Modelos de Excelencia Grupo 5

NDICE
1. INTRODUCCIN
2. OBJETIVO
3. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
3.1. Conceptos Generales
3.2. Evolucin de la Gestin de la Calidad
4. MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
4.1. El modelo Deming Prize
04
05
06
06
09
12
12
4.1.1. Definicin del modelo
12
4.1.2. Criterios de evaluacin
13
4.1.3. Proceso de evaluacin
14
4.1.4. Beneficios de la aplicacin del modelo.
15
4.2. El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.
18
19
24
25
4.3. El modelo Malcolm Baldrige
26
26
26
4.3.3. Conceptos fundamentales
29
29
31
4.4. El modelo de excelencia de la European Foundation for

quality management
31
31
32
37
37
4.4.5. Beneficios de la aplicacin del modelo

5. GESTION DE LA CALIDAD EN CHILE
37
38
5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad
38
5.1.1. Historia
38
5.1.2. Misin, Valores, Clientes y Mapa Estratgico
39
5.2. Modelo Chileno de Gestin de Excelencia
41
5.2.1. Caractersticas del modelo
41
5.2.2. Criterios de Excelencia
43
5.2.3. Esquema Global
43
5.2.4. Sistema de Evaluacin

6. CONCLUSIONES
7. BIBLIOGRAFA
47
50
51
1. INTRODUCCIN
Universidad de Lleida
Pgina 2
El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde

inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los aos
setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del
aumento de valor del petrleo y a la consolidacin de las empresas
japonesas
debido
la
alta
competitividad
alcanzada
por
sus
organizaciones.
Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy,
han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura
organizacional, ya que este les podr asegurar obtener ventajas
competitivas, y as lograr el cumplimiento de su misin y objetivos.
Este
concepto
ha sido desarrollado
profundamente
en
diversas
investigaciones, como tambin, de la prctica empresarial, lo que ha

conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y
tcnicas, que se iniciaron en la inspeccin de calidad hasta llegar hoy da
a lo que se denomina Gestin de la Calidad Total.
En el mundo organizacional pblico y privado, se han creado
organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios con el objeto de
incentivar la gestin de la calidad total, como mtodo de obtener ventajas
competitivas, con una orientacin al cliente.
Sobre este tema existen un sin nmero de posturas, corrientes y
enfoques, los que desarrollaremos a travs de este trabajo monogrfico.
2. OBJETIVO
Pgina 3
El presente trabajo monogrfico tiene como objetivo general el realizar

una presentacin de los siguientes modelos de excelencia para la gestin:
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.
El modelo de excelencia de la European Foundation for quality
management.
Que son utilizados por las empresas para asegurar su competitividad y
poder sobrevivir en este mundo globalizado, con un cliente cada vez ms
informado y exigente.
Como objetivo especifico desarrollaremos tambin diferentes modelos de
gestin de calidad, representativos de cada continente y culturas, donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan
estos
modelos.
Adems
explicaremos
los
distintos
premios
certificaciones que se utilizan en el da de hoy.
3.
MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencion anteriormente, en el mundo existen ms de un

centenar de organizaciones pblicas y privadas encargadas de promover
la Gestin de la Calidad, como tambin en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestin de la Calidad caractersticos de su
idiosincrasia y culturas, es por eso que a continuacin se realizar una
descripcin de los ms importantes o ms nombrados.
3.1.
EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA

GESTIN.
Pgina 4
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por

FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad) en
1999. Ese mismo ao se publican las bases del Premio Iberoamericano
de
Excelencia
en
la
Gestin.
FUNDIBQ
es
una
organizacin
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin nimo de

lucro, que est promoviendo y desarrollando la gestin global de la
calidad en el mbito iberoamericano.
3.1.1. Criterios de evaluacin1
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
http://www.fundibeq.org/DePortada/AModelo.html
Pgina 5
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestin
Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y

los valores necesarios para el xito a largo plazo, como tambin estudia
cmo se desarrolla y se pone en prctica la estructura de la organizacin,
el marco de los procesos y su sistema de gestin, necesario para la eficaz
ejecucin de la poltica y estrategia.
La evaluacin del liderazgo y estilo de gestin estn representados por
los siguientes subcriterios:
Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial.
Los lderes estn implicados con personas de la misma organizacin
o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de
los pblicos involucrados en la organizacin.
La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona
con los valores y la cultura de la misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.
Poltica y estrategia
Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin,

como tambin evala las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de inters que se poseen.
La poltica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estn representados por los siguientes subcriterios:
Estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los pblicos involucrados, y se orienta hacia el
mercado.
Pgina 6
Estn
basadas en
informacin
obtenida
por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la

