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Quais so as dificuldades e os desafios na implantao de um Sistema de

Gesto de Pessoas por Competncias?


Por Cassiano Machado Silva, Graziella Comini e Jane Irizawa
Consultores da Growth Consultoria


A realidade competitiva com que as empresas vm se deparando, desde o
incio da dcada de 90, coloca prova a eficincia das ferramentas tradicionais de
administrao de RH. Instrumentos estruturados e inflexveis, como descries de
cargos e planos de desenvolvimento atrelados exclusivamente a aquisio de
conhecimentos, deixam de dar resposta nova organizao do trabalho. Em
contrapartida, a utilizao de um referencial por competncias sinaliza tendncia
irreversvel no s nos sistemas de carreira, mas nos de gesto de pessoas de uma
forma geral. Este artigo apresenta resultados de um levantamento feito com nove
organizaes pioneiras no Brasil na adoo de sistemas de gesto por
competncias, ressaltando aspectos que facilitaram e dificultaram sua implantao.
A anlise dos resultados permite apontar alguns desafios fundamentais para o
sucesso desta nova sistemtica, entre os quais se destacam: mobilizao do corpo
gerencial e diretivo na modelagem do sistema; transparncia e simplicidade de
critrios de valorizao dos colaboradores; consistncia e coerncia da ferramenta
de avaliao e estruturao de aes convencionais e no convencionais para
desenvolvimento das competncias.

Este artigo tem como objetivo contribuir na identificao de possveis
respostas para o alto grau dificuldade de implantao de modelos de competncias
a partir de um levantamento feito com 16 gestores de RH responsveis pela
coordenao do processo de implantao de sistema de gesto de pessoas por
competncias. Antes de apresentar a metodologia e os resultados obtidos no
levantamento, voc ver uma breve sistematizao do conceito de competncias
que orientou os autores na seleo das organizaes estudadas.

Leia mais....


1. INTRODUO: GESTO ESTRATGICA DE RH E COMPETNCIAS.

Nos dias de hoje, vivemos momentos de intensa transformao e turbulncia.
A passagem para uma sociedade baseada no conhecimento (Drucker, 1993), traz
implicaes srias para as organizaes, que interagem com um ambiente em
constante mudana e crescente competitividade. Por isso, j h algum tempo
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observa-se uma busca generalizada por novos modelos e sistemas de gesto que
venham a substituir os paradigmas tradicionais vigentes. De acordo com Bartlett e
Ghoshal (2000), com o excesso de capacidade e a grande concorrncia dos tempos
mais recentes, as linhas que separam tecnologias, mercados e empresas se tornam
mais tnues, e o que mais notvel que os recursos corporativos mais escassos
no so mais os financeiros, mas o conhecimento e a experincia das pessoas da
linha de frente (Bartlett e Ghoshal, 2000:142). Similarmente, conforme argumentam
Hamel e Prahalad (1990), com as fronteiras entre os negcios se tornando cada vez
menos definidas, alcanar o sucesso com abordagens tradicionais torna-se mais
difcil e at improvvel. A chave para obter o sucesso neste novo ambiente criar
uma organizao com capacidades para inventar novos mercados, de entrar em
mercados emergentes com rapidez e de modificar padres de comportamento dos
consumidores em mercados estabelecidos. Para criar estas capacidades, o foco em
gerar as competncias necessrias para atender o intento estratgico da empresa
o caminho (Hamel e Prahalad, 1990:80).

Como o ambiente dinmico, a organizao deve buscar adaptar ou criar
suas estratgias para permanecer competitiva. Estas adaptaes, bem como a
adoo de novas estratgias, devem se refletir na direo de cada funo da
organizao, inclusive na Gesto de Pessoas (Anthony et alii, 1996:03). Por isto,
refora-se o papel do pensamento estratgico como condutor da adaptao da
organizao ao ambiente, para torn-la mais competitiva, o que por sua vez traz a
necessidade das organizaes implantarem uma gesto estratgica de pessoas,
assunto que vem recebendo intensa ateno nos ltimos anos (Fombrum et alii,
1984) (Baird e Meshoulam, 1988) (Iles, 1993) (Sparrow e Bognanno, 1994) (Anthony
et alii, 1996) (Albuquerque, 2002).

Fischer (2002) reconhece que a administrao estratgica de RH trouxe novo
conceito articulado de modelo de gesto: a busca de orientao estratgica para as
polticas e prticas de RH (Fischer, opus cit:25). Este autor ainda argumenta que
so insuficientes as solues padronizadas, pretensamente capazes de atender
qualquer organizao a qualquer momento. Fischer (2002:25) argumenta tambm
que um modelo de gesto de pessoas baseado em competncias uma espcie de
evoluo baseada no modelo de administrao estratgica de RH.

A Gesto por Competncias oferece um referencial promissor para
administrar de uma forma estratgica os seus recursos humanos. Conforme Fleury,

neste contexto que o modelo tradicional de organizar o trabalho e
gerenciar pessoas no est mais de acordo com a realidade das
organizaes. necessrio substituir, como unidade bsica de gesto, o
cargo pelo indivduo. O conceito de competncia e o modelo de gesto de
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pessoas por competncia ganham impulso tanto no mundo acadmico
como no empresarial. (Fleury, 2002:52).

