumento usado por los inversores para incentivar la mejora de la gestin de los riesgos ticos, econmicos, ambientales y sociales en las empresas. La inversin socialmente responsable es aquella en la que las decisiones de inversin, adems de tener en cuenta los criterios tradicionales de inversin (rentabilidad, liquidez y riesgo), tiene en cuenta los impactos econmicos, ambientales y sociales de las empresas en las que se invierte el dinero20. La importancia de la inversin socialmente responsable radica en su condicin de incentivo de la RSE, ya que se trata de un instrumento que permite trasladar las demandas de mejora de las polticas y prcticas de RSE de los inversores y de otros grupos de inters a los consejos de administracin, otorgndoles legitimidad para tomar decisiones empresariales basadas no slo en criterios econmicos, sino tambin de tipo social y ambiental. Una forma de inversin socialmente responsable consiste en incluir o excluir de las carteras de inversin empresas con buenas o malas prcticas de sostenibilidad. El caso de Banco ABN AMRO Real muestra los beneficios de este tipo de prcticas para los inversores y los efectos que ello puede tener sobre las empresas grandes y pequeas al poner a su alcance instrumentos financieros que fomentan inversiones socioambientales o al tener en cuenta los riesgos socioambientales para la concesin de financiacin a clientes empresariales.
20
Kinder, P. (2005). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 57

Caso Banco ABN AMRO Real, Brasil - La atraccin de inversionistas a travs de la inversin social Desde el principio, la organizacin estableci como objetivo la incorporacin de la sostenibilidad en su quehacer diario. Gracias a esta estrategia, el Banco ABN AMRO Real fue el primer banco privado de Amrica Latina en lanzar un fondo de inversiones socialmente responsable y lneas de crdito especficas para el fomento de la sostenibilidad (Fondo tico). Tambin fue la primera institucin financiera de la regin en formar una seccin de estudios de riesgos socioambientales para la concesin de financiacin a clientes empresariales. Fue, finalmente, pionero de entre las grandes instituciones financieras en la promocin del microcrdito y en la intermediacin de operaciones de crditos de carbono entre empresas, en un mbito global. El Banco ABN AMRO Real tiene una poltica de exclusin de empresas que extraen madera de bosques tropicales sin algn tipo de sello de certificacin ambiental, productores de asbesto y de armas, adems de actividades relacionadas con la prostitucin, las peores formas del trabajo infantil y del trabajo esclavista, temas de mucha preocupacin y relevancia en Brasil Gracias a estas iniciativas, el Banco ABN AMRO Real logr reducir sus costos operativos por medio de una poltica de ecoeficiencia y sus costos financieros a travs de la atraccin de inversionistas que valoran su experiencia en el rea de evaluacin de riesgos socioambientales. La experiencia del Banco ABN AMRO Real prueba claramente que la bsqueda por la sostenibilidad, ms que una aspiracin tica o un instrumento de mercadotecnia, es una herramienta de gestin sumamente rentable, no solamente para la actividad financiera sino para el mundo empresarial en general.
Fuente: Flores, J.; Ogliastri, E.; Peinado-Vara, E. y Petry, I. (eds.) (2007). p. 16.
Otro mecanismo que facilita la inversin en empresas con mejores prcticas de sostenibilidad son los ndices de sostenibilidad. Los ms conocidos son el Dow Jones SustainAbility Index (DJSI) que cotiza en la bolsa de Nueva York y el FTSE4GOOD que cotiza en la bolsa de Londres. En Amrica Latina, en 2005 la Bolsa de So Paulo (BOVESPA) lanz el ndice de Sustentabilidad Empresarial (ISE), el primero de este tipo en la regin. Una tercera forma de inversin socialmente responsable es el activismo accionarial, a travs del cual los accionistas tratan de influir en las prcticas sociales y ambientales de las empresas en cuyo capital participan, una prctica muy comn en los mercados de capitales anglosajones y emergente en otros mercados.
Caso BOVESPA, Brasil - El ndice de Sustentabilidad Empresarial (ISE) de la Bolsa de So Paulo En 2005, la Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA), en alianza con diversas instituciones (Instituto Ethos y Ministerio del Medio Ambiente de Brasil) unieron esfuerzos para crear un ndice burstil, el ndice de Sostenibilidad Empresarial (ISE)21, que fuera un referencial para las inversiones socialmente responsables. El ISE tiene como objetivo incentivar las buenas prcticas de las empresas cotizadas en BOVESPA que desean ser tenidas en cuenta por los inversores socialmente responsables. Para postular a este ndice, las compaas deben completar un cuestionario voluntario que permite analizar las polticas y las prcticas de las empresas desde una perspectiva de RSE y compararlas con los criterios de inclusin en el ndice. El cuestionario considera indicadores de gobierno corporativo, generales y de naturaleza del producto (que cuestiona, por ejemplo, la posicin de la empresa ante iniciativas globales, si la empresa publica balances sociales, si el producto de la empresa acarrea daos y riesgos a la salud de los consumidores, entre otros) y otros indicadores econmicos-financieros, ambientales, sociales, y ticos. Actualmente 33 empresas cotizadas en BOVESPA integran este ndice, con una capitalizacin de US$361.780 millones (R$700.700), un 48,5% de la capitalizacin del BOVESPA.
Fuente: ISE (2008).
En definitiva, aunque la inversin socialmente responsable afecta directamente a las grandes empresas cotizadas, en la medida en que la presin ejercida por los inversores socialmente responsables sobre las empresas ms grandes aumente, tambin aumentar el inters de estas empresas por mejorar sus prcticas de RSE en toda su cadena de valor, que frecuentemente est constituida por PYME. Ejercicio: La inversin socialmente responsable 1. Indique si conoce algn producto financiero que pueda calificarse como socialmente responsable.
2. Cree que los ciudadanos los conocen?, Por qu?
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ISE (2008). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 59


Ejercicio: La prctica de la RSE consiste frecuentemente en resolver dilemas 1. Lea el prrafo a continuacin, imagine que es una empresa farmacutica y reflexione sobre cmo resolver el dilema originado por las expectativas enfrentadas de sus grupos de inters. Frecuentemente las expectativas de los diferentes grupos son muy diferentes y entran en conflicto. Por ejemplo, en el caso de las empresas que desarrollan frmacos antisida, las organizaciones sociales reclaman precios ms bajos en los pases en desarrollo en los que el SIDA se ha convertido en una pandemia. Cada grupo de inters hace demandas encontradas: los gobiernos de los pases en desarrollo reclaman licencias para desarrollar productos genricos, los consejos de administracin reclaman altos precios para compensar la inversin en investigacin, los accionistas tradicionales reclaman altas rentabilidades, y por tanto, altos precios sin discriminar mercados; los accionistas socialmente responsables reclaman precios ms bajos en los pases en desarrollo por motivos humanitarios; y los accionistas prudentes reclaman polticas de precios que tengan en cuenta los riesgos de mantener polticas de precios inflexibles en los pases en desarrollo que, a medio plazo, afectaran el valor de la empresa negativamente. 2. Si est en un grupo, compartan sus visiones y traten de llegar a una conclusin sobre como responder a las distintas demandas de sus grupos de inters. Escrbalo a continuacin.
Grupo de inters
Consejo de administracin Accionistas tradicionales Accionistas socialmente responsables y prudentes Gobiernos de pases en desarrollo Organizaciones de la sociedad civil Consumidores de pases desarrollados Consumidores de pases en desarrollo Otros
Expectativas/Demandas
Respuesta de la empresa
2. [Unidad 2]. Impulsores: Por qu ser una empresa responsable? 2.7 Bibliografa y lecturas recomendadas

Accin Empresarial (2002): Marketing Responsable. Marcas con Sentido Social. Gua prctica para empresas, p. 5. http://www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/GuiaMarketing.pdf AccountAbility (2006): De las palabras a la accin: Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters. http://www.telefonica.es/rc2006/fp/aspen/public/getFile73a5.pdf?field_name=FILE& instanceid=2756269&context=2719163 Elkington, J: (1997): Canibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. John Elkington, Capstone Publishing, Oxford. Flores, J.; Ogliastri, E.; Peinado-Vara, E. y Petry, I. (eds.) (2007): El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Amrica Latina y el Caribe. INCAE y Banco Interamericano de Desarrollo: Washington, D. C. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1337282 Fox, T; Ward, H.; Howard, B (2002): Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social Responsibility: A Baseline Study, International Institute for Environment and Development (IIED), Estudio comisionado por el Instituto del Banco Mundial, octubre 2002 http://www.iied.org/pubs/pdfs/16017IIED.pdf Freeman, R. B. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pittman Publishing: Boston. Reyes, R. (2008): Construyendo responsablemente. RSE y transparencia en el sector de la construccin. Especial Boletn ECODES, febrero 2008. Fundacin Ecologa y Desarrollo: Zaragoza. http://www.ecodes.org/pages/especial/RSC_const/RSC_opinion_rreyes.asp ISE (2008): Presentacin y metodologa de clculo del ISE. http://www.bovespa.com.br/MercadoSP/Indice_ISE_SP.asp Kay, J. (2005): Forget how the http://www.johnkay.com/strategy/317 crow flies, Financial Times, January, 16, 2004.
Kinder, P. (2005): Socially responsible investing: an evolving concept in a changing world. KLD Research & Analytics. Boston, p. 10-11. http://www.kld.com/resources/papers/SRIevolving050901.pdf Ramos, E.; Pueyo, R. y LLara, J. (2004): Las organizaciones de la sociedad civil y la responsabilidad social corporativa: algunos casos destacables. Fundacin Ecologa y Desarrollo: Zaragoza. http://www.ecodes.org/documentos/archivo/Ecodes_OSC_y_RSC_2004.pdf SustainAbility, Global Compact y UNEP (2004): La ONG del Siglo 21: en el Mercado por el cambio. SustainAbility: Londres. Traduccin efectuada por la Fundacin Ecologa y Desarrollo. http://www.ecodes.org/documentos/archivo/Espanol_ONG.pdf Vives, A., Corral, A., e Isusi, I. (2005): Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica. Departamento de Desarrollo Sostenible, Divisin de Micro, Pequea y Mediana Empresa, Banco Interamericano de Desarrollo. Washington DC. Disponible en: http://www.iadb.org/csramericas/doc/ PYME.pdf
3.1 La competitividad: Qu es? 3.2 Por qu es necesaria? 3.3 Cules son sus beneficios? 3.4 Qu se espera de la empresa? 3.5 Los beneficios de la RSE en los proyectos FOMIN 3.6 Bibliografa y lecturas recomendadas 3.7 Iniciativas y enlaces Web

3.1 La competitividad: Qu es?
3. [Unidad 3]. Beneficios: Para qu ser una empresa responsable?
3. [Unidad 3] Beneficios: Para qu ser una empresa responsable?

3.1 La competitividad: Qu es?
La informacin proporcionada por Vives et al (2005)22 seala que las principales razones de las PYME para acometer actividades de RSE de tipo interno (dirigidas a trabajadores, clientes, proveedores) y de tipo ambiental son econmicas (aumentar ingresos o disminuir costos) mientras que las motivaciones para realizar actividades de tipo externo (relaciones con la comunidad) son de ndole tico-religiosa. En general el argumento tico-religioso es el aducido en la PYME con grados de implantacin de la RSE medio o bajo mientras que las PYME que realizan actividades ms vinculadas a la estrategia de la organizacin tienen una visin ms pragmtica de las oportunidades y generalmente buscan mejorar su productividad o reputacin. La reputacin corporativa La reputacin corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los grupos de inters con los que se relaciona. Es resultado del comportamiento de la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a estos colectivos. La construccin y la consolidacin de una buena reputacin implica la gestin integrada de distintas piezas: tica y buen gobierno, innovacin, productos y servicios (calidad), entorno de trabajo, responsabilidad social corporativa, resultados financieros y liderazgo y asegurar que esta gestin es percibida por los grupos de inters. Foro de Reputacin corporativa, http://www.reputacioncorporativa.org/
La productividad La productividad es un indicador de eficiencia en el uso de los recursos. Puede definirse como la relacin entre la produccin de bienes y servicios y los recursos empleados para obtenerlos, tales como trabajo, capital, energa, materiales, tierra, informacin y tiempo. Productividad = Producto / Recursos utilizados El indicador ms relevante para medir los cambios en el desempeo es la productividad total de los factores. Sin embargo, dadas las dificultades para medir esta variable, la aproximacin que puede utilizarse es, por ejemplo, la productividad de la mano de obra, definida como la razn entre el valor bruto de la produccin y el nmero total de trabajadores.
22
Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica.
3. [Unidad 3]. Beneficios: Para qu ser una empresa responsable? 3.1 La competitividad: Qu es?
3.1.1 Posicionamiento basado en costo o en diferenciacin En los aos ochenta, Michael Porter, propuso la siguiente definicin de competitividad:23 Competitividad, ventajas competitivas y factores de competitividad
La competitividad es la capacidad de una empresa de alcanzar una determinada posicin en el mercado mediante la adquisicin de ventajas competitivas basadas en el precio o en la diferenciacin de sus productos y servicios.
Las ventajas competitivas de una empresa son las caractersticas o atributos que posee un producto o un proceso productivo que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores y le permiten obtener beneficios que superan a la media de su sector. Segn Porter existen dos tipos de ventajas competitivas: Ventajas competitivas basadas en el bajo costo. Una empresa posee una ventaja competitiva si es capaz de ofrecer los mismos beneficios que sus competidores a un costo ms bajo, lo que depender de su eficiencia operativa, es decir de su productividad.
La adquisicin de ventajas competitivas depende de los factores de competitividad empresarial. Estos factores son internos, relacionados con la organizacin de la empresa, y externos, relacionados con su contexto competitivo:
Ventajas competitivas basadas en la diferenciacin, es decir, en distinguirse de la competencia. Una empresa posee una ventaja competitiva si es capaz de ofrecer beneficios (calidad, servicio, confiabilidad) que excedan los de los productos de la competencia, lo que depender de su prestigio y reputacin.
Estrategia (calidad de la direccin empresarial materializada en la visin estratgica y el estilo de liderazgo) y estructura organizativa (materializada en una cadena de valor organizada de forma menos costosa que sus rivales y que permite incorporar diferencias que agregan valor por encima del costo de realizarlas). Disponibilidad y calidad de los factores productivos (recursos humanos, capital, infraestructura, tecnologa y recursos naturales) Condiciones de la demanda (tamao, dinamismo y sofisticacin del mercado)
Existencia de industrias relacionadas y de apoyo (clsters) que faciliten la cooperacin empresarial.

Fuente: Porter, M. (1991)
23
Porter, M. (1991), p. 28. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 65


En una economa globalizada y altamente competitiva como la actual, la construccin de ventajas competitivas que permitan a la empresa mejorar su posicionamiento y mantenerse en el mercado es una necesidad. 3.2.1 Ventajas competitivas y diferenciacin Cada vez es ms complicado construir una ventaja diferencial ya que los productos tienden a ser similares. Por ello los atributos intangibles cada vez son ms importantes para diferenciarse de la competencia.24 La RSE ofrece una posibilidad de diferenciacin de la competencia a travs de la mejora de la reputacin y de los atributos ambientales y sociales de los productos y servicios, que bien aprovechada puede ser importante para el xito empresarial, al permitir aumentar las ventas y los ingresos, y por tanto mejorar la cuenta de resultados. 3.2.2 Ventajas competitivas y productividad Tambin es ms difcil construir ventajas competitivas basadas en el dumping social o ambiental, es decir en reducir los salarios o evitar la adopcin de medidas de proteccin ambiental ya que la opinin pblica es cada vez menos tolerante hacia este tipo de comportamiento. En este contexto, una va para aumentar la competitividad de manera ms responsable es aumentar la productividad laboral y la ecoeficiencia, a travs de la mejora del clima organizacional y de la eficiencia en el uso de las materias primas y de los suministros, lo que permite disminuir los costos y por tanto mejorar la cuenta de resultados.

3.3.1 El caso de negocio de la RSE Los argumentos econmicos en favor de la adopcin de buenas prcticas de RSE han sido objeto de numerosos estudios especialmente en el mundo anglosajn25. El caso de Amrica La-
24
Per 2021 (2007): El ABC de la responsabilidad social empresarial en el Per y en el Mundo. (Autores Canessa, G. y Garca, E.) Per 2021: Lima. P. http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOq1eGu/ABC-de-larse.pdf
3. [Unidad 3]. Beneficios: Para qu ser una empresa responsable? 3.3 Cules son sus beneficios?
tina y el Caribe ha sido tambin objeto de estudio por parte del BID26 (2007), y por parte de SustainAbility, la Corporacin Financiera Internacional y el Instituto Ethos (2003)27. Estos estudios han analizado la relacin entre la calidad de las relaciones de las empresas con sus grupos de inters y su desempeo econmico, concluyendo que la gestin responsable puede conllevar los siguientes beneficios:
I)
I I) III)
Facilita la retencin y atraccin de clientes y consumidores: las empresas que adoptan medidas de RSE acceden ms fcilmente a los clientes que evalan y seleccionan a sus proveedores bajo criterios sociales y ambientales; y a nuevos consumidores en los mercados ms maduros que demandan estas prcticas. Mejora la eficiencia operacional: las empresas que introducen mejoras en la gestin de sus recursos y buscan la ecoeficiencia pueden disminuir el costo de sus insumos (materias primas, suministros, etc.)
I V)
Mejora la atraccin, retencin y productividad de los recursos humanos: las empresas que invierten en la mejora de la calidad de vida laboral y en su reputacin pueden retener y atraer a los mejores profesionales que valoran cada vez ms estas prcticas.
V)
Mejora la gestin de riesgos: las empresas que realizan una revisin de sus impactos econmicos, ambientales y sociales detectan los riesgos ambientales o sociales actuales o potenciales con mayor antelacin lo que facilita la toma de medidas preventivas antes de que se produzca una crisis.
V I) VII)
Incentiva la innovacin: las empresas que revisan sus impactos econmicos, ambientales y sociales y se comparan con sus competidores detectan ms fcilmente oportunidades de innovacin en procesos, productos y servicios que generen nuevos beneficios.
Facilitar la identificacin y aprovechamiento de oportunidades: las empresas que realizan un anlisis de su desempeo en todos sus procesos, son capaces de vincularlos de un modo ms integrado y estratgico; y de identificar y aprovechar mejor las oportunidades.
VIII)
Mejora la licencia social para operar: las empresas que realizan inversiones sociales pueden obtener la aceptacin social ms fcilmente por parte de las comunidades en las que operan.
Expandir las posibilidades de financiacin: las empresas que adoptan medidas de RSE acceden ms fcilmente a ndices de inversin socialmente responsable, especialmente en los pases con mercados financieros desarrollados. En EEUU 13% de los fondos de inversin son manejados con criterios sociales o ambientales.
26
Flores, J.; Ogliastri, E.; Peinado-Vara, E. y Petry, I. (eds.) (2007) http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument. aspx?docnum=1337282 SustainAbility, CFI e Instituto Ethos (2003) http://www.sustainability.com/developing-value. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 67
27

I X)
Mejora la imagen y reputacin: las empresas que adoptan medidas de RSE mejoran los atributos intangibles de sus productos lo que contribuye a su diferenciacin.
En todos los casos el resultado es una mejora del beneficio empresarial producido bien por un aumento de los ingresos generados por el aumento de ventas, facilitado por la diferenciacin, bien por una disminucin de costos generado por una mayor productividad de los recursos humanos o de las materias primas y suministros (ecoeficiencia).

3.4.1 Gestin estratgica de la RSE Las empresas pueden seleccionar sus prcticas de responsabilidad social buscando aquellas que adems de contribuir al bienestar de sus grupos de inters le permitan adquirir una ventaja competitiva basada en precio o diferenciacin. Esta seleccin permite una gestin estratgica de la RSE28 y justifica ms fcilmente ante los propietarios o accionistas la inversin requerida para iniciar y mantener un proceso de mejora continua. A lo largo de esta Gua se ofrece informacin sobre cmo seleccionar estratgicamente los temas en los que las empresas pueden enfocar sus actividades de RSE.
El Mdulo 3: Sistematizacin de la RSE ofrece informacin en la unidad 1: Reflexin y en la unidad 2: Diagnstico sobre cmo seleccionar los temas relevantes de una manera estratgica y cmo identificar los impactos en la cadena de valor y las dimensiones sociales del contexto competitivo de una empresa.
Una vez seleccionados los temas relevantes ser necesario decidir el tipo de estrategia a seguir, y las ventajas competitivas a desarrollar:
Construccin de ventajas competitivas basadas en la eficiencia y disminucin de costos. Para ello ser preciso adoptar mejores prcticas de gestin que mejoren la productividad de los factores de produccin (capital, trabajo, materias primas y suministros, etc.). Construccin de ventajas competitivas basadas en la diferenciacin. Para ello ser necesario desarrollar productos social y ambientalmente sostenibles y prcticas de gestin que permitan mejorar la fidelidad de los clientes ya existentes o el acceso a nuevos clientes.
28
Porter, M. (2006).
3. [Unidad 3]. Beneficios: Para qu ser una empresa responsable? 3.5 Los beneficios de la RSE en los proyectos FOMIN
La RSE en las PYME latinoamericanas

Motivaciones de las PYME para implementar acciones de RSE Responsabilidad Social de la Empresa en las PYME de Latinoamrica, BID, IKEI, 2005 Universo: 1300 PyMes en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico, Per, El Salvador y Venezuela
Razones / % de PYME activas en cada tipo de RSE Razones ticas y religiosas Mejorar las relaciones con la comunidad y/o las au toridades pblicas Mejorar la le altad de clientes y proveedores Mejorar la satisfaccin laboral de los trabajadores Mejorar los costos econmicos (-costos + ventas) Aplicar cdigo de conducta propio de responsabilidad social Mejorar las relaciones con otros socios empresariales e inversores Presione s de terceras partes Utilizar incentivos / subsidios pblicos existentes
Primera raz n Segund a razn Tercera razn Cuarta razn
47,6 40,4 23,0 22,6 15,1 29,3 13,1 4,1 3,7
39,0 26,4 37,0 63,3 45,9 25,9 15,1 5,4 5,3
41,4 40,9 29,3 28,6 47,1 35,1 19,9 17,0 2,9

3.1 La competitividad: qu es?
3.5 Los beneficios de la RSE en los proyectos FOMIN

Del anlisis de casos de empresas que han recibido apoyo para la implementacin de RSE a travs de un proyecto FOMIN se desprende que el impacto sobre la competitividad de la PYME se materializa principalmente en tres beneficios: incremento en los ingresos, reduccin de costos operativos o financieros y/o acceso al capital; y mejora de la reputacin y de la licencia para operar. Estos beneficios obedecen a distintos detonantes tales como mejoras en la capacidad de planeacin estratgica, mejoras en el estilo de liderazgo o en la organizacin de la empresa; mejoras en la comunicacin interna; mejoras en la prevencin de riesgos laborales, mejoras en la eficiencia en el uso de recursos (agua, energa, materias primas), etc. La tabla adjunta resume algunos de los beneficios observados en PYME que han participado en proyectos de implementacin de RSE en PYME cuyos casos se mencionan a lo largo de esta Gua de Aprendizaje. Caso: La mejora de la competitividad en los proyecto FOMIN del Clster Promover la competitividad a travs de la Responsabilidad Social Empresarial
L ingresos debido a un mayor volumen de ventas o a mayores precios.
Beneficio
Detonante
El incremento en volumen de ventas o en precios puede ser el resultado de mejoras en la capacidad de planeacin estratgica y en la estructura organizativa de la empresa. Puede permitir una mayor eficiencia en el uso de recursos, especialmente de los recursos humanos. Esta eficiencia facilita que la direccin se enfoque en actividades de alto valor aadido en lugar de enfocarse en actividades de bajo valor aadido. Tambin puede ser resultado de la introduccin de buenas prcticas de RSE que permiten satisfacer los requerimientos de los clientes que tienen en cuenta criterios sociales y ambientales en la evaluacin y seleccin de proveedores. Ello mejora del posicionamiento en los mercados ya existentes o del acceso a nuevos mercados lo que permite aumentar el volumen de ventas o los precios.
Athon Group (Brasil) Capacidad de respuesta a un crecimiento acelerado como consecuencia de una sistematizacin de la gestin desde la perspectiva de la RSE.
Master Copy (Mxico): Mejora de la funcin comercial como consecuencia de la mejora en la estrategia y en la estructura organizativa.
Caso
DISA (El Salvador): Acceso a nuevos mercados como consecuencia de la reputacin de la empresa y de la mejora en la prevencin de riesgos laborales. Igara (Brasil): Aumento de facturacin como consecuencia de un cambio de la imagen de la empresa basada en su visin de RSE.
Valle del Maipo (Chile): Acceso a nuevos mercados como consecuencia de la asociatividad de empresas que comparten una visin de RSE. SERDI (El Salvador): Aumento de volumen de ventas como consecuencia de la comercializacin de mezcla asfltica reciclada.
L ingresos de-
bido a un mayor volumen de ventas de subproductos reutilizables.
El incremento en los ingresos puede ser resultado de la introduccin de buenas prcticas ambientales que permiten comercializar subproductos resultantes de los procesos productivos de la empresa.
3. [Unidad 3]. Beneficios: Para qu ser una empresa responsable? 3.1 La competitividad: qu es?
M costos opera-
Beneficio
Detonante La disminucin de costos operativos puede ser resultado de mejoras en la atraccin, retencin y productividad de los recursos humanos.
tivos vinculados a mejoras en la productividad.
Inmepar (Chile): Disminucin de costos operativos como consecuencia de la sistematizacin de procesos y el control de gestin que mejoran la gestin de riesgos. Athon Group (Brasil): Aumento de la productividad como consecuencia de un mejor enfoque sobre los recursos humanos facilitado por una sistematizacin de la gestin desde la perspectiva de la RSE. SERDI (El Salvador): Disminucin del costo de materias primas como consecuencia de la reutilizacin de materiales. Confecciones Clabeck (Mxico): Mejora de la ecoeficiencia y disminucin del costo de suministro de agua como consecuencia de la adopcin de buenas prcticas ambientales. DISA (El Salvador): Disminucin del costo de multas por incumplimiento de la normativa de prevencin de riesgos laborales. Master Copy (Mxico): Mejora del acceso a crdito bancario y de proveedores como consecuencia de la mejora de la capacidad de planeacin estratgica de la PYME y de la existencia de un plan estratgico de negocio a 5 aos.
Caso
M costos opera-
tivos vinculados a la ecoeficiencia.
La disminucin de costos operativos puede ser resultado de mejoras en la ecoeficiencia que permiten disminuir el uso de recursos (agua, energa, materias primas) y el costo de materias primas y suministros.
M costos opera-
M costos financieros o mejora de acceso al capital.
tivos vinculados a la mejora de la gestin de riesgos
La disminucin de costos operativos puede ser resultado de mejoras en la gestin de riesgos que disminuyan la probabilidad de ocurrencia o los costos operativos (multas, seguros, etc.). La disminucin de costos financieros puede ser resultado de mejoras en la reputacin o en la transparencia de la empresa que aumenten la confianza de las entidades financieras o de los proveedores de equipo en la empresa facilitando el acceso a crdito bancario o de proveedores. Tambin puede ser resultado de mejoras en la gestin de riesgos que disminuyan la probabilidad de ocurrencia y abaraten el acceso a financiamiento. La mejora de la reputacin y la obtencin de licencia para operar puede ser resultado de acciones que tienen un impacto positivo sobre la comunidad y/o que permiten mejorar las relaciones con las autoridades. Generalmente las acciones que tienen un impacto en la comunidad contribuyen a la inclusin de grupos vulnerables por ser de bajos ingresos o tener algn tipo de desventaja que dificulta su capacidad para mantener o mejorar sus condiciones de vida. Las oportunidades de inclusin pueden consistir en aumentos en los ingresos o capacidades de estos grupos o en la mejora de su acceso a productos y servicios.
Mejora de la reputacin y licencia para operar.
DISA (El Salvador): Mejora de las relaciones con clientes y autoridades a travs del programa de donaciones estratgicas. Mejora de las relaciones con la comunidad a travs del programa de relaciones filantrpicas. Mejora de las relaciones con trabajadores a travs del programa de voluntariado para alfabetizacin. Serdi (El Salvador): Mejora de las relaciones con la comunidad a travs de un programa de recogida de basuras.
3.5.1 La planeacin estratgica, una oportunidad para aumentar las ventas La evidencia proporcionada por las empresas participantes en proyectos de implantacin de la RSE en PYME seala que la adopcin de mejores prcticas de gestin tiene un impacto sobre su competitividad. La mejora de la capacidad de de planeacin estratgica y de autorregulacin son sealadas por las PYME como uno de los aspectos ms influyentes al permitirles clarificar y comunicar sus objetivos alineando la empresa en una nica direccin. Caso Master Copy, Mxico - La planeacin estratgica, factor crtico de la competitividad Master Copy es una empresa mexicana del sector de las artes grficas dedicada a la impresin digital de manuales, libros y folletos. Fue establecida en 1994. En los ltimos tres aos factur como promedio US$2,18 millones ($23,470,000 M.N.) y cont con 45 empleados en plantilla. Durante el ao 2007, la empresa recibi apoyo para la implementacin de un sistema de gestin RSE en el marco del proyecto Implantacin de medidas de responsabilidad social empresarial en pequeas y medianas empresas en la cadena de valor, liderado por el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDEA) de la Universidad Anhuac y apoyado por el FOMIN/BID. Transcurrido un ao desde el inicio del proyecto, el Director Comercial y Copropietario de Master Copy, Julio Jimnez Monroy, estimaba que el mayor beneficio del proyecto se obtuvo por la mejora de su capacidad de planeacin. Esta mejora le permiti revisar sus definiciones estratgicas (misin, visin y valores) para adaptarlas a sus nuevas aspiraciones, aumentar la claridad sobre los objetivos a alcanzar y alinear a la empresa en una nica direccin conocida por todos, plasmada en un nuevo plan estratgico de negocios para los prximos 5 aos. La mejora de su capacidad de planeacin le permiti mejorar sus resultados en dos mbitos: direccin y gestin de recursos humanos. En lo referente a la direccin, pudieron enfocarse en los aspectos estratgicos de la gestin, en lugar de dedicar tiempo a cuestiones accesorias. El principal impacto es que ahora pueden dedicar tiempo a abrir nuevos mercados lo que se ha reflejado en un mayor volumen de ventas cuantificable en un 13% anual. En lo referente a los recursos humanos, han mejorado el clima laboral, a pesar de que por sus apretados plazos de entrega, trabajan bajo bastante presin. El principal impacto ha sido sobre su productividad, que aument un 8%, y sobre la rotacin del personal, que es menor del 5% anual. La Direccin de Master Copy considera que la mejora de su capacidad de planeacin tambin mejor su acceso al capital. Por un lado, la percepcin de sus proveedores de equipo ha mejorado, lo que les ha permitido acceder a un mayor volumen de crdito directo (US$1.800.000) y a un menor costo, ya que el crdito de proveedores es ms barato que el crdito bancario (12% vs. 19%). Ello les permiti realizar nuevas inversiones por un importe de US$1.300.000 durante 2008, para alcanzar los objetivos comerciales establecidos en el plan estratgico; y adems, crear 15 o 16 nuevos puestos de trabajo. Tambin les permiti acceder a un crdito directo con un periodo de carencia de 6-12 meses y disminuir el riesgo de inicio de operacin mientras la demanda se ajusta a la oferta. Por otro lado, tambin ha mejorado la percepcin de sus proveedores de crdito bancario dado que ahora, adems de sus estados financieros, pueden presentarles un plan de negocios que explica claramente como van a conseguir alcanzar sus objetivos de negocio a corto, medio y largo plazo. Ello les permiti acceder a un mayor volumen de crdito en 2008.
Cuando la empresa asume la implementacin de un sistema de gestin de RSE y la imagen que los grupos de inters tienen de ella mejora, entonces se generan diversos beneficios. Por ejemplo, puede mejorar la relacin con los clientes, que cada vez ms valoran la adopcin de prcticas responsables por parte de sus proveedores. Esto les permite minimizar sus riesgos de gestin de la cadena de aprovisionamiento. Caso Constructora DISA, El Salvador - La mejora de la reputacin, una oportunidad para aumentar las ventas
DISA es una empresa constructora establecida en 1984, dedicada al mantenimiento de carreteras, construccin de viviendas y contratos generales en El Salvador. En 2007 factur US$ 5,3 millones y cont con 107 empleados fijos y entre 250 y 500 trabajadores temporales. Durante el ao 2007, la empresa recibi apoyo para la implementacin de un modelo de gestin RSE de FUNDEMAS en el marco del proyecto FOMIN Promocin de responsabilidad Social Empresarial en las Amricas ejecutado por Forum Empresa en Chile, Brasil, El Salvador y Per y liderado por FUNDEMAS en El Salvador. La implementacin de un modelo de gestin de RSE en DISA ha generado un impacto positivo sobre la capacidad de la empresa para generar nuevos negocios y aumentar sus ingresos, as como sobre su capacidad para disminuir sus costos operativos y financieros. DISA se ha forjado una reputacin basada en el cumplimiento de plazos que se ha visto reforzada por el programa de RSE y que se ha traducido en beneficios comerciales: un aumento del 60% del volumen de invitaciones recibidas para participar en licitaciones privadas (15 invitaciones en 2006 vs. 24 invitaciones en 2007); un aumento del 100% del volumen de ventas (US$5 millones de facturacin en 2007 vs. previsiones de US$10,2 millones en 2008); Un aumento del volumen de obras de mayor valor aadido lo que supone un proceso de progreso competitivo (el desplazamiento hacia proceso, productos, funciones o sectores de mayor valor aadido). El responsable de RSE de la empresa, Jaime Ochoa, describa as los beneficios: La implementacin de buenas prcticas de RSE nos ha facilitado optar a nuevos programas como el de Mantenimiento Peridico de la Ruta SAL03E: Desvo Ilopango-CA01E (San Martn). Ello supone un aumento sustancial del volumen de facturacin ya que el programa tiene un monto de US$5.7 millones, es decir, concentra en una sola obra lo que aproximadamente se factura en un ao. Tambin sealaba que: La adopcin de mejores prcticas nos ha permitido optar a proyectos ms complejos como el mantenimiento de la ruta SAL03E lo que supone un progreso en cuanto a la actividad a desarrollar, ya que se trata de un tipo de trabajo nuevo para DISA, puesto que anteriormente habamos trabajado nicamente en mantenimiento rutinario, obras ms pequeas y de menor complejidad. Adems, A raz de estas nuevas oportunidades en el campo del mantenimiento peridico de carreteras, decidimos abrir una nueva lnea de negocios y actualmente estamos montando una planta trituradora de piedra, con capacidad para atender las necesidades de los programas que ejecute DISA y de vender el excedente al pblico.
La sistematizacin de la RSE ofrece tambin la oportunidad de explorar nuevas vas de colaboracin con proveedores y abrir nuevas lneas de negocio. Caso Igara, Brasil - La sistematizacin de la gestin, una oportunidad para aumentar las ventas Fundada en Brasil en 1998, Igara es una empresa familiar en la que los socios y principales directivos son un matrimonio de mediana edad. Su negocio se centra en el embalaje de alta calidad para medicamentos, productos qumicos, alimentos y electrnicos a ser distribuidos en el mercado local y en el mercado externo. Factura anualmente US$4.790.867 (R$7.936.000) y cuenta con 26 empleados y tres personas con contratos de tiempo definido. La empresa tiene un sistema de gestin que le permite obtener las certificaciones necesarias para su negocio. Posee una lnea de embalajes con certificacin para transporte de productos peligrosos va area y va terrestre, est certificada en ISO 9001:2000 y en la Norma para Laboratorios de Ensayos y Calibracin. Igara se sum en 2007 al Programa Promocin de la RSE en las Amricas, ejecutado por Forum Empresa y organizaciones miembro locales en Brasil particip el Instituto Ethos y apoyado por FOMIN/BID, a travs del cual recibi apoyo tcnico y financiero para la implementacin de un sistema de gestin de RSE. Los propietarios buscaban con este proyecto ordenar sus ideas para organizar acciones de apoyo a quienes se relacionan con la empresa y ubicar las acciones que ya vena realizando en el sistema de gestin integral que ya posean. La implementacin de un sistema de gestin de RSE, alineado al sistema de calidad integral ha tenido diversos impactos: la posibilidad de integrar y formalizar los valores familiares en la gestin de la empresa, de forma tal que las prcticas de ello derivadas persistan en el tiempo ms all de la presencia de los propietarios; la mejora del compromiso y la actitud de los trabajadores; el aumento de la confianza con los clientes; la posibilidad de explorar nuevos negocios en el marco del desarrollo sostenible (concretamente, evalan con un proveedor ofrecer embalajes cuya materia prima est provista con certificado FSC); la adquisicin de una estacin de tratamientos de efluentes que permite reutilizar el agua hasta tres veces en el proceso de produccin. La empresa decidi reflejar la importancia que le otorga a la RSE creando una nueva imagen y un nuevo logotipo (un mundo y el eslogan Igara, Responsabilidad Social) utilizado en los nuevos uniformes, nueva papelera y en el sitio Web. Al comunicar el cambio de imagen a sus clientes y proveedores, Igara recibi mensajes elogiosos sobre su iniciativa de poner en valor su responsabilidad social. Los propietarios concluyen que esto fue determinante en la facturacin, que en 2006 fue de US$3.866.965 (R$6.600.000), en 2007 aument un 10% y entre el primer trimestre de 2007 y el mismo perodo en 2008, aument un 20%, y confirman que hay grandes clientes que valoran la responsabilidad de sus proveedores, como sucede con Eurofarma, el laboratorio que invit a Igara a participar en el Programa Promocin de la RSE en las Amricas.
En muchas empresas el trabajo diario impide diagnosticar y planificar para ser ms eficientes. La implementacin de un sistema de gestin de RSE permite mejorar los procesos internos por medio del aporte de los grupos de inters, obtenindose a travs de ello un ahorro de recursos. Caso Inmepar, Chile - La planeacin estratgica, una oportunidad para disminuir costos Inmepar es una empresa que opera en el sector elctrico de Chile, prestando servicios de manutenciones, asesoras, desarrollo de proyectos a empresas del sector bancario, financiero e inmobiliario. Factura US$640.000 anuales ($288.128.000) y cuenta con 21 trabajadores contratados. Muchos de los clientes son empresas constructoras. La mayora de los trabajadores de Inmepar trabaja fuera de la sede, realizando sus tareas en las obras de sus clientes. Durante el ao 2007 la empresa recibi apoyo tcnico y financiero para la implementacin del sistema de gestin de RSE propuesto por el programa Promocin de la RSE en las Amricas, ejecutado por Forum Empresa y organizaciones miembro locales en Chile particip Accin RSE y apoyado por FOMIN/BID. A partir de la implementacin del sistema de gestin, la empresa aument su capacidad de escucha respecto de los trabajadores, clientes y proveedores, y comenz a aplicar las herramientas de anlisis y planificacin aportadas por el Programa para hacer ms eficientes los procesos internos, permitiendo una mejora en la sistematizacin y el control de su gestin cotidiana. A partir de entonces se fijan metas, planes de accin, responsables y plazos, y se aplican procedimientos, normas de accin, reaccin y prevencin para solucin de problemticas. Estas nuevas capacidades son claves en una empresa cuya cultura de gestin estaba atravesada por el da a da, lo cual dificultaba el establecimiento de procesos internos. La existencia de canales formales de comunicacin interna, la formulacin y difusin del cdigo de conducta y de la poltica de privacidad contribuy a que los trabajadores comprendieran mejor sus tareas, las realizaran con mayor responsabilidad, prestaran ms colaboracin, hicieran sus aportes de conocimiento y supieran solucionar mejor los problemas en obra. A partir de estos cambios disminuyeron los problemas y costos asociados ocasionados por errores de interpretacin de los trabajadores en obra acerca de qu tareas realizar y cmo hacerlo; mejor el control sobre los insumos almacenados, lo cual permite mayor previsin (sin necesidad de comprar en el da, se consigue mejor precio y se evita que el operario se demore en la obra por no disponer del insumo adecuado); mejor el proceso de envo y recepcin de materiales a las obras, previendo prdidas y los consiguientes gastos dobles en materiales y traslados y tiempos muertos por falta de insumos; mejor el procedimiento de compras a raz de la propuesta de un trabajador, confeccionando ahora rdenes de compra que permiten mayor claridad sobre la empresa cliente a la que va dirigida la compra, los tiempos de entrega y los modos de pago.
En cuanto a la funcin comercial, ha mejorado a partir de la poltica de privacidad y de la encuesta de satisfaccin a clientes. Inmepar ha ganado en claridad respecto de qu servicios ofrecer y cmo hacerlo; nuevas constructoras se acercaron a travs de la recomendacin de otros clientes, que aumentaron la confianza en la empresa; y luego de un vnculo comercial de 25 aos durante el cual los contratos se establecan por proyecto, por primera vez el BCI (empresa que invit a Inmepar a partir del Programa) le ofreci firmar un contrato de prestacin de servicios de un ao de duracin, con posibilidad de renovacin automtica. 3.5.2 La asociatividad, una oportunidad para acceder a nuevos mercados y reducir costos Los proyectos de promocin de RSE en PYME que fomentan la vinculacin entre empresas facilitan el intercambio de conocimiento y la transferencia de mejores prcticas entre las empresas participantes. En algunos casos esta vinculacin puede resultar en una asociatividad que genere beneficios comerciales y reduccin de costos. Caso Valle del Maipo, Chile - La asociatividad, una oportunidad para acceder a nuevos mercados y reducir costos Abufrut, La Masa, Maitahue y Santa Laura del Alto son empresas agrcolas dedicadas a la produccin y comercializacin de frutas frescas y deshidratas que operan desde el Valle del Maipo, Chile. Se trata de empresas familiares con ms de veinte aos de trayectoria que, en la bsqueda de competitividad bajo criterios de RSE, han encarado diversos proyectos conjuntos. En 2005 participaron en el grupo piloto del programa Adopcin de responsabilidad social empresarial en PYME, ejecutado por Vincular con apoyo del FOMIN/BID. Tres aos despus, crearon Valle del Maipo Chilean Fruit, empresa dedicada a la exportacin de frutas. Para entonces contaban con un total de 88 trabajadores permanentes y 505 trabajadores de temporada, y sumaban ventas netas por US$3.954.620 (CH$1.740.748.044). La creacin de Valle del Maipo permiti evitar intermediarios, ahorrando un 10% en la comercializacin. La empresa se inici exportando ms del 20% de su produccin y al ao siguiente ya acordaba negocios en mercados ms estables, a los que antes las agrcolas no haban tenido acceso. Segn los directivos de Valle del Maipo, la elaboracin de un reporte de sostenibilidad, con su traduccin al ingls, fue un factor diferencial para obtener nuevos clientes en Europa, un mercado muy atractivo ya que la produccin no se entrega en consignacin sino que se acuerda un determinado volumen a comercializar. Valle del Maipo logr acuerdos de exportacin de cerezas y uvas a nuevos clientes de Inglaterra y Francia. Dos distribuidores que leyeron el reporte manifestaron que esta informacin era una pieza importante de su presentacin a los supermercados, que les permita vender la fruta a un precio mayor.
A la par del proceso de creacin de Valle del Maipo, la mayor inversin en capacitacin de los trabajadores ha permitido una mayor comprensin y responsabilidad sobre la realizacin de las tareas y un aumento de la capacidad de trabajo en equipo. Ello ocasiona un uso de la maquinaria ms efectivo y disminuye el tiempo de mquinas inactivas por desperfectos tcnicos, disminuye los tiempos de cosecha e incentiva que se empleen tcnicas ms adecuadas. Todo ello contribuy al aumento del volumen de frutas de exportacin, al lograrse un mejor calibrado y menos fruta daada, reprocesada por no aprobar las normas de certificacin. Adems, las prcticas responsables les permiten disminuir los costos laborales. La estabilidad de los trabajadores, el compromiso de los temporeros que gustan de volver a trabajar en estas empresas cada ao y el posicionamiento frente a la comunidad ha permitido que las empresas dispongan de suficientes trabajadores como para evitar a los contratistas, lo cual, adems de un ahorro del 6% en costos de produccin implica no contratar temporeros que desconocen cmo hacer las tareas. Esto redunda en la disminucin del tiempo de cosecha, y en una mayor eficacia que permite destinar menos trabajadores a una misma actividad. A su vez, la prevencin en salud y seguridad ha disminuido los das de ausencia laboral y los riesgos de multas, y ha permitido ahorrar en seguros por disminucin de las tasas de accidentes. 3.5.3 La productividad laboral, una oportunidad para disminuir costos La mejora de la calidad de vida laboral sustentada en la mejora de las relaciones con los trabajadores y del clima organizacional contribuye a aumentar la productividad de la empresa ya que las prcticas responsables incrementan la motivacin de los trabajadores y la claridad respecto de las tareas a realizar, volviendo su labor ms eficiente. Caso Athon Group, Brasil - La gestin de los recursos humanos, una oportunidad para aumentar la productividad Athon Group Health Solutions es una empresa brasilea del sector de la salud formada en enero de 2006 por tres mdicos jvenes especialistas en gestin. Su volumen de facturacin es de US$1.173.217 (equivalentes a R$2.240.845). El corazn del negocio de Athon es la prevencin en salud: ofrece a las operadoras de salud mejorar la calidad de vida de los pacientes, reduciendo los costos de salud al disminuir las situaciones lmite en que un paciente crnico debe acudir a la emergencia de un hospital, ser internado o recibir medicamentos para afrontar una crisis. A los diez meses de vida, Athon se sum al programa Promocin de la RSE en las Amricas, ejecutado por Forum Empresa y organizaciones miembro locales en Brasil particip el Instituto Ethos y apoyado por FOMIN/BID, a travs del cual recibi apoyo tcnico y financiero para implementar un sistema de gestin de RSE.
Athon tuvo un crecimiento acelerado debido al rpido incremento de la demanda. En los ocho meses que dur la implementacin del sistema de gestin de RSE sus pacientes aumentaron de 500 a 2.600. Cuando naci contaba con 20 trabajadores y a los dos aos llegaba a 150. Los directivos afirman que la adopcin de sistema de gestin de RSE permiti que la empresa creciera de manera responsable, definiendo y poniendo en prctica la filosofa del negocio, estableciendo estrategias con claridad, y gestionando procesos de trabajo sistematizados. La empresa busca que los profesionales de la salud establezcan relaciones horizontales con los pacientes, convencida de que esto es un factor determinante en la prevencin. Por ello para Athon la gestin de los recursos humanos constituy un eje fundamental del sistema de gestin de RSE. A partir de entonces los trabajadores son seleccionados con un perfil ms alineado a la cultura de la empresa y estn ms informados sobre las novedades de la empresa; tienen mayor claridad en sus puestos y ms posibilidades de ascenso; cuentan con ms facilidades para ejercer sus tareas y con flexibilidad horaria a su favor. Cada vez hay ms trabajadores con un vnculo laboral estable, lo que implica adems ms trabajadores con igualdad de accesos a beneficios sociales. Cada vez ms personas son contratadas en un marco de diversidad. Hay mayor integracin entre las reas y se presta un mejor servicio a los pacientes. Esto llev a beneficios concretos que hacen a la competitividad de la empresa. La rotacin de personal baj del 30% al 8%. La estructura fija se increment un 40% entre 2007 y 2008, mientras que la cantidad de pacientes aument un 120% en ese perodo, lo cual se ve reflejado en una mejora en la proporcin entre cantidad de trabajadores y cantidad de pacientes: el porcentual relativo del costo fijo de la empresa se reduce a lo largo del tiempo (del 38% al iniciarse el Programa baj al 29,5% al ao y medio). Athon crece invirtiendo en una proporcin cada vez menor en relacin al aumento de su facturacin: a igual inversin en 2006 y 2007 US$181.157 (R$300.000) cada ao, la facturacin aument un 400% su facturacin, pasando de US$301.844 (R$500.000) a US$1.509.224 (R$2.500.000). 3.5.4 La ecoeficiencia, una oportunidad para disminuir costos Aunque el ahorro de costos vinculado a la mejora de la gestin ambiental es una de las oportunidades que ofrece la ecoeficiencia, pocas PYME participantes en proyectos de implantacin de la RSE incluyen en sus planes de accin actuaciones ambientales.
Caso SERDI, El Salvador - La ecoeficiencia, una oportunidad para disminuir costos Constructora SERDI es una empresa salvadorea establecida en 1989, dedicada a la construccin y rehabilitacin de carreteras pavimentadas y no pavimentadas. En 2007 cont con 25 empleados tcnicos y administrativos y 312 empleados en obra. Durante el ao 2006 y 2007, la empresa recibi apoyo para la implementacin de un sistema de gestin de RSE en el marco del Programa Promocin de la RSE en las Amricas, liderado por Forum Empresa y cuatro de sus miembros locales en El Salvador por FUNDEMAS y apoyado por el FOMIN/BID. Transcurrido un ao desde el inicio del proyecto, el Director Presidente de SERDI, Mario Rivera, estima que todos los planes de accin ejecutados han tenido un impacto positivo en la empresa y le han permitido mejorar sus resultados en varios mbitos: direccin estratgica y valores, atencin al cliente, prevencin de riesgos laborales y medio ambiente. Ello ha sido posible gracias a las mejoras introducidas. En el mbito medio ambiental SERDI ha disminuido el costo de materias primas mediante la reutilizacin de materiales: metal flexible, que ha permitido un ahorro de US$12.000, y mezcla asfltica, que ha permitido un ahorro de US$1.500. Tambin ha aumentado sus ingresos a travs de la comercializacin de un subproducto, la mezcla asfltica reciclada, que ha supuesto un ingreso de US$3.000. Estos beneficios han sido posibles gracias al plan de reciclaje iniciado en julio de 2007 y a la capacitacin impartida a los trabajadores para que pudieran implementarlo. El plan ha permitido clasificar los materiales en 3 categoras de materiales reciclables (restos de metal, mezcla asfltica, reutilizable y mezcla asfltica comercializable) para su reciclado y uso interno o para su comercializacin. El reciclaje ha tenido un doble impacto, proteccin ambiental, y ahorro de costos. El impacto econmico de estas medidas se mide mediante un cuadro de control de materiales reciclables que se actualiza bimensualmente.
Aunque el ahorro de costos vinculado a la mejora de la gestin ambiental es una de las oportunidades que ofrece la ecoeficiencia, pocas PYME participantes en proyectos de implantacin de la RSE incluyen en sus planes de accin actuaciones ambientales. Sin embargo, algunas organizaciones han podido cuantificar la obtencin de beneficios econmicos derivados de la gestin ambiental por ejemplo la reutilizacin de agua.
Caso Confecciones Clabeck, Mxico - La ecoeficiencia, una oportunidad para disminuir costos Confecciones Clabeck es una empresa mexicana del sector textil y confeccin dedicada a la fabricacin de camisetas estampadas. Fue establecida en 1986. En los ltimos tres aos factur como promedio US$ 4,4 millones ($47,234,600 M.N.) y cont con 144 empleados en plantilla. Durante el ao 2007, la empresa recibi apoyo para la implementacin de un sistema de gestin RSE en el marco del Proyecto Implantacin de medidas de responsabilidad social empresarial en pequeas y medianas empresas en la cadena de valor, liderado por el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDEA) de la Universidad Anhuac y apoyado por el FOMIN/BID. (I) Aumento de ingresos. La empresa se ha forjado una reputacin basada en la calidad de su trabajo y su rapidez de respuesta, que se ha visto reforzada por la mejora en su capacidad organizativa inducida por el proyecto, que se ha traducido en beneficios comerciales. Tal y como seala el director y propietario de la empresa, Fernando Becker, A travs del proyecto rediseamos nuestro organigrama y revisamos la descripcin de los puestos de trabajo. Ello nos permiti mejorar nuestro proceso de produccin y reducir nuestros plazos de entrega a 6-8 semanas, lo que ha tenido un impacto positivo sobre nuestras ventas. Hay que tener en cuenta que en el sector textil, Mxico compite con pases como China o India cuya ventaja competitiva se enfoca sobre todo en bajos precios. En contraposicin, Confecciones Clabeck ha basado su capacidad para competir con las empresas asiticas no tanto en precios sino en buena calidad y menores plazos de entrega. El principal impacto de la reduccin de los plazos de entrega es que la empresa puede mantener su posicin competitiva. (II) Disminucin de costos operativos vinculados a la mejora de la productividad: La empresa ha mejorado sus procesos de planificacin, comunicacin y produccin lo que se ha traducido en beneficios econmicos: Tal y como seala Fernando Becker El proyecto nos ha permitido definir claramente la misin, visin y valores de la empresa, los objetivos y metas a alcanzar y el modo de contribuir a ello a travs de nuestras operaciones. Ahora la informacin es ms clara y fluye ms rpido. La mejora de la comunicacin interna y algunas mejoras en la gestin de los recursos humanos han fortalecido nuestra reputacin interna, la cohesin entre los trabajadores y su sentido de pertenencia. Ello nos ha permitido incrementar la productividad en un 20%. (III) Disminucin de costos operativos vinculados a la disminucin del costo de suministro de agua de un 60%. Tal y como seala Fernando Becker,:Hemos podido disminuir el consumo de agua en un 60% ya que la mejora de nuestra capacidad de gestin ambiental nos permiti identificar y poner en prcticas oportunidades para usar el agua ms eficientemente. Para ello tuvimos que hacer una pequea inversin ya que instalamos dos depsitos de agua, uno para recoger el agua de lluvia y utilizarla en la lnea de produccin y otro para reutilizar el agua usada en la produccin ya que utilizamos tintas biodegradables, lo que nos permite su reciclado.
Como parte del Proyecto, la empresa implement un plan de cambio del que ha obtenido varios beneficios:

Impulsores: competitividad AccountAbility (2007): The State of Responsible Competitiveness 2007: Making Sustainable Development Count in Global Markets. AccountAbility in association with Fundao Dom Cabral: Londres. http://www.accountability21.net/uploadedFiles/publications/The%20State%20of%20Responsible%20Competitiveness.pdf Arthur D. Little (2003), The Business Case for Corporate Citizenship. http://www.weforum.org/pdf/GCCI/ ADL.pdf Austrian Institute for SME Research (2007): CSR and Competitiveness, European SME Good Practice. Consolidated European Report. http://www.kmuforschung.ac.at/de/Projekte/CSR/European%20Report.pdf Flores, J.; Condo, A. y Prado, P. (2005): ndice de Competitividad Responsable 2003: Resultados para Amrica Latina. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible, INCAE: Costa Rica. http://www.incae.ac.cr/EN/clacds/nuestras-investigaciones/pdf/cen905.pdf Flores, J.; Ogliastri, E.; Peinado-Vara, E. y Petry, I. (eds.) (2007): El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Amrica Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo e INCAE: Washington, D. C. p. 16. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1337282 Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) (2009): PYME y responsabilidad social empresarial en Amrica Latina y el Caribe: hacia una competitividad responsable. Experiencias aprendidas: Washington DC. IKEI (2007): CSR and Competitiveness, European SME Good Practice. National Report Spain. IKEI: San Sebastian. http://www.kmuforschung.ac.at/de/Projekte/CSR/Report%20Spain.pdf Moreno, J. A. (2004): Responsabilidad social corporativa y competitividad: una visin desde la empresa. http://www.gva.es/c_economia/web/rveh/pdfs/n12/debate1_12.pdf Per 2021 (2007): El ABC de la responsabilidad social empresarial en Per y en el mundo. Per 2021: Lima. (Autores: Canessa, G y Garca E.). http://www.wbcsd.org/DocRoot/g4ZtDSneENKRPkOq1eGu/ ABC-de-la-rse.pdf Porter, M. (2006): Strategy and Society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, Dec 2006. http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/ email/pdfs/Porter_Dec_2006.pdf Porter, M. (1991): La ventaja competitiva de las naciones. Javier Vergara Editor: Buenos Aires. SustainAbility, CFI, Instituto Ethos (2003): Crear valor: Argumentos empresariales a favor de la sostenibilidad de los mercados emergentes. SustainAbility. Londres. http://www.sustainability.com/downloads_public/insight_reports/dev_value_spanish.pdf Vives, A., Corral, A., e Isusi, I. (2005): Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica. Departamento de Desarrollo Sostenible, Divisin de Micro, Pequea y Mediana Empresa, Banco Interamericano de Desarrollo. Washington DC Disponible en: http://www.iadb.org/csramericas/doc/ PYME.pdf Warner, A. (2004): Definicin y Evaluacin de la Competitividad: Consenso sobre su definicin y Medicin de Impacto. Nota informativa para el Banco Interamericano de Desarrollo. National Bureau of Economic Research: Cambridge, Massachusetts y Center for Global Development: Washington, D.C. http://www.eclac.org/mexico/capacidadescomerciales/TallerBasesdeDatosRep.Dom/Documentosypresentaciones/2.2Warner.pdf WWF (2001): To Whose Profit?: Building the Business Case for Sustainability. www.wwf.org.uk/filelibrary/pdf/towhoseprofit.pdf


Competitividad * Consejo Privado de Competitividad de Colombia http://www.compite.ws/ * Instituto Mexicano para la Competitividad http://www.imco.org.mx/ * The Business, Competitiveness, and Development Program (World Bank) http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/WBIPROGRAMS/CGCSRLP/0,,menuPK: 460901~pagePK:64156143~piPK:64154155~theSitePK:460861,00.html *The Global Competitiveness Network (World Economic Forum) http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/index.htm * The Institute for Strategy and Competitiveness http://www.isc.hbs.edu/
2
Introduccin
Dominios y temas de la
RSE
1. [Unidad 1] Gobierno empresarial 2. [Unidad 2] Prcticas laborales 3. [Unidad 3] Mercadotecnia 4. [Unidad 4] Aprovisionamiento 6. [Unidad 6] Inversin social
5. [Unidad 5] Gestin medioambiental
Mdulo 2. Dominios y temas de la RSE

Contenidos
Contenidos
Introduccin Objetivo de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir 1. [Unidad 1] Gobierno empresarial Introduccin Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir 1.1 El gobierno empresarial responsable: Qu es? 1.2 Por qu es necesario? 1.3 Cules son sus beneficios? 1.4 Cmo encarar su sistematizacin? 1.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 1.5.1 Orientacin estratgica 1.5.2 tica 1.5.3 Compromisos con los grupos de inters 1.5.4 Transparencia 1.5.5 Derechos de los accionistas 1.5.6 Cumplimiento legal y fiscal 1.5.7 Integridad (lucha contra la corrupcin) 1.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 1.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 1.7.1 Bibliografa 1.7.2 Lecturas recomendadas 1.8 Iniciativas y enlaces Web 2. [Unidad 2] Prcticas laborales Introduccin Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir
Contenidos
2.1 Las prcticas laborales: Qu son? 2.2 Por qu son necesarias? 2.3 Cules son sus beneficios? 2.4 Cmo encarar su sistematizacin? 2.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 2.5.1 Derechos laborales fundamentales 2.5.2 Salud y seguridad laboral 2.5.3 Desarrollo de los trabajadores 2.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 2.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 2.7.1 Bibliografa 2.7.2 Lecturas recomendadas 2.8 Iniciativas y enlaces Web 3. [Unidad 3] Mercadotecnia Introduccin Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir 3.1 La mercadotecnia: Qu es? 3.2 Por qu es necesaria? 3.3 Cules son sus beneficios? 3.4 Cmo encarar su sistematizacin? 3.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 3.5.1 Productos y servicios 3.5.2 Precios 3.5.3 Promocin 3.5.4 Distribucin 3.5.5 Venta 3.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin

Contenidos
3.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 3.7.1 Bibliografa 3.7.2 Lecturas recomendadas 3.8 Iniciativas y enlaces Web 4. [Unidad 4] Aprovisionamiento Introduccin Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir 4.1 El aprovisionamiento: Qu es? 4.2 Por qu es necesario? 4.3 Cules son sus beneficios? 4.4 Cmo encarar su sistematizacin? 4.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 4.5.1 Condiciones comerciales 4.5.2 Evaluacin y seleccin de proveedores 4.5.3 Desarrollo de proveedores 4.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 4.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 4.7.1 Bibliografa 4.7.2 Lecturas recomendadas 4.8 Iniciativas y enlaces Web 5. [Unidad 5] Gestin medioambiental Introduccin Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir 5.1 La gestin medioambiental: Qu es? 5.2 Por qu es necesaria?
Contenidos
5.3 Cules son sus beneficios? 5.4 Cmo encarar su sistematizacin? 5.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 5.5.1 Uso eficiente de los recursos 5.5.2 Prevencin de la contaminacin 5.5.3 Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles 5.5.4 Capacitacin en temas ambientales 5.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 5.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 5.7.1 Bibliografa 5.7.2 Lecturas recomendadas 5.8 Iniciativas y enlaces Web 6. [Unidad 6] Inversin social Introduccin Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir 6.1 La inversin social: Qu es? 6.2 Por qu es necesaria? 6.3 Cules son sus beneficios? 6.4 Cmo encarar su sistematizacin? 6.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 6.5.1 Cobertura de necesidades de la comunidad 6.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 6.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 6.7.1 Bibliografa 6.7.2 Lecturas recomendadas 6.8 Iniciativas y enlaces Web

Introduccin
Introduccin
Llevar el plan de RSE a la accin requiere adoptar mejores prcticas de gestin en las relaciones con los grupos de inters: con los propietarios o accionistas de la empresa a travs del gobierno empresarial, con las autoridades pblicas a travs del cumplimiento de la ley y de la lucha contra la corrupcin, con los trabajadores a travs de las prcticas laborales, con los clientes y consumidores a travs de la mercadotecnia, con los proveedores y distribuidores a travs de la gestin de la cadena de valor, con el entorno a travs de la gestin medioambiental y con la comunidad a travs de la inversin social. El propsito de este mdulo es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen adoptar buenas prcticas de RSE en sus relaciones con los grupos de inters. Para ello, a lo largo del mismo se explican los criterios mnimos que debera cumplir una empresa que desee ser responsable y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.
Objetivo de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir

Objetivo. Responder a la pregunta siguiente: Cules son los criterios mnimos que las empresas deberan cumplir para ser reconocidas como socialmente responsables? Cmo llevarlos a la prctica?
Competencias. Al finalizar este mdulo usted ser capaz de:
Reconocer los criterios mnimos que las empresas deberan cumplir para ser reconocidas como socialmente responsables. Adoptar buenas prcticas que permitan poner en prctica los criterios mnimos en los siguientes campos: 1. Gobierno empresarial 2. Prcticas laborales 3. Mercadotecnia 4. Aprovisionamiento 5. Gestin medioambiental 6. Inversin social

1.1 El gobierno empresarial responsable: Qu es? 1.2 Por qu es necesario? 1.3 Cules son sus beneficios? 1.4 Cmo encarar su sistematizacin? 1.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 1.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 1.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 1.8 Iniciativas y enlaces Web

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial Introduccin
1. [Unidad 1] Gobierno empresarial

Introduccin
Las crisis de credibilidad empresarial originada por el hundimiento de grandes empresas cotizadas en bolsa tales como Enron o WorldCom debido a fraudes contables y a una mala gestin atrajeron renovada atencin sobre la importancia de la autorregulacin y del buen gobierno empresarial. Cabe preguntarse si ste es un tema relevante para las PYME en Amrica Latina, en su gran mayora compaas no cotizadas en bolsa o de capital cerrado, y qu aspectos son ms significativos y relevantes para ellas. El propsito de esta unidad es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen enfocar parte de sus acciones de RSE en la mejora de sus relaciones con los propietarios, autoridades pblicas y otros grupos de inters a travs de sus prcticas de gobierno empresarial. Para ello, a lo largo de la misma se delimita el concepto de gobierno empresarial y su alcance, se presentan las expectativas ms frecuentes sobre el comportamiento de las empresas en este mbito y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.
Objetivo de aprendizaje de la unidad y competencias a adquirir

Objetivo. Responder a las preguntas siguientes: Qu se espera de las empresas para ser reconocidas como socialmente responsables en este mbito? Reconocer e implementar las buenas prcticas de gobierno empresarial que las empresas pueden adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables en sus relaciones con propietarios o accionistas, autoridades pblicas y otros grupos de inters. Cules son los temas relevantes en el mbito del gobierno empresarial?
Competencias. Al finalizar esta unidad usted ser capaz de:
1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial
1.1 El gobierno empresarial responsable: Qu es?

El gobierno empresarial es el sistema de normas, procedimientos y estructuras por el cual se dirigen y controlan las empresas. Mediante el mismo, se regulan las relaciones entre la direccin, el Consejo o Directorio, los propietarios y otros grupos de inters. Tambin se proporciona una estructura para el establecimiento de objetivos y metas, y se determinan los medios que pueden utilizarse para alcanzarlos y para supervisar su cumplimiento. El gobierno empresarial no es una cuestin exclusivamente circunscrita a las relaciones entre los propietarios y la direccin, aunque stas sean su elemento central. Tambin hace referencia a otras cuestiones de carcter tico o medioambiental o relacionadas con la lucha contra la corrupcin que afectan a los procesos decisorios de la empresa como miembro de la sociedad1. El gobierno empresarial afecta a muchas reas funcionales de la empresa, aunque de forma significativa al rea de relaciones con inversores en las empresas ms grandes, y al rea de planificacin y control en las empresas de cualquier tamao.
1.2 Por qu es necesario?

Muchas empresas llegan a una etapa en la que profesionalizar las prcticas administrativas, reforzar los derechos de los propietarios y accionistas y mejorar la transparencia son esenciales para su crecimiento y competitividad a largo plazo. El gobierno empresarial aborda estas necesidades y trata de resolver los problemas entre los propietarios y los administradores. Si no existen mecanismos para evitar la desalineacin de intereses entre ambos pueden generarse conflictos en tres esferas: propietarios o accionistas frente a administradores, accionistas mayoritarios frente a accionistas minoritarios y grupos de inters frente a la empresa. En las PYME este problema es menos usual debido a que frecuentemente la propiedad y la administracin coinciden en la misma persona. Sin embargo, muchas PYME en Amrica Latina son empresas familiares en las que los propietarios no son necesariamente los administradores, o al menos no todos los propietarios son, adems, administradores. Actualmente estas empresas enfrentan grandes desafos, producto por un lado de los conflictos familiares, y por otro, de las crecientes presiones competitivas. Los retos a los que se enfrentan generalmente se refieren a temas como la direccin empresarial, el relevo generacional, la resolucin de los conflictos familiares y el manejo del patrimonio2.
1 2
OCDE (2004 a), pp. 11 y 12. Programa de Gobierno Corporativo de Confecmaras, Colombia. www.gobiernocorporativo.com.co/ Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 91

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.3 Cules son sus beneficios?
Perfil de las PYME en Argentina El sector de las PYMES en Argentina es altamente heterogneo. Segn un estudio realizado por la consultora Claves Informacin Competitiva en 2008 (Estructura Productiva de las PYME) y citado por Tiempo PYME (www.tiempopyme.com) se seala que, en base a la informacin censal del INDEC, en la Argentina existen aproximadamente 1,6 millones de empresas activas. De ese total, ms del 99% corresponde a la tipologa "PYME" y la mayora de las empresas (no menos del 80%) pertenecen al sector informal de la economa. En trminos de "formalidad", el estudio verifica la existencia de 430.044 firmas, de las cuales 2.459 tienen entre 200 y 1.000 empleados y apenas 402 manejan una nmina salarial superior a los 1.000 trabajadores. El resto (427.585) sera el gran universo de las pequeas y medianas empresas. CLAVES llega a la conclusin de que las PYME representan el 99,76% de las empresas formales del sector primario; un 98,97% de las compaas industriales, un 99,96% de las firmas del comercio y un 99,19% de las que actan en el sector servicios". El promedio, para el trabajo es que "del total de empresas relevadas, se desprende que aproximadamente el 99,43% de las mismas son PYME. Participacin en la riqueza y recursos humanos Segn datos de 2008 de la Fundacin Observatorio PYME , el sector PYME en la Argentina est compuesto por 1.200.000 emprendedores y emplea el 70 % de la mano de obra nacional ocupada. La participacin de los asalariados en el valor agregado de las PYME industriales es del 73 %. La participacin de los asalariados en el valor agregado de las grandes empresas manufactureras es del 20 %. Datos adicionales de la Fundacin Observatorio PYME indican que durante 2007, la produccin anual de las PYMES se expandi a un ritmo del 8,6 % y el empleo en un 5,1 %, en tanto que el proceso de crecimiento alcanz al 80 % de las empresas. Las PYME industriales representan el 46 % del valor agregado del total de la industria y emplean al 48 % de los empleados industriales. En cuanto a los criterios utilizados para considerar la estructura de las PYMES, el estudio define que stas son las empresas que tienen entre 10 y 200 empleados. Se considera mediana empresa a las que tienen entre 51 y 200 empleados (21 % del segmento) y pequeas: entre 10 y 50 empleados (79 %)

Cada vez ms empresas adoptan un enfoque de gobierno empresarial para ser ms estratgicas, profesionalizar su gestin, jugar limpio y rendir cuentas, lo que supone oportunidades para las empresas ms activas y riesgos para las que se mantengan inactivas.
Riesgos. No otorgar la debida importancia a la mejora del gobierno empresarial conlleva mltiples riesgos:
Falta de orientacin estratgica. No establecer, documentar y comunicar cul es la misin, la visin y los valores de la empresa va en detrimento de desarrollar la capacidad estratgica que le permita alinear su gestin interna para alcanzar los objetivos de la empresa y su sostenibilidad en el tiempo. Sanciones. Las prcticas poco ticas por parte de los directivos pueden ir en detrimento de la propia empresa y de sus propietarios, aumentando el riesgo de sanciones que puede ir desde multas hasta una pena de prisin.
Empeora la reputacin. Las prcticas poco ticas por parte de los directivos pueden ir en detrimento de la propia empresa y de sus propietarios por su posible repercusin en la reputacin de la misma. Prdida de oportunidades de negocio. La mala reputacin de una empresa por su falta de tica puede implicar que otras empresas no quieran hacer negocios con ella para no manchar su propia reputacin.
Oportunidades. Responder a las expectativas de propietarios, accionistas e inversores a travs del gobierno empresarial conlleva varias oportunidades:
Prdida de oportunidades de crdito. El incumplimiento de las obligaciones legales y fiscales por parte de una empresa puede ir en detrimento del acceso a determinados crditos.
Acceso al capital. Un buen gobierno empresarial facilita una gestin ordenada y transparente que, en el marco del cumplimiento legal y fiscal, permite cubrir ms fcilmente los requisitos para acceso al crdito. Adems, existen estudios que muestran que los inversores pagaran ms por una empresa con un buen gobierno empresarial, ya que este elemento brinda una mayor seguridad a su inversin. En consecuencia, el costo de capital se reduce, se atrae a fuentes de financiacin ms estables y se incita a las empresas a utilizar sus recursos
Fortalecimiento de la confianza. La existencia de un sistema eficaz de gobierno empresarial, dentro de una empresa determinada y dentro del conjunto de la economa, contribuye a generar el grado de confianza en los propietarios, accionistas e inversores necesario para el funcionamiento correcto de una economa de mercado.
Mejora de la productividad. La evidencia proporcionada por las PYME participantes en proyectos de implementacin de RSE seala que la adopcin de mejores prcticas de gestin tiene un impacto sobre su productividad. La mejora de la orientacin estratgica es sealada por las empresas como uno de los aspectos ms influyentes en la mejora de su posicin competitiva al permitirles clarificar y comunicar sus objetivos y alinear la empresa en una nica direccin, lo que repercute en la cuenta de resultados.

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.1 El gobierno empresarial responsable: Qu es?
de forma ms eficiente, potenciando as el crecimiento. Para aprovechar esta oportunidad, en los mercados de capitales ms desarrollados estn surgiendo iniciativas para apoyar a las empresas ms pequeas que estn de acuerdo en cumplir las mejores prcticas de gobierno. Un ejemplo es el Mercado MAIS3, de la Bolsa de San Pablo (BOVESPA), dirigido a las PYME que cumplen determinados estndares de gobierno empresarial. Sin embargo, es preciso reconocer que, a pesar de la constatacin del impacto positivo que la adopcin de buenas prcticas de gobierno empresarial tiene sobre la competitividad de la PYME, en la realidad pocas empresas le otorgan la importancia que amerita. El estudio Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica4 seala que las prcticas de buen gobierno empresarial son seguidas por las PYME latinoamericanas en menor medida que otras prcticas internas de RSE. En trminos porcentuales son asumidas por un 74,9% de las empresas encuestadas con algn tipo de actividad de RSE interna. Segn este estudio, las principales actividades que conforman las prcticas de buen gobierno empresarial se refieren a la existencia de un sistema independiente de auditora de cuentas, la supervisin de la actuacin socialmente responsable de proveedores/subcontratistas, la aplicacin de sistemas de gestin de la calidad y la asuncin de polticas internas contra las prcticas de corrupcin. Los Proyectos del cluster de RSE del FOMIN coinciden en sealar la debilidad de las PYME en este mbito. El proyecto IDEARSE implementado en 100 PYME mexicanas seala que la aplicacin de la matriz de diagnstico en las empresas participantes dio un resultado promedio de 19,7% en el dominio autorregulacin (que incluye gobierno empresarial), el tercero ms bajo tras medio ambiente con un promedio de 14,4% y accin social con un promedio de 15%. A pesar de estos obstculos, a lo largo de esta unidad se ofrecen evidencias de empresas que mediante la adopcin de prcticas de buen gobierno empresarial han creado ventajas competitivas basadas en costos, al aumentar la confianza de los accionistas e inversionistas y el acceso al capital y mejorar la productividad de sus empleados.
3 4
Bovespa Mais. www.bovespa.com.br/EmpresasSP/NovoMercadoNiveis/BovespaMais.asp Vives, A.; Corral, A; Isusi, I. (2005), pp. 54-58.
Tema Orientacin estratgica
Subtema Misin y visin
Tipo de iniciativa
Casos - Gobierno empresarial

Caso/Empresa
Oportunidad/Beneficio Disminucin de costos derivados de una gestin ms eficiente de las compras, de los insumos almacenados, y del envo y recepcin de materiales en obra
Alineamiento de la La orientacin estratgestin en torno a los gica, una oportunidad objetivos estratgicos para disminuir costos (Inmepar, Chile)
Transparen- C o m u n i c a - Revelacin de informacin y di- cin mediante la publicia cacin de un reporte logo de sostenibilidad en espaol e ingls
El reporte de sosteni- Acceso a nuevos clientes en bilidad, una herra- el mercado europeo mienta para ganar nuevos mercados (Valle del Maipo, Chile) Formalizar los lineamientos de la operatoria de la empresa, para que persistan en el tiempo ms all de la presencia de los propietarios.
Derechos de Consejeros Establecimiento de un Consejo de Adminislos accionis- independien- Consejo de Adminis- tracin: Con nosotros, sin nosotros o a tracin tes tas pesar de nosotros (IDEMSA, Mxico)
Derechos de P r o t o c o l o La profesionalizacin Rumbo a un Proto- Establecer compromisos de una empresa fami- colo Familiar los accionis- Familiar claros en el manejo de una (De Luca, Argentina) liar tas empresa familiar, para lograr una orientacin estratgica y la profesionalizacin de la gestin
1.4 Cmo encarar su sistematizacin?

El gobierno empresarial debera ser gestionado de modo sistematizado, bajo un enfoque de procesos y de mejora continua. El enfoque de procesos consiste en adoptar un enfoque de gestin en el que los resultados esperados, las actividades requeridas para alcanzarlos y los recursos se gestionan como un proceso. La empresa debe identificar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters (internos o externos) y disearlos para aportar valor. Complementando este enfoque de procesos, el enfoque de mejora continua consiste en gestionar los procesos evalundolos y mejorndolos con frecuencia, y usando informacin interna y externa con el fin de asegurar su eficacia y eficiencia para lograr los objetivos de negocio.

Herramienta - Enfoque de procesos y mejora continua para el gobierno empresarial La adopcin de un enfoque sistematizado de la gestin del gobierno empresarial implica varios procesos y actividades: 1. Poltica. Establecer una poltica de gobierno empresarial en la que la gerencia formalice el compromiso hacia sus propietarios, inversores y accionistas, y grupos de inters en general. Debe incluir los principios de la empresa sobre los temas relevantes del gobierno empresarial responsable.
2. Temas relevantes. Identificar los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para un gobierno empresarial responsable, tales como: orientacin estratgica, tica, transparencia, derechos de los accionistas, cumplimiento legal y fiscal e integridad (lucha contra la corrupcin).
3. Plan de accin. Identificar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico) respecto a la gestin de los temas identificados como relevantes. Establecer objetivos y metas de mejora en un plan de accin de gobierno empresarial elaborado a partir de las oportunidades de mejora seleccionadas. 4. Capacitacin. Capacitar a los trabajadores que participan en la gestin del gobierno empresarial en los temas relevantes y buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de mejorar el gobierno empresarial y cmo contribuir a ello. 6. Monitoreo y evaluacin. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para medir los indicadores del plan de accin, identificar desviaciones y proponer e implementar acciones correctivas.
5. Implementacin. Implementar las acciones de mejora planificadas respecto a cada uno de los temas relevantes seleccionados.
7. Comunicacin y reporte. Informar sobre gobierno empresarial, relevante para los grupos de inters. 8. Revisin y mejora. Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las polticas, procesos y prcticas del gobierno empresarial que deban ser mejorados. Otros contenidos de la Gua - Cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE?
Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 1 Preparacin y anlisis preliminar, Unidad 2 Diagnstico, Unidad 3 Planificacin, Unidad 4 Implementacin, Unidad 5 Monitoreo y evaluacin, Unidad 6 Comunicacin, Unidad 7 Revisin y ajuste.
Mdulo 1 Fundamentos de la RSE Unidad 1 Cimientos Seccin Qu se espera de la empresa? Sistematizacin.
1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.4 Cmo encarar su sistematizacin?
1.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?

