UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN MENCIN RELACIONES INDUSTRIALES

DISEO ORGANIZACIONAL

Autor (a):
Marbin Y. Araujo C.
C.I.: 18.036.672
Docente:
Yasmin Aponte

Valera, Septiembre 2013.

1.- Departamentalizacin y Lnea de mando: Tipos de Estructura:

Verticales y Horizontales
Departamentalizacin
La departamentalizacin es considerada como la agrupacin de
actividades y personas en los puestos de trabajos, para que de esta manera
la organizacin crezca. Cuando los trabajos son divididos por la divisin del
trabajo, estos se agrupan para poder realizar las tareas comunes. Todo esto
se lleva cabo con el fin de alcanzar las metas organizacionales, lo cual se
denomina departamentalizacin. Toda organizacin debe tener la forma
especfica de clasificar y agrupar las actividades laborales.
Lnea de Mando
La lnea de mando es una lnea continua de autoridad que es extendida
a niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y luego define quien
informa a quien. Se puede definir como la jerarqua que debe existir dentro
de una empresa. Esta no slo se crea para rendir cuentas, sino que all se
establecen las lneas de autoridad de la misma y asegurar la toma de
decisiones. A su vez, permite que cada tarea, puesto de trabajo o
departamento tenga una persona que asuma la responsabilidad del
desempeo de cada una de las actividades o tareas.
Tipos de Estructuras: Verticales y Horizontales
Los tipos de estructuras organizacionales son: vertical y horizontal,
estos se refieren a la forma en la cual el poder se distribuye dentro de una
organizacin. Una empresa con una estructura organizacional vertical es una
en la que existen niveles de poder y comando. Una estructura organizacional
horizontal es una estructura basada en la colaboracin entre los individuos y

la igual distribucin de poder. Las estructuras organizacionales verticales

prevalecen en muchas organizaciones. Los sistemas educacionales y
gubernamentales estn construidos sobre el concepto de que la autoridad
proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas estructuras son
jerrquicas, con niveles de graduacin de responsabilidad y poder en una
direccin y disminucin de niveles de autonoma y autoridad en el orden.
La estructura horizontal u organizacin plana, como ambos nombres lo
suponen, es el nivel de distribucin de poder. Los defensores de la
organizacin horizontal, afirman que la organizacin vertical est basada en
las estructuras atvicas de poder y coercin y permanece en su lugar por la
competencia por el poder.
2.- Departamentalizacin: (Por Funciones, Productos, Proximidad
Geogrfica, Clientes)
Por Funciones
Esta agrupa los trabajos segn las funciones (conjunto de actividades
de una organizacin. Es la modalidad de departamentalizacin ms
empleada y aceptada.
Productos
Es la que agrupa a los trabajos segn las lneas de productos. La mayor
parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes, cada
una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para disear,
producir y comercializar sus bienes o servicios. En su forma ms
desarrollada estas divisiones se conocen como unidades estratgicas de
negocio.

Proximidad Geogrfica
Es la que agrupa la mayor parte de las funciones relacionadas con los
clientes de cierta zona geogrfica bajo el mando de un directivo. Se suele dar
en organizaciones que tienen muchos clientes o materias primas en
diferentes sitios.
Clientes
Esta agrupa los trabajos en funcin de los diferentes clientes de la
empresa. Al organizarse en torno a los diversos tipos de clientes a los que se
atiende, se emplea cuando la gerencia desea concentrarse ms en las
exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa o en las
marcas que produce o vende.
3.- Incidencia de las Teoras Administrativas en la Estructura
Organizacional:

Estructura

Tradicional,

Estructura

Burocrtica,

Estructura Moderna
La Teora administrativa est compuesta por factores que coadyuvan a
que la organizacin se centre en lograr todos los objetivos y que sea por ello
que busque la eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su
interior. Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como
entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la ms
conveniente. A su vez, esta teora ha desarrollado mtodos de distinta
complejidad para definir la estructura de una organizacin. Sin embargo, la
apreciacin personal del responsable final de la ejecucin del proyecto, que
difcilmente ser quien realice el estudio previo, configurar la estructura
definitiva.