Se por um lado est presente na literatura a necessidade de introduzir nas
organizaes sistemas de gesto de pessoas por competncias, por outro sua plena
implantao est longe de ser alcanada. Pesquisa realizada pelo Programa de
Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administrao (Progep) no ano de
2004 com executivos, especialistas e consultores de RH no Brasil, apontou que
63,4% dos respondentes consideram que introduo de gesto de carreira e
remunerao por competncia de alta relevncia, no entanto, apenas 31,9% das
organizaes conseguem de fato implantar. A questo que se coloca : quais so os
fatores que tm dificultado a implantao?



2. CONCEITO DE COMPETNCIAS: REFERENCIAL TERICO

O que competncia? Ao tentarmos responder essa questo, ainda nos
deparamos com uma grande diversidade de interpretaes e definies de
competncia, que vm sendo desenvolvidas desde a dcada de 70. Da mesma
forma, encontram-se muitas alternativas de aplicao, algumas abrangendo todas as
funes de RH, outras se concentrando em funes especficas, como treinamento e
desenvolvimento, seleo ou remunerao; algumas focando o estudo no nvel
individual, outras no nvel da empresa.

McClelland (1973) foi um dos pioneiros nos estudos sobre competncias,
motivado pela insatisfao quanto aos testes de inteligncia, que falhavam, segundo
ele, em prever o desempenho superior, alm de estarem enviesados, privilegiando
certos estratos sociais. Em pesquisa conduzida junto ao servio diplomtico dos
EUA, ele estudou e comparou grupos de diplomatas, um deles formado pelos que
tinham desempenho superior e outro composto por profissionais de desempenho
mdio, tentando encontrar caractersticas que diferenciavam os dois grupos. Estas
caractersticas diferenciadoras foram por ele chamadas de competncias. Na
pesquisa, este autor adotou uma perspectiva no-estruturada, j que as condies
necessrias para adotar uma abordagem mais estruturada no so compatveis com
a realidade das decises e aes exigidas em situaes de trabalho (McClelland,
opus cit). Sua abordagem para medir as competncias usava a tcnica chamada
Behavioral Event Interview (BEI). Deste trabalho at hoje, vrios outros estudos
foram feitos nesta linha e com a tcnica BEI, permitindo inclusive a elaborao, por
seguidores do trabalho de McClelland (opus cit) e Boyatzis (1982), de um dicionrio
de competncias, que teve como base inicial de dados 286 modelos diferentes de
competncias (Spencer e Spencer 1993:20). Estes quatro autores (McClelland,
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Boyatzis e Spencer e Spencer) propem, portanto, um mesmo conceito de
competncia, pioneiro (mas no o nico, conforme veremos mais frente) nos
campos da psicologia organizacional e da administrao de RH.

Spencer e Spencer (1993:09) definem competncia como uma caracterstica
fundamental (ou subjacente) de um indivduo que possui relao causal com um
desempenho efetivo ou superior, medido conforme um critrio de referncia.
Spencer e Spencer (1993: 09) esmiuam sua definio, colocando que o fato de
uma competncia ser uma caracterstica fundamental (ou subjacente) significa que
ela uma parte profunda e estvel da personalidade de uma pessoa; que a
competncia tem relao causal com o desempenho, o que quer dizer que ela tem
um bom poder de previso sobre o comportamento em uma variedade de situaes
e tarefas no trabalho; que o critrio de referncia deve ser um padro especfico,
que mea quem desempenha alguma funo, diferenciando entre nveis de
desempenho. Entretanto, embora esta definio de competncia seja a primeira na
administrao de RH, ela no a nica. Numa linha semelhante de McClelland,
Parry (1996:50) relata a definio que foi sintetizada em conferncia sobre
competncias realizada na frica do Sul, em 1995. Esta definio prope que uma
competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados
entre si, que afetam uma parte significativa de um cargo (papel ou responsabilidade),
que est correlacionado com o desempenho no cargo, que pode ser medido por
parmetros amplamente aceitos, e que pode ser melhorado por treinamento e
desenvolvimento (Parry, 1996:50).

O enfoque fundamental das definies apresentadas at aqui na
competncia como causadora do desempenho, geradora da contribuio do
indivduo para a organizao, e no no desempenho ou contribuio em si.
Apresentamos a seguir outras vises sobre competncias cujo foco entender a
competncia como a contribuio esperada do profissional para a organizao,
como a mobilizao de conhecimentos e habilidades dentro de um contexto.

Por exemplo, Krogh e Roos (1995: 62), analisando a definio do Dicionrio
Webster, reconhecem que competncia pressupe tanto um conhecimento particular
como uma tarefa particular. O termo, segundo estes autores, deriva do latim
competentia, que quer dizer acordo. Somente quando h um acordo, ou adequao,
do conhecimento (ou habilidade e fora) tarefa (ou resultado) pode-se falar de
competncia. Portanto, estes autores propem que conhecimento e tarefa so as
duas dimenses de competncia que devem ser objeto de ateno das
organizaes.

Fleury e Fleury (2000), por sua vez, citam a definio do Novo dicionrio da
lngua portuguesa, de Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, para quem competncia
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a capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade ou
Capacidade legal para julgar pleito (Ferreira apud Fleury e Fleury, 2000:18).