Las polticas, procesos y prcticas de gobierno empresarial deberan permitir un marco de actuacin que garantice, a los accionistas e inversores que aportan recursos financieros a la empresa y a los grupos de inters en general, confianza sobre cmo se realiza la gestin empresarial. Para ser ms eficaces y eficientes en la consecucin de estos fines, las empresas pueden adoptar un enfoque sistematizado de gestin del gobierno empresarial basado en estndares internacional o regionalmente aceptados. Fuentes Si bien no existe un modelo nico de gobierno empresarial ya que cada pas establece sus propias leyes, reglamentos y cdigos de buen gobierno, s existen algunos elementos comunes recogidos en los Principios de Gobierno Corporativo, de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), publicados en 1999 y revisados en 2004. Aunque los principios centran su atencin sobre las empresas cotizadas en bolsa tambin pueden ser usados para mejorar el gobierno empresarial en sociedades no cotizadas, tales como las empresas propiedad del Estado o las empresas de capital cerrado, como son la mayora de las PYME. Herramienta - Principios de Gobierno Corporativo (OCDE)
1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo. El marco para el gobierno corporativo deber promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser coherente con el rgimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras. 2. Derechos de los accionistas. El marco para el gobierno corporativo deber amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.
3. Tratamiento equitativo de los accionistas. El marco para el gobierno corporativo deber garantizar un trato equitativo a todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todos los accionistas deberan tener la oportunidad de realizar un recurso efectivo en caso de violacin de sus derechos. 4. Papel de los grupos de inters en el gobierno corporativo. El marco para el gobierno corporativo deber reconocer los derechos de los grupos de inters establecidos por ley (p. ej. leyes en materia laboral, de empresas, comercial y de insolvencia) o a travs de relaciones contractuales. Deber fomentar la cooperacin activa entre sociedades y los grupos de inters con vistas a la creacin de riqueza y empleo, y a facilitar la sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero. 5. Divulgacin de datos y transparencia. El marco para el gobierno corporativo deber garantizar la revelacin oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situacin financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?
6. Las responsabilidades del Consejo. El marco para el gobierno corporativo deber garantizar la orientacin estratgica de la empresa, el control efectivo de la direccin ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de ste frente a la empresa y a los accionistas.
Fuente: OCDE (2004 b).
Adems de los principios de la OCDE, existen varias iniciativas supranacionales relativas al buen gobierno que son de inters para las empresas latinoamericanas tales como el Global Corporate Governance Forum un fondo creado en 1999 por la Corporacin Financiera Internacional (CFI) y la OCDE que ofrece asistencia a los mercados emergentes en el campo del gobierno corporativo, y las Mesas Redondas de Gobierno Corporativo promovidas tambin por la OCDE en colaboracin con la CFI5. Como resultados de estas mesas, en 2003 se public el Libro Blanco sobre Gobierno Corporativo en Amrica Latina y en 2006, el Estudio de Casos de Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo6. En la mayora de los pases de la regin tambin existen organizaciones nacionales especializadas en promover el buen gobierno corporativo7. Temas relevantes y buenas prcticas De la normativa y los principios voluntarios generalmente aplicados en el gobierno empresarial se deduce una serie de temas relevantes y buenas prcticas que pueden servir de gua a las empresas que deseen mejorar su gestin: Temas relevantes y buenas prcticas - Gobierno empresarial
Subtemas Buenas prcticas Misin y visin Valores Cdigo de conducta Compromisos con los grupos de inters Transparencia Grupos de inters Comunicacin y dilogo Establecer, documentar, comunicar y aplicar la misin y visin Establecer, documentar, comunicar y aplicar los valores y principios ticos Elaborar, documentar, comunicar y aplicar un cdigo de conducta Identificar a los grupos de inters, conocer sus expectativas expresadas y responder a las mismas Ofrecer informacin en un grado razonable sobre los impactos econmicos, sociales y ambientales de sus actividades
Orientacin estratgica tica
Temas
5 6 7
CFI (2007). OCDE (2006). Vese Confecmaras, Programa de Gobierno Corporativo, Mapa de Gobierno Corporativo en Amrica Latina.
Derechos de los accionistas
Temas
Temas relevantes y buenas prcticas - Gobierno empresarial

Subtemas Buenas prcticas Consejo de Administracin Contar con consejeros con opinin autnoma y especializada sobre aspectos econmicos, ticos, sociales y ambientales, adems de comits para supervisar aspectos econmicos, ticos, sociales y ambientales Garantizar el trato equitativo de todos los accionistas, incluidos los minoritarios En las empresas familiares, disponer de un Protocolo Familiar que separe la administracin de las cuestiones familiares Conocer y cumplir la legislacin econmica, social y ambiental aplicable nacional e internacionalmente Conocer y cumplir las obligaciones tributarias Mejorar los sistemas de integridad empresarial Promover la accin colectiva para luchar contra la corrupcin a travs de pactos de integridad
Accionistas minoritarios Protocolo Familiar Cumplimiento legal y fiscal Integridad (lucha contra la corrupcin)
Cumplimiento legal Cumplimiento fiscal Sistemas de integridad empresarial Pactos de integridad
Otros contenidos de la Gua - Cmo medir el desempeo de una empresa en cuanto a su gobierno empresarial? Anexo 2 Indicadores Gobierno empresarial
En la Argentina existe, desde 2004, el Cdigo de Mejores Prcticas de Gobierno de las Organizaciones para la Repblica Argentina, preparado por el IAGO (Instituto Argentino para el Gobierno de las Organizaciones) con la colaboracin de IDEA (Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina) KPMG, Negri & Teijeiro Abogados y FUNDECE. El Cdigo proporciona pautas para la mejor administracin y control de las empresas, dirigidas a incrementar su valor. Estas pautas, a su vez, tienen origen en la necesidad de una mayor transparencia en el gobierno corporativo para facilitar el acceso al mercado de capitales, mejorar la gestin empresaria y el manejo de los riesgos implcitos en el manejo societario, reducir los costos transaccionales y permitir la identificacin y resolucin de los conflictos de inters. El Cdigo debera ser aplicado por las sociedades admitidas a la oferta pblica, pero sera deseable que tambin lo aplicaran las sociedades cerradas, grandes y pequeas. El texto completo del Cdigo puede consultarse en: http://www.ecgi.org/codes/documents/argentina_2004_es.pdf

1.5.1 Orientacin estratgica a) Qu es? La orientacin estratgica consiste en establecer con claridad y responsabilidad social los objetivos estratgicos de la empresa (misin y visin) y la direccin en la que debe avanzar la empresa para alcanzarlos asegurando su xito y su sostenibilidad en el tiempo. La evidencia disponible de los proyectos de implementacin de RSE en las PYME seala que la mejora de la capacidad de la orientacin estratgica a travs de la formalizacin de la misin, visn y valores de la empresa es un elemento importante de los procesos de mejora de su gestin ya que muchas PYME carecen de declaraciones estratgicas. Uno de los hallazgos del proyecto Promocin de la RSE en las Amricas liderado por Forum Empresa y sus socios locales en Brasil, Chile, Per y El Salvador fue que de las 41 PYME participantes al inicio del proyecto slo el 17% dispona de una declaracin de misin, visin y valores. Una vez finalizado el proyecto, la mayora de las empresas reconoci que documentar y publicar sus definiciones estratgicas haba contribuido a mejorar su gestin interna al permitir alinear mejor las operaciones de la empresa con su misin, visin y valores. b) Qu se espera de la empresa? 1. Establecer, documentar, comunicar y aplicar la misin y visin Las definiciones estratgicas estn constituidas por la misin, la visin y los valores de la empresa. Mediante ellas se formaliza la estrategia de la empresa en un documento que debe ser conocido y tenido en cuenta por todos los trabajadores de la empresa. Las definiciones estratgicas deberan ser elaboradas por la direccin de la empresa, aunque algunas PYME han optado por un proceso de elaboracin participativo que involucre tambin a los trabajadores. Para su elaboracin pueden seguirse las siguientes orientaciones: Una vez elaboradas las nuevas definiciones estratgicas o revisadas las existentes para asegurar que incorporan consideraciones de RSE, es preciso comunicarlas interna y externamente, a travs de los canales de comunicacin interna y externa de la empresa: tablones de anuncio, sitio Web, etc. y preferiblemente mediante una reunin en la que se explique a los directivos y trabajadores de la empresa cmo deberan ser aplicados. Como muestra el caso de esta PYME chilena, la formalizacin de la declaracin de misin, visin y valores ofrece numerosos beneficios:
Herramienta - Orientaciones para elaborar definiciones estratgicas Las definiciones estratgicas establecen la misin, la visin y los valores que sirven de gua a directivos y trabajadores para la toma de decisiones y las operaciones de una empresa. Qu elementos deberan incluir las definiciones estratgicas? a) Misin. La misin es la expresin de la razn de ser de una empresa. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, proporciona sentido de direccin y gua su toma de decisiones y en sus operaciones. La misin trata de responder a la pregunta Para qu existe la empresa? y para ello debe dar respuesta a tres cuestiones bsicas: - Qu? La actividad a la que se dedica la empresa y las necesidades que satisface con sus productos o servicios. - Para quin? El mercado al que se dirige. La misin debe ser significativa para los grupos de inters prioritarios de la empresa; es decir, debe establecer cmo se propone servir a sus propietarios, trabajadores, clientes, proveedores y comunidad. - Cmo? La forma en que ser satisfecha la necesidad que pretende servir. b) Visin. La visin es la expresin de la posicin que la empresa desea alcanzar en el medio plazo en un marco de responsabilidad social. La visin trata de responder a la pregunta Hacia dnde debe avanzar la empresa? y para ello debe dar respuesta a dos cuestiones bsicas: - Dnde? La posicin que la empresa desea alcanzar en el medio plazo. c) Valores. Los valores empresariales son los principios y reglas que conforman la cultura de la empresa y que permiten diferenciar los aspectos de la realidad entre importantes y deseables de aqullos que no lo son. - Cmo? Los valores que le permitirn alcanzar la posicin deseada en el medio plazo.
Los valores pueden hacer referencia a aspectos tales como: honestidad, integridad, diversidad, excelencia y responsabilidad. Para elaborar o revisar las definiciones estratgicas puede usarse un cuestionario. A partir de las respuestas podrn construirse las definiciones estratgicas.

Herramienta - Cuestionario para el establecimiento de definiciones estratgicas (misin y visin) Misin Pregunta a responder: Qu? 1. A qu actividad nos dedicamos? 2. Qu necesidades satisfacemos con nuestros productos o servicios? Pregunta a responder: Para quin? 3. A qu mercado se dirigen nuestros productos o servicios? 4. A qu otros grupos de inters pretendemos servir? Pregunta a responder: Cmo? 5. Cmo satisfaceremos la necesidad que pretendemos cubrir? 6. Cmo nos proponemos servir a los distintos grupos de inters, es decir a sus accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, etc.? Visin Pregunta a responder: Hacia dnde? 1. Qu posicin deseamos alcanzar en el medio plazo? Valores Pregunta a responder: Con qu principios? 1. Qu valores nos permitirn alcanzar la posicin deseada en el medio plazo?
Caso Inmepar, Chile - La orientacin estratgica, una oportunidad para disminuir costos Inmepar es una empresa chilena del sector elctrico que presta servicios de manutencin, asesoras, desarrollo de proyectos a empresas del sector bancario, financiero e inmobiliario. Factura US$640.000 anuales (288.128.000 pesos chilenos) y cuenta con 21 trabajadores contratados. Muchos de los clientes son empresas constructoras. La mayora de los trabajadores de Inmepar trabajan fuera de la sede, realizando sus tareas en las obras de sus clientes. Durante el ao 2007 la empresa recibi apoyo tcnico y financiero para la implementacin del sistema de gestin de RSE propuesto por el proyecto FOMIN/BID Promocin de la RSE en las Amricas, ejecutado por Forum Empresa en Brasil, Chile, Per y El Salvador. A partir de la implementacin del sistema de gestin, la empresa mejor los canales formales de comunicacin interna y externa, aument su capacidad de escucha a los trabajadores, clientes y proveedores, y comenz a aplicar las herramientas de anlisis y planificacin aportadas por el Proyecto para hacer ms eficientes los procesos internos, permitiendo una mejora en la sistematizacin y el control de su gestin cotidiana. A partir de entonces se fijan metas, planes de accin, responsables y plazos, y se aplican procedimientos, normas de accin, reaccin y prevencin para solucin de problemticas. Ello contribuy a que los trabajadores comprendieran mejor sus tareas, las realizaran con mayor responsabilidad, prestaran ms colaboracin, hicieran sus aportes de conocimiento y supieran solucionar mejor los problemas en obra. A partir de estos cambios disminuyeron los problemas y costos ocasionados por errores de interpretacin de los trabajadores acerca de qu tareas realizar y cmo hacerlo; mejor el control sobre los insumos almacenados, lo cual permite mayor previsin (se consigue mejor precio y se evita que el operario se demore en la obra por no disponer del insumo adecuado); mejor el proceso de envo y recepcin de materiales a las obras, previendo prdidas y los consiguientes gastos dobles en materiales y traslados y tiempos muertos por falta de insumos; mejor el procedimiento de compras, a raz de la propuesta de un trabajador, confeccionando ahora rdenes de compra que permiten mayor claridad sobre la empresa cliente a la que va dirigida la compra, los tiempos de entrega y los modos de pago. En cuanto a la funcin comercial, ha mejorado a partir de la poltica de privacidad y de la encuesta de satisfaccin a clientes. Inmepar ha ganado en claridad respecto de qu servicios ofrecer y cmo hacerlo; nuevas constructoras se acercaron a travs de la recomendacin de otros clientes, que aumentaron la confianza en la empresa; y luego de un vnculo comercial de 25 aos durante el cual los contratos se establecan por proyecto, por primera vez el BCI (empresa que invit a Inmepar a partir del Proyecto) le ofreci firmar un contrato de prestacin de servicios de un ao de duracin, con posibilidad de renovacin automtica.
Fuente: Korin, M./FOMIN (2008 a). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 103

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.1 El gobierno empresarial responsable: Qu es?
Ejemplo de formulacin de la orientacin estratgica: Aguas de Corrientes S.A. (empresa radicada en la provincia de Corrientes, dedicada a la provisin de agua potable) Misin Nos comprometemos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes en los servicios sanitarios, utilizando tecnologa de punta en todos los campos, garantizando la eficacia operativa y manteniendo personal con altos niveles de profesionalizacin. Adems nos comprometemos a participar de los procesos de desarrollo de la Provincia de Corrientes mediante la promocin y generacin de actividades en el mbito social, cultural y educativo. Visin Aspiramos a ser una empresa lder e innovadora en la prestacin de servicios sanitarios, reconocida por la alta calidad de los servicios, su eficacia y eficiencia, la tecnologa de punta implementada y la responsabilidad social practicada. Valores Calidad Nuestras acciones estn encaminadas a brindar los servicios sanitarios implementando elevados estndares de higiene, seguridad y cuidado del medio ambiente, y persiguiendo la mejora continua. Servicio al Cliente Buscamos que nuestros servicios cumplan con las expectativas en cuanto a tiempo, costo, calidad y eficiencia en los procesos, no slo de los clientes externos (usuarios del servicio) sino tambin de los internos (personal de Aguas de Corrientes). Innovacin Nos ocupamos de incorporar de manera constante avances tecnolgicos que optimicen la prestacin. Asimismo, estamos atentos a los cambios que se producen en materia de gestin comercial y tcnica por eso nos ocupamos de capacitar a nuestro personal. Responsabilidad social Nuestro compromiso es mejorar la calidad de vida a travs de la extensin de los servicios sanitarios, pero somos conscientes de que la sociedad en que vivimos mejora con los aportes de muchos. Por esta razn, a travs de la Fundacin Aguas de Corrientes efectuamos actividades que operan en armona con el entorno ecolgico y que tienen como fin el crecimiento intelectual, econmico, social y cultural de la provincia de Corrientes.
Ejercicio - Definiciones estratgicas Dispone su empresa de una declaracin de misin, visin y valores formalizada en un documento? a) Si su respuesta es s, conteste a las siguientes preguntas:
1. Su misin, visin y valores hacen referencia a algn grupo de inters? A cules? Cree que sus definiciones estratgicas incorporan una ptica de sostenibilidad? 2. Qu elementos le faltan y qu elementos le sobran para adoptar una ptica de sostenibilidad tica, econmica, social y ambiental?
b) Si su respuesta es no, utilizando la metodologa sugerida anteriormente formule la misin, la visin y los valores de su empresa y escrbalos a continuacin: Misin Visin Valores
1.5.2 tica
a) Qu es? La tica se refiere al conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. La tica empresarial es el conjunto de valores que la empresa se atribuye y define como sus principios orientadores. Por ejemplo, la transparencia, la honestidad, la confianza, el respeto, la justicia, la solidaridad y la diversidad8. La tica empresarial aborda los dilemas ticos ocasionados por el enfrentamiento entre los valores y principios de la empresa y sus objetivos de negocio. De este enfrentamiento, si no existen mecanismos para evitarlo, pueden generarse costos para la empresa. Las prcticas poco ticas por parte de los directivos no slo pueden violar los derechos de los grupos de inters, sino que tambin pueden ir en detrimento de la propia empresa y de sus propietarios, por su posible repercusin en la reputacin de la misma y por el aumento del riesgo de una aparicin, en el futuro, de responsabilidades financieras. Por tanto, un comportamiento tico fortalece la reputacin de la empresa y evita los costos de posibles sanciones. b) Qu se espera de la empresa? Los empleados y directivos deberan adoptar un comportamiento tico en todo momento ya sea en las negociaciones con proveedores o con los sindicatos, en la contratacin o despido
Forum Empresa (2005), pp. 17-18. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 105

de empleados o en la promocin de los productos y servicios. Para ello, la empresa debe poner a disposicin de sus directivos y empleados un Cdigo de Conducta que regule las relaciones de los trabajadores con los grupos de inters de la empresa y medidas de acompaamiento que permitan resolver los dilemas que puedan producirse en las operaciones cotidianas de la empresa. 1. Establecer, documentar, comunicar y aplicar los valores y principios ticos de la empresa Las empresas deberan establecer los valores que definen su cultura empresarial. Para ello, el programa Comprometerse de Confecmaras en Colombia propone usar la siguiente metodologa: Herramienta - Orientaciones para establecer los valores empresariales 1. Enumere al menos 20 valores en una lista. Por ejemplo, transparencia, honestidad, integridad, confianza, respeto, justicia, solidaridad, diversidad, calidad, dilogo, etc. 2. Pregntese Qu importancia tienen estos valores dentro de mi empresa? y punte los valores en una escala de uno (menos importante) a cinco (ms importante). 3. Seleccione los cinco valores que obtengan la mayor puntuacin, defnalos e intgrelos en su declaracin de misin, visin y valores.
Fuente: Comprometerse-Confecmaras/FOMIN (2007).
Una vez se hayan elaborado los valores o se hayan revisado los existentes para asegurar que incorporan consideraciones de RSE, es preciso comunicarlos a travs de los canales de comunicacin interna y externa de la empresa. 2. Establecer, documentar, comunicar y aplicar un cdigo de conducta Un cdigo de conducta es un documento que permite operativizar los valores empresariales ofreciendo una gua a los directivos y empleados para la resolucin de dilemas ticos. Debe identificar los principios y compromisos en los que se sustenta la toma decisiones en la empresa, explicar la conducta esperada por los directivos y empleados, y establecer los mecanismos necesarios para asegurar su cumplimiento.
Herramienta - Orientaciones para disear un cdigo de conducta Qu contenido debe tener un cdigo de conducta? a) Compromiso. Explicita el compromiso de la empresa con el cumplimiento de sus valores y principios ticos y hace un llamamiento a los directivos y empleados para asumir una cultura de responsabilidad social en sus relaciones con sus grupos de inters. Debe estar firmado por el propietario de la empresa o por el gerente general.
c) Conductas. Explicita qu conductas son deseables y no deseables en las operaciones de la empresa para asegurar el cumplimiento de sus principios ticos. Tambin indica qu hacer en caso de que los principios entren en conflicto con los objetivos de negocio (dilemas ticos), incentivando las conductas en las que prevalezcan los principios. Cuanto ms simple y directa sea la formulacin del cdigo ms fcilmente ser entendido y menos sujeto a interpretaciones subjetivas. Para ello puede organizarse la informacin de acuerdo a la conducta esperada respecto a cada grupo de inters. Por ejemplo: Propietarios y accionistas: respeto y tratamiento equitativo de los accionistas minoritarios. Trabajadores: cumplimiento de la legislacin laboral, respeto a la diversidad de gnero raza, edad, preferencias religiosas o sexuales, etc. en los procesos de reclutamiento, promocin y despido. Clientes y consumidores: respeto a los consumidores, rechazo a la propaganda engaosa o denigrante. Proveedores: relaciones preferentes con los proveedores que respetan los derechos humanos y que protegen el medioambiente; pago de un precio justo y cumplimiento de los plazos de pago contractuales. Administraciones pblicas: pago de impuestos y tasas, rechazo a la falta de transparencia en las donaciones a partidos polticos y rechazo al pago de sobornos. Competencia: rechazo a las prcticas de competencia desleal: difamacin, sabotaje, espionaje industrial, uso de informacin privilegiada, apropiacin de la propiedad intelectual, etc. Medioambiente: proteccin ambiental a travs de la adopcin de medidas de minimizacin del impacto ambiental, uso de recursos naturales renovables, etc. Comunidad: respeto a los derechos humanos en las relaciones con los miembros de la comunidad, inversin social, etc.
b) Valores y principios que guan el negocio. Seala los valores y principios que la empresa desea que rijan su quehacer cotidiano y cmo deberan materializarse en el comportamiento de sus directivos y empleados. Por ejemplo, el respeto: No hagas a otros lo que no te gustara que te hicieran a ti.

d) Violaciones. Explica el procedimiento a seguir ante una violacin del cdigo para evitar la impunidad. Por ejemplo establece canales de denuncia de actividades ilegales o poco ticas. Tambin establece el compromiso de la empresa de abstenerse de adoptar medidas discriminatorias o disciplinarias contra los denunciantes y define las sanciones vinculadas a las violaciones del cdigo de acuerdo con la gravedad de la transgresin cometida.
Fuente: Adaptado de Forum Empresa/FOMIN (2005).
No es suficiente contar con una declaracin de valores y con un cdigo de conducta: adems hay que comunicarlos a los directivos y empleados, y adoptar medidas de acompaamiento para asegurar que sean comprendidos y efectivamente aplicados. Herramienta - Orientaciones para implementar un cdigo de conducta Cmo puede implementarse un cdigo de conducta? 1. Asignar responsabilidades. Asignar una persona responsable de la implementacin del cdigo.
2. Publicar y comunicar el Cdigo. Hacer pblico el cdigo para que sea conocido y aplicado por todos los estamentos de la empresa, desde la gerencia hasta los trabajadores. Deberan utilizarse todos los canales de comunicacin internos y externos de que disponga la empresa para darle la mayor difusin posible entre directivos y empleados, clientes y proveedores. Para ello debe publicarse en el sitio Web de la empresa, si se cuenta con l, en los boletines, psters, carteleras de anuncios, etc. Tambin puede solicitarse a los trabajadores de nueva incorporacin que firmen el cdigo de conducta junto con el contrato de trabajo.
3. Capacitar al personal. Incorporar el cdigo en los procesos de induccin y capacitacin de los empleados. Para ello es importante el entrenamiento prctico, que permita a los empleados ver cmo la tica debe reflejarse en la dinmica cotidiana de le empresa, identificando qu dilemas ticos son ms frecuentes y cmo deberan resolverse.
4. Poner en marcha los canales de denuncia. Asignar a un miembro independiente del consejo, que sea miembro del comit de auditora o de tica, como punto de contacto para la denuncia de malas prcticas y/o establecer telfonos de contacto y direcciones de correo electrnico a las que puedan enviarse las denuncias. 5. Validar el Cdigo. Probar la aplicabilidad del cdigo con diferentes grupos de empleados a distintos niveles de la empresa. 6. Dar seguimiento. Monitorear y evaluar la aplicacin del cdigo, revisarlo y ajustarlo peridicamente si es necesario.
Fuente: Adaptado de Forum Empresa/FOMIN (2005).
Ejercicio - Dilemas ticos A veces en el da a da se presentan dilemas ticos, situaciones en las que los valores ticos entran en conflicto con los objetivos de negocio como sucedi en Buena Nueva S.A. Su propietario poda cerrar un negocio importante con Supermercados Grande, una cadena de supermercados que haba sido cliente durante los ltimos cinco aos. Sin embargo, en esa oportunidad se encontr con que haba un nuevo director de compras en Grande, que le exiga un porcentaje para concretar el negocio. Responda a las preguntas siguientes: 1. Qu debe hacer el propietario de Buena Nueva? Pagar ese porcentaje? No hacerlo? Denunciarlo en Grande? Denunciarlo a las autoridades pblicas? 2. Qu riesgos y oportunidades supone cada una de las opciones planteadas? 1.5.3 Compromisos con los grupos de inters a) Qu es? El reconocimiento de los derechos de los accionistas y de otros grupos de inters establecidos por ley o a travs de acuerdos mutuos es uno de los principios del buen gobierno empresarial. Hay que tener en cuenta que en ocasiones la responsabilidad social requiere el reconocimiento de compromisos adicionales ms amplios que los establecidos por la ley. b) Qu se espera de la empresa?
1. Establecer, documentar, comunicar y aplicar los compromisos con los grupos de inters en una poltica de RSE La poltica de RSE es un documento que describe los compromisos de la empresa hacia sus grupos de inters. Sirve de referencia para el establecimiento de objetivos y metas. Los compromisos con los grupos de inters pueden documentarse en una poltica de RSE o en polticas especficas (de integridad, de recursos humanos, ambiental, etc.).

Orientaciones para la elaboracin de una poltica de sostenibilidad Una poltica de sostenibilidad es una declaracin hecha por la direccin superior de una organizacin, que establece los compromisos que sta ha asumido con sus grupos de inters desde una perspectiva tica, econmica, social y ambiental. Provee un marco para la accin y para fijar los objetivos y metas. Qu contenido debe tener una poltica de sostenibilidad? a) Declaracin de intenciones en la que se asuma el compromiso de adoptar las medidas necesarias para evitar o minimizar los impactos sociales negativos de las actividades empresariales y maximizar los impactos positivos sobre los grupos de inters y el entorno. b) Compromiso con los principios bsicos de la RSE: tica, legalidad, integridad, sistematizacin, dialogo con los grupos de inters; rendicin de cuentas y transparencia. c) Compromiso con los grupos de inters en el que se establezcan los compromisos concretos que asuma la empresa respecto a cada grupo de inters: accionistas, empleados y colaboradores, clientes y consumidores, proveedores, administraciones pblicas, competencia, medio ambiente y comunidad.
Otros contenidos de la Gua - Cmo se vinculan las polticas con otros elementos de gobierno y gestin? Para identificar la relacin entre la misin y visin, los valores y cdigos de conducta y los objetivos y metas encontrar ayuda en: Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 3 Planificacin 1.5.4 Transparencia a) Qu es? Se refiere a cmo una empresa informa adecuadamente y a tiempo sobre los asuntos relevantes para sus grupos de inters, incluyendo su administracin, la situacin financiera, su impacto econmico, social y medioambiental y su desempeo en la gestin de dichos impactos. Si bien las exigencias de transparencia para las PYME y las empresas de capital cerrado son menores que para las empresas ms grandes y que cotizan en bolsa, cada vez ms grupos de inters desean recibir informacin, ser consultados y participar en las decisiones empresariales que les afectan. El principal beneficio de la transparencia es que contribuye a generar la confianza de los accionistas e inversores y de otros grupos de inters reduciendo el costo de capital y fortaleciendo la reputacin de la empresa.
Caso Valle del Maipo, Chile - El reporte de sostenibilidad, una herramienta para ganar nuevos mercados En 2004, las PYME Abufrut, Maitahue, La Masa y Santa Laura cuatro frutcolas chilenas que dos aos ms tarde constituiran la exportadora Valle del Maipo, se vieron motivadas a participar en el programa Adopcin de responsabilidad social empresarial en PYMES, ejecutado por Vincular (centro de RSE de la Pontificia Universidad Catlica de Chile), con apoyo del FOMIN/BID, con miras a mejorar su competitividad focalizndola en la obtencin de nuevos mercados. Las empresas definieron que trabajaran en la realizacin de reportes de sostenibilidad anuales bajo la metodologa Global Reporting Initiative (GRI), constituyndose en las primeras en aplicar la versin para PYME de esta metodologa en Amrica Latina. Cada una realiz un primer reporte sobre 2005 y un segundo reporte sobre 2006. A partir de los cuatro reportes de 2006 constituyeron un reporte unificado sobre Valle del Maipo, validado por Vincular. Segn comentan los directivos de Valle del Maipo, el reporte de sostenibilidad, con su traduccin al ingls, fue un diferencial para obtener nuevos clientes en Europa ya que dos distribuidores y manifestaron que era clave frente a los supermercados y que eso les permita vender la fruta a un precio superior. El mercado europeo es muy atractivo por su estabilidad ya que la produccin no se entrega en consignacin sino que se acuerda un determinado volumen a comercializar. Como consecuencia, en 2008, logr acuerdos de exportacin a nuevos clientes de Inglaterra y Francia.
Fuente: Korin, M./FOMIN (2008 b).
b) Qu se espera de la empresa?
1. Ofrecer informacin en un grado razonable sobre los impactos econmicos, sociales y ambientales de sus actividades La empresa debe ofrecer informacin en un grado razonable sobre los impactos econmicos, sociales y ambientales de sus actividades a quienes se ven afectados por sus decisiones y operaciones. Para ello, puede elaborar un reporte de sostenibilidad o un balance social.
Otros contenidos de la Gua - Cmo elaborar un reporte de sostenibilidad o un balance social? Para elaborar un reporte de sostenibilidad o un balance social encontrar ayuda en: Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 6 Comunicacin Seccin Elaboracin del reporte de sostenibilidad.

1.5.5 Derechos de los accionistas a) Qu es? Los derechos de los accionistas pueden variar en funcin de la legislacin aplicable en cada pas y de los estatutos de la sociedad, pero normalmente los accionistas tienen derechos econmicos y polticos. Los derechos econmicos se refieren al derecho a percibir un dividendo en funcin de su participacin y, cuando as lo acuerde la sociedad, el derecho a percibir un porcentaje del valor de la sociedad si sta es liquidada, y el derecho a vender su accin libremente en el mercado en el caso de las empresas de capital abierto o cotizadas en bolsa. En las PYME, que suelen ser empresas de capital cerrado, es decir no cotizadas, este ltimo derecho es ms difcil de ejercer. Los derechos polticos o de gestin se refieren al derecho de voto, al derecho a ser tratado equitativamente a su participacin, y al derecho a la informacin, con el fin de conocer el desempeo de la empresa. El reconocimiento de los derechos de los accionistas es uno de los principios del buen gobierno empresarial que contribuye a generar la confianza de los accionistas e inversores, reduciendo el costo de capital. b) Qu se espera de la empresa?
1. Contar con un Consejo de Administracin formado por consejeros independientes para supervisar aspectos econmicos, ticos, sociales y ambientales El Consejo de Administracin o Directorio es un rgano superior de gobierno que asiste al cuerpo directivo para decidir mejor sobre la administracin de la empresa. Los principios de gobierno empresarial de la OCDE sealan entre las responsabilidades del Consejo actuar en el ms alto inters de la empresa y de los accionistas, aplicar unos niveles de tica muy elevados y tener siempre en cuenta los intereses de los grupos de inters. La funcin de un consejo es aportar conocimiento especializado para mejorar la toma de decisiones a nivel directivo y asegurar que los recursos sean gestionados con eficacia, eficiencia y responsabilidad ante los grupos de inters (clientes, trabajadores, proveedores, aliados estratgicos, comunidad, gobierno, etc.). Un consejo de administracin aporta beneficios incluso a las empresas ms pequeas ya que su conocimiento puede ayudarles a mejorar su posicin competitiva y a asegurar su xito y la sostenibilidad en el tiempo9. Aunque al hablar de consejos de administracin se suele pensar que son propios de las grandes empresas, las PYME pueden beneficiarse de ellos tanto o ms que una gran empresa ya que las PYME disponen de menos directivos de alto nivel por lo que un buen consejo puede ayudar a compensar esta carencia. En las empresas pequeas, si bien
Bolaos, R. (2005); Martnez, E. (2008).
es posible que no puedan establecerse comits de consejeros, es deseable al menos que un especialista independiente revise las cuentas de la empresa y otro supervise los temas ticos, sociales y ambientales. Los consejeros deben ser independientes, es decir, no deben pertenecer a la administracin de la empresa y no deben tener una relacin sustancial con la empresa que pueda menoscabar su opinin autnoma. Adems los consejeros independientes deben reunirse de forma regular en sesiones ejecutivas sin la presencia de la administracin de la empresa.
Caso IDEMSA, Mxico - Derechos de los accionistas:Con nosotros, sin nosotros o a pesar de nosotros IDEMSA es una empresa familiar fundada en Mxico en 1990, y se dedica a dar servicio a motores, generadores y transformadores. Sus servicios son predictivos, preventivos y correctivos. Cuando fue fundada, IDEMSA contaba con seis empleados multifuncionales. Con la integracin su hijo el negocio fue dotado de una visin ms amplia. Actualmente la empresa cuenta con 64 trabajadores y busca armar un equipo ms eficiente y con los perfiles adecuados. Ubicada en la zona industrial Vallejo, la empresa ha vivido un rpido crecimiento gracias a la calidad de su servicio, proporcionando servicios en Estados Unidos y Chile. Sus ventas han tenido un importante crecimiento y en 2007 incrementaron un 127% con respecto al ao anterior. La empresa fue elegida por CEMEX para participar en el Proyecto Implementacin de Medidas de Responsabilidad Social en PYMES de la Cadena de Valor, liderado por el Instituto de Desarrollo Empresarial Anhuac (IDEA) y apoyado por el FOMIN/BID. Una de las consultoras del Proyecto que tuvo mayor impacto fue la del consejo de administracin, pues haba que planear pensando en el presente y futuro de IDEMSA. Establecer nuevas reglas, procesos y polticas permite sentar las bases para operar de manera ordenada y siguiendo lineamientos prefijados. Con la consultora de consejo de administracin se defini la nueva manera de operar y la empresa comenz a estructurarse para que se d la transicin del fundador a la siguiente generacin. Se cre conciencia de la necesidad de documentar, de negociar y de poner reglas que apliquen para todos sin excepcin, garantizando la transparencia y la sostenibilidad de la empresa. Para los dueos, el consejo de administracin y en general la estructuracin de IDEMSA servir para que la empresa funcione con nosotros, sin nosotros o a pesar de nosotros.
Fuente: IDEARSE, Universidad Anhuac/FOMIN (2008).

2. Garantizar el trato equitativo de todos los accionistas, incluidos los minoritarios Los accionistas minoritarios deberan ser protegidos frente a actos abusivos por parte o en inters de accionistas con poder de control, que acten de forma directa o indirecta, y deberan disponer, asimismo, de medios efectivos de recurso. 3. Disponer de un protocolo familiar que separe la administracin de las cuestiones familiares En las empresas familiares, es decir aquellas en las que el control de la direccin est en manos de una o varias familias, se debe disponer de un protocolo familiar y de una estructura clara que separe la administracin de las cuestiones familiares.
Herramienta - El protocolo familiar Para qu un protocolo familiar? El protocolo debera ser el resultado de un proceso que ayude a promover la unidad y armona de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en sta los valores que supieron hacerla fuerte. La clave es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar. Lo ideal es que estas reglas estn legitimadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia. Es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio, volvindolo un hbito. La redaccin de las reglas
1) Visin del grupo sobre el futuro de la empresa. 2) Valores y creencias que se quieren mantener. 3) Qu tipo de empresa familiar se quiere consolidar (tamao, alcance, tipo de negocios, etc.). 4) Cundo y en qu circunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa. 5) Mtodo de evaluacin del desempeo de los familiares. 6) Cmo ser la promocin, como se acceder a la presidencia, si podr acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias. 7) Criterios para la fijacin de remuneraciones. 8) Mtodo de resolucin de conflictos. 9) De derechos y atribuciones que incumben a la Asamblea Familiar y al Consejo Familiar.
10) Cmo se accede a la propiedad, pacto de sindicacin de acciones para la compraventa (no para los votos), criterio para la fijacin del precio de las acciones, alternativas para el caso en que algn familiar quisiera desprenderse de sus acciones, criterio de preferencia en la compra de las mismas, criterios para la limitacin de unidades de negocios que pudieran competir con la empresa por parte de familiares de manera independiente. 11) Cmo sern atendidas las necesidades de los familiares, establecer la poltica de dividendos de la empresa en trminos de las necesidades que puedan ir surgiendo (como contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesin correspondiente).
Fuente: Antognolli, S. (2009 a).
Caso De Luca, Argentina - Rumbo a un protocolo familia Clavos De Luca es una empresa argentina que fabrica clavos y fijaciones especiales (clavos de acero, grampas y clavos de bronce, cobre y acero inoxidable). Al inicio produca elementos para telefona; con la aparicin de nuevas tecnologas esos elementos dejaron de usarse en las compaas de la actividad principal, por lo que, con ayuda de sus hijos, desarrollaron la fabricacin de clavos, y el mercado los fue llevando a especializarse en un tipo de clavo especial: clavos de acero. En la empresa trabajan tres hijos, y el padre y fundador ya se retir de la gestin diaria y slo es accionista mayoritario. En 2008, se inici un proceso de profesionalizacin de la gestin, para organizar la produccin, mejorar los tiempos de entrega de pedidos y establecer reglas respecto de las relaciones entre los hermanos que mejoraran el clima laboral. Para esto se formaron dos rganos de gobierno: el Directorio, constituido por los tres hijos (uno responsable de produccin, otro de ventas y el tercero de administracin y finanzas), con reuniones semanales para fijar los objetivos estratgicos de la gestin; y la Junta de Accionistas, formada por el fundador y los tres hijos, con reuniones mensuales para revisar los avances econmicos y financieros de la empresa. En la prxima etapa se definir la Asamblea Familiar donde participarn las familias de todos ellos ms otra hija que no trabaja ni participa en la empresa. En los ltimos dos aos De Luca increment la facturacin en un 60%; paulatinamente se incorporaron vendedores y se optimiz la distribucin. Los pasos a seguir, antes de redactar e implementar el protocolo familiar, implican afianzar algunas cuestiones estratgicas, para reflejar el objetivo de los dueos. Para ello, las lneas de trabajo son: continuar con la capacitacin de los dueos, aprender a liderar mandos medios, aprender a ser accionistas, aprender a delegar y controlar, afianzar la marca y redactar e implementar el protocolo familiar.
Fuente: Antognolli, S. (2009 b). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 115

1.5.6 Cumplimiento legal y fiscal a) Qu es? El cumplimiento legal y fiscal se refiere al conocimiento y acatamiento de la legislacin aplicable en todos los campos regulados: fiscal, laboral, seguridad del producto, publicidad, competencia, proteccin ambiental, etc. A travs del cumplimiento legal la empresa asume su compromiso hacia las autoridades pblicas y hacia la sociedad de respetar el estado de derecho. El cumplimiento legal se centra en el respeto al estado de derecho es decir, la supremaca de la ley y a la idea de que ningn individuo o institucin est por encima de ella. Las prcticas ilegales por parte de los directivos de una empresa no slo pueden violar los derechos de los grupos de inters, sino que tambin pueden ir en detrimento de la propia empresa y de sus accionistas por su posible repercusin en la reputacin de la misma y por el aumento del riesgo de sanciones legales y/o econmicas contra los directivos y/o la empresa. Por tanto, conocer y asegurar el cumplimiento de la ley fortalece la reputacin de la empresa y evita los costos de posibles sanciones. b) Qu se espera de la empresa?
1. Conocer y cumplir la legislacin econmica, social y ambiental aplicable nacional e internacionalmente Las empresas deberan asegurar que las relaciones que mantienen y que las actividades que desarrollan se encuentran dentro del marco legal. Si bien no existe un marco legal nico ya que cada pas establece las leyes y reglamentos necesarios para garantizar el estado de derecho, s existen algunos elementos comunes que subyacen al cumplimiento legal. Herramienta - Principios del cumplimiento legal
1. Cumplimiento de la legislacin econmica. La empresa debe cumplir con las obligaciones contenidas en la legislacin fiscal y mercantil vigente.
2. Cumplimiento de la legislacin social. La empresa debe cumplir con las obligaciones contenidas en la legislacin relativa a la proteccin de los derechos humanos, los derechos laborales fundamentales, los derechos de las minoras y otros derechos sociales. 3. Cumplimiento de la legislacin ambiental. La empresa debe cumplir con las obligaciones contenidas en la legislacin ambiental.
Para ello es preciso conocer la legislacin aplicable y evaluar su cumplimiento.

Otros contenidos de la Gua - Cmo evaluar el cumplimiento legal? Para evaluar el cumplimiento legal de una empresa encontrar ayuda en: Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 2 Diagnstico Seccin Estudio de lnea de base.
Adems, las empresas deberan evitar volverse cmplices de cualquier incumplimiento de la normativa internacional en situaciones donde una norma internacional no sea respetada por el Estado. Para ello deberan asegurarse de que sus prcticas no vulneran derechos fundamentales reconocidos por la normativa internacional en pases que no la han ratificado. Por ejemplo, negociacin colectiva, trabajo infantil, trabajo forzado, etc. Tambin deberan tratar de influir en las autoridades pblicas para que se cumpla la normativa internacional en los pases que no la respeten. Para ello pueden promover la accin conjunta con otras empresas y con asociaciones empresariales o de la sociedad civil. Esto es especialmente relevante en lo referente a las normas de proteccin establecidas en la Carta Universal de Derechos Humanos. Herramienta - Los derechos humanos en la norma ISO 26000 de Responsabilidad Social La ISO26000 ser una norma internacional que proporcionar orientacin sobre los principios que subyacen en la responsabilidad social, las materias fundamentales y los temas que constituyen la responsabilidad social, y sobre las maneras de integrar comportamientos socialmente responsables en las estrategias, sistemas, prcticas y procesos organizacionales existentes. Una de las materias fundamentales es la de los derechos humanos, que incluye los siguientes temas:
Evadir la complicidad. Una organizacin puede considerarse cmplice cuando ha ayudado a otros a cometer actos condenables y cuando, habiendo ejercido la debida diligencia, estaba o deba estar en conocimiento de que dichos actos produciran im-
Situaciones de riesgo para los derechos humanos. Las organizaciones deberan tener particular cuidado al tratar con circunstancias y ambientes en los que es ms probable que enfrenten desafos y dilemas para abordar los temas de derechos humanos (como la participacin en actividades que podran afectar a nios, pueblos indgenas, recursos naturales; o las operaciones en una cultura de corrupcin).
Debida diligencia. Las organizaciones tienen la responsabilidad de ejercer la debida diligencia para notar, identificar, prevenir y abordar los impactos negativos reales o potenciales en los derechos humanos, como consecuencia de sus actividades y relaciones asociadas a estas actividades.

Discriminacin y grupos vulnerables. La discriminacin implica negar el mismo trato u oportunidades basndose en prejuicios. Los prejuicios incluyen (pero no se restringen): raza, color de piel, gnero, edad, nacionalidad o pas de origen, etnia o sociedad de origen, casta, estado civil, orientacin sexual, condicin de salud, adhesin poltica, creencia o religin. Los grupos que han sufrido una discriminacin permanente lo que les ha generado desventajas arraigadas; son vulnerables de ser an ms discriminados (mujeres, personas con discapacidad, nios indgenas, inmigrantes, entre otros). Derechos civiles y polticos. Derecho a la vida, derecho de liberarse de la tortura, derecho a la seguridad, derecho a la propiedad, libertad e integridad de la persona, derecho al debido proceso legal y audiencia justa al enfrentar cargos criminales, libertad de opinin y expresin, libertad de reunin y asociacin pacfica, libertad de adoptar y practicar una religin, libertad pensamiento, libertad de no sufrir intromisiones arbitrarias en la familia, el hogar o la correspondencia, derecho a la privacidad, a acceder a servicios pblicos y a participar en elecciones.
Resolucin de conflictos. La responsabilidad de una organizacin de respetar los derechos humanos debera incluir un medio para que aquellos que se sientan afectados puedan llevar el problema ante la atencin de la organizacin e intentar obtener una reparacin, sin perder su derecho a utilizar los mecanismos legales disponibles.
pactos negativos considerables. La complicidad puede incluir el permanecer en silencio o beneficiarse de los actos condenables de los otros.
Derechos econmicos, sociales y culturales. Acceso sin discriminacin a la salud, educacin, trabajo, alimentos, religin y cultura, y oportunidades verdaderas de participar sin discriminacin en las tomas de decisiones que apoyen las prcticas positivas y disuadan las prcticas negativas relativas a la salud, educacin, trabajo, alimentos, religin y cultura. Derechos fundamentales en el trabajo. Libertad de asociacin y reconocimiento efectivo del derecho a negociacin colectiva, eliminacin de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio, abolicin efectiva del trabajo infantil, eliminacin de la discriminacin respecto del empleo y la ocupacin, entre otros.
Fuente: ISO 26000, borrador (diciembre 2008).
2. Conocer y cumplir las obligaciones tributarias Las empresas deberan asegurar que conocen y cumplen con sus obligaciones fiscales, estar inscriptas adecuadamente, actualizando la informacin que corresponda y pagando los impuestos propios de cada una.
1.5.7 Integridad lucha contra la corrupcin a) Qu es? La integridad empresarial se refiere al cumplimiento de estndares de comportamiento que prevengan la aparicin de malas prcticas relacionadas con la corrupcin y los conflictos de inters, o, en caso de que aparezcan, facilitar su pronta resolucin. Transparencia Internacional define la corrupcin como el mal uso del poder encomendado para obtener beneficios privados, tanto en el sector pblico como en el sector privado. La Convencin de Naciones Unidas contra la Corrupcin10, el primer instrumento jurdico global para el combate de la corrupcin en vigencia desde diciembre de 2005, describe las formas de corrupcin posibles, que abarcan desde la corrupcin administrativa local (el funcionario pblico que roba para s o para el partido poltico) hasta la corrupcin transnacional que involucra al sector privado y al sector pblico (un soborno para obtener un contrato). La forma ms comn de corrupcin internacional es el soborno. Transparencia Internacional y Social Accountability International (SAI) autores de los Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno11, definen el soborno como [el] ofrecimiento o aceptacin de regalos, prstamos, honorarios, gratificaciones o cualquier otro tipo de beneficios, a o de cualquier persona a modo de incentivo para realizar un acto deshonesto, ilegal o que implica el quebrantamiento de la confianza, durante la conduccin de los negocios de la empresa. La integridad empresarial trata de prevenir o controlar los problemas ocasionados por las fallas en los sistemas de gestin de las empresas que aseguran la transparencia y la rendicin de cuentas en su interaccin con el sector pblico. Estas fallas se ven con frecuencia reforzadas por la debilidad del Estado y la imperfeccin del funcionamiento de los sistemas legislativo, ejecutivo o judicial, reflejadas en la inadecuacin del marco normativo, la complejidad administrativa o la impunidad y en la ausencia de incentivos, principalmente sanciones, que alineen a los empresarios hacia la probidad. Su importancia radica en que la falta de integridad de los directivos de una empresa no slo afecta a sus competidores, sino que tambin pueden ir en detrimento de la propia empresa y de sus accionistas por su posible repercusin en la reputacin de la misma y por el aumento del riesgo de una aparicin, en el futuro, de responsabilidades financieras. Por tanto, la integridad empresarial evita daos a la reputacin y los costos de posibles sanciones. b) Qu se espera de la empresa? La corrupcin es un delito, por lo que la adopcin de medidas para prevenir la corrupcin o detectarla en caso de que se produzca es una obligacin.
10 11
Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (2005). Transparencia Internacional y Social Accountability International (2002). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 119

1. Mejorar los sistemas de integridad empresarial La lucha contra la corrupcin debe abordarse mediante la mejora de los sistemas de integridad empresarial. Para ello, pueden adoptarse polticas anticorrupcin, cdigos de conducta y medidas de acompaamiento que posibiliten e incentiven su efectiva utilizacin. Transparencia Internacional public en 2008 la adaptacin para la PYME de sus Principios empresariales para contrarrestar el soborno 12. Herramienta - Principios empresariales para contrarrestar el soborno (Transparencia Internacional) 1. Realizar negocios de manera justa, honesta y transparente. 2. No ofrecer sobornos, sea directa o indirectamente, para obtener ventajas empresariales. 3. No aceptar sobornos, sea directa o indirectamente, para dar ventajas empresariales. 4. Desarrollar un programa para implementar y apoyar estos principios.
Fuente: Transparencia Internacional (2008).
Estos principios tambin facilitan informacin sobre cmo poner en marcha un programa anticorrupcin: Herramienta - Pasos para poner en marcha un programa anticorrupcin (Transparencia Internacional) Los principios empresariales para contrarrestar el soborno proponen cuatro pasos para poner en marcha un programa anticorrupcin: 1. Diagnosticar
a) Comprometerse con los 4 principios documentando el compromiso por escrito. b) Evaluar los riesgos teniendo en cuenta en qu pases se opera; en qu sectores se trabaja; los contratos vigentes; los socios (proveedores, distribuidores y clientes) y los procesos internos referentes a los trminos de pago y los contratos. c) Proponer objetivos y metas para documentarlos por escrito. Los objetivos pueden consistir en la mejora de procesos ya existentes o en el desarrollo de nuevos procesos. 2. Planificar
d) Proponer medidas para minimizar el riesgo de corrupcin y alcanzar los objetivos propuestos.
12
Transparencia Internacional (2008).
e) Designar una persona responsable del programa. f) Decidir el alcance del programa referido a los distintos tipos de corrupcin a prevenir (sobornos, regalos, invitaciones, viajes, pagos de facilitacin, favores, trminos de pago, contribuciones polticas, donaciones y conflictos de inters). 3. Implementar
g) Involucrar y capacitar a los trabajadores. h) Informar en los contratos que el contrato se rescindir si los socios comerciales pagan o aceptan sobornos. i) Establecer un sistema para evaluar y seleccionar a los socios comerciales que permita identificar si hay alguna bandera roja antes de entrar en una relacin contractual. 4. Comunicar, monitorear y revisar
j) Recoger y resolver las dudas, sugerencias y denuncias de los trabajadores y socios comerciales. k) Comunicar el programa anticorrupcin, por ejemplo a travs del sitio Web de la empresa. l) Establecer los controles internos que sean necesarios para asegurar el cumplimiento del programa. m) Establecer los registros que sean necesarios en caso de que fuera necesario mostrar evidencias del programa ante terceros. n) Revisar peridicamente el programa para asegurar su buen funcionamiento.
Fuente: Transparencia Internacional (2008).
2. Promover la accin colectiva para luchar contra la corrupcin a travs de pactos de integridad Adems de abordar la lucha contra la corrupcin de forma individual mediante la mejora de sus sistemas de gestin, las empresas pueden promover la accin colectiva, es decir la colaboracin con otras empresas, organizaciones de la sociedad civil, y administraciones pblicas para evitar la corrupcin. Uno de los instrumentos ms utilizados para ello son los pactos de integridad. Desarrollados por Transparencia Internacional, el Pacto de Integridad13 es una herramienta que busca impedir la corrupcin en las compras pblicas. Consiste en un proceso que incluye un acuerdo entre un gobierno (a nivel federal, nacional y local) o un departamento de gobierno y todos los que se presentan en una licitacin para un contrato pblico. Contiene los derechos y las obligaciones con el fin de que ninguna de las partes pague, ofrezca, exija o acepte sobornos, o conspire con la competencia para obtener el contrato, o mientras se lleva a cabo el mismo.
13
Pactos de integridad. www.transparency.org/global_priorities/public_contracting/integrity_pacts Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 121

Un caso de Pacto de Integridad La ONG argentina Poder Ciudadano captulo argentino de Transparency Internationalactu en 2008 como testigo social, auditando y asesorando al municipio de Esteban Echeverra, provincia de Buenos Aires, en la licitacin para la contratacin del servicio de recoleccin de residuos. Todo el procedimiento fue tambin de total transparencia, y se llev a cabo ante la vista de los habitantes del municipio. Se hizo una audiencia pblica en la cual se puso a disposicin de los vecinos toda la informacin disponible sobre la contratacin del sistema de recoleccin de residuos y barrido urbano, de la que participaron el intendente municipal, doctor Fernando Gray; el presidente de Poder Ciudadano, Renato Meyer, y representantes de ms de 200 entidades de bien pblico.
1.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin

Ejercicio - Autodiagnstico de RSE: Gobierno empresarial
Enfoque de procesos y mejora continua
En qu estado se encuentra su empresa respecto al enfoque de procesos y mejora continua en gobierno empresarial?
Poltica Cuenta con una poltica de gobierno empresarial en la que la Direccin formalice su compromiso hacia los propietarios, inversores, accionistas y grupos de inters en general?
S/No
Temas relevantes Los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para un gobierno empresarial responsable estn identificados? Plan de accin Capacitacin Las oportunidades de mejora son identificadas, estableciendo objetivos y metas de mejora? Los trabajadores que participan de la gestin del gobierno empresarial estn capacitados para comprender la importancia de mejorarlo y contribuir a ello? Se implementan las acciones de mejora planificadas? Utiliza un procedimiento establecido de medicin, anlisis y ajuste? Revela informacin relevante sobre gobierno empresarial para los grupos de inters?
Implementacin Monitoreo y evaluacin Comunicacin y reporte
Revisin y mejora Utiliza un procedimiento establecido para revisar y mejorar las polticas, procesos y prcticas de gobierno empresarial?
Temas
En qu estado se encuentra su empresa respecto a las buenas prcticas de gobierno empresarial?

Subtemas Buenas prcticas Cuenta con consejeros con opinin autnoma y especializada sobre aspectos econmicos, ticos, sociales y ambientales? Garantiza el trato equitativo de todos los accionistas, incluidos los minoritarios?
S / No
Derechos de Consejo de los accionistas administracin Accionistas minoritarios
Protocolo familiar Si la empresa es familiar, dispone de un Protocolo Familiar? Orientacin Estratgica tica Misin y visin Valores Cdigo de conducta Cumplimiento Cumplimiento Legal y Fiscal legal Cumplimiento fiscal La misin y visin han sido establecidas y documentadas, y son comunicadas y aplicadas? Los valores y principios ticos han sido establecidos y documentados, y son comunicados y aplicados? El Cdigo de Conducta ha sido elaborado y documentado, y es comunicado y aplicado? Conoce y cumple la legislacin econmica, social y ambiental aplicable nacional e internacionalmente? Conoce y cumple las obligaciones tributarias? Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 123

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin
Temas Integridad (lucha contra la corrupcin)
Subtemas Sistemas de integridad empresarial Pactos de integridad
Buenas prcticas Mejora los sistemas de integridad empresarial?
S / No
Promueve la accin colectiva para luchar contra la corrupcin a travs de pactos de integridad? Identifica a los grupos de inters y sus expectativas, respondiendo a las mismas?
Reconoc. de los derechos de los grupos de inters
Grupos de inters
Transparencia Comunicacin y dilogo
Ofrece informacin en un grado razonable sobre los impactos econmicos, sociales y ambientales de sus actividades?
En el Anexo 2 Indicadores encontrar ms detalle acerca de la medicin de buenas prcticas de gobierno empresarial.
Ejercicio - Plan de accin de RSE: gobierno empresarial Pensando en su empresa y sobre la base de la informacin recibida sobre gobierno empresarial conteste las siguientes preguntas anotando en la tabla adjunta hallazgos sobre la situacin actual y oportunidades de mejora: 1. Qu temas y subtemas relativos a este dominio considera que ofrecen ms oportunidades de mejora en su empresa? 2. Cul es la situacin actual en su empresa respecto a los temas y subtemas seleccionados? 3. Qu oportunidades de mejora ofrecen los temas y subtemas seleccionados? Dominio Gobierno empresarial Tema Subtema Hallazgos sobre Oportunidades la situacin actual de mejora
Para elaborar el plan de accin puede tomar como ejemplo el plan siguiente: Plan de accin de RSE: gobierno empresarial
Tema Orientacin estratgica Subtema Definiciones estratgicas Objetivos Misin, Visin y Valores (MVV) de la empresa son conocidos interna y externamente y sirven de gua a directivos y trabajadores Metas MVV documentados, publicados y conocidos por el 100% de los directivos y trabajadores al final del ao Indicador (frmula) MVV formalizada en un documento MVV publicada en la Web MVV comunicada en una reunin interna Acciones Elaborar o revisar la MVV para que incorpore una perspectiva de sostenibilidad Publicar la MVV en la Web de la empresa o en los tablones de anuncios Comunicar y explicar la MVV a los empleados Elaborar o revisar el CC Publicar el CC en la Web de la empresa o en los tablones de anuncios Comunicar y explicar la MVV a los empleados
Respon- Plazo de sables ejecucin Responsable de RSE Ao en curso (Primer trimestre)
tica
Cdigo de Conducta
El Cdigo de Conducta (CC) es conocido interna y externamente y sirve de gua a los empleados
CC documentado, publicado y conocido por el 100% de los directivos y trabajadores al final del ao
CC formalizado en un documento CC publicado en la Web CC comunicado en una reunin interna
Responsable de RSE
Ao en curso (Primer trimestre)
Integridad
Poltica anticorrupcin
Disminuye el riesgo derivado de prcticas comerciales poco ticas
Pagos indebidos eliminados en licitaciones pblicas al final del ao
Importe de pagos indebidos en licitaciones pblicas al final del ao
Elaborar la poltica anticorrupcin de la empresa Comunicar interna y externamente la poltica anticorrupcin de la empresa
Responsable de ventas
Ao en curso (Primer trimestre)

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.7 Bibliografa y lecturas recomendadas

1.7.1 Bibliografa
Antognolli, S. (2008 a): Gua modelo del protocolo familiar. www.pymesdefamilia.com.ar Antognolli, S. (2008 b): rgano de Gobierno: implementacin en una empresa familiar. Bolaos, R. (2005): La Importancia de un Consejo de Administracin: cmo formar un consejo consultivo para tu empresa sin importar su tamao. Entrepreneur Mxico: Mxico, D.F. www.entrepreneurenespanol.com/pagina.hts?N=14918 CFI (2007): Papel de IFC en el fortalecimiento del gobierno corporativo en Amrica Latina y el Caribe. Corporacin Financiera Internacional: Washington www.ifc.org/ifcext/corporategovernance.nsf/AttachmentsByTitle/Factsheet_LAC_Spanish/$FILE/06_Factsheet_LAC_Spanish.pdf Confecmaras/FOMIN (2007): Responsabilidad Social Empresarial. Manual de autoimplementacin para la empresa. Confecmaras: Bogot. Forum Empresa/FOMIN (2005): Manual del participante: una nueva mirada empresarial. Programa de promocin de la RSE en las Amricas. Brasil, Chile, Per, El Salvador. ISO (2008): ISO 26000. Borrador 12 de diciembre de 2008 Martnez, E. (2008): Razones para disponer de un consejo de administracin en las PYME familiares. Cmara de Comercio de Bilbao, Peridico informacin No. 1645, septiembre 2008. www.albiacapital.com/images/noticias/Art%C3%ADculo%20Empresa%20septiembre%202008.pdf OCDE (2004 a): Corporate Governance Principles. www.oecd.org/daf/corporate/principles OCDE (2004 b): Principios de gobierno corporativo. OCDE: Pars. Primera edicin 1999. www.oecd.org/ dataoecd/47/25/37191543.pdf OCDE (2006): Estudio de casos sobre buen gobierno corporativo. OCDE: Pars. www.oecd.org/dataoecd/31/25/37846689.pdf Transparencia Internacional (2008): Business Principles for Countering Bribery. Small and Medium Enterprise (SME) Edition. Transparencia Internacional y Social Accountability International (2002). Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno. www.transparency.org/content/download/2248/13112/file/business_principles.es.pdf Universidad Anhuac/FOMIN (2008): Caso IDEMSA. Mxico. UNODC (2005): Convencin de Naciones Unidas contra la Corrupcin. www.unodc.org/pdf/crime/convention_corruption/signing/Convention-s.pdf Vives, A.; Corral, A.; Isusi, I. (2005): Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica. Banco Interamericano de Desarrollo e IKEI. Washington DC. Disponible en: www.iadb.org/csramericas/doc/PYME.pdf www.transparency.org/content/download/29197/443933/file/BusinessPrinciples_SME30Jan2008.pdf
1.7.2 Lecturas recomendadas

Accin RSE (2007): Gua prctica para el reporte social y ambiental de las empresas. Accin RSE: Santiago de Chile. www.accionrse.cl/ AccountAbility (2005): Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters. Accountability, Stakeholder Research Associates y PNUMA www.telefonica.es/rc2006/fp/aspen/public/getFile73a5.pdf?field_name=FILE&instanceid=2756269&context=2719163 126 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME
1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.7 Bibliografa y lecturas recomendadas
ASOEX (2007). Visin de la industria frutcola de exportacin sobre la Responsabilidad Social Empresarial. Iniciativas relevantes y Gua para la elaboracin de Reportes de RSE, Santiago de Chile, 2007. Confecmaras/FOMIN (2007): Manual para la elaboracin del reporte de sostenibilidad. Confecmaras: Bogot. www.confecmaras.org.co/ DERES/FOMIN (2004 a): Gua para la preparacin e implementacin del balance social en el Uruguay. DERES: Montevideo. DERES (2004): Manual de autoevaluacin. www.deres.org.uy/manuales_pdf/Manual_Autoevaluacion.pdf DERES/FOMIN: Manual de RSE para PYMES de la Cadena de Valor de las grandes empresas. Uruguay Instituto Ethos (2007): Gua para la elaboracin del balance social y la memoria de sostenibilidad 2007. San Pablo, julio de 2007. www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/GuiaBalanco2007_ESPANHOL.pdf FUNDEMAS (2004): Aprendiendo a rendir cuentas. FUNDEMAS: San Salvador. www.FUNDEMAS.org/publicaciones/Guia_Aprendiendo_Rendir_Cuentas.pdf GRI (2006 a): Ciclo preparatorio para la elaboracin de memorias de sostenibilidad GRI: Manual para organizaciones pequeas y medianas. Global Reporting Initiative, disponible en espaol previo pago en www.globalreporting.org/Learning/E-Shop/ GRI (2006 b): Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad, Directrices 2006. Global Reporting Initiative: msterdam, disponible en espaol gratuitamente en www.globalreporting.org/ NR/rdonlyres/415F297B-5289-4160-8B6C- 7CC034D5BE52/0/G3_GuidelinesESP.pdf Ibase (2007): Gua para la elaboracin de balance social. Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas. San Pablo. www.balancosocial.org.br/media/BS_Emp_espanhol2007.pdf ISO (2004): Orientacin sobre el concepto y uso el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin. ISO: Geneva http://www.ingenieroambiental.com/4012/ISOTC_176_SC2_N544_R2_(ES).pdf OCDE (2003): Libro Blanco sobre Gobierno Corporativo en Amrica Latina. OCDE: Pars www.oecd.org/document/16/0,3343,en_33873108_33873610_41059728_1_1_1_1,00.html

1. [Unidad 1]. Gobierno empresarial 1.8 Iniciativas y enlaces Web
*Bovespa Mais www.bovespa.com.br/EmpresasSP/NovoMercadoNiveis/BovespaMais.asp Mercado burstil cuyo propsito es acoger compaas que tengan una estrategia gradual de acceso al mercado de capitales, viabilizando su exposicin a ese mercado y apoyando su evolucin en lo que respecta a la transparencia, ampliacin de la base de accionistas y liquidez. * Business Anticorruption Portal www.business-anti-corruption.com/ * Crculo de empresas, OCDE www.oecd.org/daf/companiescircle
Web especializada dirigida a PYME que operan en mercados emergentes y pases en desarrollo para que puedan poner en marcha un sistema de integridad empresarial.
Grupo de empresas latinoamericanas que ofrece informacin a las Mesas Redondas de Gobierno Corporativo sobre sus experiencias en la implementacin de prcticas de buen gobierno. * Global Corporate Governance Forum, CFI & OCDE www.ifc.org/gcgf *La empresa familiar.com www.laempresafamiliar.com/faq/index.php
Fondo creado en 1999 por la CFI y la OCDE para ofrecer asistencia a los mercados emergentes en el campo del gobierno corporativo para promover un crecimiento econmico sostenible.
Portal dedicado a ofrecer informacin sobre cuestiones relacionadas con las empresas familiares. Edita y publica todo el tipo de informacin relacionada con la actualidad, formacin, fiscalidad y promocin de las empresas familiares. * Mesas Redondas de Gobierno Corporativo en Amrica Latina, OCDE www.oecd.org/daf/corporateaffairs/roundtables * Pactos de integridad www.transparency.org/global_priorities/public_contracting/integrity_pacts
Mesas redondas establecidas en el ao 2000 para facilitar el dilogo pblico-privado e intercambiar experiencias con el fin de promover buenas prcticas de gobierno en las empresas.
Herramienta que busca impedir la corrupcin en las compras pblicas, desarrollada por Transparencia Internacional a travs de un acuerdo entre un gobierno (a nivel nacional o local) o un departamento de gobierno y los que se presentan en una licitacin para un contrato pblico. * Programa de gobierno corporativo - Confecmaras, Colombia www.gobiernocorporativo.com.co/
Programa lanzado en 2001 por Confecmaras para acercar el concepto a todos los sectores de la economa colombiana, y propiciar el trabajo conjunto entre instituciones pblicas y privadas, para lograr cambios culturales y normativos. * Transparency International Latinoamerica y el Caribe (TILAC) http://www.transparency.org/regional_pages/americas/introduccion
Red de captulos latinoamericanos de Transparencia Internacional, dedicada a la promocin de una agenda regional contra la corrupcin. 128 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME
2.1 Las prcticas laborales: Qu son? 2.2 Por qu son necesarias? 2.3 Cules son sus beneficios? 2.4 Cmo encarar su sistematizacin? 2.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 2.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 2.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 2.8 Iniciativas y enlaces Web

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales Introduccin
2. [Unidad 2] Prcticas laborales

Introduccin
Un factor fundamental de la competitividad de cualquier empresa, independientemente de su tamao, es la disponibilidad de personas con los conocimientos y las habilidades requeridos para mantener niveles de productividad crecientes. Estar al tanto de las expectativas de los trabajadores y la adopcin de prcticas que den respuesta a sus necesidades puede ser una va efectiva para mejorar el clima laboral y la competitividad empresarial. Estas prcticas engloban tanto aspectos bsicos, vinculados al cumplimiento de la legalidad vigente a travs del respeto a los derechos laborales fundamentales y a la salud y seguridad en el trabajo, como a aspectos avanzados, relativos al desarrollo profesional, a la mejora de la satisfaccin laboral o a la conciliacin entre el mundo laboral y el mundo personal. La mayora de las acciones de mejora de las prcticas laborales pueden ser desarrolladas por empresas de cualquier tamao ya que supone en muchos casos, formas diferentes de organizar el trabajo y la comunicacin interna, sin estar ligadas necesariamente a inversiones o gastos significativos, lo que facilita su adopcin por parte de la PYME. El propsito de esta unidad es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen enfocar parte de sus acciones de RSE en la mejora de sus relaciones con los trabajadores a travs de sus prcticas laborales. Para ello, a lo largo de la misma se delimita el concepto de prcticas laborales responsables y su alcance, se presentan las expectativas ms frecuentes sobre el comportamiento de las empresas en este mbito y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.

Objetivo. Responder a las siguientes preguntas: Cules son los temas relevantes en el mbito de las prcticas laborales? Qu se espera de las empresas para ser reconocidas como socialmente responsables en este mbito?
Reconocer e implementar las buenas prcticas laborales que las empresas puedan adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables en sus relaciones con los trabajadores.
2. [Unidad 2]. Prcticas laborales
2.1 Las prcticas laborales: Qu son?
2.1 Las prcticas laborales: Qu son?

Las prcticas laborales son las polticas y acciones de la empresa que afectan a las relaciones con sus trabajadores. El trmino trabajador puede referirse a cualquier persona que desempea un trabajo, sea un empleado o un trabajador autnomo. El trmino empleado se refiere a las personas que desempean un trabajo bajo una relacin laboral segn la legislacin aplicable. El trmino trabajador autnomo se refiere a las personas que desempean un trabajo bajo una relacin de prestacin de servicios. Las prcticas laborales se refieren a las condiciones de trabajo (remuneracin, horarios, vacaciones, etc.); al dilogo social, a la salud y seguridad ocupacional, y al desarrollo profesional.
2.2 Por qu son necesarias?
2.2 Por qu son necesarias?
Las prcticas laborales responsables tienen un doble objetivo social y econmico. El objetivo social es asegurar el cumplimiento de las normas internacionales que protegen los derechos laborales fundamentales y el objetivo econmico es incentivar la productividad de los trabajadores.

Riesgos. No otorgar la debida importancia a la mejora de las prcticas laborales conlleva mltiples riesgos: Cunto pierde una empresa con alta rotacin de empleados en contratar y capacitar reiteradamente para un mismo puesto? Cunto pierde en juicios, multas y ausentismo por carecer de adecuados elementos de seguridad para sus trabajadores? Cunto pierde en productividad porque sus trabajadores estn desmotivados? Cunto pierde porque no cuenta con canales para conocer las sugerencias de los trabajadores que saben mejor que el jefe cmo ganar tiempo y eficacia en sus tareas? Oportunidades. Mejorar las prcticas laborales ofrece varias oportunidades vinculadas a la mejora de la productividad y competitividad de la empresa14:
Mejora las competencias de los trabajadores; mejora la eficiencia; reduce el estrs; reduce el ausentismo; reduce la rotacin; mejora el clima laboral y eleva la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
14
Confecmaras (2007), p. 16. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 131

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.3 Cules son sus beneficios?
Diferentes estudios muestran que el cumplimiento de la legalidad en las PYME latinoamericanas en el mbito laboral, incluido los requerimientos de seguridad e higiene en el trabajo, es insuficiente15. El temor al incremento de costos, la desregulacin del mercado laboral o las altas tasas de desempleo son las motivaciones que en muchos casos se argumentan para justificar este comportamiento. A ello se une generalmente la falta de seguimiento de la regulacin existente por parte de la administracin pblica. A pesar de estos obstculos, a lo largo de esta unidad se ofrecen evidencias de empresas que han adoptado como estrategia ir ms all de la legalidad vigente para contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y aumentar su productividad y su competitividad. Prcticas laborales
Tema Derechos fundamentales
Subtema No discriminacin
Caso/Empresa
Tipo de iniciativa
Oportunidad/Beneficio Acceso a trabajadores capacitados para el trabajo requerido y contribucin a polticas pblicas de inclusin social Acceso a clientes que valoran positivamente la adopcin de prcticas de RSE
La inclusin laboral de personas con capacidades diferentes al alcance de la PYME (Plsticos Preslo, Mxico) La mejora continua a travs de la implantacin de sistema de gestin, una oportunidad para aumentar las ventas (Cenercol, Colombia) La gestin de los recursos humanos, una oportunidad para aumentar la productividad (Athon Group, Brasil) Liderazgo y calidad de vida laboral, piezas clave para la mejora de la productividad (TME maquinados, Mxico) El clima laboral, pieza clave para la mejora de la productividad (Todo Brillo, Paraguay)
Contratacin de trabajadores con capacidades diferentes a travs de la creacin de una empresa de inclusin socio-laboral Implantacin de un sistema de gestin de salud y seguridad laboral segn la norma OHSAS 18001
Salud y seguridad laboral
Desarrollo profesional
Reclutamiento e incentivos
Acciones de mejora en la seleccin de recursos humanos, capacitacin y conciliacin, estabilidad y diversidad Acciones de mejora en la capacidad de liderazgo de los directivos y del empoderamiento de los trabajadores Acciones de mejora para atender las necesidades bsicas de los trabajadores
Aumento de la productividad laboral
Conciliacin laboral-personal
Aumento de la productividad laboral y eliminacin de horas extras
Clima laboral
Aumento de la atraccin de trabajadores y disminucin de los costes de reclutamiento
15
Cici, C; Ranghieri, F. (2008).

Las prcticas laborales deberan ser gestionadas de modo sistematizado, bajo un enfoque de procesos y de mejora continua. El enfoque de procesos consiste en que los resultados esperados, las actividades requeridas para alcanzarlos y los recursos se gestionan como un proceso. La empresa debe identificar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters (internos o externos) y disearlos para aportar valor. Complementando este enfoque de procesos, el enfoque de mejora continua consiste en gestionar los procesos evalundolos y mejorndolos con frecuencia, y usando informacin interna y externa con el fin de asegurar su eficacia y eficiencia para lograr los objetivos de negocio. Herramienta - Enfoque de procesos y mejora continua para las prcticas laborales La adopcin de un enfoque sistematizado de la gestin de las prcticas laborales implica varios procesos y actividades: 1. Poltica. Establecer una poltica de prcticas laborales en la que la Direccin formalice el compromiso hacia sus trabajadores y que incluya los principios de la empresa sobre los temas relevantes de las prcticas laborales responsables. 2. Temas relevantes. Identificar los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para las prcticas laborales responsables, tales como: derechos laborales fundamentales, salud y seguridad laboraly desarrollo profesional.
3. Plan de accin. Identificar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico) respecto a la gestin de los temas identificados como relevantes. Establecer objetivos y metas de mejora en un plan de accin de prcticas laborales elaborado a partir de las oportunidades de mejora seleccionadas. 4. Capacitacin. Capacitar a los trabajadores que participan de la gestin de las prcticas laborales en los temas relevantes y buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de mejorar las prcticas laborales y cmo contribuir a ello.
5. Implementacin. Implementar las acciones de mejora planificadas respecto a cada uno de los temas relevantes seleccionados. 6. Monitoreo y evaluacin. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para medir los indicadores del plan de accin, identificar desviaciones y proponer e implementar acciones correctivas. 7. Comunicacin y reporte. Revelar informacin relevante sobre prcticas laborales para los grupos de inters. 8. Revisin y mejora. Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las polticas, procesos y prcticas laborales que deban de ser mejorados.

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.4 Cmo encarar su sistematizacin?
Programa AGORA, destinado a la poblacin ciega El Programa de Capacitacin e Insercin Laboral de la Poblacin Ciega (AGORA), del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Argentina, es una iniciativa que tiene por finalidad equiparar las oportunidades laborales de las personas con discapacidad visual y su incorporacin a la vida productiva, bajo la premisa de que una verdadera integracin se logra con la obtencin de un empleo. En tal sentido, desde febrero de 2001 se han capacitado 700 beneficiarios con acciones de formacin que alcanzan a 18 provincias, y por este medio ya han obtenido insercin laboral 118 personas ciegas y con baja visin, en empresas privadas y del sector pblico, as como mediante microemprendimientos. Este programa es ejecutado por la Federacin Argentina de Instituciones de Ciegos y Ambliopes (FAICA), mediante una cooperacin tcnica no reembolsable del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con el apoyo de la Fundacin de la Organizacin Nacional de Ciegos Espaoles (ONCE) para Latinoamrica (FOAL) y aportaciones del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nacin Definicin - Gestin de las personas Trabajar la gestin de las personas desde la ptica de la RSE ofrece multitud de ventajas en las PYME dada la cercana de la gerencia-propiedad con las personas trabajadoras. La mejora en el clima laboral, la mejora en la competitividad y la mejora en la productividad son oportunidades que aparecen en la aplicacin de la RSE en general y estn orientadas a las personas trabajadoras en particular16. En concreto algunos propietarios han destacado sobre todo la mejora en la comunicacin entre la direccin y los empleados y la oportunidad de generar un clima de confianza que permite posteriormente otros avances. Las implicaciones que puedan tener modificaciones en los modelos de gestin de las personas son importantes y deben realizarse con prudencia y visin global. Es importante analizar el conjunto de aspectos (seleccin, formacin, retribucin, motivacin, etc.) en un diagnstico global antes de realizar cambios que pueden verse como arbitrarios por parte de la Direccin e incrementar la conflictividad en la empresa. Algunos temas son menos sensibles que otros; as, la formacin tiene menos riesgos que las variaciones en las condiciones de promocin y stas menos que las variaciones salariales. Aspectos como la responsabilidad, la promocin o el trabajo en s mismo tienen una tendencia en general ms positiva a incrementar la motivacin cuando se gestionan adecuadamente, mientras que aspectos como el salario, las relaciones con el supervisor o las propias condiciones de trabajo tienen un fuerte componente en reducir la motivacin si son mal gestionadas17. De producirse una deficiente gestin de las expectativas en estos aspectos pueden generarse adems prdidas importantes de personas para la empresa. Es fundamental en el diagnstico previo contar con la visin de las propias personas trabajadoras para captar de manera fehaciente el nivel de expectativas, as como con la gerencia y propiedad para evaluar el verdadero margen de maniobra de la empresa.
16 17
Fortica (2006), p. 17. Rodriguez Porras, J.M. (2005), p. 15.
Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 1 Preparacin y anlisis preliminar, Unidad 2 Diagnstico, Unidad 3 Planificacin, Unidad 4 Implementacin, Unidad 5 Monitoreo y evaluacin, Unidad 6 Comunicacin, Unidad 7 Revisin y mejora
Mdulo 1 Fundamentos de la RSE Unidad 1 Cimientos Seccin Qu se espera de la empresa? Sistematizacin Para adoptar el enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE encontrar ayuda en:
Otros contenidos de la Gua - Cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE? Para saber sobre el enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE encontrar ayuda en:

Las prcticas laborales deberan permitir generar un marco de gestin que garantice el respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores, la salud y seguridad en el trabajo y el desarrollo profesional de los trabajadores, contribuyendo simultneamente a alcanzar los objetivos de negocio de la empresa. Para ser ms eficaces y eficientes en la consecucin de estos fines las empresas pueden adoptar un enfoque sistematizado de gestin de los recursos humanos basado en estndares internacional o regionalmente aceptados. Fuentes Si bien no existe un modelo nico de gestin, s existen algunos elementos fundamentales derivados de convenios internacionales y de normas voluntarias. Para empresas con un nivel de madurez ms bajo existen estndares como la SA 8000 que pretende facilitar el cumplimiento de los derechos laborales fundamentales reconocidos en las convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Para empresas con un nivel de madurez medio las normas OHSAS (Occupational Health and Safety Management Systems, Sistemas de Gestin de Salud y Seguridad Laboral) pretenden asegurar la gestin sistematizada de la salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo. Para empresas con un mayor nivel de madurez el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin facilita la adopcin de un enfoque de gestin basado en la excelencia, incluyendo la gestin de los recursos humanos. Cabe aclarar que si bien estos modelos han tenido una amplia aceptacin en empresas de diferentes tamaos se han diseminado con mayor profundidad en empresas grandes. El acercamiento a estos modelos es recomendable en las PYME que estn interesadas en la mejora continua o tengan algn elemento de gestin previo en el que apoyarse.

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?
Temas relevantes y buenas prcticas De la normativa y los principios voluntarios generalmente aplicados en las prcticas laborales se deduce una serie de temas relevantes y buenas prcticas que pueden servir de gua a las empresas que deseen mejorar su gestin: Temas relevantes y buenas prcticas - Prcticas laborales
Subtemas Buenas prcticas Remuneracin justa No discriminacin Trabajo forzado Trabajo infantil Horario de trabajo Asociacin y negociacin colectiva Salud y seguridad laboral Reclutamiento e incentivos Estabilidad Capacitacin Promocin Participacin Conciliacin laboral y personal Clima y satisfaccin laboral Desvinculaciones Asegurar una remuneracin que garantice un nivel de vida adecuado Garantizar la igualdad de oportunidades y de tratamiento para eliminar la discriminacin Erradicar el trabajo forzado de forma directa y en la cadena productiva Erradicar el trabajo infantil de forma directa y en la cadena productiva Asegurar un horario de trabajo decente Garantizar la libertad de asociacin y la negociacin colectiva Garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable Asegurar un sistema de reclutamiento y de incentivos que atraiga y retenga el talento Fomentar la estabilidad laboral Facilitar la formacin de los trabajadores Facilitar la promocin de los trabajadores Facilitar la participacin de los trabajadores Facilitar la conciliacin laboral y personal Mejorar el clima y la satisfaccin laboral Buscar dignidad para el trabajador cuando es despedido o jublilado
Temas
Otros contenidos de la Gua - Cmo medir el desempeo de una empresa en cuanto a sus prcticas laborales? Para medir el desempeo de una empresa en cuanto a sus prcticas laborales encontrar ayuda en: Anexo 2 Indicadores Prcticas laborales
2.5.1 Derechos laborales fundamentales a) Qu es? Los derechos laborales fundamentales son aquellos reconocidos en las convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo: prohibicin del trabajo forzado, edad mnima para el empleo, condiciones salariales, horario de trabajo, periodos de descanso y vacaciones, condiciones de salud y seguridad, discriminacin en el empleo; y libertad de asociacin. Herramienta - Las convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) es una agencia de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) que promueve la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos y respetados internacionalmente. Dentro del sistema de la ONU, la OIT posee una estructura tripartita nica, con los trabajadores y los empleadores participando en condiciones igualitarias con los gobiernos. Actualmente hay 175 naciones que son Estados miembros de la OIT. Uno de los roles principales de la OIT es establecer normas internacionales del trabajo en la forma de convenciones y recomendaciones18 y brindar asistencia tcnica y financiera a aquellos pases que requieran ayuda para implementarlas. Las convenciones de la OIT son las siguientes: Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicalizacin, 1948. Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva, 1949. Convenio sobre la igualdad de remuneracin, 1951. Convenio sobre la abolicin del trabajo forzoso, 1957. Convenio sobre la discriminacin (empleo y ocupacin), 1958. Convenio sobre la edad mnima, 1973. Convenio sobre las peores formas de trabajo infantil, 1999. Estas convenciones cubren los derechos fundamentales en el trabajo y proveen a los Estados de un modelo a seguir en el diseo de su normativa laboral. Las convenciones de la OIT se consideran un instrumento legal. Los Estados miembros son alentados a ratificar las convenciones por su Parlamento o Congreso. Cuando una Convencin ha sido ratificada por un pas, se espera que su gobierno la asuma como un tratado internacional y que, por lo tanto, acepte dos obligaciones: un compromiso para aplicar las disposiciones de la Convencin a sus leyes y una voluntad de aceptar una medida de supervisin internacional a travs del monitoreo formal y mecanismos de informe. Las convenciones poseen cierta fuerza moral, en el sentido de que la condena pblica a un Estado soberano por el no cumplimiento de sus obligaciones legales internacionales es algo embarazoso y muchos gobiernos son sensibles a la censura pblica.
18
Para ms informacin puede consultarse la web de la OIT www.ilo.org/global/langes/index.htm, en la que existe abundante material bibliogrfico y anlisis estadstico sobre los mercados de trabajo. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 137

b) Qu se espera de la empresa? Las empresas deberan respetar la legislacin laboral aplicable y, en aquellos casos en los que la normativa local no se pronuncie o sea menos exigente, cumplir con las estipulaciones mnimas de las convenciones de la OIT. Para mejorar sus prcticas, las empresas con un nivel de madurez bsico pueden usar la norma SA 8000:2001 creada por Social Accountability Internacional (SAI)19. Sus requisitos estn basados en varias normas de derechos humanos de aplicacin internacional; entre ellas, la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de Naciones Unidas, la Convencin Internacional sobre los Derechos del Nio de la ONU, y las convenciones fundamentales de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Herramienta - La Norma SA8000 La norma Social Accountability 8000 (SA8000) es una norma integral, global y verificable para auditar y certificar el cumplimiento de la responsabilidad corporativa en el mbito de las prcticas laborales. La esencia de la norma es la creencia de que todo lugar de trabajo debe ser administrado de manera tal que estn garantizados los derechos humanos bsicos y que la gerencia est preparada para asumir la responsabilidad por ello. La versin ms extendida ha sido la versin SA 8000:2001 si bien ya se ha publicado la nueva versin de la norma, SA8000:2008 que sustituye a la anterior. Ambas versiones tienen 9 requerimientos sobre los siguientes temas: trabajo infantil, trabajos forzados, salud y seguridad en el trabajo, libertad de asociacin y derecho de negociacin colectiva, discriminacin, medidas disciplinarias, horario de trabajo, remuneracin y sistema de gestin.
Trabajo infantil: prohbe el trabajo infantil (en la mayora de los casos, nios menores de quince aos de edad). Las empresas certificadas tambin deben asignar fondos para la educacin de nios que podran perder su trabajo a raz de la aplicacin de esta norma. Trabajo forzado: no se puede exigir a los trabajadores que entreguen sus documentos de identidad ni que paguen depsitos como condicin para el empleo.
Discriminacin: no se permite la discriminacin por raza, casta, nacionalidad, religin, discapacidad, gnero, orientacin sexual, pertenencia a un sindicato o afiliacin poltica.
Libertad de asociacin: protege los derechos de los trabajadores de crear y participar en sindicatos y de gestionar convenios colectivos, sin miedo a represalias.
Higiene y seguridad: las empresas deben cumplir con normas bsicas para un ambiente de trabajo seguro y saludable; entre ellas: agua potable, instalaciones sanitarias, equipo de seguridad aplicable y capacitacin necesaria.
Prcticas disciplinarias: prohbe el castigo corporal, la coercin fsica o mental y el

Para obtener ms informacin puede consultarse la Web de SAI. www.sa-intl.org/
19
abuso verbal de los trabajadores.
Horario de trabajo: establece una semana de 48 horas como mximo, con un mnimo de un da libre por semana y un lmite de 12 horas extras por semana remuneradas a una tarifa especial.
Remuneracin: los salarios pagados deben cumplir con todas las normas legales mnimas y proveer suficientes ingresos para cubrir las necesidades bsicas, con por lo menos una parte de ingreso discrecional.
Gestin: define los procedimientos para la implementacin y revisin efectiva por parte de la gerencia del cumplimiento de la norma SA 8000, haciendo referencia a la necesidad de que sta defina una poltica respecto a la responsabilidad social y a las condiciones laborales garantizando que se cumpla la norma y sea efectivamente documentada, aplicada, mantenida, comunicada, y que sea accesible y comprensible a todo el personal.
Fuente: SAI (2008).
1. Asegurar una remuneracin que garantice un nivel de vida adecuado Las empresas deberan asegurar a los trabajadores una remuneracin que garantice un nivel de vida adecuado al menos para cubrir las necesidades bsicas de ellos y sus familias. La remuneracin hace referencia a los salarios en casos de empleados y a los honorarios en caso de trabajadores autnomos. Tambin a los beneficios no salariales tales como seguro mdico, planes de pensiones, participacin en el beneficio de la empresa no exigido legalmente, etc. El modelo remunerativo supone un doble desafo dado que se trata de encontrar una remuneracin que cubra las necesidades bsicas del trabajador (alimentacin, salud, vivienda, educacin, transporte, vestuario, entre otros) e incentive la productividad y la permanencia, y que permita a la empresa ser competitiva. La remuneracin justa, ms all de los mnimos establecidos legalmente en las diferentes legislaciones nacionales y convenciones, representa un anlisis complicado de realizar ya que depende en muchos casos de la situacin socioeconmica local, del sector de actividad y de los niveles de competitividad de la propia empresa. 2. Garantizar la igualdad de oportunidades y de tratamiento para eliminar la discriminacin Las empresas deberan garantizar la igualdad de oportunidades y de tratamiento para eliminar la discriminacin por motivos de raza, color, sexo, edad, religin, opinin poltica, nacionalidad, origen social, condicin social y fsica. Las empresas deberan asegurar la igualdad de oportuGua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 139

nidades para las mujeres, trabajadores con discapacidad, jvenes, mayores, inmigrantes y la poblacin indgena. Tambin debera garantizarse igualdad de oportunidades y facilitacin de desarrollo profesional a las personas con bajos ingresos. Esta prctica se enmarca en lo que se denomina negocios inclusivos: son iniciativas econmicamente rentables y ambiental y socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas con bajos ingresos mediante su inclusin en la cadena de valor de la empresa; en este caso, los trabajadores. Para ello deberan asegurar que sus polticas de seleccin, contratacin, remuneracin, acceso a capacitacin, promocin y desvinculacin y las condiciones de trabajo no estn sesgadas en relacin con el gnero, la raza, el color, la orientacin sexual, la edad, la religin, las tendencias polticas, nacionalidad, condicin social y fsica, y otras posibles fuentes de discriminacin. Como muestra el caso siguiente, algunas empresas han decidido abordar la no discriminacin facilitando la contratacin de trabajadores con capacidades especiales mediante la creacin de empresas de inclusin social. Fundacin Par es una organizacin social dedicada a promover la inclusin de personas con discapacidad y fortalecer en la sociedad el derecho de igualdad de oportunidades. Creada en 1988, la Fundacin logr que 2.600 personas con discapacidad accedieran a un empleo digno y que 8.400 concurriera en una entrevista de trabajo; 100 personas comenzaron su propio emprendimiento y 450 empresas gestionaron sus recursos humanos a travs de la Fundacin. En sus primeros 20 aos, adems, capacitaron gratuitamente a 11.700 personas . Fundacin Discar, por su parte, ayuda a integrar a las personas con discapacidad mental a travs de talleres de arte, cursos de capacitacin y a travs del empleo con apoyo. La Fundacin logr que ms de 140 jvenes y adultos hayan sido incorporados al mercado laboral y que 132 conserven sus puestos de trabajo. Brindan cursos de formacin para el empleo para jvenes y Alrededor de 600 profesionales se han capacitado a travs de video conferencia, cursos presenciales y capacitacin en pasantas. Adems, 19 empresas trabajan a travs del Programa Empleo con Apoyo (ECA) incluyendo personas con discapacidad en su compaa .
Caso Plsticos Preslo, Mxico - La inclusin laboral de personas con discapacidad, al alcance de la PYME Plsticos Preslo inicio su operacin en 2001. La empresa, situada en Mxico, fue elegida por Sony para participar en el Proyecto Implementacin de Medidas de Responsabilidad Social en PYMES de la Cadena de Valor, liderado por el Instituto de Desarrollo Empresarial Anhuac (IDEA) y apoyado por el FOMIN/BID. Tras el inicio del Proyecto, los socios de Plsticos Preslo decidieron crear la empresa Capacidades Especiales Aplicadas a la Produccin S.A. de C.V. (CEAPSA), especializada en la maquila de blisters, y trasladaron toda la lnea de produccin de Plsticos Preslo a esta nueva empresa. La experiencia personal del Director General de la empresa, le llev a considerar que la empresa deba abrir un espacio para el desarrollo laboral de estos sectores vulnerables de la sociedad. Para lograrlo, recibi asesora de entidades gubernamentales a travs del Sistema Nacional de Desarrollo Integral de la Familia (DIF) con el fin de adaptar no solamente las instalaciones a las necesidades de personas con discapacidad sino tambin establecer los tipos de trabajo adecuados a cada persona y mantener permanentemente un servicio mdico para atender cualquier necesidad de los trabajadores. CEAPSA est ubicada en el Municipio de Cuatitln Izcalli, en el Estado de Mxico. Tiene 344 empleados en plantilla de los que 120 son discapacitados, y 200 con carcter temporal. Vende productos por alrededor de US$2,5 millones (30.000.000 millones de pesos al ao) y sirve a veinte clientes. Actualmente goza del reconocimiento de Empresa Incluyente, otorgado por el Ministerio de Trabajo y Previsin Social de Mxico, por ser la empresa que gener mayor nmero de empleos para personas en riesgo de exclusin durante 2007.