El estilo de direccin obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por

constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del
proyecto. Donde ms se manifiesta esto es en el mbito de control de cada
cargo, que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de
un cargo superior. De esto, se deduce que difcilmente lo que pueda
preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la implementacin del
proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una
aproximacin confiable de la composicin de la estructura, basados en
criterios de racionalizacin administrativa que contribuyen a la elaboracin de
flujos de caja ms reales para la evaluacin del proyecto.
Estructura Tradicional
En este tipo de estructura, los directores de grandes departamentos
rinden informes a un presidente o administrador de alto nivel. Estos grandes
departamentos responden por lo general a criterios de divisin acordes a
sus funciones, y pueden serlo de mercadotecnia, produccin, sistemas de
informacin, finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo. A este tipo de
estructura tambin se le llama estructura jerrquica, pues es posible
concebrsele como una serie de niveles, cuyas capas ms altas disponen de
mayor poder y autoridad en la organizacin. En la actualidad se ha reducido
la

cantidad

de

niveles

capas,

administrativos

de

la

estructura

organizacional tradicional. Una estructura con un reducido nmero de capas

administrativas, llamada estructura organizacional plana, suele ser producto
de la cesin de autoridad a empleados de niveles inferiores para la toma de
decisiones y resolucin de problemas sin necesidad de ser supervisados por
administradores del nivel intermedio.

Estructura Burocrtica
Una estructura organizativa burocrtica es un diseo organizativo
dirigido a facilitar la administracin a gran escala, por medio de la
coordinacin del trabajo, cuando se cuenta con personal numeroso. Las
estructuras burocrticas tienen un cierto grado de normalizacin. Son ms
adecuadas para organizaciones ms complejas y grandes. Por lo general,
adoptan una estructura de altura. La estructura burocrtica se caracteriza por
ser rgida; en ella se busca seguridad y que todo sea predecible; los roles
son fijos y especficos; se da un alto grado de especializacin y la autoridad
est basada en la jerarqua, que es la que toma las decisiones importantes y,
a veces, hasta las no importantes.
Estructura Moderna
En

las

estructuras

organizacionales

modernas

predomina

la

centralizacin y la rigidez. La centralizacin, por la concentracin del poder,

la autoridad y la toma de decisiones en la cumbre estratgica del sistema, y
el descenso de las rdenes siguiendo la lnea de mando de la estructura. La
rigidez se produce en los vnculos entre roles y en los flujos de circulacin de
la informacin, pero no considerada como un defecto o una consecuencia
indeseable, sino como prueba de la solidez, consistencia y permanencia de
la estructura.

4.- Vertientes alternas de la Estructura Organizacional: Estructura en

Redes o Virtuales, Organizaciones Emergentes, Organizaciones sin
Fronteras, Organizaciones Livianas.
La estructura de una organizacin puede representarse a partir de
diversas vertientes y tomar varios formatos. Estas variantes, producto de la
conversin de funciones o procesos en componentes, fomentan el trabajo en
equipo, la creacin de ventajas competitivas para dar un valor agregado a
productos y servicios, el desarrollo de capacidades distintivas basadas en el
conocimiento y el empleo inteligente de la tecnologa de la informacin para
emigrar a un contexto capaz de adaptarse a un entorno de negocios
soportado por el aprendizaje continuo.
Estructura en Redes o Virtuales
Constituyen una forma bsica para todas estas nuevas formas de
organizacin: reingeniera, las organizaciones virtuales, horizontales y
modulares, el aprendizaje organizativo y otras nociones todas estas
diferentes estructuras significan distintas relaciones de posicin o cargo,
diferentes relaciones de tarea, departamento o incluso de empresa, incluso
las fuentes posicionales tpicas del poder de gestin dejaran de tener
legitimidad.
La estructura en red no surge de la nada, y es la base sobre las que se
pueden entender las restantes. Surge para responder a las presiones
competitivas cambiantes del entorno y a la vez para saber disear tareas en
entornos y ambientes que demanden una elevada flexibilidad. El objetivo de
las redes es proporcionar a las empresas la flexibilidad necesaria para
responder a las demandas cambiantes y heterogneas del mercado. No

significa que sean intrnsecamente inestables o que no puedan ir ms all del

corto plazo y tengan que funcionar meramente como conexiones tcticas.

Organizaciones Sin Fronteras

Las organizaciones sin fronteras trascienden las rgidas lneas de la
burocracia y los lmites de las divisiones dentro de una empresa y hacer caso
omiso de las fronteras donde se separa la propia sociedad de sus mercados,
clientes e interesados. Centrndose en el comportamiento fluido y adaptable,
estas estructuras orgnicas bienvenidas prosperan en el cambio. El estilo de
gestin informal es muy adecuado para complejos y funcionamientos no
estndar de trabajo.