Alguns outros autores, como Woodruffe (1991:31), Iles (1993:63), Parry
(1996:48) e Dutra et alii (2000) reconhecem e descrevem duas vises bsicas sobre
o que seria competncia. A primeira que competncias seriam os inputs, as
entradas (conhecimentos ou caractersticas) que as pessoas colocam nas situaes
de trabalho e que lhes permite alcanar um desempenho superior, se referindo
linha iniciada por McClelland e Boyatzis. A segunda viso que competncias so
os outputs, as sadas que uma pessoa produz ou os resultados que gera, a partir da
mobilizao de seu repertrio de conhecimentos e habilidades, estando ligado mais
fortemente ao resultado do trabalho em si, e no a uma caracterstica pessoal. Esta
viso de inputs e outputs mais prxima da proposta por Krogh e Roos, em que a
competncia combina conhecimento e tarefa. Na verdade, enquanto a primeira linha
enfatiza o conhecimento que gera o resultado ou contribuio para a organizao, a
segunda enfatiza a contribuio que esperada a partir da mobilizao dos
conhecimentos. Iles (1993:63) refora que a primeira abordagem focada na
pessoa, enquanto que a segunda focada no contedo do trabalho. Nos Estados
Unidos, pas onde tiveram incio os primeiros estudos sobre competncias, as
competncias so usualmente vistas como os conhecimentos, habilidades e atitudes
que afetam a capacidade de um indivduo desempenhar sua funo. J na Europa,
so mais freqentes as abordagens ligadas s sadas e tarefas, ou seja, o quanto os
empregados apresentam um nvel de competncia que atende ou excede os
padres de trabalho prescritos.

Iles (opus cit) lembra, ainda, que h dois termos em ingls, competence e
competency, que se referem, o primeiro, s iniciativas britnicas do Management
Charter Initiative (MCI) e o segundo, ao trabalho de McClelland (opus cit)
1
.
Woodruffe (1991:31) faz a distino entre competence e competency de modo mais
detalhado. Embora os termos sejam intercambiveis na definio de dicionrio, na
prtica, em RH, cada um deles assume um significado diferente. Competence se
refere a reas de trabalho em que uma pessoa competente (por exemplo,
desenvolvimento de campanhas publicitrias), tendo sentido relacionado ao cargo
ou tarefas. Woodruffe (1991:31) tambm denomina este tipo de reas de
competncia. J competency se refere s dimenses de comportamento que esto
por detrs de um desempenho competente, tendo sentido relacionado pessoa, ou
seja, so caractersticas que um indivduo possui. Para Dutra (2002), atualmente, os
autores procuram pensar a competncia como a somatria dessas duas linhas,
(podendo) ser vista como a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, como o
conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar (Dutra, opus cit:22). A
capacidade de entrega anloga competncia como output, resultado ou
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mobilizao do repertrio de conhecimentos e habilidades de uma pessoa, enquanto
que o conjunto de qualificaes refere-se competncia como input.

Este autor prope a adoo do conceito de competncia como entrega,
juntamente com a estruturao de padres de complexidade, como bases para a
Gesto de Pessoas. Dutra argumenta, tambm, que o conceito de competncias
como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no suficiente para a
gesto das pessoas, pois o fato de uma pessoa possuir determinados
conhecimentos e habilidades no garantia sua entrega, e que o melhor ngulo de
observao do seu desenvolvimento era sua entrega efetiva e a real agregao de
valor para a organizao (Dutra, 2001:52). A viso deste autor refora o fato de que
as duas formas de conceituar competncias so complementares, tratando das
mesmas coisas, porm com enfoques diferentes: a viso inicial entende a
competncia como os conhecimentos, habilidades e atitudes que causam a
contribuio ou desempenho, enquanto que as vises posteriores caracterizam a
competncia enfocando a contribuio em si, que resulta da mobilizao dos
conhecimentos e habilidades.

Tambm para estudiosos franceses, como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996),
o fato de a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no
assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado. Esta linha associa as
competncias s realizaes das pessoas, quilo que elas provm, produzem e/ou
entregam, e complementa a discusso anterior, situando-se mais prxima da viso
de competence, de competncia como reas de trabalho em que uma pessoa
competente. Fleury resume as origens da escola francesa de competncias:

O debate francs a respeito de competncia nasceu nos anos 1970
justamente do questionamento do conceito de qualificao
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e do processo
de formao profissional, principalmente tcnica. Insatisfeitos com o
descompasso que se observava nas necessidades do mundo do trabalho
(...) os franceses procuravam aproximar o ensino das necessidades reais
das empresas, visando aumentar a capacitao dos trabalhadores e suas
chances de se empregar. (...) Do campo educacional, o conceito de
competncia passou a ser utilizado em outras reas. (...) O conceito de
competncia que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procura ir
alm do conceito de qualificao. O trabalho no mais o conjunto de
tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o
prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de
uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. (Fleury,
2002:54).

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Assim, o conceito de competncia teria tambm o potencial de substituir o
paradigma da gesto de pessoas baseadas no cargo, visto que no possvel mais
definir o trabalho por um conjunto prescrito de tarefas associadas. Para Le Boterf
(1994) por exemplo, a competncia no pode ser reduzida a um estado,
conhecimento ou habilidade especfico, dependendo de trs variveis, a pessoa (sua
biografia e socializao), a formao educacional e a experincia profissional. Para
este autor, competncia um saber agir responsvel e que reconhecido pelos
outros, num contexto profissional determinado. Implica tambm saber mobilizar,
integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades.