El reconocimiento como empresa incluyente permite a las organizaciones utilizar el sello de dicho programa en el empaque de sus productos y/o servicios para que la sociedad las identifique y reconozca como empresas humanistas, con un alto sentido de responsabilidad social, que abren oportunidades de empleo a personas discapacitadas. Como resultado de las acciones del proyecto IDEARSE, CEAPSA se encuentra en una fase avanzada de integracin de la RSE en la organizacin, con una actuacin proactiva para no slo mejorar sus propias prcticas sino involucrar a todos sus grupos de inters e influir en polticas pblicas, ya que forma parte del Comit de Empleo, Capacitacin e Innovacin Tecnolgica del Consejo Consultivo Municipal, donde promueve la contratacin de personas discapacitadas y de la tercera edad.
3. Erradicar el trabajo forzado de forma directa y en la cadena productiva Las empresas no deberan exigir la realizacin de trabajo a ninguna persona bajo la amenaza de castigo y deberan asegurarse de no tener entre sus proveedores o distribuidores empresas que lo hagan. Mundialmente se calcula que al menos existen 12,3 millones de personas que realizan algn tipo de trabajo forzado20. En Amrica Latina, hay algunos pases y sectores donde existe el trabajo forzado. 4. Erradicar el trabajo infantil de forma directa y en la cadena productiva Las empresas deberan asegurarse de que no contratan a nios o jvenes cuya edad sea inferior a la mnima reconocida para trabajar y de que no tengan entre sus proveedores o distribuidores empresas que lo hagan. La normativa internacional reconoce generalmente los quince aos como edad mnima para trabajar, si bien en algunos pases esta edad se ha fijado en catorce aos. La normativa tambin reconoce que los jvenes menores de 18 aos no deberan realizar trabajos considerados de elevada peligrosidad. Mundialmente se calcula que existen 218 millones de nios que trabajan21. En Amrica Latina, en algunos pases y sectores s existe trabajo infantil. Por ejemplo, en la zafra de la caa de azcar en Centroamrica, que es considerado un trabajo de elevada peligrosidad ya que se utilizan machetes y no puede ser realizado por menores de 18 aos. En las empresas en las que haya menores trabajando es preciso realizar una reflexin y disear un plan de accin para contribuir a erradicar el trabajo infantil. A continuacin se propone una serie de preguntas que pueden ayudar a ello.
20 21
OIT (2005). ONU (2006).
Herramienta - Preguntas para reflexionar sobre el trabajo infantil Las convenciones laborales de la OIT tratan el tema del trabajo infantil. Su erradicacin no es una prctica de RSE voluntaria sino una obligacin legal ya que se trata de cumplir la legislacin y evitar cometer un delito. Sin embargo, existe un profundo debate sobre los trabajadores menores de 18 aos, sobre todo los provenientes de familias con bajos ingresos, y el perjuicio o beneficio que su trabajo puede suponer para su propio desarrollo fsico e intelectual y para el bienestar de sus familias ya que el ingreso que ellos obtienen suponen una contribucin importante al sustento familiar. Para facilitar la reflexin de la empresa sobre su posicionamiento ante el trabajo infantil pueden utilizarse las siguientes preguntas: 1. Cul es la finalidad de contratar a personas por debajo de la edad mnima establecida legalmente en el pas?22 2. Cuenta la empresa con un proceso diferenciado de induccin para los menores de edad? 3. Qu actividades especficas desarrollan los menores de edad? 4. Se cuenta con una interaccin con otras instituciones (gubernamentales, educativas o no gubernamentales) para el desarrollo profesional de los menores de edad? 5. Cmo son seleccionados los menores de edad? 6. Cules son los requisitos solicitados? 7. Cmo combinan su formacin escolar con el trabajo? 8. Cul es la inversin para contratar a personas menores de edad? 9. Qu razones tiene la empresa para apoyar a este grupo de poblacin? 10. Qu resultados ha obtenido la empresa con la contratacin de menores de edad? 11. Cmo se comunican los resultados obtenidos?
Fuente: Fundemas (2004).
5. Asegurar un horario de trabajo decente Las empresas deberan respetar la legislacin aplicable sobre horas de trabajo y periodos de descanso asegurando al menos que se establece una semana laboral de 48 horas como mximo, con un mnimo de un da libre por semana y un lmite de 12 horas extras por semana remuneradas a una tarifa especial.
22
El Convenio sobre la edad mnima de la OIT (1973) establece como mnimo legal los quince aos y, en situaciones excepcionales, los catorce, si bien cada pas marca en su legislacin el mnimo establecido. En Argentina, las personas menores de 15 aos (inclusive) podrn celebrar contratos laborales hasta 2010, segn lo estableci la Ley N 26.390 que fue publicada en el Boletn Oficial el 25 de junio ltimo. Luego, la edad mnima para firmar dichos contratos ser fijada en 16 aos. Dicha norma modific la Ley de Contrato de Trabajo (Ley N 20.744), la Ley N 22.248 (Trabajo rural), la Ley de N 23.551 (Asociaciones sindicales), la Ley N 25.013 (De Empleo) y el Decreto Ley N 326/56 (Personal domstico).

En la Argentina, el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social promovi en 2007 la creacin de una Red de Empresas Contra el Trabajo Infantil. La Red se formaliz a partir de la firma de un convenio entre el Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social, CONAETI (Comisin Nacional para la Erradicacin del Trabajo Infantil) y presidentes y directores de ms de 50 empresas de primera lnea. La red genera y apoya programas para la prevencin y erradicacin del trabajo infantil funciona en el mbito del Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social y est presidida por la CONAETI. Actan como asesores la OIT y UNICEF El listado completo de las empresas integrantes de la Red puede consultarse en. http://www.trabajo.gov.ar/conaeti/institucional/infantil.html
6. Garantizar la libertad de asociacin y la negociacin colectiva
Las empresas deberan respetar los derechos reconocidos en las convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo y en la legislacin nacional respecto a la libertad de asociacin y la negociacin colectiva. Para ello, las empresas deberan aceptar el derecho de los trabajadores de crear sus propias organizaciones, negociar de manera colectiva a travs de un comit de empresa y proporcionar a los representantes de los trabajadores las facilidades e informacin necesarias para realizar su trabajo eficazmente, especialmente en el caso de cambios en las operaciones (como por ejemplo expedientes de regulacin de empleo), con el fin de considerar conjuntamente cmo mitigar sus efectos adversos. Ejercicio - Buena memoria? SA 8000 Cuntos de los 9 requisitos de la norma SA8000 recuerda? Sea sincero y no mire el documento antes de responder! Escrbalos y comprelos con los que recoge la norma. 2.5.2 Salud y seguridad laboral a) Qu es? La salud y seguridad laboral se refieren a la adopcin de medidas para prevenir los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales a travs de la mejora de las tcnicas, de las herramientas y del lugar de trabajo. Teniendo en cuenta que los trabajadores pasan en el trabajo al menos un tercio de su tiempo es importante que las empresas proporcionen ambientes de trabajo seguros y saludables. La creacin de ambientes de trabajo saludables es un objetivo que adems de beneficiar al trabajador, beneficia a la empresa, al disminuir el ausentismo laboral por enfermedades, y al pas, al disminuir los costos sanitarios.
Herramienta - La Norma OHSAS 1800 Las normas OHSAS 18000:2007 son una serie de estndares voluntarios internacionales relacionados con la gestin de salud y seguridad laboral publicados por el British Standard Institute. Estas normas buscan la mejora de la salud y seguridad en el lugar de trabajo a travs de un enfoque sistematizado de gestin. Han sido diseadas para ser compatibles con las normas de gestin ISO9000 (calidad) e ISO14000 (gestin medioambiental), lo que facilita su integracin en un nico sistema. La norma define los requisitos para implementar un sistema de gestin de Salud y Seguridad Laboral: Adoptar como documento base del sistema una poltica de salud y seguridad ocupacional. Establecer un procedimiento que garantice el conocimiento de todos los requisitos legales de aplicacin a la empresa. Establecer procedimientos para la identificacin y valoracin de los riesgos de salud y seguridad ocupacional.
Establecer y mantener documentados los objetivos y metas y asegurar el mejoramiento continuo de la salud y seguridad ocupacional.
Capacitar a los trabajadores sobre los principios de higiene industrial aplicables al sector de actividad de la empresa. Establecer mecanismos participativos con los trabajadores para abordar los temas de salud y seguridad a travs de comits de salud y seguridad ocupacional.
Establecer y mantener actualizado un programa de salud y seguridad ocupacional para adoptar medidas de prevencin de accidentes y lograr los objetivos y metas, incluyendo para cada objetivo y accin su responsable, el nivel de responsabilidad y toma de decisiones, los medios necesarios y los plazos previstos.
Establecer y mantener un sistema de seguimiento y medicin para controlar los accidentes y enfermedades laborales y asegurar que se alcanzan los objetivos y metas del programa de salud y seguridad ocupacional. Establecer un sistema de revisin, ajuste y mejora del sistema para asegurar su eficacia.
Fuente: British Standards Institute (2007).
Argentina: Casos de empresas con certificacin OHSAS 18001 Metalrgica Incomet S.A. obtuvo en octubre de 2007 la certificacin de su sistema de Seguridad y Salud ocupacional bajo la Especificacin OHSAS 18001. La empresa tiene su planta en Parque Industrial Burzaco. Metalrgica Incomet S.A. se dedica a la fabricacin de equipos de

proceso para petrleo y gas, para equipos para plantas de aceite y para la industria en general. FAISAN es una empresa es una empresa nacional dedicada, desde 1994, a la fabricacin de Sulfato de Aluminio y a la prestacin de servicios relacionados con el tratamiento de agua, efluentes y residuos. Desde su creacin es socia de la Cmara de la Industria Qumica y Petroqumica, desde donde adhirieron al programa Cuidado Responsable y trabajan bajo un sistema de gestin integral que abarca: GESTIN DE LA CALIDAD segn la Norma ISO 9001:2000 GESTIN AMBIENTAL segn la Norma ISO 14001:1996 SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL segn la Norma OHSAS 18001 b) Qu se espera de la empresa? 1. Garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable Las empresas deberan garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para mejorar sus prcticas de salud y seguridad laboral, las empresas pueden usar la norma OHSAS 18001: 2007 creada por el British Standards Institute en 1999. Las ventajas que conlleva utilizar esta norma son la reduccin del nmero de accidentes mediante la prevencin y control de riesgos en el lugar de trabajo, ya que su aplicacin favorece que los trabajadores estn bien capacitados y motivados para aplicar la legislacin vigente. Como muestra el caso siguiente, algunas empresas han podido crear valor a travs de la adopcin de sistemas de gestin sobre salud y seguridad ocupacional basados en la norma OHSAS 18001, aumentando la motivacin de sus trabajadores y su productividad laboral y mejorando su reputacin ante sus clientes, lo que les ha permitido acceder a nuevos contratos: De todos modos, como se muestra a continuacin, no es preciso implementar una norma para mejorar la salud y seguridad en la empresa. 2.5.3 Desarrollo de los trabajadores a) Qu es? El desarrollo de las personas es definido por el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin como la manera en la que la organizacin desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organizacin en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestin 23.
b) Qu se espera de la empresa? Las empresas deben adoptar prcticas que permitan utilizar el pleno potencial de las personas y crear un clima laboral que aumente su nivel de satisfaccin laboral, su sentido de pertenencia y su productividad.
Caso Cenercol, Colombia - La mejora continua a travs de la implantacin de sistemas de gestin, una oportunidad para aumentar las ventas Cenercol (Consorcio de Energa Colombia) es una empresa creada para la prestacin de servicios de diseo, construccin, instalacin, mantenimiento, pruebas y puesta en operacin de redes elctricas de media y baja tensin, alumbrado pblico, lneas de transmisin y subestaciones, y comercializacin y suministro de material elctrico. En 2001 comenz a trabajar en la implantacin de un sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO9001 que certific en febrero de 2006. En febrero de 2007, obtuvo las certificaciones ISO14001 de gestin medioambiental y OHSAS18001 de gestin de salud y seguridad laboral de manera integral. Durante el ao 2007, la empresa recibi apoyo de Confecmaras para la implementacin de un modelo de gestin de RSE en el marco del proyecto Comprometerse, apoyado por el FOMIN/BID. Cenercol ha emprendido el programa con mucho entusiasmo, y uno de los responsables del programa se ha capacitado como auditor interno. Tambin se propuso obtener la certificacin SA8000 en aspectos laborales y ha hecho una importante divulgacin sobre el tema hacia adentro y afuera de la empresa. A raz del programa, la direccin de la empresa ha recogido unas percepciones muy favorables de sus grupos de inters, lo cual le satisface y compromete an ms. Recientemente Cenercol logr la adjudicacin de un importante contrato con OXY (Occidental Petroleum Corporation), debido, entre otros criterios de seleccin, a que pudo acreditar el estar participando en un programa de RSE, lo cual ha aumentado su motivacin.
Para ello, se utilizan los modelos de desarrollo de las personas que son un elemento importante de la RSE interna. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin puede utilizarse como base para implementar buenas prcticas que contribuyan al desarrollo de los trabajadores.

Herramienta - Medidas para lograr un ambiente saludable
1. Desarrollar polticas en la empresa dirigidas a mejorar la salud y bienestar del trabajador: disminuir los riesgos relacionados con el tipo de trabajo y con hbitos poco saludables. Ejemplos: Reglamento interno de Higiene y Seguridad. Reglamentos sobre proteccin a quienes trabajan a la intemperie. Reglamentos respecto de espacios con prohibicin de fumar. Buses de acercamiento al trabajo para facilitar el bienestar. Bonos de escolaridad.
2. Crear entornos y ambientes saludables: facilitar, apoyar y fomentar hbitos saludables de alimentacin, actividad fsica, hbitos de fumar, etc. Ejemplos: Comidas saludables en el comedor de la empresa. Espacios interiores libres de contaminacin por humo de tabaco. Existencia de grupos de apoyo para dejar de fumar. Pausas saludables con actividad fsica. Incentivos por ideas dirigidas a incrementar productividad y/o mejoramiento de la calidad. Ergonoma. Condiciones de limpieza, iluminacin y ventilacin adecuadas. Alejamiento de ruidos molestos. Equipos de proteccin contra riesgos fsicos, qumicos y biolgicos. Lugares de descanso, vestidores y baos adecuados.
3. Desarrollar destrezas y habilidades: apoyar elecciones saludables a travs de procesos educativos que aumenten o cambien conocimientos, actitudes, intenciones y motivaciones. Puede resultar importante la incorporacin de la familia. Ejemplos: Entrega de informacin escrita sobre determinados temas. Sesiones prcticas de alimentacin saludable y talleres de autoestima. Cursos de autocuidado. Cursos de alcoholismo, drogas y/o tabaquismo. Actividades recreativas culturales. Concursos.
Fuente: Accin RSE (2004).
1.Asegurar un sistema de reclutamiento y de incentivos que atraiga y retenga el talento Para asegurar un sistema de reclutamiento y de incentivos que atraiga y retenga el talento, las empresas deberan divulgar los criterios objetivos a utilizar en la seleccin de candidatos (educacin, experiencia y conocimientos) y deberan considerar incentivos. Cuando una empresa da cuenta de su inters por ser ms responsable, aplicando los valores que enuncia, ello puede ser uno de los incentivos de inters para las personas con talento. Como muestra el caso siguiente, algunas empresas han conseguido crear valor al aumentar las ventas mediante acciones de mejora de los procesos de reclutamiento y retencin de los trabajadores, lo que disminuye la rotacin y los costos laborales y mejora la calidad de la atencin al cliente. 2. Fomentar la estabilidad laboral
Las empresas deberan tomar medidas para incrementar la proporcin de contratos indefinidos sobre los temporales para que los trabajadores cuenten con estabilidad laboral.
Herramienta - El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los pases iberoamericanos. Sirve como referente para evaluar una organizacin, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes y reas de mejora, y es una poderosa fuente de informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica. Los criterios 3 y 7 del modelo presentan elementos a tener en cuenta en la gestin de los recursos humanos:
Criterio 3. Desarrollo de las personas: analiza cmo la organizacin desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organizacin en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestin. b) Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal c) Comunicacin y facultamiento de las personas d) Atencin y reconocimiento a las personas a) Las personas: planificacin y mejora
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Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (2005). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 149

Criterio 7. Resultados del desarrollo de las personas: pretende valorar lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el desarrollo de las personas. a) Medidas de Percepcin. Mide las percepciones del personal y pueden incluir las relativas a motivacin y satisfaccin.
b) Medidas del Desempeo. Pretende medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeo del personal de la organizacin y sus percepciones. Las medidas pueden incluir las relacionadas a la motivacin y a la satisfaccin.
Fuente: Fundibeq (2005).
3. Facilitar la formacin de los trabajadores La formacin de los trabajadores es un elemento clave de la gestin del personal ya que influye en su capacidad para realizar su trabajo con los parmetros de calidad requeridos e influye tambin en su satisfaccin laboral. Las empresas deberan proporcionar formacin a los trabajadores para que puedan mejorar sus capacidades para realizar sus tareas y su empleabilidad. Por ejemplo, pueden contribuir a erradicar el analfabetismo entre los trabajadores a travs de programas de voluntariado en colaboracin con programas gubernamentales o no gubernamentales. Con ello, las empresas generan mejoras en su capital humano y aumentan la pro-
Caso Athon Group, Brasil - La gestin de los recursos humanos, una oportunidad para aumentar la productividad Athon Group Health Solutions es una empresa brasilea dedicada a la prevencin sanitaria creada en 2006. Su volumen de facturacin es de US$1.173.217 (equivalentes a R$2.240.845) y cuenta con 150 trabajadores. A los diez meses de su creacin se sum al programa FOMIN/BID Promocin de la RSE en las Amricas, ejecutado por Forum Empresa, cuyo socio en Brasil es el Instituto Ethos, a travs del cual recibi apoyo tcnico y financiero para implementar un sistema de gestin de RSE. Athon tuvo un crecimiento acelerado debido al rpido incremento de la demanda. En los ocho meses que dur la implementacin del sistema de gestin de RSE, sus pacientes aumentaron de 500 a 2.600. Cuando naci contaba con 20 trabajadores y a los dos aos llegaba a los 150. Los directivos afirman que la adopcin de un sistema de gestin de RSE permiti que la empresa creciera de manera responsable, definiendo y poniendo en prctica la filosofa del negocio, estableciendo estrategias con claridad, y gestionando procesos de trabajo sistematizados.
Este crecimiento se ha visto facilitado por la adopcin de mejores prcticas de RSE. Los trabajadores son seleccionados con un perfil ms alineado a la cultura de la empresa; estn mejor entrenados, tienen mayor claridad sobre sus responsabilidades y ms posibilidades de ascenso, cuentan con ms facilidades para ejercer sus tareas y con flexibilidad horaria a su favor. Cada vez hay ms trabajadores con un vnculo laboral estable, lo que implica adems ms trabajadores con igualdad de accesos a beneficios sociales. Cada vez ms personas son contratadas en un marco de diversidad. Hay mayor integracin entre las reas y se presta un mejor servicio a los pacientes. Esto llev a beneficios concretos que ayudan a la competitividad de la empresa. La rotacin de personal baj del 30% al 8%. La estructura fija se increment en un 40% entre 2007 y 2008, mientras que la cantidad de pacientes aument un 120% en ese perodo, lo cual se ve reflejado en una mejora en la proporcin entre cantidad de trabajadores y cantidad de pacientes: el porcentual relativo del costo fijo de la empresa se reduce a lo largo del tiempo (del 38% al iniciarse el Programa baj al 29,5% al ao y medio). Athon crece invirtiendo en una proporcin cada vez menor en relacin al aumento de su facturacin: a igual inversin en 2006 y 2007 R$300.000 (US$181.157) cada ao, la facturacin aument un 400%, pasando de US$301.844 (R$500.000) a US$1.509.224 (R$2.500.000).
Ejercicio - Conocemos los valores de la empresa? Reflexione sobre el proceso de seleccin y retencin de trabajadores en su empresa. Conteste a las siguientes preguntas: 1. Los valores de la empresa han sido transmitidos a los trabajadores en este proceso? 2. Qu instrumentos se utilizan?
ductividad laboral, lo que tiene un efecto positivo sobre su competitividad. Algunas empresas, adems, extienden sus actividades de alfabetizacin al resto de la comunidad, lo cual les permite contar con mayor disponibilidad de trabajadores calificados que pueden ser contratados. 4. Facilitar la promocin de los trabajadores Las empresas deberan facilitar el desarrollo de los trabajadores ofrecindoles oportunidades de promocin laboral que les permitan asumir nuevas responsabilidades y mejorar sus condiciones laborales. La adopcin de un sistema de evaluacin del desempeo de los trabajadores, conocido por todos y utilizado anualmente permite analizar con mayor claridad las oportunidades de promocin laboral.

5. Facilitar la participacin de los trabajadores Las empresas deberan mejorar la comunicacin interna y facilitar la participacin de los trabajadores en la gestin de la empresa mediante la creacin de espacios de dilogo entre los trabajadores y directivos a travs de reuniones peridicas, de equipos de trabajo y de buzones de sugerencias. Algunas empresas han conseguido crear valor a travs del aumento de su productividad laboral derivada de acciones de mejora en la capacidad de liderazgo de los directivos y del empoderamiento de los trabajadores. 6. Facilitar la conciliacin laboral y personal
Las empresas deberan adoptar medidas para facilitar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Para ello, deben asignar a los trabajadores horarios de trabajo razonables y, en la medida de lo posible, compatibles con sus responsabilidades familiares (cuidado de nios, enfermos, etc.) o personales (estudios, etc.), dar cabida a frmulas de trabajo flexibles y a la obtencin de permisos especiales. La conciliacin es un aspecto fundamental para mejorar la calidad de vida de las personas, sobre todo hoy cuando el ritmo de las transformaciones sociales y econmicas demanda una creciente incorporacin de la mujer en el mbito laboral. Segn la OIT, Amrica Latina ha sido la regin que en los ltimos diez aos ms ha acelerado la incorporacin de la mujer en el mercado laboral, aun cuando la diferencia en la integracin entre hombres y mujeres an ronda el 28%. Tambin cabe destacar la creciente participacin de las mujeres en la actividad econmica como empresarias, sobre todo en las PYME. Aunque no existen datos sobre su dimensin en Amrica Latina, es una tendencia creciente a nivel mundial24. Caso TME Maquinados, Mxico - Liderazgo y calidad de vida laboral, piezas clave para la mejora de la productividad TME Maquinados es una empresa mexicana dedicada a la fabricacin de mquinas de control numrico y de alta precisin para el mercado de exportacin. Desde su fundacin la empresa estuvo inspirada en los valores del dueo y del compromiso de ste con sus trabajadores y la comunidad en general. Con mucho esfuerzo, empuje y trabajo tenaz, el propietario y fundador de la empresa, logr transformar un pequeo negocio de tornos sencillos a uno de maquinaria sofisticada con operaciones internacionales. Cuando FEMSA invit a TME a participar en el proyecto Implantacin de Medidas de Responsabilidad Social en Pequeas y Medianas Empresas en la Cadena de Valor, liderado por el Instituto de Desarrollo Empresarial Anhuac (IDEA) de la Universidad Anhuac y apoyado por el FOMIN/BID, los dirigentes de sta aceptaron gustosos en aras de mejorar su desempeo y ser una empresa ms exitosa.
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Ver por ejemplo el artculo www.wipo.int/women-and-ip/en/programs/women_and_smes.htm
Cuando se realiz el diagnstico de RSE a la empresa, uno de los hallazgos fue que en el aspecto de liderazgo haba una gran brecha entre el propietario y el resto de su equipo, lo cual repercuta en la falta de integracin y de eficiencia operativa. ste era un caso tpico del hombre orquesta, en el que la productividad, venta y crecimiento de la empresa dependan de su intervencin directa y de una jornada larga laboral de lunes a sbado. Para abordar esta situacin se dise un plan de cambio que abarc diversos temas tales como capacitacin, retencin de personal y empoderamiento de los trabajadores, y que incluy una capacitacin al mismo propietario para que pudiera delegar mediante la deteccin de lderes. Estas acciones de mejora fueron parte de un grupo de acciones que incidieron en los resultados financieros de la empresa. Las ventas en ese ao, 2007, crecieron en un 30%, y la productividad aument en un 18%. Ahora la jornada laboral es de 40 horas, debido a que las brechas de ineficiencia se han cerrado y las horas extra se han suprimido. TME es un ejemplo de cmo una empresa puede crecer a travs del dilogo y la mejora de la calidad de vida laboral. Eduardo Jurez dice sentirse orgulloso de su equipo de trabajo y de la oportunidad de trabajar con ellos.
Implementar prcticas que ayuden a hacer ms flexible el trabajo no slo contribuye a una mayor participacin laboral de la mujer sino que adems permite otorgar posibilidades efectivas a los hombres para que asuman sus responsabilidades familiares, como es un rol activo en la crianza y educacin de sus hijos.
Herramienta - Medidas para favorecer la conciliacin laboral y personal
1. Relativas a la organizacin del tiempo de trabajo. Valorar y modificar la jornada diaria o mensual de trabajo con el fin de facilitar el ejercicio de determinadas funciones familiares, como por ejemplo el cuidado de hijos enfermos. Incorporar tambin las polticas de desarrollo de carrera que incluyen pausas laborales, con o sin goce de sueldo, para atencin de necesidades personales o familiares. 2. Relativas a permisos por responsabilidades familiares. Facilitar los permisos orientados a que los empleados puedan cumplir de forma adecuada con responsabilidades asociadas a sus familiares directos, como por ejemplo autorizaciones por nacimiento de hijos o muerte de familiares.

3. Relativas al acceso a servicios para el cuidado de las personas dependientes y de apoyo a las necesidades familiares y domsticas. Facilitar el acceso de las personas trabajadoras a servicios de apoyo a las funciones domsticas y familiares (convenios con jardines infantiles o apoyo en los trmites de pago de cuentas personales).
Fuente: Forum Empresa/FOMIN (2005).
7. Mejorar el clima y la satisfaccin laboral El clima organizacional es el conjunto de percepciones que los trabajadores tienen sobre la empresa. Es diferente de la satisfaccin laboral, que es una respuesta emocional positiva al puesto de trabajo que resulta de la percepcin de si el puesto permite cumplir los valores laborales del individuo. Diversos estudios han vinculado el clima organizacional con la satisfaccin laboral, la mejora de la productividad y la disminucin de la rotacin no deseada, mientras que otros estudios han valorado cmo la adopcin de prcticas de RSE en las relaciones con los trabajadores incrementa su motivacin y satisfaccin y beneficia el clima laboral. Por ello, en algunos casos se afirma incluso que generar un clima laboral sano no es simplemente una opcin para mejorar la reputacin de la empresa sino una exigencia del negocio, si se quiere mantener la competitividad y sobrevivir en un mercado cada vez ms complejo25. Ejercicio - Convnzame! Tras realizar un diagnstico de las prcticas laborales en su empresa, ha identificado la posibilidad de introducir mejoras para alcanzar los siguientes tres objetivos: 1. Reduccin de los accidentes de trabajo 2. Igualdad de salarios entre hombres y mujeres realizando un mismo trabajo 3. Conciliacin laboral/personal mediante flexibilidad horaria para el cuidado de hijos menores Involucre a un colega en este ejercicio. Primero usted ser empresario o gerente y su colega el jefe de rea. Luego harn un cambio de roles. Como empresario/gerente piense en las dificultades y problemas que pueden plantearle tratar de alcanzar los objetivos propuestos. Como jefe de rea defienda las ventajas que tendr para la empresa alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta los beneficios y costos a largo plazo para la empresa y los beneficios y costos para los trabajadores y la comunidad.
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Institute of Business Ethics, citado en Forum Empresa (2005).
Tras quince minutos intercambien los papeles. Al finalizar, comenten entre ustedes los argumentos ms convincentes esgrimidos por ambas partes. En caso de que no pueda trabajar con un colega asuma ambos papeles escribiendo los argumentos a favor y en contra de cada objetivo. Puede seguir la misma dinmica utilizando como base otros temas laborales (trabajo de menores, participacin y dilogo con los trabajadores, etc.). Las empresas deberan monitorear el clima y la satisfaccin laboral a travs de encuestas de clima y satisfaccin organizativo, herramientas de amplia penetracin en empresas de mayor tamao, pero poco empleadas con carcter general en las PYME26 y utilizar los hallazgos de las encuestas para identificar oportunidades de mejora e introducir los cambios requeridos para mejorar. Petropack: con el foco en los empleados Petropack es una empresa familiar de la provincia de Entre Ros dedicada a la fabricacin de envases flexibles. La empresa realiza en forma semestral una Encuesta Organizacional Interna, para conocer las expectativas a inquietudes del personal. En materia de RSE, la mayora de sus programas estn volcados al bienestar de los empleados: Programa Incentivo Es un reconocimiento a la puntualidad total. Quienes no llegan tarde acumulan puntos que luego pueden canjear por electrodomsticos de un catlogo interno. Este programa, vigente desde 2007, fomenta el concepto de equipo. Programa Pura Vida A fin de promover estilos de vida ms saludables, Petropack implement este programa que incluye la distribucin de un refrigerio en las jornadas de trabajo (una ingesta equilibrada en caloras adecuada al tipo de trabajo). Adems, se facilitaron horarios de actividades fsicas pre y post laboral conducidas por profesionales y realizadas en el predio de la empresa. Programa Pura Prevencin La finalidad de este programa es concientizar y capacitar acerca de la importancia de respetar las normas viales, incentivando el uso de elementos de seguridad, como casco y bandas reflectivas en las motos y cinturn de seguridad en los automviles. Programa Pura Primavera Este programa tena como objetivo llegar a la primavera 2006 con una empresa en la que no se fumara, en ninguno de sus espacios. Todo el personal se involucr y, gracias a ese compromiso, fue la primera empresa entrerriana certificada en 2007 como Libre de humo de tabaco por el Ministerio de Salud de la Nacin. Ms informacin sobre los programas y la empresa en www.petropack.com
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Salgado, J.; Remeseiro, C.; Iglesias, M. (1996). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 155

Otros contenidos de la Gua - Cmo realizar una encuesta de clima laboral? Para realizar una encuesta de clima laboral encontrar ayuda en: Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 3 Diagnstico Seccin Estudio de lnea de base Como muestra el siguiente caso de una PYME paraguaya, la adopcin de prcticas de RSE en las relaciones con los trabajadores incrementa su motivacin y satisfaccin y beneficia el clima laboral. Caso Todo Brillo, Paraguay - El clima laboral, pieza clave para la mejora de la productividad
Todo Brillo es una empresa paraguaya dedicada a la limpieza y mantenimiento de edificios. Como seala la socia gerente de la compaa, dentro de la pirmide de organizacin interna, casi siempre los ltimos son los de limpieza y seguridad. Pero en vez de asumirlo como una debilidad, Todo Brillo decidi impactar en la gran cantidad de gente a la que puede llegar. Por ello, cuando ABN Amro le invit a participar en el proyecto Incorporando prcticas de RSE en PYME, liderado por la Asociacin de Empresarios Cristianos (ADEC) en Paraguay, y apoyado por el FOMIN/BID, los dirigentes aceptaron gustosos en aras de mejorar la relacin con sus trabajadores, que son el corazn de la empresa. La RSE ayuda a la competitividad de Todo Brillo facilitando el reclutamiento, y permitiendo que cada colaborador haga correctamente su trabajo y se sienta motivado. Si nosotros nos preocupamos por lo que sucede en la vida de nuestros funcionarios, ellos se sienten contentos y el cliente se da cuenta de que hay algo diferente en ellos. En Todo Brillo tienen claro que si un funcionario est conforme con su salario, pero principalmente con el trato que se le da en la empresa, va a rendir al 100%. Mediante las encuestas que se hicieron en el marco del proyecto, Todo Brillo pudo mejorar su conocimiento sobre sus colaboradores, datos como la edad de los hijos de sus empleados, dnde viven, su nivel de educacin y sus necesidades primordiales. Antes, no sabamos la realidad que vive cada colaborador, a travs del proyecto, nos enteramos de muchas cosas que no sabamos o de cosas que estaban ah. Nos dimos cuenta de que la relacin entre el funcionario y la empresa tiene que ir ms all de pagarle el sueldo, hay que darle un beneficio ms al funcionario. A travs de la RSE vimos cules son los campos en los que tenemos que abocarnos para poder progresar y tener ms impacto y donarnos de lleno a ellos. A partir de las encuestas de colaboradores se trazaron planes de accin en busca de la mejora. Como resultado de estas mejoras, ahora hay 700 personas en lista de espera, que solicitan trabajo en Todo Brillo SRL, y que incluso se acercan de otras empresas. En los pasillos se escuchan comentarios como: Me contaron que ustedes se preocupan por la casa, por el barrio, por la reparacin de la iglesia, que premian y que dan capacitacin. Este es un programa que cierra en 4 5 meses. Pero lo central y primordial continuar en toda nuestra historia empresarial, a decir verdad, es un descubrimiento nuevo para todos nosotros.
Fuente: ADEC (2008).
Ejercicio - Qu motiva a los trabajadores? Piense en los factores que motivan a los trabajadores y aquellos que les molestan o les impiden desempear su funcin como la empresa deseara. Escriba los factores en la columna Factores, colocando a la derecha uno, dos o tres signos + en funcin del grado de influencia del factor sobre la motivacin y satisfaccin laboral; y a la izquierda, uno, dos o tres signos - segn su grado de influencia en la desmotivacin e insatisfaccin laboral. Satisfaccin (+ / ++ / +++) Factor Insatisfaccin (- / / -) Observaciones
1. Es la empresa consciente de esta situacin? 2. Qu hace la empresa para mejorar la situacin? 8. Buscar dignidad para el trabajador cuando es despedido o jublilado Las empresas deberan contar con mecanismos de desvinculacin que contemplen la dignidad del trabajador a ser desvinculado, existiendo un proceso claro tanto para casos de despido como para casos de jubilacin. Cuando las empresas estn obligadas a reducir gastos, deberan buscar otras alternativas antes de los despidos. Si no hay alternativas, deberan establecerse mecanismos de consulta con los trabajadores y ofrecerse un programa de despido voluntario incentivado. Respecto de las jubilaciones, las empresas deberan orientar a sus trabajadores sobre los procedimientos administrativos para la jubilacin y ayudarlos a que se preparen para abordar los aspectos piscolgicos y financieros que una jubilacin implica.

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin

Ejercicio - Autodiagnstico: Prcticas laborales
En qu estado se encuentra su empresa respecto del enfoque de procesos y mejora continua en prcticas laborales?
Poltica Temas relevantes Plan de accin Capacitacin Cuenta con una poltica de prcticas laborales en la que la Direccin formalice su compromiso hacia los trabajadores? Los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para las prcticas laborales responsables estn identificados? Las oportunidades de mejora son identificadas, estableciendo objetivos y metas de mejora? Los trabajadores que participan de la gestin de las prcticas laborales estn capacitados para comprender la importancia de mejorarlas y contribuir a ello? Se implementan las acciones de mejora planificadas? Utiliza un procedimiento establecido de medicin, anlisis y ajuste? Revela informacin relevante sobre prcticas laborales para los grupos de inters? Utiliza un procedimiento establecido para revisar y mejorar las polticas, procesos y prcticas laborales? S/No
Implementacin Monitoreo y evaluacin Comunicacin y reporte Revisin y mejora
En qu estado se encuentra su empresa respecto de las buenas prcticas laborales?

Temas Derechos laborales fundamentales Subtemas Remuneracin justa No discriminacin Trabajo forzado Trabajo infantil Horario de trabajo Asociacin y negociacin colectiva Salud y seguridad laboral Buenas prcticas Asegura una remuneracin que garantice un nivel de vida adecuado? Garantiza la igualdad de oportunidades y de tratamiento para eliminar la discriminacin? Erradica el trabajo forzado de forma directa y en la cadena productiva? Erradica el trabajo infantil de forma directa y en la cadena productiva? Asegura un horario de trabajo decente? Garantiza la libertad de asociacin y la negociacin colectiva? Garantiza un ambiente de trabajo seguro y saludable? S / No
Temas
Desarrollo Reclutamiento de los e incentivos trabajadores Estabilidad Capacitacin Promocin Participacin Promocin de Causas sociales Clima y satisfaccin laboral Desvinculaciones
Subtemas
Buenas prcticas Asegura un sistema de reclutamiento y de incentivos que atraiga y retenga el talento? Fomenta la estabilidad laboral? Facilita la formacin de los trabajadores? Facilita la promocin de los trabajadores? Facilita la participacin de los trabajadores? Facilita la conciliacin laboral y personal? Busca mejorar el clima y la satisfaccin laboral? Busca dignidad para el trabajador cuando es despedido o jublilado?
S / No
En el Anexo 2 Indicadores encontrar ms detalle acerca de la medicin de buenas prcticas laborales
Ejercicio - Plan de accin: Prcticas laborales Pensando en su empresa y sobre la base de la informacin recibida sobre prcticas laborales conteste las siguientes preguntas anotando en la tabla adjunta hallazgos sobre la situacin actual y oportunidades de mejora: 1. Qu temas y subtemas relativos a este dominio considera que ofrecen ms oportunidades de mejora en su empresa? 2. Cul es la situacin actual en su empresa respecto a los temas y subtemas seleccionados? 3. Qu oportunidades de mejora ofrecen los temas y subtemas seleccionados? Dominio Prcticas laborales 1 2 3 4 5 Tema Subtema Hallazgos sobre Oportunidades la situacin actual de mejora

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin
Para elaborar el plan de accin puede tomar como ejemplo el plan siguiente: Caso - Plan de accin de RSE: Prcticas laborales
Tema Derechos laborales fundamentales Subtema No discriminacinDiscapacitados Objetivos Contribuir a la Insercin socio laboral de personas con discapacidad y cumplir la ley vigente Metas Alcanzar el porcentaje de empleados con discapacidad que marque la ley vigente al final del ao Indicador (frmula) Porcentaje de empleados con discapacidad Acciones Identificar puestos de trabajo adecuados para personas con discapacidad Solicitar candidatos a organizaciones especializadas o al ministerio responsable Impartir 2 horas de capacitacin a los trabajadores de planta sobre el manejo de sustancias peligrosas
Responsables Responsable de recursos humanos Ao en curso (Tercer trimestre)
Seguridad laboral
Seguridad laboralAccidentes
Reducir el nmero de accidentes por uso indebido de sustancias peligrosas
Eliminar los accidentes en planta por uso indebido de sustancias peligrosas al final del ao a travs de la mejorar la capacidad de los trabajadores de planta para manejar estas sustancias Que el 95% de la plantilla haya participado en alguna accin formativa al final del ao
Nmero de accidentes en planta por uso indebido de sustancias peligrosas
Responsable de produccin o de seguridad laboral Ao en curso (Tercer trimestre)
Desarrollo de los trabajadores
Capacitacin
Desarrollar las capacidades del personal para realizar sus tareas con eficacia y eficiencia Mejorar la comunicacin interna y la participacin de los empleados en la gestin de la empresa
Nmero de personas capacitadas / Nmero total de empleados
Identificar necesidades de formacin Elaborar un plan de formacin Impartir acciones formativas
Responsable de recursos humanos Ao en curso (Tercer trimestre) Responsable de recursos humanos Ao en curso (Tercer trimestre)
Desarrollo de los trabajadores
Participacin
Atender el 100% de las reclamaciones y sugerencias recibidas al final del ao
Nmero de reclamaciones y sugerencias recibidas/ N de reclamaciones atendidas al finalizar el ao
Poner en marcha un buzn de quejas y sugerencia accesible a los empleados

2.7.1 Bibliografa
Cici, C.; Ranghieri, F. (2008): Recommended actions to foster the adoption of Corporate Social Responsibility (CSR) practices in Small and Medium Enterprises (SMEs). RGA y BID: Washington. Confecmaras/FOMIN (2007): Responsabilidad Social Empresarial. Manual de autoimplementacin para la empresa. Confecmaras: Bogot. Fortica (2006): Informe Fortica 2006. Rodriguez Porras, J. M (2005): La motivacin y el rendimiento, La cultura de la organizacin y El cambio organizativo, en El factor humano en la empresa. Ed. Deusto. Derechos laborales fundamentales FUNDEMAS (2004): Manual para documentar prcticas de RSE. FUNDEMAS: El Salvador. www.fundemas.org/publicaciones/GuiaPYME_Manual_documentar_practicas_RSE.pdf IDEARSE, Universidad Anhuac/FOMIN (2008). Caso Plsticos Preslo. Mxico. ONU (2006): Report of the independent expert for the United Nations study on violence against children, Item A/61/299, Asamblea General de la ONU: Ginebra. p.10. www.un.org/ga/search/view_doc.asp? symbol=A/61/299&Lang=E. OIT (2005): Una alianza global contra el trabajo forzoso: Informe global con arreglo al seguimiento de la Declaracin de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, Conferencia Internacional del Trabajo, 93 reunin. OIT: Ginebra. www.ilo.org/dyn/declaris/DECLARATIONWEB.DOWNLOAD_BLOB?Var_DocumentID=5059 SAI (2008): Social accountability 8000. Social Accountability International: USA www.sa-intl.org/document/docWindow.cfm?fuseaction=document.viewDocument&documentid=140&documentFormatId=738 Salud y Seguridad Laboral Accin RSE (2004): Vida sana en la empresa. Gua prctica para empresas. Accin RSE y Ministerio de Salud Pblica de Chile e Instituto de Nutricin y Tecnologa de los Alimentos, Universidad de Chile: Santiago de Chile. British Standards Institute(2007): Occupational health and safety 18000 series. British Standards Institute: Londres. www.bsi-global.com/en/Standards-and-Publications/Industry-Sectors/Health-and-Safety/Occupational-health-and-safety/18000-series/ CONFECMARAS/FOMIN (2008): Caso Cenercol. Colombia. Desarrollo de los trabajadores FORUM EMPRESA/FOMIN (2005): Manual del participante: Una nueva mirada empresarial. Programa de Promocin de la RSE en las Amricas. Brasil, Chile, Per, El Salvador. Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la calidad (2005): Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/modelo/Documentos/ModeloIberoamericano2005.zip

2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.7 Bibliografa y lecturas recomendadas
Korin, M./FOMIN (2008): Caso Athon en PYME y Responsabilidad Social Empresarial en Amrica Latina y el Caribe: Hacia una competitividad responsable. Salgado, J.; Remeseiro, C.; Iglesias, M. (1996): Clima organizacional y satisfaccin laboral en una PYME. Psicothema, Vol. 8, n 2, pp. 329-335 www.psicothema.com/pdf/31.pdf Universidad Anhuac/FOMIN (2008): Caso TME Maquinados. Mxico.

FUNDEMAS (2006): Indicadores de RSE para PYMES. Fundemas: San Salvador. www.fundemas.org/indicadores/Indicadores_RSE_PYME.doc GRI (2006): The GRI sustainability reporting cycle: A handbook for small and not-so-small organizations. www.globalreporting.org/WhoAreYou/SmeHandbook.htm Instituto Ethos (2007): Indicadores Ethos de responsabilidad social empresarial 2007. Instituto Ethos: San Pablo. Indicadores 7 a 19. www.ethos.org.br/_Uniethos/documents/Indicadores_2007_ESPANHOL.pdf ISO (2004): Orientacin sobre el concepto y uso el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin. ISO: Geneva www.ingenieroambiental.com/4012/ISOTC_176_SC2_N544_R2_(ES).pdf Moos, R.H. (1994): Work Environment Scale Manual: Development, Applications, Research, 3rd ed. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, Inc. www.mindgarden.com/products/wes.htm OIT (2007): Tendencias mundiales del empleo de las mujeres, Resumen. OIT: Ginebra; www.ilo.org/trends. Rubio, E. (2006): Reglas de Oro de un buen clima laboral. Los factores humanos y tcnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html Smith, P. C.; Balzer, W. K.; Kihm, J. A.; Irwin, J. L.; Bachiochi, P. D.; Robie, C.; Sinar, E. F.; Parra, L. F. (1997): Users manual for the Job Descriptive Index (JDI, 1997 revision) and the Job in General scales. Bowling Green, OH: Bowling Green State University. www.bgsu.edu/departments/psych/io/jdi/index.html Stringer, R. (2002): Leadership and organizational climate, Prentice Hall. Vives, A.; Corral, A.; Isusi, I. (2005): Responsabilidad social de la empresa en las PYME de Latinoamrica. Banco Interamericano de Desarrollo e IKEI. Washington DC. Disponible en: www.iadb.org/csramericas/doc/PYME.pdf
2. [Unidad 2]. Prcticas laborales 2.8 Iniciativas y enlaces Web
*Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la calidad www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/modelo/Documentos/ModeloIberoamericano2005.zip Organizacin supranacional sin nimo de lucro que desarrolla la Gestin Global de la Calidad para mejorar la competitividad del tejido econmico y social de los pases Iberoamericanos. *Gestin del conocimiento para la equidad de gnero. PNUD www.americalatinagenera.org/tematica/gender-experiencias.php
Portal realizado en el marco del proyecto Amrica Latina Genera: gestin del conocimiento para la equidad de gnero, una iniciativa del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que pretende facilitar el acceso a la informacin y al conocimiento, as como promover un mayor intercambio y articulacin entre los actores que trabajan en los pases de Amrica Latina y a nivel regional. *Institute of Business Ethics (IBE) www.ibe.org.uk/codesofconduct.html
El IBE busca alentar altos niveles de comportamiento empresarial basado en valores ticos, sensibilizando sobre la importancia de hacer negocios ticamente. *Oficina regional para Amrica Latina de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) www.oit.org.pe/portal/index.php
Oficina regional de la OIT cuyos objetivos son: cumplimiento efectivo de los principios y derechos laborales; generacin de mayores oportunidades de empleo para hombres y mujeres, ampliacin y fortalecimiento de los sistemas de proteccin social de los trabajadores, promocin del dilogo social y fortalecimiento institucional de los distintos actores sociales. *Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) www.ilo.org/global/langes/index.htm.
La OIT fue fundada en 1919, basada en una visin segn la cual una paz duradera y universal slo puede ser alcanzada cuando est fundamentada en el trato decente de los trabajadores. *Social Accountability International (SAI) www.sa-intl.org/
SAI tiene como misin promover los derechos humanos para los trabajadores del mundo. Es reconocido por su sistema integral y flexible para la gestin de las condiciones de tica de trabajo a travs de cadenas de suministro global: SA8000. *World Intellectual Property Organization (WIPO) www.wipo.int/women-and-ip/en/programs/women_and_smes.htm
Women and small and mdium-sized enterprises es un programa de WIPO, organismo especializado del sistema de organizaciones de las Naciones Unidas cuyo objetivo es desarrollar un sistema de propiedad intelectual internacional, que sea equilibrado y accesible y recompense la creatividad, estimule la innovacin y contribuya al desarrollo econmico, salvaguardando a la vez el inters pblico.
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
La mercadotecnia: Qu es? Por qu es necesaria? Cules son sus beneficios? Cmo encarar su sistematizacin? Cules son sus temas y prcticas relevantes? Ejercicios de autodiagnstico y planificacin Bibliografa y lecturas recomendadas Iniciativas y enlaces Web

3. [Unidad 3]. Mercadotecnia Introduccin
3. [Unidad 3] Mercadotecnia
Introduccin
Las relaciones con los clientes son uno de los elementos clave para la supervivencia de la empresa. Cada vez ms consumidores se muestran preocupados por los desafos sociales y ambientales actuales y un nmero creciente manifiesta haber considerado no comprar, o efectivamente no haber comprado, productos de alguna empresa involucrada en controversias econmicas, sociales o ambientales. En este escenario, la RSE empieza a ser considerada un valor agregado que permite crear ventajas competitivas al diferenciar los productos y servicios de las empresas ms responsables. El propsito de esta unidad es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen enfocar parte de sus acciones de RSE en la mejora de sus relaciones con los clientes y consumidores a travs de sus prcticas de mercadotecnia. Para ello, a lo largo de la misma se delimita el concepto de mercadotecnia responsable y su alcance, se presentan las expectativas ms frecuentes sobre el comportamiento de las empresas en este mbito y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.

Objetivo. Responder a las preguntas siguientes: Qu se espera de las empresas para ser reconocidas como socialmente responsables en este mbito? Cules son los temas relevantes en el mbito de la mercadotecnia responsable?
Reconocer e implementar las buenas prcticas de mercadotecnia que las empresas pueden adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables en sus relaciones con clientes y consumidores.
3.1 La mercadotecnia: qu es?
3.1 La mercadotecnia: Qu es?

La mercadotecnia es el conjunto de polticas y prcticas relativas a los procesos de investigacin y desarrollo de productos y servicios, fijacin de precios, empaquetado, distribucin y promocin. Su uso en ingls (marketing) suele ser el ms difundido. La mercadotecnia afecta a muchas reas funcionales de la empresa, aunque de forma especialmente significativa al rea de ventas, a travs de la cual se gestionan las relaciones con clientes (empresas que compran productos y servicios a otras empresas para su transformacin o venta a los consumidores finales) y consumidores (individuos que compran productos y servicios para su consumo final). En esta unidad se hace mencin a unos u otros indistintamente.
3. [Unidad 3]. Mercadotecnia 3.2 Por qu es necesaria?

La mercadotecnia responsable aborda tanto las preocupaciones ms tradicionales de los consumidores y clientes sobre la calidad, precio y disponibilidad de los productos y servicios como las nuevas preocupaciones sobre la manera en la que stos son producidos y su impacto econmico, social y ambiental sobre las personas y sobre el entorno.

Cada vez ms consumidores se muestran preocupados por los desafos sociales y ambientales a los que nos enfrentamos y piden accin,27 lo que supone oportunidades para las empresas ms activas y riesgos para las que se mantengan inactivas. En un mundo cada vez ms globalizado, las diferencias entre los productos son cada vez menores y lo que define el xito entre una u otra empresa es el valor agregado que se logra imprimir y comunicar.28 Prdida de consumidores. Un nmero creciente de consumidores sabe que a travs de sus actos de compra tambin puede boicotear a aquellas empresas con malas prcticas sociales o ambientales. En algunos pases de Amrica Latina, un nmero creciente de consumidores (el 40% en Chile segn una encuesta de MORI) manifiesta haber considerado no comprar, o efectivamente no haber comprado, productos de alguna empresa por su conducta irresponsable29. Si bien este tipo de actitudes se dirige principalmente hacia empresas grandes, tambin las PYME deberan ser conscientes de estos riesgos. Prdida de clientes. Las empresas grandes son cada vez ms exigentes con sus proveedores para que cumplan con determinados criterios en materia laboral, ambiental, etc., y pueden dejar de comprarles si no cumplen con esas exigencias. Por ejemplo, IKEA, una multinacional sueca dedicada a la venta minorista de muebles y objetos de decoracin, rechaza veinte proveedores al ao por no cumplir su cdigo tico IWAY30.
Riesgos. No otorgar la debida importancia a las demandas de los consumidores conlleva varios riesgos:
Oportunidades. Responder a las expectativas de consumidores y clientes adaptndose a sus gustos, necesidades y valores cambiantes conlleva varias oportunidades:
Acceso a nuevos consumidores. Un nmero creciente de consumidores est dispuesto a premiar a travs de su acto de compra a empresas comprometidas con la RSE. En el Reino Unido, las ventas de productos de comercio justo se incrementaron en un 81% entre 2006 y 2007 hasta alcanzar 664 millones de libras y el valor del mercado del gasto
27 28 29 30
Fortica (2008), p. 10. Accin Empresarial (2002), p. 5. Vase por ejemplo los datos recogidos en Accin Empresarial (2002), p. 9. Bolinches, C. G. (2008). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 167

3. [Unidad 3]. Mercadotecnia 3.3 Cules son sus beneficios?
Acceso a nuevos clientes. Las empresas grandes empiezan a otorgar prioridad a los proveedores y clientes que se desempean de modo responsable o les otorgan algn tipo de beneficio acompaando a las PYME de su cadena de valor en sus esfuerzos de mejora con financiamiento, apoyo tcnico u otra modalidad. Los diferentes proyectos de FOMIN en diversos pases de Amrica Latina dan cuenta de ello. Para dar respuesta a estas tendencias, las empresas pueden usar la mercadotecnia para conectar mejor con los valores y necesidades de los consumidores que otorgan un valor agregado a la sostenibilidad del producto y con ello, fortalecer su reputacin y su marca adquiriendo ventajas competitivas basadas en la diferenciacin32. Casos - Mercadotecnia
en productos ticos (con algn tipo de atributo de responsabilidad social o ambiental) aument un 9% en el ltimo ao ascendiendo a 2.300 millones de libras. En Estados Unidos el mercado de productos ecolgicos es de US$227.000 millones31.
Tema Productos y servicios (etiquetado social) Productos y servicios
Subtema Acceso a la informacin
Caso/Empresa
Tipo de iniciativa
Oportunidad/Beneficio Estabilidad de precios, acceso a mercados de Comercio Justo en mercados de exportacin Acceso a mercados de bajo precio pero de gran volumen
El sello FLO de Comercio Justo (El Ceibo, Bolivia)
Certificacin social de producto
Inclusin
Servicio de salud para personas con bajos ingresos (Cruzsalud, Venezuela) Atender los reclamos de los clientes (Repuestos Omar, El Salvador) Incluir valores en la comunicacin (Oniria, Paraguay)
Ofrecer un servicio de salud prepago para personas con bajos ingresos Disponer de canales atentos y eficaces para resolver los reclamos Proponer a las empresas clientes que incluyan valores en la publicidad que realizan
Venta
Quejas y reclamaciones
Fidelizacin de los clientes
Promocin
Mercadotecnia social
Diferenciacin del servicio
Sin embargo, es preciso reconocer que en muchos pases de Amrica Latina, las oportunidades para las PYME de aprovechar las oportunidades que ofrece el consumo sostenible todava son escasas, especialmente en los mercados ms pequeos, menos dinmicos y fuertemente dependientes de productos importados. A pesar de ello, hay aspectos bsicos de la mercadotecnia, tales como la seguridad del producto, la informacin a travs del etiquetado y embalaje o la publicidad no engaosa que no entran en el campo de la voluntariedad sino que son exigidos por la ley; y toda empresa, independientemente de su tamao, debe asegurar su cumplimiento.
31 32
Fortica (2008), p. 10. Accin Empresarial (2002), pp.10-11.
3. [Unidad 3]. Mercadotecnia

La mercadotecnia debera ser gestionada de modo sistematizado, bajo un enfoque de procesos y de mejora continua. El enfoque de procesos consiste en adoptar un enfoque de gestin en el que los resultados esperados, las actividades y los recursos se gestionan como un proceso. La empresa debe identificar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters. Complementando este enfoque de procesos podemos enriquecerlo con el enfoque de mejora continua que aparece en el cuadro siguiente. Herramienta - Enfoque de procesos y mejora continua para la mercadotecnia 1. Poltica. Establecer una poltica de mercadotecnia en la que la Direccin formalice el compromiso hacia sus clientes y que incluya los principios de la empresa sobre los temas relevantes de la mercadotecnia responsable. 2. Temas relevantes. Identificar los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para una mercadotecnia responsable, tales como: productos y servicios, precios, promocin, distribucin y venta. 3. Plan de accin. Identificar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico). Establecer objetivos y metas de mejora en un plan de accin de mercadotecnia elaborado a partir de las oportunidades de mejora seleccionadas. 4. Capacitacin. Capacitar a los trabajadores que participan de la gestin de la mercadotecnia en los temas relevantes y buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de mejorar la mercadotecnia y cmo contribuir a ello. 5. Implementacin. Implementar las acciones de mejora planificadas respecto a cada uno de los temas relevantes seleccionados. 6. Monitoreo y evaluacin. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para medir los indicadores del plan de accin, identificar desviaciones y proponer e implementar acciones correctivas. 7. Comunicacin y reporte. Revelar informacin sobre mercadotecnia relevante para los grupos de inters. 8. Revisin y mejora. Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las polticas, procesos y prcticas de la mercadotecnia que deban de ser mejorados. Otros contenidos de la Gua - Cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE?
Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 1 Preparacin y anlisis preliminar, Unidad 2 Diagnstico, Unidad 3 Planificacin, Unidad 4 Implementacin, Unidad 5 Monitoreo y evaluacin, Unidad 6 Comunicacin, Unidad 7 Revisin y ajuste.
Mdulo 1 Fundamentos de la RSE Unidad 1 Cimientos Seccin Qu se espera de la empresa? Sistematizacin.

3. [Unidad 3]. Mercadotecnia 3.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?

Las prcticas de mercadotecnia responsable deberan permitir gestionar las cuatro P del negocio (Producto, Plaza, Promocin y Precio), buscando el triple objetivo de satisfacer al cliente; mejorar el impacto econmico, ambiental y social del diseo, la distribucin y la venta de los productos y servicios; y contribuir a alcanzar los objetivos de negocio de la empresa. La P que equivale a Plaza se trata de aqu en adelante como Distribucin y Venta (3.5.3 y 3.5.4) Para ser ms eficaces y eficientes en la consecucin de estos fines, las empresas pueden adoptar un enfoque sistematizado de gestin basado en estndares internacional o regionalmente aceptados. Fuentes Si bien no existe un modelo nico de gestin responsable de la mercadotecnia, s existen algunos elementos fundamentales derivados principalmente de normas y principios voluntarios y de la aplicacin de nuevos modelos de negocio. Temas relevantes y buenas prcticas
De la normativa y principios voluntarios generalmente aplicados en la mercadotecnia se deduce una serie de temas relevantes y buenas prcticas que pueden servir de gua a las empresas que deseen mejorar su gestin. Temas relevantes y buenas prcticas - Mercadotecnia
Subtemas Buenas prcticas Calidad Inocuidad y seguridad Acceso a la informacin Inclusin Precios Promocin Garantizar la calidad de los productos y servicios Garantizar la inocuidad y seguridad de los productos y servicios Ofrecer informacin veraz y relevante sobre los productos y servicios Ofrecer productos y servicios que cubran las necesidades de consumidores con bajos ingresos o con necesidades especiales Fijar precios inclusivos que faciliten la accesibilidad de los consumidores con bajos ingresos Evitar la publicidad engaosa Evitar la publicidad discriminatoria Desarrollar campaas de educacin para el bien comn Desarrollar campaas de promocin comercial vinculadas a causas sociales
Temas
Inclusin Veracidad No discriminacin Mercadotecnia social Mercadotecnia con causa
Distribucin
Temas
Subtemas Inclusin Embalaje y proteccin ambiental Transporte y proteccin ambiental tica e integridad Garanta Quejas y reclamaciones Satisfaccin Privacidad
Buenas prcticas Usar canales de distribucin inclusivos que faciliten la accesibilidad de los consumidores de bajos ingresos Minimizar el impacto ambiental del embalaje Minimizar el impacto ambiental del transporte Promover prcticas de venta ticas y evitar ofrecimientos indebidos Garantizar los productos y servicios evitando la letra pequea Disponer de procedimientos para recibir y tramitar las quejas y reclamaciones de los clientes Monitorear la satisfaccin del cliente Respetar la privacidad del cliente y garantizar la proteccin de sus datos personales
Venta
El caso Tramando y la Cooperativa La Juanita Luego de la dura crisis del 2001, que dej a millones de personas sin empleo en la Argentina, el Movimiento de Trabajadores Desocupados (MTD) puedo crear, en alianza con empresas y organizaciones sociales, una nueva fuente de trabajo. En la localidad de Laferrre, provincia de Buenos Ares, el Movimiento tiene su Centro para la Educacin y Formacin de Cultura Comunitaria (Ceffoc) y es la sede de la Cooperativa La Juanita, el formato de emprendimientos autogestionados y autnomos de servicios educativos, asistenciales y comunitarios que encontraron para sus proyectos: una panadera, una huerta, un jardn para 60 chicos, un taller de costura. En 2004, la ONG Poder Ciudadano puso en contacto a Toty Flores, lder del MTD con Martn Churba, un exitoso diseador argentino y socio fundador de la Fundacin Pro-Tejer. El plan era reactivar unas pocas mquinas que tenan los miembros del MTD y surgi la idea de confeccionar guardapolvos con diseos exclusivos. A esta alianza inicial se sumaron la fbrica de telas INTA (Industria Textil Argentina), la marca Casa Quints y la marca Arciel. La venta de los primeros 300 guardapolvos dio impulso al taller. El xito del emprendimiento fue tal que llegaron a exportar delantales a Japn.

Otros contenidos de la Gua - Cmo medir el desempeo de una empresa en cuanto a su mercadotecnia? Anexo 2 Indicadores Mercadotecnia 3.5.1 Productos y servicios a) Qu es? La adopcin de prcticas que permitan mejorar la calidad y seguridad de los productos y servicios, y la disponibilidad sobre su informacin, considerando su impacto econmico, ambiental y social. b) Qu se espera de la empresa?
1. Garantizar la calidad de los productos y servicios El aseguramiento de la calidad pretende garantizar la adecuacin de los productos y servicios a los requerimientos de los clientes y consumidores. Para ello, las empresas cuentan con la norma ISO 9000:1996 de gestin de la calidad, de aplicacin voluntaria.
Herramienta - Sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO 9001 La norma define los siguientes requisitos: Adoptar como documento base del sistema una poltica de calidad de la empresa, definida por la alta direccin. La poltica de calidad es una declaracin hecha por la direccin superior de una organizacin, de sus intenciones y principios con relacin a sus clientes. Provee un marco para la accin y para fijar sus objetivos y metas de calidad. Establecer y mantener documentados los objetivos y metas de calidad de la empresa. Establecer y mantener actualizado un programa de mejora de la calidad para lograr los objetivos y metas, incluyendo para cada objetivo y accin su responsable, el nivel de responsabilidad y toma de decisiones, los medios necesarios y los plazos previstos.
Establecer y mantener un sistema de seguimiento y medicin para asegurar que se alcancen los objetivos y metas del programa de calidad. Este sistema debe incluir un procedimiento para conocer la satisfaccin de los clientes y consumidores. Establecer un sistema de revisin y ajuste del sistema para asegurar su eficacia.
Fuente: ISO, Norma ISO 9001 (1996).
2. Garantizar la inocuidad y seguridad de los productos y servicios La seguridad del producto es un requerimiento legal para evitar daos para la salud del consumidor mediante la adecuacin del diseo y manufactura de los productos y servicios a los estndares de seguridad aplicables. Para ello, las empresas deberan ser muy estrictas en el cumplimiento de la legislacin vigente, y garantizar que los productos sean inocuos para el uso al que se destinan, adecuando el diseo y la manufactura del producto a los estndares de seguridad aplicables. 3. Ofrecer informacin veraz y relevante sobre los productos y servicios El etiquetado de los productos generalmente es un requerimiento legal que permite brindar informacin sobre el contenido, consejos de utilizacin, mantenimiento, almacenamiento y eliminacin del producto para que el consumidor/cliente pueda tomar decisiones de consumo que no supongan un riesgo para su salud ni para su entorno. La informacin en el etiquetado tambin puede referirse a aspectos relativos a la sostenibilidad de los productos y servicios o de sus procesos de fabricacin. Las empresas deberan detallar en su etiquetado el contenido del producto (o, si se trata de un servicio, en el folleto de venta), ofrecer instrucciones sobre su uso adecuado e informacin sobre sus riesgos, y hacerlo claramente evitando la clsica letra pequea o las combinaciones de colores difciles de leer33. Para ello es conveniente que la empresa desarrolle mecanismos de evaluacin del posible impacto de sus productos en la salud y seguridad durante su ciclo de vida. Adems, dado que los consumidores demandan de forma creciente ms detalles sobre los procesos de fabricacin, contenido de los productos y fuente de las materias primas, las empresas pueden valorar la posibilidad de vincular sus productos a sellos sociales o ambientales. Las empresas estn recibiendo numerosas consultas de diferentes grupos para que divulguen mayores detalles sobre sus productos y servicios. Los consumidores, autoridades, grupos sociales, activistas medioambientales y socios comerciales son algunos de los que estn buscando detalles sobre los procesos de manufactura, contenido de los productos y fuentes de las materias primas.34 Ello es un indicador de que est aumentando el nmero de consumidores que estaran dispuestos a consumir preferentemente los productos de empresas con prcticas ms sostenibles, pero la falta de informacin dificulta poder hacerlo. Los sellos sociales y ambientales vienen a cubrir esta carencia.
33 34
ONU (2003), puntos 11 a 14. Accin Empresarial (2002), p. 12. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 173

Definicin - Los sellos sociales y ambientales Los sellos sociales o ambientales certifican el cumplimiento de criterios sociales o ambientales relacionados con determinados productos. Ejemplo de sellos ambientales son el sello FSC (Forest Stewardship Council), que certifica la madera como proveniente de bosques gestionados sosteniblemente y es usado a nivel internacional, o el sello USDA Organic de agricultura ecolgica, usado en Estados Unidos35. En materia de etiquetado social pueden destacarse el sello Rainforest Alliance y el sello Fairtrade Labelling Organization (FLO) de Comercio Justo, entre otros. Aunque la certificacin ambiental o social de productos es incipiente en Amrica Latina, las PYME que exportan a mercados de Europa y Estados Unidos comprueban que sus clientes solicitan estos sellos cada vez ms. En Estados Unidos las ventas de productos ecolgicos han crecido alrededor de un 20% anual durante los ltimos aos36. Desafortunadamente no hay una armonizacin de sellos, y coexisten varios sellos en funcin del mercado y del producto. Para la PYME que desee entrar en el mundo de la certificacin esto puede suponer una barrera de entrada, por el costo asociado a las inspecciones y verificaciones exigidas para cada sello. Este tipo de sellos puede suponer en algunos casos un factor diferencial importante de cara a servir a segmentos de consumidores sostenibles. Se trata de un mercado en crecimiento aunque los consumidores todava tienen dificultades para identificar estos sellos y reconocer los atributos diferenciadores que los avalan, y dada la escasa presencia de productos certificados en algunos mercados tambin tienen dificultades para satisfacer su demanda. A pesar de estas dificultades, algunas empresas han conseguido mejorar sus precios de venta y su acceso a mercados a travs de la certificacin de sus productos. Cooperativa El Ceibo en Bolivia es un ejemplo de ello.
35
Vase www.ams.usda.gov para conocer los requisitos de etiquetado ecolgico de la agencia oficial de Estados Unidos. Estudio sobre el mercado de productos ecolgicos en Estados Unidos realizado en 2006 por la oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Estados Unidos. www.oficinascomerciales.es/FicherosEstaticos/auto/0806/NotaEcologicos06_20346_.pdf.
36
Caso El Ceibo, Bolivia - El sello FLO de Comercio Justo Saber que nos pagarn un precio fijo nos da estabilidad. Gracias a esta seguridad los productores no estamos completamente a la merced de la oferta y la demanda. Sabemos que nos pagarn al menos US$69 por quintal. Es una garanta que nos permite hacer planes a largo plazo, invertir, mejorar la maquinaria... fortalecer la empresa, en otras palabras declara Felipe Cancari Capcha, uno de los productores de cacao de la cooperativa El Ceibo, en Bolivia certificado con el sello FLO. Los sellos de Comercio Justo surgieron en los aos 80 para abordar el hecho de que los precios del caf, del arroz y de otros productos bsicos en el mercado internacional son extremadamente voltiles y suelen ser ms bajos que los costos de produccin en los pases en vas de desarrollo. Para que los agricultores puedan salir de la pobreza y proporcionar a sus familias un nivel de vida decente, es indispensable pagarles un precio estable, que cubra el costo de produccin y de vida, por sus productos. Para alcanzar este objetivo se crearon los criterios de Comercio Justo y los sellos que certifican su cumplimiento. Uno de estos sellos es promovido por la Fairtrade Labelling Organizations (FLO) International, una asociacin sin fines de lucro que implica a 23 organizaciones miembro as como a comerciantes y expertos externos y que facilita la certificacin de productos que cumplen los criterios de Comercio Justo Fairtrade. La asociacin desarrolla y revisa los criterios y asesora a los productores en su cumplimiento, en la consolidacin de sus negocios y en el logro de nuevas oportunidades de mercado. La empresa FLO-CERT GMBH es responsable de la inspeccin y de la certificacin de las organizaciones de productores y de los comerciantes conforme a los criterios de Comercio Justo Fairtrade. La independencia de las inspecciones asegura que los productores reciben el Precio Mnimo de Comercio Justo Fairtrade y que el sello se utiliza nicamente en productos procedentes de productores certificados.
Fuente: FLO-Cert .
Caso: El sello FLO de comercio justo Gracias al sello FLO, la Argentina ya ubic varios productos locales en mercados clave. Diecinueve empresas y cooperativas certificadas por comercio justo exportan a Estados Unidos y Europa el total de los vinos, frutas y miel FLO que producen. Por ejemplo la empresa La Riojana, que fabrica un vino merlot llamado Solombra Reserva, el cual se encuentra disponible en las gndolas de negocios a lo largo de todo Norteamrica. La productora de ctricos Cauquen Argentina S.A. exporta limones, naranjas, mandarinas y duraznos certificados a Europa desde 2004. Algunos productores certificados, como la exportadora de miel CoopSol, planean desembarcar en breve en el pas. El desafo ser vender los productos en la Argentina, porque el consumidor local, a diferencia del europeo, no est dispuesto a pagar un plus por un producto de comercio justo. Por eso, en la actualidad el nicho probablemente sea el segmento AB1.

Ejercicio - La aplicacin de las 4 P al Comercio Justo La empresa nicaragense Cafs Sirita, tostadora y comercializadora de caf, decide introducir entre sus productos un caf de Comercio Justo, con sello Fairtrade/FLO. Desarrolle un plan de accin detallado para el lanzamiento del producto al mercado, que tenga en cuenta las 4 P: Producto, Plaza, Promocin y Precio. A ttulo informativo, se incluye el siguiente grfico, que detalla el desglose del precio de un paquete de caf, de acuerdo al sistema tradicional y segn el sello Fairtrade/FLO.
Desglose del precio de un paquete de caf

SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA SELLO FAIRTRADE
do moli Caf bica r a puro
Coste de importacin, torrefaccin y distribucin Canon para el sello Coste de exportacin
Caf con FAIRT sello RADE
85%
3% 2%
250g
73%
2% 3% 2%
FIRTR ADE COME
RCIO JUST O
Gastos de gestin de la copertiva Intermediarios Pequeo productor
10%
20%
25
0g
Fuente: Fairtrade Label Organization (FLO).
4. Ofrecer productos y servicios que cubran las necesidades de consumidores con bajos ingresos o con necesidades especiales Se refiere a la oferta de productos y servicios inclusivos, que cubran las necesidades de personas con bajos ingresos, tales como un servicio accesible de medicina prepaga, o con necesidades especiales (por ejemplo, productos alimenticios para personas celacas). Esta prctica se enmarca en lo que se denomina negocios en la base de la pirmide: son iniciativas econmicamente rentables y ambiental y socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas facilitando el acceso a bienes y servicios a los que no tendran acceso de otro modo.
Caso - Servicio de salud para personas con bajos ingresos (Cruzsalud, Venezuela) Cruzsalud es una empresa de tamao mediano fundada en noviembre de 2004 para proporcionar soluciones de cuidado de la salud a los sectores de ingresos bajos, que suele depender de deficientes servicios mdicos pblicos. Situada en la cercana de los barrios pobres de Caracas, donde vive el 30% de la poblacin de la ciudad, para fines de 2006 contaba con aproximadamente 70 empleados y otros tantos mdicos de diversas especialidades asociados, y 15 instituciones para prestacin (clnicas, laboratorios) asociadas, brindando servicios a ms de 10.000 personas. Antes de existir esta empresa, no haba ayuda mdica pagada por adelantado para sectores con bajos ingresos en Venezuela. Los afiliados pueden realizar llamadas a la casa de los mdicos si lo necesitan y disponer de un servicio de ambulancias para emergencias, y no necesitan dejar sus casas para recibir ayuda mdica. Cuando Cruzsalud comenz a proporcionar su servicio observ que muchos afiliados no pagaban su cuota a tiempo. Rivas y su equipo de gestin decidieron visitar las vecindades donde vivan los afiliados y los clientes potenciales para conocer mejor por qu no pagaban a tiempo. As, Cruzsalud reformul su estrategia de comercializacin. Un paso que prob ser eficaz fue dejar a los consumidores experimentar el cuidado proporcionado por los mdicos y las enfermeras, incluso antes de que se suscribieran, para que confirmaran que la calidad del servicio vala el precio. La empresa ha empleado adems a vecinos del rea como parte de su fuerza de ventas. A finales de 2007 sus ganancias eran 13 veces ms altas que las de 2006.
Fuente: Mrquez, P.; Reficco, E.; Berger, G.
3.5.2 Precios a) Qu es? La fijacin responsable de los precios de venta de los productos y servicios. b) Qu se espera de la empresa?
1. Fijar precios inclusivos que faciliten la accesibilidad de los consumidores con bajos ingresos Se refiere a la fijacin de precios razonables que favorezcan su accesibilidad, especialmente en el caso de bienes de primera necesidad o de importancia estratgica para los segmenGua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 177

tos de mercado de menores ingresos. Estos consumidores tienen menor capacidad adquisitiva pero son muy numerosos, lo que permite alcanzar grandes volmenes de ventas y simultneamente cubrir las necesidades de un grupo de consumidores generalmente mal atendidos. Las empresas deberan establecer polticas de precios segmentadas para cubrir las necesidades de estos consumidores. 3.5.3 Promocin a) Qu es? El uso de prcticas de publicidad responsable para promover el consumo de un producto o servicio. b) Qu se espera de la empresa? 1. Evitar la publicidad engaosa La publicidad engaosa consiste en asociar a los productos y servicios con atributos de los que carecen. Las empresas deberan adherirse a los cdigos de conducta existentes para evitar la publicidad engaosa. 2. Evitar la publicidad discriminatoria La publicidad discriminatoria se refiere a publicidad que mantiene estereotipos sobre gnero, raza, preferencias religiosas o sexuales, etc. que fomentan la discriminacin. Las empresas deberan adherirse a los cdigos de conducta existentes para evitar la publicidad discriminatoria. 3. Desarrollar campaas de educacin para el bien comn La mercadotecnia social es el diseo, implementacin y control de programas que tratan de incrementar la aceptacin de una idea, una causa o una prctica social entre los ciudadanos. El fin es sensibilizar sobre algn tema en particular o cambiar un comportamiento especfico de un grupo meta y contribuir al bienestar social37.
37
Reyes, J. (2007).
La mercadotecnia social permite establecer vnculos con los consumidores y clientes que trascienden el mbito econmico y que pueden contribuir a reforzar la reputacin de la empresa diferencindola de sus competidores. Es deseable que las empresas utilicen la publicidad para generar patrones de consumo y de comportamiento que contribuyan a mejorar el bienestar social. Recientemente algunas han empezado a utilizar la mercadotecnia social como un instrumento para llamar la atencin sobre problemas sociales ya que consideran que, como empresa y como actor social, deben participar en su solucin. Caso Oniria, Paraguay - Incluir valores en la comunicacin Oniria es una agencia de publicidad que desde 1999 se dedica a la comunicacin creativa de marcas. Y particip en el Proyecto FOMIN Incorporando prcticas de RSE en PYMES, ejecutado por la Asociacin de Empresarios Cristianos (ADEC) en Paraguaycomo empresa en la cadena de Interbanco. Una de las iniciativas que Oniria est desarrollando es la de generar publicidad con contenido social. A criterio del director general, dentro de una publicidad no cuesta nada poner un buen ejemplo de viabilidad o de comportamiento cvico. Esto dejar en el consumidor una buena sensacin. Se trata de incluir valores en la comunicacin. Como intermediaria de la publicidad, la agencia posee una influencia particular: El cliente decide hacia dnde va la comunicacin, pero nosotros podemos orientar y sugerir. Muchas veces los clientes estn abiertos a este tipo de cosas. El hecho de proponer ya abre muchas puertas.
Fuente: ADEC/FOMIN (2008).
Las vinculaciones buscadas por la empresa en el marco de la mercadotecnia social pueden ser establecidas para distintos grupos especficos definidos por diversas caractersticas, como puede ser la edad (por ejemplo, prevencin de accidentes infantiles) o un rol que asumen las personas en determinadas cuestiones (por ejemplo, los consumidores).

Definicin - Educacin al consumidor La educacin del consumidor es un tipo especfico de mercadotecnia social orientado a promover patrones de consumo ms sostenibles. Las Directrices de la ONU para la proteccin del consumidor38 sealan la importancia de prestar especial atencin a las necesidades de los consumidores que se encuentran en situacin desventajosa, tanto en las zonas rurales como urbanas, incluidos los consumidores de bajos ingresos y aquellos que sean casi o totalmente analfabetos39. Las directrices llaman a los Estados y a las empresas a que promuevan modalidades sostenibles de consumo. Es deseable que las empresas integren entre sus prioridades el objetivo de educar a sus consumidores en valores positivos para la sociedad, de forma complementaria a las acciones que puedan emprender en este sentido las administraciones pblicas y organizaciones de la sociedad civil. Estas acciones deben tener como objetivo el consumo responsable y moderado, particularmente en sectores de bebidas alcohlicas y productos destinados a nios, jvenes o grupos vulnerables. 4. Desarrollar campaas de promocin comercial vinculadas a causas sociales La mercadotecnia con causa es el diseo, implementacin y control de acciones de mercadotecnia vinculadas al apoyo de causas sociales que persiguen, adems de un objetivo social, un objetivo comercial para la empresa; es decir, el aumento en las ventas de cierto producto40. La mercadotecnia con causa generalmente pretende que el consumidor prefiera un producto sobre otro de la competencia al ofrecerle que la empresa har una donacin a una organizacin no lucrativa equivalente a un porcentaje sobre las ventas realizadas de ese producto durante un plazo de tiempo definido. Hay que tener en cuenta que el marketing con causa es criticado en algunos casos por la superficialidad de su enfoque, o por permitir a las empresas beneficiarse de una imagen polticamente correcta para vender ms. 3.5.4 Distribucin a) Qu es? Los canales a travs de los cuales se hacen llegar los productos y servicios a los consumidores de manera responsable.
38 39 40
ONU (2003), punto 35. ONU (2003), puntos 11 a 14. Accin Empresarial (2002), pp. 18 a 21.
b) Qu se espera de la empresa?
1. Usar canales de distribucin inclusivos que faciliten la accesibilidad de los consumidores de bajos ingresos Las empresas pueden establecer canales de distribucin que favorezcan el acceso de los consumidores y clientes de bajos ingresos o ubicados en zonas remotas. Los segmentos de mercado de bajos ingresos generalmente han sido mal atendidos por la mayora de las empresas que han preferido enfocarse en los segmentos de mayor poder adquisitivo, caracterizados por altos precios y pequeos volmenes. En algunos casos [se] ha restringido la disponibilidad de productos y servicios en ciertos segmentos de mercado [menos accesibles].41 Sin embargo, en la ltima dcada varios autores42 han sealado las oportunidades existentes en los segmentos de consumidores de la base de la pirmide econmica, caracterizados por bajos precios y grandes volmenes. Acceder a estos segmentos requiere modelos de mercadotecnia alternativos ya que los productos, los precios, los canales de distribucin y los procesos de promocin y atencin al cliente son diferentes a los tradicionales. 2. Minimizar el impacto ambiental del embalaje Las empresas pueden hacer uso de las 3 R (Reducir, Reutilizar, Reciclar) en el diseo y produccin del embalaje para disminuir su impacto ambiental y su costo de distribucin, ya que un embalaje bien diseado permite un uso ms eficiente del espacio en los almacenes y en los embarques, abaratando su transporte. Adems pueden usar materiales que provengan de materias primas renovables y biodegradables; por ejemplo, usando maderas certificadas como sostenibles, priorizando el uso del cartn por encima del plstico, y usando materiales innovadores como el plstico biodegradable derivado de la fcula de almidn de patata. 3. Minimizar el impacto ambiental del transporte Las empresas pueden minimizar el impacto ambiental del uso de medios de transporte en la distribucin de sus productos o servicios.
41 42
Accin Empresarial (2002), p. 14. Prahalad, C.K.; Hart, S.L. (2002). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 181

Ejercicio - Minimizando el impacto ambiental de la distribucin La panadera La Excelente ha crecido mucho en los ltimos veinte aos. De ser una empresa de cinco clientes y consumidores, La Excelente da empleo ahora a ms de cincuenta personas, gracias al reconocimiento de la calidad de su producto. La empresa distribuye pan todas las maanas en diversos puntos de la ciudad. Recientemente ha empezado a recibir tambin encargos desde cuatro pueblos vecinos. Los responsables de las entregas siguen siempre las mismas rutas dentro de la ciudad, por parecerle que son las ms rpidas, y sus vehculos son cuatro camionetas diesel, compradas progresivamente durante los veinte aos de vida de la empresa. Para atender la nueva demanda de los pueblos ya no son suficientes. Ante el encarecimiento del combustible, y la creciente sensibilidad de algunos de sus clientes ante el problema del cambio climtico de la que se ha percatado en diversas conversaciones, el director de la panadera se pregunta si puede hacer algo para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero derivados de la distribucin del pan. Elabore un plan de accin y de comunicacin en torno a esta temtica. Para ayudarse, en la unidad 5 Gestin medioambiental dispone de informacin sobre prevencin de la contaminacin. 3.5.5 Venta
a) Qu es? La venta responsable de productos y servicios implica una relacin de tica e integridad con los clientes, brindando garantas sobre lo que se vende, facilitando canales eficientes y efectivos de quejas y reclamaciones, monitoreando la satisfaccin del cliente y respetando su privacidad. b) Qu se espera de la empresa? 1. Promover prcticas de venta ticas y evitar ofrecimientos indebidos Las empresas deberan requerir a sus trabajadores la aplicacin de estndares ticos en sus relaciones comerciales, condenando y penalizando las prcticas corruptas, tales como el ofrecimiento de sobornos u otros ofrecimientos indebidos para cerrar una venta. 2. Garantizar los productos y servicios evitando la letra pequea Si el producto o servicio es defectuoso, la empresa debera brindar opciones tales como reparar, cambiar o devolver el dinero. 3. Disponer de procedimientos para recibir y tramitar las quejas y reclamaciones de los clientes Las empresas deberan poseer procedimientos transparentes, eficaces y accesibles para recoger y dar respuesta justa y rpida a las reclamaciones de los clientes.
Es deseable la puesta a disposicin del cliente de un libro de reclamaciones, en papel o soporte Web con el fin de dar una respuesta rpida y diligente al cliente insatisfecho, de forma que sea escuchado y atendido. Caso Repuestos Omar, El Salvador - Atender los reclamos de los clientes Repuestos Omar es una empresa mediana dedicada a prestar servicios automotrices tales como cambios de aceite, frenos, reparaciones de direccin y suspensin. Uno de los principales objetivos de la empresa es ofrecer productos de buena calidad a sus clientes; sin embargo, la empresa est consciente de que siempre existe la posibilidad de que algn repuesto pueda presentar fallas y que genere algn tipo de problema al vehculo del cliente una vez instalado. El responsable de la casa matriz explica: Durante el proceso de atencin al reclamo, un encargado del rea de ventas es la primera persona que aborda el problema. Luego, esta persona asigna a un empleado encargado del taller para que revise el automvil del cliente y verifique en qu consiste o radica el problema; si el problema tiene relacin directa con el repuesto o servicio que brind anteriormente la empresa, la persona del rea de ventas tiene la total potestad para decidir cmo se resuelve el problema, es decir, decidir cambiar el repuesto defectuoso por uno que se encuentre y funcione perfectamente. Repuestos Omar considera que establecer y aplicar una poltica cordial, honesta y eficaz de atencin de quejas no slo es beneficioso para el cliente, puesto que se le asegura un buen producto o servicio, sino que tambin trae beneficios para la empresa, ya que esto le asegura el retorno de sus clientes y potencia la atraccin de nuevos clientes. El costo promedio que le ha significado a la empresa resolver este tipo de situaciones es de aproximadamente US$125 mensuales, incluyendo el costo del repuesto y mano de obra.
Fuente: Fundemas (2006).
4. Monitorear la satisfaccin del cliente Las empresas deberan monitorear peridicamente la satisfaccin del cliente. Para ello pueden realizar encuestas peridicas, anticipndose a posibles reclamaciones. 5. Respetar la privacidad del cliente y garantizar la proteccin de sus datos personales Las empresas deberan garantizar la proteccin de los datos personales de sus consumidores o clientes, evitando fugas o un mal uso de esta informacin. La proteccin de datos, en una poca de multiplicacin exponencial de los mismos, suele ser una asignatura pendiente de las PYME, que deben hacer las inversiones necesarias para dotarse de dispositivos (como por ejemplo, una mquina trituradora de papel) y personal capacitado para su almacenamiento y gestin.


Ejercicio - Autodiagnstico: Mercadotecnia
En qu estado se encuentra su empresa respecto del enfoque de procesos y mejora continua en mercadotecnia?
Poltica Cuenta con una poltica de mercadotecnia en la que la direccin formalice su compromiso hacia los clientes/ consumidores? Los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para la mercadotecnia responsable estn identificados? Las oportunidades de mejora son identificadas, estableciendo objetivos y metas de mejora? Los trabajadores que participan de la gestin de la mercadotecnia estn capacitados para comprender la importancia de mejorarla y contribuir a ello? Se implementan las acciones de mejora planificadas? Utiliza un procedimiento establecido de medicin, anlisis y ajuste? Revela informacin relevante sobre mercadotecnia para los grupos de inters? Utiliza un procedimiento establecido para revisar y mejorar las polticas, procesos y prcticas de mercadotecnia? S/No
Temas relevantes Plan de accin Capacitacin
En qu estado se encuentra su empresa respecto de las buenas prcticas de mercadotecnia?

Temas Producto Subtemas Calidad Inocuidad y seguridad Acceso a la informacin Inclusin Precio Promocin Inclusin Veracidad No discriminacin Mercadotecnia social Mercadotecnia con causa Buenas prcticas Garantiza la calidad de los productos y servicios? Garantiza la inocuidad y seguridad de los productos y servicios? Ofrece informacin veraz y relevante sobre los productos y servicios? Ofrece productos y servicios que cubran las necesidades de consumidores con bajos ingresos o necesidades especiales? Fija precios inclusivos que faciliten la accesibilidad de consumidores con bajos ingresos? Evita la publicidad engaosa? Evita la publicidad discriminatoria? Desarrolla campaas de educacin para el bien comn? Desarrolla campaas comerciales de promocin de causas sociales? S / No
Temas
Distribucin Inclusin
Subtemas
Buenas prcticas Usa canales de distribucin inclusivos que faciliten la accesibilidad de los consumidores con bajos ingresos? Minimiza el impacto ambiental del embalaje?
S / No
Embalaje y proteccin ambiental Transporte y proteccin ambiental tica e integridad Garanta Quejas y reclamaciones Satisfaccin Privacidad
Minimiza el impacto ambiental del transporte?
Venta
Promueve prcticas de venta ticas y evita ofrecimientos indebidos? Garantiza los productos y servicios evitando la letra pequea? Dispone de procedimientos para recibir y tramitar las quejas y reclamaciones de los clientes? Monitorear la satisfaccin del cliente? Respeta la privacidad del cliente y garantiza la proteccin de sus datos personales?
En el Anexo 2 Indicadores encontrar ms detalle acerca de la medicin de buenas prcticas de mercadotecnia.
Ejercicio - Plan de accin: Mercadotecnia Pensando en su empresa y sobre la base de la informacin recibida sobre mercadotecnia conteste las siguientes preguntas anotando en la tabla adjunta hallazgos sobre la situacin actual y oportunidades de mejora: 1. Qu temas y subtemas relativos a este dominio considera que ofrecen ms oportunidades de mejora en su empresa? 2. Cul es la situacin actual en su empresa respecto a los temas y subtemas seleccionados? 3. Qu oportunidades de mejora ofrecen los temas y subtemas seleccionados? Dominio Mercadotecnia Tema Subtema Hallazgos sobre Oportunidades la situacin actual de mejora

3. [Unidad 3]. Mercadotecnia 3.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin
Para elaborar el plan de accin puede tomar como ejemplo el plan siguiente: Caso - Plan de accin de RSE: Mercadotecnia
Tema Producto Seguridad Objetivos Disminuir el riesgo de un uso indebido de los productos que contengan sustancias peligrosas Metas Reducir a cero el nmero de accidentes por uso indebido de los productos de la empresa por parte de sus consumidores al final del ao Aumentar el porcentaje de usuarios de bajos ingresos en un 5% en el ao en curso Indicador Nmero de accidentes por uso indebido de los productos de la empresa Acciones Mejorar el etiquetado de los productos que contengan sustancias peligrosas para asegurar que cumplen la legislacin vigente Analizar el modelo de negocio actual de la empresa y como puede ser modificado para acceder a usuarios de menores ingresos Revisar la publicidad de la empresa para asegurar su veracidad
Responsables Responsable de produccin Ao en curso (Segundo trimestre) Responsable de ventas Ao en curso (Cuarto trimestre) Responsable de ventas Ao en curso (Tercer trimestre) Responsable de produccin Ao en curso (Tercer trimestre)
Precio Accesibilidad
Favorecer la accesibilidad al producto de personas con bajos ingresos
Volumen de ventas a usuarios de bajos ingresos
Promocin Publicidad engaosa
Disminuir el riesgo de multas por publicidad engaosa
Reducir a cero el nmero de quejas por publicidad engaosa
Nmero de quejas por publicidad engaosa
Distribucin Proteccin ambiental
Disminuir el impacto ambiental del transporte de los productos
Mejorar el embalaje para disminuir el volumen en un 10% para reducir las necesidades de espacio y el costo e impacto del transporte
Variacin en el volumen de los productos debido a mejoras en el embalaje
Revisar el embalaje de los productos para reducirlo
Atencin al cliente Monitoreo de la satisfaccin
Conocer el nivel de satisfaccin de los clientes
Reducir a cero el nmero de clientes insatisfechos
Nmero de valoraciones inferiores a 6 incluidas en las encuestas de satisfaccin de clientes
Comunicarse con los 10 principales clientes al menos una vez al mes para conocer su opinin sobre el servicio recibido
Responsable de ventas Responsable de calidad Ao en curso (Cuarto trimestre)

3.7.1 Bibliografa
Accin Empresarial (2002): Marketing responsable. Marcas con sentido social. Gua prctica para empresas. Accin RSE: Santiago de Chile. Fortica (2008): Gua de marketing sostenible de CSR Europe. Fortica y CSR Europe: Madrid. www.foretica.es/marketing sostenible/ ISO (2008): Norma ISO 9001. Sistema de gestin de La calidad basado en la norma ISO 9001. Mrquez, P.; Reficco, E; Berger, G. (Eds.): Socially Inclusive Business: Engaging the Poor through Market Initiatives in Iberoamerica. Cambridge, MA: Harvard University, David Rockefeller Center for Latin American Studies, distribuido por Harvard University Press. ADEC/FOMIN (2008): Creando nuevas oportunidades en ltima Hora: Asuncin, 31 de julio de 2008, p. 8 ONU (2003): Directrices de las Naciones Unidas para la proteccin del consumidor. www.un.org/esa/sustdev/publications/consumption_sp.pdf Reyes, J. (2007): Mercadotecnia con beneficio social. Mxico. Accin Empresarial (2002): Marketing responsable. Marcas con sentido social. Gua prctica para empresas. Accin RSE: Santiago de Chile. Prahalad, C.K.; Hart, S.L. (2002): The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy + Business, issue 26. www.digitaldividend.org/pdf/bottompyramid.pdf FUNDEMAS (2006): Prcticas de RSE en El Salvador. San Salvador.

ICEX (2006): El mercado de los productos ecolgicos en Estados Unidos. www.oficinascomerciales.es/FicherosEstaticos/auto/0806/NotaEcologicos06_20346_.pdf Instituto Ethos (2006): Indicadores RSE. Instituto Ethos: San Pablo. www.ethos.org/ PNUMA/UNESCO: Jvenes por el Cambio: Manual de educacin para un consumo sostenible, www.ecodes.org/pages/documentos/documento.asp?Id_doc=111 (para descargar el manual en castellano) SETEM (2006): El Comercio Justo en Espaa 2006, Icaria Editorial. http://madrid.setem.org/madrid/descargasweb/ElCJenEsp2006.pdf
3.8. Iniciativas y enlaces Web
*Agricultural Marketing Service. United States Department of Agriculture www.ams.usda.gov * Consumo responsable.org www.consumoresponsable.org/criterios/index.asp * Instituto Akatu www.akatu.org.br/

3. [Unidad 3]. Mercadotecnia 3.7 Bibliografa y lecturas recomendadas
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8
El aprovisionamiento: Qu es? Por qu es necesario? Cules son sus beneficios? Cmo encarar su sistematizacin? Cules son sus temas y prcticas relevantes? Ejercicios de autodiagnstico y planificacin Bibliografa y lecturas recomendadas Iniciativas y enlaces Web

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento Introduccin
4. [Unidad 4] Aprovisionamiento
Introduccin
Cualquier empresa, independientemente de su tamao, necesita adquirir materias primas, materiales y suministros para producir bienes o servicios. Esta compra puede realizarse siguiendo criterios puramente econmicos (menor precio) o de calidad, o adems puede incorporar criterios sociales y ambientales (prcticas laborales justas y aprovisionamiento sostenible). Crecientemente las empresas, en especial las ms grandes, estn siendo conminadas a hacerse responsables, no slo del impacto de sus actividades sino tambin del de los participantes en su cadena de valor. Como consecuencia, cada vez un mayor nmero de empresas incentivan a sus proveedores de diverso tamao para que apliquen buenas prcticas en materia de RSE. Con ello pretenden garantizar que las acciones de terceros no acaben por afectar desfavorablemente a su reputacin. Este fenmeno provoca un efecto cascada a lo largo de toda la cadena de proveedores, que se ven as impulsados por sus clientes a adoptar prcticas empresariales socialmente responsables. En el caso de las PYME, su posibilidad de influencia sobre sus proveedores es ms limitada ya que frecuentemente sus suministros proceden de grandes empresas. Sin embargo, existen formas para que tambin ellas apliquen buenas prcticas incorporando en sus decisiones de compra factores sociales y ambientales adems de econmicos. El propsito de esta unidad es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen enfocar parte de sus acciones de RSE en la mejora de sus relaciones con los proveedores a travs de sus prcticas de aprovisionamiento. Para ello, a lo largo de la misma se delimita el concepto de aprovisionamiento sostenible y su alcance, se presentan las expectativas ms frecuentes sobre el comportamiento de las empresas en este mbito y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.

Objetivo. Responder a las preguntas siguientes: Cules son los temas relevantes en el mbito del aprovisionamiento responsable?
Qu se espera de las empresas para ser reconocidas como socialmente responsables en este mbito?
Reconocer e implementar las buenas prcticas de aprovisionamiento que las empresas pueden adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables en sus relaciones con proveedores.

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.1 El aprovisionamiento: Qu es?
4.1 El aprovisionamiento: Qu es?

Cualquier empresa, independientemente de su tamao, necesita adquirir materias primas, materiales y suministros para producir bienes o servicios. La cadena de aprovisionamiento o de suministro hace referencia a la serie de procesos de intercambio de materiales, informacin y dinero que una empresa establece con sus proveedores, subcontratistas y distribuidores para obtener bienes o servicios. La gestin de esta cadena se realiza bajo parmetros de responsabilidad social empresarial o sostenibilidad cuando a las variables tradicionales de precio, calidad tcnica y funcionalidad, se incorporan aspectos ticos (buen gobierno), econmicos (transparencia econmica), sociales (prcticas laborales) y ambientales (proteccin ambiental).

Uno de los argumentos a favor de la gestin de la cadena de aprovisionamiento bajo parmetros sociales y ambientales se fundamenta en la visin de que el alcance de la responsabilidad social de una empresa debe trascender sus fronteras e incluir responsabilidad sobre las actuaciones de las organizaciones con las que se relaciona a travs de su cadena de valor en dos direcciones: hacia atrs (sus proveedores) o hacia delante (sus distribuidores, clientes y consumidores). Bajo esta perspectiva, la RSE en la cadena de aprovisionamiento es necesaria para mitigar el riesgo de que la reputacin de la empresa se vea afectada negativamente por las acciones de los proveedores. An cuando esta visin est sujeta a debate, ya que muchas empresas rechazan ser responsables de lo que sucede en otras empresas sobre las que no tienen vnculos de propiedad sino nicamente contractuales. Este aspecto es el origen de muchas obligaciones para las PYME, dado que las empresas ms grandes, que reciben una mayor presin para adoptar prcticas ms responsables, trasladan parte de las presiones a las PYME que forman parte de su cadena de valor obligndoles a asumir cdigos de conducta.

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.3 Cules son sus beneficios?

La creciente presin para que las empresas mejoren sus prcticas de gestin a lo largo de toda su cadena de valor supone oportunidades para las empresas ms activas y riesgos para las que se mantengan inactivas. Mala calidad del suministro. La capacidad de suministro de las empresas depende de la viabilidad y la eficiencia de sus proveedores. Sin embargo, las polticas de compra pueden estar poniendo en peligro estos principios si no tienen en cuenta, por ejemplo, las actuaciones del proveedor en temas laborales, que pueden resultar en una alta rotacin de trabajadores y en una baja productividad, desembocando en productos de baja calidad, entregas con retraso y costos adicionales para la empresa compradora. Daos a la reputacin empresarial. Los consumidores estn cada vez ms preocupados por quin elabora los productos y servicios que adquieren y la manera en que han sido elaborados. Al mismo tiempo, difcilmente pueden distinguir entre comprador y vendedor en las cadenas de suministro, con lo que existe un riesgo para la reputacin de la empresa si se ve relacionada con proveedores con un historial negativo en temas de derechos humanos, laborales o ambientales. Riesgos. La falta de control de la cadena de suministro conlleva varios riesgos:
Oportunidades. La mejora de la organizacin de la cadena de aprovisionamiento ofrece varias oportunidades:
Disminuye los riesgos. Trabajar en equipo con los proveedores para abordar los temas ambientales y sociales disminuye los riesgos de que la reputacin de la empresa se vea afectada por las actuaciones de terceros. Las relaciones con proveedores es un tema poco tratado por las PYME que adoptan prcticas de RSE ya que frecuentemente sus suministros proceden de grandes empresas. Sin embargo, como muestran los casos que se mencionan a continuacin, tambin existen oportunidades para las PYME, no slo de dar a conocer la importancia de la RSE mediante comunicaciones a proveedores, sino de mejorar procesos productivos y materias primas a travs de la colaboracin activa con los proveedores, lo que puede repercutir favorablemente sobre su competitividad.
Mejora la eficiencia. Trabajar en equipo con los proveedores para abordar los temas ambientales y sociales permite la combinacin de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnologa) para resolver problemas y alcanzar objetivos a un menor costo.

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.3 Cules son sus beneficios?
Tema Evaluacin y seleccin de proveedores
Subtema Procedimiento de evaluacin y seleccin
Caso/Empresa
Casos - Aprovisionamiento
Tipo de iniciativa
Oportunidad/Beneficio Abrir un dilogo con los proveedores orientado a la mejora de sus prcticas de RSE
Las PYME tambin pueden colaborar con sus proveedores para que mejoren sus prcticas (Forum Empresa, Brasil y Chile): Evaluar a los proveedores en sus prcticas de RSE (Igara, Brasil) Las PYME tambin pueden colaborar con sus proveedores para que mejoren sus prcticas (Forum Empresa, Brasil y Chile): Aprender de los proveedores (Inmepar, Chile) La RSE en la relacin entre empresa y proveedores (Horizontes, Costa Rica)
Comunicacin a los proveedores del inicio de un proceso de evaluacin de prcticas de RSE
Procedimiento de evaluacin y seleccin
Evaluacin del 50% de sus proveedores
Abrir un dilogo con este grupo de inters y considerar las buenas prcticas de los proveedores para comenzar a implementar iniciativas de RSE en la propia empresa Adoptar una poltica empresarial que contemple la responsabilidad de la empresa para sus proveedores y la de los proveedores respecto de la empresa
Condiciones comerciales Evaluacin y seleccin de proveedores Desarrollo de proveedores Integridad
Incentivos Cdigo de Conducta hacia proveedores Cdigo de Conducta sobre proveedores Criterios econmicos, sociales y ambientales Mejora de prcticas sociales y ambientales Mejoras de procesos o productos y servicios
Poltica integral de RSE en la relacin de la empresa con los proveedores
Las PYME tambin pueden colaborar con sus proveedores para que mejoren sus prcticas (Forum Empresa, Brasil y Chile): El desarrollo de proveedores, una oportunidad para ganar por ambas partes (Nutrimento, Chile) Aprovisionamiento inclusivo (La Marchigiana, Argentina)
Plan de transferencia de conocimientos de manipulacin de alimentos
Mejora de la seguridad del producto
Inclusin
Alianza entre empresa, organizaciones de la sociedad civil y microproductores
Inclusin de microproductores como proveedores de una empresa

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?
Buenas prcticas: plan para proveedores

Matricera Austral S.A. una empresa de Crdoba, extendi su programa de RSE, inicialmente dedicado a los empleados y sus familias, a sus proveedores. Como primera medida se trabaj en la determinacin de los requisitos que deban cumplir las empresas proveedoras, principalmente en lo que hace al cumplimiento de obligaciones respecto de su propio personal. En este sentido, se establecieron pautas y plazos en el marco de un proceso donde se brind acompaamiento a fin de ayudar a las entidades proveedoras a que pudieran dar respuesta a los requisitos estipulados. En segunda instancia se lanz el Programa de Capacitacin de Proveedores, que se concentr en dos etapas bien diferenciadas: planificacin e implementacin. Durante 2006 se trabaj en la planificacin y durante 2007 en la implementacin. La etapa de implementacin comenz con el dictado de los cursos de capacitacin relativos a la gestin de los negocios. Misin, Visin y Valores; Trabajo en Equipo y Comunicacin; fueron las primeras temticas que se abordaron en los primeros mdulos que luego desembocaron en el abordaje de aspectos tcnicos. El hilo conductor de los encuentros fue el trabajo en conjunto entre empresa-proveedor, dinmica que posibilit un enriquecido y valioso proceso de interaccin entre ambos .

El aprovisionamiento debera ser gestionado de modo sistematizado, bajo un enfoque de procesos y de mejora continua. El enfoque de procesos consiste en adoptar un enfoque de gestin en el que los resultados esperados, las actividades requeridas para alcanzarlos y los recursos se gestionan como un proceso. La empresa debe identificar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters (internos o externos) y disearlos para aportar valor. Complementando este enfoque de procesos, el enfoque de mejora continua consiste en gestionar los procesos evalundolos y mejorndolos con frecuencia, y usando informacin interna y externa con el fin de asegurar su eficacia y eficiencia para lograr los objetivos de negocio.

Herramienta - Enfoque de procesos y mejora continua para el aprovisionamiento La adopcin de un enfoque sistematizado de la gestin del aprovisionamiento implica varios procesos y actividades: 1. Poltica. Establecer una poltica de aprovisionamiento en la que la direccin formalice el compromiso hacia sus proveedores, subcontratistas y distribuidores, y que incluya los principios de la empresa sobre los temas relevantes del aprovisionamiento responsable. 2. Temas relevantes. Identificar los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para un aprovisionamiento responsable, tales como: condiciones comerciales, evaluacin y seleccin de proveedores y desarrollo de proveedores. 3. Plan de accin. Identificar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico) respecto a la gestin de los temas identificados como relevantes. Establecer objetivos y metas de mejora en un plan de accin de aprovisionamiento elaborado a partir de las oportunidades de mejora seleccionadas.
4. Capacitacin. Capacitar a los trabajadores que participan de la gestin del aprovisionamiento en los temas relevantes y buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de mejorar el aprovisionamiento y cmo contribuir a ello. 6. Monitoreo y evaluacin. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para medir los indicadores del plan de accin, identificar desviaciones y proponer e implementar acciones correctivas.
5. Implementacin. Implementar las acciones de mejora planificadas respecto a cada uno de los temas relevantes seleccionados.
7. Comunicacin y reporte. Revelar informacin sobre aprovisionamiento relevante para los grupos de inters.
8. Revisin y mejora. Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las polticas, procesos y prcticas del aprovisionamiento que deban de ser mejorados.

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.4 Cmo encarar su sistematizacin?
Mdulo 1 Fundamentos de la RSE Unidad 1 Cimientos Seccin Qu se espera de la empresa? Sistematizacin. Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 1 Preparacin y anlisis preliminar, Unidad 2 Diagnstico, Unidad 3 Planificacin, Unidad 4 Implementacin, Unidad 5 Monitoreo y evaluacin, Unidad 6 Comunicacin, Unidad 7 Revisin y ajuste.
Otros contenidos de la Gua - Cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE?

Las prcticas de aprovisionamiento responsable deberan permitir generar un marco que garantice a la empresa que sus prcticas comerciales con sus proveedores son ticas, que las prcticas sociales y ambientales de sus proveedores, subcontratistas y distribuidores son sostenibles, y que su competitividad y las de sus proveedores mejoran como resultado del desarrollo de sus proveedores. Para ser ms eficaces y eficientes en la consecucin de estos fines las empresas pueden adoptar un enfoque sistematizado de gestin basado en estndares internacional o regionalmente aceptados. Si bien no existe un modelo nico, s existen algunos elementos fundamentales derivados principalmente de normas y principios voluntarios. Fuentes Las fuentes que contribuyen a concretar las buenas prcticas empresariales son vlidas tanto para la empresa como para su cadena de aprovisionamiento. Generalmente las buenas prcticas exigidas por una empresa a su cadena de aprovisionamiento contemplan los dominios de: Gobierno empresarial, con temas como el cumplimiento legal y fiscal, la tica y la integridad, entendida esta ltima como lucha contra la corrupcin, cuya fuente propuesta en esta Gua son los Principios de Gobierno Corporativo, de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), publicados en 1999 y revisados en 2004. Prcticas laborales, con temas como los derechos laborales fundamentales y la salud y seguridad laboral, cuyas fuentes propuestas en esta Gua son el estndar SA8000, las normas OHSAS (Occupational Health and Safety Management Systems, Sistemas de Gestin de Salud y Seguridad Laboral) y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Gestin medioambiental, con temas como la prevencin de la contaminacin, cuyas fuentes propuestas son la Norma ISO14001:2004 Requisitos para la Implementacin de un Sistema de Gestin Medioambiental, publicada por primera vez en 1996 y actualizada en 2004, y las normas agrupadas en torno a las ISO14000, ISO 14001 Sistemas de gestin medioambiental, ISO140010 Auditoras ambientales, ISO14020 Etiquetas y declaraciones ambientales, ISO14030 Evaluacin del desempeo ambiental, ISO14040 Gestin ambiental y evaluacin del ciclo de vida.

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.4 Cmo encarar su sistematizacin?
Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 1 Gobierno empresarial Seccin Cules son sus temas y prcticas relevantes Fuentes. Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 2 Prcticas laborales Seccin Cules son sus temas y prcticas relevantes Fuentes. Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 5 Gestin medioambiental Seccin Cules son sus temas y prcticas relevantes Fuentes. Temas relevantes y buenas prcticas - Aprovisionamiento
Subtemas Buenas prcticas Condiciones contractuales Plazos de pago Integridad Clusulas sociales y ambientales Incentivos Evaluacin y seleccin de proveedores No establecer condiciones contractuales difciles de cumplir y respetar las condiciones pactadas Establecer plazos de pago razonables Evitar sobornos o ddivas para adjudicar un contrato Introducir clusulas sociales y ambientales en los contratos Establecer relaciones preferentes con los proveedores que cumplan el cdigo de conducta y/o las clusulas sociales y ambientales de los contratos Establecer un cdigo de conducta sobre la empresa en relacin a proveedores y subcontratistas Establecer un cdigo de conducta sobre los proveedores y subcontratistas Establecer un procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores Evaluar y seleccionar a los proveedores dando preferencia a los que cumplan los criterios econmicos, sociales y ambientales del cdigo de conducta Verificar el cumplimiento del cdigo de conducta
Otros contenidos de la Gua - Qu fuentes contribuyen a establecer buenas prcticas en la cadena de aprovisionamiento?
Temas
Cdigo de conducta hacia proveedores Cdigo de conducta sobre proveedores Procedimiento de evaluacin y seleccin Criterios econmicos, sociales y ambientales Cumplimiento del cdigo de conducta
Programa de desarrollo Implementar un programa de desarrollo de de proveedores proveedores Mejora de prcticas sociales y ambientales Mejora de procesos o productos y servicios Inclusin Incentivar la mejora de las prcticas sociales y ambientales de los proveedores Contribuir al desarrollo de los proveedores mediante proyectos de mejora de procesos o productos y servicios Facilitar la inclusin de personas con bajos ingresos como proveedores o distribuidores de la empresa Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 197

Otros contenidos de la Gua - Cmo medir el desempeo de una empresa en cuanto a su aprovisionamiento? Anexo 2 Indicadores Aprovisionamiento
La relacin de la empresa con sus proveedores puede permitir tanto mejorar las prcticas de los proveedores como las propias. Caso Forum Empresa, Brasil y Chile - Las PYME pueden colaborar con sus proveedores para que mejoren sus prcticas y mejorar las propias La mayora de las 41 empresas participantes en el proyecto FOMIN/BID RSE en las Amricas liderado por Forum Empresa y sus socios en Brasil (Instituto Ethos), Per (Per 2021), Chile (Accin RSE) y El Salvador (FUNDEMAS) comenzaba el anlisis de factibilidad de implementar buenas prcticas en la relacin con proveedores desde una postura bastante derrotista, por considerar que una PYME depende de proveedores de mayor tamao y no puede influir en ellos. Sin embargo, estos casos muestran que una PYME tambin puede contribuir a la divulgacin de la RSE, ejercer un efecto demostracin sobre sus pares y colaborar con ellos en iniciativas de mutuo inters. Igara, una empresa brasilea del sector de embalajes, envi una carta de promocin de RSE a todos los proveedores, donde se les inform que la evaluacin que peridicamente vena realizando la empresa incluira a partir de entonces una evaluacin de buenas prcticas de RSE. Inmepar, una empresa chilena de ingeniera elctrica, evalu el desarrollo de prcticas de responsabilidad social en el 50% de sus proveedores. La encuesta les permiti abrir un dilogo con este grupo de inters y al mismo tiempo, comenzar a implementar iniciativas de RSE en la propia empresa. Finalmente, Nutrimento, una empresa chilena del sector alimentacin, identific y estableci contacto con las empresas proveedoras de productos frescos, con las cuales se inici un plan de transferencia de conocimientos de manipulacin de alimentos.
Fuente: Fundes Internacional, para Forum Empresa/FOMIN (2007).
Hay empresas que exigen y acompaan a sus proveedores para que mejoren sus prcticas, a la vez que manifiestan su compromiso hacia ellos:

Caso Horizontes, Costa Rica - La RSE en la relacin entre empresa y proveedores Horizontes Nature Tours es una agencia de viajes que ofrece actividades tursticas en Costa Rica con un enfoque de turismo sostenible, buscando ofrecer un servicio de calidad y lograr una alta rentabilidad a la vez que preserva el medio ambiente y considera los impactos en la sociedad en que est inserta. La empresa cuenta con un documento sobre su enfoque ambiental y social, un documento de sus polticas para la sostenibilidad y un cdigo de tica revisado y aprobado peridicamente por su junta directiva. Estos documentos plasman la visin y los valores de la empresa en relacin a sus diversos grupos de inters, entre los que se encuentran los proveedores. En los documentos se establece, respecto de los proveedores: Los proveedores son considerados socios con los que comparte sus valores. El Cdigo de tica se aplica tanto a Horizontes como a sus proveedores. Se busca promover buenas prcticas en los proveedores y preferir aquellos que las implementan. Los proveedores son estimulados a integrarse a un Sistema de Manejo Ambiental. Tienen prioridad aquellos que renan la excelencia en la calidad del servicio junto con un sistema de manejo ambiental. Existe un sistema de control de calidad de productos y servicios del proveedor para lograr la mejora continua. Se busca contribuir con la transparencia y lucha contra la corrupcin dentro de la empresa y con otros grupos de inters, como entes gubernamentales y proveedores. Se prohbe cualquier tipo de soborno interno y externo. No se permiten relaciones de pareja entre trabajadores de la empresa y proveedores. Los proveedores y dems grupos de inters de la empresa merecen recibir el mejor trato. Los proveedores son uno de los grupos de inters a los que la empresa busca contactar para apoyar a trabajadores despedidos, intentando reubicarlos. En relacin al programa de voluntariado, Horizontes procura generar oportunidades en donde se aproveche al mximo las capacidades de sus trabajadores y estimule adems a proveedores. La comunicacin es el eje fundamental para las relaciones con los proveedores.
Fuente: Horizontes (2008).

4.5.1 Condiciones comerciales a) Qu es? Las condiciones comerciales responsables son los requisitos contractuales que regulan la adquisicin de bienes y servicios desde una ptica de sostenibilidad. Esto implica explicitar cuestiones ticas, sociales y ambientales adems de las convencionales especificaciones tcnicas del producto o servicio, los plazos de entrega, los plazos de pago, etc. b) Qu se espera de la empresa?
1. No establecer condiciones contractuales difciles de cumplir y respetar las condiciones pactadas Es conveniente establecer contratos tipo que no contengan condiciones contractuales difciles de cumplir y que respeten las condiciones pactadas. 2. Establecer plazos de pago razonables Muchas empresas, especialmente PYME, se ven estranguladas financieramente por los plazos de pago establecidos por algunos clientes que en ocasiones asciende a 90 o 120 das. Para contribuir a resolver este problema es conveniente establecer plazos de pago razonables no superiores a 30 das laborales. 3. Evitar sobornos o ddivas para adjudicar un contrato La lucha contra la corrupcin debe ser uno de los compromisos de toda empresa que desee ser considerada socialmente responsable. Por ello, se debe evitar solicitar sobornos o ddivas para adjudicar un contrato a un proveedor. Tambin pueden adoptarse medidas de integridad. Otros contenidos de la Gua - Cmo debera entender una empresa la integridad y la lucha contra la corrupcin? Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 1 Gobierno empresarial Seccin Integridad (lucha contra la corrupcin) 4. Introducir clusulas sociales y ambientales en los contratos Incorporar criterios de sostenibilidad en los contratos de compra para lo que puede seguirse las siguientes orientaciones:
Para saber cmo debera entender una empresa la integridad y la lucha contra la corrupcin encontrar ayuda en:

Herramienta - Orientaciones para incorporar criterios de sostenibilidad en los contratos de compra

Preparacin Definicin de criterios Fase Informar a los proveedores habituales y potenciales de la poltica de compras de la empresa y el Cdigo de Conducta exigido a los proveedores. Actividades
Especificaciones tcnicas
Definir las especificaciones tcnicas, ticas, sociales y ambientales: Tcnicas. A la presentacin de ofertas, los proveedores adjuntarn los certificados originales de las caractersticas tcnicas del producto en cuestin con el que concurren, que en ningn caso sern inferiores a las expresadas en el pliego. ticas. Cuando se haga referencia a productos de Comercio Justo, stos deben estar producidos y comercializados en consonancia con la descripcin establecida por la normativa de cada pas para este tipo de comercio.
Incluir clusulas sociales y ambientales en los pliegos particulares para la adquisicin de productos y servicios.
Sociales. En el caso de que el producto est certificado por alguna etiqueta social que cumpla los requisitos establecidos, los proveedores debern adjuntarla o, en su defecto, adjuntar toda la documentacin pertinente proporcionada por el fabricante que asegure que el producto cumple los criterios sociales exigidos. Ambientales. En el caso de que el producto est certificado por alguna etiqueta ecolgica que cumpla los requisitos ambientales establecidos. Los proveedores debern adjuntarla o, en su defecto, adjuntar toda la documentacin pertinente proporcionada por el fabricante que asegure que el producto cumple los criterios ambientales exigidos.
Seleccin de candidatos
La definicin de especificaciones tcnicas puede verse facilitada si se hace referencia a etiquetas o sellos, que indican la adecuacin de un producto o servicio a determinados criterios (FLO para Comercio Justo, Rug Mark para alfombras elaboradas sin trabajo infantil, Energy Star para eficiencia energtica de equipos informticos, FSC para la sostenibilidad de los bosques en la adquisicin de madera, OEKO TEX 100 para evitar sustancias txicas en textiles, etc.). Valorar positivamente a aquellas empresas que demuestren un mayor compromiso tico/social/ambiental y dispongan de: Certificaciones de prevencin de riesgos laborales, como la norma OHSAS 18001; sobre condiciones laborales, como la norma SA 8000; ambientales, como ISO 14.001 (aportando la documentacin respectiva). Que dispongan de un sistema de gestin de responsabilidad social implementado. O, en su defecto, que adjunten una memoria o reporte con las iniciativas llevadas a cabo que ofrezca evidencia de la existencia de buenas prcticas de salud y seguridad ocupacional, laborales y ambientales. Valorar las ofertas para la adjudicacin del contrato utilizando los siguientes criterios: Oferta econmica y plazo de entrega. Caractersticas tcnicas. Aspectos de sostenibilidad (ticos, sociales y ambientales). Verificar el cumplimiento del cdigo de conducta y de las especificaciones tcnicas ticas, ambientales y sociales. Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 201
Adjudicacin del contrato
Verificacin del cumplimiento

5. Establecer relaciones preferentes con los proveedores que cumplan el cdigo de conducta y/o las clusulas sociales y ambientales de los contratos Establecer requisitos para ser proveedor preferente y garantizar relaciones ms estables con los proveedores que las cumplan. Por ejemplo, pueden establecerse relaciones preferentes con los proveedores que cumplan los criterios sociales y ambientales establecidos en el cdigo de conducta. 4.5.2 Evaluacin y seleccin de proveedores a) Qu es? La evaluacin y seleccin de proveedores es el proceso mediante el cual se identifican y escogen los proveedores que cumplen los criterios de seleccin establecidos por la empresa. Estos criterios pueden ser econmicos, sociales o ambientales. Si bien sucede que en muchos casos los proveedores de las PYME son empresas grandes o nicas oferentes de un producto o servicio, lo cual dificulta la evaluacin y seleccin de proveedores con criterios econmicos, sociales y ambientales, las PYME deberan tener en cuenta esta prctica en la medida de lo posible. b) Qu se espera de la empresa? 1. Establecer un cdigo de conducta sobre la empresa en relacin a proveedores y subcontratistas Es conveniente documentar en el cdigo de conducta de la empresa el comportamiento esperado por la empresa respecto a sus proveedores. Otros contenidos de la Gua - Cmo debera entender una empresa la tica? Para saber cmo debera entender una empresa la tica encontrar ayuda en:
Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 1 Gobierno empresarial Seccin tica 2. Establecer un cdigo de conducta sobre los proveedores y subcontratistas Tambin deben documentarse en un cdigo de conducta los requisitos sobre el comportamiento de los proveedores. El cumplimiento del cdigo es la base sobre la que se evala y selecciona a los proveedores. En cuanto a su contenido, debe hacer referencia al cumplimiento de la ley, al respeto de los derechos laborales fundamentales establecidos en las convenciones de la OIT, a la prevencin de riesgos laborales y a la proteccin del medio ambiente. Adems para cada contrato o adquisicin pueden establecerse especificaciones ambientales que indiquen las caractersticas tcnicas que debe cumplir el producto respecto a sus componentes, reciclado, etiquetado, empaquetado, etc. para minimizar su impacto ambiental.

Tambin es conveniente establecer un sistema que permita obtener una evidencia de que el cdigo de conducta ha sido recibido, entendido y aceptado por los proveedores y subcontratistas. Para ello, puede elaborarse un acuerdo de prcticas de responsabilidad social y ambiental que debe ser revisado y firmado por todos los proveedores. 3. Establecer un procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores Para poder seleccionar a los proveedores que cumplan con el cdigo de conducta de la empresa es conveniente establecer un procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores basado en su capacidad de cumplimiento. Como parte del procedimiento deben incluirse orientaciones para identificar y clasificar los proveedores en funcin de sus riesgos sociales y ambientales. Para ello, puede utilizarse la metodologa siguiente: Herramienta - Mapeo y clasificacin de proveedores 1. Liste los contratos de la empresa y clasifquelos por tipo: Productos, Servicios u Obras (P/S/O). 2. Clasifique los contratos por categoras: material de oficina, mobiliario, maquinaria, vehculos, mantenimiento, etc. 3. Estime el volumen en funcin del porcentaje que suponga sobre el volumen total de compras y subcontrataciones de la empresa y clasifquelo segn sea Alto, Medio o Bajo (A/M/B). Para ello puede usar la siguiente escala: Alto (ms del 66%), Medio (34 a 65%), Bajo (0% a 33%). 4. Estime el riesgo ambiental. Tenga en cuenta que el impacto ambiental es ms alto en ciertos sectores: extractivo, qumico, etc. 5. Estime el riesgo social. Tenga en cuenta que el impacto social es ms alto en sectores intensivos en mano de obra poco calificada como empresas de limpieza, centros de llamadas, etc. 6. Estime el riesgo total teniendo en cuenta el volumen, riesgo ambiental y riesgo social. 7. Resuma los resultados del anlisis en una matriz de clasificacin de proveedores como la siguiente: Matriz de clasificacin de proveedores
Tipo (P/S/O) Producto Servicio Volumen (A/M/B) Bajo (3%) Bajo (5%) Riesgo ambiental (A/M/B) Bajo Medio Riesgo social (A/M/B) Bajo Alto Importancia Total (A/M/B) Baja Media
Proveedor Contrato/ proveedor 1 Contrato/ proveedor 2
Categora Material de oficina Limpieza

4. Evaluar y seleccionar a los proveedores dando preferencia a los que cumplan los criterios econmicos, sociales y ambientales del cdigo de conducta Para poder seleccionar a los proveedores que cumplan con el cdigo de conducta es preciso aplicar el procedimiento para evaluar y seleccionar a los proveedores teniendo en cuenta los criterios econmicos, sociales y ambientales del cdigo de conducta. Los criterios econmicos implican los aspectos que se establezcan en el cdigo de conducta sobre precio, calidad, plazo de entrega y confiabilidad, y los aspectos que se establezcan en las especificaciones tcnicas para cada adquisicin o contrato. Los criterios sociales implican los aspectos que se establezcan en el cdigo de conducta sobre los derechos laborales fundamentales y los aspectos que se establezcan en las especificaciones tcnicas para cada adquisicin o contrato. Herramienta - Orientaciones para incluir criterios sociales en la evaluacin y seleccin de proveedores Respeto de los derechos laborales fundamentales. Se refiere a que las relaciones laborales de los proveedores con sus trabajadores cumplan requisitos relativos a:
Sus sistemas de gestin de recursos humanos. Que puedan ofrecer evidencia de la existencia de un sistema de gestin certificado que cumpla los requisitos de la norma SA8000:2001 o de la existencia de prcticas laborales sostenibles. No debera requerirse que el sistema est certificado, aunque si lo est se le pueden otorgar ms puntos en la evaluacin social. Sus prcticas laborales. Si no poseen un sistema certificado deberan ofrecer evidencia del cumplimiento de los estndares laborales mnimos previstos en la legislacin laboral local o en los convenios de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) (la que sea ms favorable) o en la norma SA8000:2001. Otros contenidos de la Gua - Cmo debera entender una empresa los derechos laborales fundamentales? Para saber cmo debera entender una empresa los derechos laborales fundamentales encontrar ayuda en: Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 2 Prcticas laborales Seccin Derechos laborales fundamentales Herramienta La Norma SA8000
Los criterios ambientales implican los aspectos que se establezcan en el cdigo de conducta sobre las caractersticas ambientales de los productos o servicios y prcticas de gestin medioambiental del proveedor con el fin de escoger preferentemente a los proveedores y contratistas que mejor cumplan los criterios, y los aspectos que se establezcan en las especificaciones tcnicas para cada adquisicin o contrato.

Herramienta - Orientaciones para incluir criterios ambientales en la evaluacin y seleccin de proveedores a) Caractersticas ambientales de los productos o servicios. Se refiere a que los productos y servicios cumplan requisitos relativos a: Su diseo: que hayan sido diseados bajo criterios de ecodiseo, por ejemplo que su embalaje sea plano. Su composicin: que sus materias primas provengan de materiales no peligrosos, renovables, reciclados y gestionados sosteniblemente, por ejemplo madera certificada Forest Stewarship Council (FSC). Su descomposicin: que sean reciclables o biodegradables, por ejemplo bioplsticos derivados del almidn de patata. Es posible que no se identifiquen productos que cumplan todos los requisitos, pero se trata de ir gradualmente sustituyendo los productos y servicios adquiridos por la empresa por productos equivalentes ms sostenibles ambientalmente. b) Prcticas de gestin medioambiental del proveedor. Se refiere a que los proveedores cumplan requisitos relativos a: Sus sistemas de gestin medioambiental. Que puedan ofrecer evidencia de la existencia de un sistema de gestin medioambiental certificado que cumpla los requisitos de la norma ISO 14001 o de la existencia de prcticas de gestin medioambiental. No debera requerirse que el sistema est certificado aunque si lo est, se le pueden otorgar ms puntos en la evaluacin ambiental. Sus prcticas ambientales. Si no poseen un sistema certificado deberan ofrecer evidencia de la existencia de prcticas sistematizadas de gestin medioambiental, a travs de la existencia de una poltica ambiental, un diagnstico ambiental, un programa de gestin medioambiental con objetivos y metas y un sistema y medicin y de revisin y ajuste para asegurar la mejora continua, adems de evidencias del conocimiento de los requisitos ambientales legales de aplicacin a la empresa. 5.Verificar el cumplimiento del cdigo de conducta La verificacin es un proceso que pretende evaluar en qu medida el proveedor alcanz los compromisos asumidos al aceptar el cdigo de conducta del comprador o las clusulas sociales o ambientales del contrato; en caso de cumplimiento ofrecer evidencia para recibir los incentivos acordados; y en caso de incumplimiento proponer las medidas correctivas necesarias para asegurar el cumplimiento y la mejora en un futuro. El monitoreo puede ser de dos tipos, segn quin lo lleve a cabo: Interno, cuando es realizado por representantes del comprador o de un grupo de compradores. Externo, cuando es realizado por un tercero independiente, generalmente una organizacin especializada en verificaciones.

En la mayor parte de los casos PYME, la complejidad, el costo de las verificaciones y el riesgo no justifica la verificacin. Sin embargo, es posible que ms de una PYME s sea objeto de verificacin por parte de sus clientes, especialmente si stos son grandes multinacionales y disponen de un sistema de gestin sostenible de su cadena de aprovisionamiento. Por ejemplo, la empresa mexicana Confecciones Clabeck, es sometida a verificaciones externas de cumplimiento de los cdigos de conducta de sus clientes Nike e Inditex. 4.5.3 Desarrollo de proveedores a) Qu es? El desarrollo de los proveedores por parte de una PYME implica la posibilidad de elevar la competitividad de otras empresas (generalmente micro o pequeas empresas), a travs de la inclusin en el mercado y la mejora de prcticas sociales y ambientales. b) Qu se espera de la empresa? 1. Implementar un programa de desarrollo de proveedores Un Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP) es un conjunto de prcticas que permiten estrechar la relacin comercial entre una empresa y sus proveedores a travs de la mejora de las prcticas sociales y ambientales del proveedor para que pueda cumplir el Cdigo de Conducta del cliente y/o de la mejora de productos y/o procesos que contribuyan al aumento de la competitividad de ambas partes. Aunque los PDP son generalmente liderados por grandes empresas y ofrecen asistencia tcnica o financiera a las empresas de menor tamao que forman parte de su cadena de aprovisionamiento, las PYME tambin pueden llevarlos adelante, como muestra el caso de Nutrimento en Chile. Nutrimento, una PYME del sector alimentacin, identific y estableci contacto con las empresas proveedoras de productos frescos, con las cuales se inici un plan de transferencia de conocimientos de manipulacin de alimentos. Los PDP ofrecen oportunidades en varios campos. Por ejemplo; la proteccin ambiental. Puede establecerse en ese marco una colaboracin con proveedores para investigar y desarrollar alternativas para la sustitucin de materiales peligrosos por materiales inocuos, lo que contribuye a disminuir el riesgo ambiental y el riesgo para la salud y seguridad de los trabajadores y/o de los consumidores y el costo de seguros. Tambin puede establecerse una colaboracin para facilitar la sustitucin de envases pequeos por envases a granel, lo que contribuye a disminuir el volumen de residuos y el costo de manipulacin y de gestin de residuos. Tambin es posible la colaboracin en la mejora ambiental para cumplir los requerimientos del cdigo de conducta de una empresa grande que sea cliente, lo que supone una ventaja para el cliente ya que disminuye sus riesgos sociales y/o ambientales, y para el proveedor, ya que conserva un cliente y puede ganar otros que valoren la existencia de buenas prcticas de gestin medioambiental y social en sus proveedores.

2. Incentivar la mejora de las prcticas sociales y ambientales de los proveedores La mejora de las prcticas sociales y ambientales puede requerir una inversin inicial para modificar procesos, tecnologas o instalaciones. Por ello es conveniente estimular el cambio, especialmente en las PYME, mediante incentivos que hagan que la relacin costo-beneficio sea positiva. Los incentivos pueden ser de distinta naturaleza, dependiendo del tamao y de la capacidad de influencia que la empresa tenga sobre sus proveedores. Herramienta - Orientaciones para incentivar a los proveedores a que mejoren sus prcticas sociales y ambientales
a) Incentivos a ofrecer por las empresas ms pequeas. Las empresas ms pequeas pueden informar a sus proveedores de su inters por la RSE; seleccionar, siempre que sea posible, los productos y empresas ms sostenibles y establecer relaciones preferentes con este tipo de proveedores. b) Incentivos a ofrecer por las empresas ms grandes. Las empresas ms grandes pueden, adems de informar, seleccionar y establecer relaciones preferentes con los proveedores, realizar auditoras sociales y ambientales para verificar el cumplimiento de sus cdigos de conducta por los proveedores y apoyarles para que mejoren sus prcticas a travs de programas de desarrollo de proveedores.
3. Contribuir al desarrollo de los proveedores mediante proyectos de mejora de procesos o productos y servicios Ayudar a que los proveedores de igual o menor tamao mejoren sus procesos o productos y servicios contribuye a que la empresa cuente con proveedores mejor preparados para que sta pueda responder a los requisitos del mercado y puedan abordar nuevos negocios en forma conjunta; y, a su vez, contribuye al desarrollo del proveedor como empresa en s misma. 4. Facilitar la inclusin de personas con bajos ingresos como proveedores o distribuidores de la empresa
La inclusin de personas con bajos ingresos en la cadena de valor de la empresa puede concretarse mediante estrategias tales como participar como proveedores de materia prima o como agentes que agregan valor a bienes o servicios, o participar como vendedores/distribuidores de bienes o servicios. Esta prctica se enmarca en lo que se denomina negocios inclusivos: son iniciativas econmicamente rentables y ambiental y socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas con bajos ingresos mediante su inclusin en la cadena de valor de la empresa; en este caso, los proveedores o distribuidores. Los microemprendimientos comunitarios son actores que pueden resultar de inters para las empresas, constituyndose en proveedores o distribuidores:

ARCOR: Compra responsable, uno de los ejes del Programa de Responsabilidad Social de Grandes Empresas con proveedores En el marco del Plan de Responsabilidad Social Arcor (RSA) 2006 el Grupo Arcor dise una lnea de trabajo integral con sus proveedores. La iniciativa responde a una doble estrategia: generar prcticas innovadoras en materia de responsabilidad social y fomentar la corresponsabilidad de los pblicos con los que interacta. El programa se organiza en torno a dos grandes ejes:1) la inclusin progresiva de pautas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en los procesos de seleccin, calificacin y evaluacin de proveedores y; 2) el Programa de Compra Responsable. Respecto del primer componente, la empresa llev a cabo en el ao 2007 un relevamiento sobre las prcticas de responsabilidad social que realizan sus proveedores. Adems, lanz en 2008 el Primer programa de formacin y acompaamiento en RSE a su cadena de proveedores. La propuesta fue impulsada por el grupo empresario y facilitada por el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE). El Programa de Compra Responsable -otro de los ejes del trabajo con proveedores- apunta a promover la inclusin social de grupos vulnerables que gestionan una actividad productiva mediante su incorporacin a la cadena de abastecimiento de Arcor, como forma de generar mayor valor econmico, social y ambiental. La empresa tiene experiencia en el apoyo a grupos vulnerables que se han convertido en proveedores de la propia compaa y cuyos buenos resultados han inspirado el Programa de Compra Responsable. Entre los casos ms importantes se encuentra el de la Cooperativa de Trabajadores Unidos de Campo Herrera, en la provincia de Tucumn. Uno de los principales proveedores del Grupo Arcor es la Cooperativa de Trabajadores Unidos(CTU) de Campo Herrera de la provincia de Tucumn. Se trata de un emprendimiento creado por un grupo de hombres que se uni en 1967 ante el cierre del ingenio donde trabajaban. Frente a ese contexto, los trabajadores asociados compraron tierras y apostaron a la produccin. A 36 aos de su creacin, a la CTU le toc vivir una crisis. La fuerte concentracin de su actividad, las oscilaciones de precios de los commodities, el incumplimiento de antiguos clientes y diversas carencias operativas y organizacionales, le acarrearon problemas de productividad, econmicos y sociales; en definitiva, problemas de crecimiento sustentable. Ante esta situacin, el Grupo Arcor decidi sumarse mediante un programa de reactivacin productiva que desarroll en conjunto con la Organizacin para las Naciones Unidas del Desarrollo Industrial y el Gobierno de Italia, a travs de la Oficina de Cooperacin Italiana. Mediante esta iniciativa, Arcor provey a la cooperativa de insumos para la produccin agropecuaria, materias primas, asesoramiento tecnolgico, capacitacin y financiacin. Tambin acompa a la CTU en su proceso de obtencin de asistencia financiera. A partir de la implementacin del proyecto se produjeron notables cambios en la CTU: actualmente se posiciona en el mercado de una manera ms innovadora y profesional. Hoy la cooperativa est constituida por 126 socios, emplea a ms de 300 personas y es el sostn de una poblacin de ms de dos mil habitantes.

Definicin - Los micro emprendimientos comunitarios Los microemprendimientos comunitarios son iniciativas que a pequea escala promueven la generacin de empleo a travs de la creacin de microempresas comunitarias que dan servicios como proveedores o distribuidores a otras empresas. Por ejemplo, una empresa que quiere incorporar a la comunidad en su negocio, identifica oportunidades para que esta la pueda proveer de determinados bienes o servicios, como atencin de comedor, jardinera, lavandera, disposicin de residuos a travs de actividades de reciclaje, entre otros. A continuacin explora los requerimientos de la comunidad para poder satisfacer sus necesidades, tanto en conocimientos, como en recursos financieros y tecnolgicos. Una vez instaladas estas capacidades en la comunidad, se crean las microempresas comunitarias, con el desafo de ampliar posteriormente su mercado de modo de no generar dependencia de la empresa. Caso La Marchigiana, Argentina - Aprovisionamiento inclusivo El restaurante La Marchigiana, las organizaciones civiles ASEM (Asociacin Emprender Mendoza) y El Arca (asociacin de productores ms consumidores), se unieron en la provincia argentina de Mendoza para encarar la construccin de una planta para producir y comercializar salsas preparadas tipo gourmet. ASEM, El Arca y La Marchigiana constituyeron un fondo comn para afrontar los gastos de diseo y desarrollo del proyecto. La planta se construir en un terreno que es propiedad de ASEM, en la localidad rural de Corralitos, en el Departamento de Guaymalln. El restaurante italo-argentino La Marchigiana aporta su posicionamiento, a la par que orienta su propio consumo de salsas a este nuevo proveedor; las organizaciones civiles se hacen cargo de la elaboracin y del envasado del producto en condiciones de calidad y excelencia. A ellos se suma un grupo de trabajo compuesto por voluntarios de empresas y por acadmicos, que apoya la puesta en marcha de la produccin y venta. Se trata de pensar juntos el desarrollo local. Una empresa y una organizacin [de la sociedad civil] pueden ser distintas pero complementarias. Hay que ver cmo el rol de la empresa, la marca y el consumo agrega valor al trabajo que ya vienen haciendo los productores mientras que tambin se crea ms trabajo para los mendocinos, seala el coordinador de El Arca, organizacin que rene a 150 pequeos productores agrcolas, textiles, artesanos y microempresas de servicios que se auto-organizaron luego de que con la crisis econmica del ao 2001 perdieran sus trabajos.
Fuente: IARSE (2008).

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin

Ejercicio - Autodiagnstico: Aprovisionamiento
En qu estado se encuentra su empresa respecto del enfoque de procesos y mejora continua en aprovisionamiento?
Poltica Cuenta con una poltica de aprovisionamiento en la que la direccin formalice su compromiso hacia los proveedores, subcontratistas y distribuidores? Los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para el aprovisionamiento responsable estn identificados? Las oportunidades de mejora son identificadas, estableciendo objetivos y metas de mejora? Los trabajadores que participan de la gestin del aprovisionamiento estn capacitados para comprender la importancia de mejorarlo y contribuir a ello? Se implementan las acciones de mejora planificadas? Utiliza un procedimiento establecido de medicin, anlisis y ajuste? Revela informacin relevante sobre aprovisionamiento para los grupos de inters? Utiliza un procedimiento establecido para revisar y mejorar las polticas, procesos y prcticas de aprovisionamiento? S/No
En qu estado se encuentra su empresa respecto de las buenas prcticas de aprovisionamiento?

Temas Condiciones Condiciones comerciales contractuales Plazos de pago Integridad Clusulas sociales y ambientales Incentivos Subtemas Buenas prcticas Establece condiciones contractuales sencillas de cumplir y respeta las condiciones pactadas? Establece plazos de pago razonables? Evita sobornos o ddivas para adjudicar un contrato? Introduce clusulas sociales y ambientales en los contratos? S / No
Establece relaciones preferentes con los proveedores que cumplen el Cdigo de Conducta y/o las clusulas sociales y ambientales de los contratos?

Temas
Evaluacin y Cdigo de seleccin de conducta hacia proveedores proveedores Cdigo de conducta sobre proveedores Procedimiento de evaluacin y seleccin Criterios econmicos, sociales y ambientales Cumplimiento del cdigo de conducta
Subtemas
Buenas prcticas Cuenta con un cdigo de conducta sobre la empresa en relacin a proveedores y subcontratistas? Cuenta con un cdigo de conducta sobre los proveedores y subcontratistas? Utiliza un procedimiento para la evaluacin y seleccin de proveedores? Evala y selecciona a los proveedores dando preferencia a los que cumplan los criterios econmicos, sociales y ambientales del cdigo de conducta? Verifica el cumplimiento del cdigo de conducta?
S / No
Desarrollo Programa de de desarrollo de proveedores proveedores
Implementa un programa de desarrollo de proveedores?
Mejora de Incentiva la mejora de las prcticas sociales y ambientales prcticas sociales de los proveedores? y ambientales Mejora de procesos o productos y servicios Inclusin Contribuye al desarrollo de los proveedores mediante proyectos de mejora de procesos o productos y servicios?
Facilita la inclusin de personas con bajos ingresos como proveedores, subcontratistas o distribuidores de la empresa?
En el Anexo 2 Indicadores encontrar ms detalle acerca de la medicin de buenas prcticas de aprovisionamiento.

Ejercicio - Plan de accin: Aprovisionamiento Pensando en su empresa y sobre la base de la informacin recibida sobre aprovisionamiento, conteste las siguientes preguntas anotando en la tabla adjunta hallazgos sobre la situacin actual y oportunidades de mejora: 1. Qu temas y subtemas relativos a este dominio considera que ofrecen ms oportunidades de mejora en su empresa? 2. Cul es la situacin actual en su empresa respecto a los temas y subtemas seleccionados? 3. Qu oportunidades de mejora ofrecen los temas y subtemas seleccionados? Dominio Aprovisionamiento Tema Subtema Hallazgos sobre Oportunidades la situacin actual de mejora

4.7.1 Bibliografa
Fundes Internacional, para Forum Empresa/FOMIN (2007). Supervisin de implementacin del Modelo de Gestin de RSE para PYME. Horizontes (2008): Documentos Polticas para la sostenibilidad. Nuestro enfoque ambiental y social. Cdigo de tica). Costa Rica. IARSE (2008): Responsabilidad Social Empresarial e Inclusin Econmica y Social. Gua de primeros pasos. Versin 2.0. Crdoba, Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria. SAI (2001): Social accountability 8000. www.sa-intl.org/document/docWindow.cfm?fuseaction=document.viewDocument&documentid=140&documentFormatId=738

BSR. Monitoreo de prcticas laborales en la Cadena de Proveedores. http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48948 Forum Empresa (2005): Manual del participante: Una nueva mirada empresarial. Programa de promocin de la RSE en las Amricas. Brasil, Chile, Per, El Salvador. ISO (2004): Orientacin sobre el concepto y uso el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin. ISO: Genova www.ingenieroambiental.com/4012/ISOTC_176_SC2_N544_R2_(ES).pdf 212 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

4. [Unidad 4]. Aprovisionamiento 4.7 Bibliografa y lecturas recomendadas
Prahalad, C.K.; Hart, S.L. (2002): The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy + Business, issue 26. www.digitaldividend.org/pdf/bottompyramid.pdf Ramos, E. (2003): Tema 7: La cadena de valor en Curso de experto universitario en responsabilidad social corporativa. UNED: Madrid. Reeve, T.; Everdene, B.: Applying Total Cost of Ownership to SustainAbility Purchasing. Workbook. SustainAbility Purchasing Network. Canad. www.buysmartbc.com/UserFiles/File/TCO%20Workbook.pdf Smith, G.; Feldman, D. (2003 a): Company codes of conduct and international standards: an analytical comparison. Part I. The World Bank Group. Corporate Social Responsibility Practice: Washington. http://siteresources.worldbank.org/INTPSD/Resources/CSR/CompanyCodesofConductII.pdf Smith, G.; Feldman, D. (2003 b): Company codes of conduct and international standards: an analytical comparison. Part II. The World Bank Group. Corporate Social Responsibility Practice: Washington.
http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/pdf/worldbank_codes_part1_en.pdf
* Base de Datos Empresas e Iniciativas Sociales (BASI) de la OIT www.ilo.int/dyn/basi/VpiSearch.Main?p_lang=sp Base de datos de la Organizacin Internacional del Trabajo sobre empresas multinacionales y poltica social. * Business Social Compliance Initiative www.bsci-eu.org/content.php?page=BsciMonitoring Plataforma para fomentar el cumplimiento de los aspectos sociales en la cadena de valor. * Responsible Purchasing www.responsiblepurchasing.org/ Iniciativa que explora cmo mejorar el impacto de las actividades de compra sobre la vida de las personas en los pases en desarrollo, considerando el rol de las empresas de la Unin Europea, las autoridades pblicas y los consumidores.
* Ethical Trading Initiative www.ethicaltrade.org Alianza de empresas, ONG y organizaciones sindicales para promover y mejorar la aplicacin de cdigos de prcticas sobre las condiciones de trabajo de la cadena de suministro. * Global Value Chain Initiative, del Institute of Development Studies www.ids.ac.uk/globalvaluechains Iniciativa que busca desarrollar una industria centrada en la globalizacin econmica que pone de relieve los vnculos entre los actores econmicos en todo espacio geogrfico. * Social Accountability International www.sa-intl.org/
5.1 La gestin medioambiental: Qu es? 5.2 Por qu es necesaria? 5.3 Cules son sus beneficios? 5.4 Cmo encarar su sistematizacin? 5.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes? 5.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin 5.7 Bibliografa y lecturas recomendadas 5.8 Iniciativas y enlaces Web

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental Introduccin
5. [Unidad 5] Gestin medioambiental

Introduccin
Cualquier empresa, independientemente de su tamao, tiene un impacto sobre el medio ambiente. Muchas PYME dedican recursos a minimizar este impacto a travs de pequeas inversiones para usar ms eficientemente el agua y la energa, reducir sus emisiones y vertidos, gestionar sus residuos o desarrollar productos ambientales. Mejorar el impacto ambiental manteniendo la competitividad es un reto para empresas grandes y PYME pero tambin una necesidad para stas ya que en los ltimos aos la adopcin de prcticas de produccin limpia se ha convertido en un requisito para participar en la cadena de valor de grandes empresas como proveedores o distribuidores. Por ello, la gestin medioambiental se ha convertido en un elemento clave para las PYME cuya competitividad se ve reforzada cuando mejora su gestin medioambiental, ya que cada vez ms, slo las empresas con un mejor desempeo ambiental son capaces de acceder a los mercados ms exigentes. El propsito de esta unidad es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen enfocar parte de sus acciones de RSE en la mejora de la proteccin ambiental a travs de sus prcticas de gestin medioambiental. Para ello, a lo largo de la misma se delimita el concepto de gestin medioambiental y su alcance, se presentan las expectativas ms frecuentes sobre el comportamiento de las empresas en este mbito y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.

Objetivo. Responder a las preguntas siguientes: Cules son los temas relevantes en el mbito de la gestin medioambiental? Qu se espera de las empresas para ser reconocidas como socialmente responsables en este mbito?
Reconocer e implementar las buenas prcticas de gestin medioambiental que las empresas pueden adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables en sus relaciones con el entorno.

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.1 La gestin medioambiental: Qu es?
5.1 La gestin medioambiental: Qu es?

La gestin medioambiental hace referencia a las actuaciones de una empresa que contribuyen a mejorar la calidad ambiental al reducir el impacto de la actividad empresarial sobre el medio ambiente. El medio ambiente es el entorno en el que una organizacin opera; incluye la atmsfera, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna y los seres humanos. Definicin - Calidad ambiental, aspectos ambientales, impactos ambientales La calidad ambiental se refiere al estado de un conjunto de indicadores ambientales que miden la calidad de la atmsfera, del agua, del suelo, de los recursos naturales, y de otros elementos que constituyen el medio ambiente. Los aspectos ambientales son elementos de las actividades, productos y servicios de una organizacin que pueden interactuar con el medio ambiente. Los impactos ambientales son los cambios en el ambiente, adversos o beneficiosos, que resultan total o parcialmente de las actividades, productos o servicios de una organizacin. Los aspectos ambientales significativos o relevantes son los que tienen un mayor impacto ambiental por su cantidad (por ejemplo, porque se consumen muchos recursos), por su peligrosidad (por ejemplo, porque se consumen o generan sustancias peligrosas) o por su probabilidad de ocurrencia (por ejemplo, que generen daos en la salud).

La necesidad de contribuir a la mejora de la calidad ambiental fue reconocida en los aos 60 y recibi un impulso en los aos 90 cuando en la Conferencia de Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, celebrada en 1992 en Ro de Janeiro, se inst a la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) a que creara una familia de normas de gestin medioambiental aplicables internacionalmente. Estas normas recibieron el nombre de ISO14000, y la primera de ellas fue aprobada en 1996. Desde entonces la calidad ambiental se ha convertido en un objetivo internacionalmente reconocido, de manera que las empresas se han visto en la necesidad de asumir criterios de calidad ambiental en su gestin que contribuyen al buen estado del aire, las aguas y el suelo, a la conservacin del patrimonio natural y la biodiversidad, y al aprovechamiento sostenible de los recursos no renovables. Los retos desde el punto de vista ambiental son muchos y van en aumento. Segn el PNUMA (Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente) la regin de Amrica Latina y el Caribe es la ms urbanizada del mundo en desarrollo, con tres cuartas partes de su poblacin viviendo en ciudades con problemas de acceso al agua potable, contaminacin del aire, mala disposicin de la

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.2 Por qu es necesaria?
basura y serios problemas de salud. Se espera que para el 2020 la poblacin urbana de la regin alcance un 81 por ciento de la poblacin total proyectada. En cuanto a las zonas rurales, en los ltimos treinta aos, se han perdido 190 millones de hectreas de bosques en la regin, lo que representa ms del 40 por ciento de lo que se ha perdido en el mundo. La mayora de las PYME tiene una capacidad de inversin en mejoras ambientales muy pequea. Por ello, conviene identificar un nicho estratgico en el que enfocar las mejoras ambientales que contribuya a mejorar su capacidad para competir, por ejemplo disminuyendo costos operativos (como fue el caso de Confecciones Clabeck, que se menciona ms adelante, que disminuy su factura de suministro de agua ms del 60% mediante la recoleccin de agua de lluvia y la reutilizacin del agua usada en la produccin) o aumentando los ingresos.

La visin que asocia la gestin medioambiental con inversin va ganando terreno frente a la visin que asocia la gestin mediombiental con gasto. El medio ambiente vende y permite adquirir ventajas competitivas, ya que un buen desempeo ambiental posiciona los productos en nuevos mercados de alto valor y diferencia los productos. En efecto, tal y como sealan diversos estudios y anlisis de experiencias recientes, la gestin medioambiental supone oportunidades para las empresas ms activas y riesgos para las que se mantengan inactivas. Riesgos. La carencia de prcticas de gestin medioambiental conlleva el siguiente riesgo principal: Perder clientes. La preocupacin por los problemas ambientales ocasionados por las actividades empresariales crece da a da y con ella la presin por parte de los reguladores, los consumidores y clientes para que las empresas, independientemente de su tamao, contribuyan a la resolucin de estos problemas mediante la mejora de su gestin medioambiental. En Amrica Latina, la presin de los consumidores no es tan evidente como en otras regiones pero est aumentando la presin de los reguladores a travs de la legislacin ambiental y de las grandes empresas a travs de la evaluacin y eleccin de proveedores con criterios ambientales. No responder a estas presiones mejorando la gestin medioambiental supone el riesgo de quedar fuera del mercado.
Oportunidades. La adopcin de prcticas de gestin medioambiental ofrece varias oportunidades: Mejora el acceso a mercados. La gestin medioambiental permite aumentar los ingresos ya que cada vez ms los consumidores (individuales o institucionales) prefieren productos amigables con el medioambiente por diferentes razones: conviccin ambiental, salud, moda, etc. Esto significa una oportunidad de acceder a nuevos mercados para las empresas que mejoren sus prcticas ambientales y puede significar una prdida de competitividad para las empresas que no lo hagan. Las empresas con sistemas de gestin medioambiental estn mejor preparadas para mantener las relaciones con proveedores o con clientes que incorporen

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.3 Cules son sus beneficios?
requisitos de tipo ambiental en su cadena de valor, y para ganar nuevos clientes interesados en la conservacin del entorno. Mejora la eficiencia. La gestin medioambiental disminuye los costos operacionales gracias al aumento de productividad permitido por la ecoeficiencia en el uso de los recursos (materiales, agua, energa) utilizados en la fabricacin de productos o en la prestacin de servicios. Genera ingresos. La gestin medioambiental permite identificar desechos que pueden significar un material til para otros y traducirse en ventas. Facilita el acceso a financiacin. Cada vez ms los inversores incluyen criterios ambientales a la hora de evaluar los proyectos en los que van a invertir. La gestin medioambiental reduce los riesgos ambientales y facilita la obtencin de financiacin por parte de inversores, en especial por parte de las instituciones internacionales de inversin. En definitiva, como muestran los casos que se mencionan a lo largo de esta unidad, la gestin medioambiental contribuye a usar los recursos ms eficientemente y a disminuir los riesgos ambientales lo que repercute positivamente sobre la capacidad de la empresa para ser ms competitiva. Casos - Gestin medioambiental
Caso/Empresa El uso eficiente del agua, una oportunidad para la ecoeficiencia y la reduccin de costos (Confecciones Clabeck, Mxico) La reutilizacin de materiales, una oportunidad para la proteccin ambiental y la reduccin de costos (SERDI, El Salvador)
Tema Uso eficiente de recursos
Subtema Agua
Tipo de iniciativa
Oportunidad/Beneficio Disminucin del consumo de agua en un 60%
Plan de uso eficiente de agua: instalacin de dos depsitos de agua utilizada en la produccin
Prevencin de la contaminacin
Residuos slidos y lquidos
Plan de reciclaje y capacitacin de los trabajadores para facilitar su implementacin
Ahorro de US$12.000 y US$1.500 derivados de la reutilizacin de metal flexible y mezcla asfltica Ingreso de US$3.000 derivado de la comercializacin de un subproducto: mezcla asfltica reciclada Disminucin del consumo de agua en un 42% por tonelada de producto Disminucin del consumo de energa en un 38% por tonelada de producto Exploracin de nuevos negocios
Uso eficiente de los recursos
Agua Energa
La innovacin tecnolgica, una oportunidad para la ecoeficiencia y la reduccin de costos (Procesadora de Materias Primas, Colombia) Hacia nuevas alternativas comerciales (Igara, Brasil)
Plan de reutilizacin de condensado de agua caliente Plan de aprovechamiento de agua de lluvia Posibilidad de fabricacin de un nuevo producto a partir de papel con certificado de reforestacin
Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles
Metodologas de anlisis Tecnologas

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?
Ejemplo 1
Kretz es una empresa rosarina, creada en 1963, con la iniciativa del Ing. Carlos Kretz para ofrecer a la industria el diseo y la fabricacin de equipos y soluciones electrnicas para control y automatizacin. Con la colaboracin de su esposa Graciela, la empresa se fue desarrollando y consolidando. La gama de soluciones desarrolladas y provistas por KRETZ a travs de los aos fue variada: desde equipos especiales para Altos Hornos SOMISA hasta los sistemas de control de iluminacin de escena y sala para el Teatro Municipal de Santa Fe y para Canal 3 de Rosario (fue la primera vez que este tipo de equipo se fabric en Argentina), desde unidades de sonorizacin exportadas a Cuba hasta equipos especiales para la industria textil. En el ao 1965 la empresa fue elegida por Hewlett Packard como representante para la comercializacin y mantenimiento tcnico de sus equipos de medicin electrnica, de lnea analtica y de electromedicina. Esta relacin se mantuvo por aos, hasta que Kretz decidi concentrar su actividad y esfuerzos en los productos propios. Paralelamente, hace ms de 20 aos, Kretz comenz a posicionarse en el campo del pesaje donde su evolucin ha sido ininterrumpida y fructfera, por lo que se transform en la actividad principal de la empresa. Una de sus principales polticas es la estandarizacin de procesos para garantizar un nivel estable de satisfaccin a todos sus pblicos. De esta manera, ha certificado ISO 9001:2000, ISO 14001 y OHSAS 18000. Adems sus productos estn homologados por el INTI y cumplen con la norma IRAM de Seguridad Elctrica. Forma parte del Pacto Global desde el ao 2006, desde donde se comprometieron voluntariamente a cumplir los Diez Principios. Adems, deben rendir cuentas con comunicacin y transparencia de los progresos que realizan mediante informes. De esta manera trabajan en temas de Derechos Humanos, Gestin Ambiental, Polticas Anti-Corrupcin y mbito Laboral. Ejemplo 2: CITRUSVIL S.A.: GESTIN INTEGRAL RESPONSABLE DEL MEDIOAMBIENTE Citrusvil S.A., empresa tucumana del Grupo Lucci, es el primer productor mundial de ctricos y uno de los procesadores de limn ms grandes del mundo. Cuenta con dos plantas procesadoras con una capacidad de proceso de 300.000 toneladas de fruta por temporada. El sistema de calidad cuenta con las certificaciones ISO9002/2000 y HACCP. En mayo de 2007 la compaa obtuvo la Certificacin de la Norma ISO 14001.2004, bajo Certificado N AR07/00508 de la empresa SGS con Certificacin ANAB, convirtindose de en la primera empresa citrcola del pas con un sistema de gestin ambiental certificado. Esta certificacin involucra todos los procesos desarrollados en las instalaciones que la compaa posee en Cevil Pozo (Tucumn): sus dos plantas industriales y las reas de empaque, ad220 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

ministracin, comercializacin, depsitos de insumos y productos, entre otros. La empresa desarrolla programas de: - Gestin del Agua - Gestin de Residuos - Tratamiento de Efluentes Lquidos - Manejo de Residuos Orgnicos - Programas de trabajo con la Comunidad En esta misma lnea, actualmente la empresa est desarrollando la optimizacin en el uso de energa elctrica y gas, entendiendo que estas medidas no slo se relacionan con el ahorro directo sino tambin con el uso racional de los recursos naturales. Uno de los proyectos ms destacados de la empresa es el Tratamiento de efluentes con captacin y valorizacin del biogas. El proyecto a implementar por Citrusvil SA tiene por objeto reducir la carga orgnica del efluente en un 75%; tambin los Gases del Efecto Invernadero (GEI), obtener Certificados de Reduccin de Emisiones (CER); captar y aprovechar el biogas para producir energa trmica y disminuir el impacto sobre las comunidades vecinas. El proyecto es una innovacin en el tratamiento de los efluentes no slo en las empresas citrcolas sino tambin en las industrias en general. En este sentido, el proyecto contribuye al desarrollo sustentable de la regin y del pas en las siguientes formas: Crecimiento econmico: la actividad de proyecto de Mecanismo de Desarrollo Limpio conlleva una inversin de U$S 1,5 milln adicional a los U$S 2,3 millones que requiere la mejora en el sistema de tratamiento de los efluentes. Cerca del 19% del gas natural, actualmente consumido por Citrusvil, ser reemplazado por el biogas recuperado. El proyecto es el primero en su tipo. No hay experiencia de tratamiento de efluentes ctricos y por esto fue necesario hacer anlisis de laboratorio y una planta piloto. Proteccin del medio ambiente: El proyecto contribuye tambin a mejorar el medio ambiente, ya que est alineado con la poltica de desarrollo sustentable: reduce el consumo de combustibles fsiles. Se aprovecha un recurso renovable como el biogas, se reduce la demanda de gas natural y se mejora el balance energtico de la regin y del pas, que contribuye a la sustentabilidad ambiental. Adems, se promueve el uso de residuos industriales como fuente de energa. Desarrollo social: Con el tratamiento de efluentes y la captacin del biogas se mejorar la calidad de vida de los vecinos al disminuir el riesgo de olores, de la generacin de gases que contribuyen al efecto invernadero y se ahorrar combustible. Tambin se generarn puestos de trabajo permanente y temporario. El emprendimiento muestra el compromiso de la citrcola tucumana con el desarrollo sustentable.