Zarifian (1994 apud Fleury e Fleury, 2000:19) compara o conceito de
competncia com o de qualificao. A qualificao composta pelos requisitos
associados posio, ou ao cargo, ou pelos conhecimentos da pessoa, que podem
ser certificados pelo sistema educacional. J a competncia iria alm da
qualificao, referindo-se capacidade de assumir iniciativas, ir alm das atividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser
responsvel e reconhecido por isto. Portanto, a capacidade aplicada, ou aplicvel,
que interessa, segundo este autor. Fleury e Fleury (2000) lembram que o conceito
de qualificao est mais associado ao modelo taylorista-fordista de organizao do
trabalho, enquanto que a competncia poderia, dentro da proposta de Zarifian, ser
um conceito mais apropriado ao mundo em transformao que vivemos. Zarifian
(1996: 05-7) ressalta que a competncia deve ser entendida como um assumir de
responsabilidades, uma atitude social, e no um conjunto de conhecimentos
profissionais. Ou seja, competncia a inteligncia prtica de situaes que se
apia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais fora quanto
maior for a complexidade das situaes (Zarifian, 1999 apud Fleury, 2002:55).

Outro aspecto que define a competncia, para este autor, o exerccio
sistemtico de um distanciamento crtico do trabalho, que possibilita a pessoa
questionar sua maneira de trabalhar e os conhecimentos que mobiliza.

Fleury e Fleury resumem esta discusso e definem competncia como Um
saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e social ao indivduo (Fleury e Fleury, 2000:21). Fleury e Fleury
relacionam, tambm, o conceito de competncias com a estratgia, atravs da
aprendizagem. A organizao define a sua estratgia e as competncias
necessrias para implement-la, num processo de aprendizagem permanente. No
existe uma ordem de precedncia neste processo, mas antes um crculo virtuoso
(Fleury e Fleury, 2000:38), em que as estratgias alimentam as competncias e vice-
versa.

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O conceito de competncia de Fleury e Fleury incorporado por Dutra (2001)
(2002), que resume que a competncia, com este significado, pode ser entendida
como a entrega que um indivduo fornece para a empresa. Em suma, o termo
entrega refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e ser reconhecido
por isto (Dutra, 2001:27). Este autor recomenda, tambm, que sejam utilizados
padres de complexidade do trabalho para avaliar o nvel de entrega que um
profissional agrega para a organizao. Atravs dos padres de complexidade
possvel mensurar as competncias necessrias para a organizao. Dutra observa
que, em suas pesquisas e experincias,

... temos encontrado um bom resultado quando atrelamos a escala de
complexidade s competncias. As empresas que tm sistemas de
gesto por competncia h mais de dez anos evoluram naturalmente
para definir nveis de complexidade para cada uma das competncias
requeridas das pessoas. As consultorias especializadas em sistema de
gesto por competncia acompanharam a mesma tendncia. (Dutra,
2001:38).

Com os padres de complexidade, para Dutra (opus cit) possvel
caracterizar as competncias em comportamentos observveis, de modo que
possam ser mais bem acompanhadas. Este autor alerta para o uso de descries
extremamente genricas e vagas ou provenientes de comportamentos desejveis,
mas cuja observao difcil e d margem a interpretaes ambguas (Dutra, opus
cit:51). Ainda segundo Dutra, a partir da premissa de que o desenvolvimento das
pessoas pode ser identificado pela capacidade de assumir atribuies e
responsabilidade de maior complexidade, e como esta maior complexidade tende a
fazer com que o indivduo agregue mais valor organizao, possvel e indicado,
tambm, que a remunerao possa se basear nos padres de complexidade. Este
autor menciona que os nveis de complexidade de entrega, ou de competncias,
podem ser aplicados em diversas demandas de gesto de pessoas, como, por
exemplo, mensurar o nvel de desenvolvimento dos profissionais; avaliar a eficincia
das aes de desenvolvimento; estimular o autodesenvolvimento; construir e aplicar
uma escala salarial; dimensionar corretamente o quadro de profissionais; otimizar
investimentos em gesto de pessoas (Dutra, opus cit:30-2). Um ltimo aspecto
fundamental da gesto por competncias, conforme Dutra (opus cit), que ela deve
se assentar tendo por base uma perspectiva de administrao de carreiras. A
carreira como um eixo de um sistema de gesto por competncias uma das formas
de atingir integrao interna, sugerida por Iles (opus cit:65), de modo que as
diversas e separadas prticas de RH tenham como elemento integrador a
necessidade de contribuio ao desenvolvimento da carreira dos funcionrios. Para
Dutra (opus cit), a carreira no deve ser entendida como um caminho rgido, mas
como uma seqncia de posies e de trabalhos realizados pela pessoa, que deve
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ser articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento
organizacional (Dutra, opus cit:42). Cada carreira deve ser operacionalizada,
segundo este autor, em eixos de carreira, como um conjunto de referncias que ser
a baliza para que, no processo de desenvolvimento individual, sejam conciliadas as
expectativas individuais com as da organizao. De acordo com Dutra,

H diferentes (possibilidades de) eixos de carreira nas organizaes que
esto atrelados aos processos fundamentais da empresa. Caracterizamos
como processo fundamental aquele que sempre existir na empresa,
independentemente do seu desenho organizacional: administrativo,
gerencial, tecnolgico etc. Para cada um dos eixos da empresa, devemos
definir as principais competncias. Desse modo, podemos afirmar que
para cada eixo h um conjunto prprio de competncias. Algumas podem
ser comuns a mais de um eixo, mas a idia analisarmos as principais
entregas em cada eixo (Dutra, 2001:50).