Ejemplo 3: CROMADOS OREJANO: PRODUCCION MS LIMPIA CON EL GOBIERNO DE LA CIUDAD Cromados Orejano es una MiniPyME, ubicada en el Barrio de Nueva Pompeya. Tiene 6 empleados fijos y sus servicios de tratamiento de superficies abastecen los requerimientos de sus clientes para el mercado nacional. La empresa se inserta dentro del rubro Galvanoplastia, sus actividades productivas incluyen; procesos de niquelado, latonado y cromado mediante el uso de corriente elctrica (electrlisis). Su produccin promedio mensual ronda las 20.000 piezas. En la primera etapa de implementacin del Programa de Produccin ms Limpia, un programa de la Agencia de Proteccin Ambiental del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para MiPYME, ha trabajado con alta eficiencia, sobre el mejoramiento del orden y la limpieza y Buenas Prcticas de Manufactura, logrando un efectivo ordenamiento de la planta. La labor en dicho programa requiere de un alto compromiso e involucramiento por parte de la direccin y de los empleados ya que se trabaja en un conjunto de acciones tendientes a modificar hbitos y conductas. Este caso presenta diferentes estrategias de Produccin Limpia enfocadas en minimizar la cantidad de residuos peligrosos semislidos, optimizar el orden y la limpieza de la planta, minimizar el consumo de la energa elctrica en la iluminacin, minimizar los residuos de aserrn contaminados con kerosene y los barros provenientes del mismo. El informe completo se puede encontrar en: http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/med_ambiente/pol_ambiental/archivos/5.ProduccionMasLimpia_Capitulo04a.pdf


La gestin medioambiental debera ser implementada de modo sistematizado, bajo un enfoque de procesos y de mejora continua. El enfoque de procesos consiste en adoptar un enfoque de gestin en el que los resultados esperados, las actividades requeridas para alcanzarlos y los recursos se gestionan como un proceso. La empresa debe identificar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters (internos o externos) y disearlos para aportar valor. Complementando este enfoque de procesos, el enfoque de mejora continua consiste en gestionar los procesos evalundolos y mejorndolos con frecuencia, y usando informacin interna y externa con el fin de asegurar su eficacia y eficiencia para lograr los objetivos de negocio. Herramienta - Enfoque de procesos y mejora continua para la gestin medioambiental La adopcin de un enfoque sistematizado de la gestin medioambiental implica varios procesos y actividades: 1. Poltica. Establecer una poltica de gestin medioambiental en la que la direccin formalice el compromiso hacia el medio ambiente y que incluya los principios de la empresa sobre los temas relevantes de la gestin medioambiental responsable. 2. Temas relevantes. Identificar los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para una gestin medioambiental responsable, tales como: uso eficiente de los recursos, prevencin de la contaminacin, mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles y capacitacin en temas ambientales. 3. Plan de accin. Identificar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico) respecto a la gestin de los temas identificados como relevantes. Establecer objetivos y metas de mejora en un plan de accin de gestin medioambiental elaborado a partir de las oportunidades de mejora seleccionadas. 4. Capacitacin. Capacitar a los trabajadores que participan de la gestin medioambiental en los temas relevantes y buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de mejorar la gestin medioambiental y cmo contribuir a ello. 5. Implementacin. Implementar las acciones de mejora planificadas respecto a cada uno de los temas relevantes seleccionados. 6. Monitoreo y evaluacin. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para medir los indicadores del plan de accin, identificar desviaciones y proponer e implementar acciones correctivas. 7. Comunicacin y reporte. Revelar informacin sobre gestin medioambiental relevante para los grupos de inters. 8. Revisin y mejora. Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las polticas, procesos y prcticas de la gestin medioambiental que deban de ser mejorados.

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.4 Cmo encarar su sistematizacin?
Otros contenidos de la Gua - Cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE? Mdulo 1 Fundamentos de la RSE Unidad 1 Cimientos Seccin Qu se espera de la empresa? Sistematizacin Para saber sobre el enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE encontrar ayuda en:
Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 1 Preparacin y anlisis preliminar, Unidad 2 Diagnstico, Unidad 3 Planificacin, Unidad 4 Implementacin, Unidad 5 Monitoreo y evaluacin, Unidad 6 Comunicacin, Unidad 7 Revisin y ajuste
Para adoptar el enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE encontrar ayuda en:
Para comenzar a implementar medidas de mejora en la gestin medioambiental puede ser de utilidad para el empresa constituir una comunidad de prcticas, conformada por los trabajadores interesados en la temtica: Definicin - Las comunidades de prcticas La gestin medioambiental en una empresa requiere del liderazgo de la direccin, pero tambin de la participacin activa del mximo nmero de trabajadores. Muchos casos de xito de la implantacin de sistemas de gestin medioambiental muestran cmo un comit ambiental, formal o informal, es el responsable de su funcionamiento, es el que permite que los objetivos se alcancen y el que estimula a los trabajadores para que se planteen nuevos objetivos y metas ms ambiciosos. Generalmente los comits ambientales ms exitosos no surgen de cero sino que nacen de una comunidad de prctica preexistente. Una comunidad de prcticas son grupos de personas que comparten su pericia y su pasin sobre unos asuntos e interactan para seguir aprendiendo sobre esta materia (...) los miembros resuelven problemas, hablan con perspicacia y comparten informacin. Hablan sobre sus vidas, intereses y ambiciones. Cada uno de los miembros acta como maestro y tutor de los otros, planifican actividades de la comunidad y desarrollan herramientas y marcos de referencia que forman parte del conocimiento comn de la comunidad. Con el tiempo estas interacciones mutuas y relaciones sirven para construir un cuerpo de conocimiento compartido y una sea de identidad.

Ejercicio - Poniendo en marcha una comunidad de prctica ambiental Reflexione si existe alguna comunidad de prctica en la empresa que pueda servir como germen para un futuro comit ambiental: la comunidad de prctica ambiental. Para saber qu es una comunidad de prctica, consultar el cuadro de definiciones Las comunidades de prcticas dentro de esta unidad. Elabore un breve plan de accin que permita dinamizar la comunidad de prctica ambiental para facilitar que la empresa aproveche para su gestin medioambiental el conocimiento y el inters de sus trabajadores. Dominio
Medio ambiente
Tema
Participacin de los trabajadores
Objetivo
Incentivar la participacin de los trabajadores en la mejora ambiental de la empresa a travs de una comunidad de prctica
Meta
Indicador
Accin

Las prcticas de gestin medioambiental deberan permitir generar un marco que garantice que el impacto ambiental de las actividades empresariales sea el menor posible y que la competitividad empresarial aumente como resultado de la mejora de su gestin medioambiental. Para ello, las empresas deben conocer y cumplir la legislacin medioambiental vigente, identificar sus aspectos ambientales y realizar sus actividades de manera controlada para minimizar su impacto medioambiental. Todas estas actividades de forma conjunta, planificada y organizada conforman un Sistema de Gestin Medioambiental (tambin conocido por su abreviatura SGMA) que proporciona un proceso estructurado para la mejora continua43. Fuentes Si bien existen varios estndares internacionales y regionales para la sistematizacin de la gestin medioambiental, el ms reconocido y utilizado internacionalmente es la Norma ISO 14001:2004 Requisitos para la Implementacin de un Sistema de Gestin Medioambiental44 pu43 44
IHOBE (2000 a). ISO (2004 a). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 225

blicada por primera vez en 1996 y actualizada en 2004. Dentro de la familia de las ISO14000 existen varias normas agrupadas en torno a cinco temas: ISO14001 Sistemas de gestin medioambiental, ISO14010 Auditoras ambientales, ISO14020 Etiquetas y declaraciones ambientales, ISO14030 Evaluacin del desempeo ambiental, ISO14040 Gestin ambiental y evaluacin del ciclo de vida. Es cierto que la implantacin de la norma representa un difcil reto para las PYME, ya que en general no disponen de los recursos econmicos ni de los profesionales especializados necesarios. Sin embargo, cada vez son ms las PYME que lo han logrado, muchas veces a travs de programas especficos dirigidos a ellas45. Gracias a estos programas se estn difundiendo los beneficios que aporta la implantacin de un sistema para la gestin medioambiental, que en definitiva permite a la empresa utilizar racionalmente los recursos naturales, armonizar los procesos productivos, preservar el medio ambiente, facilitar el cumplimiento de la actual y futura legislacin medioambiental y aumentar sus rendimientos. Los requisitos de la norma ISO 14001:2004 son los siguientes: Herramienta - Sistema de gestin ambiental basado en la norma ISO 14001 Adoptar como documento base del sistema una poltica medioambiental de la empresa, definida por la alta direccin. Establecer procedimientos para la identificacin y valoracin de los aspectos medioambientales de las actividades desarrolladas, as como de sus productos o servicios. Establecer un procedimiento que garantice el conocimiento de todos los requisitos ambientales legales de aplicacin a la empresa. Establecer y mantener documentados los objetivos y metas medioambientales de la empresa. Establecer y mantener actualizado un programa de gestin medioambiental para lograr los objetivos y metas. Establecer y mantener un sistema de seguimiento y medicin para asegurar que se alcanzan los objetivos y metas del programa de gestin ambiental. Establecer un sistema de revisin y ajuste del sistema para asegurar su eficacia.
Fuente: ISO, Norma ISO 14001 (2004).
La norma define los requisitos para implementar un sistema de gestin medioambiental:
Temas relevantes y buenas prcticas De la normativa y los principios voluntarios generalmente aplicados en la gestin medioambiental se deduce una serie de temas relevantes y buenas prcticas que pueden servir de gua a las empresas que deseen mejorar su gestin.
45
Por ejemplo vase IHOBE (2000 a): Manual IHOBE ISO 14001: Operativa de implantacin. IHOBE, sociedad pblica vasca de gestin ambiental: Bilbao.

Uso eficiente de los recursos
Temas
Temas relevantes y buenas prcticas - Gestin medioambiental

Subtemas Buenas prcticas Materias primas Energa Agua Adoptar prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de materias primas Adoptar prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de energa Adoptar prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de agua Adoptar prcticas para reducir la generacin de residuos slidos y lquidos y eliminar de manera controlada los que se produzcan Adoptar prcticas para reducir la generacin de emisiones y compensar las que se produzcan Adoptar prcticas para disminuir la generacin de vertidos y tratar los que se produzcan Adoptar prcticas para disminuir la generacin de otros tipos de contaminacin Adoptar metodologas de anlisis para disminuir el impacto ambiental de procesos, productos y servicios Adoptar tecnologas para disminuir el impacto ambiental de procesos, productos y servicios Desarrollar las habilidades necesarias para los trabajadores
Prevencin de la contaminacin
Residuos slidos y lquidos Emisiones Vertidos Otros tipos de contaminacin Metodologas de anlisis Tecnologas Capacitacin de los
Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles Capacitacin en temas
Otros contenidos de la Gua - Cmo medir el desempeo de una empresa en cuanto a su gestin medioambiental? Para medir el desempeo de una empresa en cuanto a su gestin medioambiental encontrar ayuda en: Anexo 2 Indicadores Gestin medioambiental

5.5.1 Uso eficiente de los recursos a) Qu es? El uso eficiente de las materias primas, agua y energa (combustibles y electricidad) por parte de las empresas en sus procesos productivos. Pueden ser recursos renovables (aquellos cuya existencia no se agota con su utilizacin) o no renovables. Entre los renovables se encuentran los perpetuos, que no se agotan por ms intensa que sea su utilizacin (energa hidroelctrica, radiacin solar, viento y olas, energa geotrmica), y los que pueden dejar de ser renovables si su utilizacin es ms intensa que su posibilidad de renovarse (agua, bosques, los productos agrcolas). Aunque el cambio de hbitos y el cambio tecnolgico requeridos para el uso eficiente de los recursos pueden requerir una inversin inicial en actividades de sensibilizacin y en nuevo equipamiento, las inversiones suelen amortizarse con cierta rapidez gracias a los ahorros derivados de la ecoeficiencia. La ecoeficiencia, adems de minimizar el impacto ambiental, disminuye los costos operativos, lo que contribuye a la creacin de ventajas competitivas basadas en precio.
Definicin - Ecoeficiencia La ecoeficiencia es el proceso de maximizar la productividad de los recursos, minimizando los desechos y generando valor para las empresas, sus accionistas, sus clientes, y otros grupos de inters. El concepto fue utilizado por primera vez en 1991 en el reporte Cambiando el rumbo del Consejo Mundial de Negocios para el Desarrollo Sostenible, acuado por uno de sus autores, el industrial suizo Stephan Schmidheiny. b) Qu se espera de la empresa? Las empresas deben controlar, y para ello medir, su consumo de recursos (materias primas, agua y energa) y adoptar medidas para usarlos eficientemente (reducir, reutilizar y reciclar) y para sustituir los recursos no renovables por renovables. Para identificar los aspectos ambientales es preciso reflejar todas las entradas de recursos y salidas de desechos del proceso productivo. A continuacin deben identificarse los impactos ambientales. Las causas sern los aspectos ambientales y sus efectos sern los impactos ambientales. Para ello, puede usarse una matriz de entradas y salidas como la siguiente:
Nombre:
..............................................................................................................................................................................................................................................................................................
Proceso Actividad
Descripcin: SALIDAS ENTRADAS Agua: Otros: Energa: Materias Primas: Residuos Slidos (RISES) Rellenar los casilleros con las entradas y salidas del proceso o actividad Residuos Lquidos (RILES) Emisiones
(Gases, Polvo)
Fuente: Accin RSE (2007) Aspectos Ambientales

Agotamiento Recurso Natural Contaminacin del Agua Contaminacin del Aire Contaminacin Suelo Uso del Suelo Destruccin del Ecosistemas Destruccin de la Capa de Ozono Lluvia cida Alteracin de Vida de la Comunidad Destruccin de Patrimonio Cultural Efecto invernadero
Marcar con una x en casillero correspondiente
...................................................................................................................................................................................................................................................................................
Energa Residual
(Ruido, Calor, Presin)
Derrames, Filtraciones y fugas
5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental
Impactos Ambientales (Efectos)

Ejercicio - Identificando los aspectos ambientales y su impacto Identifique los aspectos ambientales de su organizacin y sus principales impactos y antelos en la tabla adjunta. A continuacin proponga objetivos, metas, indicadores y acciones de mejora y antelos en la tabla adjunta. Se incluye un ejemplo. Dominio
Consumo de materias primas (papel)
Tema
Tala de bosques
Objetivo
Consumo de papel (reciclado + no reciclado) reducido
Meta
El nmero de kilogramos de papel (reciclado + no reciclado) consumidos por persona se ha reducido en un 20% a fecha 31 de diciembre de 2008
Indicador
Kg/ persona
Accin
Reducir: Programar las impresoras por defecto para imprimir a dos caras Reutilizar: Solicitar que el papel impreso por una sola cara sea reutilizado para borradores. Reciclar: instalar contenedores para la recogida selectiva de papel
Si puede realizar este ejercicio en grupo, cada persona buscar un par de ejemplos y los pondrn en comn. Analicen si todos los miembros del grupo perciben las mismas necesidades de mejora y si ofrece las mismas respuestas o no a las necesidades detectadas.
1. Adoptar prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de materias primas Las empresas deben controlar su consumo de materias primas y adoptar medidas para usarlas eficientemente (reducir, reutilizar y reciclar). Tambin deben identificar y aprovechar las oportunidades para sustituir el uso de materias no renovables por renovables. 2. Adoptar prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de energa Las empresas deben controlar su consumo de energa y adoptar medidas para usarla eficientemente (reducir, reutilizar y reciclar). Tambin deben identificar y aprovechar las oportunidades para sustituir el uso de energas no renovables por renovables.

Herramienta - Plan de ahorro de energa El uso eficiente de la energa genera ventajas econmicas y una disminucin de los impactos ambientales. Para desarrollar un plan de ahorro de energa se deben identificar oportunidades de ahorro y optimizacin.
Cambio a una energa ms limpia o renovable. Cules pueden ser otras fuentes de energa ms limpias? Por ejemplo: de petrleo a gas natural; de combustibles o electricidad a energa solar o elica. Implementacin de oportunidades de ahorro de energa. Crear e implementar un sistema formal que permita detectar y gestionar las oportunidades de ahorro de energa.
Utilizacin de la energa residual de un proceso en otro. Cules son las alternativas de posible aprovechamiento de la energa remanente de un proceso o actividad en otro proceso? Por ejemplo: el calor o presin disipados del aire caliente a travs de ciertos movimientos de circulacin del aire.
Disminucin del consumo. Dnde existe un consumo o prdida innecesaria de energa? Por ejemplo: iluminacin innecesaria (buscar alternativas para aprovecha la luz natural), fugas y prdidas de calor, mal sellado en refrigeracin y prdidas de carga en conduccin de fluidos.
3. Adoptar prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de agua Las empresas deben controlar su consumo de agua y adoptar medidas para usarla eficientemente (reducir, reutilizar y reciclar). Herramienta - Plan de ahorro de agua El uso eficiente del agua genera ventajas econmicas y una disminucin de los impactos ambientales. Para desarrollar un plan de ahorro de agua se deben identificar oportunidades de ahorro y optimizacin.
Disminucin del consumo. Dnde existe un consumo o prdida innecesarios de agua? Por ejemplo: fugas, filtraciones y derrames de agua de proceso; fugas, filtraciones y derrames de insumos que obligan a utilizar agua de limpieza con mayor frecuencia y cantidad; incorrecta dosificacin de productos y excesiva dilucin.
Reutilizacin del agua residual de un proceso en otro. Cules son las alternativas de posible aprovechamiento del agua remanente de un proceso o actividad en otro proceso? Por ejemplo: aprovechamiento para limpieza de mquinas, baos, etc.; riego de jardines; fuente para produccin de energa.

Implementacin de oportunidades de ahorro de agua. Crear e implementar un plan formal con objetivos, plazos y responsables para gestionar las oportunidades detectadas de ahorro de agua.
Cambios tecnolgicos. Buscar alternativas tecnolgicas de menor consumo.
Algunas PYME participantes en proyectos de implementacin de RSE han puesto en marcha con xito planes de ahorro de agua. Caso Confecciones Clabeck, Mxico - El uso eficiente del agua, una oportunidad para la ecoeficiencia y la reduccin de costos Confecciones Clabeck es una empresa mexicana del sector textil y confeccin dedicada a la fabricacin de camisetas estampadas. Fue establecida en 1986. En los ltimos tres aos factur en promedio US$ 4,4 millones ($47,234,600 M.N.) y cont con 144 empleados en plantilla. Durante el ao 2007, la empresa recibi apoyo para la implementacin de un sistema de gestin RSE en el marco del proyecto FOMIN/BID Implantacin de medidas de responsabilidad social empresarial en pequeas y medianas empresas en la cadena de valor, liderado por el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDEA) de la Universidad Anhuac. Como parte del Proyecto, la empresa implement un plan de cambio centrado en los dominios de autorregulacin y accionistas, aspectos laborales, clientes y medio ambiente. Como resultado la empresa ha obtenido varios beneficios, uno de ellos ha sido la disminucin de costos operativos vinculados a la disminucin del costo de suministro de agua. Como seala su propietario: Hemos podido disminuir el consumo de agua en un 60% ya que la mejora de nuestra capacidad de gestin medioambiental nos permiti identificar y poner en prctica oportunidades para usar el agua ms eficientemente. Para ello tuvimos que hacer una pequea inversin ya que instalamos dos depsitos de agua, uno para recoger el agua de lluvia y utilizarla en la lnea de produccin y otro para reutilizar el agua usada en la produccin ya que utilizamos tintas biodegradables, lo que nos permite su reciclado.

5.5.2 Prevencin de la contaminacin a) Qu es? La contaminacin se refiere a la presencia en el medio ambiente de elementos que puedan ser nocivos para la salud y la seguridad de personas, animales o vegetales o para el disfrute del entorno natural. Prevenir la contaminacin implica reducir la generacin de estos elementos. b) Qu se espera de la empresa? 1. Adoptar prcticas para reducir la generacin de residuos slidos y lquidos y eliminar de manera controlada los que se produzcan Las empresas deben identificar las fuentes de residuos slidos (restos de materiales, basuras, etc.) y lquidos (restos de pintura, aceites, etc.) asociados a sus actividades, productos y servicios, medir su importancia e implementar acciones para reducir la generacin de residuos, tratar los que sean peligrosos y eliminarlos de forma controlada. Algunas PYME participantes en proyectos FOMIN de implementacin de RSE han puesto en marcha con xito planes de reutilizacin de residuos. Caso SERDI, El Salvador - La reutilizacin de residuos, una oportunidad para prevenir la contaminacin y reducir costos Constructora SERDI es una empresa salvadorea establecida en 1989, dedicada a la construccin y rehabilitacin de carreteras. Entre 2006 y 2007, la empresa recibi apoyo para la implementacin de un sistema de gestin RSE en el marco del proyecto FOMIN/BID Promocin de la RSE en las Amricas, liderado por Forum Empresa y por FUNDEMAS en El Salvador. Como resultado del proyecto, SERDI ha disminuido el costo de materias primas mediante la reutilizacin de materiales: metal flexible y mezcla asfltica, que han permitido un ahorro de US$12.000 y US$1.500 respectivamente. Tambin ha aumentado sus ingresos a travs de la comercializacin de un subproducto, la mezcla asfltica reciclada, que ha supuesto un ingreso de US$3.000. Estos beneficios han sido posibles gracias al plan de reciclaje iniciado en 2007 y a la capacitacin impartida a los trabajadores para que pudieran implementarlo. El plan ha permitido clasificar los materiales en tres categoras de materiales reciclables (restos de metal, mezcla asfltica, reutilizable y mezcla asfltica comercializable) para su reciclado y uso interno o para su comercializacin. El reciclaje ha tenido un doble impacto: proteccin ambiental y ahorro de costos. El impacto econmico de estas medidas se calcula mediante un cuadro de control de materiales reciclables que se actualiza bimensualmente.

2. Adoptar prcticas para reducir la generacin de emisiones y compensar las que se produzcan Las empresas deben identificar las fuentes de las emisiones a la atmsfera (gases, polvo, etc.) tanto las causadas directamente por sus operaciones, productos y servicios como las causadas indirectamente (por ejemplo, por la generacin de electricidad que la empresa consume), e implementar medidas para reducir la generacin de emisiones y compensar las que no pueda reducir. Con ello, se pretende reducir las emisiones de gases de efecto invernadero asociadas al cambio climtico y prevenir los efectos adversos sobre los ecosistemas y la biodiversidad (variedad de vida en todas sus formas) en humedales, bosques, reas protegidas, terrenos agrcolas, mares y ocanos.
Definicin- Cambio climtico El cambio climtico ha recibido abundante atencin en los ltimos aos. La Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico lo define como un cambio de clima atribuido directa o indirectamente a la actividad humana que altera la composicin de la atmsfera y que se suma a la variabilidad natural del clima observada durante perodos de tiempo comparables. Las principales causas del cambio climtico son los gases invernadero y la deforestacin: Los gases de efecto invernadero son los componentes gaseosos de la atmsfera, naturales o causados por la actividad humana, que absorben y reemiten radiacin infrarroja emitida por la superficie de la tierra, por las nubes y por la propia atmsfera. De este modo, atrapan el calor en la tropsfera aumentando la temperatura de la superficie de la tierra. Son los siguientes: vapor de agua (H2O); Dixido de carbono (CO2); Metano (CH4); xidos de nitrgeno (NOx); Ozono (O3), y Clorofluorocarburos (CFC). La deforestacin contribuye al cambio climtico ya que los bosques absorben sustancias que contienen carbono y su desaparicin reduce la absorcin (o secuestro) de carbono contribuyendo a su proliferacin en la atmsfera y al efecto invernadero.
Fuente: ONU (1992): Convencin Marco sobre el Cambio Climtico.
Para contribuir a la lucha contra el cambio climtico las empresas pueden implementar un plan de manejo de emisiones.

Herramienta - Plan de manejo de emisiones El plan de manejo de emisiones tiene como finalidad gestionar las emisiones de gases y/o partculas hacia la atmsfera generadas por la actividad empresarial. Los pasos a seguir son:
Calcular las emisiones. Para actuar frente al cambio climtico se debe empezar por conocer cunto impacta la empresa con sus emisiones. Mediante el uso de calculadoras es posible saber cunto carbono se emite a la atmsfera como resultado de los distintos tipos de actividades de la empresa (tareas de oficina, desplazamientos por carretera o en avin, etc.). http://www.ceroco2.org/calcular/ Identificar las oportunidades de disminucin de emisiones. A continuacin deben identificarse las posibilidades de disminucin de las emisiones. Por ejemplo, a travs del uso de combustibles menos contaminantes, de filtros que permitan reducir las concentraciones de gases y partculas hacia la atmsfera, de sellos y cubiertas para retener el polvo y del riego de caminos para controlar el polvo. http://www.ceroco2.org/reducir/
Identificar las oportunidades de compensacin de emisiones. Adems, tambin es posible compensar las emisiones que no se puedan reducir participando en proyectos de desarrollo limpio. http://www.ceroco2.org/compensar/ Implementar un plan de disminucin y compensacin de emisiones. Por ltimo debe disearse e implementarse un plan para gestionar las oportunidades detectadas para disminuir y compensar las emisiones.
Fuente: Accin RSE (2007), Fundacin Ecologa y Desarrollo y Fundacin Natura (2008).
3. Adoptar prcticas para disminuir la generacin de vertidos y tratar los que se produzcan Las empresas deben identificar las fuentes de vertidos en el agua tanto en aguas superficiales como subterrneas asociados a sus actividades, productos y servicios, medir su importancia e implementar acciones para reducir la generacin de vertidos, tratar los que sean peligrosos y eliminarlos de forma controlada. 4. Adoptar prcticas para disminuir la generacin de otros tipos de contaminacin Adems las empresas deben identificar otros tipos de contaminacin (acstica, visual, etc.) y adoptar medidas para reducirla. 5.5.3 Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles a) Qu es? Cambiar el comportamiento de los trabajadores no es suficiente para alcanzar los objetivos ambientales. Frecuentemente es preciso cambiar tambin las metodologas y las tecnologas usaGua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 235

das en los procesos productivos mediante el anlisis ambiental y el uso de equipos ambientalmente amigables. 1. Adoptar metodologas de anlisis para disminuir el impacto ambiental de procesos, productos y servicios Para alcanzar sus objetivos ambientales, las empresas tienen a su alcance diferentes metodologas o herramientas de anlisis ambiental. Entre ellas, destacan cinco: la Produccin Limpia, el Ecodiseo, el Anlisis del Ciclo de Vida (ACV), los estudios de Evaluacin del Impacto Ambiental (EIA) y la Auditora Ambiental. Cada herramienta tiene distintos usos, generalmente unas se utilizan para mejorar procesos y otras se enfocan en la mejora de productos. El uso de estas herramientas contribuye incluso a pensar en nuevos negocios. Caso Igara, Brasil - Hacia nuevas alternativas comerciales Fundada en Brasil en 1998, Igara es una empresa familiar en la que los socios y principales directivos son un matrimonio de mediana edad. Su negocio se centra en el embalaje de alta calidad para medicamentos, productos qumicos, alimentos y electrnicos a ser distribuidos en el mercado local y en el mercado externo. Factura anualmente US$4.790.867 (R$7.936.000) y cuenta con 26 empleados y tres personas con contratos de tiempo definido. La empresa tiene un sistema de gestin que le permite obtener las certificaciones necesarias para su negocio. Posee una lnea de embalajes con certificacin para transporte de productos peligrosos va area y va terrestre, est certificada en ISO9001:2000 y en la Norma para Laboratorios de Ensayos y Calibracin. Igara se sum en 2007 al programa Promocin de la RSE en las Amricas, ejecutado por Forum Empresa y organizaciones miembro locales en Brasil particip el Instituto Ethos y apoyado por FOMIN/BID, a travs del cual recibi apoyo tcnico y financiero para la implementacin de un sistema de gestin de RSE. Pese a que durante la consultora de RSE, Igara haba evaluado que la inversin de una estacin de tratamiento de efluentes era inviable econmicamente, la empresa decidi hacer el esfuerzo de invertir en la estacin por US$23.499 (R$40.000). As, el agua es reutilizada hasta tres veces con la misma finalidad, retirando los residuos de tinta. La implementacin de prcticas de RSE contribuy a que Igara vislumbrara nuevas alternativas comerciales a partir de cadenas sostenibles. Lauro de Moraes, su propietario, afirma que Igara est explorando nuevos negocios con un proveedor para ofrecer embalajes cuya materia prima es provista con certificado de reforestacin: Estamos comenzando a hablar de obtener materia prima certificada. Nuestro proveedor, Klabin, que es el mayor fabricante de papel de Brasil, puede vendernos papel para embalaje con un certificado de reforestacin (FSC, Forest Stewardship Council). Estamos buscando clientes que quieran que el embalaje est integrado en esa cadena de sostenibilidad; estamos viendo si tenemos mercado para eso. Klabin ya tiene esa certificacin disponible y algunos clientes interesados.

a) Produccin Limpia La Produccin Limpia se utiliza para minimizar el impacto ambiental de un proceso productivo. Segn Naciones Unidas, la Produccin Limpia es la permanente aplicacin de una estrategia ambiental preventiva e integrada para los procesos, productos y servicios, a fin de incrementar la eficiencia y reducir los riesgos sobre la poblacin humana y el ambiente46. Herramienta - Produccin Limpia o Ecoeficiencia Mediante la Produccin Limpia se identifican e implementan mejoras en el origen de los procesos productivos para conseguir niveles de eficiencia que permitan reducir o eliminar los residuos, vertidos, emisiones, etc., antes de que stos se generen. Las tcnicas de produccin ms limpia contemplan desde simples cambios en los procedimientos operacionales de fcil e inmediata ejecucin (mantenimiento de equipos, reutilizacin y reciclaje), hasta cambios mayores, que implican la sustitucin de materias primas, insumos o lneas de produccin ms limpias y eficientes. La prevencin es la clave ya que resulta ms econmico evitar la contaminacin que reducirla o eliminarla despus. De todos modos, la Produccin Limpia tambin contempla medidas de control de la contaminacin a aplicar despus de que se hayan generado los desechos, en el marco de un sistema de gestin de residuos que los minimiza mediante su reutilizacin o reciclaje. Si no existe una tcnica de minimizacin de residuos debe propiciarse el tratamiento de los mismos y su disposicin final en lugares adecuados como los rellenos sanitarios autorizados. En diversos pases de Amrica Latina existen organizaciones especializadas en la produccin limpia e instrumentos de financiamiento y tcnicos para fomentar la produccin limpia. Por ejemplo, en Chile la Corporacin de Fomento de la produccin (CORFO) ofrece varios tipos de apoyo: aportes no reembolsables para consultoras especializadas en la implementacin y verificacin; un fondo para la realizacin de diagnsticos sectoriales y elaboracin de propuestas; asistencia tcnica para introducir prcticas de produccin limpia de baja inversin; apoyo a las inversiones preventivas; apoyo a la optimizacin del uso de la energa y reduccin de costos asociados a su uso. b) Ecodiseo El Ecodiseo se utiliza para disear productos y servicios que generen el mnimo impacto ambiental posible dada la tecnologa disponible.
46
PNUMA, citado en Accin RSE (2007). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 237

Herramienta - Ecodiseo El Ecodiseo est conformado por las acciones desarrolladas en la etapa inicial de diseo para minimizar el impacto ambiental del producto, en todas y cada una de sus fases del ciclo de vida (extraccin de las materias primas, fabricacin, distribucin, uso y desecho), buscando el modo de minimizar consumos (energa, agua, productos qumicos, etc.), desechos (vertidos, gases, residuos) y contaminacin (del agua, aire o suelo).
Fuente: IHOBE (2000 b).
c) Anlisis de Ciclo de Vida El ciclo de vida de un producto est formado por las etapas de la vida del mismo, que abarcan desde su diseo hasta su disposicin final, es decir, desde la cuna a la tumba. Herramienta - Anlisis del Ciclo de Vida (ACV) Segn la norma ISO14040:1997, el ACV es una metodologa para evaluar los aspectos ambientales e impactos potenciales sobre el medioambiente, asociados con un producto, proceso o actividad a lo largo de todo su ciclo de vida. El ACV consta de cuatro etapas: (i) definicin de objetivos y alcance, (ii) elaboracin de un inventario que cuantifica el uso de recursos (entradas como energa, materias primas, agua) y las emisiones medioambientales (salidas al aire, agua y suelo) asociados con el sistema que se est evaluando, (iii) evaluacin de impactos ambientales e (iv) interpretacin. A travs del ACV se pretende identificar alternativas relativas a la adquisicin de materia prima, el transporte, la fabricacin, y la comercializacin de productos y servicios que aseguren el uso sostenible de los recursos y la prevencin de la contaminacin.
Fuente: ISO (1997) y EEA (1998).
d) Evaluacin de Impacto Ambiental La Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) se utiliza para conocer los efectos positivos o negativos de un proyecto sobre la calidad ambiental de su entorno. Herramienta - Evaluacin de Impacto Ambiental
La Evaluacin de Impacto Ambiental consiste en el anlisis de los posibles impactos de un proyecto sobre la calidad ambiental de su entorno antes de su ejecucin.
El estudio de impacto ambiental constituye la base de la evaluacin del impacto ambiental de una intervencin. Es un estudio tcnico, objetivo, de carcter interdisciplinario, que se realiza para predecir los impactos ambientales que pueden derivarse de la ejecucin de un proyecto, actividad o decisin estratgica permitiendo la toma de decisiones sobre la viabilidad ambiental del mismo.

2. Adoptar tecnologas para disminuir el impacto ambiental de procesos, productos y servicios Para alcanzar sus objetivos ambientales puede no ser suficiente cambiar las metodologas de trabajo y las empresas pueden necesitar sustituir el equipo existente por un nuevo equipo que utilice ms eficientemente los recursos o genere menos desechos. Por ejemplo, a travs del uso de mejores tecnologas es posible reducir el consumo de materias primas y reducir la generacin de desechos. ste sera el caso de una cortadora de tela que permita usar ms eficientemente los rollos de tela y reducir los retazos. Otro ejemplo consiste en la instalacin de tanques para la recoleccin de agua de lluvia que permita reducir el consumo de agua y los costos operativos. Un tercer ejemplo es el uso de tecnologas que permitan la reutilizacin de la energa residual de un proceso productivo, generalmente en forma de vapor que normalmente se perdera para generar energa que pueda ser utilizada por la empresa o por terceros. Caso Procesadora de Materias Primas, Colombia - La innovacin ambiental, una oportunidad para la ecoeficiencia y la reduccin de costos Procesadora de Materias Primas (PMP) es una empresa colombiana establecida en 1984, dedicada a la produccin y comercializacin de grasas y aceites de origen vegetal y animal. Durante el ao 2007, la empresa recibi el apoyo de Confecmaras para la implementacin de un modelo de gestin RSE en el marco del proyecto FOMIN/BID Comprometerse. A raz del Proyecto, PMP ha adoptado buenas prcticas en varios mbitos: prcticas laborales, apoyo a la comunidad, relaciones con clientes y accionistas y medio ambiente. En el mbito del medio ambiente, sus prcticas han sido diversas y los resultados muy alentadores.
Gestin medioambiental integrada. Se han establecido indicadores de gestin para produccin y de temas ambientales, que permiten controlar los consumos y los residuos, vertidos y emisiones en favor del medio ambiente. Se han hecho tres reconversiones industriales con costos importantes para mitigar el impacto ambiental.
Consumo de recursos naturales. La empresa retorna condensados de agua caliente en su tren de produccin, disminuyendo consumo de gas, agua y energa elctrica. Tambin ha instalado un sistema de aprovechamiento de aguas de lluvia. Con ello, ha disminuido el consumo de agua hasta en un 42% por tonelada producida y el consumo de energa en un 38% por tonelada de producto terminado. Vertidos. Se construy una planta de tratamiento de aguas, no requerida por la normativa vigente.
Residuos. En lugar de utilizar los basureros pblicos de la ciudad, la empresa decidi buscar un aprovechamiento a sus residuos industriales mediante el reciclado. Con estas y otras medidas se ha disminuido la produccin de basura de la planta generando el equivalente a un hogar de cuatro personas.

Emisiones. Se disminuyeron las emisiones atmosfricas de CO2, por reconversiones. Ruidos. Se disminuyeron las emisiones de ruido con cobertores para la mquinas, mantenimiento preventivo, elementos protectores, aislamientos, etc. Como resultado de este esfuerzo, PMP ha logrado siete reconocimientos ambientales de las autoridades de su distrito desde el ao 2002.
5.5.4 Capacitacin ambiental a) Qu es? 1. Desarrollar acciones de capacitacin ambiental para los trabajadores Adoptar prcticas para usar eficientemente los recursos y disminuir la contaminacin supone un cambio de hbitos. Para facilitar el cambio, es conveniente desarrollar acciones de capacitacin ambiental dirigidas a los trabajadores. Para ello, las empresas pueden coordinar su esfuerzo con el de otros actores. Se trata de asegurar que la empresa pueda acceder a conocimiento y recursos de otros actores que disminuyan el costo y el tiempo requerido para desarrollar sus actuaciones de gestin medioambiental, ya que tiempo y dinero son dos de los mayores obstculos de la PYME para participar en estas actividades. Buscar alianzas con programas gubernamentales. En la mayora de los pases de Amrica Latina existen centros de Produccin Limpia de los cuales es posible obtener ayuda.
Buscar alianzas con organizaciones de la sociedad civil. Para trabajar en algunos temas es posible aliarse con organizaciones no gubernamentales que estn trabajando en alguno de los temas de inters para la empresa. El Programa de Reciclado de Papel de la Fundacin Garrahan naci en 1999 con el doble propsito de obtener recursos econmicos para apoyar el desarrollo integral del Hospital Garrahan una institucin de referencia para los problemas ms graves y complejos de la salud de los nios de la Argentina y contribuir con la proteccin del medio ambiente, alentando los hbitos adecuados para su defensa permanente. Actualmente colaboran en el Programa ms de 1000 instituciones, empresas, escuelas, consorcios e innumerables particulares y ya se reciclaron casi 40.000 toneladas de papel. A este Programa se sum ms tarde el Programa de Reciclado de Plstico, a travs del cual se invita a empresas, instituciones y particulares a donar las tapitas de plstico de gaseosas, con el mismo objetivo de reciclado y sostenimiento econmico del Hospital .

La Fundacin Equidad, por su parte, se dedica al reciclado de computadoras donadas y reparadas, en el que involucran tanto a los donantes como a las escuelas e instituciones que solicitan la donacin. La produccin de computadoras del ao 2009 est totalmente comprometida y destinada a escuelas y organizaciones sociales y gubernamentales que presentaron proyectos de uso significativo de tecnologa . Otros contenidos de la Gua - Cules son algunos centros de Produccin Limpia en Amrica Latina? Para saber sobre algunos de los centros de Produccin Limpia en Amrica Latina encontrar sus sitios Web en: Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Seccin Iniciativas y enlaces Web

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin

Ejercicio - Gestin medioambiental
En qu estado se encuentra su empresa respecto del enfoque de procesos y mejora continua en gestin medioambiental?
Poltica Cuenta con una poltica de gestin medioambiental en la que la Direccin formalice su compromiso hacia el medioambiente? Los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para la gestin medioambiental responsable estn identificados? Las oportunidades de mejora son identificadas, estableciendo objetivos y metas de mejora? Los trabajadores que participan de la gestin medioambiental estn capacitados para comprender la importancia de mejorarla y contribuir a ello? Se implementan las acciones de mejora planificadas? Utiliza un procedimiento establecido de medicin, anlisis y ajuste? Revela informacin relevante sobre gestin medioambiental para los grupos de inters? Utiliza un procedimiento establecido para revisar y mejorar las polticas, procesos y prcticas de gestin medioambiental? S/No
En qu estado se encuentra su empresa respecto de las buenas prcticas de gestin medioambiental?

Temas Uso eficiente Materias de los primas recursos Energa Agua Prevencin de la contaminacin Residuos slidos y lquidos Emisiones Vertidos Otros tipos de Subtemas Buenas prcticas Adopta prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de materias primas? Adopta prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de energa? Adopta prcticas para la reduccin, reutilizacin y reciclaje de agua? Adopta prcticas para reducir la generacin de residuos slidos y lquidos y elimina de manera controlada los que se producen? Adopta prcticas para reducir la generacin de emisiones y compensa las que se producen? Adopta prcticas para disminuir la generacin de vertidos y trata los que se producen? Adopta prcticas para disminuir la generacin de otros tipos S / No

Temas
Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles
Subtemas Metodologas de anlisis Tecnologas
Buenas prcticas Adopta metodologas de anlisis para disminuir el impacto ambiental de procesos, productos y servicios? Adopta tecnologas para disminuir el impacto ambiental de procesos, productos y servicios? Desarrolla acciones de capacitacin ambiental para los trabajadores?
S / No
Capacitacin Sensibilizacin ambiental y capacitacin de los trabajadores
En el Anexo 2 Indicadores encontrar ms detalle acerca de la medicin de buenas prcticas de gestin medioambiental.
Ejercicio - Plan de accin: Gestin medioambiental Pensando en su empresa y sobre la base de la informacin recibida sobre gestin medioambiental; conteste las siguientes preguntas anotando en la tabla adjunta hallazgos sobre la situacin actual y oportunidades de mejora: 1. Qu temas y subtemas relativos a este dominio considera que ofrecen ms oportunidades de mejora en su empresa? 2. Cul es la situacin actual en su empresa respecto a los temas y subtemas seleccionados? 3. Qu oportunidades de mejora ofrecen los temas y subtemas seleccionados? Dominio Gestin medioambiental Tema Subtema Hallazgos sobre Oportunidades la situacin actual de mejora

Ejemplo de un plan de gestin ambiental (empresa ficticia)

Plan
Plan de ahorro de materias primas
Aspectos Ambientales gestionados

Generacin de RISES Despuntes de Aluminio Ahorro de Energa
Objetivos
Acciones
Fecha Fecha Indicainicio trmino dores

Jul. 08 Ago. 08 Planchas procesadas/mes % de Retazos
Implementar una mquina dimensionadora de planchas de aluminio para mejorar el rendimiento de corte y disminuir los trozos de descarte (retazos) sin valor Implementar un sistema de reciclaje de residuos metlicos, de papel y cartn que permita darles un destino distinto al vertedero municipal y reducir los viajes a ese lugar
1. Bsqueda y cotizacin de mejor alternativa de mercado 2. Compra e instalacin de mquina dimensionadora 3. Captacin de operadores Responsable: Gerente de Produccin
Sep. 08
Oct. 08
Nov. 08
Dic. 08
Plan de manejo de residuos
Generacin de RISES Chatarra de hierro Despuntes de Aluminio Cartones Papel Blanco
1. Contactar receptores o compradores 2. Implementar contenedores para chatarra en talleres 3. Implementar contenedores para cartones en bodega 4. Implementar contenedores para papeles en oficinas 5. Capacitar a los trabajadores Responsable: Gerente de Medio Ambiente
10 ene. 08 10 ene. 08
30 ene. 08 01 may. 08
N viajes al vertedero/a o Venta de chatarra, papeles y cartones
10 ene. 08
01 may. 08
10 ene. 08
01 mar. 08
Plan de ahorro de energa
Generacin de Emisiones CO2 y CO Uso de Recursos Naturales Efecto Invernadero
Implementar medidas para evitar el desperdicio de energa y ahorrar dinero
1. Cambiar el horno de secado de pintura a petrleo actual por un horno elctrico de bajo consumo Responsable: Gerente de Produccin 2. Mejorar iluminacin de taller con plancha de transparentes en el techo para aprovechar la luz del da Responsable: Gerente de Medio Ambiente
Jun. 08
Dic. 08
Consumo horno/mes Consumo elctrico/m es
Mar. 08
May. 08

Ejemplo de un plan de gestin ambiental (empresa ficticia)

Plan
Plan de ahorro de agua
Aspectos Ambientales gestionados

Generacin de RILES Agua de Lavado
Objetivos
Acciones
Fecha Fecha Indicainicio trmino dores

Oct. 08 Mar. 08 Consumo agua/mes
Recuperacin de agua de lavado de equipo, que permita reutilizarla en nuevos lavados, ahorrando un 70% del volumen actual
1. Implementar tanque de decantacin de slidos y sistema de recuperacin de agua desde losa de lavado Responsable: Gerente de Produccin
Plan de manejo de emisiones
Generacin de Emisiones CO2, CO y material particulado
Implementar medidas para disminuir la emisin de gases a la atmsfera en un 20% y mejorar la calidad cumpliendo la norma
1. Cambiar el horno de secado de pintura a petrleo actual por un horno elctrico de bajo consumo (Ver Plan de Ahorro Energtico) 2. Implementar filtro en chimenea de caldera Responsable: Gerente de Medio Ambiente
Oct. 08
Dic. 08
PM 10

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.7 Bibliografa y lecturas recomendadas

5.7.1 Bibliografa
Accin RSE (2007): Gua para la empresa ambientalmente responsable. Accin RSE: Santiago de Chile. www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/GuiaEmpresaAmbSust.pdf CONFECMARAS/FOMIN (2008): Caso Procesadora de Materias Primas. Colombia. EEA (1998): Life Cycle Assessment (LCA). A guide to approaches, experiences and information sources. Environmental issue report No. 6. European environment agency: Copenhagen. http://reports.eea.europa.eu/GH-07-97-595-EN-C/en/Issue%20report%20No%206.pdf IHOBE (2000 a): Manual IHOBE ISO 14001: Operativa de implantacin. IHOBE, sociedad pblica vasca de gestin ambiental: Bilbao. www.ihobe.net/Pags/AP/Ap_publicaciones/index.asp?Cod=22D0094287EA-4D23-BF89-874E182F271F&hGrupo=PUB&hAno=2000&hTitulo=013 IHOBE (2000 b): Manual prctico de Ecodiseo. Operativa de implantacin en 7 pasos. IHOBE, sociedad pblica vasca de gestin ambiental: Bilbao. www.ihobe.net/Pags/AP/Ap_publicaciones/index.asp? Cod=22D00942-87EA-4D23-BF89-874E182F271F&hGrupo=PUB&hAno=2000&hTitulo=014 ISO (2000): ISO 14040:2000. Gestin ambiental. Evaluacin del ciclo de vida. Principios y marco. ISO (2004 a): Norma ISO 14001:2004. Sistemas de gestin medioambiental. Especificaciones y directrices para su utilizacin. Asociacin Internacional de Estandarizacin (ISO): Ginebra ONU (1992): Convencin Marco sobre el Cambio Climtico. Organizacin e las Naciones Unidas, Ginebra. http://unfccc.int/resource/docs/convkp/convsp.pdf PNUMA (1999): Manual de Produccin ms Limpia: un paquete de recursos de capacitacin. PNUMA: Mxico.

Ashton, W; Luque, A.; Ehrenfeld, J. (2000): Best practices in cleaner production promotion and implementation for smaller enterprises. FOMIN/BID: Washington. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=553928 Business & Biodiversity (2002): The Handbook for Corporate Action. Earthwatch Institute, UICN, WBCSD http://biodiversityeconomics.org/document.rm?id=716 CEPYME Aragn (2002).Gua para la aplicacin de la Norma UNE-EN ISO 140001 en la PYME. CEPYME Aragn: Zaragoza. www.conectapyme.com/files/publica/guia.pdf Esty, D.C. (2006): Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value, and Build Competitive Advantage. http://yalepress.yale.edu/yupbooks/book.asp?isbn=0300119976 IHOBE (2008 a): Diseo e innovacin ambiental de producto. IHOBE, sociedad pblica vasca de gestin ambiental: Bilbao. www.ihobe.net/Pags/AP/Ap_publicaciones/index.asp?Cod=22D00942-87EA4D23-BF89-874E182F271F&hGrupo=PUB&hAno=2008&hTitulo=006 IHOBE (2008 b): Etiquetado ambiental de producto. Gua de criterios ambientales para la mejora de producto. IHOBE, sociedad pblica vasca de gestin ambiental: Bilbao. www.ihobe.net/Pags/AP/Ap_publicaciones/index.asp?Cod=22D00942-87EA-4D23-BF89-874E182F271F&hGrupo=PUB&hAno=2008&hTi246 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.7 Bibliografa y lecturas recomendadas
tulo=016 ISO (2004 b): Orientacin sobre el concepto y uso el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin. ISO: Geneva. www.ingenieroambiental.com/4012/ISOTC_176_SC2_N544_R2_(ES).pdf Mrquez, L. (a): Anlisis de los aspectos ambientales de una organizacin. Centro Nacional de Produccin Ms Limpia: Medelln. www.cnpml.org/html/archivos/GuiasDocumentos/GuiasDocumentosID8.pdf Mrquez, L. (b): Definicin de la poltica ambiental de la organizacin. Centro Nacional de Produccin Ms Limpia: Medelln. www.cnpml.org/html/archivos/GuiasDocumentos/GuiasDocumentos-ID7.pdf Nattrass, B.; Altomare, N. (1999): The Natural Step for Business: Wealth, Ecology & the Evolutionary Corporation. New Society Publishers: Gabriola Island. www.newsociety.com/bookid/3656 Pratt, L.; Bchert, J.P.; Rivera, L. (2003): Anlisis de mecanismos para el financiamiento de la produccin ms limpia en las PYME latinoamericanas. FOMIN/BID: Washington. http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/ getdocument.aspx?docnum=1292771 Pratt, L. (2000): Hacia un replanteamiento de la relacin sector privado medio ambiente en Amrica Latina. Reunin Anual de las Asambleas de Gobernadores BID/CII. www.incae.ac.cr/ES/clacds/nuestros-proyectos/archivo-proyectos/proyectos-ambientales-sociales/ecoeficiencia/prestamos/ docs/pre01_lista.pdf SETAC (1993). Directrices para la evaluacin del ciclo de vida: cdigo de prcticas. Society of Environmental Toxicology and Chemistry. Pensacola, FL, Sesimbra, Portugal.

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.8 Iniciativas y enlaces Web
*Acercar (Colombia) www.acercar.org.co/ Ventanilla de asistencia tcnica ambiental para el sector transporte y para la micro, pequea y mediana empresa. *Centro de Eficiencia Tecnolgica (Per) www.cet.org.pe/ Organizacin que asiste a empresas, firmas consultoras, instituciones privadas y entes polticos en la aplicacin del concepto de Produccin Limpia en Per. *Centro Nacional de Tecnologas Limpias (Brasil) http://www.rs.senai.br/cntl Centro de tecnologas limpias, en el marco del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial, para Brasil.
*Centro Nacional de Produccin Ms Limpia (Colombia) http://www.cnpml.org/ Organizacin mixta que promueve el mejoramiento del desempeo econmico y ambiental del sector productivo de Colombia. *Centro Nacional de Produccin Ms Limpia (El Salvador) http://www.cnpml.org.sv/ Organizacin que contribuye al desarrollo sostenible de El Salvador mediante la coordinacin de actividades destinadas a la aplicacin continua de una estrategia econmica y ambiental de Produccin de Ms Limpia.
*Centro Nacional de Produccin Ms Limpia (Mxico) www.cmpl.ipn.mx Fundacin con la misin de asistir a la industria nacional en el mejoramiento de su productividad y competitividad para facilitarle su acceso a ms y nuevos mercados mediante la aplicacin de produccin ms limpia y herramientas como evaluacin de ciclo de vida o ecodiseo, adems de promover la adopcin de tecnologa limpia y la colaboracin internacional.
*Centro Nacional de Produccin Ms Limpia (Paraguay) www.uip.org.py/web/huesped/produccion-mas-limpia Programa de Produccin ms Limpia en Cadenas de Valor desarrollado por el Centro de Produccin Limpia de Paraguay con el BID-FOMIN, con el fin de mejorar la productividad y competitividad de las PYME y disminuir su impacto ambiental. *Centro Nacional de Produccin Ms Limpia (Uruguay) www.cpml.com.uy/ Proyectos de Produccin Ms Limpia impulsados por la Universidad de Montevideo, en cooperacin con BID-FOMIN, a travs del programa Promocin de la Produccin Eco-eficiente en PYME.
*CeroCo2 (Fundacin Ecologa y Desarrollo y Fundacin Natura) www.ceroco2.org/ Iniciativa conjunta de la Fundacin Ecologa y Desarrollo y Accin Natura que pretende sensibilizar a la sociedad sobre la necesidad de iniciar una accin inmediata contra el calentamiento del planeta, para lo que ofrece herramientas para calcular, reducir, y compensar las emisiones de CO2. *Consejo Nacional de Produccin Ms Limpia (Chile) http://www.cnpl.cl/ Consejo Nacional de Produccin Limpia, creado con el rol de coordinar y facilitar la ejecucin de las lneas que dan impulso a la poltica de produccin limpia en Chile. 248 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

5. [Unidad 5]. Gestin medioambiental 5.8 Iniciativas y enlaces Web
*Corporacin de Fomento de la produccin. Chile www.corfo.cl Agencia del Estado chileno que apoya a las empresas chilenas para que estn en condiciones de competir en los mercados actuales. Busca que las empresas sean ms innovadoras, dinmicas, responsables e insertas en el mundo. *ECAP, Programa de asistencia para el cumplimiento de la normativa medioambiental para PYME http://ec.europa.eu/environment/sme/ El ECAP es un plan de accin de la Unin Europea cuya finalidad es ayudar a las PYME a cumplir ms fcilmente sus obligaciones en materia de normativa medioambiental y mejorar su comportamiento medioambiental.
*Forest Stewardship Council www.fsc.org/ Organizacin no gubernamental creada para promover la gestin responsable de los bosques del mundo. *Fundacin Ecologa y Desarrollo www.ecodes.org/ Entidad sin nimo de lucro formada por un grupo de profesionales que trabajan para contribuir a la construccin de un desarrollo sostenible mediante la generacin y puesta en marcha de alternativas ecolgicamente sostenibles, socialmente justas y econmicamente viables, tanto en Espaa como en Amrica Latina.
*IHOBE, Sociedad de gestin ambiental del Pas Vasco www.ihobe.net Sociedad Pblica consolidada en el mbito de la gestin y proteccin del Medio Ambiente; parte fundamental del proyecto del Departamento de Medio Ambiente y Ordenacin del Territorio del Pas Vasco. *Iniciativa del ciclo de vida (PNUMA & SETAC) http://jp1.estis.net/sites/lcinit/default.asp?site=lcinit&page_id=CEE3BD41-9A28-444E-A4FDD6E42B74C6AA Iniciativa creada por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la Sociedad de Qumica y Toxicologa Ambiental (SETAC) con la meta de desarrollar y difundir herramientas prcticas para evaluar las oportunidades, riesgos y compensaciones, asociados a los productos y servicios durante todas las etapas del ciclo de vida.
*Produccin Ms Limpia (BID/FOMIN) www.iadb.org/mif/subtopic.cfm?language=spanish&topic=ENV&subtopic=CPRO Proyectos del FOMIN que se centran en integrar la produccin ms limpia y tcnicas de gestin medioambiental en las estrategias de las PYME. *The Centre for Sustainable Design www.cfsd.org.uk/ Organizacin que busca facilitar la discusin y la investigacin sobre el diseo ecolgico y ambiental, econmico, tico y social para el desarrollo de productos y servicios.
*The Natural Step www.naturalstep.org Organizacin sin fines de lucro que ayuda a las comunidades y a las empresas a comprender mejor e integrar el medio ambiente, social y econmico.
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8
La inversin social: Qu es? Por qu es necesaria? Cules son sus beneficios? Cmo encarar su sistematizacin? Cules son sus temas y prcticas relevantes? Ejercicios de autodiagnstico y planificacin Bibliografa y lecturas recomendadas Iniciativas y enlaces Web

6. [Unidad 6]. Inversin social Introduccin
6. [Unidad 6] Inversin social

Introduccin
Cualquier empresa, independientemente de su tamao, tiene un impacto sobre la comunidad en la que desarrolla sus actividades, y son muchas las empresas que dedican recursos a causas sociales. Aunque en Amrica Latina no hay datos disponibles sobre el volumen econmico de la contribucin de las PYME a estas causas, la evidencia disponible en otros pases ofrece indicios de su importancia. Segn la organizacin britnica Business in the Community, en el Reino Unido las PYME contribuyen con ms de US$4,5 billones (3bn) a programas de apoyo a la comunidad: diez veces ms que la contribucin de las grandes empresas. Dada la importancia socioeconmica que las PYME tienen en Amrica Latina, mejorar el volumen y, sobre todo, la calidad de su accin social es un elemento clave para mejorar el impacto de la empresa en el desarrollo, pero tambin para contribuir a la competitividad empresarial. Ello es posible si desarrollan un plan de inversin social en la comunidad y seleccionan actuaciones que tengan un doble impacto: sobre la sociedad y sobre las condiciones sociales del entorno que limitan su capacidad para adquirir ventajas competitivas, por ejemplo la falta de mano de obra calificada o de infraestructura. El propsito de esta unidad es ofrecer informacin y herramientas a las empresas que deseen enfocar parte de sus acciones de RSE en la mejora de las relaciones con la comunidad a travs de sus prcticas de inversin social. Para ello, a lo largo de la misma se delimita el concepto de inversin social y su alcance, se presentan las expectativas ms frecuentes sobre el comportamiento de las empresas en este mbito y se ofrece un abanico de buenas prcticas que pueden ser adoptadas por las PYME.

Objetivo. Responder a las preguntas siguientes: Cules son los temas relevantes en el mbito de la inversin social responsable?
Qu se espera de las empresas para ser reconocidas como socialmente responsables en este mbito?
Reconocer e implementar las buenas prcticas de inversin social que las empresas pueden adoptar para ser reconocidas como socialmente responsables en sus relaciones con la comunidad.
6. [Unidad 6]. Inversin social 6.1 La inversin social: Qu es?
Principales actividades que realizan las PYME en RSE De acuerdo con el estudio Responsabilidad Social de la Empresa en las PYME de Latinoamrica, BID, IKEI, 2005 , entre las acciones de RSE externa elegidas por las PYME estn: el apoyo a grupos desfavorecidos, la promocin de actividades educativas en la comunidad, la participacin en actividades pblicas y las actividades culturales y deportivas. RSE interna Prevencin de riesgos laboral Respeto por las horas de trabajo y descanso Facilidades de horarios para la formacin personal Financiacin total o parcial de actividades de formacin Espacios de dilogo entre trabajadores y directivos Igualdad racial en la contratacin RSE medioambiental Programas de eficiencia en el consumo de energa Programas de reduccin, reciclaje o tratamiento de residuos Programas de eficiencia en el consumo de agua Monitoreo de impacto ambiental de las actividades de la empresa RSE externa Apoyo a grupos desfavorecidos Actividades educativas en la comunidad Participacin en actividades pblicas Actividades culturales Actividades deportivas

6. [Unidad 6]. Inversin social 6.5 Cules son sus temas y prcticas relevantes?
6.1 La inversin social: Qu es?

Las relaciones con la comunidad pueden adoptar distintas formas, desde el dilogo hasta la contribucin a la resolucin de problemas sociales. Este tipo de relacin recibe el nombre de accin social. La accin social puede desarrollarse de manera filantrpica o como inversin social. La filantropa se refiere a las donaciones que pretenden beneficiar a la comunidad y cuya motivacin es la satisfaccin personal de los propietarios de la empresa. Se trata de acciones que de una manera genrica podran denominarse de beneficencia. La inversin social es una forma de relacionarse con la comunidad a travs de proyectos de desarrollo socioeconmico que son gestionados como inversiones. Adems los proyectos de inversin social se ejecutan de manera sistematizada a lo largo de todo el ciclo de gestin del proyecto: el diagnstico, la planificacin, la ejecucin y la medicin y la evaluacin de impactos. Antes de profundizar ms sobre la inversin social, conviene clarificar el concepto de comunidad. Cualquier empresa, independientemente de su tamao, tiene un impacto sobre la comunidad en la que desarrolla sus actividades. Definicin La comunidad La idea de comunidad incluye al menos dos componentes: por un lado, un espacio fsico, un lugar, un territorio, que generalmente coincide con el territorio en el que la empresa opera. Por otro, un grupo humano, que interacta en ese lugar y que es afectado por las actividades de la empresa y, al mismo tiempo, puede afectar sus actividades. Como las dos caras de una moneda, ambas dimensiones la espacial y la relacional son los elementos constitutivos de la nocin de comunidad. Desde una perspectiva territorial, por comunidad se entiende tanto la comunidad local inmediata (por ejemplo, los vecinos que residen en el barrio donde se ubica una fbrica, los indgenas que habitan las tierras en que una empresa minera realiza sus actividades extractivas o los estudiantes e investigadores de la universidad ms cercana a una tienda) como la comunidad en un sentido ms amplio, que abarca un pas o un grupo de pases. Mientras que las grandes empresas generalmente interactan con la comunidad ms amplia, es ms probable que las PYME interacten exclusivamente con su comunidad local inmediata. Desde una perspectiva social, los grupos que componen la comunidad pueden o no pertenecer a organizaciones que representen sus intereses. Aquellos que no estn organizados corren un riesgo mayor de ser ignorados por la empresa, voluntaria o involuntariamente. Este problema puede afectar especialmente a grupos vulnerables por motivos econmicos (grupos con bajos ingresos), tnicos (pueblos indgenas), o fsicos (personas discapacitadas).
6. [Unidad 6]. Inversin social

La inversin social permite instalar capacidades en la poblacin, ya sea mediante el fortalecimiento del capital humano, o a travs de la entrega de recursos que permitan la manifestacin de las capacidades de la poblacin, de tal forma que se generen crculos virtuosos de desarrollo. Tambin permite mejorar el contexto competitivo de la empresa; esto es, las condiciones sociales del entorno que pueden limitar su capacidad para adquirir o mantener ventajas competitivas, por ejemplo aumentando la oferta de los factores de competitividad empresarial (recursos humanos, infraestructura, etc.). Por tanto, la inversin social es una forma ms avanzada de gestionar las relaciones con la comunidad que la filantropa ya que, desde esa perspectiva, el compromiso empresarial con la comunidad deja de ser una consideracin secundaria de voluntarismo caritativo para lograr un enfoque ligado al desarrollo de la comunidad a travs de proyectos que sean pertinentes, eficaces, eficientes, y sustentables. Definicin La importancia de la inversin en la comunidad en los mercados emergentes En el ao 2003, SustainAbility, la Corporacin Financiera Internacional (CFI) y el Instituto Ethos de Brasil tomaron como base 240 ejemplos reales procedentes de ms de 60 pases para analizar los argumentos empresariales a favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes de Amrica Latina, Asia y frica; es decir, las oportunidades existentes de obtener beneficios tales como aumento de ventas, reduccin de costos, y reduccin de riesgos a partir de la mejora de la gestin empresarial, ambiental, e inversiones en desarrollo econmico y social. El estudio, denominado Crear valor, argumentos empresariales a favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes, concluye que las inversiones a favor de la comunidad y del desarrollo comunitario, que en los pases desarrollados tienen esencialmente carcter de gastos generales, en los mercados emergentes son importantes para mantener la aceptacin social y para reducir el riesgo.
Fuente: SustainAbility, Corporacin Financiera Internacional, Instituto Ethos (2003).

6. [Unidad 6]. Inversin social 6.2 Por qu es necesaria?

Contribuir al desarrollo de sociedades sanas repercute sobre la competitividad de la empresa al facilitar el acceso a capital humano y a mercados ms dinmicos. En efecto, la inversin social supone oportunidades para las empresas ms activas y riesgos para las que se mantengan inactivas.
Riesgos. Los riesgos de no encarar la inversin social estn vinculados a los riesgos de una relacin poco trabajada entre la empresa y la comunidad que la rodea (que puede volverse un problema cuando la empresa tiene algn impacto negativo en la vecindad, por ejemplo, por ruidos molestos); o los riesgos de una infraestructura adecuada para que la empresa concrete sus operaciones. La falta de inversin en la capacitacin de personas de la comunidad puede redundar en falta de mano de obra cualificada para realizar tareas en la empresa, o en falta de caminos accesibles a la empresa. Oportunidades. La inversin social en la comunidad genera beneficios directos para la empresa tal y como sealan diversos estudios y anlisis de experiencias recientes47:
Reputacin: se fortalece la imagen de la empresa. La participacin de la empresa en proyectos comunitarios ayuda a construir una positiva relacin con los consumidores,
47
Gestin de riesgos: se reducen los riesgos en la gestin de la empresa. Las empresas con una buena relacin con sus comunidades suelen percibir con mayor rapidez y exactitud los cambios en el entorno del negocio y las percepciones de los consumidores hacia la marca y los productos de la empresa. En los momentos de crisis, una empresa apreciada por la comunidad en la que opera, tendr ms oportunidades de salir adelante. Si adems mantiene relaciones fluidas con las organizaciones de la sociedad civil (OSC) locales, ello le permite conocer de una manera muy fiable y profunda las opiniones sobre la reputacin de la empresa y obtener informacin de las reacciones previsibles del pblico sobre futuros productos o polticas que la empresa prev lanzar a futuro.
Productividad: se incrementa el compromiso y el desempeo de los trabajadores. Las acciones que realiza una empresa a favor de la comunidad con la que se relaciona tienen una incidencia directa y positiva en la percepcin que los trabajadores tienen respecto de su empresa, lo que contribuye a que establezcan un vnculo ms comprometido con ella.
Acceso a mercados: se incrementa la lealtad y preferencia de los consumidores. Cada vez ms el consumidor enfrenta un dilema a la hora de tomar su decisin de compra. Por un lado los productos y servicios son cada vez ms homogneos pero, por otro, el anhelo de diferenciacin es cada vez mayor. El compromiso con la comunidad puede constituir para una empresa su valor diferenciador respecto de la competencia y aumentar la lealtad a la marca. Diversos estudios han puesto de manifiesto la importancia que para la decisin de compra de los consumidores tiene el hecho de que una empresa est comprometida con una causa social.
Accin RSE (2003).
6. [Unidad 6]. Inversin social 6.3 Cules son sus beneficios?
los trabajadores, la opinin pblica, los medios de comunicacin y las autoridades locales. La reputacin as obtenida se refleja en la generalizacin de una visin positiva hacia la empresa y una predisposicin favorable a elegir sus productos o servicios. En definitiva, como muestran los casos que se mencionan a lo largo de esta unidad, la inversin social contribuye a usar los recursos ms eficientemente y a disminuir los riesgos sociales, lo que repercute positivamente sobre la capacidad de la empresa para ser ms competitiva. Casos - Inversin social
Tema Cobertura de necesidades de la comunidad
Subtema Temas sociales estratgicos para el contexto competitivo Temas sociales estratgicos para el contexto competitivo Temas sociales genricos
Caso/Empresa
Tipo de iniciativa
Oportunidad/Beneficio Fidelizacin de trabajadores temporeros Ahorro de contratistas
La inversin social, un instrumento para mejorar el reclutamiento (Valle del Maipo, Chile)
Cobertura de necesidades de la comunidad
La inversin social, un instrumento para mitigar el conflicto social (SERDI, El Salvador)
Recogida de basura en zona inseguras
Facilitar la convivencia con los vecinos Prevenir asaltos a los trabajadores
La inversin social en centros educativos, un instrumento para contribuir al desarrollo de la comunidad (Pizzorno, Uruguay)
Instalacin de huertas orgnicas en escuelas rurales
Favorecer el desarrollo social de los alumnos y el rendimiento escolar al hacer ms confortable el lugar de estudio Fortalecer la relacin con el franquiciador y mejorar la reputacin

La inversin social debera ser gestionada de modo sistematizado, bajo un enfoque de procesos y de mejora continua. El enfoque de procesos consiste en adoptar un enfoque de gestin en el que los resultados esperados, las actividades requeridas para alcanzarlos y los recursos se gestionan como un proceso. La empresa debe identificar sus procesos asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los grupos de inters (internos o externos) y disearlos para aportar valor.
Gua de aprendizaje 257 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME sobre la implementacin de RSE en PYME | 257

6. [Unidad 6]. Inversin social 6.3 Cules son sus beneficios?
Complementando este enfoque de procesos, el enfoque de mejora continua consiste en gestionar los procesos evalundolos y mejorndolos con frecuencia, y usando informacin interna y externa con el fin de asegurar su eficacia y eficiencia para lograr los objetivos de negocio. Herramienta - Enfoque de procesos y mejora continua para la inversin social La adopcin de un enfoque sistematizado de la gestin de la inversin social implica varios procesos y actividades: 1. Poltica. Establecer una poltica de inversin social en la que la Direccin formalice el compromiso hacia lo comunidad y que incluya los principios de la empresa sobre los temas relevantes de la inversin social responsable. 2. Temas relevantes. Identificar los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para una inversin social responsable tal como la cobertura de necesidades de la comunidad. 3. Plan de accin. Identificar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de la situacin actual (diagnstico) respecto a la gestin de los temas identificados como relevantes. Establecer objetivos y metas de mejora en un plan de accin de inversin social elaborado a partir de las oportunidades de mejora seleccionadas. 4. Capacitacin. Capacitar a los trabajadores que participan de la gestin de la inversin social en los temas relevantes y buenas prcticas acorde al plan de accin establecido, para que comprendan la importancia de mejorar la inversin social y cmo contribuir a ello. 5. Implementacin. Implementar las acciones de mejora planificadas respecto a cada uno de los temas relevantes seleccionados. 6. Monitoreo y evaluacin. Establecer un procedimiento de medicin, anlisis y ajuste para medir los indicadores del plan de accin, identificar desviaciones y proponer e implementar acciones correctivas. 7. Comunicacin y reporte. Revelar informacin sobre inversin social relevante para los grupos de inters. 8. Revisin y mejora. Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las polticas, procesos y prcticas de la inversin social que deban de ser mejorados. Otros contenidos de la Gua - Cmo adoptar un enfoque de procesos y mejora continua en la gestin de la RSE?
Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 1 Preparacin y anlisis preliminar, Unidad 2 Diagnstico, Unidad 3 Planificacin, Unidad 4 Implementacin, Unidad 5 Monitoreo y evaluacin, Unidad 6 Comunicacin, Unidad 7 Revisin y ajuste
Mdulo 1 Fundamentos de la RSE Unidad 1 Cimientos Seccin Qu se espera de la empresa? Sistematizacin

La inversin social debera permitir generar un marco que garantice a la empresa un impacto positivo y duradero de la PYME y su cadena de valor sobre la mejora de la calidad de vida de la comunidad, aumentando su competitividad o el contexto competitivo en que la empresa se desempea. Para ser ms eficaces y eficientes en la consecucin de estos fines, las empresas pueden adoptar un enfoque sistematizado de gestin basado en estndares internacional o regionalmente aceptados. Fuentes No existe un modelo nico de gestin de la inversin social, ya que cada empresa establece sus propias metodologas. Sin embargo, s existen algunas buenas prcticas comnmente aceptadas que pueden servir de referencia a las empresas que deseen sistematizar su accin social. The Community Mark, un estndar britnico de excelencia en la gestin de las relaciones con la comunidad elaborado por la organizacin britnica Business in the Community, propone cinco principios para ser un buen inversor en la comunidad:
Herramienta - The Community Mark: los 5 principios de un buen inversor en la comunidad 1. Identificar los temas sociales ms relevantes para el negocio y para las comunidades con las que la empresa se relaciona. 2. Trabajar en equipo con la comunidad combinando la experiencia de ambos para alcanzar un beneficio mutuo. 3. Planificar y gestionar las inversiones en la comunidad usando los recursos ms apropiados para alcanzar los objetivos y metas. 4. Inspirar e involucrar a empleados, clientes y proveedores para que apoyen los programas e inversin social de la empresa. 5. Medir y evaluar la diferencia que la inversin social origina en la comunidad y en el negocio.
Fuente: Business in the Community (2005).
Temas relevantes y buenas prcticas De la normativa y los principios voluntarios generalmente aplicados en la inversin social se deduce una serie de temas relevantes y buenas prcticas que pueden servir de gua a las empresas que deseen mejorar su gestin.

Temas
Temas relevantes y buenas prcticas - Inversin social

Subtemas Buenas prcticas Impactos de la cadena de valor sobre la comunidad Temas sociales estratgicos para el contexto competitivo Temas sociales genricos Adoptar prcticas para disminuir y reparar los impactos negativos de la cadena de valor sobre la comunidad y fomentar los positivos Adoptar prcticas para influir en las dimensiones sociales del contexto competitivo Adoptar prcticas para contribuir al desarrollo de temas sociales genricos
Otros contenidos de la Gua - Cmo medir el desempeo de una empresa en cuanto a su inversin social? Para medir el desempeo de una empresa en cuanto a su gobierno empresarial encontrar ayuda en: Anexo 2 Indicadores Inversin social
6.5.1 Cobertura de necesidades de la comunidad a) Qu es? La mejora de la calidad de vida de la comunidad depende del nivel de desarrollo de la comunidad en cuestin. En las comunidades con elevadas desigualdades sociales, como es el caso de la mayora de los pases de Amrica Latina, la calidad de vida mejora cuando mejora la cobertura de necesidades bsicas (alimentacin, salud, agua potable) y necesidades estratgicas para la mayora (educacin, trabajo decente, etc.), contribuyendo a la inclusin social, econmica y cultural de grupos vulnerables que poseen algn tipo de desventaja que dificulta su capacidad para cubrir ambos tipos de necesidades. b) Qu se espera de la empresa? Las empresas, a travs de su inversin social, pueden contribuir al desarrollo socioeconmico de la comunidad con un enfoque estratgico y a largo plazo en la creacin de oportunidades econmicas y sociales para las personas, evitando un enfoque exclusivamente filantrpico a corto plazo que perpete la dependencia de la comunidad respecto de las donaciones de la empresa.
Herramienta - Orientaciones para definir la poltica de inversin social
Determinar el propsito. Para ello pueden responderse las siguientes cuestiones: (i) Quines forman la comunidad?; (ii) Cul es el propsito de la accin social de la empresa?; (iii) En qu reas de inters social se concentrar?; (iv) Qu perfil se pretende tener? (alto, medio, bajo).
Determinar la modalidad de intervencin. Tambin conviene definir la modalidad bajo la que gestionar la accin social: (i) directa, si la empresa ejecuta los proyectos de inversin social con sus propios medios; (ii) a travs de fundaciones propias, una modalidad poco comn en las PYME pero comn en las empresas de mayor tamao; y (iii) a travs de terceros, si la empresa establece una alianza con alguna institucin experimentada en proyectos de inversin social en la localidad, por ejemplo organizaciones de la sociedad civil. Determinar el tipo de sinergia. La empresa debe determinar si ejecutar proyectos propuestos por ella misma o se sumar a proyectos propuestos por otras organizaciones. En ambos casos la relacin puede estar basada en una gran autonoma (por ejemplo, la empresa no interfiere en ningn momento en el proceso de identificacin y ejecucin del proyecto) o en el trabajo en comn entre la empresa y la organizacin ejecutora (por ejemplo, la empresa participa en la formulacin y/o ejecucin de las intervenciones a realizar).
Determinar el nivel de compromiso. Para ello pueden responderse las siguientes cuestiones: (i) Qu recursos, humanos y financieros se est dispuesto a invertir?; (ii) Qu tipo de contribuciones y de qu magnitud se desea realizar?; (iii) Por cunto tiempo? Hay que tener en cuenta que si se busca conseguir un cambio profundo, hay que trabajar con: (i) una proyeccin de mediano y largo plazo; (ii) una estrategia de accin gradual, dosificada y progresiva; y (iii) acciones efectivas en s mismas y sostenidas en el tiempo. Muchas veces es ms relevante la continuidad de la accin en el tiempo que la magnitud de los recursos dedicados.
Escoger iniciativas que supongan un cambio tangible. Es preferible apoyar acciones que resuelvan problemas y ocasionen mejoras concretas y sostenibles antes
Determinar el tipo de contribuciones. La empresa debe decidir qu tipo de aportaciones har; dinero, productos o servicios, tiempo, conocimiento, contactos, etc. La colaboracin es ms intensa cuando la contribucin no se limita a la aportacin de dinero sino que moviliza tambin otros recursos, por ejemplo tiempo, a travs de programas de voluntariado corporativo de sus trabajadores. En este caso hay que ser consciente de que el voluntariado realizado en el tiempo libre del trabajador no es voluntariado corporativo, el voluntariado corporativo es aquel que se realiza en horario de trabajo.

Apoyar iniciativas que contribuyan a los objetivos de negocio. Es preferible apoyar iniciativas que supongan un beneficio mutuo para la comunidad y para la empresa ya que de esta manera las inversiones en la comunidad sern ms sostenibles y permanecern a largo plazo. Una forma de conseguirlo es alineando la estrategia de inversin en la comunidad con la estrategia de negocio. Por ejemplo, si se desea desarrollar una nueva lnea de negocio y no se dispone de la mano de obra requerida, reflexionar sobre qu iniciativas de inversin en la comunidad pueden facilitar la bsqueda de recursos humanos en la comunidad cercana. Esta fue la estrategia seguida por Plsticos Preslo en Mxico, que cre una empresa para la inclusin social de personas discapacitadas. Si hay que desarrollar una nueva lnea de blsters, por qu no crear una empresa que incluya personas discapacitadas ofrecindoles un empleo adecuado a sus capacidades?
Apoyar procesos de desarrollo social. Es preferible apoyar y acompaar procesos de desarrollo social o institucional, ya sea sectorialmente (una red, un conjunto de entidades, un sector) o con un enfoque de integralidad (todos los aspectos de una comunidad o una institucin). El apoyo a proyectos aislados, discontinuos o heterogneos impide acumular los beneficios y resultados generados, y los potenciales efectos benficos de la intervencin se diluyen en acciones individualizadas e inconsistentes.
que apoyar causas que generan imagen pero pocos cambios tangibles en la vida de la comunidad. Para ello, antes de emprender una accin, es necesario preguntarse: (i) Qu producir nuestra accin?; (ii) Qu cambio generar?; y (iii) Qu capacidad comunitaria crear para que la gente se apropie de las soluciones aportadas?
Ejercicio - Cuantificando el impacto sobre el negocio Piense en cmo gestiona su empresa las relaciones con la comunidad e identifique las actividades de accin social que la empresa est realizando actualmente o ha realizado en el pasado y conteste a las siguientes preguntas: 1. La empresa gestiona sus relaciones con la comunidad desde una perspectiva filantrpica o de inversin social? Por qu? 2. Tiene su accin social algn impacto positivo sobre la empresa? Qu tipo de beneficios genera? Son cuantificables?
La poltica tambin debe especificar los temas en los que la empresa focalizar preferentemente sus inversiones sociales, por ejemplo, salud, educacin, innovacin, etc. Para ello, puede seguir las siguientes recomendaciones.
Herramienta - Orientaciones para focalizar las inversiones
Ser coherente con las necesidades detectadas y con el giro de negocio de la empresa. Para seleccionar las prioridades, conviene escoger los temas que sean coherentes con las necesidades de la comunidad detectadas y con el giro de negocio de la empresa. Se trata de asegurar que el proyecto social que se vaya a formular est en la misma direccin que el giro del negocio para aprovechar posibles sinergias. Dos ejemplos: Para una empresa constructora facilitar el acceso a agua potable a una comunidad a travs de la construccin de reservorios para el agua de lluvia es un objetivo coherente con las expectativas de la comunidad y con su giro de negocio. Asimismo, para una empresa informtica, cerrar la brecha digital en las comunidades de bajos ingresos sera un objetivo coherente con su giro de negocio y con las necesidades de las comunidades ms pobres de disminuir su aislamiento.
Focalizarse. Para seleccionar las prioridades es conveniente elegir un rea de actuacin precisa y acotada y no dispersarse en varios frentes, para alcanzar algn grado de especializacin, permitir un seguimiento adecuado y lograr un mayor impacto, ya que si una empresa contribuye a varias causas sociales es probable que se diluya el impacto de sus aportes.
Solicitar consejo a organizaciones especializadas. Si la empresa no est segura de qu temas abordar puede consultar con las organizaciones de promocin de la RSE activas en su pas. Por ejemplo, en Chile pueden consultarse las publicaciones de Accin RSE Acercando la empresa a la comunidad y de la Fundacin Nacional para la Superacin de la Pobreza Caminos de innovacin en ciudadana; en Brasil, la publicacin del Instituto Ethos O compromisso das empresas com as Metas do Milnio - Volume II Avanos e desafios; y as en cada pas.
Por ejemplo, las reas de actuacin pueden ser educacin, formacin profesional, microemprendedores, salud, discapacitados, insercin socio-laboral de grupos en riesgo de exclusin, tercera edad, etc. Si la empresa decide focalizarse en el campo de la educacin, ms que definir como una prioridad actuar en educacin, es conveniente seleccionar un campo especfico: educacin inicial o bsica o media, o rural o tcnica, etc.; en ese campo, aun se puede ser ms preciso y definir determinadas lneas de accin, por ejemplo: retencin escolar, infraestructura escolar, igualdad de oportunidades educativas, formacin docente, etc.
Para poder enfocarse en lo importante, conviene identificar las oportunidades de inversin social en el campo econmico, ambiental o social ms relevantes para la empresa segn las necesidades y prioridades de la comunidad, su rubro de negocio y su experiencia, y las polticas locales y nacionales de desarrollo socioeconmico.