O eixo de carreira, conforme exemplo apresentado por Dutra (2001:54)
composto por diversos nveis de carreira, de complexidade do trabalho crescente,
desde um nvel inicial de menor complexidade at o topo de carreira, onde a
complexidade maior. Complementarmente, para cada nvel, devem ser
estabelecidos requisitos para seu acesso, compostos pelo conjunto de experincias,
formao, conhecimentos e habilidades mnimos para que as pessoas encarem
com tranqilidade as exigncias de complexidade (Dutra, opus cit:50).

A mensurao dos profissionais frente aos critrios de complexidade e
requisitos permite compor o que Dutra (opus cit) chama de matriz de
endereamento, que indica as aes de gesto de pessoas necessrias para cada
profissional, sejam relativas a desenvolvimento, remunerao, movimentaes, entre
outras. Esta mensurao deve se basear numa escala de atendimento aos critrios
estabelecidos. Assim, de acordo com o modelo proposto por Dutra, os resultados da
avaliao das pessoas nas competncias so utilizados como orientadores das
aes necessrias para a gesto de cada indivduo, integrando tais aes entre si.

Dutra (2002), adicionalmente, demarca a existncia de quatro fases na
aplicao das competncias na gesto de pessoas no Brasil. Na primeira fase,
observada nas dcadas de 1970 e 1980, o conceito de competncia foi utilizado
para subsidiar aes e decises de recrutamento e seleo e treinamento e
desenvolvimento, como decorrncia dos trabalhos de McClelland, Boyatzis e
Spencer e Spencer. A segunda fase, que tem incio na dcada de 1980, contou com
o incio das aplicaes em remunerao, avaliao e gesto de carreiras, atravs da
utilizao de escalas de diferenciao de complexidade das competncias. A
terceira fase caracteriza-se pelo esforo para alinhar os esforos e as competncias
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das pessoas s estratgias organizacionais, devendo as competncias derivarem
das competncias organizacionais e dos objetivos estratgicos da empresa, e no
em casos de profissionais considerados de alto desempenho. Nesta fase, a
competncia adquire um carter integrador, estendendo-se a todas as funes de
gesto de pessoas. Uma quarta fase, que segundo Dutra ainda est em incio, a
da apropriao do conceito de competncias pelas pessoas, que passam a utiliz-lo
para o seu auto desenvolvimento e planejamento de carreira.

Alm destes autores, existem alguns outros trabalhos e pesquisas que tratam
de aplicaes de sistemas baseados em competncias no Brasil. A maioria destas
outras pesquisas costuma enfocar, de modo privilegiado, o estudo de uma funo
especfica, como remunerao (Hiplito, 2000; Cardoso, 2002), ou desenvolvimento,
aprendizagem e avaliao (Rhinow, 1998; Ruas, 2005). Recentemente tm sido
desenvolvidos trabalhos mais amplos cujo objetivo descrever os modelos de
competncia que esto sendo introduzidos nas organizaes brasileiras (Barbosa e
Queiroz, 2004). No entanto, no foi encontrado nenhum trabalho at o presente
momento que esmiuasse e apontasse as dificuldades que as organizaes
enfrentam para conseguir implementar os sistemas de gesto de pessoas por
competncia.

Chega a ser curioso que os estudos no abordem mais detalhadamente as
dificuldades, j que muito se fala da mudana de paradigma que o conceito de
competncias gera, na gesto de RH, em relao a sistemas de cargos, e
dificilmente mudanas como estas ocorrem sem sobressaltos. Portanto, fica clara
esta lacuna no conhecimento produzido at o momento, o que estimulou os autores
a abordar o assunto. A seguir, abordamos os aspectos metodolgicos da pesquisa
realizada.


3. LEVANTAMENTO EMPRICO - ASPECTOS METODOLGICOS:

O levantamento realizado classifica-se, quanto aos seus objetivos, como uma
investigao do tipo descritivo, pois se pretende avaliar os facilitadores e
dificultadores para implantao de um sistema de gesto por pessoas por
competncia. De acordo com Gil (1991), as pesquisas descritivas objetivam
primordialmente a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno, levantando informaes sobre situaes especficas e relacionadas de
forma a proporcionar a visualizao de uma totalidade. O estudo tambm pode ser
caracterizado como sendo exploratrio, pois trabalha com poucos objetos de
pesquisa, mas com inteno de reunir informaes detalhadas sobre eles.

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O procedimento de levantamento de dados da pesquisa envolveu trs etapas.
Primeiramente, foi consultado o banco de dados dos cursos de Gesto por
Competncias e Remunerao por Competncias oferecidos pelo Programa de
Gesto de Pessoas da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
USP (Progep), para mapear organizaes que tinham interesse em capacitar
gestores de RH e executivos neste tema. Foram selecionadas deste banco de dados
organizaes que haviam comeado a implantar sistemas de gesto por
competncias e que adotavam como base o conceito de competncias como
entrega, de modo a captar apenas experincias que estivessem alinhadas com o
estado da arte do uso deste conceito. O conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (inputs) deveria servir apenas como referncia para auxiliar no
desenvolvimento das competncias e no poderia ser considerado como sinnimo
de competncias. A inteno foi conseguir uma amostra de organizaes que
estivesse alinhada corrente terica europia de competncias, mas que no
desconsiderasse os aspectos presentes na literatura americana.