Herramienta - Orientaciones para seleccionar las prioridades
Promover la accin colectiva. La accin social no es un campo competitivo ya que por encima de todo se trata de la bsqueda del bien comn. Por eso, pasar de la accin individual (en la que cada empresa hace lo suyo) a un trabajo en colaboracin con otras empresas y a un movimiento ms colectivo encontrando causas comunes permitir lograr impactos ms significativos. Sobre todo en el mbito de las PYME, en el que por el propio tamao de las empresas resulta problemtico abordar proyectos de cierta envergadura a cada una en particular pero factibles si se establecen espacios de cooperacin comn y trabajo conjunto en una causa social. Buscar alianzas con agencias gubernamentales. Para seleccionar las prioridades conviene alinearse con los objetivos de desarrollo del territorio o del pas en el que la empresa desarrolla sus actividades. Para ello, es preferible seleccionar los temas en los que existan programas gubernamentales de desarrollo a nivel local o nacional con los cuales sea posible establecer alianzas. Se trata de asegurar que la empresa pueda acceder a conocimiento y recursos de otros actores que disminuyan el costo y el tiempo requerido para desarrollar sus actuaciones de accin social, ya que tiempo y dinero son dos de los mayores obstculos de la PYME para participar en estas actividades. Por ejemplo, si hay analfabetos en la empresa y existen iniciativas de alfabetizacin gubernamentales, como es el caso del Programa de Alfabetizacin y Educacin de Adultos (PAEBA) en El Salvador, la empresa puede vincularse al programa para poner en marcha un plan de alfabetizacin de sus trabajadores y sus familias. Por ejemplo, si se desea iniciar una iniciativa de empleo de discapacitados y hay programas gubernamentales para apoyar estas actividades como es el caso del Programa Empresa Incluyente en Mxico, la empresa puede vincularse al programa para poner en marcha una iniciativa de insercin laboral de personas con discapacidad.
Buscar alianzas con organizaciones de la sociedad civil (OSC). Para seleccionar las prioridades conviene seleccionar los temas en los que existan programas no gubernamentales de desarrollo a nivel local o nacional con los cuales sea posible establecer alianzas.Las alianzas de empresas y OSC suponen una forma de colaboracin para abordar los problemas ms sentidos por la comunidad por ejemplo, en el terreno de la educacin, la cultura, la generacin de empleo, la mejora de la empleabilidad, el impulso a la creatividad y a la iniciativa para crear nuevas alternativas laborales para los jvenes. Es til plantearse este tipo de alianzas entre la empresa y las OSC locales como una relacin a largo plazo, enfatizando la inclusin social y los proyectos productivos, trascendiendo, en la medida de lo posible, la visin coyuntural y asistencialista.
1. Adoptar prcticas para minimizar los impactos negativos de la cadena de valor sobre la comunidad y maximizar los positivos Los temas sociales sobre los cuales las actividades de la empresa tienen impactos significativos de tipo econmico, social o ambiental son considerados relevantes y estratgicos para la inversin social48. Las empresas y sus cadenas de valor deberan adoptar prcticas para disminuir y reparar los impactos negativos de la cadena de valor en su comunidad. Un par de ejemplos: la remuneracin a los trabajadores vecinos que no garantice un nivel de vida adecuado, o la contaminacin del barrio en que se encuentra una fbrica que no realiza la gestin medioambiental adecuada. A su vez, las empresas y sus cadenas de valor deberan potenciar los impactos positivos. Por ejemplo, las prcticas de aprovisionamiento tienen impacto econmico en la comunidad cuando la empresa contrata a proveedores locales o mejora sus plazos de pago; las prcticas laborales tienen impacto social en la comunidad cuando los trabajadores vecinos a la empresa adquieren una mayor formacin; la gestin medioambiental tiene impacto ambiental en la comunidad cuando se hace un correcto tratamiento de residuos evitando la contaminacin de un ro cercano. 2. Adoptar prcticas para influir en las dimensiones sociales del contexto Otros contenidos de la Gua Prcticas de inclusin Para saber sobre prcticas de inclusin encontrar ayuda en: Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 2 Prcticas laborales Seccin Derechos laborales fundamentales
Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 3 Mercadotecnia Secciones Productos y servicios, Precios y Distribucin
Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE Unidad 4 Aprovisionamiento Seccin Desarrollo de proveedores
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Porter, M. (2006). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 265

Ejercicio - Alineando los objetivos de la comunidad con los objetivos de la empresa Reflexione sobre los objetivos de la empresa y de la comunidad y busque los puntos de interseccin. Para ello responda a las siguientes preguntas: 1. Qu objetivos tienen en comn la empresa y la comunidad local en que opera? 2. Qu proyectos contribuiran a alcanzar esos objetivos comunes? 3. Conoce a lderes comunitarios u organizaciones locales relevantes con las que colaborar para desarrollar un proyecto de inversin social en la comunidad? Si puede realizar este ejercicio en grupo, pongan en comn los resultados obtenidos y analicen las similitudes y diferencias y la viabilidad de las propuestas realizadas. competitivo Algunas acciones orientadas a la comunidad que seran consideradas filantropa en pases desarrollados pueden ser consideradas como inversin social en pases en desarrollo. En estos pases, una empresa puede verse obligada a cubrir deficiencias en la prestacin de servicios pblicos o en la oferta de factores de competitividad (recursos humanos, infraestructura) a travs de actividades que podran considerarse de accin social y que pueden parecer irrelevantes desde una perspectiva de competitividad pero que s tienen un impacto sobre la competitividad empresarial. Esta visin es compartida por autores como Porter49, que abogan por una actitud proactiva de las empresas para modificar su contexto competitivo; esto es, las condiciones sociales del entorno que pueden limitar su capacidad para adquirir o mantener ventajas competitivas, por ejemplo aumentando la oferta de los factores de competitividad empresarial (recursos humanos, infraestructura, etc.). Segn esta visin, el desarrollo de vnculos pblico-privados para el logro del bien comn a travs de la accin social ayuda a crear un clima de negocios favorable que beneficia a las empresas ya que les permite tener un doble impacto, sobre la comunidad y sobre s misma en forma de mejoras en su competitividad. Para identificar las acciones sociales de mayor impacto es conveniente identificar las necesidades de la comunidad y las formas ms adecuadas de respuesta desde las posibilidades de la empresa y teniendo en cuenta los temas centrales que competen a su negocio.
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Porter, M. (2006).
Caso Constructora SERDI, El Salvador - La inversin social, un instrumento para mitigar el conflicto social SERDI es una empresa constructora salvadorea establecida en 1984, dedicada al mantenimiento de carreteras y construccin de viviendas y contratos generales. En 2007, contaba con 107 empleados fijos y ms de 300 trabajadores temporales. Durante ese ao recibi apoyo de FUNDEMAS para la implementacin de un modelo de gestin RSE en el marco del proyecto FOMIN/BID Promocin de Responsabilidad Social Empresarial en las Amricas ejecutado por Forum Empresa en Chile, Brasil, El Salvador y Per. En El Salvador, uno de los problemas que enfrenta la sociedad es la abundancia de pandillas juveniles que ejercen el control territorial de algunos barrios y que son extremadamente violentas. La planta de mezcla asfltica de SERDI est ubicada en un barrio de bajos ingresos y con problemas de violencia juvenil. Varios trabajadores de SERDI fueron objeto de asaltos hasta que la empresa decidi abordar una de las necesidades ms imperiosas de la comunidad, la recogida de basuras, que no era realizada por los servicios municipales. Para ello, SERDI dedic uno de sus camiones a realizar el servicio de recogida de basuras una vez terminada la jornada laboral. Esta iniciativa ha tenido el impacto de facilitar la convivencia con sus vecinos. Si bien este tipo de acciones plantea el dilema de si el sector privado debe asumir un papel que corresponde al sector pblico, es tambin una muestra imaginativa de colaboracin con la comunidad que repercute en su bienestar y mejora la seguridad de los trabajadores disminuyendo el nmero de asaltos, que podran equipararse a accidentes laborales.

Caso Valle del Maipo, Chile La inversin social, un instrumento para mejorar el reclutamiento La zona de Valle del Maipo cuenta con numerosas frutcolas. Estas empresas trabajan acorde a la temporada de la fruta, por lo que la mayora de la produccin se realiza con trabajadores temporeros. As, cada temporada las empresas de la zona deben competir entre s para convocar a los trabajadores. A esto se suma que la zona se encuentra cercana a Santiago de Chile, a donde muchos de los habitantes de Valle del Maipo van en busca de trabajo en la construccin, un sector ms redituable para ellos. En este contexto, las cuatro frutcolas asociadas en la exportadora Valle del Maipo son conscientes de que deben fidelizar a los trabajadores temporeros muchos de ellos, de la zona, para que vuelvan temporada tras temporada. Con ello logran reclutar a quienes ya estn capacitados por estas empresas y se sienten cmodos trabajando en las condiciones que ellas ofrecen, an manteniendo un pago por jornal similar al del resto de las frutcolas de la zona. Entre esas condiciones se encuentran aspectos importantes de salud y seguridad, baos y comedores con buenas instalaciones, capacitacin, espacios de asociatividad entre los trabajadores, espacios de dilogo peridicos entre los trabajadores y la gerencia, bonos en dinero para trabajadores que mejor aplican lo que aprenden en las capacitaciones. Adems, las empresas de la exportadora Valle del Maipo establecieron alianzas con empresas agroindustriales para permitir la continuidad de empleo de los trabajadores en contratemporada, mediante el traslado de los trabajadores a otras empresas o generando servicios a terceros desde algunas de las cuatro empresas. A estas condiciones para los trabajadores, las empresas de la exportadora Valle del Maipo suman otras que repercuten en sus familias y su comunidad, tales como prstamos personales y beneficios sociales para las familias de los trabajadores, eventos de festejos en los que participan los trabajadores y la comunidad, y la mejora y/o pavimentacin de caminos de acceso a las empresas (lo cual genera mejoras en el trnsito de la comunidad y en el transporte de los productos desde y hacia las empresas). Estos diferenciales han contribuido significativamente a que las frutcolas de la exportadora Valle del Maipo dispongan de la cantidad suficiente de trabajadores cualificados como para evitar a los contratistas y tener una mejor productividad que otras empresas de la zona.
Ejercicio - Identificando a la comunidad y sus expectativas Lea la metodologa para el mapeo de los grupos de inters propuesta en el Mdulo 3 Sistematizacin de la RSE Unidad 2 Diagnstico Seccin Mapeo de grupos de inters. Identifique los grupos que componen la comunidad de su empresa. Reflexione sobre qu grupos cree que son ms importantes para la empresa y priorcelos. Estime sus expectativas. A continuacin refleje los resultados en una tabla como la siguiente:
Grupos que componen la comunidad Expectativas Posibles respuestas de la empresa a esas expectativas Relacin con la actividad principal y los objetivos de negocio
Si puede realizar este ejercicio en grupo, cada persona buscar un par de ejemplos y los pondrn en comn. Analicen si todos los miembros del grupo perciben las mismas expectativas para cada grupo de la comunidad y si ofrece las mismas respuestas o no a sus necesidades.
3. Adoptar prcticas para contribuir al desarrollo de temas sociales genricos Los temas sociales genricos50 son aquellos temas importantes para la sociedad pero que no mejoran la competitividad de la empresa, o en todo caso lo hacen de manera, o no tienen un impacto significativo sobre la comunidad. De todos modos, puede haber razones que la empresa considera valiosas como para adoptar prcticas que contribuyan al desarrollo de un tema social genrico, como por ejemplo tener un deseo de ayudar y encontrar buenas oportunidades de hacerlo en su comunidad cercana. Incluso despus de una primera experiencia motivada por ese deseo se puede ampliar la escala replicando lo aprendido. Asimismo este deseo de ayudar puede redundar indirectamente en beneficios no slo para la comunidad sino tambin para la empresa. Tal es el caso de una empresa que colabor para la instalacin de una huerta orgnica:
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Adaptado a partir de Porter, M. (2006). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 269

Caso Pizzorno, Uruguay - La accin social, un instrumento para contribuir al desarrollo de la comunidad Pizzorno SRL es una estacin de servicio uruguaya situada a pocos kilmetros de la ciudad de Las Piedras, establecida en 1975. Se trata de una empresa familiar en la que trabajan once personas incluyendo a sus dos propietarios. Al igual que muchos comercios rurales, vende una gama de productos ms amplio que el que habitualmente ofrecen las estaciones de servicio ubicadas en las ciudades: ferretera, pintura, agroqumicos y madera tratada. La mayora de sus clientes son productores (viticultores, fruticultores, bodegueros) y vecinos. El pblico de paso constituye una parte menor de la facturacin. En 2007, la empresa fue invitada por ANCAP para participar en el Proyecto FOMIN/BID Implementacin de acciones de RSE en PYME de la cadena de valor de grandes empresas, liderado por DERES. Afirma su propietaria:Como siempre me gusta aprender, pens que a mi como persona me servira pero en ese momento no imaginaba que una empresa tan chiquita pudiera llevar adelante una actividad como la que luego del curso hemos desarrollado. Tras participar, en el marco del proyecto, en un Taller sobre Apoyo a la Comunidad, la empresa decidi colaborar con la Fundacin Logros en la instalacin de una huerta orgnica en la Escuela Rural Nmero 12, de la que la propietaria haba sido alumna. Lo que empez siendo un proyecto impulsado por la directora del Centro y la propietaria de Pizzorno pronto gan impulso y la adhesin de las familias, los docentes y los vecinos, y de los alumnos, que se apropiaron del proyecto. A raz del proyecto, Pizzorno ha decidido continuar apoyando a las escuelas de la zona. Hay planes para construir una huerta en la Escuela Nmero 92 en diciembre de 2008 y en la Escuela Nmero 14 en 2009. Su idea es continuar trabajando en el apoyo a la comunidad con foco en las escuelas rurales mediante la rplica de esta experiencia e involucrar a sus grupos de inters. Por ejemplo, Pizzorno ya ha conseguido que uno de sus proveedores, MATRA, done la madera para el invernculo la Escuela Nmero 92 y ellos asumirn el resto de la inversin. El proyecto permiti alcanzar varios beneficios para la empresa: fortalecer su relacin con ANCAP Ahora nos conocen ms que antes; profesionalizar las acciones que la empresa realiza en beneficio de la comunidad; reafirmar su compromiso con la zona y adquirir conocimiento sobre temas que ya le estn ayudando a gestionarse mejor. El proyecto tambin permiti beneficiar a los alumnos al favorecer su desarrollo social (trabajo en equipo) y su educacin formal (las mejoras en el edificio hace ms confortable su lugar de estudio). Tambin benefici a las familias que se involucraron ms en el proceso educativo de sus hijos, y a los docentes pues les permiti contar con una herramienta educativa para desarrollar los valores y conocimientos de los nios.
Fuente: DERES/FOMIN (2008).

Ejercicio - Inversin social
En qu estado se encuentra su empresa respecto del enfoque de procesos y mejora continua en inversin social?
Poltica Temas relevantes Plan de accin Capacitacin Cuenta con una poltica de inversin social en la que la direccin formalice su compromiso hacia la comunidad? Los aspectos econmicos, sociales y ambientales relevantes para la inversin social responsable estn identificados? Las oportunidades de mejora son identificadas, estableciendo objetivos y metas de mejora? Los trabajadores que participan de la gestin de la inversin social estn capacitados para comprender la importancia de mejorarla y contribuir a ello? Se implementan las acciones de mejora planificadas? Utiliza un procedimiento establecido de medicin, anlisis y ajuste? Revela informacin relevante sobre inversin social para los grupos de inters? Utiliza un procedimiento establecido para revisar y mejorar las polticas, procesos y prcticas de inversin social? S/No
En qu estado se encuentra su empresa respecto de las buenas prcticas en inversin social?

Temas Cobertura de necesidades de la comunidad Subtemas Impactos de la cadena de valor sobre la comunidad Temas sociales estratgicos para el contexto competitivo Temas sociales genricos Buenas prcticas Adoptar prcticas para disminuir y reparar los impactos negativos de la cadena de valor sobre la comunidad y fomentar los positivos Adoptar prcticas para influir en las dimensiones sociales del contexto competitivo S / No
Adoptar prcticas para contribuir al desarrollo de temas sociales genricos
En el Anexo 2 Indicadores encontrar ms detalle acerca de la medicin de buenas

6. [Unidad 6]. Inversin social 6.6 Ejercicios de autodiagnstico y planificacin
Ejercicio - Plan de accin: Inversin social Pensando en su empresa y sobre la base de la informacin recibida sobre inversin social conteste las siguientes preguntas anotando en la tabla adjunta hallazgos sobre la situacin actual y oportunidades de mejora: 1. Qu temas y subtemas relativos a este dominio considera que ofrecen ms oportunidades de mejora en su empresa? 2. Cul es la situacin actual en su empresa respecto a los temas y subtemas seleccionados? 3. Qu oportunidades de mejora ofrecen los temas y subtemas seleccionados? Dominio Inversin social Tema Subtema Hallazgos sobre Oportunidades la situacin actual de mejora

6.7.1 Bibliografa
Accin RSE (2003): Gua Acercando la empresa a la comunidad. Accin RSE: Santiago de Chile. www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/AcercandolaEmpresaalaComunidad-Guia.pdf Accin RSE (2006): Gua Convivencia sustentable con la comunidad. Accin RSE: Santiago de Chile. www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/Guiaconvivenciasustentableconlacomunidad.pdf DERES/FOMIN (2008): Descripcin de las acciones de RSE diseadas e implementadas por 5 PYMES en el marco del Proyecto Implementacin de Acciones de RSE en PYMES de la Cadena de Grandes Empresas. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) (2009): PYME y responsabilidad social empresarial en Amrica Latina y el Caribe: hacia una competitividad responsable. Experiencias aprendidas: Washington DC. ONU (2000): Objetivos de Desarrollo del Milenio. Organizacin de las Naciones Unidas. Ginebra. www.un.org/spanish/millenniumgoals/ Porter, M. (2006): Strategy and Society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review. Diciembre 2006. HUhttp://harvardbusinessonline.hbsp.har272 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME
vard.edu/email/pdfs/Porter_Dec_2006.pdfUH SustainAbility, Corporacin Financiera Internacional e Instituto Ethos (2003): Creando valor: argumentos empresariales a favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes. SustainAbility. Londres. www.sustainability.com/downloads_public/insight_reports/dev_value_spanish.pdf

Accin RSE (2004): Gua Voluntariado corporativo. Accin RSE: Santiago de Chile. www.accionrse.cl/ app01/home/pdf/documentos/GuiadeVoluntariadoCorporativo.pdf Business in the Community (2003 a): Engaging SMEs in Community & Social Issues. BITC: Londres. www.bitc.org.uk/document.rm?id=8265 Business in the Community (2003 b): Whats in it for you - why businesses should invest in their local community? BITC: Londres. www.bitc.org.uk/document.rm?id=7930 Instituto Ethos (1999): O que as empresas podem fazer pela educao. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/manualeduc.pdf Instituto Ethos (2001): Como as empresas podem implementar programas de voluntariado. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/MnVoluntariado.pdf Instituto Ethos (2002): O Que as empresas podem fazer pela incluso das pessoas com deficincia. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/manual_pessoas_deficientes.pdf Instituto Ethos (2003 a): Como as empresas podem apoiar e participar do combate fome. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/Manual%20Fome%20Final.pdf Instituto Ethos (2003 b): O que as empresas podem fazer pela erradicao da pobreza. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/manual_pobreza_.pdf Instituto Ethos (2004 a): O Compromisso das Empresas com as Metas do Milnio / Business Commitment to the Millenium Goals. Instituto Ethos: San Pablo. www.ethos.org.br/_Rainbow/Documents/metas_do_milenio.pdf Instituto Ethos (2004 b): O que as empresas podem fazer pela incluso digital. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/Mn%20Inclusao%20Digital.pdf Instituto Ethos (2005): O Compromisso das Empresas com o Alfabetismo Funcional. Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/alfabetismo_funcional.pdf Instituto Ethos (2006): O Compromisso das Empresas com as Metas do Milnio - Volume II Avanos e Desafios - Business Commitment to the Milennium Goals II - Improvements and Challenge Instituto Ethos: San Pablo. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/metas_milenio2_web.pdf Instituto Ethos: Reflexes da prtica. Como articular parcerias entre organizaes da sociedade civil e o empresariado. Instituto Ethos: San Pablo. www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/reflexoes%20da% 20pratica-%20texto%20unico.pdf Fundacin Nacional para la Superacin de la Pobreza (2000): Caminos de innovacin en ciudadana. www.ciudadania.uchile.cl/pdf/Caminosdeinnovacion.pdf ISO (2004): Orientacin sobre el concepto y uso el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin. ISO: Geneva. www.ingenieroambiental.com/4012/ISOTC_176_SC2_N544_R2_(ES).pdf Nelson, J.; Prescott, D. (2003): Business and the Millennium Development Goals: A Framework for AcGua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 273

6. [Unidad 6]. Inversin social 6.7 Bibliografa y lecturas recomendadas
tion. The International Business Leaders Forum & PNUD: London. www.undp.org/partners/business/ mdg_business.pdf
6. [Unidad 6]. Inversin social 6.8 Iniciativas y enlaces Web
Sistematizacin de la implementacin de la RSE en PYME
Introduccin 1. [Unidad 1] Reflexin inicial: Para qu debemos mejorar 2. [Unidad 2] Diagnstico: Dnde estamos? 3. [Unidad 3] Planificacin: Hacia dnde queremos ir? 4. [Unidad 4] Implementacin: Cmo avanzamos? 5. [Unidad 5] Monitoreo y evaluacin: Hemos avanzado todo lo que esperbamos? 6. [Unidad 6] Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho 7. [Unidad 7] Revisin y mejora: En qu podemos mejorar? 8. Bibliografa y lecturas recomendadas 9. Iniciativas y enlaces Web
Mdulo 3. Sistematizacin de RSE en PYME

Contenidos
Contenidos
Introduccin Objetivos de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir 1. [Unidad 1] Reflexin inicial: Para qu debemos mejorar? 1.1 Compromiso con la RSE 1.1.1. Elaborar y difundir una carta de compromiso 1.2 Elaboracin del plan de trabajo 1.2.1. Elaborar un diagrama de Gantt 1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE 1.3.1. Constituir el equipo de RSE 1.3.2. Movilizar el equipo de RSE 1.3.3. Sensibilizar y capacitar al equipo de RSE 1.4 Identificacin de los temas relevantes 1.4.1. Identificar los temas relevantes para la empresa 1.4.2. Clasificar los temas segn su madurez social 1.4.3. Seleccionar los temas relevantes para la empresa y para la sociedad 1.5 Identificacin de los impactos 1.5.1. Analizar la cadena de valor 1.5.2. Identificar y clasificar los temas por su relacin con la cadena de valor 1.5.3. Seleccionar los impactos de la cadena de valor 1.6 Identificacin de los riesgos y oportunidades 1.6.1. Identificar la madurez social de los temas 1.6.2. Identificar el estado de aprendizaje de la empresa 1.6.3. Determinar el posicionamiento frente a la sostenibilidad 1.7 Elaboracin del caso de negocio 1.7.1. Identificar las evidencias de creacin de valor 1.7.2. Elaborar el caso de negocio 2. [Unidad 2] Diagnstico: Dnde estamos? 2.1 Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez de RSE en la empresa 2.1.1. Establecer una lnea de base de los indicadores de negocio 2.1.2. Elaborar un inventario de prcticas de RSE 2.2 Anlisis externo: identificacin de grupos de inters, temas y expectativas 2.2.1. Identificar los grupos de inters 2.2.2. Clasificar los grupos de inters 2.2.3. Dialogar con los grupos de inters
Contenidos
2.2.4.Identificar los temas relevantes y las expectativas de los grupos de inters 2.3 Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas 2.3.1. Identificar las empresas lderes en RSE en su sector 2.3.2. Elaborar un estudio comparativo de mejores prcticas 2.4 Sntesis: identificacin de prioridades 2.4.1. Identificar las oportunidades de mejora 2.4.2. Evaluar las oportunidades de mejora 2.4.3. Seleccionar las prioridades de mejora 3. [Unidad 3] Planificacin: Hacia dnde queremos ir? 3.1 Planificacin estratgica: revisin de las orientaciones, cultura y compromisos empresariales 3.1.1. Revisar o formular las orientaciones estratgicas (misin y visin) 3.1.2. Revisar o formular la cultura de la empresa (valores y cdigo de conducta) 3.1.3. Revisar o formular los compromisos con los grupos de inters (polticas) 3.2 Planificacin operativa: elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando 3.2.1. Elaborar el plan de accin (objetivos y metas, y acciones) 3.2.2. Elaborar el cuadro de mando (indicadores) 4. [Unidad 4] Implementacin: Cmo avanzamos? 4.1 Capacitacin 4.1.1. Identificar las necesidades de capacitacin 4.1.2. Elaborar un plan de capacitacin 4.1.3. Ejecutar el plan de capacitacin 4.1.4. Evaluar la eficacia de la capacitacin 4.2 Documentacin de procedimientos 4.2.1. Elaborar los procedimientos 4.3 Implementacin de acciones y registro de evidencias 4.3.1. Implementar las acciones planificadas 4.3.2. Cumplimentar los registros
5. [Unidad 5] Monitoreo y evaluacin: Hemos avanzado todo lo que esperbamos? 5.1 Medicin 5.1.1. Medir los hitos del plan de accin para comprobar la ejecucin de las acciones de mejora

Contenidos
5.1.2. Medir los indicadores del plan de accin para comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas 5.1.3. Medir los indicadores de RSE para comprobar los cambios en la madurez RSE 5.1.4. Medir los indicadores de negocio para comprobar los cambios en la competitividad 5.2 Anlisis 5.2.1. Identificar las desviaciones o no conformidades y sus causas 5.3 Mejora 5.3.1. Proponer acciones correctivas y preventivas 6. [Unidad 6] Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho 6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin 6.1.1. Elaborar y ejecutar un plan de comunicacin interna y externa 6.2 Elaboracin del reporte de sostenibilidad 6.2.1. Prepararse: imaginar la estructura y contenido, desarrollar un plan de trabajo e identificar los temas relevantes 6.2.2. Conectar: identificar y dialogar con los grupos de inters e identificar los temas relevantes 6.2.3. Definir: seleccionar los temas relevantes y los indicadores clave de desempeo 6.2.4. Supervisar: obtener datos, asegurar la calidad y monitorear el progreso 6.2.5. Reportar: seleccionar un formato, redactar, presentar y obtener retroalimentacin sobre el reporte 6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad 6.3.1. Solicitar retroalimentacin a los grupos de inters 6.3.2. Analizar las respuestas recibidas 6.3.3. Proponer los cambios a efectuar 7. [Unidad 7] Revisin y mejora: En qu podemos mejorar? 7.1 Revisin por la direccin 7.1.1. Recolectar informacin sobre la adecuacin del enfoque y los procesos de gestin 7.1.2. Identificar las oportunidades de mejora 7.1.3. Proponer los cambios a efectuar 7.2 Ajuste y mejora 7.2.1. Efectuar los cambios necesarios para mejorar 8. Bibliografa y lecturas recomendadas 9. Iniciativas y enlaces Web
Introduccin
Introduccin
Una empresa que desee ser reconocida como socialmente responsable debe introducir cambios en sus procesos y prcticas para mejorar sus impactos econmicos, sociales y ambientales. La experiencia seala que es conveniente realizar estos cambios de manera sistematizada, mediante un enfoque de procesos y mejora continua y construir un sistema de gestin para asegurar la permanencia de los cambios inducidos por la RSE. Adems, contar con un sistema de gestin otorga a la empresa un enfoque estratgico, motivndola a actuar centrada en sus objetivos a largo plazo, ms que en el mero cumplimiento de planes a corto plazo. Muchas PYME en Amrica Latina disponen de sistemas de gestin de la calidad, la mayora basados en la norma ISO9001 y algunas tambin cuentan con sistemas de gestin medioambiental basados en la norma ISO14001. Ambos tienen requerimientos similares: Requerimientos comunes a los sistemas de gestin basados en la mejora continua 1. Elaboracin de polticas 2. Asignacin de responsabilidades 3. Identificacin de aspectos o temas relevantes 4. Requisitos legales 5. Planificacin 6. Sensibilizacin y capacitacin 7. Control de la documentacin 8. Registros de evidencias 9. Gestin de los recursos 10. Realizacin de productos y servicios 11. Comunicacin interna y externa 12. Seguimiento y medicin 13. No conformidad, reclamaciones y accin preventiva y correctora 14. Auditora interna 15. Revisin y mejora
Gradualmente, las PYME participantes en proyectos de implementacin de RSE coordinados por organizaciones de fomento de la RSE estn ampliando el alcance de sus sistemas de gestin de calidad y/o de gestin ambiental para incorporar una perspectiva de sostenibilidad econmica, social y ambiental, construyendo sistemas de gestin de la RSE. Sistemas de gestin de la RSE Un sistema de gestin de la RSE es un sistema para dirigir y controlar una organizacin incorporando una perspectiva de sostenibilidad. Permite identificar, controlar y mejorar los impactos econmicos, sociales y medioambientales significativos de las operaciones de una empresa sobre sus grupos de inters (accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.) y sobre su entorno (medio ambiente), minimizando los riesgos de destruir valor y maximizando las oportunidades de crear valor. Para ello tiene en cuenta tanto los objetivos de negocio de la organizacin como las expectativas de sus grupos de inters. Los sistemas de gestin de la RSE en su mayora estn basados en el enfoque de gestin por procesos y en la mejora continua.

Introduccin
Enfoque de procesos El enfoque de procesos1 consiste en la adopcin de un enfoque de gestin en el que los resultados esperados, las actividades requeridas para alcanzarlos y los recursos se gestionan como un proceso. Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas, que transforman elementos de entrada (recursos materiales, humanos, informacin, etc.) en resultados, con el fin de alcanzar un objetivo. Estas actividades requieren la asignacin y gestin de recursos. La red de procesos que constituyen la gestin empresarial forma un sistema, de ah que la adopcin de un enfoque por procesos sea una manera de sistematizar la gestin en la empresa. Cada proceso tiene clientes y otros grupos de inters (que pueden ser internos o externos) que son afectados por l y que definen los resultados de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Existen distintos tipos de procesos, por ejemplo, procesos para el gobierno de la empresa, y procesos para la gestin de recursos. Como ejemplo de los primeros estn la planificacin estratgica, el establecimiento de polticas, la fijacin de objetivos, la medicin y anlisis y las revisiones por la direccin. Como ejemplo de los segundos estn la gestin de los recursos humanos o la gestin de suministros y subcontrataciones. El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la empresa para lograr sus objetivos de negocio. Bajo este enfoque, la empresa debe identificar sus procesos, disearlos para aportar valor, asegurando que estn alineados con los objetivos de la organizacin y con los requerimientos de los clientes (internos o externos), y gestionarlos bajo un enfoque de mejora continua. Mejora continua La mejora continua es un enfoque de gestin en el que los procesos son evaluados y mejorados con frecuencia usando informacin interna y externa con el fin de asegurar su eficacia y eficiencia para lograr los objetivos de negocio. La metodologa ms utilizada para ello es el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la empresa.
Planificar Hacer
Actuar
Mejora Continua
Verificar
Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeo del proceso.
Hacer: Implementar los procesos.
Para ms informacin vase ISO (2004): Orientacin sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin. ISO: Geneva. http://www.ingenieroambiental.com/4012/ISOTC_176_SC2_N544_R2_(ES).pdf
Introduccin
Itinerario Este mdulo ofrece un itinerario a seguir para implementar medidas de responsabilidad social empresarial en una PYME. El itinerario consta de 7 fases. En cada fase se busca responder a una pregunta concreta respecto al avance de la empresa hacia la sostenibilidad: Fase de implementacin de la RSE en PYME Fase 1: Reflexin inicial. Para qu debemos mejorar?
Planificar
Fase 2: Diagnstico. Dnde estamos? Fase 3: Planificacin. Hacia dnde queremos ir? Fase 4: Implementacin. Cmo avanzamos? Fase 5: Monitoreo y evaluacin. Hemos avanzado todo lo que esperbamos? Fase 6: Comunicacin y reporte. As lo hemos hecho Fase 7: Revisin y mejora. En qu podemos mejorar?
Ajustar
Ejecutar Mejora Continua
Comprobar
El mdulo contiene siete unidades didcticas dedicadas a cada una de las siete fases de la implementacin de la RSE en la PYME: Reflexin inicial, Diagnstico, Planificacin, Implementacin, Monitoreo y evaluacin, Comunicacin y reporte, Revisin y mejora. La primera unidad, Reflexin inicial, permite pensar antes de planificar. Para ello, se formaliza el compromiso de la direccin, se elabora un plan de trabajo, se inicia la movilizacin del equipo RSE, y se elabora el caso de negocio para justificar la mejora de la gestin sobre la base de argumentos empresariales y no nicamente ticos. La segunda unidad, Diagnstico, permite identificar las oportunidades de mejora mediante el anlisis de las prcticas actuales de la empresa, las expectativas de nuestros grupos de inters y las mejores prcticas de nuestro sector.
La quinta unidad, Monitoreo y evaluacin, permite comprobar los cambios producidos, verificar si se han alcanzado los objetivos esperados, e introducir acciones correctivas para eliminar las causas de las desviaciones. Para ello se miden los indicadores, se analizan los datos y se proponen mejoras.
La cuarta unidad, Implementacin, permite ejecutar las acciones planificadas. Para ello se capacita a los empleados, se documentan los procedimientos ms importantes, se ejecutan las acciones y se registran las evidencias de lo ejecutado.
La tercera unidad, Planificacin, permite asegurar que la orientacin estratgica de la empresa incorpore una perspectiva de sostenibilidad. Para ello se revisan o formulan la misin, visin, valores y polticas de la empresa, se determinan los objetivos y metas operativos a alcanzar, y se especifican los indicadores del cuadro de mando.

Introduccin
La sexta unidad, Comunicacin y reporte, permite comunicar el desempeo de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad econmica, social y ambiental. Para ello se elabora el plan de comunicacin, el reporte de sostenibilidad y se valida su contenido. La sptima unidad, Revisin y mejora, permite decidir si el enfoque de gestin de RSE adoptado es adecuado para la empresa. Para ello se identifican las oportunidades de mejora para el siguiente ciclo de gestin y se efectan los cambios necesarios para continuar mejorando. Cada unidad describe el marco lgico de cada fase, es decir los objetivos a alcanzar, los resultados o productos esperados y las actividades requeridas para obtener los productos. Adems en el Anexo 1 se incluyen herramientas prcticas para ejecutar las actividades. Las herramientas consisten en orientaciones metodolgicas para realizar tareas, cuestionarios para recolectar informacin o plantillas para redactar reportes. Aquellas que, por su longitud, no ha sido posible incluir en la gua pueden consultarse en la pgina web del FOMIN, dentro del tema Responsabilidad Social Empresaria.
Objetivos de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir

Responder a la pregunta: Cmo implementar prcticas de RSE en una PYME con un enfoque de procesos y mejora continua? Analizar el negocio desde una perspectiva de sostenibilidad. Elaborar un diagnstico para conocer el nivel de madurez de RSE y las oportunidades de mejora. Formular o revisar las orientaciones estratgicas (visin, misin y valores) de la empresa y elaborar un plan de accin con objetivos, metas e indicadores. Establecer las medidas de capacitacin del personal, los procedimientos de gestin y los registros necesarios para la ejecucin del plan de accin. Monitorear y evaluar el xito del plan de accin. Elaborar un plan de comunicacin y un reporte de sostenibilidad sobre el desempeo econmico, social, y ambiental de la empresa. Revisar y ajustar el enfoque de gestin de RSE para continuar mejorando.
Para ello, al finalizar este mdulo usted ser capaz de:
1.1 Compromiso con la RSE 1.2 Elaboracin del plan de trabajo 1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE 1.4 Identificacin de los temas relevantes 1.5 Identificacin de los impactos 1.6 Identificacin de los riesgos y oportunidades 1.7 Elaboracin del caso de negocio
1. [Unidad 1]. Reflexin inicial: Para qu debemos mejorar?
[Unidad 1] Reflexin inicial: Para qu debemos mejorar?

Fase 1: Reflexin inicial. Para qu debemos mejorar?
Planificar Ejecutar
Ajustar
Mejora Continua
Comprobar
El proceso de reflexin inicial responde a la pregunta Para qu debemos mejorar? La reflexin inicial permite realizar algunas actividades preparatorias y de anlisis preliminar. Las actividades preparatorias consisten en formalizar el compromiso de la direccin con la RSE, elaborar el plan de trabajo y movilizar el equipo encargado de su ejecucin. Las actividades de anlisis consisten en identificar los temas relevantes para la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad, identificar los impactos econmicos, sociales y ambientales de sus actividades, reflexionar sobre los riesgos y oportunidades de crear o destruir valor como consecuencia de las prcticas de gestin actuales o potenciales, y elaborar el caso de negocio para justificar el inicio de un proceso de mejora de las prcticas de sostenibilidad sobre la base de argumentos empresariales y no nicamente morales. El proceso de reflexin inicial consta de siete etapas: FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Etapa Preguntas clave a responder 1.1 Compromiso con la RSE 1.2 Elaboracin del plan de trabajo 1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE 1.4 Identificacin de los temas relevantes 1.5 Identificacin de los impactos 1.6 Identificacin de los riesgos y oportunidades 1.7 Elaboracin del caso de negocio Cul es nuestro compromiso con la RSE? Qu vamos a hacer para mejorar? Quin va a hacerlo? Cules son sus responsabilidades? Por qu es importante hacerlo? Cmo hacerlo? En qu temas debemos enfocar nuestra atencin para asegurar el xito del negocio a largo plazo? Cules son los impactos de nuestras actividades, productos y servicios sobre nuestros grupos de inters y nuestro entorno? Qu riesgos y oportunidades de crear valor o destruir valor existen vinculados a nuestras prcticas actuales o potenciales? Por qu debemos mejorar nuestras prcticas? Podemos crear valor si mejoramos? Podemos destruir valor si no mejoramos?

1.1 Compromiso con la RSE

El compromiso con la RSE supone la aceptacin formal por parte de la direccin de la empresa de la necesidad de promover un cambio en la cultura empresarial. Se trata de incluir las expectativas de los grupos de inters en los procesos de toma de decisiones y tenerlas en cuenta en las operaciones cotidianas. Tambin supone su asuncin del liderazgo como motor de cambio. El proceso de compromiso con la RSE responde a la siguiente lgica: FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Etapa 1.1 Compromiso con la RSE Pregunta clave: Cul es nuestro compromiso con la RSE? Objetivos Formalizar el compromiso y liderazgo de la direccin. Carta de compromiso Productos esperados Actividades 1. Elaborar y difundir una carta de compromiso Herramientas Carta de compromiso
Para formalizar el compromiso de la direccin se deben elaborar y difundir una carta de compromiso. 1.1.1. Elaborar y difundir una carta de compromiso Para formalizar y comunicar su compromiso con la RSE, la direccin puede elaborar una carta anunciando el deseo de la empresa de adherirse a los principios fundamentales que subyacen en la adopcin de una cultura de RSE. La carta puede adems ayudar a transmitir a todos los niveles de la organizacin el mandato explcito de colaborar con este proceso para legitimar y motivar la adopcin de prcticas a favor de la sostenibilidad por parte de todo el personal. Tambin puede servir para comunicar al personal el nombre de la persona que vaya a responsabilizarse de la RSE en la empresa (en adelante, Responsable de RSE). El Anexo 1 Herramientas ofrece un modelo de carta de compromiso. La carta de compromiso debe comunicarse internamente a los empleados, y externamente a otros grupos de inters como clientes o proveedores. Para ello puede difundirse mediante la pgina Web de la empresa o mediante el uso del correo electrnico o postal. La difusin entre terceros puede ayudar a que otras organizaciones se familiaricen con la RSE y a contribuir a alcanzar una masa crtica de organizaciones que adopten prcticas ms sostenibles. Como muestra el caso siguiente, no slo las grandes empresas, tambin las PYME pueden contribuir a difundir la importancia de la RSE a travs de la comunicacin de su compromiso.

Caso: Divulgacin del programa de RSE a los proveedores (Constructora DISA, El Salvador) DISA es una empresa constructora establecida en 1984, dedicada al mantenimiento de carreteras, construccin de viviendas y contratos generales en El Salvador. DISA se propuso divulgar su programa RSE entre sus proveedores e identific 24 proveedores principales a los que envi una carta comunicando su compromiso con la RSE y su inters por trabajar con proveedores que tambin asumiesen ese compromiso. Algunos proveedores contestaron felicitando a DISA por su iniciativa y explicando sus propias prcticas de RSE.
Fuente: Ramos, E. /FOMIN (2008a).
1.2 Elaboracin del plan de trabajo

El plan de trabajo proporciona informacin sobre las actividades a realizar, los responsables y los plazos de ejecucin que deben usarse para comunicar la iniciativa al personal durante el proceso de movilizacin del equipo de trabajo y para monitorear peridicamente el progreso alcanzado. El proceso de elaboracin del plan de trabajo, responde a la siguiente lgica: FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Etapa 1.2 Elaboracin del Plan de trabajo Pregunta clave: Qu vamos a hacer? Objetivos Conocer las actividades a ejecutar, los plazos, los recursos y los responsables Plan de trabajo Productos esperados Actividades 1. Elaborar un diagrama de Gantt Herramientas Diagrama de Gantt
Para elaborar el plan de trabajo se debe elaborar un diagrama de Gantt.


1.2.1. Elaborar un diagrama de Gantt La direccin o la persona que se asigne puede elaborar un plan de trabajo que contenga las actividades, los plazos de ejecucin, los hitos y los responsables. El plan puede reflejarse en un cronograma o diagrama de Gantt.
El Anexo 1 Herramientas ofrece un modelo de diagrama de Gantt. Una vez elaborado, el plan debe comunicarse internamente a directivos y trabajadores colgndolo en el tabln de anuncios o en la pgina Web de la empresa o, an mejor, realizando una reunin de lanzamiento de la iniciativa.
Caso Forum Empresa - Elaboracin del diagrama de Gantt El proyecto regional RSE en las Amricas liderado por Forum Empresa y sus socios locales elabor un diagrama de Gantt para planificar la consultora de apoyo a las PYME participantes en el programa.
Fuente: Forum Empresa/FOMIN, http://www.empresa.org
1. [Unidad 1]. Reflexin inicial: Para qu debemos mejorar? 1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE
1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE

El equipo RSE est compuesto por las personas que van a liderar y a apoyar la implementacin de prcticas de RSE en la PYME y debe ser constituido, movilizado, sensibilizado y capacitado al inicio el proyecto. El proceso de constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE responde a la siguiente lgica: FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Objetivos Establecer la estructura organizativa necesaria para gestionar la iniciativa Involucrar al personal y darle a conocer sus responsabilidades Ofrecer al personal la informacin necesaria para iniciar el proceso de implementacin de RSE en la Matriz de asignacin de responsabilidades Personal conocedor de sus responsabilidades y de los aspectos bsicos de un proceso de implementacin de RSE Productos esperados Actividades 1. Constituir el equipo de RSE 2. Movilizar el equipo de RSE 3. Sensibilizar y capacitar al equipo de RSE
Etapa 1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE Preguntas clave: Quin va a hacerlo? Cules son sus responsabilidades? Por qu es importante hacerlo? Cmo hacerlo?
Herramientas Organigrama Matriz de asignacin de responsabilidades Presentacin de la iniciativa Talleres de sensibilizacin, pelculas, casos Gua de implementacin de RSE en PYME
Para constituir, movilizar y sensibilizar al equipo de RSE deben realizarse las siguientes actividades: (1) Constituir el equipo de RSE; (2) Movilizar el equipo de RSE; y (3) Sensibilizar al equipo de RSE. 1.3.1. Constituir el equipo de RSE La direccin apoyada por el responsable de RSE debe elaborar un organigrama con la estructura del equipo de RSE.
ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DE RSE Direccin Responsable de RSE Responsable dominio C Responsable dominio D Responsable dominio E Responsable dominio F Consejo de Administracin
Responsable dominio A
Responsable dominio B
El Anexo 1 Herramientas ofrece un modelo de organigrama.

1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE
1.3.2. Movilizar el equipo de RSE Una vez se haya establecido la estructura del equipo de RSE, la direccin debe convocar una reunin de lanzamiento para presentar la iniciativa y el plan de trabajo. Es conveniente preparar una presentacin que explique claramente qu es la RSE, qu implica en la prctica, y cmo va a implementarse en la empresa. Durante esta reunin debe solicitarse la colaboracin del personal en la iniciativa. Para ello puede utilizarse una matriz de asignacin de las responsabilidades que indique los puestos de trabajo involucrados en cada etapa del proceso y sus responsabilidades.
Responsable de gestin ambiental y produccin limpia
Responsable de produccin
Responsable de compras
Direccin de la empresa
Responsable de informacin y comunicacin I I I C C C I C I I I
Responsable de mercadeo y ventas
Asignacin de responsabilidades del equipo de RSE

Empresa: Fecha:
Responsable de finanzas
Responsable de calidad
Responsable de RRHH
1. REFLEXIN INICIAL 1.1 Compromiso con la RSE R 1.2 Elaboracin del plan de trabajo C 1.2 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE C 1.3 Identificacin de los temas relevantes C 1.4 Identificacin de los impactos C 1.5 Identificacin de los riesgos y oportunidades C 1.6 Elaboracin del caso de negocio R 2. DIAGNSTICO 2.1 Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez de RSE de la empresa C 2.2 Anlisis externo: identificacin de grupos I de inters, temas y expectativas 2.3 Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas I 2.4 Sntesis: identificacin de prioridades I Sigue () Tipo de participacin esperada: R= Responsabilidad Fuente: Vincular/FOMIN (2004)
I I I C C C I
I I I C C C I
I I I C C C I
I I I C C C I
I I I C C C I
I I I C C C I
I I I C C C I
C I I I
C I I I
C I I I
C I I I
C I I I
C I I I
C I I I
C= Colaboracin
I= Informacin
El Anexo 1 Herramientas ofrece un modelo de asignacin de responsabilidades.

Responsable de RSE C R R R R R R R R R R
1. [Unidad 1]. Reflexin inicial: Para qu debemos mejorar? 1.3 Constitucin, movilizacin y sensibilizacin del equipo de RSE
1.3.3. Sensibilizar y capacitar al equipo de RSE El equipo de RSE debe comprender y liderar el proceso de adopcin de prcticas de RSE en la empresa. Para ello es conveniente que se documenten antes de iniciar el proceso mediante la lectura de esta Gua de aprendizaje y de algunas de las lecturas recomendadas. Tambin pueden consultar las publicaciones introductorias sobre la RSE que han editado la mayora de las organizaciones de promocin de la RSE en Amrica Latina y que pueden descargarse desde sus pginas Web. Adems de documentarse, es conveniente que al menos la direccin y el responsable de RSE participen en un taller de sensibilizacin y capacitacin, ya que la experiencia de organizaciones que han promovido proyectos de implementacin de RSE en PYME como Forum Empresa seala que las PYME que participaron en talleres de sensibilizacin mostraron un mejor desempeo en la adopcin de mejores prcticas. Este dato refuerza la importancia de participar en actividades preparatorias que ayuden a la direccin a comprender ms profundamente qu es la RSE y que le permitan apoyar ms eficazmente el proceso de mejora. Los talleres de sensibilizacin y capacitacin generalmente son organizados por entidades de promocin de la RSE, organizaciones gremiales, universidades y escuelas de negocio presentes en la mayora de los pases de Amrica Latina. Para identificar a las organizaciones de promocin de RSE existentes en el territorio de la empresa y conocer la disponibilidad de talleres de sensibilizacin pueden acudir a Empresa.org, una Alianza hemisfrica de organizaciones empresariales que promueven la responsabilidad social empresarial en las Amricas. Est integrada por 19 organizaciones locales2 que renen cerca de 3.000 empresas, multinacionales y locales, que juntas representan el 20% del PBI de la regin. Adems, las organizaciones de mayor tamao pueden organizar sus propias actividades de sensibilizacin y capacitacin con el apoyo de entidades de promocin de la RSE, universidades y escuelas de negocio. Para ello pueden utilizar herramientas de apoyo como por ejemplo materiales para talleres, pelculas, cortos y estudios de caso. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos: Talleres de sensibilizacin, pelculas y casos
Los talleres de sensibilizacin, las pelculas y los casos tienen como fin ofrecer a los directivos y empleados de la empresa que vayan a participar en la implementacin de la RSE en la PYME, informacin bsica sobre el concepto, la aplicacin y los beneficios de la RSE. Como taller puede usarse la metodologa del taller RSE: Una nueva mirada desarrollado en el marco del proyecto regional RSE en las Amricas liderado por Forum Empresa y sus socios locales FUNDEMAS (Salvador); Accin RSE (Chile); Instituto Ethos (Brasil) y Per 2021 (Per), http://www.empresa.org Como pelcula puede utilizarse el documental canadiense The Corporation, http://www.thecorporation.com/ y como cortos pueden utilizarse los casos preparados por Vincular/FOMIN con testimonios de PYME, http://www.vincular.org. Como casos pueden utilizarse los bancos de casos empresariales recopilados por Forum Empresa, http://www.empresa.org/banco_casos_empresariales.html
http://www.empresa.org/Conoce_miembros_integran_Forum_Empresa.html

1.4 Identificacin de los temas relevantes

Los temas relevantes son los aspectos concretos sobre los que la empresa puede actuar buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s misma, y que son importantes para el xito a largo plazo del negocio o para responder a las expectativas de sus grupos de inters. FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Etapa 1.4 Identificacin de los temas relevantes Pregunta clave: En qu temas debemos enfocar nuestra atencin para asegurar el xito del negocio a largo plazo? Objetivos Identificar los temas relevantes Temas relevantes Productos esperados Actividades 1. Identificar los temas relevantes 2. Clasificar los temas segn su madurez social 3. Seleccionar los temas relevantes para la empresa y para la Herramientas Temas relevantes
El proceso de identificacin de los temas relevantes responde a la siguiente lgica: Para identificar los temas relevantes deben efectuarse las siguientes actividades: (1) Identificar todos los temas que ataen a la empresa; (2) Clasificar los temas por su nivel de madurez social y (3) Seleccionar los temas ms relevantes. 1.4.1. Identificar los temas relevantes para la empresa Los temas son los aspectos econmicos, ambientales o sociales de gestin sobre los que la empresa puede actuar buscando resultados favorables para s mismas o para sus grupos de inters. Para identificar los temas, es conveniente identificar primero los dominios de la RSE, que son los mbitos en los que las empresas deben actuar desde una perspectiva de responsabilidad social. En esta Gua se han seleccionado seis dominios que responden a seis reas de la gestin em-
El Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE ofrece informacin sobre los dominios y temas sobre los que la PYME puede actuar buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s misma. presarial que son comunes a empresas de cualquier tamao y sector, entorno a las cules se articulan las relaciones con los principales grupos de inters.

Dominio Gobierno empresarial

Alcance Temas Subtemas Relaciones con los accionistas e inversores, autoridades y con los grupos de inters en general Orientacin estratgica tica Compromisos con los grupos de inters Transparencia Derechos de los accionistas Cumplimiento legal y fiscal Integridad (lucha contra la corrupcin) Misin y visin Valores Cdigo de Conducta Polticas Comunicacin y dilogo Consejo de administracin Accionistas minoritarios Protocolo familiar Cumplimiento legal Cumplimiento fiscal Sistemas de integridad empresarial Pactos de integridad Remuneracin justa No discriminacin Trabajo forzado Trabajo infantil Horario de trabajo Asociacin y negociacin colectiva
Prcticas laborales
Relaciones con los trabajadores
Salud y seguridad laboral Reclutamiento e incentivos Estabilidad Capacitacin Promocin Participacin Conciliacin laboral y personal Clima y satisfaccin laboral Desvinculaciones Calidad Inocuidad y seguridad Acceso a la informacin Inclusin
Mercadotecnia
Relaciones con los clientes y consumidores
Precios Promocin
Inclusin Inclusin Veracidad No discriminacin Mercadotecnia social Mercadotecnia con causa

Dominio

Alcance Temas Subtemas Distribucin Inclusin Embalaje y protec. ambiental Transporte y protec. ambiental tica e integridad Garanta Quejas y reclamaciones Satisfaccin Privacidad
Venta
Aprovisionamiento
Relaciones con los proveedores y subcontratistas
Condiciones contractuales Plazos de pago Integridad Clusulas sociales y ambientales Incentivos Cdigo de Conducta hacia proveedores Cdigo de Conducta sobre proveedores Procedimiento de evaluacin y seleccin Criterios econmicos, sociales y ambientales Cumplimiento del Cdigo de Conducta Prog. desarrollo proveedores Mejora de prcticas sociales y ambientales Materias primas Energa Agua Residuos slidos y lquidos Emisiones Vertidos Otros tipos de contaminacin
Desarrollo de proveedores Gestin ambiental Relaciones con el medioambiente Uso eficiente de los recursos Prevencin de la contaminacin
Mtodos y tecnologas ambientalmente sostenibles Educacin ambiental Inversin social Relaciones con la comunidad Cobertura de necesidades de la comunidad
Metodologas de anlisis Tecnologas Sensibilizacin y capacitacin de los trabajadores Impactos de la cadena de valor sobre la comunidad Dimensiones sociales del contexto competitivo Temas sociales genricos

A continuacin se incluye una lista orientativa, no exhaustiva, de posibles temas consistente con el contenido del Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE. El nmero de temas de RSE para una empresa puede ser muy elevado. Abordarlos todos no es posible ya que las empresas, y especialmente las PYME, tienen recursos limitados. Por ello es importante escoger los temas relevantes, es decir aquellos que son ms importantes para una empresa, bien por que gestionarlos contribuya a alcanzar un objetivo de negocio o un objetivo de inters pblico, bien porque tengan un elevado nivel de madurez social. Hay que tener en cuenta que no todos los temas tienen por qu ser relevantes para todas las empresas. La relevancia depende del tamao, del sector o de las circunstancias particulares de cada organizacin. Por ejemplo, el uso de grasas hidrogenadas como materia prima es un tema relevante para el sector de la alimentacin por ser un factor de obesidad pero no es relevante Orientaciones para la identificacin de temas relevantes: Prueba de relevancia Segn la organizacin britnica AccountAbility, los temas relevantes para una organizacin son los que puedan identificarse con uno o ms de los siguientes criterios: 1. Temas que produzcan impactos financieros directos a corto plazo. Para identificarlos se puede recurrir a varias fuentes de informacin: estrategia y planes del negocio, evaluacin de riesgos, accidentes y sanciones/multas, reas de gastos de cabildeo.
2. Temas para los que la empresa haya acordado polticas de naturaleza estratgica. Para identificarlos se puede recurrir a varias fuentes de informacin: polticas corporativas y compromisos existentes con los grupos de inters. 3. Temas que organizaciones similares consideren relevantes; es decir, normas basadas en organizaciones pares. Para identificarlos se puede recurrir a varias fuentes de informacin: polticas y prcticas de organizaciones de la competencia y temas enfatizados por asociaciones industriales y organizaciones de responsabilidad corporativa.
4. Temas que los grupos de inters consideren relevantes como para movilizarlos a la accin (ahora o en el futuro). En la fase de diagnstico se sugiere una metodologa para consultar a los grupos de inters.
5. Temas que se consideren normativa internacional y principios voluntarios (segn indiquen la regulacin, probables regulaciones futuras o normas y prcticas institucionalizadas). Para identificarlos se puede recurrir a varias fuentes de informacin: normas propuestas por gobiernos, organizaciones intergubernamentales y ONGs tales como regulaciones y convenios internacionales, cdigos voluntarios e iniciativas de mltiples grupos de inters (como las directrices de la Global Reporting Initiative-GRI y los principios del Pacto Mundial de la ONU).
Fuente: AccountAbility (2006)

para otros sectores. Para seleccionar los temas relevantes puede usarse la siguiente prueba: Para aplicar la prueba de relevancia, la empresa debe identificar los temas que cumplen algunos de los criterios sealados e indicar si su relevancia es alta, media o baja. Los criterios 1, 2 y 3 son criterios especficos que permiten identificar los temas importantes para una empresa Temas relevantes para la empresa
Dominio A a Tema
I II
Subtema
Relevancia para la empresa (alta, media, baja)
I II
concreta, mientras que los criterios 4 y 5 son criterios generales que permiten identificar temas que afectan a todas las empresas de su sector. Los resultados del anlisis pueden plasmarse en una tabla como la siguiente: 1.4.2. Clasificar los temas segn su madurez social
La evidencia muestra que los temas atraviesan varias etapas evolutivas o de madurez social

Orientaciones para la clasificacin de los temas segn su madurez social La empresa farmacutica Novo Nordisk cre una escala de cuatro niveles (latente, emergente, establecido, en consolidacin, o institucionalizado) para clasificar los temas segn su nivel de madurez social.
Madurez social Descripcin Actuacin recomendada Prioridad Baja
Latente
- Algunas comunidades de activistas y ONGs son conscientes del tema. - Existe poca evidencia cientfica del tema. - La comunidad empresarial, en general, ignora o descarta el tema. - Existe consciencia poltica y meditica del tema - El tema ya se investiga bastante, pero los datos no son concluyentes an. - Las empresas lderes prueban distintos enfoques para tratar el tema. - Ya hay bastantes prcticas empresariales dedicadas al tema en concreto. - Se desarrollan iniciativas voluntarias relacionadas con el tema en todo el sector correspondiente. - Surgen causas legales y se reconoce la necesidad de legislacin pertinente. - Se desarrollan normas voluntarias y acciones colectivas.
Indagacin preliminar de nuevos riesgos y oportunidades. Gestin cautelosa, segn las circunstancias. Encarar el tema pronto para ganar participacin de mercado o ventajas competitivas o de imagen.
Emergente
Media
En consolidacin
Buscar aliados para gestionar el impacto del tema a fin de evitar que las compaas que lo ignoran socaven el desarrollo de las mejores prcticas.
Alta
Institucionalizado
- Se legisla el tema o se establecen Asegurarse de que se normas industriales. cumplan las normas y - Las prcticas pertinentes se incorporan al compromisos sociales modelo de negocio-excelencia.
Muy alta
Fuente: AccountAbility (2006)
desde su emergencia hasta su institucionalizacin. La empresa Novo Nordisk ha propuesto una metodologa para determinar el nivel de madurez social de un tema y graduar su actuacin en consonancia. En general, cuanto ms maduro sea un tema ms esencial es que las empresas lo tomen en consideracin. Hay que tener en cuenta que un mismo tema puede encontrarse en distintas etapas de madurez en diferentes pases y en distintas industrias. Por ejemplo, la privacidad de los emplea-

Temas relevantes para la empresa

Dominio a Tema
I II
Subtema
Madurez social (latente, emergente, establecido, en consolidacin, o institucionalizado)
I II
dos es un tema emergente en Europa y en Amrica Latina, pero ya est institucionalizado en los Estados Unidos; o la transparencia en las industrias extractivas que es un tema institucionalizado mundialmente y ya existe una iniciativa colectiva para abordar este tema. Los resultados de este anlisis pueden plasmarse en una tabla como la siguiente: 1.4.3. Seleccionar los temas relevantes para la empresa y para la sociedad La empresa debe seleccionar sobre qu temas actuar dependiendo de los recursos disponibles y de su estrategia de posicionamiento ante la sostenibilidad. Para ello debe definir el grado Temas relevantes para la empresa
Subtema Relevancia para la empresa (alta, media, baja)
Dominio
Tema
Madurez social Relevancia (latente, emergente, conjunta establecido, (alta, media, en consolidacin, baja) o institucionalizado)
I II
I II
El Anexo 1 Herramientas ofrece una matriz de temas relevantes.

de relevancia conjunta. Las empresas que deseen posicionarse como seguidores seguirn una estrategia defensiva y se enfocarn en seleccionar como temas relevantes los que sean importantes para el negocio y adems estn institucionalizados y establecidos. Las empresas que Temas relevantes seleccionados por varias empresa del sector de la construccin (Forum Empresa y FUNDEMAS, El Salvador)
Dominio Gobierno empresarial Tema Integridad Subtema Pagos indebidos Descripcin Evitar la realizacin de pagos indebidos para obtener contratos pblicos Madurez social Institucionalizado (aspecto legislado)
Relevancia para la empresa Alta
Prcticas laborales Gestin medioambiental Inversin social
Desarrollo de los trabajadores Reduccin de la contaminacin Cobertura de necesidades bsicas
Alfabetizacin
Contribuir a la Establecido alfabetizacin de (aspecto incluido en trabajadores en obras polticas pblicas) Potenciar la reduccin, reciclaje y reutilizacin de materiales Institucionalizado (aspecto incluido en la norma ISO 14001) Emergente (inversin social estratgica)
Media
Materias primas
Alta
Desarrollo de Contribuir al infraestructuras desarrollo local a bsicas travs de la mejora de infraestructuras
Baja
Fuente: Elaboracin propia sobre informacin proporcionada por Fundes (2007).

Ejercicio: Identificacin y seleccin de temas relevantes 1. Identifique los temas relevantes para su organizacin. 2. Estime su relevancia para la organizacin (alta, media o baja). 3. Determine su madurez social ((latente, emergente, establecido, en consolidacin, o institucionalizado). 4. Determine su relevancia conjunta (alta, media, baja). 5. Escriba los resultados obtenidos en la tabla siguiente:
Dominio Tema Subtema
Temas relevantes
Relevancia para la empresa (alta, media, baja)
Dominio A
Madurez social Relevancia (latente, emergente, conjunta establecido, (alta, media, en consolidacin, baja) o institucionalizado)
Tema 1
Subtema 1
Subtema 2
Tema 2
Subtema 1
Subtema 2
Conteste a las siguientes preguntas: 1. Ha identificado algn tema en el que no hubiera pensado anteriormente? 2. Coinciden las prioridades sociales con las prioridades de su empresa? En qu dominios y temas observa las mayores discrepancias? A qu cree que se deben las diferencias?

1.5 Identificacin de los impactos
deseen posicionarse como lderes en RSE seguirn una estrategia proactiva y abordarn tambin los temas emergentes y latentes. A continuacin se muestra un ejemplo de algunos de los temas que fueron considerados relevantes por las PYME del sector de la construccin que fueron participantes en el proyecto FOMIN Promocin de RSE en las Amricas liderado por Forum Empresa.
FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?

Etapa 1.5 Identificacin de los impactos Pregunta clave: Cules son los impactos de nuestras actividades, productos y servicios sobre nuestros grupos de inters y nuestro entorno? Objetivos Identificar los impactos de las actividades, productos y servicios de la empresa Impactos econmicos, sociales y ambientales Productos esperados Actividades 1. Identificar los impactos de las actividades, productos y servicios de la empresa Herramientas Anlisis de la cadena de valor
Los impactos empresariales son los cambios adversos o beneficiosos para la sociedad, resultantes en todo o en parte de las actividades, productos y servicios de una empresa. Los impactos pueden ser econmicos, ambientales o sociales y deben ser identificados, gestionados y controlados para minimizar los adversos y maximizar los beneficiosos. El proceso de identificacin de los impactos responde a la siguiente lgica: Para identificar los impactos deben efectuarse las siguientes actividades: (1) Analizar la cadena de valor; (2) Identificar y clasificar los temas por su relacin con la cadena de valor; (3) Seleccionar los impactos de la cadena de valor. 1.5.1. Analizar la cadena de valor El anlisis de la cadena de valor fue un instrumento para analizar las ventajas competitivas de una
PROCESOS PRIMARIOS I+D Produccin
CADENA DE VALOR CLIENTE

Infraestructuras Marketing y Comercializacin Servicio postventa
PRODUCTO
Aprovisionamiento Tecnologas PROCESOS DE SOPORTE Recursos

empresa propuesto en los aos ochenta por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard. La cadena de valor hace referencia a los procesos o actividades de una empresa que contribuyen a la creacin de valor a lo largo del ciclo de vida de un producto, desde su concepcin hasta su consumo. A travs de su anlisis, es decir del estudio de las actividades que agregan valor a sus productos, pueden identificarse las fuentes de ventajas competitivas de una empresa, sus fortalezas y debilidades y su posicionamiento estratgico basado en diferenciacin o en menor costo. Para analizar la cadena de valor de la empresa es preciso distinguir dos tipos de procesos: Procesos primarios: aquellos directamente orientados a la creacin de valor para el cliente. Por ejemplo I+D+i (investigacin, desarrollo e innovacin), produccin, marketing y servicio postventa. Procesos de soporte: aquellos procesos auxiliares que permiten desarrollar los procesos primarios. Por ejemplo, aprovisionamiento, tecnologas, recursos humanos e infraestructura. Adems es posible tambin distinguir un tercer tipo de procesos, los procesos estratgicos, que son aquellos que permiten orientar estratgicamente a la empresa, establecer sus objetivos y controlar su consecucin. Por ejemplo, planificacin y control de gestin. 1.5.2. Identificar y clasificar los temas por su relacin con la cadena de valor Orientaciones para la identificacin y clasificacin de temas segn su relacin con la cadena de valor El profesor de Harvard Michael Porter estableci tres categoras para clasificar los temas sociales que tienen impacto en la competitividad de la empresa o sobre los que la empresa tiene algn impacto: Temas sociales genricos. Son temas importantes para la sociedad pero ni la empresa tiene impactos significativos sobre ellos ni ellos afectan a la competitividad de la empresa. Por tanto no son relevantes. Impactos de la cadena de valor. Son temas sobre los cuales las actividades de la empresa tienen impactos significativos y por tanto son relevantes. Por ejemplo, las prcticas de aprovisionamiento pueden tener un impacto econmico dependiendo de la contratacin de proveedores locales, los plazos de pago, la transferencia de conocimiento, etc.; las prcticas laborales pueden tener un impacto social dependiendo de la contratacin de trabajadores locales, el nivel salarial o los programas de formacin laboral ofrecidos; y las prcticas de gestin ambiental pueden tener un impacto sobre la calidad del agua de la comunidad. Dimensiones sociales del contexto competitivo. Son temas que afectan la disponibilidad de los factores de competitividad de la empresa en las localidades en las que opera y por tanto son relevantes. Por ejemplo, mano de obra cualificada mediante inversiones en programas de educacin profesional.
Fuente: Porter, M. (2006).
Porter (2006). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 303

Recientemente Porter3 ha propuesto el uso del anlisis de la cadena de valor como herramienta para la gestin estratgica de la RSE con el argumento de que las empresas no pueden tratar de resolver todos los problemas sociales pero s pueden contribuir a solventar aquellos que intersecAnlisis de la cadena de valor para determinar los impactos econmicos, sociales y ambientales Para identificar los impactos econmicos, sociales y ambientales de su cadena de valor la empresa debe responder a dos preguntas: 1. Cmo es nuestra cadena de valor? 2. En qu eslabones radican nuestros impactos sobre los diferentes grupos de inters y sobre el medio ambiente? Cules son esos impactos o temas relevantes? 3. Una vez se hayan identificado los temas relevantes en cada eslabn de la cadena de valor ser posible responder a una tercera pregunta cuya respuesta puede usarse como insumo para elaborar el plan de accin: Cmo podemos actuar en cada eslabn para minimizar los impactos negativos y maximizar los positivos?
tan con su negocio. Para ello, propone identificar y clasificar los temas sociales segn su naturaleza y seleccionar aquellos que permitan crear valor compartido, es decir, para la empresa y para la sociedad. Partiendo de esta informacin ser posible establecer estrategias y planes de accin Anlisis de la cadena de valor para determinar las dimensiones sociales del contexto competitivo Para determinar las dimensiones sociales de su contexto competitivo y mejorar sus ventajas competitivas la empresa debe responder a dos preguntas: 1. Cules son nuestros factores de competitividad a lo largo de nuestra cadena de valor? 2. Qu temas sociales afectan nuestra disponibilidad de factores de competitividad?

que permitan simultneamente mejorar la competitividad y optimizar el impacto social. Para gestionar estratgicamente su RSE y crear valor compartido, las empresas deben identificar los impactos de sus actividades, productos y servicios a lo largo de su cadena de valor y las dimensiones sociales de su contexto competitivo y actuar para optimizarlos. Aplicacin prctica del anlisis de la cadena de valor a temas ambientales a) Para un banco las emisiones son un tema social genrico, ya que las entidades financieras apenas emiten CO2. Ello implica que los bancos pueden enfocarse en otros temas ms relevantes sobre los que tienen un mayor impacto, aunque tambin pueden contribuir a mitigar las emisiones ofreciendo productos financieros a sus clientes que les permitan financiar las inversiones requeridas para reducir las emisiones. b) Para una empresa de mensajera las emisiones son un impacto de la cadena de valor sobre el medio ambiente, ya que para la entrega de paquetes (eslabn logstica y distribucin) utilizan vehculos que generan CO2. Ello implica que las emisiones son un tema relevante para estas empresas que deberan tomar medidas en el eslabn de logstica y distribucin para controlar y disminuir las emisiones. Un tema ambiental como las emisiones de CO2 tiene distinta relevancia para empresas de distintos sectores:
c) Para un fabricante de automviles las emisiones son un impacto de la cadena de valor sobre el medio ambiente, ya que sus productos emiten ms o menos CO2 segn su diseo y su mtodo de produccin y distribucin (eslabones I+D; y produccin). Tambin pueden ser una dimensin ambiental de su contexto competitivo, ya que puede usar la ecoeficiencia como un factor de competitividad, para diferenciarse de la competencia. Ello implica que las emisiones de CO2 son un tema relevante para estas empresas, que deberan adoptar medidas para disear y producir productos ecoeficientes (eslabn I+D+i y produccin de su cadena de valor) que le permitan responder a la creciente demanda por este tipo de vehculos.
Fuente: Porter, M. (2006).

Tambin deben identificar las dimensiones sociales de su contexto competitivo y actuar para Aplicacin prctica del anlisis de la cadena de valor a temas sociales Un tema social como el SIDA tiene distinta relevancia para empresas de distintos sectores y regiones geogrficas: a) Para un banco en un pas desarrollado, el SIDA es un tema genrico ya que la enfermedad en los pases desarrollados ha dejado de ser mortal gracias al acceso a frmacos que permiten controlarla, por lo que no afecta a la capacidad de la empresa para acceder a recursos humanos.
c) Para una empresa minera en Sudfrica el sida es un aspecto social de su contexto competitivo, ya que para poder desarrollar su actividad la empresa depende de la disponibilidad de mano de obra local. Ello implica que el SIDA es un tema relevante para las empresas mineras, ya que limita su capacidad para acceder a uno de sus factores de competitividad (calidad y cantidad de recursos humanos). Por tanto, las empresas mineras deberan adoptar medidas para sensibilizar y formar a sus trabajadores sobre las opciones existentes para prevenir la extensin de la enfermedad.
Fuente: Adaptado de Porter, M. (2006).
b) Para una empresa farmacutica que produzca frmacos antisida, el SIDA es un impacto de la cadena de valor sobre sus clientes, ya que los precios (que se fijan en el eslabn mercadotecnia) condicionan el acceso a los frmacos de los usuarios de bajos ingresos. Ello implica que el SIDA es un tema relevante para las empresas farmacuticas y sobre el que tienen capacidad de control, por lo que deberan adoptar medidas para facilitar el acceso de la poblacin de menores ingresos en los pases en desarrollo a tratamientos antisida.
mejorar su acceso a los factores de competitividad (mano de obra cualificada, acceso al capital, etc.) Impactos de la cadena de valor
Subtema Impacto de la cadena de valor
Dominio A
Tema
Dimensin social Relevancia del contexto (alta, media, competitivo baja)
I II
I II

El Anexo 1 Herramientas ofrece una matriz de impactos. Ejercicio: Identificacin y seleccin de impactos 1. Identifique los impactos de sus actividades, productos y servicios partiendo de los temas seleccionados como relevantes en el ejercicio anterior. 2. Identifique las dimensiones sociales de su contexto competitivo. 3. Determine la relevancia de los temas seleccionados (alta, media, baja). 4. Escriba los resultados obtenidos en la tabla siguiente:
Dominio A Tema Subtema
Temas relevantes
Impacto de la cadena de valor
Dimensin social Relevancia del contexto (alta, media, competitivo baja)
I II
I II
Conteste a las siguientes preguntas: 1. Ha identificado algn impacto en el que no hubiera pensado anteriormente? 2. Cree que es posible en su sector crear valor compartido, es decir valor para la empresa y para la sociedad simultneamente?

1.6 Identificacin de los riesgos y oportunidades
En la prctica, la naturaleza de los temas relevantes para una empresa depender de su sector de actividad y de sus caractersticas especficas. Como muestran los casos siguientes, un tema que es genrico para empresas de un sector puede ser un impacto de la cadena de valor para empresas de otro sector o una dimensin social del contexto competitivo para un tercer sector. El mismo anlisis puede realizarse para identificar los temas sociales: FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Etapa 1.6 Identificacin de los riesgos y oportunidades Pregunta clave: Qu riesgos y oportunidades de crear valor o destruir valor existen vinculados a nuestras prcticas actuales o potenciales? Objetivos Identificar los riesgos y oportunidades de crear o destruir valor como consecuencia de las prcticas de gestin actuales o potenciales Riesgos y oportunidades Productos esperados Actividades 1. Identificar los riesgos y oportunidades 2. Identificar el estado de aprendizaje de la empresa 3. Determinar el posicionamiento frente a la sostenibilidad Herramientas Cuadrante de posicionamiento frente a la sostenibilidad
1.5.3. Seleccionar los impactos de la cadena de valor Los temas relevantes identificados pueden recogerse en una matriz como la siguiente:
Los riesgos y oportunidades se refieren a la posibilidad de crear o destruir valor como consecuencia de las prcticas de gestin actuales o potenciales. Los riesgos y las oportunidades ticas, econmicas, sociales y ambientales asociados a los temas seleccionados como relevantes deben ser identificados para poder gestionarlos. Clasificacin de los temas segn su madurez social
Dominio a Tema
I II
Subtema
Madurez social (latente, emergente, establecido, en consolidacin, o institucionalizado)
I II

El proceso de identificacin de los riesgos y oportunidades responde a la siguiente lgica: Para identificar los riesgos y oportunidades deben efectuarse las siguientes actividades: (1) Identificar la madurez social de los temas; (2) Identificar el estado de aprendizaje de la empresa; (3) Determinar el posicionamiento frente a la sostenibilidad.
Orientaciones para determinar la etapa de aprendizaje organizacional AccountAbility cre una escala para medir el estado de aprendizaje de una empresa frente a la sostenibilidad. Esta escala ha sido adaptada por el Instituto Ethos como sigue para su aplicacin por las empresas brasileas.
Estado Defensivo Etapa de aprendizaje organizacional Como acta la organizacin Porqu acta as Para defenderse de los ataques a su reputacin, que en el corto plazo pueden afectar a las ventas, el reclutamiento, la productividad y la marca. Para mitigar la erosin del valor econmico en el medio plazo en virtud de un riesgo de litigio y de daos a su reputacin. Para mitigar la erosin del valor econmico en el medio plazo y obtener ganancias a largo plazo con la integracin de prcticas de negocios responsables en las operaciones cotidianas. Para reforzar el valor econmico en el largo plazo y garantizar las ventajas de los pioneros, alineando innovaciones en la estrategia y los proceso al tema social. Para reforzar el nivel econmico en el largo plazo, superando las desventajas del pionero y obtener ganancias por medio de la accin colectiva.
Representa una etapa inicial en la Niega prcticas, que slo hay acciones reactivas. impactos, consecuencias y responsabilidades.
Cumplimiento Representa una etapa bsica de acciones de la empresa. Est todava en el nivel reactivo a las exigencias legales. Gestin Representa la etapa intermediaria de acciones, en la cual la empresa mantiene una postura defensiva pero ya empieza a adoptar cambios en sus prcticas. Representa la etapa avanzada de acciones, en la cual la RSE es considerada estratgica para el negocio.
Cumple requerimientos mnimos como un coste de operacin. Inserta la cuestin social en sus principales procesos de gestin.
Estratgico
Inserta la cuestin social en sus principales procesos de gestin.
Civil
Representa la etapa proactiva, en Promueve la participacin del la cual la empresa alcanza estndares de excelencia en sus sector en la RSE. prcticas, involucrando a proveedores, consumidores, clientes, la comunidad e influenciando polticas pblicas.
Fuente: Instituto Ethos (2006) basado en AccountAbility.

1.6.1. Identificar la madurez social de los temas
Estado de aprendizaje de la empresa

Subtema
I II
Dominio a
Tema
Madurez social (defensivo, cumplimiento, gestin, estratgico y civil)
I II
El nivel de madurez social de los temas ya fue identificado en la etapa 1.4 Identificacin de los temas relevantes y los resultados pueden utilizarse para realizar esta actividad. Los resultados de este anlisis pueden plasmarse en una tabla como la siguiente: 1.6.2. Identificar el estado de aprendizaje de la empresa
Cuadrante de posicionamiento frente a la sostenibilidad

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El cuadrante de posicionamiento frente a la sostenibilidad es similar a un semforo ya que permite ver si la empresa est en una zona verde (oportunidad) o en una zona roja (riesgo).
MADUREZ DEL TEMA
Oportunidad (zona verde): Si la empresa est en la zona verde del cuadrante respecto a un tema quiere decir que, o bien est aprovechando las oportunidades ya que se encuentra en una fase avanzada y proactiva de aprendizaje organizacional, o bien el tema todava es latente y no existe mucha presin para que las empresas adopten una postura proactiva. Riesgo (zona roja): Si la empresa est en la zona roja del cuadrante respecto a un tema quiere decir que est sometida a un riesgo ya que est adoptando una postura defensiva aunque el tema est institucionalizado y existe presin para adoptar una postura proactiva.
Fuente: AccountAbility (2006).
Consolidacin
Institucionalizacin
Latente
Emergente
Para determinar el posicionamiento de la empresa frente a al sostenibilidad, es decir, si est aprovechando las oportunidades o est sometida a un riesgo, AccountAbility sugiere combinar la informacin sobre el nivel de madurez social de cada tema relevante y el estado de aprendizaje de la empresa; y determinar si est posicionada en la zona verde o roja del cuadrante.
Cuadrante de posicionamiento
Civil
Zona verde de mayor oportudidad
Estratgica Gestin Cumplimiento Defensiva
Zona roja de riesgo

La gestin sostenible es un proceso gradual que requiere el paso desde una actitud pasiva a Impactos de la cadena de valor
Dominio A a Tema Subtema Madurez social Estado de aprendizaje Posicionamiento (Riesgo/Oportunidad)
I II
I II
El Anexo 1 Herramientas ofrece una matriz de riesgos y oportunidades.
1.7 Elaboracin del caso de negocio

una actitud proactiva y un compromiso creciente de mejora. La evidencia disponible muestra que las organizaciones atraviesan cinco estados de aprendizaje en su camino hacia la sostenibilidad: defensivo, cumplimiento, gestin, estratgico y civil que determinan cinco niveles de madurez frente a la sostenibilidad. 1.6.3. Determinar el posicionamiento frente a la sostenibilidad Los resultados de este anlisis pueden plasmarse en una tabla como la siguiente:
La combinacin de informacin sobre el nivel de madurez social de los temas y el estado de aprendizaje de la empresa permite determinar su posicionamiento frente a la sostenibilidad. Para ello, la Universidad Anhuac de Mxico ha utilizado en el proyecto FOMIN-IDEARSE el cuadrante FASE 1 REFLEXIN INICIAL: Para qu debemos mejorar?
Etapa 1.7 Elaboracin del caso de negocio Pregunta clave: Por qu debemos mejorar nuestras prcticas?; Podemos crear valor si mejoramos? Objetivos Obtener el caso de negocio en favor de la RSE en la empresa Caso de negocio Productos esperados Actividades 1. Identificar las evidencias de sostenibilidad 2. Elaborar el caso de negocio Herramientas Matriz de evidencias de creacin de valor

de posicionamiento frente a la sostenibilidad propuesto por AccountAbility. Los resultados de este anlisis pueden plasmarse en una tabla como la siguiente:
La creacin de valor es el objetivo de toda buena direccin. El valor se mide considerando no solamente el beneficio obtenido sino tambin el costo que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera el costo de los recursos implicados se ha creado valor. El compromiso de los propietarios o accionistas ser ms fcil de obtener si existen evidencias en favor de la sostenibilidad como creador de valor para la empresa. Por ello es conveniente elaboMatriz de evidencias de creacin de valor La matriz de evidencias de creacin de valor muestra grficamente la correlacin existente entre las prcticas de sostenibilidad o de RSE de una empresa y sus factores de xito empresarial
Prcticas sostenibles: acciones vinculadas al negocio en el mbito del buen gobierno, la proteccin ambiental o el desarrollo socioeconmico que contribuyen al desarrollo sostenible.
Factores de xito empresarial: factores financieros y extra-financieros fundamentales para la supervivencia de la empresa. Entre los financieros se encuentran los ingresos y acceso al mercado, los costes y la productividad y el acceso al capital. Entre los extra-financieros se encuentran la gestin de riesgos y la licencia para operar, el capital humano y el valor de la marca y la reputacin.
Fuente: SustainAbility, CFI, Instituto Ethos (2002).
El Anexo 1 Herramientas ofrece una matriz de evidencias de creacin de valor.
Instituto Ethos/FOMIN (2007).