Alm da utilizao do banco de dados do Progep, foram realizadas duas
entrevistas com os coordenadores dos dois cursos, que indicaram outras
organizaes que, embora no tivessem enviado participantes ao curso do Progep,
haviam implementado sistemas de gesto por competncia com esta abordagem.
Os entrevistados tambm forneceram subsdios metodolgicos para a estruturao
das etapas posteriores de pesquisa.

A segunda etapa envolveu o convite s empresas da amostra para um debate
estruturado de oito horas, conduzido pelos autores deste artigo. Com os aspectos
operacionais definidos, foram convidadas 21 organizaes, localizadas nos diversos
estados do pas, sendo que somente nove participaram. Os atrativos oferecidos aos
participantes, alm da gratuidade da infra-estrutura mobilizada, foram a
apresentao de um resgate histrico e conceitual sobre o tema e a prpria
oportunidade de conhecer e trocar experincias com outras organizaes. O evento
contou com 16 gerentes de RH, responsveis pela implantao e manuteno do
sistema nas nove organizaes da amostra.

Por fim, a ltima etapa foi a realizao do debate propriamente dito, com o
objetivo de identificar tanto aspectos que facilitaram como os que dificultaram a
implantao do sistema e identificar os resultados obtidos. O evento foi estruturado
da seguinte forma: no primeiro momento houve a integrao dos participantes e uma
apresentao para homogeneizao de conceitos, inspirada no referencial terico
citado neste artigo. O segundo momento foi composto de dois blocos de atividades
para levantamento das informaes sobre o processo de implantao do sistema de
competncias, foco principal do debate. O primeiro bloco enfocava facilitadores e
dificultadores, enquanto o segundo tratava dos resultados obtidos. A partir das
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informaes levantadas, foi possvel mapear alguns desafios fundamentais para
colocar em prtica algo que tem sido muito debatido na literatura, porm pouco
levantado na realidade emprica, como detalhado na seqncia do artigo.
Como pode ser observado nas tabelas abaixo, as empresas representam
diferentes setores de atuao (tabela1) e esto em estgios diferentes de
implantao (tabela2).


Tabela 1 Setor de Atuao Tabela 2 Tempo de implantao

Setor de atuao Quantidade Tempo de implantao do Sistema Quantidade
Alimentos 1 Menos de 1 ano 2
Tecnologia 2 De 1 a 2 anos 4
Telecomunicaes 1 Mais de 2 anos 3
Construo civil 1
Metalrgico 1
Petroqumico 2
Saneamento 1
Fonte: elaborado pelos autores


A maioria das organizaes da amostra utilizou como estratgia a
implantao do sistema para toda a empresa em uma nica etapa. Outras (33%)
foram mais conservadoras e preferiram introduzir por partes esta nova sistemtica
de gesto de carreiras por competncias, iniciando a implantao por alguns eixos
de carreira ou em algumas regies/segmentos especficos, levando em conta fatores
como: estrutura de comunicao interna; resistncia do ambiente mudanas;
abrangncia geogrfica de atuao da organizao e a ferramenta de tecnologia da
informao disponvel.



4. MAPEANDO FACILITADORES E DIFICULTADORES PARA IMPLANTAO
DE SISTEMA DE GESTO POR COMPETNCIA:

As informaes apresentadas no Quadro 1 sinalizam para algo que j era
esperado: embora tenham sido citados alguns facilitadores, os gerentes de RH
deram maior nfase aos itens dificultadores, que podem ser resumidos em quatro
categorias fundamentais: comunicao; processo de construo/ modelagem do
sistema; contexto organizacional; e ferramenta tecnolgica (software).


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Quadro 1 Facilitadores e Dificultadores no Processo de Implantao


FACILITADORES

DIFICULTADORES


Adeso/ credibilidade da alta
direo e da equipe de
implantao (RH);
Simplicidade do sistema;
Participao de formadores de
opinio e metodologia
participativa (alinha expectativa
da maioria/ torna linguagem
comum).
Software integrado s demais
aes de RH e bem construdo
para atender as necessidades da
organizao;
Cultura de reciprocidade entre
pessoas e organizao, com
estmulo aceitao de
mudanas;
Comunicao persistente,
eficiente (utilizao da
criatividade) e contnua (cartilha
na intranet);


Processo de construo/ modelagem:
Conseguir consenso sobre
competncias/ matriz de complexidade,
descrever competncias e enquadrar
profissionais no sistema.
Contexto organizacional:
Realidades organizacionais distintas
(tambm por se tratar de um processo
de fuso);
Descrdito de iniciativas anteriores de
RH;
Mudanas muito rpidas e freqentes;
Ambiente poltico e influncias na
estratgia organizacional;
Gestores no utilizam na sua plenitude
o Sistema de Competncias;
Planos de desenvolvimento calcados
em aes convencionais.
Comunicao:
Internalizao dos conceitos e filosofia
na cultura organizacional;
Amadurecimento, interesse e
expectativas de remunerao;
Distncia fsica, limitaes estruturais
(nem todos podem acessar
computadores);
Comprometimento gerencial;
Ferramenta Tecnolgica (Software):
Integrao com outros softwares
existentes na rea de RH;
Necessidade de flexibilidade para
evoluir software;
Alinhamento entre software e conceito
de gesto utilizado.

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No que se refere ao processo de construo dos sistemas, enfatizou-se que o
comprometimento dos gestores e a obteno de consenso sobre quais
competncias humanas so fundamentais para a organizao so condies sine
qua non para o sucesso do mesmo. No entanto, no se trata de um processo fcil.
Para minimizar dificuldades, em todas as organizaes foi formado um grupo com
amostra representativa de gestores de todas as reas da organizao. Com este
grupo, era possvel alinhar conceitos e particularmente critrios de diferenciao dos
diversos nveis de carreira. A freqncia de encontros deste grupo variou nas
organizaes, mas com uma mdia de quatro encontros durante a fase de
construo do sistema. Mesmo com a existncia de um grupo de modelagem que
tinha como objetivo homogeneizar conceitos, os gerentes de RH comentaram que
ainda ocorreram discrepncias no processo avaliativo dos colaboradores, porm,
consideram que foi em nmero reduzido e que poderiam ter sido mais graves se o
sistema fosse um pacote pronto, imposto aos gerentes e empregados. A
participao e envolvimento dos gestores apiam a sustentabilidade do sistema e o
comprometimento com o mesmo.

Uma segunda categoria enfatizada como dificultadora do processo de
implantao o contexto organizacional, isto , muitas das organizaes
introduziram o sistema em momentos de mudana cultural, como fuses ou
aquisies de novas empresas. Desta forma, houve a dificuldade natural de
costurar culturas organizacionais diferentes e obter alinhamento de critrios. Alm
disso, foi enfatizado pela maioria dos gerentes de RH que havia, no incio do
processo de modelagem do sistema de carreira, um grande descrdito em relao a
uma nova sistemtica. Uma hiptese levantada pelos participantes do evento que
isto poderia ser justificado principalmente por iniciativas anteriores das reas de RH
que foram planejadas, mas no concretizadas. Desta forma, enfatizou-se a
necessidade de "vender" o projeto na organizao como sendo dos gestores e no
como um projeto da rea de R.H. Efetivamente a rea de RH deve se colocar como
facilitador do processo e no proprietria do projeto.

A terceira categoria enfatizada pelos gerentes de RH refere-se ao processo
de comunicao. fundamental que todos da organizao entendam as vantagens
do sistema de gesto de pessoas por competncia e percebam os ganhos para o
seu prprio desenvolvimento. Neste sentido, o gestor torna-se pea fundamental na
disseminao de novo conceito em carreira e remunerao. No entanto, os gerentes
de RH ressaltaram que nem todos os gestores atuaram como multiplicadores e
disseminadores dos princpios do sistema, exigindo maior esforo da rea de RH
para explicar a nova sistemtica. A elaborao de materiais explicativos como
cartilhas on-line foi indicada como uma soluo barata e efetiva, no entanto, no
exime o papel do gestor do processo de implantao e principalmente de
manuteno do sistema. Foi tambm destacado a dificuldade que o gestor tem de se
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apropriar do Sistema e utiliz-lo de forma efetiva nas vrias dimenses de gesto de
pessoas.

No que se refere ferramenta tecnolgica, a ltima categoria, foi unnime
entre os gerentes de RH a posio de que a existncia de um software que
consolide os conceitos, critrios e os dados gerados a partir da avaliao dos
colaboradores fundamental para o sucesso da implantao. Muitos gerentes
reconheceram que deram importncia secundria a esta ferramenta e arrependem-
se hoje em dia. necessrio que o software selecionado propicie transparncia dos
critrios, agilidade na avaliao dos colaboradores e principalmente fornea sadas
para outros sistemas de gesto de RH tais como desenvolvimento ou recrutamento e
seleo. Alm disso, necessrio que rea de RH visualize os gaps organizacionais
em termos de competncias e consiga mapear discrepncias e tendncias na
avaliao feita pelos gestores, o que extremamente facilitado por um bom
software.

Quanto aos aspectos facilitadores, houve consenso em relao
necessidade de adeso da alta direo. Se a cpula no comprar a idia, no
servir de exemplo, o sistema de carreira por competncias ter grandes dificuldades
para ser implantado. Quando a alta administrao patrocinadora do projeto, sua
implantao tende a ser bem mais fcil.

Como comentado anteriormente, as empresas analisadas adotaram um
processo participativo de construo do sistema de carreira e remunerao, o que foi
apontado como um fator facilitador para minimizar resistncias naturais a mudanas
de sistemticas. Foi ressaltado que o envolvimento de formadores de opinio na
modelagem do sistema uma forma de garantir maior legitimidade ao processo.

A simplicidade e transparncia dos critrios e de todo sistema de carreira e
remunerao foram mencionados tambm como aspectos que colaboraram muito na
incorporao da nova sistemtica. No entanto, diversos gerentes de RH alertaram
que a comunicao deve ser contnua e criativa, no se restringindo a um manual a
ser encaminhado na fase de implantao do sistema de carreira.

Outro item mencionado refere-se ao apoio consultivo externo na construo
do modelo. Apenas uma organizao desenvolveu internamente sem apoio
consultivo. Para as organizaes que contaram com apoio externo, salientou-se o
fato da consultoria ter atuado apenas como facilitadora e catalisadora do processo e
no como idealizadora e proprietria do modelo, j que este tem que ser da
empresa, na viso unnime dos participantes.