Aplicacin prctica del anlisis de evidencias de sostenibilidad (Instituto Ethos, Brasil) SustainAbility, la Corporacin Financiera Internacional y el Instituto Ethos elaboraron un estudio Crear Valor: argumentos empresariales en favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes que tom como base 240 ejemplos reales procedentes de ms de 60 pases para mostrar las evidencias en favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes. Los hallazgos del estudio fueron reflejados en una matriz de evidencias de sostenibilidad como la siguiente:
Matriz de argumentos empresariales Factores de sostenibilidad
Gestin empresarial e implicacin
Orientacin ambiental
Desarrollo socioeconmico
Gestin empresarial y direccin Factores de xito empresarial Crecimiento de los ingresos y acceso a los mercados Ahorro de costos y productividad Acceso a capitales
Implicacin de los interesados
Mejora de los Productos procedimientos y servicios ambientales ambientales
Crecimiento econmico local
Desarrollo comunitario
Gestin de los recursos humanos
Gestin de riesgos y aceptacin social Capital humano
Valor de marca y reputacin
Los cuadrantes se sealan en color oscuro, claro y blanco de acuerdo con la correlacin encontrada entre la adopcin de prcticas sostenibles y la mejora de los factores de xito empresarial: En color oscuro se sealan los casos en los que se encontr una correlacin evidente entre la adopcin de prcticas sostenibles y la mejora de los factores de xito empresarial (por ejemplo, es posible encontrar evidencias de que la mejora de los procedimientos ambientales permite mejora el acceso a mercados y ahorrar costes). En color claro se sealan los casos en los que la correlacin es ms dbil (por ejemplo, fue posible encontrar evidencias, aunque ms dbiles, de que la introduccin de productos y servicios medioambientales permite mejora el acceso a mercados). En blanco se sealan los casos en los que no fue posible encontrar ninguna correlacin (por ejemplo, fue posible encontrar evidencias de que la introduccin de productos y servicios medioambientales permitiera ahorro de costes).
Fuente: SustainAbility, CFI, Instituto Ethos (2002). Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 313

rar el caso de negocio de la RSE para la empresa, es decir los argumentos que sustentan la necesidad de mejorar sus prcticas de gestin con el fin de crear valor o de evitar destruir valor. El proceso de elaboracin del caso de negocio responde a la siguiente lgica: Para elaborar el caso de negocio deben efectuarse las siguientes actividades: (1) Identificar las evidencias de creacin de valor; (2) Elaborar el caso de negocio. 1.7.1. Identificar las evidencias de creacin de valor Orientaciones para la seleccin de lecturas bsicas sobre el caso de negocio
Banco Interamericano de Desarrollo BID/FOMIN (2007): El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Latinoamrica y el Caribe, http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getDocument.aspx?DOCNUM=1337282 Porter, M. (2006): Strategy and Society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review. Diciembre 2006. HUhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/email/pdfs/Porter_Dec_2006.pdfUSustainAbility, SustainAbility and International Finance Corporation (2007): Market movers: Lessons from a frontier of innovation. SustainAbility and IFC. http://www.sustainability.com/downloads_public/MarketMovers/SustainAbility_MarketMovers.pdf SustainAbility, International Finance Corporation and Instituto Ethos (2002): Crear valor: argumentos empresariales en favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes. SustainAbility, IFC e Instituto Ethos. http://www.sustainability.com/developing-value WWF (2001: To whose profit?: Building the business case for sustainability www.wwf.org.uk/filelibrary/pdf/towhoseprofit.pdf
Las evidencias de creacin de valor se refieren a si la implementacin de prcticas ms sostenibles se traduce en la creacin de valor para la empresa, materializada en beneficios tanDominio A a Tema
I II
Subtema
Caso de negocio
Impacto
Riesgos y oportunidades
Conclusiones y recomendaciones
I II
Nuestro caso de negocio: por qu debemos de mejorar nuestras prcticas de gestin desde una perspectiva econmica, ambiental y social? 1. 2. 3.

El Anexo 1 Herramientas ofrece una matriz para elaborar el caso de negocio. Ejercicio: Elaboracin del caso de negocio 1. Recoja los resultados de los anlisis anteriores (temas, impactos, riesgos y oportunidades y conclusiones y recomendaciones 2. Escriba los resultados obtenidos en la tabla siguiente:
Dominio A a Tema
I II
Subtema
Impacto
Riesgos y oportunidades
I II
Conteste a las siguientes preguntas: 1. Cules son los argumentos empresariales que sustentan la adopcin de prcticas de RSE en su organizacin? Es decir, Por qu mejorar las prcticas de gestin desde una perspectiva de sostenibilidad? a. Perspectiva econmica: b. Perspectiva ambiental: c. Perspectiva social: 2. A continuacin exponga sus argumentos ante un colega, Cules han sido ms persuasivos para convencerle de la importancia de mejorar las prcticas de su organizacin?; Por qu? 3. En el caso de que no encontrara una clara evidencia de las oportunidades de crear valor en su negocio a travs de la adopcin de medidas de gestin ms sostenibles Cree que el esfuerzo sigue siendo necesario? Por qu? En el caso de que haya respondido que el esfuerzo no es necesario Bajo qu condiciones cambiara de opinin? Cules cree que seran los mejores incentivos para cambiar de opinin? Por ejemplo, una nueva normativa, la presin de sus clientes, etc.
2.1 Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez RSE de la empresa 2.2 Anlisis externo: identificacin de grupos de inters, temas y expectativas 2.3 Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas 2.4 Sntesis: identificacin de prioridades

2. [Unidad 2]. Diagnstico: Dnde estamos?
[Unidad 2] Diagnstico: Dnde estamos?

Planificar Ejecutar
Ajustar
Mejora Continua
Comprobar
El proceso de diagnstico responde a la pregunta Dnde estamos? El diagnstico permite realizar una evaluacin integral de la situacin actual de la organizacin en materia de RSE para identificar cules son las oportunidades de mejora, es decir, los aspectos ticos, econmicos, sociales o ambientales de sus actividades, productos y servicios relevantes para alcanzar los objetivos de negocios y para responder a las expectativas de los grupos de inters que no estn siendo convenientemente abordados y cuya gestin conviene mejorar. Para ello, se utilizan metodologas de anlisis interno, basadas en las percepciones de los directivos y empleados de la empresa; de anlisis externo, basadas en la percepcin de los grupos de inters; y de anlisis comparativo, basadas en las mejores prcticas de la competencia. El proceso de diagnstico consta de cuatro etapas: FASE 2 DIAGNSTICO: DNDE ESTAMOS?
Etapa
Preguntas clave a responder
2.1 Anlisis interno: Estudio de lnea de base e inventario de prcticas de RSE 2.2 Anlisis externo: Identificacin de grupos de inters, temas y expectativas
Cul es la situacin inicial de nuestros indicadores de negocio? Cules son nuestras prcticas de RSE actuales? Ante quin somos responsables? Quines son nuestros grupos de inters ms importantes? Qu temas les son relevantes? Cules son sus expectativas? Cmo perciben que estamos abordando sus expectativas? Qu organizaciones son las mejores de su clase en nuestro sector? Qu podemos aprender de ellas? Qu temas son importantes para alcanzar nuestros objetivos de negocio, permiten responder a las expectativas de nuestros grupos de inters y permiten alinear nuestras prcticas con las mejores prcticas de nuestro sector?
2.3 Anlisis comparativo: Identificacin de mejores prcticas 2.4 Sntesis: Identificacin de prioridades
2.1 Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez RSE de la empresa
2.1 Anlisis interno:identificacin del nivel de madurez RSE de la empresa

El anlisis interno consiste en obtener informacin sobre la situacin actual de la empresa basada en las percepciones de sus directivos y empleados. Esta informacin es ofrecida por el estudio de lnea de base de RSE y el inventario de prcticas de RSE. El estudio de lnea de base es un estudio basado en indicadores cuantitativos de negocio (volumen de ventas, productividad, etc.) mientras que el inventario de prcticas es un estudio basado en indicadores cualitativos (existencia o no de prcticas de buen gobierno empresarial, de gestin ambiental, etc.). La combinacin de ambos estudios permite identificar las oportunidades de mejora de la empresa que es uno de los insumos para elaborar el plan de accin. Tambin permite, tras la ejecucin del plan de accin, verificar la mejora de las prcticas de RSE de la empresa y el impacto de la mejora sobre los indicadores de negocio, que es uno de los insumos de la evaluacin. La experiencia de los proyectos FOMIN muestra que un inventario de prcticas de RSE es insuficiente para evaluar el impacto de un proyecto de implementacin de RSE en PYME sobre la competitividad de la empresa. Es preciso contar tambin con una lnea de base, ya que sin ella no es posible cuantificar si como resultado de las mejoras introducidas en la gestin de la empresa se ha creado valor como consecuencia de un aumento de las ventas o de una disminucin de los costes operativos. El proceso de anlisis interno responde a la siguiente lgica: FASE 2 DIAGNSTICO: DNDE ESTAMOS?
Etapa 2.1 Anlisis interno: elaboracin de una lnea de base y de un inventario de prcticas de RSE Pregunta clave: Cul es la situacin inicial de nuestros indicadores de negocio?; Cules son nuestras prcticas de RSE actuales? Objetivos Conocer la situacin de partida de la empresa para identificar las oportunidades de mejora Estudio de lnea de base Productos esperados Actividades 1. Establecer una lnea de base de los indicadores de negocio (cuantitativo) 2. Elaborar un inventario de prcticas de RSE (cualitativo) 3. Identificar oportunidades de mejora percibidas por la empresa Herramientas Cuestionario de lnea de base Cuestionario de prcticas de RSE
Inventario de prcticas de RSE
Para llevar a cabo el diagnstico deben realizarse las siguientes actividades: (1) Establecer una lnea de base de los indicadores de negocio; y (2) Elaborar un inventario de prcticas de RSE.

2. [Unidad 2]. Diagnstico: Dnde estamos? 2.1 Anlisis interno: identificacin del nivel de madurez RSE de la empresa
2.1.1. Establecer una lnea de base de los indicadores de negocio El estudio de lnea de base documenta la situacin inicial de los indicadores de negocio de la empresa (en su mayora cuantitativos) antes de la adopcin de prcticas de RSE. La lnea de base es necesaria para identificar las oportunidades de mejora a incluir en el plan de accin y, ms adelante, para evaluar el impacto de la mejora de las prcticas de la empresa sobre los indicadores de negocio y sobre la competitividad de la PYME. Para establecer una lnea de base de los indicadores de negocio pueden utilizarse distintas metodologas. A continuacin se presenta la metodologa utilizada por la Universidad Anhuac de Mxico en el proyecto FOMIN-IDEARSE, combinada con la metodologa propuesta por Confecmaras en el proyecto Comprometerse para la evaluacin del cumplimiento legal. El Instituto de Desarrollo Empresarial Anhuac (IDEA), gestor de IDEARSE es una de las ocho aceleradoras de negocios existentes en Mxico5. Las aceleradoras tienen la misin de ayudar a las empresas a identificar sus capacidades y potencialidades, oportunidades de crecimiento, y a diagnosticar sus barreras administrativas, financieras, tecnolgicas y de mercado. As mismo, tienen la tarea de acelerar el crecimiento de empresas gacela ayudndolas a aplicar modelos de negocio optimizados e incrementar su competitividad. Este es el principal motivo por el que el modelo mostrado a continuacin desarrollado por IDEARSE consta de siete elementos que entrelazan aspectos de RSE con aspectos de gestin que trascienden las fronteras de la RSE pero que son fundamentales para mejorar la competitividad desde una perspectiva integral de gestin. A pesar del inters que puede tener para la empresa disponer de una visin integral del estado de sus prcticas de gestin, es posible que las PYME ms pequeas o con menores recursos decidan utilizar una versin simplificada del modelo de lnea de base omitiendo los elementos 4 y 5 (clima organizacional y estilo de liderazgo) que precisan un mayor grado de experiencia en el uso de estas herramientas. Estudio de lnea de base El estudio de lnea de base utilizado por el proyecto FOMIN IDEARSE gestionado por la Universidad Anhuac de Mxico est compuesto de 8 elementos: 1. Perfil de la PYME: ofrecen una visin de los datos bsicos de la empresa. Fecha de establecimiento, capital social, productos y servicios, actividad principal, nmero de empleados, volumen de ventas anuales, porcentaje de utilidad, volumen de exportaciones, nmero de clientes
2. Indicadores financieros y de ciclo de negocio: permiten evaluar la situacin financiera de la organizacin. Son calculados y analizados a partir de la informacin con-
Programa Nacional de Empresas Gacela de Mxico, http://www.gacelas.org.mx/aceleradoras.php
3. Indicadores de Perfil de Gestin: permiten evaluar la forma en que el estilo direccin impacta los principales dominios de RSE en trminos de gobierno empresarial, tica e integridad, aspectos laborales, derechos humanos, medio ambiente, partes interesadas, los procesos y la mejora continua. Tambin permite identificar y describir reas clave, tales como recursos humanos, produccin, mercadotecnia y finanzas.
tenida en los estados financieros de la empresa. A partir de estos, se analizan: ventas, cobranza, rotacin de inventarios, rotacin de cuentas por cobrar y por pagar, apalancamiento, desempeo financiero y operativo etc.
4. Clima Organizacional: muestra la evaluacin de la situacin de la empresa en aspectos tales como grado de apoyo entre los colaboradores, reconocimiento a la buena tarea, motivacin, delegacin, organizacin, planificacin, claridad, etc. 5. Estilo de liderazgo: muestran los resultados obtenidos en referencia al personal directivo y a su orientacin al trabajo, a la proactividad y a las personas. 6. Cumplimiento legislativo: muestra el nivel de cumplimiento de la legislacin aplicable desde una perspectiva econmica, social y ambiental.
8. Sntesis de Puntos Crticos: muestra tanto reas de xito como reas de oportunidad para la organizacin, ambas de gran importancia para direccionar y dimensionar el plan de cambio o plan de accin que lleve a la empresa a una mayor madurez en materia de RSE.
Fuente: IDEARSE-Anhuac/FOMIN (2006)
7. Anlisis FODA: muestra desde una perspectiva hacia adentro, las fortalezas y debilidades de la empresa y desde una perspectiva hacia fuera, las oportunidades y amenazas a las cuales se enfrenta la organizacin todo esto en relacin con la implementacin de medidas de responsabilidad social empresarial.
El Anexo 1 Herramientas se ofrece un modelo de reporte de lnea de base.
A continuacin se explican los distintos elementos que conforman el estudio de lnea de base. a) Perfil de la PYME El primer elemento del estudio de lnea de base es el perfil de la PYME, que recoge datos bsicos de la empresa que pueden ser recolectados por el responsable de administracin.

Estudio de lnea de base a) Perfil de la PYME El perfil de la PYME permite conocer la situacin actual de la empresa y su posicin dentro de su sector mediante 12 indicadores bsicos:
1. Nombre de la empresa 2. Fecha de establecimiento 3. Nombre del representante 4. Capital social 5. Artculos/servicios 6. Actividad principal 7. Nmero de empleados 8. Porcentaje de utilidad 9. Volumen de ventas anuales 10. Exporta (si/no) 11. Volumen de exportaciones 12. Nmero actual de clientes
Fuente: IDEARSE- Anhuac/FOMIN (2006)
b) Indicadores financieros y de ciclo de negocio Los indicadores financieros y de ciclo de negocio recogen los datos financieros que pueden ser recolectados por el responsable de finanzas. Estudio de lnea de base b) Indicadores financieros y de ciclo de negocio Los indicadores financieros permiten conocer el desempeo financiero de la empresa mediante el anlisis de datos de los cuatro ltimos ejercicios referentes a cuatro aspectos: inversin de capital, compras de materias primas e insumos, almacn, y ventas. Inversin en capital
1. Utilidad o prdida bruta 2. Utilidad o prdida de la operacin 3. Apalancamiento con recursos propios 4. Gastos de operacin 5. Capacidad de pago
6. Apalancamiento con recursos ajenos 7. Cobertura de intereses 8. Rotacin del activo total 9. Rendimiento sobre la inversin
Compras de materias primas o insumos 1. Rotacin de proveedores Indicadores de almacn 1. Rotacin de inventarios 2. Plazo promedio de inventarios Indicadores de ventas 1. Ventas netas 2. Margen de operacin
2. Plazo medio de cuentas por pagar (das)
3. Rotacin de clientes
3. Margen de utilidad neta 4. Coste de ventas
c) Perfil de gestin de la empresa El perfil de gestin recoge informacin sobre el nivel de formalizacin de la gestin en cada una de las reas de aplicacin de la RSE. El perfil puede ser elaborado por el responsable de RSE. Estudio de lnea de base c) Perfil de gestin de la empresa El anlisis del perfil de gestin permite conocer el estilo de gestin y administracin de los directivos de la empresa en cada una de las reas de aplicacin de la RSE: Gobierno empresarial tica e integridad Mercadotecnia Prcticas laborales Aprovisionamiento Gestin medioambiental Inversin social Competencia Produccin Finanzas Procesos y mejora continua
Para ello se valora el estilo de gestin en cada rea de acuerdo con una escala de cuatro valores:
Perfil de gestin NULO BAJO Escala de valoracin del perfil de gestin
% de cumplimiento Se cumple un 0%. Se cumple de un 1% al 35%.
Descripcin Omisin de documentos y actividades tangibles, no existen resultados. Se tienen los documentos parcialmente y las actividades se realizan informalmente o improvisadamente; no hay tangibles ni resultados. Se tienen los documentos, las actividades se realizan parcialmente pero los resultados y tangibles no son verificables. Se llevan de manera formal pero no se actualizan y/o se llevan a la prctica. Los documentos y las actividades son tangibles y los resultados son ptimos.
MEDIO
Se cumple de un 36% al 70%.
ALTO
Se cumple de un 71% al 100%.

d) Analizar el clima laboral El cuarto elemento del estudio de lnea de base es el estudio de clima organizacional. El clima organizacional es el conjunto de percepciones que los trabajadores tienen sobre la organizacin. Su importancia radica en que influye en la satisfaccin del trabajador y por lo tanto en su productividad El estudio de clima organizacional puede ser elaborado por el responsable de recursos humanos. Estudio de lnea de base d) Encuesta sobre clima laboral Una de las metodologas ms utilizadas para medir el clima laboral es la Escala de Clima Laboral o Work Environment Scale (WES) de Rudolf H. Moos (1994). Los indicadores responden a diez dimensiones del clima laboral agrupadas en tres categoras: relaciones interpersonales (implicacin, cohesin y apoyo), autorrealizacin (autonoma, organizacin y presin) y estabilidad y cambio (claridad, control, innovacin y comodidad). Las diez dimensiones miden lo siguiente: 1. Implicacin. Mide el grado de entrega de los empleados hacia su trabajo. 2. Cohesin. Mide las relaciones de amistad y apoyo entre los trabajadores.
3. Apoyo. Mide el apoyo y el estmulo que da la direccin a sus trabajadores. Por ejemplo a travs del reconocimiento del trabajo bien hecho.
4. Autonoma. Mide el grado en que la organizacin anima a sus trabajadores a ser independientes y a tomar sus decisiones en la ejecucin de sus tareas habituales.
5. Organizacin. Mide hasta qu punto existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo que estimulen la planificacin y la eficacia en el trabajo. 6. Presin. Mide la presin que ejerce la direccin sobre los trabajadores para que se lleve a cabo el trabajo. 7. Claridad. Mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se explican claramente a los trabajadores.
8. Control. Este factor se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la direccin para controlar a los trabajadores.
9. Innovacin. Mide la importancia que la direccin puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. 10. Comodidad. Mide los esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y agradable para sus trabajadores a travs de la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin de las personas, los utensilios, etctera.
Fuente: Moos, R.H. (1994) y Salgado, J. Remeseiro, C. Iglesias, I (1996) e IDEARSE- Anhuac/FOMIN (2006).
La Universidad Anhuac de Mxico ha adaptado esta herramienta para elaborar un cuestionario de clima organizacional que forma parte del cuestionario de lnea de base del proyecto FOMIN-IDEARSE. Como muestra el ejemplo adjunto, la aplicacin de la encuesta a la PYME permite identificar las reas de mejora (las reas que presenten una puntuacin ms baja) que deben ser tenidas en cuenta para seleccionar las prioridades a abordar en el plan de accin: Caso: Resultado del anlisis de clima organizacional en una PYME (IDEARSE, Universidad Anhuac, Mxico) La aplicacin del cuestionario de liderazgo en una PYME mexicana arroj los siguientes resultados: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Hallazgos en Clima Organizacional El clima organizacional se percibe como mejorable Aparente bajo nivel de compaerismo Percepcin de poco apoyo por parte de los jefes Poco incentivo a la creatividad e innovacin Estructuras laborales ordenadas y altamente estructuradas y jerarquizadas Percepcin de control a partir de reglas Durante el proceso de planificacin, las oportunidades de mejora identificadas mediante la encuesta de clima organizacional debern tenerse en cuenta al disear el plan de accin. Durante el proceso de monitoreo y evaluacin, deber aplicarse nuevamente el estudio de lnea de base y de la encuesta de clima laboral para determinar si la implantacin de prcticas de RSE en la PYME ha contribuido o no a mejorar el clima laboral.
Fuente: IDEARSE- Anhuac/FOMIN (2006) Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 325 40% 62% 55% 47% 80% 76% 66% 56% 38% 75%

e) Estilo de liderazgo de los directivos El quinto elemento del estudio de lnea de base es el estudio de estilos de liderazgo que puede ser elaborado por el responsable de recursos humanos. Estudio de lnea de base e) Estudio de estilos de liderazgo El estilo de liderazgo se refiere a las cualidades de los directivos que favorecen el proceso de influir en los empleados para que se esfuercen en alcanzar las metas de la empresa. El estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a las necesidades del equipo en cada situacin.
- Orientacin a la proactividad: Es el grado en el que el lder no slo toma la iniciativa, sino asume la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decide en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Las acciones del lder que caracterizan este enfoque son: Conoce sus fortalezas y sus debilidades; Manifiesta sus opiniones de forma asertiva; Toma la iniciativa y emprende la accin; Afronta positivamente el cambio y la incertidumbre; Transforma los problemas en oportunidades. - Orientacin a las personas: Es el grado en el cual el lder usa la comunicacin en ambos sentidos con sus colaboradores y escucha para facilitar comportamientos y proporcionar apoyo socio-emocional. Las acciones del lder que caracterizan este enfoque son: Dar soporte y aconsejar; Comunicar y escuchar activamente Facilitar interacciones; Proveer retroalimentacin. El anlisis de liderazgo requiere la recopilacin de informacin a travs de un cuestionario que presenta una lista de preguntas correspondientes a 60 indicadores. La valoracin de los indicadores permite clasificar el potencial de liderazgo en tres niveles: Superior (de 20 a 30 puntos); Alto (de 10 a 20 puntos) y Medio (de 0 a 10 puntos). Adems, puede ser equilibrado o desequilibrado. Es equilibrado si ninguna de las tres orientaciones (al trabajo, a la proactividad y a las personas) predomina sobre las otras, y desequilibrado si existe un sesgo muy pronunciado hacia alguna de las tres orientaciones en detrimento de las restantes.
Fuente: IDEARSE- Anhuac/FOMIN (2006).
- Orientacin al trabajo: Es el grado en el que el lder menciona los deberes, define las responsabilidades y los roles y dice qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, quin y dnde. Las acciones del lder que caracterizan este enfoque son: Establecer objetivos; Organizar; Dirigir; Supervisar; Controlar.
La Universidad Anhuac de Mxico ha adaptado esta herramienta para elaborar un cuestionario de liderazgo que forma parte del cuestionario de lnea de base del proyecto FOMIN IDEARSE. Como muestra el caso siguiente, la aplicacin del diagnstico de liderazgo en la PYME permite identificar los casos en los que el estilo de liderazgo es medio o est desequilibrado para proponer, como parte del plan de accin, las medidas necesarias para mejorarlo.
Caso: Resultado del diagnstico de liderazgo en una PYME (IDEARSE, Universidad Anhuac, Mxico) La aplicacin del diagnstico de liderazgo en la PYME permiti identificar los casos en los que el estilo de liderazgo de los directivos era medio o bajo, o estaba muy sesgado hacia una orientacin (trabajo, proactividad o personas) en detrimento de otras y proponer, como parte del plan de cambio, las medidas necesarias para mejorar el estilo de liderazgo. La aplicacin del diagnstico de liderazgo a tres directivos de una PYME, director comercial; director de produccin y director administrativo arroj los siguientes resultados: 30 Superior 20 Alto 10 Medio 0 Trabajo Personas Pro Activo HI 10 12 11 JMB 9 9 9 FB 8 4 6
El grfico refleja lo siguiente: - La direccin comercial (HI) se encuentra en un nivel alto de liderazgo ya que las calificaciones de sus tres orientaciones (trabajo, personas y proactividad) se encuentran en el rango de 10 a 20 puntos, si bien le da mayor importancia a la relacin con las personas. - El rea de produccin (JMB) se encuentra en un nivel medio de liderazgo, ya que las calificaciones de sus tres orientaciones (trabajo, personas y proactividad) se encuentran en el rango de 0 a 10 puntos, encontrndose las tres orientaciones de liderazgo en un equilibrio perfecto. - La direccin administrativa (FB) tambin se encuentra en un nivel medio de liderazgo, ya que las calificaciones de sus tres orientaciones (trabajo, personas y proactividad) se encuentran en el rango de 0 a 10 puntos, si bien le da mayor importancia al trabajo y menor importancia a la relacin con las personas.
Fuente: IDEARSE- Anhuac/FOMIN (2007) Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 327

f) Cumplimiento legislativo No todos los modelos de implementacin de la RSE en PYME incorporan una evaluacin del cumplimiento legislativo como parte de la lnea de base ya que generalmente se considera que el alcance de la RSE son las actividades voluntarias que van ms all del cumplimiento legal. Sin embargo, en aquellos pases en los que el estado de derecho es ms dbil, y en las empresas ms pequeas con frecuencia las prcticas de gestin se realizan en niveles ms bajos de los exigidos por la ley, el cumplimiento legislativo debe ser un objetivo prioritario que anteponer a la mejora de las prcticas voluntarias de RSE. En aquellos casos en que se detecten incumplimientos legislativos importantes, es conveniente utilizar los resultados de esta evaluacin como insumo para elaborar el plan de accin La evaluacin del cumplimiento legislativo puede ser realizada por el responsable de administracin. Confecmaras de Colombia ha desarrollado la siguiente metodologa para el proyecto FOMIN Comprometerse: Estudio de lnea de base f) Evaluacin del cumplimiento de la legislacin La evaluacin del cumplimiento legislativo tiene como fin conocer el nivel de cumplimiento de la legislacin econmica, social y ambiental. Legislacin econmica: se refiere al grado en el que la empresa cumple con las obligaciones contenidas en la legislacin laboral, tributaria, y mercantil vigente.
Legislacin social: se refiere al grado en el que la empresa cumple con las obligaciones contenidas en la legislacin relativa al desarrollo profesional, la libertad de asociacin y la proteccin de los derechos humanos. Legislacin ambiental: es el grado en el que la empresa cumple con las obligaciones contenidas en la legislacin ambiental vigente. Los hallazgos de la evaluacin y las acciones de mejora recomendadas pueden resumirse en un reporte de evaluacin del cumplimiento legislativo, que ser utilizado Reporte de evaluacin del cumplimiento legislativo
Tema Requisito legislativo Descripcin del incumplimiento
Dominio
Acciones de mejora recomendadas
Fuente: Comprometerse-Confecmaras/FOMIN (2007)
g) Realizar un anlisis FODA El sptimo elemento del estudio de lnea de base es el anlisis FODA, tambin llamado anlisis DAFO o DOFA, que puede ser elaborado por el responsable de RSE utilizando la informacin obtenida en la reflexin inicial: Estudio de lnea de base g) Anlisis FODA El anlisis FODA tiene como fin identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad, es decir, desde una ptica econmica, social o ambiental.
Fortalezas y Debilidades: aspectos internos que fortalecen o debilitan las posibilidades de la empresa de alcanzar sus objetivos desde una perspectiva de sostenibilidad, es decir, desde una ptica econmica, social o ambiental. Oportunidades y Amenazas/Riesgos: aspectos del entorno que fortalecen o debilitan las posibilidades de la empresa de alcanzar sus objetivos desde una perspectiva de sostenibilidad, es decir, desde una ptica econmica, social o ambiental. Clave para la identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Ayuda (a conseguir los objetivos) Interno (atributos de la empresa) Externo (atributos del entorno) Fortalezas Qu atributos internos ayudan a conseguir los objetivos de la empresa? Oportunidades Qu atributos del entorno ayudan a conseguir los objetivos de la empresa? Debilidades Qu atributos internos son un obstculo para conseguir los objetivos de la empresa? Obstculo (para conseguir los objetivos)
Amenazas Qu atributos del entorno son un obstculo para conseguir los objetivos de la empresa?
Fuente: Instituto Ethos / FOMIN (2007)
Los resultados del anlisis FODA pueden plasmarse en una matriz como la siguiente: Matriz FODA
Fortalezas Fortaleza 1 Oportunidades Oportunidad 1 Amenaza 1 Debilidad 1
Debilidades Fortaleza 2 Debilidad 2 Amenazas Oportunidad 2 Amenaza 2

A partir de la informacin ofrecida por la matriz FODA pueden proponerse distintas estrategias a seguir para cada tema: capitalizar, mejorar, eliminar o monitorear. Orientaciones para seleccionar estrategias de creacin de valor mbito interno Fortalezas mbito externo Oportunidades Cuadrante I Capitalizar Cuadrante III Monitorear Debilidades Cuadrante II Mejorar Cuadrante IV Eliminar
Amenazas
Capitalizar: si respecto a un tema existen oportunidades y la empresa posee fortalezas hay que capitalizar las fortalezas para crear valor. Mejorar: si respecto a un tema existen oportunidades y la empresa presenta debilidades hay que mejorar las debilidades para crear valor.
Eliminar: si respecto a un tema existen amenazas y la empresa presenta debilidades hay eliminar las debilidades para evitar destruir valor.
Monitorear: si respecto a un tema existen amenazas y la empresa posee fortalezas hay que monitorear las fortalezas para evitar destruir valor.
Fuente: Instituto Ethos-Tear/FOMIN (2007)
La evidencia disponible de varios proyectos de implementacin de RSE en PYME muestra que la aplicacin del anlisis FODA con frecuencia hacer aflorar debilidades referentes a aspectos bsicos de gestin tales como falta de estructura y organizacin o insuficiente capacidad de planificacin a medio y largo plazo lo que supone un impedimento para su crecimiento.
Caso CEMEX, Mxico - El desarrollo de proveedores, un instrumento para mejorar la competitividad CEMEX es el mayor productor de cemento en Mxico y el tercero en el mundo. CEMEX, una de las empresas ancla del proyecto FOMIN IDEARSE gestionado por la Universidad Anhuac seleccion 10 PYME proveedoras pertenecientes a diversos sectores como los de la construccin, impresin y gestin de recursos humanos para recibir apoyo del proyecto. La aplicacin del anlisis FODA como parte del estudio de lnea de base aplicado a las PYME permiti, adems de identificar varias fortalezas, poner en evidencia algunas de las debilidades comunes a la mayora de las PYME mexicanas: falta de estructura y organizacin e insuficiente capacidad de Planificacin a medio y lago plazo. Muchas PYME tenan debilidades vinculadas a su estructura de propiedad, frecuentemente por tratarse de empresas familiares. Todos estos factores suponan un obstculo para su desempeo, no slo desde una perspectiva de RSE sino desde cualquier perspectiva, que fue mitigado a lo largo del proceso de implementacin de RSE en PYME.
Fuente: Iturbide, L. (2007).
La aplicacin de un anlisis FODA a una PYME participante en el programa IDEARSE arroj el siguiente resultado: Caso: Matriz FODA de una PYME del proyecto IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico
Dominio FORTALEZAS / OPORTUNIDADES Tema Observaciones Dominio DEBILIDADES / AMENAZAS Tema Observaciones
Gobierno Polticas y empresarial sistemas de gestin
Dispone de buena organizacin y planificacin lo que estimula la eficiencia y reduce la presin sobre los trabajadores Dispone de un manual de operaciones bien documentado y conocido por todos los trabajadores Se percibe un buen control sobre el cumplimiento de normas internas
Gobierno Liderazgo empresarial
Dispone de un liderazgo medio, enfocado en sacar adelante el trabajo ms que en planear y delegar actividades Muestra una rentabilidad mejorable, elevados costes operativos y carencia de un sistema de contabilidad de costes eficiente
Eficiencia financiera

Caso: Matriz FODA de una PYME del proyecto IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico
Dominio FORTALEZAS / OPORTUNIDADES Tema Conciliacin Observaciones Dominio DEBILIDADES / AMENAZAS Tema Observaciones
Prcticas laborales
Hay dos turnos de trabajo lo que permite cubrir la demanda y otorga mayor flexibilidad a los trabajadores Los trabajadores se muestran interesados y estimulados ante el trabajo que realizan
Prcticas laborales
Capacitacin No existe un programa de capacitacin continua de los trabajadores
Satisfaccin
Lugar de trabajo Innovacin
Insuficiente ventilacin e iluminacin Se percibe falta de incentivos hacia la innovacin Carece de una comunicacin interna clara y efectiva El sistema de pagos a proveedores de algunas grandes empresas influye negativamente en las finanzas de sus clientes PYME provocando su endeudamiento
Comunicacin interna Mercadotecnia Productos y servicios Ofrece paquetes completos (produccin, etiquetado, empaque y distribucin), que otros competidores no ofrecen Cuenta con diferentes productos, lo que le permite diversificar su cartera de clientes y mercados potenciales Dispone de experiencia en mercados internacionales, exporta el 3-5% de sus ventas y puede aumentar ese porcentaje Es reconocida por su buena relacin calidad-precio Dispone de mecanismos para medir la satisfaccin del cliente a travs de encuestas Satisfaccin del cliente Mercadotecnia Plazos de cobros
Distribucin
Satisfaccin del cliente
Puede mejorar y sacar ms provecho de las encuestas a clientes
Fuente: IDEARSE, Universidad Anhuac (2006)
De este anlisis la empresa obtuvo informacin sobre las reas de oportunidad y las debilidades de su gestin en las que deba enfocar los esfuerzos de mejora en su plan de accin y sobre la estrategia a seguir: Caso: Reporte del anlisis FODA del proyecto IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico
Dominio Tema Atributos (fortaleza, debilidad, oportunidad amenaza) F O D A X X Recomendaciones sobre la estrategia a seguir (capitalizar, mejorar, monitorear, eliminar) Oportunidades de mejora
Gobierno empresarial
Liderazgo
La empresa dispone de la experiencia, diversidad de productos y cartera de clientes requeridos para crecer pero para capitalizar mejor las fortalezas debera mejorar su estilo de liderazgo para enfocarse en planear y delegar actividades y no slo en sacar el trabajo adelante X Para poder competir con los productores asiticos, debe eliminar sus debilidades mejorando sus ratios de rentabilidad disminuyendo los costes operativos (por ejemplo a travs de mejoras en la productividad) e implementando un sistema de contabilidad de costes ms eficiente La empresa dispone de mecanismos para medir la satisfaccin del cliente a travs de encuestas, pero para sacarles ms provecho debera mejorar el uso de la informacin as obtenida X El sistema de pagos a proveedores de algunas grandes empresas influye negativamente en el ratio de endeudamiento de la empresa. Sera conveniente proponer una revisin del sistema a los clientes que dispongan de una poltica de RSE frente a sus proveedores para evitar inconsistencias entre su discurso y sus acciones
Mejorar estilo de liderazgo
Gobierno empresarial
Eficiencia financiera
Disminuir costos operativos Mejorar sistema de contabilidad de costos
Mercadotecnia
Satisfaccin del cliente
Mejorar el uso de la informacin obtenida de las encuestas a clientes Negociar mejora de plazos de cobro a grandes clientes
Mercadotecnia
Plazos de cobro de clientes
Fuente: IDEARSE-Anhuac/FOMIN (2007)

Ejercicio: Estudio de lnea de base Anlisis FODA Partiendo de los temas relevantes identificados en la etapa de anlisis del negocio desde una perspectiva de sostenibilidad y en la etapa de mapeo de los grupos de inters y de sus expectativas realice un anlisis FODA para identificar los atributos internos y externos que ayudan u obstaculizan conseguir los objetivos de la empresa. Refleje los resultados del anlisis en la tabla siguiente:
Dominio Tema Atributos (fortaleza, debilidad, oportunidad amenaza) F O D A Recomendaciones sobre la estrategia a seguir (capitalizar, mejorar, monitorear, eliminar) Oportunidades de mejora
a b c
a b c
Conteste a la siguiente pregunta: 1. Qu temas deben ser tenidos en cuenta como rea de oportunidad para el diseo del plan de accin? Seleccione entre tres y cinco temas. h) Redactar el reporte del estudio de lnea de base consolidando toda la informacin obtenida El reporte del estudio de lnea de base puede ser elaborado por el responsable de RSE. Producto: Reporte del estudio de lnea de base
1. Introduccin: Mediante este estudio de lnea de base se pretende documentar la situacin inicial de la empresa antes de la adopcin de prcticas de RSE. Este estudio es un insumo para la elaboracin del plan de accin y para la medicin de impacto de la implantacin de prcticas de RSE en la empresa, una vez se haya implementado el plan de accin. 2. Perfil de la empresa: A continuacin se presentan los datos bsicos de la empresa que permiten conocer su situacin actual y el contexto en el que se encuentra dentro de su sector. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
3. Indicadores financieros y de ciclo de negocio: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis de las razones financieras obtenidas de los estados financieros de la empresa para los ltimos tres ejercicios econmicos. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
4. Perfil de gestin: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis del estilo de gestin y administracin de aspectos relativos a la RSE. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
5. Clima organizacional: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis del clima organizacional de la empresa. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
6. Estilos de liderazgo: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis de los estilos de liderazgo de los directivos de la empresa. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
7. Cumplimiento legislativo: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis del cumplimiento legislativo y aspectos econmicos, sociales y ambientales. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
8. Anlisis FODA: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis FODA, realizado en base a los hallazgos presentados en las secciones anteriores. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
9. Sntesis de puntos crticos: A continuacin se presenta una sntesis de las oportunidades de mejora identificadas mediante el estudio de lnea de base. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)

2.1.2. Elaborar un inventario de prcticas de RSE El inventario de prcticas documenta la situacin inicial de las prcticas de gestin de la empresa antes del inicio del proceso de mejora. Para ello se utilizan indicadores cualitativos de RSE (existencia de polticas, cdigos, etc.). El inventario de prcticas es necesario para identificar las oportunidades de mejora a incluir en el plan de accin y, ms adelante, para evaluar las mejoras conseguidas. Para establecer una lnea de base de los indicadores de negocio pueden utilizarse distintas metodologas. A continuacin se presenta la metodologa utilizada por la Universidad Anhuac de Mxico en el proyecto FOMIN-IDEARSE. Inventario de prcticas El inventario de prcticas est compuesto de 3 elementos: 1. Indicadores de RSE: permiten evaluar la situacin de las prcticas de RSE de la empresa. Para ello se utilizan indicadores cualitativos que permiten medir la existencia o carencia de determinadas prcticas. 2. Nivel de madurez de la empresa: permite determinar el nivel de madurez de las prcticas de RSE de la empresa dependiendo de la calificacin obtenida al aplicar los indicadores de RSE.
3. Sntesis de puntos crticos: muestra tanto reas de xito como reas de oportunidad para la organizacin, ambas de gran importancia para direccionar y dimensionar el Plan de Cambio o Plan de Accin que lleve a la empresa a una mayor madurez en materia de RSE.
El Anexo 1 Herramientas se ofrece un modelo de inventario de prcticas.
A continuacin se explican los distintos elementos que conforman el inventario de prcticas.
a) Indicadores de RSE El primer paso del inventario de prcticas es la recoleccin de informacin sobre la situacin inicial de la empresa mediante el uso de indicadores de RSE. Esta actividad puede realizarse mediante un cuestionario de diagnstico o de autoevaluacin. Existen numerosos cuestionarios que pueden ser utilizados por las PYME. A continuacin se mencionan las herramientas publicadas por las organizaciones ejecutoras de proyectos del Clster RSE apoyados por FOMIN. Cuestionarios de evaluacin o matriz de diagnstico RSE Todas las organizaciones ejecutoras de proyectos del Clster Promover la competitividad a travs de la RSE apoyados por FOMIN/BID han desarrollado herramientas de autoevaluacin. Las siguientes han sido publicadas y estn disponibles: Brasil - Instituto Ethos (2007): Indicadores Ethos de responsabilidad social empresarial 2007. Instituto Ethos: So Paulo. http://www.ethos.org.br/_Uniethos/documents/Indicadores_2007_ESPANHOL.pdf Chile - Accin RSE (2006): Herramienta de auto-evaluacin de responsabilidad social empresarial. Accin RSE: Santiago de Chile http://www.accionrse.cl/app01/home/pdf/ documentos/Indicadores.pdf El Salvador - FUNDEMAS (2006): Indicadores FUNDEMAS de RSE para la PYME. FUNDEMAS: San Salvador http://www. FUNDEMAS.org/indicadores/Indicadores_RSE_ PYME.doc Per - Per 2021 (2007): Indicadores de RSE. Per 2021: Lima. http://www.peru2021.org/ index.php?option=com_content&task=view&id=92&Itemid=52 Uruguay - DERES (2007): Manual de autoevaluacin RSE. DERES: Uruguay. http://www.deres.org.uy/manuales_pdf/Manual_Autoevaluacion.pdf

A continuacin se muestra un ejemplo de aplicacin de una matriz de diagnstico en una PYME mexicana. Caso: La matriz de diagnstico del modelo IDEARSE, Universidad Anhuac, Mxico El Modelo IDEARSE de implementacin de RSE en PYME contempla seis dominios: autorregulacin (gobierno empresarial), derechos humanos, aspectos laborales, partes interesadas (accionistas o inversionistas, proveedores, consumidores y clientes, competencia, autoridades), medio ambiente e impacto comunitario y social. Cada dominio a su vez contempla varios componentes. La matriz de diagnstico de IDEARSE est compuesta por 139 indicadores que permiten conocer las acciones de responsabilidad social que la PYME lleva a cabo en cada uno de los seis dominios y sus correspondientes componentes y permite evaluar su nivel de madurez RSE. Estructura de la matriz de diagnstico RSE
Componentes
Dominio
Autorregulacin
Plataforma de valores Manual de polticas Transparencia Gobierno empresarial Medidas anticorrupcin Respeto por la dignidad de las personas Dilogo y participacin Relaciones con los sindicatos Desarrollo humano Cuidado de la salud y seguridad en el trabajo Retribucin justa a su inversin Seleccin y pago de proveedores Desarrollo de proveedores Dimensin social del consumo Comercio justo Mercadotecnia responsable Derechos de propiedad Prcticas comerciales Cumplimiento de leyes, cdigos y reglamentos Manejo y compromiso con la causa ambiental Manejo del impacto ambiental Ciclo de vida de los productos Desarrollo comunitario Impulso al desarrollo social
Derechos Humanos
Aspectos Laborales
Partes interesadas: a) Accionistas o inversionistas b) Proveedores c) Consumidores y clientes d) Competencia e) Autoridades
Medio Ambiente
Impacto Comunitario y Social
La aplicacin del diagnstico se realiza mediante la evaluacin de cada uno de los indicadores de la matriz de diagnstico a los que se otorga una calificacin entre 0 y 100 puntos de acuerdo con el nivel de cumplimiento de los cuatro atributos de valoracin que propone el Modelo IDEARSE: metodologa, despliegue, datos y evaluacin y mejora y que se explican a continuacin. Atributos de valoracin de los indicadores de la matriz de diagnstico (IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico)
Metodologa Despliegue Datos Caractersticas de las polti- Grado de extensin con cas, procedimientos y que se aplica el enfoque prcticas de gestin aplica- o la metodologa. das por la organizacin que den como resultado un comportamiento acorde al modelo de RSE. Cantidad y calidad de informacin generada por la organizacin referente al cumplimiento de los elementos del modelo de RSE.
Evaluacin y mejora
Utilizacin de la informacin para la evaluacin, revisin y mejora de las polticas, procedimientos y prcticas de gestin.
No existe evidencia del No se presentan eviden- Los datos no son rele- El proceso no se evala. vantes para la evaluacin uso de una metodologa. cias del despliegue. del sistema de gestin y del modelo. Existe una metodologa La metodologa se en- Los datos presentados que cubre los requisitos cuentra en las primeras cubren algunos aspectos bsicos del modelo. etapas de despliegue en clave. algunas reas de la organizacin. Comienzan a aplicarse conceptos y mejoras en algunos de los procesos. El pasaje de una actitud reactiva a una proactiva es evidente. Un proceso de evaluacin y mejora sistemtica est aplicado en algunos de los procesos definidos como clave por la organizacin.
Existe una metodologa sistmica que cubre la mayora de los aspectos del modelo.
La metodologa se en- Los datos presentados cuentra bien desplegada cubren la mayora de los y consolidada en algunas aspectos clave. reas de la organizacin.
Existe una metodologa sistmica que cubre la totalidad de los aspectos del modelo.
La metodologa se en- Los datos presentados cuentra bien desplegada cubren todos los aspecy consolidada en la ma- tos clave. yora de las reas de la organizacin.
Un proceso de evaluacin y mejora sistemtica est aplicado en la mayora de los procesos definidos como clave en la organizacin.
El Anexo 1 Herramientas se ofrece un modelo de inventario de prcticas.

La aplicacin de la matriz de diagnstico en una PYME mexicana permiti obtener los siguientes resultados: Resultados de la aplicacin de la matriz de diagnstico (IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico)
N Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Autorregulacin Derechos humanos Aspectos laborales Accionistas Proveedores Consumidores y clientes Competencia Autoridades Medio ambiente Impacto comunitario y social Calificacin total Enfoque de procesos y mejora continua 875 550 875 50 150 475 250 225 275 100 4.000 175
Calificacin (puntos)
Calificacin (%) 20,8% 34,4% 36,5% 25% 17% 40% 36% 56% 31% 10% 35%
La representacin grfica de los resultados permite distinguir fcilmente las reas con oportunidades de mejora, que son aquellas en las que la PYME obtuvo una calificacin menor del 50%:
60% 50% % de cumplimiento 40% 34, 30% 25, 20, 20% 10% 0% Accionistas o Aspectos de Autoridades Medioambiente Impacto comuAspectos Proveedores Derechos Competencia Clientes y Mejora 17, 10, 40, 36, 36, 31, 35, 56,
Dominios Fuente: IDEARSE-Anhuac / FOMIN (2007)
En el grfico anterior se puede observar que la empresa cuenta con las mayores reas de oportunidad en trminos de RSE en los dominios que obtuvieron calificaciones por debajo del 50%, que son aquellos en donde debe enfocar los esfuerzos de mejora y, por tanto, su plan de accin. En este ejemplo los dominios por debajo del 50% son todos, excepto autoridades. Los dominios cercanos o menores al 25% son gobierno empresarial, tica e integridad, proveedores e impacto comunitario y social. b) Nivel de madurez de RSE de la empresa El nivel de madurez de una empresa permite clasificar la PYME en cuatro niveles de madurez de acuerdo con el nivel de implantacin de prcticas de RSE en la organizacin. Esto est reflejado en la puntuacin obtenida al aplicar la matriz de diagnstico. Los niveles son: proceso no iniciado, enfoque, implantacin y mejora. Para ello se utiliza la siguiente escala de valoracin: Escala de valoracin del nivel de madurez de RSE de la empresa
Nivel Nombre Descripcin Nivel 0 Proceso no iniciado Enfoque No hay evidencia de un proceso de RSE a ningn nivel. Existen evidencias de que la empresa se encuentra en una etapa de RSE informal.
Puntuacin
Menos de 2.500 puntos
Entre 2.501 y 6.000 puntos Nivel 1 Entre 6.001 y 9.000 puntos Nivel 2 Ms de 9.001 puntos Nivel 3
Implantacin Existen evidencias de que la empresa cuenta con una cultura de procesos. Mejora Existen evidencias de que la empresa aplica consistentemente un enfoque de RSE.
En el ejemplo mostrado anteriormente, la empresa obtuvo 4.000 puntos, lo que refleja que se encontraba al inicio del proceso en un nivel 1 o de enfoque, lo que indica que realizaba algunas prcticas de RSE de forma no estructurada, aun cuando no las denominaba como tales. c) Determinar las oportunidades de mejora Los resultados de la aplicacin de la matriz de diagnstico deben documentarse en un reporte de diagnstico que muestre las oportunidades de mejora.

Introduccin
Producto: Reporte del diagnstico de RSE
Mediante este estudio de diagnstico se pretende documentar la situacin inicial de la empresa antes de la adopcin de medidas de RSE, con el fin de conocer la existencia o no de determinadas prcticas de RSE. En la primera seccin se presentan los resultados de la aplicacin del cuestionario de diagnstico. A continuacin se valora el nivel de madurez de la empresa y por ltimo se presentan los temas en los que existen oportunidades de mejora que sern un referente para la elaboracin del plan de accin. 1. Resultados del cuestionario de diagnstico
A continuacin se presentan los resultados obtenidos por la empresa en cada uno de los dominios que componen el cuestionario de diagnstico:
Temas Autorregulacin (gobierno empresarial) Derechos humanos Aspectos laborales Accionistas Proveedores Consumidores y clientes Competencia Autoridades Medio ambiente Impacto comunitario y social Enfoque de procesos y mejora continua Total Calificacin % de cumplimiento Nivel de cumplimiento Observaciones
Observaciones: Mencionar temas que presentan mayores oportunidades de mejora (nivel de cumplimiento 0 y 1). Nivel de cumplimiento: Nivel 0 (0-25%); Nivel 1 (25-50%); Nivel 2 (50-75%); Nivel 3 (75100%).
2. Nivel de madurez La aplicacin del cuestionario de diagnstico arroja la siguiente calificacin global y nivel
Calificacin global Nivel de madurez Conclusiones y recomendaciones
de madurez:
3. Oportunidades de mejora Los temas que presentan mayores oportunidades de mejora, y que por tanto deben ser
Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (oportunidades de mejora)
a b c
a b c

A continuacin se muestra el reporte de diagnstico de una PYME mexicana y las oportunidades de mejora identificadas mediante la aplicacin del cuestionario de diagnstico. Caso IDEARSE - Universidad Anhuac, Mxico - Reporte del diagnstico de RSE de una PYME del Proyecto
Introduccin Mediante este estudio de diagnstico se pretende documentar la situacin inicial de la empresa antes de la adopcin de prcticas de RSE con el fin de conocer la existencia o no de determinadas prcticas de RSE. En la primera seccin se presentan los resultados de la aplicacin del cuestionario de diagnstico. A continuacin se valora el nivel de madurez de la empresa y por ltimo se presentan los temas en los que existen oportunidades de mejora que sern un referente para la elaboracin del plan de accin. 1. Resultados del cuestionario de diagnstico A continuacin se presentan los resultados obtenidos por la empresa en cada uno de los dominios que componen el cuestionario de diagnstico:
Temas Autorregulacin Derechos humanos Aspectos laborales Accionistas Proveedores Consumidores y clientes Competencia Autoridades Medio ambiente Impacto comunitario y social Enfoque de procesos y mejora continua Total Calificacin 875 550 875 50 150 475 250 225 275 100 175 4000 % de cumplimiento 20,8% 34,4% 36,5% 25,0% 17,0% 40,0% 36,0% 56,0% 31,0% 10,0% 35,0% Nivel de cumplimiento Observaciones 0 1 1 0 0 1 1 2 1 0 1 Muy bajo Bajo Bajo Muy bajo Muy bajo Bajo Bajo Medio Bajo Muy bajo Bajo
Observaciones: Mencionar temas que presentan mayores oportunidades de mejora (nivel de cumplimiento 0 y 1). Nivel de cumplimiento: Nivel 0 (0-25%); Nivel 1 (25-50%); Nivel 2 (50-75%); Nivel 3 (75-100%). 2. Nivel de madurez La aplicacin del cuestionario de diagnstico arroja la siguiente calificacin global y nivel de madurez:
Calificacin global Nivel de madurez Conclusiones y recomendaciones
4.000
1 enfoque
Adoptar medidas de RSE para subir al nivel 2, implementacin.
3. Oportunidades de mejora Los temas que presentan mayores oportunidades de mejora, y que por tanto deben ser tenidos en cuenta para seleccionar las prioridades que servirn de referencia para la elaboracin del plan de accin, son los siguientes:
Dominio Tema Hallazgos Oportunidades de mejora
Autorregula- Orientaciones No cuenta con misin, visin y valo- Formalizar y comunicar MVV cin estratgicas res (MVV) explicitados y difundidos Polticas y pro- No cuenta con organigrama ni descedimientos cripciones de puestos de trabajo (manuales) Sus manuales no incorporan aspectos de RSE Formalizar y comunicar organigrama y descripcin de puestos de trabajo Incorporar aspectos de RSE en polticas y procedimientos y actualizar los manuales
Transparencia No existe un mecanismo de comu- Mejorar la comunicacin interna nicacin interna eficiente Gobierno em- No existe un consejo de administra- Formalizar la figura del consejo de adcin formal presarial ministracin e incorporar prcticas de No hay prcticas de gobierno em- gobierno empresarial presarial: comits, consejeros independientes, etc. tica e integri- No existe una poltica formal que Formalizar una poltica anticorrupcin prohba prctica ilegales dad
Prcticas la- Desarrollo hu- No existen programas de capacita- Establecer un programa de capacitaborales mano cin continua cin continua
Derechos humanos
Respeto por la No estn integrados los conceptos Integrar los conceptos de derechos dignidad de de derechos humanos en las polti- humanos en las polticas y manuales las personas cas y manuales

Dominio
Tema
Hallazgos
Oportunidades de mejora Explicitar los criterios de seleccin de proveedores Establecer un procedimiento para la adquisicin de productos y servicios
Proveedores Seleccin y No se han explicitado los criterios aprobacin de de seleccin de proveedores pago No existe un procedimiento claro para la adquisicin de productos y servicios
Formalizar una poltica que prohba la No existe una poltica que prohba contratacin de proveedores que la contratacin de proveedores que atenten contra los derechos humanos atenten contra los derechos humanos No se involucran en el desarrollo de Involucrarse en el desarrollo de proveproveedores edores No valoran la RSE de sus provee- Valorar la RSE de sus proveedores en dores sus criterios de seleccin
Desarrollo
Accionistas e R e t r i b u c i n No hay evidencia de cmo se in- Establecer un procedimientos y regisinversionistas justa a su informa a los accionistas de los resul- tros para evidenciar la entrega de inversin tados formacin sobre resultados a los accionistas
Impacto co- Desarrollo co- No existe una poltica de apoyo a la munitario y munitario comunidad social No participan en alianzas con otras organizaciones
Formalizar una poltica de apoyo a la comunidad Participar en alianzas con otras organizaciones
Impuso al de- No tienen programas de volunta- Establecer un programa de voluntasarrollo social riado riado
Medio ambiente
Manejo ambiental
No cuentan con capacitacin en Establecer un programa de capacitamedio ambiente cin ambiental
Fuente: IDEARSE-Anhuac/FOMIN /2007)
Las oportunidades de mejora detectadas mediante la aplicacin del cuestionario de diagnstico de RSE deben ser tenidas en cuenta ms adelante a la hora de seleccionar las prioridades a incluir en el plan de accin.
2.2 Anlisis externo: identificacin de grupos de inters, temas y expectativas

Un principio bsico de la RSE es conocer y respetar las expectativas de los grupos de inters, es decir de los individuos o colectivos con los que la empresa tiene relacin, y que se ven afectados por sus actividades, productos y servicios o que pueden afectarlos (accionistas, inversores, autoridades, empleados, clientes, proveedores, medio ambiente y comunidad). Por ello el anlisis interno, que est basado en las percepciones de directivos y empleados, idealmente, debe ser completado con un anlisis externo, basado en las percepciones de los grupos de inters, que permita identificar los temas que les son relevantes y sus expectativas. La informacin proveniente de los grupos de inters permitir identificar los temas en los que existe una desviacin entre las prcticas de gestin de la empresa y las expectativas sobre su comportamiento. Esas desviaciones permiten establecer las oportunidades de mejora que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionar las prioridades a incluir en el plan de accin. El proceso de identificacin de grupos de inters, temas y expectativas responde a la siguiente lgica: FASE 2 DIAGNSTICO: DNDE ESTAMOS?
Etapa 2.1 Identificacin de grupos de inters, temas y expectativas estimadas Pregunta clave: Ante quin somos responsables? Quines son nuestros grupos de inters ms importantes? Qu temas les son relevantes? Cules son sus expectativas? Cmo perciben que estamos abordando sus expectativas? Objetivos Identificar los grupos de inters de la empresa, los temas que les son relevantes y sus expectativas Mapa de grupos de inters, temas relevantes y expectativas Productos esperados Actividades 1. Identificar a los grupos de inters 2. Clasificar los grupos de inters 3. Dialogar con los grupos de inters 3. Identificar los temas relevantes y las expectativas de los grupos de inters Herramientas Identificacin de los grupos de inters Clasificacin de los grupos de inters Encuesta a los grupos de inters Temas relevantes y expectativas de los grupos de inters
Para efectuar una identificacin de grupos de inters, los temas que les son relevantes y sus expectativas deben realizarse las siguientes actividades: (1) Identificar los grupos de inters, (2) Clasificar los grupos de inters, (3) Dialogar con los grupos de inters; y (4) Identificar los temas relevantes y las expectativas de los grupos de inters.

2. [Unidad 2]. Diagnstico: Dnde estamos? 2.2 Anlisis externo: identificacin de grupos de inters, temas y expectativas
2.2.1. Identificar los grupos de inters Los grupos de inters son los individuos o colectivos con los que la empresa tiene relacin, y que se ven afectados por sus actividades, productos y servicios o que pueden afectarlos. Los grupos de inters No hay una lista genrica de grupos de inters que sirva para todas las organizaciones pero en la mayora de ellas pueden encontrarse, al menos, los grupos de inters siguientes:
Inversores y accionistas Clientes Empleados Proveedores Gobierno y entes reguladores Medios de comunicacin Sindicatos ONGs y grupos de presin Comunidades locales Competidores Aliados Lderes de opinin Comunidad acadmica y cientfica Instituciones internacionales
El primer paso es asegurar que los grupos de inters ms importantes sean correctamente identificados. Para ello pueden utilizarse las siguientes orientaciones: Orientaciones para la identificacin de los grupos inters Los grupos de inters son las personas o colectivos que cumplen los siguientes criterios: 1. Responsabilidad: personas o colectivos con los que se tiene o tendr responsabilidades legales, financieras y operativas segn reglamentaciones, contratos, o practicas vigentes.
2. Influencia: personas o colectivos que pueden influir en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas, porque sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeo. 3. Afectacin: personas o colectivos afectados por las operaciones de la organizacin. Su afectacin puede ser debida a la dependencia o a la cercana: a. Dependencia: personas que dependen de la empresa, como por ejemplo, los empleados y sus familias, los proveedores para quienes la compaa es un cliente importante.
b. Cercana: personas con las cuales interacta la organizacin, incluyendo grupos internos o con relaciones de larga duracin con la empresa, o aquellos de los que depende en sus operaciones cotidianas y los que viven cerca de sus plantas de produccin. Fuente: AccountAbility (2006), p. 25
El siguiente ejemplo muestra los grupos de inters identificados por una empresa del sector de la construccin: Ejemplo: Grupos de inters que podran ser identificados por una empresa constructora
Subgrupo Grupo de inters Aliados Propietarios Accionistas minoritarios Inversores institucionales Fondos de pensin Gerentes y analistas de fondos Agencias calificadoras Organizaciones promotoras de la inversin socialmente responsable Ministerio de obras pblicas (MOP) Empresas pblicas dependientes del MOP Autoridades regulatorias Empleados Autoridades locales Alta direccin Mandos intermedios Personal Sindicatos Empleados nuevos Empleados potenciales Clientes Ex-empleados Empresas pblicas Municipalidades Proveedores Empresas privadas Proveedores de materiales de construccin Subcontratistas Proveedores de otros suministros Fuente: Elaboracin propia
Accionistas
Grupo de inters
Subgrupo
Otras empresas constructoras Otros socios Compaas constructoras Vecinos Organizaciones de voluntarios locales
Inversores (ms relevantes para empresas grandes que para PYME)
Competidores Comunidades locales
Autoridades (Gobierno central y local y entidades reguladoras)
ONG y grupos de Organizaciones que trabajan presin por la integridad en las licitaciones pblicas Organizaciones ecologistas Comunidad Acadmica y cientfica Medios de comunicacin Organizaciones sociales Centros Universitarios Investigadores Estudiantes Televisin y radio Publicaciones sectoriales Peridicos locales Peridicos nacionales Peridicos financieros

2.2.2. Clasificar los grupos de inters Una vez identificados los grupos de inters es preciso clasificarlos segn un orden de importancia. Para ello puede usarse las percepciones de los directivos y empleados o pueden usarse metodologas formales como las que se explican a continuacin. a) Clasificacin de los grupos de inters basada en los riesgos y oportunidades La primera metodologa, usada por el Instituto Ethos de Brasil permite seleccionar los grupos de inters que minimizan los riesgos y maximizan las oportunidades de alcanzar los objetivos de negocio. Para aplicar esta metodologa es preciso identificar los grupos de inters, estimar los riesgos y oportunidades para la empresa vinculados a cada grupo de inters (para ello puede usarse la informacin obtenida en la fase de reflexin inicial) y determinar su importancia (alta, media o baja). A continuacin se muestra un ejemplo de aplicacin de esta metodologa proporcionado por el Instituto Ethos de Brasil: Clasificacin de grupos de inters basada en los riesgos y oportunidades (Instituto Ethos, Brasil)
Proveedor de materia prima esencial Entrega de materiales de baja calidad Mejora de la calidad de los productos Atraso en la entrega de productos a los clientes por falta de materia prima Desarrollo de materia prima de bajo impacto ambiental Alta Imagen Precios altos, estables y plazos de pago cortos Fortalecimiento de marca y del negocio Encuesta, Ombudsman Desarrollo de proveedores, mantencin del mercado Encuesta Lealtad, fortalecimiento del negocio Ombudsman Presin, precios Presin, reduccin de costes Aumento repentino en el precio Mantencin de poltica de precios integrados
Grupo de inters (GI) Riesgo
Oportunidad Importancia (Alta, media o baja)
Impacto de la empresa sobre el GI Expectativa del GI Compromiso de la empresa con el GI Formas de dilogo existentes
Fuente: Instituto Ethos (2007)
b) Clasificacin de los grupos de inters basada en el poder, la legitimidad y la urgencia La siguiente metodologa, ideada por Mitchell, Agle y Wood y usada por IDEARSE-Anhuac de Mxico y Comprometerse-Confecmaras de Colombia, propone clasificar los grupos de inters en funcin de tres atributos: poder, legitimidad y urgencia.
Orientaciones para la evaluacin y seleccin de los grupos inters segn el poder, la legitimidad y la urgencia. Los grupos de inters pueden estar caracterizados por tres atributos: poder, legitimidad y urgencia. La importancia para la empresa de cada grupo depender de los atributos que posea:
1. Poder: hace referencia a la facultad de imponer a otro su voluntad o a la habilidad de generar un impacto en la empresa. 2. Legitimidad: hace alusin a las acciones de un grupo que son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un sistema social, de normas, valores y creencias.
3. Urgencia: tiene que ver con la sostenibilidad de los grupos de inters ante los retrasos de atencin de sus exigencias y la importancia que ste concede a estas relaciones. La presencia de todos o algunos de los tres atributos permite clasificar los grupos de inters en siete tipos: a. Inactivos b. Discrecionales c. Exigentes
I)
d. Dominantes e. Dependientes f. Peligrosos
g. Definitivos
Los siete tipos se agrupan en tres modalidades: latentes, expectantes y definitivos.
Latentes: Poseen tan slo un atributo y son los de menor relevancia al ser considerados por la empresa. Dependiendo del tipo de atributo que posean sern: Inactivos: si tienen el poder para influir a la empresa, pero carecen de legitimidad y sus exigencias no son urgentes. Discrecionales: poseen legitimidad, pero carecen de poder y urgencia.
II)
Expectantes: Gozan de dos de los tres atributos, su actitud es ms activa y la relacin de estos grupos con la empresa es mayor. Estn clasificados en: Dependientes: tienen peticiones urgentes y legtimas, pero no tienen poder y por esta razn estn sujetos a otros grupos de inters o a la voluntad de los directivos. Peligrosos: disponen de poder y generalmente sus peticiones son urgentes. Actan de forma peligrosa para la organizacin y es por esto que se deben anticipar sus acciones para reducir sus impactantes efectos. Dominantes: poseen poder y legitimidad. La ausencia de urgencia le da una apariencia pasiva, sin embargo, tiene gran influencia sobre la organizacin.
Exigentes: son muy insistentes debido a que sus exigencias deben ser cumplidas rpidamente por la empresa.
III)
Definitivos: Poseen legitimidad, urgencia y poder. Son aquellos que deben recibir atencin inmediata por parte de la empresa.
Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997)

Para aplicar esta metodologa es preciso identificar los grupos de inters, estimar sus atributos, clasificarlos en uno de los siete tipos y su respectiva modalidad y determinar su importancia. Partiendo de esta informacin es posible elaborar un mapa de los grupos de inters de acuerdo con sus atributos que facilitar seleccionar aquellos que sean de mayor importancia para la empresa:
de
Inactivos
Urgen
ci a
Po
Exigentes
DomiPeligronantes sos Definitivos Dependientes
Le g
iti m i d a d
Discrecionales
Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997)
Los resultados de este anlisis pueden reflejarse en una tabla como la siguiente: Clasificacin de los grupos de inters
Grupos de inters Subgrupos
Dominio Gobierno empresarial Prcticas laborales Mercadotecnia Aprovisionamiento Medio ambiente Inversin social
Importancia (alta, media, baja)
Accionistas, inversores y autoridades Empleados y trabajadores autnomos Clientes y consumidores Proveedores Comunidades, ONG ambientalistas Comunidades locales, ONG sociales
Ejercicio: Identificacin de grupos de inters 1. Identifique los grupos de inters ms importantes para su organizacin. 2. Describa como el grupo de inters es afectado por la empresa o afecta a la empresa. Escrbalo en la tabla siguiente:
Grupo de inters Subgrupo
Identificacin de grupos de inters

Cmo el grupo de inters es afectado por la empresa
Cmo el grupo de inters afecta a la empresa
[Nota: Si dispone de poco tiempo para hacer el ejercicio escoja una pequea muestra de grupos de inters, por ejemplo tres.] 2. Clasifique los grupos de inters segn su importancia usando la primera herramienta de clasificacin propuesta (la valoracin del riesgo y la oportunidad) y refleje los resultados de su anlisis en una tabla como la siguiente:
Grupo de inters
Valoracin de grupos de inters en funcin del riesgo y la oportunidad
Riesgo Oportunidad Importancia Impactos de Expectativa Compromiso Formas (alta, media, la empresa del grupo de la empresa de baja) sobre el de inters en relacin dilogo grupo de al grupo existentes inters de inters
3. Clasifique los grupos de inters segn su importancia usando la segunda herramienta de clasificacin propuesta (la valoracin del poder, legitimidad y urgencia) y refleje los resultados de su anlisis en la tabla siguiente: Clasificacin de los grupos de inters en funcin de su urgencia, legitimidad y poder
Urgencia Legitimidad Poder Tipo (Inactivo, discrecional, exigente, etc.) Modalidad (Latente, expectante, definitivo)
Grupo de inters
Importancia (alta, media, baja)
Conteste a las siguientes preguntas: 1. Ha identificado algn grupo de inters en el que no hubiera pensado con anterioridad? 2. Si fuera posible, solicite a otros colegas que hagan este mismo ejercicio y pongan en comn los resultados obtenidos Cules son las similitudes y diferencias? En el caso de que haya muchas diferencias traten de analizar a qu se deben.

2.2.3. Dialogar con los grupos de inters Una vez identificados los grupos de inters hay que conocer sus expectativas. Idealmente sus intereses deben identificarse mediante un proceso de consulta que permita conocer los temas que les son relevantes y sus percepciones sobre cmo estn siendo gestionados por la empresa. Sin embargo, en la mayora de las PYME puede no ser posible realizar una consulta formal por falta de recursos, y sea preciso estimarlas. Para ello pueden usarse las siguientes orientaciones: Orientaciones para la identificacin de expectativas de los grupos de inters (AccountAbility, Reino Unido) La organizacin britnica AccountAbility recomienda recurrir a las siguientes fuentes de informacin para identificar las expectativas de los grupos de inters: Lo que nos dicen: La opinin de los grupos de inters es la fuente primaria de informacin para identificar sus expectativas de forma indirecta. Lo que sabemos: Este conocimiento es obtenido por los directivos y empleados como resultado de su contacto habitual con los grupos de inters a travs de los mecanismos de retroalimentacin existentes, que van desde el servicio de atencin telefnica a los clientes a las reuniones con proveedores, y como resultados de su comprensin de los temas que afectan a su sector.
Lo que se dice de nosotros y de nuestro sector: Seguimiento ms pasivo de sus opiniones con respecto a la empresa y a los impactos y desempeo de la industria. Este enfoque puede incluir el seguimiento de la prensa especializada, reportes sectoriales, estudios pblicos y de opinin y foros de discusin en Internet.
En caso de que no sea posible realizar una consulta formal a los grupos de inters, la empresa debe valorar si es posible realizar al menos una consulta a aquellos grupos de inters cuya opinin sea especialmente valiosa, en funcin de sus objetivos de negocio y de los riesgos y oportunidades identificados en la fase de reflexin inicial. En tal caso, para cada grupo de inters al que vaya a consultarse debera de elaborarse un cuestionario con dos tipos de preguntas:
b) Preguntas abiertas para que cada grupo de inters proponga los temas relevantes que no hayan sido incluidos por la empresa en las preguntas cerradas. Para la consulta puede usarse una encuesta como la siguiente que puede enviarse a los grupos de inters seleccionados por correo electrnico o por correo postal junto con una carta explicativa puede utilizarse para realizar posteriormente una entrevista telefnica o personal.
a) Preguntas cerradas sobre los temas que la empresa haya estimado como relevantes. Las preguntas deben permitir obtener informacin sobre sus expectativas.
Nombre del grupo de inters / subgrupo: Descripcin Expectativas Dominio Tema y alcance Qu espera de la del tema empresa
Cuestionario de consulta a los grupos de inters

Relevancia Percepciones Recomendaciones Qu importancia Cmo cree Qu tiene para usted que la empresa oportunidades este tema? est gestionando de mejora (Alta, media o baja) este tema? sugiere?
a b c
Otros temas a sugerir por el encuestado
Los resultados de las encuestas a los grupos de inters deben analizarse y resumirse en un reporte que recoja los temas recurrentes en las encuestas, su nivel de relevancia (alta, media o baja), si es percibido como una fortaleza o de una debilidad, y cuales son las oportunidades de mejora sugeridas, informacin que se usar como insumo ms adelante para evaluar y seleccionar las prioridades que sirven de referente pare el plan de accin. Cuestionario de consulta a los grupos de inters
Expectativas Relevancia Percepcin expresadas para el grupo de inters (Alta, media o baja) FODA (Fortaleza o debilidad)
Grupo de inters
Tema
Descripcin y alcance del tema
Conclusiones y recomendaciones (Oportunidad de mejora)
a b c Recomendaciones de actuacin
Relevancia Alta Alta Baja
Percepciones Alta Baja Alta
FODA (fortaleza o debilidad) Fortaleza Debilidad Fortaleza
Actuacin recomendada
Capitalizar fortalezas Eliminar debilidades Monitorear fortalezas para evitar que se conviertan en debilidades
Hay que tener en cuenta que muchas empresas, incluso aquellas que no tienen sistemas de gestin implementados, realizan consultas al menos a dos grupos de inters: a sus trabajadoGua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 355

res y a sus clientes. Los cuestionarios que se utilizan para estas consultas pueden adaptarse para incorporar una perspectiva de sostenibilidad aadiendo nuevos temas. Algunas empresas en Amrica Latina utilizan desde hace aos el balance social interno para conocer la opinin de sus trabajadores. Caso ACHS, Chile - La encuesta de balance social La Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS) dispone desde hace aos de una herramienta para medir la calidad de vida laboral en el interior de la organizacin. Se trata de una encuesta de satisfaccin laboral o balance social interno dirigida a los empleados. Esta herramienta permite conocer sus percepciones y prioridades sobre 19 parmetros de satisfaccin o insatisfaccin laboral a partir del cual se establece un ndice de calidad de vida laboral (ICVL). Los resultados se analizan segmentndolos por gnero y categora laboral y permiten obtener informacin sobre las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus prcticas laborales. Los resultados obtenidos se tienen en cuenta para fijar los objetivos de la empresa y modificar las polticas y prcticas laborales de la organizacin, a partir de un plan social que pretende acercar los intereses de la empresa y de los trabajadores. La tabla adjunta muestra los resultados de la encuesta de balance social del ao 2004:
Temas Relevancia (1-18) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Percepcin Satisfaccin (1-100) 25 0 60 86 15 28 26 20 0 0 29 27 17 44 11 7 0 7 Percepcin Insatisfaccin (1-20) 0 9 0 0 0 0 0 0 9 2 0 0 0 0 0 0 3 0
Seguridad en el empleo Sistema de remuneraciones Satisfaccin laboral Capacitacin y desarrollo Reconocimiento de mritos Relaciones interpersonales Derecho a opinin Imagen institucional Sistema de promocin y ascenso Beneficios de salud Calidad de la organizacin Comunicacin e integracin Condiciones fsico-ambientales Prevencin de accidentes del trabajo Fondo de indemnizacin Apreciacin del desempeo Prstamos institucionales Actividades extralaborales
El balance muestras que dentro de los diez temas considerados por los participantes en la encuesta como los ms relevantes, los tres peor valorados, son los sealados en rojo: remuneraciones, reconocimiento de mritos y promociones. Estos tres temas deberan ser abordados con prioridad por la empresa en su plan de accin ya que la relevancia para los trabajadores es alta y la percepcin sobre su gestin es mala. 2.2.4. Identificar los temas relevantes y las expectativas de los grupos de inters Los resultados del dilogo con los grupos de inters o del proceso de estimacin de sus expectativas cuando no haya sido posible establecer un dilogo formal, deben recogerse en un listado de expectativas. El siguiente ejemplo muestra las expectativas identificadas por una PYME latinoamericana: Caso: Resultado de la identificacin de los grupos de inters y sus expectativas en una PYME - Proyecto Forum Empresa
Una de las empresas del sector construccin participantes en el proyecto Promocin de la RSE en las Amricas realiz el siguiente mapeo de sus grupos de inters y de sus expectativas:
Grupo de inters Accionistas Empleados Expectativas Que los objetivos de la empresa estn claros Incentivos con criterios objetivos Preocupacin por el desarrollo profesional No utilizar el despido del personal para bajar costes Apoyo en la realizacin de labores Canalizar a la direccin las expectativas y necesidades de los empleados Que la empresa contribuya a proyectos comunitarios Que la empresa apoye proyectos comunitarios Atentos y abiertos a las necesidades de la comunidad Que se respeten sus derechos Que se les evite inconvenientes Que la empresa no contamine a la comunidad Recibir trato tico Servicio postventa Que los reclamos sean atendidos Que cumpla con los requerimientos establecidos en los contratos, dando el mejor servicio y calidad, al mejor precio y valor agregado Publicar las obras realizadas con diseo adecuado y alto grado de profesionalismo Que se les atienda en sus requerimientos de informacin y de ejecucin de obras prioritarias Que se les apoye en la resolucin de problemas Contar con maquinaria y equipo en buenas condiciones Cumplir con los estndares de calidad y seguridad Respeto al consumidor
Comunidad
Medio ambiente Clientes
Consumidores
Fuente: Forum Empresa / FOMIN (2007)
Las oportunidades de mejora detectadas mediante la consulta a los grupos de inters deben ser tenidas en cuenta ms adelante a la hora de seleccionar las prioridades a incluir en el plan de accin.

2. [Unidad 2]. Diagnstico: Dnde estamos? 2.3 Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas
2.3 Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas

Una forma de acelerar el proceso de aprendizaje para mejorar las prcticas de gestin es fijarse en los mejores. La comparacin (en ingls benchmarking) con las empresas lderes en sostenibilidad facilita identificar los temas considerados relevantes por estas empresas y las mejores prcticas para su gestin. El proceso de identificacin de mejores prcticas responde a la siguiente lgica: FASE 2 DIAGNSTICO: DNDE ESTAMOS?
Etapa 2.5 Identificacin de mejores prcticas (benchmarking) Objetivos Inventario de 1. Identificar las organizaciones, empresas temas lderes en RSE relevantes y en su sector buenas 2. Elaborar un prcticas estudio comparativo de mejores prcticas Productos esperados Actividades Herramientas Inventario de organizaciones y mejores prcticas
Conocer las prcticas de empresas de nuestro sector o Pregunta clave: lderes en RSE Qu organizaciones que permitan son las mejores de su identificar mejores clase en nuestro sector? prcticas y nichos Qu podemos de actuacin para aprender de ellas? la empresa
Para elaborar una comparacin de prcticas deben realizarse las siguientes actividades: 1) Identificar las organizaciones lderes en RSE y 2) Elaborar un inventario de temas relevantes y buenas prcticas aplicadas por las empresas lderes en RSE. 2.3.1. Identificar las empresas lderes en RSE en su sector Para identificar las organizaciones lderes en RSE, a ser posible en su propio sector y en su propia liga (pequeas o medianas empresas) es conveniente consultar con organizaciones que promuevan la RSE en su territorio o consultar rankings especializados en RSE (aunque estos rankings, generalmente, se concentran en grandes empresas). 2.3.2. Elaborar un estudio comparativo de mejores prcticas Una vez identificadas las organizaciones lderes en RSE pueden identificarse los temas que consideran relevantes y sus mejores prcticas usando para ello sus pginas Web y sus reportes de sostenibilidad si los tuvieran. Los resultados de esta bsqueda pueden documentarse en la tabla siguiente a usar como insumo para identificar los temas prioritarios a incluir en el plan de accin:
2.3 Anlisis comparativo: identificacin de mejores prcticas
Dominio Temas
Descripcin y alcance del tema
Inventario de mejores prcticas

Mejores prcticas empresa X Mejores prcticas empresa Y
Mejores prcticas empresa Z
A B
1 2 1 2
2.4 Sntesis: identificacin de prioridades
2.4 Sntesis: identificacin de prioridades

Las prioridades son aquellos temas de RSE que cumplen tres criterios: son importantes para alcanzar los objetivos de negocio de la empresa, permiten responder a las expectativas de sus grupos de inters y permiten alinear sus prcticas de RSE con las mejores prcticas de su sector. Es preciso seleccionar los temas prioritarios en los que se deben enfocar las acciones de mejora de la empresa para utilizarlos como insumo para elaborar el plan de accin. Para ello deben tenerse en cuenta los resultados del anlisis interno, externo y comparativo con el fin de estimar la desviacin entre lo que se espera de la empresa (expectativas), cmo se gestionan esas expectativas (prcticas) y como se podran gestionar (mejores prcticas). El proceso de identificacin de prioridades responde a la siguiente lgica: FASE 2 DIAGNSTICO: DNDE ESTAMOS?
Etapa 2.6 Evaluacin y seleccin de prioridades Pregunta clave: Qu temas son importantes para alcanzar nuestros objetivos de negocio, permiten responder a las expectativas de nuestros grupos de inters y permiten alinear nuestras prcticas con las mejores prcticas de nuestro sector? Objetivos Identificar las prioridades de mejora de la empresa Prioridades 1. Identificar oportunidades de mejora de mejora mediante la consolidacin de los resultados del anlisis interno, externo y comparativo 2. Evaluar las oportunidades mediante un anlisis de factibilidad e impacto 3. Seleccionar los temas prioritarios en las que se enfocarn las acciones de mejora de la empresa Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 359 Productos esperados Actividades Herramientas Criterios de priorizacin

2. [Unidad 2]. Diagnstico: Dnde estamos? 2.4 Sntesis: identificacin de prioridades
Para identificar las prioridades deben realizarse las siguientes actividades: 1) Identificar las oportunidades de mejora mediante la consolidacin de los resultados del anlisis interno, externo y comparativo; (2) Evaluar las oportunidades de mejora mediante un anlisis de factibilidad e impacto; y 3) Seleccionar los temas prioritarios en los que se enfocarn las acciones de mejora de la empresa. 2.4.1. Identificar las oportunidades de mejora Para identificar las oportunidades de mejora es preciso consolidar los resultados del anlisis interno, externo y comparativo. Para ello puede utilizarse una tabla resumen como la siguiente: Oportunidades de mejora
1. Prcticas de la empresa: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora identificadas mediante el anlisis interno de las prcticas de las empresas realizado a travs de la medicin de la percepcin de los directivos y empleados de la empresa. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
Introduccin A continuacin se presentan las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis de las prcticas actuales de la empresa, las expectativas de nuestros grupos de inters y las mejores prcticas de nuestro sector.
2. Expectativas de los grupos de inters: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora identificadas mediante el anlisis externo de las expectativas de los grupos de inters realizado a travs de la medicin de la percepcin de los grupos de inters de la empresa. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
3. Mejores prcticas del sector: A continuacin se presentan las oportunidades de mejora identificadas mediante el anlisis comparativo de las mejores prcticas de las empresas lderes en RSE de nuestro sector. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
4. Sntesis: A continuacin se presenta una sntesis de las oportunidades de mejora identificadas mediante la consolidacin de los tres anlisis. Dominio Tema Hallazgos Conclusiones y recomendaciones (Oportunidades de mejora)
2.4.2. Evaluar las oportunidades de mejora Una vez se disponga de informacin consolidada sobre las oportunidades de mejora se deben evaluar mediante la aplicacin de los criterios que la PYME considere convenientes. Una posibilidad es utilizar como criterios de evaluacin la factibilidad de implementar la mejora y su impacto sobre la empresa. a) El criterio de factibilidad Las PYME cuentan con recursos ms limitados, por lo que el primer criterio a aplicar puede ser si las mejoras a introducir son viables teniendo en cuenta los recursos disponibles por la empresa. Para ello puede utilizarse la siguiente escala de valoracin propuesta por Vincular de Chile: Escala de valoracin de la factibilidad de la mejora
1 Baja factibilidad 2 Media factibilidad 3 Alta factibilidad Pregunta La empresa puede realizar esta inversin? Cunto tiempo demora la implementacin? Se puede hacer con los recursos humanos propios de la empresa? La solucin es abordable y permanente?
CALIFICACIN CATEGORA Criterio Inversin Tiempo Disponibilidad de recursos Permanencia
CRITERIOS DE FACTIBILIDAD Descripcin
La empresa cuenta con los recursos econmicos o puede conseguirlos fcilmente para implementar la solucin La empresa puede implementar la mejora en un tiempo razonable vs. la urgencia de implantarla La empresa cuenta con el recurso humano e infraestructura suficiente para implementar la solucin La intervencin es una solucin permanente que no requiere de grandes modificaciones en un futuro cercano
Fuente: Vincular (2004).
b) El criterio de impacto sobre el negocio El segundo criterio a aplicar puede ser el impacto esperado sobre el negocio desde un punto de vista econmico y organizativo. Para ello puede utilizarse la siguiente escala de valoracin propuesta por Vincular de Chile:

CALIFICACIN CATEGORA Criterio
Escala de valoracin del impacto de la mejora

1 Bajo impacto 2 Medio impacto 3 Alto impacto Pregunta Aumentan los ingresos o disminuyen costes? Afecta la solucin positivamente a otros mbitos? Soluciona cuellos de botella? Cambia positivamente la estructura de parte o de toda la empresa?
CRITERIOS DE IMPACTO Costes y beneficios Sinergia Cuellos de botella Cambios estructurales
Descripcin La intervencin en este tema permite mejorar la rentabilidad directamente, es decir, reduce coste y/o aumenta ingreso La intervencin en este tema incide en la mejora de otras debilidades presentes en la gestin de la empresa La intervencin en este tema reduce actuales cuellos de botella en la empresa La intervencin en este tema permite asignar de forma ms eficiente la estructura de la empresa o parte de ella
Fuente: Vincular (2004).
Introduccin
Clasificacin de las oportunidades de mejora
A continuacin se presentan la clasificacin de las oportunidades de mejora detectadas mediante el anlisis de las prcticas actuales de la empresa, las expectativas de nuestros grupos de inters y las mejores prcticas de nuestro sector. Clasificacin de las oportunidades de mejora: A continuacin se presenta una clasificacin de las oportunidades de mejora identificadas mediante el diagnstico de RSE.
Dominio Tema Oportunidades de mejora Factibilidad (F) (Alta, media, baja) Impacto (I) (Alto, medio, bajo) Prioridad (F+I) (Alta, media, baja)
a b c
a b c
2.4.3. Seleccionar las prioridades de mejora Una vez se hayan evaluado y clasificado las oportunidades de mejora, se seleccionan la prioridades en las que se enfocarn las acciones de mejora de la empresa. Para ello se escogen las oportunidades que tengan mayor factibilidad e impacto y se resumen en una tabla de prioridades que sirve de insumo para elaborar el plan de accin. Prioridades de mejora
Introduccin
A continuacin se presentan las prioridades de mejora de la empresa resultantes del diagnstico de RSE que cumplen tres criterios: son importantes para alcanzar los objetivos de negocio de la empresa, permiten responder a las expectativas de sus grupos de inters y permiten alinear sus prcticas de RSE con las mejores prcticas de su sector. Adems, son factibles y de elevado impacto.
Dominio Tema Oportunidades de mejora Prioridad (F+I) (Alta, media, baja)
a b c
a b c
A continuacin se muestra un ejemplo de las prioridades seleccionadas por una PYME mexicana.

Caso IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico - La identificacin de prioridades de mejora de RSE en una PYME Para identificar sus prioridades de mejora, las PYME participantes en el proyecto Implantacin de RSE en la cadena de valor liderado por IDEARSE en Mxico realizaron un anlisis de lnea de base, una aplicacin de la matriz de diagnstico y evaluaron la brecha entre sus prcticas de gestin y el modelo IDEARSE. Aquellos temas en los que se identific una brecha mayor fueron seleccionados como prioritarios. El anlisis realizado por una de las PYME participantes arroj el siguiente resultado:
Dominio Aspectos de Autorregulacin Tema Plataforma de Valores Prioridades de mejora Integrar consideraciones de RSE en la misin y visin de la empresa Redactar un cdigo de conducta formal y que ste sea refrendado por todos en la empresa Integrar en la polticas y manuales de procedimientos consideraciones en materia de RSE Difundir y educar sobre los valores y la RSE de la organizacin Poner un pizarra para comunicar los avances y logros en materia de RSE Instaurar la figura de gobierno corporativo en la empresa Considerar instaurar una poltica para dar oportunidad de empleo a discapacitados Desarrollar procesos para involucrar a los colaboradores en el rumbo de la empresa Desarrollar los medios para que el colaborador sienta mayor apoyo por parte de los jefes Establecer un programa de premios para la retencin del personal y que utilice criterios objetivos Desarrollar un programa estructurado que prepare la jubilacin del personal Capacitacin peridica en materia de RSE Establecer un comit de higiene y seguridad Establecer una comisin de proteccin civil Establecer una comisin para la mejora del clima laboral
Manual de Polticas Transparencia
Gobierno Empresarial Derechos Humanos Respeto a la Dignidad de las Personas Dilogo y Participacin
Aspectos Laborales
Desarrollo Humano
Cuidado de la Salud, Seguridad y Condiciones Proveedores Clientes Medioambiente Impacto Comunitario y Social
Seleccin y Aprobacin Desarrollar procedim. claros de seleccin de proveedores Dimensin Social y de Consumo Manejo y Compromiso de la Causa Ambiental Desarrollo Comunitario Desarrollar programas que inculque al colaborador la importancia del respeto al cliente Desarrollar programas de concientizacin y apoyo a la causa ambiental Desarrollar algn programa de apoyo comunitario
3.1 Planificacin estratgica: revisin de las orientaciones, cultura y compromisos empresariales 3.2 Planificacin operativa: elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando
3. [Unidad 3]. Planificacin: Hacia dnde queremos ir?
[Unidad 3] Planificacin: Hacia dnde queremos ir?

Planificar Ejecutar Mejora Continua
Ajustar
Comprobar
El proceso de planificacin responde a la pregunta Hacia dnde queremos ir? La planificacin permite identificar, desde una perspectiva de sostenibilidad, los objetivos estratgicos de la empresa (reflejados en la misin y visin), la cultura empresarial (reflejada en los valores y cdigo de conducta), los compromisos con los grupos de inters (reflejados en las polticas), los objetivos y metas operativos y las acciones necesarias para alcanzarlos (reflejados en el plan de accin), y los indicadores a utilizar para monitorear y evaluar los resultados y los impactos conseguidos (reflejados en el cuadro de mando).
ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA Orientacin estratgica (Misin y visin) Cultura (Valores y Cdigo de conducta) Compromisos (Polticas)
Gobierno empresarial Plan de accin (Objetivos, metas y acciones) Prcticas laborales Plan de accin (Objetivos, metas y acciones) Mercadotecnia Plan de accin (Objetivos, metas y acciones) Aprovisionamiento Plan de accin (Objetivos, metas y acciones) Gestin ambiental Plan de accin (Objetivos, metas y acciones) Inversin social Plan de accin (Objetivos, metas y acciones)
Plan de accin RSE-Objetivos, Metas y Acciones (Planificacin de la gestin RSE) Cuadro de mando RSE-Indicadores (Control de la gestin RSE)
El proceso de planificacin consta de dos etapas: FASE 3 PLANIFICACIN: HACIA DNDE QUEREMOS IR?
Etapa Preguntas clave a responder 3.1 Planificacin estratgica: Revisin de la orientacin, cultura y compromisos empresariales 3.2 Planificacin operativa: Elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando Hacia dnde queremos ir?; Son nuestras orientaciones estratgicas, nuestra cultura empresarial y nuestros compromisos con nuestros grupos de inters los adecuados para avanzar en la direccin deseada? Cules son nuestros objetivos y metas?; Qu acciones debemos implementar para alcanzarlos?; Cmo podemos medir nuestro avance?
3.1 Planificacin estratgica: revisin de las orientaciones, cultura y compromisos empresariales

La planificacin estratgica permite identificar, desde una perspectiva de sostenibilidad, los objetivos estratgicos de la empresa (reflejados en la misin y visin), la cultura empresarial (reflejada en los valores y cdigo de conducta) y los compromisos con los grupos de inters (reflejados en las polticas). Esta informacin servir de base para determinar los objetivos y metas operativas a alcanzar. El proceso de planificacin estratgica responde a la siguiente lgica: FASE 3 PLANIFICACIN: HACIA DNDE QUEREMOS IR?
Etapa 3.1 Planificacin estratgica: Revisin de la orientacin, cultura y compromisos empresariales Pregunta clave: Hacia dnde queremos ir?; Son nuestras orientaciones estratgicas, nuestra cultura empresarial y nuestros compromisos con nuestros grupos de inters son los adecuados para avanzar Objetivos Disponer de una gua de actuacin para alinear los recursos de la empresa en una direccin conocida por todos Orientaciones 1. Revisar o formular estratgicas las orientaciones (misin, estratgicas de la visin, empresa (misin y valores) visin) Cultura empresarial (valores y cdigo de conducta) 2. Revisar o formular la cultura de la empresa (valores y cdigo de conducta) Productos esperados Actividades Herramientas Orientaciones para elaborar orientaciones estratgicas Orientaciones para elaborar los valores empresariales y el cdigo de conducta Orientaciones para elaborar una poltica de RSE
Compromisos 3. Revisar o formular (poltica RSE) los compromisos con los grupos de inters (polticas)
3. [Unidad 3]. Planificacin: Hacia dnde queremos ir? 3.1 Planificacin estratgica: revisin de las orientaciones, cultura y compromisos empresariales
Para efectuar el proceso de planificacin estratgica deben realizarse las siguientes actividades: (1) Revisar o formular las orientaciones estratgicas de la empresa (misin y visin); (2) Revisar o formular la cultura de la empresa (valores y cdigo de conducta); (3) Revisar o formular los compromisos con los grupos de inters (polticas). 3.1.1. Revisar o formular las orientaciones estratgicas (misin y visin) Las orientaciones estratgicas estn constituidas por la misin y la visin de la empresa. Deben ser formalizadas en un documento y comunicadas a los trabajadores de la empresa. Las orientaciones estratgicas deben ser elaboradas por la direccin de la empresa, aunque algunas PYME han optado por un proceso de elaboracin participativo que involucre tambin a los empleados.
El Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE ofrece informacin sobre cmo elaborar o revisar las orientaciones estratgicas de una empresa como parte de las actividades sugeridas en la unidad didctica 1 Gobierno empresarial. 3.1.2. Revisar o formular la cultura de la empresa (valores y cdigo de conducta) La cultura empresarial se expresa en los valores de la empresa y en el cdigo de conducta que explica cmo poner los valores en prctica. Ambos deben ser formalizados en un documento y comunicados a los trabajadores de la empresa. La cultura empresarial debe ser elaborada por la direccin de la empresa, aunque algunas PYME han optado por un proceso de elaboracin participativo que involucre tambin a los empleados.
El Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE ofrece informacin sobre cmo elaborar o revisar la cultura empresarial como parte de las actividades sugeridas en la unidad didctica 1 Gobierno empresarial. 3.1.3. Revisar o formular los compromisos con los grupos de inters (polticas) Los compromisos con los grupos de inters se reflejan en las polticas empresariales. Deben ser formalizadas en un documento y comunicadas a los trabajadores de la empresa. Las polticas empresariales deben ser elaboradas por la direccin de la empresa, aunque algunas PYME han optado por un proceso de elaboracin participativo que involucre tambin a los empleados.
El Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE ofrece informacin sobre cmo elaborar o revisar las polticas empresariales como parte de las actividades sugeridas en la unidad didctica 1 Gobierno empresarial.
La mayora de las organizaciones reconoce las ventajas que conlleva el mayor orden y la claridad de objetivos, lo que permite obtener beneficios econmicos derivados de aumentos en los ingresos o mejoras en la productividad. Caso Master Copy, Mxico - La planificacin estratgica, factor crtico de la competitividad Master Copy es una empresa mexicana del sector de las artes grficas dedicada a la impresin digital de manuales, libros y folletos. Factura como promedio US$2,18 millones y cuenta con 45 empleados en plantilla. La mejora de su capacidad de planificacin le permiti revisar sus orientaciones estratgicas (misin, visin y valores) para adaptarlas a sus nuevas aspiraciones, aumentar la claridad sobre los objetivos a alcanzar y alinear a la empresa en una nica direccin conocida por todos, plasmada en un nuevo plan estratgico de negocios para los prximos 5 aos. La mejora de su capacidad de planificacin le permiti mejorar sus resultados en dos mbitos: direccin y gestin de recursos humanos. El principal impacto es que ahora pueden dedicar tiempo a abrir nuevos mercados y en lo referente a recursos humanos, han mejorado el clima laboral. El principal impacto ha sido sobre su productividad, que aument un 8% en el ltimo ao, y sobre la rotacin del personal, que es menor del 5% anual. La mejora de su capacidad de planificacin tambin ha mejorado su acceso al capital. Por un lado, la percepcin de sus proveedores de equipo ha mejorado, lo que les ha permitido acceder a un mayor volumen de crdito directo (US$1.800.000) y a un menor coste, ya que el crdito de proveedores es ms barato que el crdito bancario (en su caso 12% vs. 19%).
Fuente: Ramos, E./FOMIN (2008)
3. [Unidad 3]. Planificacin: Hacia dnde queremos ir? 3.2 Planificacin operativa: elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando
3.2 Planificacin operativa: elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando
La planificacin operativa permite identificar, desde una perspectiva de sostenibilidad, los objetivos y metas operativos de la empresa y las acciones necesarias para alcanzarlos (reflejados en el plan de accin). Tambin permite identificar cules son los indicadores a utilizar para monitorear y evaluar el desempeo (reflejados en el cuadro de mando). La elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando puede realizarse de acuerdo con la siguiente lgica: FASE 3 PLANIFICACIN: HACIA DNDE QUEREMOS IR?
Etapa 3.2 Planificacin operativa: Elaboracin del plan de accin y del cuadro de mando Preguntas claves: Cules son nuestros objetivos y metas? Qu acciones debemos implementar para alcanzarlos? Cmo podemos medir nuestro avance? Objetivos Disponer de objetivos y metas de mejora a alcanzar y determinar las acciones requeridas para alcanzarlos Plan de accin (objetivos y metas y acciones) Cuadro de mando (indicadores) Productos esperados Actividades 1. Elaborar el plan de accin 2. Elaborar el cuadro de mando Herramientas Plan de accin Cuadro de mando
Para elaborar el plan de accin deben realizarse las siguientes actividades: (1) Seleccionar los temas prioritarios; (2) Formular objetivos y metas; (3) Establecer indicadores; (4) Proponer acciones; (5) Asignar responsabilidades; (6) Asignar recursos financieros; (7) Establecer plazos de ejecucin. 3.2.1. Elaborar el plan de accin (objetivos y metas, y acciones) Un plan de accin es un documento que describe, para cada dominio de RSE los temas relevantes que corresponden a las prioridades identificadas en la fase de diagnstico, los objetivos y metas a alcanzar y las acciones necesarias para alcanzarlos.
El plan de accin puede formalizarse en un documento como el siguiente: Plan de accin RSE
Dominio
Tema
Objetivos
Metas
Indica- Acciones Respondores sables
Plazo de ejecucin Inicio Fin
Recursos humanos
Recursos financieros
A B
a b a b
a) Identificar temas Los dominios y temas prioritarios son el resultado de la fase de diagnstico. b) Formular objetivos y metas Los objetivos son los fines que se desea alcanzar definidos de forma cualitativa y abstracta. Por ejemplo, disminuir el consumo de agua; o disminuir los accidentes domsticos por uso indebido de los productos que contienen sustancias peligrosas. Las metas son descripciones operativas cuantificables y concretas (cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y localizacin) de los objetivos que permiten comprobar que hemos alcanzado el todo o una parte del objetivo. La meta requiere un indicador. Por ejemplo, disminuir el consumo de agua en un 10% respecto a la lnea de base en un ao o reducir a cero el nmero de accidentes por uso indebido de los productos de la empresa por parte de sus consumidores al final del ao en todo el pas. Para cada tema deben establecerse el nmero de objetivos y metas que sea necesario para mejorar la situacin detectada a travs del diagnstico. Por ejemplo, para el tema ambiental uso eficiente de los recursos, subtema agua pueden proponerse tres objetivos: reducir el consumo de agua de la fbrica en un 10% a finales del ao en curso, reutilizar un 20% del agua usada en la fbrica a finales del ao en curso y reciclar el 100% del agua vertida por la fbrica. Es importante tener en cuenta que las PYME deben ser realistas a la hora de fijar el nmero de temas y de objetivos a abordar en el plan de accin. Idealmente una PYME debe fijarse un nmero manejable de objetivos que pueda alcanzar en el periodo establecido. c) Proponer indicadores Los indicadores son medidas que especifican la forma en que se verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas. Permiten comprobar los cambios producidos por la ejecucin de las acciones de mejora planificadas.
Para cada objetivo deben proponerse indicadores que permitan monitorear y evaluar los cambios producidos como consecuencia de la implementacin del plan de accin. Los indicadores se agrupan en un cuadro de mando que permite monitorear y evaluar la implementacin de prcticas de RSE. d) Proponer acciones de mejora Las acciones son las actividades requeridas para alcanzar los objetivos y metas planificados. Por ejemplo, mejorar el etiquetado de los productos que contengan sustancias peligrosas para que cumplan la legislacin vigente. Para cada objetivo deben proponerse acciones que permitan alcanzarlo. Las acciones deben ser factibles en el plazo que se proponga, lo que tambin depender de los recursos con los que se disponga para implementar las acciones. e) Asignar responsabilidades Los responsables son los empleados que debern rendir cuentas a al responsable de RSE y a la direccin de la consecucin de los objetivos planificados. Para cada accin debe proponerse un responsable de su ejecucin. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia y de produccin para mejorar el etiquetado de los productos; y el departamento de ventas para mejorar las encuestas de medicin de la satisfaccin del cliente. a) Establecer plazos de ejecucin El plazo de ejecucin es el periodo en el que las acciones de mejora deben haberse realizado o concluido. Por ejemplo, el tercer trimestre del ao en curso o el 24 de marzo del ao en curso. Para cada objetivo y para cada accin debe proponerse una fecha de ejecucin que sea realista para alcanzar el objetivo. A continuacin se muestra como ejemplo el plan de cambio de una PYME mexicana:
Caso del Proyecto IDEARSE-Anhuac, Mxico - Plan de accin de Confecciones Clabeck

Dominios Tema Prioridades de mejora
PLAN DE CAMBIO: CONFECCIONES CLABECK, Mxico

Plataformas de valores Redactar la misin, visin y valores de la empresa y difundidos internamente. Redactar un Cdigo de Conducta formal y que este sea refrendado por todos en la empresa. Elaborar un organigrama que integre comits y descripciones de puestos. Integrar en la polticas y manuales de procedimientos consideraciones en materia de RSE. Establecer un mecanismo de comunicacin interna eficiente. Formalizar la figura de Consejo de Administracin. Implantar prcticas de Gobierno Empresarial: comits, consejeros independientes, etc. Formalizar una poltica que prohba explcitamente prcticas que atenten contra la integridad empresarial.
Aspectos de autorregulacin
Manual de polticas
Transparencia Gobierno empresarial
Medidas anticorrupcin Proveedores
Seleccin y aprobacin Explicitar los criterios de seleccin de proveedores. de pago Establecer un procedimiento claro para la adquisicin de bienes y servicios. Establecer una poltica que prohba la contratacin de proveedores que atenten contra los derechos humanos. Desarrollo Involucrarse en el desarrollo de proveedores. Tomar en cuenta la RSE de sus proveedores. Establecer un sistema formal de informacin sobre resultados a los accionistas. Establecer una poltica de apoyo a la comunidad. Participar en alianzas con otras organizaciones. Establecer programas de voluntariado. Establecer programas de capacitacin en medio ambiente.
Accionista e Inversionistas Impacto comunitario y social Medio Ambiente
Retribucin justa a su inversin Desarrollo comunitario Desarrollo social Compromiso con la causa ambiental
3.2.2. Elaborar el cuadro de mando (indicadores) El cuadro de mando es una herramienta de control de gestin compuesta por indicadores y mediciones de los indicadores que muestran cundo una empresa alcanza los objetivos y metas establecidos en el plan de accin. El Anexo 2 Indicadores de RSE contiene una batera de indicadores de RSE que puede ser utilizada para elaborar el cuadro de mando. A continuacin se muestra como ejemplo una parte del cuadro de mando de una PYME salvadorea:
Caso Forum Empresa-FUNDEMAS, El Salvador - Cuadro de mando de Constructora DISA

Dominio Plan de accin Accin Cuadro de mando (Indicador) Frmula Meta Medicin Desviacin
Monitoreo y evaluacin
Accin correctiva
Gobierno empresarial (Estrategia)
Redefinir y difundir la misin, visin y valores y alinearlos con la poltica de calidad Elaborar y difundir cdigo de tica
Empleados que conocen la visin, misin y valores/total empleados Empleados que conocen el cdigo/total empleados Personas capacitadas/ Promedio de las evaluaciones
>80%
>80%
Prcticas laborales (Empleados)
Plan anual de capacitacin
95% 8 promedio 10 1
Programa de incorporacin de personas con discapacidad fsica Medir y analizar la percepcin de los clientes Divulgar el programa RSE de la empresa
N empleados con discapacidad por cada 25 empleados
Mercadotecnia (Clientes)
Promedio de satisfaccin del cliente N proveedores informados/ N principales proveedores N confirmaciones recibidas/N cartas enviadas
>80%
Aprovisionamiento (Proveedores)
100%
>80%
Inversion social (Comunidad)
Inversin socialPrograma de desarrollo de infraestructura en comunidades de bajos ingresos Inversin socialPrograma de alfabetizacin de trabajadores Programa de donaciones
Obra realizada/obra planificada
100%
N de empleados en voluntariado apoyados por DISA Donaciones/ facturacin programas
8%
0,5%
4.1 Capacitacin 4.2 Documentacin de procedimientos 4.3 Implementacin de acciones y registro de evidencias
4. [Unidad 4]. Implementacin: Cmo avanzamos?
[Unidad 4] Implementacin: Cmo avanzamos?

Planificar Ejecutar
Ajustar
Mejora Continua
Comprobar
El proceso de implementacin responde a la pregunta Cmo avanzamos? La implementacin consiste en ejecutar las acciones establecidas para alcanzar los objetivos planificados. Ello requiere contar con personas capacitadas para asumir sus responsabilidades, procedimientos que faciliten su trabajo, y registros para poder rendir cuentas de los resultados obtenidos. El proceso de implementacin consta de tres etapas: FASE 4 IMPLEMENTACIN: CMO AVANZAMOS?
Preguntas clave a responder Qu conocimiento y capacidades requerimos para implementar las acciones planificadas? Cmo ejecutar los procesos y las actividades requeridos? Cmo evidenciar la implementacin de las acciones planificadas?
Etapa 4.1 Capacitacin
4.2 Documentacin de procedimientos 4.3 Implementacin de acciones y registro de evidencias
4. [Unidad 4]. Implementacin: Cmo avanzamos? 4.1 Capacitacin
4.1 Capacitacin
La capacitacin consiste en ofrecer al personal informacin y formacin sobre cmo incorporar una perspectiva de sostenibilidad econmica, social y ambiental en las operaciones de la empresa y motivarle para que participe activamente en el proceso. El proceso de capacitacin responde a la siguiente lgica: FASE 4 IMPLEMENTACIN: CMO AVANZAMOS?
Etapa 4.1 Capacitacin Pregunta clave: Qu conocimiento requerimos para implementar las acciones planificadas? Objetivos Disponer de personal capacitado para integrar buenas prcticas de gestin de RSE en las operaciones Personal capacitado para implementar buenas prcticas Productos esperados Actividades 1. Identificar las necesidades de capacitacin. 2. Elaborar un plan de capacitacin. 3. Ejecutar el plan de capacitacin. 4. Evaluar la eficacia de la capacitacin recibida. Herramientas Orientaciones para elaborar un plan de capacitacin
Para capacitar al personal de la empresa deben realizarse las siguientes actividades: (1) Identificar las necesidades de capacitacin; (2) Elaborar un plan de capacitacin; (3) Ejecutar el plan de capacitacin; (4) Evaluar la eficacia de la capacitacin recibida. 4.1.1. Identificar las necesidades de capacitacin Es preciso plantearse si las capacidades existentes de los trabajadores son las necesarias para realizar las actividades planificadas de manera eficaz y eficiente. En caso contrario deber identificarse la formacin necesaria desarrollar las capacidades requeridas. 4.1.2. Elaborar un plan de capacitacin Una vez identificadas las necesidades de formacin es preciso proponer un plan que indique cmo van a cubrirse. El plan debe asegurar que el personal reciba informacin y formacin sobre como realizar sus operaciones de forma que se tenga el impacto de RSE deseado.

4.1 Capacitacin
4.1.3. Ejecutar el plan de capacitacin Al menos, una vez al ao, deberan de contemplarse dos tipos de actividades: sesiones de sensibilizacin sobre la importancia y los beneficios de cumplir la poltica de RSE de la empresa, y las consecuencias de no hacerlo, y sesiones de formacin sobre aspectos tcnicos relevantes para los distintos puestos de trabajo. Siempre que sea posible, estas actividades se deben realizar en colaboracin con las asociaciones gremiales o con organizaciones de promocin de la RSE. Esto permite minimizar los costos y maximizar las oportunidades de aprendizaje colectivo. 4.1.4. Evaluar la eficacia de la capacitacin Conviene evaluar si la capacitacin recibida ha sido de utilidad nada ms terminada la actividad y transcurridos seis meses. Ello permitir modificar el plan de formacin si se observa que la capacitacin no est teniendo la utilidad esperada.
4.2 Documentacin de procedimientos
4.2 Documentacin de procedimientos

Un procedimiento es una forma especificada para llevar a cabo un proceso o una actividad. Los procedimientos pueden estar o no documentados. Es conveniente documentar los procesos ms crticos para asegurar que son realizados de manera homognea por todas las personas involucradas y para asegurar su permanencia. El proceso de documentacin de procedimientos responde a la siguiente lgica: FASE 4 IMPLEMENTACIN: CMO AVANZAMOS?
Etapa 4.2 Documentacin de procedimientos Pregunta clave: Cmo ejecutar los procesos y las actividades requeridos? Objetivos Asegurar que los procesos o actividades sean realizados de una forma especificada Procedimientos 1. Elaborar los procedimientos Productos esperados Actividades Herramientas Orientaciones para elaborar procedimientos
Para documentar los procedimientos deben primero elaborar los procedimientos.

4. [Unidad 4]. Implementacin: Cmo avanzamos? 4.2 Documentacin de procedimientos
4.2.1. Elaborar los procedimientos La elaboracin de procedimientos debe realizarse siguiendo un formato pre-establecido por la empresa. Dado que las normas ISO9001 e ISO14001 requieren que se documenten algunos procedimientos, las empresas que ya dispongan de un sistema de gestin implantado pueden alinear su sistema de gestin de RSE con los sistemas ya existentes y documentar los procedimientos siguiendo los mtodos que habitualmente utilice para ello. El Proyecto Comprometerse de Confecmaras en Colombia propone documentar cuatro tipos de procedimientos: (i) los referidos a procesos o actividades que entraen riesgos legales, por ejemplo, la identificacin y control de la legislacin aplicable; (ii) los referidos a procesos o actividades que entraen actividades riesgos econmicos, por ejemplo, la auditora de verificacin del cumplimiento de los requisitos sociales y ambientales de clientes importantes; (iii) los referidos a procesos o actividades que entraen riesgos para la salud y la seguridad de trabajadores, clientes o del entorno, por ejemplo el manejo de materiales y residuos peligrosos; y (iv) los referidos a procesos o actividades que entraen complejidades tcnicas, por ejemplo la medicin de los indicadores claves de desempeo que conforman el cuadro de mando de la empresa y que alimentan su reporte de sostenibilidad, si se elabora uno. Una vez los procedimientos estn documentados deben ser comunicados al personal de la empresa para su utilizacin.
4.3 Implementacin de acciones y registro de evidencias

La implementacin consiste en la ejecucin de las acciones de mejora planificadas y el registro en la generacin de evidencia documental de las actividades realizadas. El proceso de implementacin puede realizarse de acuerdo con la siguiente lgica: FASE 4 IMPLEMENTACIN: CMO AVANZAMOS?
Etapa 4.3 Implementacin de acciones y registro de evidencias Pregunta clave: Cmo evidenciar la implementacin de las acciones planificadas? Objetivos Ejecutar las acciones planificadas y disponer de evidencias de ello Registros Productos esperados Actividades 1. Implementar las acciones planificadas 2. Cumplimentar los registros Herramientas Orientaciones para elaborar registros

Para implementar las acciones y registrar las evidencias deben realizarse las siguientes actividades: (1) Implementar las acciones de mejora y las buenas prcticas acordadas; y (2) Cumplimentar los registros. 4.3.1. Implementar las acciones planificadas La implementacin debe realizarse mediante la ejecucin de las acciones de mejora incluidas en el plan de accin orientadas bien a mejorar procesos (planificacin, monitoreo, etc.) o actuaciones orientadas a mejorar el desempeo de la empresa en su relacin con sus grupos de inters y con su entorno.
El Mdulo 2 Dominios y temas de la RSE ofrece informacin sobre los dominios y temas sobre los que la PYME puede actuar buscando resultados favorables para sus grupos de inters y para s misma. Tambin ofrece informacin sobre buenas prcticas de gestin sostenible. 4.3.2. Cumplimentar los registros Los registros son evidencias documentales de las actividades realizadas. Son importantes para el control interno y tambin externo, en los casos en los que sea preciso cumplir los requerimientos de clientes o autoridades. Por ejemplo, evidencias del pago de tasas municipales (cumplimiento legal), o evidencias de la gestin autorizada de residuos peligrosos o del pago de salarios decentes (cumplimiento de los requisitos ambientales o sociales de los clientes). El Proyecto Comprometerse de Confecmaras en Colombia sugiere, como ejemplo, los siguientes registros: actas de reuniones, actas de las decisiones y acuerdos logrados, mediciones de los indicadores del cuadro de mando, libro de quejas y reclamaciones, informes de auditoras ambientales o sociales, comunicaciones con los grupos de inters, actas de las actividades de capacitacin, entre otros. La documentacin debe mantenerse en los archivos de la empresa el tiempo necesario para permitir la verificacin interna o por terceras partes independientes, si se decide llevar adelante un proceso de auditora de RSE.
5.1 Medicin 5.2 Anlisis 5.3 Mejora

5.1 Medicin
5. [Unidad 5]. Monitoreo y evaluacin: Hemos avanzado lo que esperbamos?
[Unidad 5] Monitoreo y evaluacin: Hemos avanzado todo lo que esperbamos?
El proceso de monitoreo y evaluacin responde a la pregunta Hemos avanzado todo lo que esperbamos? El monitoreo y evaluacin permite comprobar los cambios producidos durante la ejecucin del plan de accin, es decir, verificar si se han ejecutado las acciones de mejora, si se han alcanzado los objetivos y metas planificados, y si se ha mejorado la competitividad de la empresa. Tambin permite identificar si se han producido desviaciones sobre lo planificado y en caso positivo, introducir las acciones correctivas necesarias para eliminar sus causas. Para ello se miden los indicadores, se analizan los datos y se proponen mejoras. El proceso de monitoreo y evaluacin consta de tres etapas:
5.1 Medicin
La medicin consiste en obtener informacin sobre los indicadores de desempeo de la empresa para comprobar los cambios producidos por la implementacin de prcticas de RSE en la PYME. Para medir hay que obtener datos sobre el desempeo de la organizacin en tres momentos: al inicio del plan de accin para disponer de una lnea de base, en intervalos peridicos para realizar el seguimiento y al finalizar la ejecucin del plan de accin para realizar la evaluacin. Para obtener datos se utilizan indicadores. Dependiendo de los indicadores que se utilicen es posible comprobar el progreso de la empresa en varios frentes: ejecucin de acciones, cumplimiento de objetivos y metas, mejora de la madurez RSE y mejora de la competitividad. Con ello se pretende medir tres cosas: lo que se hace (acciones de mejora), lo que se obtiene (cumplimiento de objetivos y metas), y las consecuencias de lo que se hace (mejoras en la madurez RSE y en la competitividad de la empresa). El proceso de medicin responde a la siguiente lgica: Para efectuar la medicin deben realizarse las siguientes actividades: (1) Medir los hitos del plan de accin para comprobar la ejecucin de las acciones de mejora; (2) Medir los indicadores del

5.1 Medicin
Caso del Proyecto de Forum Empresa-FUNDEMAS, El Salvador - Cuadro de mando de Constructora DISA
Dominio Plan de accin Accin Cuadro de mando (indicadores) Frmula Meta Medicin Desviacin 100% Objetivo alcanzado Monitoreo y evaluacin Accin correctiva
Gobierno empresarial (Estrategia)
Redefinir y difundir la misin, visin y valores (MVV) y alinearlos con la poltica de calidad Elaborar y difundir cdigo de tica
Empleados que conocen la visin, misin y valores/total empleados Empleados que conocen el cdigo/total empleados Personas capacitadas/ Promedio de las evaluaciones
>80%
>80%
100%
Objetivo superado
Prcticas laborales (Empleados)
Plan anual de capacitacin
95% 8 p 10 1
98% 8,5 1
Objetivo superado Objetivo alcanzado Objetivo alcanzado
Programa de incorporacin de personas con discapacidad fsica Medir y analizar la percepcin de los clientes Divulgar el programa de RSE de la empresa
N empleados con discapacidad por cada 25 empleados
Mercadotecnia (Clientes)
Promedio de satisfaccin del cliente N proveedores informados/ N principales proveedores N confirmaciones recibidas/N cartas enviadas
>80%
87%
Objetivo superado
Aprovisionamiento (Proveedores)
100%
100%
Objetivo alcanzado
>80%
50%
Objetivo no alcanzado Obra ejecutada
Inversion social (Comunidad)
Inversin socialPrograma de infraestructura en comunidades pobres Inversin socialPrograma de alfabetizacin de trabajadores Programa de donaciones
Obra realizada/obra planificada
100%
100%
N de empleados en voluntariado apoyados por DISA Donaciones/ facturacin programas
8%
0%
Diseado no aprobado Se super el objetivo
0,5%
0,77%

5.1 Medicin
plan de accin para comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas; (3) Medir los indicadores de RSE para comprobar cambios en la madurez RSE; y (4) Medir los indicadores de negocio para comprobar cambios en la competitividad. 5.1.1. Medir los hitos del plan de accin para comprobar la ejecucin de las acciones de mejora
La primera medicin a realizar es comprobar si se estn ejecutando las acciones de mejora necesarias para alcanzar los objetivos y metas. Para ello deben medirse los hitos del plan de accin mediante un cronograma. Por ejemplo, al trmino del quinto mes se medir si la empresa ha instalado un tanque para la recoleccin y reutilizacin del agua de lluvia tal y como se haba planificado en el cronograma. Estas mediciones deben hacerse en intervalos peridicos para comprobar y corregir posibles desviaciones durante la ejecucin del plan de accin. La comprobacin de la ejecucin de las acciones es una medicin de actividad ya que permite comprobar lo que se hace. 5.1.2. Medir los indicadores del plan de accin para comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas Caso del Proyecto IDEARSE-Universidad Anhuac, Mxico - Evaluacin de la implementacin de un modelo de gestin de RSE en una PYME
Dominio Resultado Ex-Ante (%) 12% 44% 32% 63% 25% 40% 21% 31% 6% 5% 40% 25% Resultado Ex-Post (%) 63% 83% 75% 100% 67% 67% 61% 75% 10% 13% 81% 80% Variacin Porcentual 51% 39% 43% 38% 42% 27% 39% 44% 4% 8% 42% 55%
Autorregulacin Derechos humanos Aspectos laborales Accionistas o inversionistas Proveedores Consumidores y clientes Competencia Autoridades Medio ambiente Impacto comunitario y social Enfoque de procesos / Mejora continua Calificacin total Nivel de madurez RSE
N1=Enfoque
N3=Mejora
La empresa ha subido dos niveles

5.1 Medicin
La segunda medicin a realizar es comprobar si se estn alcanzando los objetivos y metas planificados. Para ello deben medirse los indicadores del plan de accin mediante el uso del cuadro de mando. Por ejemplo, si uno de los objetivos ambientales era el uso eficiente del agua y la meta era reducir el consumo de agua de la fbrica en un 20% a finales del ao en curso, el indicador del cuadro de mando a medir ser el consumo de agua en metros cbicos. Por ejemplo, el consumo de agua se medir mensual o bimensualmente al recibir la factura de suministro. Estas mediciones deben hacerse en intervalos peridicos para comprobar y corregir posibles desviaciones durante la ejecucin del plan de accin. Tambin deben hacerse al final de la implementacin del plan de accin para comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas. La comprobacin del cumplimiento de objetivos y metas es una medicin de eficacia ya que permite comprobar lo que se obtiene (si se obtuvieron los resultados esperados). A continuacin, se muestran las mediciones realizadas por una PYME salvadorea mediante el uso de su cuadro de mando, tras la implementacin del modelo de gestin de RSE del Proyecto Forum Empresa/FOMIN: Caso Master Copy, Mxico - Mejoras en la competitividad inducidas por la implementacin de RSE en PYME
L de ingresos debido a un mayor volumen de ventas o a un mayor precio M de costos operativos debido a la mejora de productividad de los RRHH, de la ecoeficiencia, o de la gestin de riesgos
Factor de competitividad
Aumento del volumen ventas en un 13% de 2006 a 2007. Incremento de la productividad de un 8% anual.
Indicadores
Disminucin del riesgo operativo, al disponer de un periodo de carencia en un prstamos de proveedor para la compra de maquinaria
M de costos financieros de-
Disminucin del costo de materias primas mediante la disminucin de mermas del 3% en 2006 al 1% en 2007.
Manutencin de un nivel bajo de rotacin del personal, menor del 5% anual
bido al acceso a un mayor volumen de recursos financieros o a un menor costo financiero
Disminucin del costo financiero, 12% del crdito de proveedor en comparacin con 19% del crdito bancario. Mejora de la percepcin de los clientes ms exigentes, lo que puede haber incidido sobre el mayor volumen de ventas.
Acceso a un mayor volumen de crdito de bancario, por importe de US$200.000 en 2008.
Acceso a un mayor volumen de crdito de proveedores por importe de US$1.800.000 en 2008.
L de la reputacin y licencia para operar
Mejora de las relaciones con la comunidad.
Mejora de la percepcin de los proveedores, lo que ha incidido sobre el mayor volumen de crdito disponible.

5.1 Medicin
Ejercicio: el impacto de la RSE sobre la competitividad empresarial 1. Hojee la publicacin El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Amrica Latina y el Caribe disponible en http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1337282 y seleccione uno de los casos analizados. 2. Analice el impacto de la implantacin de prcticas de RSE sobre la competitividad de la empresa que haya seleccionado. 3. Escriba los resultados obtenidos en una matriz de argumentos empresariales como la siguiente:
Matriz de argumentos empresariales Factores de sostenibilidad
Gestin empresarial e implicacin
Orientacin ambiental
Desarrollo socioeconmico
Gestin empresarial y direccin Factores de xito empresarial Crecimiento de los ingresos y acceso a los mercados Ahorro de costos y productividad Acceso a capitales
Implicacin de los interesados
Mejora de los Productos procedimientos y servicios ambientales ambientales
Crecimiento econmico local
Desarrollo comunitario
Gestin de los recursos humanos
Gestin de riesgos y aceptacin social Capital humano
Valor de marca y reputacin
Conteste a las siguientes preguntas: 1. Cules son los argumentos empresariales que sustentan la adopcin de prcticas de RSE en la empresa seleccionada? Qu prcticas de gestin sostenible (factores de sostenibilidad) le permiten mejorar sus indicadores de competitividad (factores de xito empresarial)?

5.2 Anlisis
5.1.3. Medir los indicadores de RSE para comprobar los cambios en la madurez de RSE
La tercera medicin a realizar es comprobar si la empresa est mejorando su madurez de RSE. Para ello deben medirse los indicadores de RSE mediante el uso del cuestionario de autoevaluacin. Por ejemplo, si uno de los indicadores de madurez de la gestin ambiental de la empresa es la existencia de una poltica ambiental, el indicador a medir ser la disponibilidad FASE 5 - MONITOREO Y EVALUACIN: HEMOS AVANZADO TODO LO QUE ESPERBAMOS?
Etapa 5.2 Anlisis Pregunta clave: Se han alcanzado los objetivos y metas? Qu desviaciones se han producido? Objetivos Conocer las desviaciones y sus causas Reporte de monitoreo y evaluacin Productos esperados Actividades 1. Identificar las desviaciones o no conformidades y sus causas Herramientas Reporte de monitoreo y evaluacin
de una poltica ambiental documentada y comunicada internamente. Estas mediciones deben hacerse al final de la implementacin del plan de accin para comprobar los cambios en la madurez RSE. La verificacin de la madurez RSE tiene un alcance ms amplio que la verificacin del cumplimiento de objetivos y metas, ya que aborda todos los temas contemplados en el cuestionario de autoevaluacin, no slo los temas considerados prioritarios por la empresa. La comprobacin de cambios en la madurez RSE es una medicin de impacto (sobre indicadores de RSE) ya que permite comprobar las consecuencias finales de lo que se hace (si se logr el propsito). A continuacin se muestra un ejemplo del resultado de la evaluacin del nivel de madurez de una PYME mexicana, mediante la aplicacin de la matriz de diagnstico, tras la implementacin del modelo de gestin de RSE del Proyecto IDEARSE-Universidad Anhuac-FOMIN: 5.1.4. Medir los indicadores de negocio para comprobar los cambios en la competitividad
La cuarta medicin a realizar es comprobar si la empresa est mejorando su competitividad. Para ello deben medirse los indicadores de negocio mediante el estudio de lnea de base. Por ejemplo, si uno de los factores de competitividad es la reduccin de los costos operativos, el indicador de negocio a medir ser el coste del suministro de agua y su variacin porcentual desde el inicio de la ejecucin del plan de accin hasta el final del mismo. Estas mediciones deben hacerse al final de la implementacin del plan de accin para comprobar los cambios en la competitividad. La comprobacin de cambios en la competitividad es una medicin de impacto (sobre indicaGua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 387

5.3 Mejora
dores de negocio) ya que permite comprobar las consecuencias finales de lo que se hace (si se logr el propsito). A continuacin se muestra un ejemplo del resultado de la evaluacin de competitividad de PYME FASE 5 - MONITOREO Y EVALUACIN: HEMOS AVANZADO TODO LO QUE ESPERBAMOS?
Etapa 5.3 Mejora Pregunta clave: Qu acciones correctivas hay que introducir para eliminar las causas de las desviaciones? Objetivos Corregir las causas de las desviaciones Reporte de monitoreo y evaluacin Productos esperados Actividades 1. Proponer acciones correctivas y preventivas Herramientas Reporte de monitoreo y evaluacin
tras la implementacin del modelo de gestin de RSE propuesto por la Universidad Anhuac de Mxico en el proyecto FOMIN IDEARSE:
5.2 Anlisis
El anlisis consiste en comparar los datos de los indicadores en distintos intervalos de tiempo para identificar las desviaciones sobre lo planificado y sus causas. Para ello hay que comparar los datos de las mediciones de los indicadores en un momento dado con los datos al inicio de la ejecucin del plan de accin. El proceso de anlisis responde a la siguiente lgica: Para efectuar el anlisis deben identificarse las desviaciones o no conformidades y sus causas. 5.2.1. Identificar las desviaciones o no conformidades y sus causas Para identificar las desviaciones es preciso comparar los datos de las mediciones de los indicadores en los intervalos de tiempo que se hayan acordado, con los datos al inicio de la ejecucin del plan de accin (si la meta es una variacin porcentual, por ejemplo disminuir en un 20% el consumo de agua) o con los umbrales que se hayan acordado como meta (si la meta es una cantidad determinada, por ejemplo 200.000 m3 de agua). Estas mediciones deben realizarse mensual, bimensual o trimestralmente para realizar el seReporte de monitoreo y evaluacin
Meta Medicin
Dominio
Tema Objetivo Meta Accin Indicador
Desviacin Accin correctiva
a b
6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin 6.2 Elaboracin del reporte de sostenibilidad 6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad
6. [Unidad 6]. Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho
[Unidad 6] Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho

Planificar Ejecutar Mejora Continua
Ajustar
Comprobar
El proceso de comunicacin y reporte responde al deseo de informar: As lo hemos hecho. La comunicacin y reporte consiste en la publicacin de informacin sobre el desempeo econmico, ambiental y social de la empresa. Para ello se planifica la comunicacin y se ejecutan las acciones planificadas, se elabora un reporte de sostenibilidad y se verifica su credibilidad mediante el dilogo con los grupos de inters. El proceso de comunicacin y reporte consta de tres etapas: FASE 6 COMUNICACIN Y REPORTE: AS LO HEMOS HECHO
Etapa Preguntas clave a responder 6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin 6.2 Elaboracin del reporte de sostenibilidad 6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad Cmo comunicar el desempeo de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad? Cul ha sido el desempeo de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad? Es el contenido del reporte relevante y creble para los grupos de inters de la empresa?
6. [Unidad 6]. Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho 6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin
6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin

Un plan de comunicacin es un documento que gua el dilogo de la empresa con sus grupos de inters describiendo por qu, a quin, qu y cmo va a comunicar la empresa en materia de sostenibilidad. El plan debe tener en consideracin dos tipos de comunicacin: la comunicacin interna con los empleados y la comunicacin externa con otros grupos de inters. La elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin responde a la siguiente lgica: FASE 6 COMUNICACIN: AS LO HEMOS HECHO
Etapa 6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin Pregunta clave: Cmo comunicar el desempeo de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad? Objetivos Asegurar la eficacia, eficiencia e impacto de la comunicacin RSE de la empresa Plan de comunicacin Productos esperados Actividades 1. Elaborar y ejecutar un plan de comunicacin Herramientas Plan de comunicacin
6.1.1. Elaborar y ejecutar un plan de comunicacin interna y externa Para elaborar un plan de comunicacin hay que determinar los objetivos de la comunicacin, la audiencia, el mensaje, las acciones de comunicacin los medios y la frecuencia de la comunicacin, estimar el impacto esperado, asignar un responsable y un presupuesto. La informacin puede resumirse en una tabla como la siguiente: Plan de comunicacin
Acciones (Cmo?) Qu formato se va a utilizar? Medios (Dnde?)
Objetivo (Por qu?) Qu beneficios espera obtener?
Audiencia (Para quin?)
Mensaje (Qu?)
Frecuencia (Cundo?) Con qu frecuencia se va a transmitir?
Impacto Responsable Presupuesto (Cuantos?) (Quin?) (Cunto?) A cuantas personas espera llegar? Quin lo va ha hacer? Cunto va a costar?
Qu A qu grupos de informacin desea inters va transmitir? dirigida la comunicacin sobre sostenibilidad?
En que medios se va a transmitir?

Una vez el plan este listo deben implementarse las actividades de comunicacin interna y externa que se hayan acordado. Por ejemplo, incluir una seccin sobre RSE en la Web de la PYME si la hubiera, enviar una comunicacin a clientes y proveedores, publicar artculos en revistas especializadas, elaborar un reporte de sostenibilidad, etc. Adems hay que responder a las comunicaciones que se reciban de los grupos de inters, atendiendo sus sugerencias, quejas y reclamaciones.
El reporte de sostenibilidad, una herramienta para la transparencia El Balance Social es una herramienta cada vez ms demandada a las empresas para evaluar su calidad de gestin. En la Ciudad de Buenos Aires se sancion, en diciembre de 2007, la Ley N 2594 de Balance de Responsabilidad Social y Ambiental (BRSA), que exige a las empresas de ms de 300 habitantes, radicadas en la ciudad, la presentacin de un Balance Social. La ley establece que aquellas empresas que voluntariamente presenten su BRSA y que no estuvieren obligadas por ley a su presentacin, podrn obtener beneficios promocionales, establecidos por va reglamentaria, relacionados con acceso a crditos y programas especiales, incentivos para la innovacin tecnolgica y otros que establezca la autoridad de aplicacin, beneficios que no alcanzarn a las empresas que obligatoriamente deban presentar el BRSA. Sin embargo, el Ministerio de Desarrollo Econmico de la Ciudad convoc a reuniones donde representantes de empresas y organizaciones no gubernamentales y funcionarios porteos intercambiaron opiniones sobre la temtica mencionada con el fin de avanzar con la bsqueda de consensos a efectos de modificar algunos puntos. El principal punto de debate gir en torno del tema de la obligatoriedad que establece la ley vigente. Tambin se propusieron modificaciones y mejoras a la Ley vigente, tales como la promocin del voluntariado corporativo. A nivel nacional, y en el marco de las leyes laborales, la Ley 25.877 de Ordenamiento del Rgimen Laboral, establece en su artculo 25 que las empresas que ocupen a ms de 300 trabajadores debern elaborar, anualmente, un balance social que recoja infor-
6. [Unidad 6]. Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho 6.1 Elaboracin y ejecucin del plan de comunicacin
macin sistematizada relativa a condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y prestaciones sociales a cargo de la empresa. El artculo 26 establece qu informacin deber incluir dicho balance, entre otras: balance general anual; estado y evolucin econmica y financiera de la empresa y del mercado en que acta; incidencia del costo laboral; evolucin de la dotacin del personal y distribucin del tiempo de trabajo; capacitacin y estadsticas sobre accidentes de trabajo y enfermedades inculpables.

6.2 Elaboracin del reporte de sostenibilidad

Un reporte de sostenibilidad, tambin llamado balance social o memoria de sostenibilidad, es un documento que proporciona una imagen equilibrada y razonable del desempeo de una organizacin con respecto al objetivo del desarrollo sostenible. La elaboracin de un reporte de sostenibilidad, comprende la medicin, divulgacin y rendicin de cuentas frente a grupos de inters internos y externos en relacin con el desempeo econmico, social y ambiental de la organizacin. El reporte debe incluir tanto contribuciones positivas como negativas, sistematizadas por medio de indicadores cualitativos y cuantitativos. El proceso de elaboracin del reporte de sostenibilidad responde a la siguiente lgica: FASE 6 COMUNICACIN: AS LO HEMOS HECHO
Etapa 6.2 Elaboracin del reporte de sostenibilidad Pregunta clave: Cul ha sido el desempeo de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad? Objetivos Comunicar el desempeo econmico, social y ambiental (triple cuenta de resultados) de la empresa Reporte de 1. Prepararse: imaginar la sostenibilidad estructura y contenido, desarrollar un plan de trabajo e identificar los temas relevantes 2. Conectar: identificar y dialogar con los grupos de inters e identificar los temas relevantes 3. Definir: seleccionar los temas relevantes y los indicadores clave de desempeo 4. Supervisar: obtener datos, asegurar la calidad y monitorear el progreso 5. Reportar: seleccionar un formato, redactar, presentar y obtener retroalimentacin sobre el reporte Productos esperados Actividades Herramientas Guas para la elaboracin de reportes de sostenibilidad
6. [Unidad 6]. Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho 6.2 Elaboracin del reporte de sostenibilidad
Para elaborar el reporte de sostenibilidad deben realizarse las siguientes actividades: (1) Prepararse y visualizar; (2) Conectar; (3) Definir; (4) Supervisar; y (5) Reportar. 6.2.1. Prepararse y visualizar: imaginar la estructura y contenido, desarrollar un plan de trabajo e identificar los temas relevantes a) Imaginar el reporte de sostenibilidad de la empresa Antes de empezar a elaborar el reporte es conveniente imaginar su estructura y su contenido. Para ello conviene leer algunos reportes. Los reportes de PYME pueden consultarse en la base de datos de reportes de PYME de Global Reporting Initiative (GRI) y de estudios de caso de PYME de GRI6. A continuacin puede determinarse la estructura y el contenido del reporte. Para ello pueden tomarse como gua la estructura recomendada por la GRI en sus directrices para la elaboracin de reportes de sostenibilidad:
1. Estrategia y anlisis 2. Perfil de la organizacin
Informacin bsica de la organizacin (secciones RG.2.1-2.10 de la Gua G3 de GRI).
3. Parmetros de la memoria
Perfil de la memoria. Alcance y cobertura de la memoria. ndice del contenido del GRI. Verificacin.
Declaracin del mximo responsable de la toma de decisiones de la organizacin sobre la relevancia de la sostenibilidad para la organizacin y para su estrategia. Descripcin de los principales impactos, riesgos y oportunidades.
4. Gobierno, compromisos y participacin de los grupos de inters
L
6
L L L
Gobierno. Iniciativas externas. Participacin de los grupos de inters.
5. Enfoque de gestin e indicadores de desempeo Dimensin econmica Dimensin ambiental Dimensin social
Objetivos y desempeo Poltica Informacin contextual adicional
GRI, Base de datos de reportes de PYME http://www.globalreporting.org/Learning/SME/SmeReports.htm y http://www.globalreporting.org/WhoAreYou/SmeCaseStudiesPeru.html Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 395
L L
Informacin sobre el enfoque de gestin
Informacin sobre el enfoque de gestin
Informacin sobre el enfoque de direccin
Objetivos y desempeo Poltica Responsabilidad de la organizacin Formacin y sensibilizacin Evaluacin y seguimiento Informacin contextual adicional
Objetivos y desempeo Poltica Responsabilidad de la organizacin Formacin y sensibilizacin Evaluacin y seguimiento Informacin contextual adicional
Indicadores de desempeo
+
L
+
Plantilla de los Niveles de aplicacin

La Global Reporting Initiative (GRI) dispone de varias publicaciones de inters para la PYME que se mencionan a continuacin: Gua para la elaboracin de reportes de sostenibilidad (Global Reporting Initiative, msterdam) GRI (2006): Gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad, Directrices 2006, Global Reporting Initiative: msterdam, disponible en espaol gratuitamente en http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/415F297B-5289-4160-8B6C7CC034D5BE52/0/G3_GuidelinesESP.pdf GRI (2006): Ciclo preparatorio para la elaboracin de memorias de sostenibilidad GRI: Manual para organizaciones pequeas y medianas, Global Reporting Initiative, disponible en espaol previo pago en http://www.globalreporting.org/Learning/E-Shop/ La metodologa descrita en esta seccin sigue las recomendaciones de la GRI en sus publicaciones. Aunque la elaboracin del reporte de sostenibilidad siguiendo las directrices de GRI7 puede ser compleja para una PYME, al ser un documento voluntario pueden buscarse formas de simplificar el proceso o pueden seguirse otros modelos de reporte ms sencillos propuestos por otras organizaciones. Por ejemplo, el balance social propuesto por el Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase)8, utilizado mayoritariamente por las empresas brasileas. Gua para la elaboracin de reportes de sostenibilidad. Otrso recursos Instituto Ethos (2007): Gua de elaboracin del balance social. Instituto Ethos: Sao Paulo. http://www.ethos.org.br/ Ibase (2007): Gua para la elaboracin de balance social. Ibase. So Paulo. http://www.balancosocial.org.br/media/BS_Emp_espanhol2007.pdf Comprometerse-Confecmaras/FOMIN (2007): Manual para la elaboracin del reporte de sostenibilidad. Comprometerse-Confecmaras: Bogot. http://www.confecmaras.org.co/ Accin RSE (2007): Gua prctica para el reporte social y ambiental de las empresas. Accin RSE: Santiago de Chile. http://www.accionrse.cl/ FUNDEMAS (2004): Aprendiendo a rendir cuentas. FUNDEMAS: San Salvador. http://www. FUNDEMAS.org/publicaciones/Guia_Aprendiendo_Rendir_Cuentas.pdf DERES (2004): Gua para la preparacin e implementacin del balance social en el Uruguay. DERES: Montevideo. http://www.deres.org.uy/manuales_pdf/Manual_Autoevaluacion.pdf
7 8
GRI (2006). Ibase (2007).
b) Desarrollar un plan de trabajo Una vez se tenga una idea clara de lo que es un reporte de sostenibilidad y del esfuerzo que requiere puede prepararse un plan de trabajo para su elaboracin. Para ello puede utilizarse un diagrama de Gantt similar a la propuesta en este mdulo en la fase de reflexin inicial (Elaboracin del plan de trabajo). c) Convocar una reunin inicial para identificar los temas relevantes sobre los que reportar A continuacin puede convocarse una reunin con las personas responsables de los dominios sobre los que va a reportarse para identificar los temas relevantes para la empresa sobre los que reportar. Para ello, puede utilizarse el listado de temas relevantes como el propuesto en este mdulo en la fase de reflexin inicial (Identificacin de los temas relevantes). 6.2.2. Conectar: identificar y dialogar con los grupos de inters e identificar los temas relevantes a) Identificar a los grupos de inters El reporte debe incluir informacin sobre cmo la empresa identifica a sus grupos de inters. Para ello puede utilizarse el listado de grupos de inters propuesto en este mdulo en la fase de Diagnstico (Anlisis externo). b) Clasificar los grupos de inters
Tambin debe incluir informacin sobre cmo la empresa clasifica a sus grupos de inters. Para ello puede utilizarse el listado de grupos de inters propuesto en este mdulo en la fase de Diagnstico (Anlisis externo). c) Dialogar con los grupos de inters
Por ltimo debe incluir informacin sobre cmo la empresa dialoga con sus grupos de inters e identifica sus temas relevantes. Para ello puede utilizarse el listado de temas relevantes propuesto en este mdulo en la fase de Diagnstico (Anlisis externo). 6.2.3. Definir: seleccionar los temas relevantes y los indicadores clave de desempeo a) Seleccionar los temas sobre los que se desee actuar e informar El reporte debe incluir informacin sobre los temas relevantes para la empresa y para sus grupos de inters. Para ello deben combinarse los requerimientos de GRI (lista de indicadores contenida en sus directrices) con la informacin obtenida por la empresa mediante las metodologas propuestas en este mdulo en la fase de Diagnstico (anlisis interno, anlisis externo y anlisis comparativo).

b) Formular una recomendacin El reporte debe incluir una mencin a todos los indicadores clave de desempeo de la empresa bien facilitando informacin o explicando la razn de su omisin. Para ello debe de identificarse qu indicadores pueden medirse, analizarse y reportarse en el ao en curso, y cules se dejarn para reportes futuros. c) Decidir el contenido de el reporte Al finalizar la elaboracin del reporte, la empresa deber autodeclarar el nivel de aplicacin de las directrices de GRI en funcin del nmero de indicadores sobre los que haya incluido informacin en su reporte. Los niveles de aplicacin son A, B y C. Algunos de los mejores reportes sectoriales de grandes empresas no tienen un nivel de aplicacin A sino B ya que aunque no tratan de cubrir todos los indicadores de GRI si tratan de ofrecer informacin relevante, completa y creble sobre los indicadores que s incluyen. Conviene que las PYME no traten de alcanzar un nivel de aplicacin A con su primera memoria sino que empiecen por un nivel C y sigan mejorando cada ao a medida que su aprendizaje les permita aumentar la cobertura y el alcance de su reporte. d) Debatir y fijar los objetivos Para poder mejorar la cobertura y el alcance del reporte conviene fijar objetivos para mejorar la medicin de los indicadores a incluir en este o en futuros reportes y para mejorar el desempeo en aquellas reas en las que se hayan identificado oportunidades de mejora al elaborar el reporte. Esta informacin debe incluirse en el informe de revisin por la direccin descrito en este mdulo en la fase de revisin y ajuste (revisin por la direccin) para tenerlo en cuenta en el prximo ciclo de implementacin de RSE a la hora de establecer los objetivos y metas del plan de accin. e) Comprobar los procedimientos internos e introducir cambios Para poder mejorar la cobertura, el alcance y la calidad del reporte conviene revisar y ajustar los procedimientos de medicin (para mejorar la informacin disponible) o de gestin (para mejorar el desempeo). Esta informacin debe incluirse en el informe descrito en este mdulo en la fase de revisin y ajuste (revisin por la direccin). 6.2.4. Supervisar: obtener datos, asegurar la calidad y monitorear el progreso a) Medir y recolectar los indicadores Una vez se hayan definido los indicadores a cubrir en el reporte debe recolectarse la informacin y los datos requeridos con el apoyo de los responsable de cada dominio (gobierno empresarial, prcticas laborales, mercadotecnia, aprovisionamiento, gestin ambiental e inversin social).
b) Asegurar de la calidad de la informacin La calidad de la informacin debe asegurarse mediante la aplicacin de los criterios de aseguramiento de la calidad propuestos por el GRI en sus directrices para la elaboracin de reportes de sostenibilidad. c) Monitorear el progreso de la recoleccin Durante el periodo de elaboracin del reporte conviene establecer hitos para facilitar el seguimiento. Estos hitos deben de mencionarse en el plan de trabajo. 6.2.5. Reportar: seleccionar un formato, redactar, presentar y obtener retroalimentacin sobre el reporte a) Eligir la mejor manera de comunicarse La mayora de las empresas elaboran su reporte de sostenibilidad usando un formato de publicacin, pero existen otros formatos igualmente vlidos, por ejemplo, un boletn, un pster o una seccin en la pgina Web. Cuanto ms sencillo y menos costoso, mejor, dado los recursos ms limitados de la PYME. b) Redactar el reporte La informacin obtenida debe ser consolidada para redactar el reporte de sostenibilidad. El estilo de redaccin depender del formato del reporte y del propio estilo que la empresa siga en su comunicacin empresarial. Idealmente, la empresa debe consolidar sus reportes en un nico reporte que responda a sus varias necesidades. c) Finalizar el reporte Una vez el reporte est terminado, la empresa debe declarar su nivel de aplicacin. Los niveles de aplicacin son A, B y C y se describen en las directrices para la elaboracin de reportes de sostenibilidad y en sus anexos. d) Presentar el reporte Por tratarse de un documento de elaboracin voluntaria no existe una periodicidad establecida para su publicacin, sin embargo, la mayora de las empresas hacen coincidir su publicacin con la del reporte financiero para presentar los dos reportes simultneamente. Para distribuirlo puede seguirse la estrategia acordada en el plan de comunicacin. Por ejemplo, publicarlo en la pgina Web de la empresa, enviarlo a los grupos de inters ms relevantes, y a las asociaciones gremiales y enviarlo junto con una nota de prensa a los medios de comunicacin.

e) Prepararse para el ciclo siguiente El reporte es una buena herramienta para obtener retroalimentacin de los grupos de inters para validar el reporte, es decir, comentarios sobre el contenido que permita a la empresa saber si la informacin que ofrece es relevante y responde a las expectativas de los grupos de inters para introducir mejoras en su gestin y en su prximo reporte. Para ello, conviene incluir una breve encuesta al inicio del reporte y debe incluirse un contacto y una direccin de correo electrnico o correo postal a la que enviar la encuesta cumplimentada o las sugerencias que se tengan. Si bien las exigencias de transparencia para las PYME son menores que para las empresas ms grandes, cada vez ms grupos de inters desean recibir informacin y ser consultados sobre las decisiones empresariales que les afectan. Atendiendo a esta demanda, en este caso proveniente de su cliente FOVIAL, once PYME salvadoreas elaboraron un reporte agregado sobre la RSE en el sector de la construccin que se menciona a continuacin. Caso: Construyendo responsablemente, (FUNDEMAS, El Salvador) El Proyecto regional de promocin de la RSE en las Amricas Latina promovido por Forum Empresa y sus miembros en Chile (Accin RSE), Per, (Per 2021), Brasil (Ethos) y El Salvador (FUNDEMAS) con el apoyo del FOMIN desarroll una metodologa de trabajo en cadenas productivas dirigida a fortalecer la responsabilidad social de un grupo piloto de PYME proveedoras de grandes empresas. En el Salvador la Fundacin Empresarial para la Accin Social, FUNDEMAS, trabaj en colaboracin con la empresa estatal FOVIAL, responsable de la red salvadorea de carreteras y caminos para dar apoyo a 11 proveedores, PYME del sector de la construccin para que mejorasen sus prcticas de RSE. El proyecto permiti identificar buenas prcticas de gestin del sector de la construccin, y facilit la recopilacin de los principales indicadores de sostenibilidad establecidos por la Global Reporting Iniciative (GRI), que las empresas participantes, en un ejercicio de transparencia accedieron a publicar en un documento denominado Construyendo responsablemente que constituye el primer ensayo de rendicin de cuentas a la sociedad por parte de un sector de la economa salvadorea.
Fuente: FUNDEMAS (2007): Construyendo responsablemente, http://www. FUNDEMAS.org/publicaciones/Construyendo_Responsablemente.pdf
6. [Unidad 6]. Comunicacin y reporte: As lo hemos hecho 6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad
6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad

La validacin del reporte de sostenibilidad consisten en consultar a los grupos de inters para determinar si la informacin y los datos publicados en un reporte de sostenibilidad representan de manera veraz las actividades y resultados de la empresa desde una perspectiva de sostenibilidad econmica, social y ambiental. Con este proceso las empresas buscan incrementar su credibilidad y relevancia. La validacin del reporte de sostenibilidad responde a la siguiente lgica: FASE 6 COMUNICACIN: AS LO HEMOS HECHO
Etapa 6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad Pregunta clave: Es el contenido del reporte relevante y creble para los grupos de inters de la empresa? Objetivos Contrastar la relevancia y veracidad del reporte con los grupos de inters de la empresa Oportunidades 1. Solicitar de mejora del retroalimentacin reporte de a los grupos de sostenibilidad inters 2. Analizar las respuestas recibidas 3. Identificar las oportunidades de mejora Productos esperados Actividades Herramientas Encuesta de retroalimentacin sobre el reporte de sostenibilidad
Para validar el reporte de sostenibilidad deben realizarse las siguientes actividades: (1) Solicitar retroalimentacin a los grupos de inters; (2) Analizar las respuestas recibidas; y (3) Proponer los cambios a efectuar. 6.3.1. Solicitar retroalimentacin a los grupos de inters Hay que tener en cuenta que el estndar propuesto por GRI no es certificable. Es decir, los reportes de sostenibilidad basados en el modelo e indicadores de GRI no pueden ser certificados por terceras partes, y GRI no efecta verificaciones ni ha autorizado a otras organizaciones a hacerlo en su nombre. Sin embargo, hay entidades independientes que verifican los reportes utilizando para ello los criterios de aseguramiento de la calidad propuestos por el GRI en sus directrices para la elaboracin de reportes de sostenibilidad. Dado que la verificacin de una memoria tiene un coste que muchas PYME no pueden permitirse, en los proyectos FOMIN algunas PYME han usado una va menos onerosa, la validacin de la gua mediante la consulta a una muestra de grupos de inters. Para ello envan el reporte y una encuesta de retroalimentacin para conocer su opinin sobre la relevancia y la veracidad del reporte, y si este responde a sus expectativas. La encuesta de retroalimentacin puede ser la misma que la incluida en el reporte de sostenibilidad.

6.3 Validacin del reporte de sostenibilidad
6.3.2. Analizar las respuestas recibidas Las respuestas recibidas deben ser recolectadas por el responsable de RSE y analizadas para identificar los temas y datos que una mayora de grupos de inters considera que deberan ser incluidos o modificados en futuras ediciones del reporte de sostenibilidad. 6.3.3. Proponer los cambios a efectuar La informacin obtenida mediante la retroalimentacin de los grupos de inters debe utilizarse para proponer los cambios a efectuar en los procedimientos de la empresa para mejorar la medicin y la disponibilidad de datos o para mejorar el desempeo. Estas recomendaciones deben ser incorporadas en los informes de revisin y ajuste para tenerlas en cuenta en el siguiente ciclo de reporte.
7.1 Revisin por la direccin 7.2 Ajuste y mejora
7. [Unidad 7]. Revisin y mejora: En qu podemos mejorar?
[Unidad 7] Revisin y mejora: En qu podemos mejorar?

Planificar Ejecutar
Ajustar
Mejora Continua
Comprobar
El proceso de revisin y mejora responde a la pregunta En qu podemos mejorar? La revisin y mejora permite identificar, planificar e implantar mejoras con el fin de asegurar la adecuacin del enfoque de gestin a las necesidades y capacidades de la empresa. Es un proceso que se realiza al finalizar un ciclo de gestin para disponer de informacin sobre lo que debe ser mejorado antes de iniciar un nuevo ciclo de gestin. El proceso de revisin y mejora consta de dos etapas: (1) Revisin por la direccin y (2) Ajuste y mejora. FASE 7 REVISIN Y MEJORA: EN QU PODEMOS MEJORAR?
Etapa Preguntas clave a responder 7.1 Revisin por la direccin polticas, Es adecuado nuestro enfoque de gestin de RSE? Qu procesos y prcticas de RSE debemos mejorar? Qu cambios debemos efectuar? 7.2 Ajuste y mejora Hemos efectuado los cambios necesarios en nuestras polticas

7.1 Revisin por la direccin

La revisin consiste en analizar la adecuacin del enfoque de gestin adoptado (estrategia, polticas, prcticas, etc.) para alcanzar los objetivos planificados. Este proceso se realiza anualmente, generalmente al final del ejercicio econmico para prepararse para el prximo ciclo de gestin. La revisin por la direccin responde a la siguiente lgica: FASE 7 REVISIN Y MEJORA: EN QU PODEMOS MEJORAR?
Etapa 7.1 Revisin por la direccin Pregunta clave: Es adecuado nuestro enfoque de gestin de RSE?; Qu procesos debemos mejorar? Qu cambios debemos efectuar? Objetivos Asegurar la eficacia y adecuacin del enfoque y los procesos de gestin e involucrar a la direccin en su mejora Reporte de revisin por la direccin Productos esperados Actividades 1. Recolectar informacin sobre la adecuacin del enfoque y los procesos de gestin 2. Analizar la informacin 3. Identificar las oportunidades y los cambios que sea necesario efectuar Herramientas Reporte de revisin por la direccin
Para efectuar la revisin por la direccin deben realizarse las siguientes actividades: (1) Recolectar informacin sobre la adecuacin del enfoque de gestin; (2) Analizar la informacin; y (3) Identificar las oportunidades de mejora y los cambios que sea necesario efectuar. 7.1.1. Recolectar informacin sobre la adecuacin del enfoque y los procesos de gestin El responsable de RSE, en colaboracin con los responsables de los dominios o reas de gestin, debe recolectar informacin sobre la adecuacin del enfoque adoptado (estrategia, polticas, prcticas, etc.) para alcanzar los objetivos planificados. 7.1.2. Identificar las oportunidades de mejora La direccin en colaboracin con el responsable de RSE debe de identificar las oportunidades de mejora. 7.1.3. Proponer los cambios a efectuar La direccin en colaboracin con el responsable de RSE debe proponer los cambios que sea necesario efectuar para mejorar. Los hallazgos y conclusiones de la revisin pueden resumirse en un reporte de revisin por la direccin, que puede seguir el siguiente modelo:

Seccin
Aspectos a valorar
Reporte de revisin por la direccin

Dominio Tema
Obser- Oportuni- C a m b i o vaciodad de requenes mejora rido
1. Cumplimiento legal
Cambios en el marco legal
Se han producido variaciones desde la ltima revisin de los requisitos legales y administrativos? Cmo afectan a la empresa? La misin, visin y valores de la empresa siguen siendo relevantes? Es adecuada la poltica de RSE vigente? Es necesario modificarla? Ha variado la relevancia de los temas desde la ltima revisin por la direccin? Han surgido nuevos temas que deban de ser tenidos en cuenta? Cul es la opinin sobre el desempeo de la empresa de los grupos de inters? Existen quejas y reclamaciones? Cules son las tendencias del mercado? Qu est haciendo la competencia?
2. Relevan- Vigencia de la cia estrategia Vigencia de la poltica Vigencia de los temas seleccionados como prioritarios en el diagnstico
3. Eficacia
Cumplimiento de objetivos y metas Cumplimiento con iniciativas voluntarias suscritas por la empresa No conformidades
Se han alcanzado los objetivos y metas del plan de accin? Se han identificado no conformidades? De qu tipo? Son pertinentes? Se han corregido?
4. Eficiencia
Proporcionalidad entre los recursos invertidos y los beneficios obtenidos.
Cules han sido los costes de implementacin y manutencin de buenas prcticas? Cules han sido los beneficios tangibles o intangibles obtenidos?

Seccin
Aspectos a valorar
Reporte de revisin por la direccin

Dominio Tema
Obser- Oportuni- C a m b i o vaciodad de requenes mejora rido
5. Impacto
Cambios de ingresos, costos y reputacin debidos a la adopcin de prcticas de RSE
Cules han sido los efectos de la adopcin de buenas prcticas de RSE sobre la competitividad de la empresa? Han aumentado los ingresos? Han disminuido los costos? Ha mejorado la reputacin? Se mantendrn las buenas prcticas en el futuro? Hay algn riesgo de que algunas prcticas no se mantengan? Cules? Por qu? Qu incentivos son precisos para
6. Sosteni- Estimacin de bilidad la permanencia de las buenas prcticas en el medio y largo plazo
Fuente: Adaptado de Vincular (2004)

7.2 Ajuste y mejora
7.2 Ajuste y mejora

El ajuste y mejora consiste en modificar los procesos y prcticas de RSE de la empresa que no funcionan adecuadamente para mejorar su gestin. El proceso de ajuste y mejora responde a la siguiente lgica: FASE 7 REVISIN Y MEJORA: EN QU PODEMOS MEJORAR?
Etapa 7.2 Ajuste y mejora Pregunta clave: Hemos efectuado los cambios necesarios en nuestras polticas procesos y prcticas para mejorar nuestra gestin de RSE? Objetivos Modificar las polticas, procesos y prcticas que deben ser mejorados Registros Productos esperados Actividades 1. Efectuar los cambios necesarios para mejorar Herramientas Plan de ajuste
Para el ajuste y mejora deben realizarse efectuarse los cambios que sean necesarios en las polticas, procesos y prcticas. 7.2.1. Efectuar los cambios necesarios para mejorar El responsable de RSE en colaboracin con los jefes de rea debe planificar los cambios que se hayan propuesto en el reporte de revisin por la direccin para que sean efectuados en el nuevo ciclo de gestin. Para ello debe asignar recursos y responsables. Tambin debe adoptar medidas para comprobar que los cambios hayan sido efectivamente implementados por los responsables en el plazo fijado. Para ello puede utilizarse un plan de ajuste como el siguiente: Plan de ajuste
Tema
Oportunidad de mejora
Cambio requerido
Responsable
Plazo de ejecucin Inicio Fin
Recursos financieros
La informacin resultante del proceso de revisin y ajuste debe de utilizarse como insumo en el prximo ciclo de gestin de la empresa y tenerse en cuenta al elaborar el prximo plan de accin.

8. Bibliografa y lecturas recomendadas

AccountAbility (2006): De las palabras a la accin, el compromiso con los stakeholders: manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters. AccountAbility, Stakeholder Research y UNEP. http://www.telefonica.es/rc2006/fp/aspen/public/getFile73a5.pdf?field_name=FILE&instanceid=2756269&context=2719163 Confecmaras/FOMIN (2006): Responsabilidad social empresarial. Manual de auto implementacin para la empresa. Comprometerse-Confecmaras: Colombia. Confecmaras/FOMIN (2007): Responsabilidad social empresarial. Manual para la consultora de responsabilidad social empresarial. Comprometerse-Confecmaras: Colombia. DERES/FOMIN (2008): Implementacin de acciones de RSE en La cadena de valor. Manual del facilitador. DERES: Montevideo. Instituto Ethos/FOMIN (2007): Metodologia Tear de Trabalho em cadeia de valor. Instituto Ethos: So Paulo. Programa Tear Instituto Ethos, Brasil. http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID= 4208&Alias=Ethos&Lang=pt-BR; http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=4213&Alias= Ethos&Lang=pt-BR Instituto Ethos (2000): Formulao e Implantao de Cdigo de tica em Empresas. Instituto Ethos: So Paulo. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) (2009): PYME y responsabilidad social empresarial en Amrica Latina y el Caribe: hacia una competitividad responsable. Experiencias aprendidas: Washington DC. FUNDEMAS (2006): Gua para elaborar un cdigo de tica empresarial. FUNDEMAS, El Salvador. http://www.fundemas.org/publicaciones/Guia_Etica_empresarial.pdf FUNDEMAS/FOMIN (2007): Construyendo responsablemente. Empresal: San Salvador, www.fundemas.org/publicaciones/Construyendo_Responsablemente.pdf Fundes (2007): Informe etapa 2: Supervisin de implementacin del modelo de gestin de RSE para PYME. Fundes Internacional: Santiago de Chile. Fundes (2007): Informe de sistematizacin: Implementacin de un modelo de gestin de RSE en PYME como parte de las cadenas de valor de grandes empresas. Fundes Internacional: Santiago de Chile. Flores, J; Ogliastri, E.; Peinado-Vara, E., Petry, I. (2007): El argumento empresarial de la RSE: 9 casos de Amrica Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo: Washington, D.C., http://idbdocs. iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1337282 Forum Empresa/FOMIN (2005): Manual del participante: Una nueva mirada empresarial. Programa de promocin de la RSE en las Amricas. Brasil, Chile, Per, El Salvador. No disponible. Grant, R.M. (2004): Direccin estratgica: Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Thomson Civitas: Madrid. Cuarta edicin. OCDE (2004): Principios de gobierno corporativo OCDE: Paris. Primera edicin 1999. http://www.oecd.org/dataoecd/47/25/37191543.pdf Pontificia Universidad Catlica de Per y GRI (2005): GRI High 5 report business case: MIRNI S.A. Global Reporting Initiative: Amsterdam. http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/1F3FB18B-F69C4AEB-B7DC-2885C140EDAA/0/SMECaseStudy_Mirni_Peru.pdf

Porter, M. (2006): Strategy and Society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review. Diciembre 2006. HUhttp://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/email/pdfs/Porter_Dec_2006.pdfUH Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle and Donna J. Wood (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886. http://www.jstor.org/pss/259247?cookieSet=1 Smith, G. y Feldman, D. (2003): Company codes of conduct and international standards: an analytical comparison. The World Bank Group. Corporate Social Responsibility Practice: Washington. http://siteresources.worldbank.org/INTPSD/Resources/CSR/Company_Codes_of_Conduct.pdf SustainAbility, International Finance Corporation, Instituto Ethos (2002): Crear valor: argumentos empresariales en favor de la sostenibilidad en los mercados emergentes. SustainAbility, IFC and DFID, http://www.sustainability.com/developing-value Salgado, J.; Remeseiro, C. e Iglesias, M. (1996): Clima organizacional y satisfaccin laboral en una PYME. Psicothema, Vol. 8, n 2, pp. 329-335 http://www.psicothema.com/pdf/31.pdf Universidad Anhuac/FOMIN (2006): Modelo IDEARSE. IDEARSE-Universidad Anhuac: Mxico. Vincular/FOMIN (2004): Manual del empresario para la implementacin de un modelo de gestin de la responsabilidad social empresarial. Vincular: Santiago de Chile. Vincular/FOMIN (2004): Manual de la Empresa para la implementacin de un modelo de gestin de la responsabilidad social empresarial. Vincular: Santiago de Chile.
9. Iniciativas y enlaces Web
9. Iniciativas y enlaces Web

* AccountAbility http://www.AccountAbility.org.uk * RSE en FOMIN http://www.iadb.org/mif/subtopic.cfm?lang=es&subtopic=csor&topic=sme
* Empresa.org http://www.empresa.org/Conoce_miembros_integran_Forum_Empresa.html
* Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la calidad (Fundibeq), http://www.fundibeq.org/Premio_Iberoamericano/modelo/Documentos/ModeloIberoamericano2005.zip * Global Reporting Initiative http://www.gobalreporting.org Ibase http://www.balancosocial.org.br/ * Iniciativa para el reporte agregado de PYME (GRI/Vincular) http://www.globalreporting.org/Learning/SME/ * International Standards Association (ISO) http://www.iso.org/
* Programa Nacional de Empresas Gacela de Mxico http://www.gacelas.org.mx/aceleradoras.php
* Xertatu:adi (Diputacin de Bizkaia) http://www.xertatu.net/ca_plantilla.asp?idMenu=21&idSubMenu=91

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Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL en pequeas y medianas empresas

Costa Rica Costa Rica Mxico El Salvador Espaa Argentina

Rosa Gonzlez Alice Lari Ezequiel Reficco

IESA IESE Universidad de Los Andes

Venezuela Espaa Colombia

UD 3 Mercadotecnia: Clientes Productos y servicios; Precios; Promocin; Distribucin; Ventas

Anexo 1. Herramientas Anexo 2. Indicadores Anexo 3. Glosario

Anexo 4. Modelos de implementacin de RSE

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

10 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 11

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 13

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

1. [Unidad 1] Cimientos: De qu estamos hablando?

2. [Unidad 2] Impulsores: Por qu ser una empresa responsable?

3. [Unidad 3] Beneficios: Para qu ser una empresa responsable?

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 17

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Objetivos de aprendizaje del mdulo y competencias a adquirir

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

1.1 1.2 1.3 1.4

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando?

1. [Unidad 1] Cimientos: De qu estamos hablando?

20 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.1 RSE: Qu es?

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando?

Instituto Ethos (2008).

22 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.1 RSE: Qu es?

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

No relacionado con el negocio

Valor para el negocio

Inversin Social Estratgia

Gestin de la Responsabilidad Social Empresarial

Consulta, Involucramiento Integracion en los negocios

3. Hay alguna diferencia? Cules?

4. Hay alguna diferencia con la definicin propuestas por FOMIN? Cules?

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 23

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando?

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.1 RSE: Qu es?

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Ninguna Todas Arte y Cultura

Seguridad Pobreza Educacin/capacitacin

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 25

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando?

26 | Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.2 Por qu es necesaria?

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Gua de aprendizaje sobre la implementacin de RSE en PYME | 27

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando?

1. [Unidad 1]. Cimientos: De qu estamos hablando? 1.4 Qu se espera de la empresa?

Mdulo 1. Fundamentos de la RSE

Dominio Gobierno empresarial

LISTADO DE DOMINIOS Y TEMAS DE LA RSE

Relaciones con los trabajadores

Derechos laborales fundamentales