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Tendo identificado os aspectos que facilitaram e dificultaram a implantao de
sistema de carreira por competncias, os gerentes levantaram os resultados obtidos
at o momento com a introduo de uma nova sistemtica de valorizao de seus
profissionais. O quadro 2 a seguir lista os principais resultados.


Quadro 2 Resultados Obtidos com Sistema de Carreira por Competncias


Mapeamento de desalinhamentos entre avaliadores;
Aproximao entre lderes e liderados, com aprendizado do processo de
feedback;
Minimizao da subjetividade;
Criao de histrico de avaliao;
Melhor controle de massa salarial;
Clareza e senso de propriedade para integrantes e lideranas;
Alinhamento da gesto de pessoas com estratgias, tecnologia e
mercado;
Diagnstico do nvel de desenvolvimento organizacional e estmulo ao
autodesenvolvimento;
Reduo do contencioso trabalhista;
Facilitao de processo de recrutamento interno;
Fotografia do quadro atual x desejado;
Instrumento facilitador e organizador da ao gerencial;
Reconhecimento do desenvolvimento e esforo das pessoas.


Chamou a ateno o fato dos gerentes ressaltarem a diminuio do
contencioso trabalhista. Muitos profissionais de RH tm receio de modificar a
sistemtica de carreira e remunerao por questes legais e trabalhistas. No
entanto, os gerentes desta amostra apontaram que a nova sistemtica esclareceu as
diferenas entre os nveis de carreira e explicitou expectativas comuns da empresa a
respeito de todos os seus profissionais, o que est bem alinhado com as demandas
mais recentes dos sindicatos e das pessoas.

Outro resultado interessante o maior alinhamento da gesto de pessoas
com as estratgias, tecnologia e mercado, ou seja, a gesto de competncias pode
servir como um instrumento que leva empresa a caminhar para uma gesto
estratgica de pessoas. Tambm interessante observar que um resultado obtido
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foi o de oferecer um instrumento que facilita e organiza a ao dos gestores, e que
estes se sentem proprietrios do sistema, assim como as pessoas de uma forma
geral. Assim, ao menos nesta amostra, o sistema de gesto de competncias foi
incorporado como instrumento gerencial, e no como mais um sistema da rea de
RH.

Finalmente, tambm deve ser ressaltado que h uma percepo de reduo
de subjetividade na avaliao e nas decises de gesto de pessoas resultantes,
inclusive no reconhecimento do desenvolvimento e do esforo, o que bastante
interessante e indicativo do potencial de resultados da gesto de pessoas por
competncias, j que notria a percepo de que os processos tradicionais de
avaliao de pessoas (e de gesto de pessoas, de uma forma geral) pecam por
serem muito subjetivos.


5. DESAFIOS FUTUROS E CONSIDERAES FINAIS:

A literatura existente ainda escassa na explorao de casos reais de
implantao de sistemas de gesto de pessoas por competncias. Este artigo teve
como objetivo apresentar e analisar a opinio de representantes de nove
organizaes que tinham condies de fazer um balano dos prs e contras da
introduo de sistemas de gesto por competncias e, assim, contribuir tanto para o
fortalecimento da produo acadmica sobre o tema, como para que outras
empresas interessadas na prtica no repitam os mesmos erros, trabalhem com
antecipao as dificuldades potenciais, tenham mais clareza de que resultados
podem ser obtidos e de que fatores facilitam a obteno destes resultados.

Assim, alguns fatores como a adeso da alta administrao; o alinhamento
com o contexto estratgico e histrico da organizao; a participao de
representantes de toda a empresa na fase de concepo do Sistema; a elaborao
de uma estratgia de comunicao para implantao e funcionamento do Sistema; e
o uso de um software para o tratamento dos dados e gerao de relatrios so
aspectos que, por terem sido frequentemente citados como relevantes pelos
participantes da pesquisa, devem ser seriamente considerados pelas empresas que
pretendam iniciar a implantao da gesto por competncias no futuro, de forma a
garantir que o faam de forma consistente e com embasamento terico e emprico.

Acrescenta-se, ainda, que a realizao do debate com os gerentes de RH
propiciou no apenas a discusso das experincias prticas em gesto por
competncias e a identificao da necessidade de continuidade desta linha de
pesquisa, mas permitiu tambm identificar alguns desafios que ainda permanecem,
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relacionados ao tema, que podem ser objetos de novos estudos. Resumimos abaixo
os principais desafios identificados, com os quais finalizamos este artigo:

Gerenciamento de mudanas de espaos organizacionais e de perfis
desejados nas organizaes;

Necessidade de garantir encaminhamento para o processo de
desenvolvimento dos colaboradores, mesmo sem a possibilidade de
efetiv-lo no interior das organizaes;

Estruturao de aes de desenvolvimento de competncias calcadas em
mtodos no tradicionais como, por exemplo, o incentivo ao trabalho em
comunidade;

Gerenciamento de expectativas, das pessoas e organizaes, diante das
mudanas na configurao das relaes de trabalho;

Considerar o sistema de gesto de pessoas por competncia no
meramente como um sistema, mas como uma ferramenta de
transformao cultural de propriedade coletiva.



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NOTAS:

1 Estes termos so traduzidos pela mesma palavra em portugus,
competncia

2 O conceito de qualificao definido pelos requisitos associados posio
ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, que podem
ser classificados e certificados pelo sistema educacional (Fleury, 2002:54)