creatividad.
La poltica y estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora.
Cmo se comunica la poltica y la estrategia.
Desarrollo de las personas
Se evala como la organizacin desarrolla, conduce y incentiva potencial

del Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestin.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios:
Las personas: planificacin y mejora.
Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal.
Comunicacin con las personas y concesin de facultades a las
mismas.
Atencin y reconocimiento a las personas.
Recursos y asociados
Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo:

los financieros, de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de
propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las
asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y rganos
reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestin de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios:
Gestin de los recursos financieros.
Gestin de los recursos de informacin y conocimientos.
Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.
Gestin de los recursos externos, incluidos asociados.
Pgina 7
Clientes
Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve

productos y servicios, y cmo gestiona las relaciones, con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios:
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios.
Se disean y desarrollan productos y servicios.
Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus

clientes externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepcin. Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los
clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores,
elogios, quejas, etc.
Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar
el desempeo de la organizacin y la percepcin de los clientes
externos.
Resultados del desarrollo de las personas
Pgina 8
Comprende lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el

desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones del personal
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia,
entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.
Medidas del desempeo. Son las utilizadas internamente por la
organizacin con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el
desempeo del personal de la organizacin y sus percepciones.
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a

satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e
internacional, segn proceda. Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes:
Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes,
reuniones
pblicas,
representantes
pblicos,
autoridades
del
gobierno, etc.
Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar
el desempeo de la organizacin y la percepcin de la sociedad.
Resultados globales
Aqu se debe recoger lo que est consiguiendo la organizacin en

relacin con su proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un inters financiero o de
otra ndole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepcin. Comprende las percepciones, salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un
Pgina 9
inters financiero o de otra ndole en la organizacin, como por

ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compaas matrices,
asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos.
Las percepciones reseadas pueden haber sido obtenidas por medio
de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones
estructuradas, evaluaciones, etc.
Medidas del desempeo. Estas medidas son de carcter econmico y
operativo y las utiliza la organizacin para controlar, comprender,
prever y mejorar el desempeo de la organizacin y las percepciones
de las partes interesadas en la misma.
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacin relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguirn los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacin:
Evaluacin del Relatorio
En esta etapa se evalan los antecedentes entregados por las empresas

y se determinarn los puntos fuertes y dbiles lo que se puntuarn de 0
al 1.000. los que superen la puntuacin mnima pasarn a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las mnimas exigencias recibirn una
notificacin Oficial de la FUNDIBEQ.
Visita de Evaluacin
En esta etapa las organizaciones sern visitadas por una comisin

evaluadora
con el objetivo de verificar la informacin recibida en el
informe inicial. Esta visita durar hasta 3 das y se elaborar un informe

de ella que se ser enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa.
Pgina 10
Reunin del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores sern analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
asociadas y sern ellos los que decidirn los ganadores por categora o
de lo contrario podrn dejar desierto el premio, siendo esta decisin
inapelable.
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios ser en el marco de la Cumbre

Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.
Los beneficios ms claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardn, la misma FUNDIBEQ los detalla como siguen:
Publicacin de los resultados en medios de prensa internacionales.
Utilizacin de los smbolos del premio en todas sus publicaciones y

comunicaciones.
Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin ganadora en

toda Iberoamrica.
Asociacin gratuita por un ao a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardn tambin se

vern beneficiadas por lo siguiente:
Aumento de la participacin efectiva de los integrantes de la

organizacin antes este desafo que los involucra a todos.
La evaluacin realizada en una buena visin externa de la

organizacin, mostrando sus fortalezas y debilidades.
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura

de la calidad en toda la organizacin.
Pgina 11
3.2.
EL
MODELO
DE
EXCELENCIA
DE
LA
EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT.

El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el ao 1990 y el premio se comenz a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del ao
1992.
El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos
resultados se podran obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacin por mejorar los procesos, recibiendo la denominacin de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El ao
1999 en modelo se modific a uno ms avanzado donde los cambios ms
sustanciales recaan en la incorporacin de la innovacin y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientacin a los
clientes y stakeholders. Finalmente en el ao 2003 se realizaron
pequeas modificaciones en alguno de sus criterios 2.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos:
Autoevaluacin de la organizacin.
Autoevaluacin realizada por un tercero.
Realizar Benchmarking.
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
Se describe el modelo que corresponde a la ltima revisin publicada por la EFQM en

2003.
Pgina 12
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de

las organizaciones que lo implementas o se someten a l, centrndose en
la relacin entre su personal, procesos y sus resultados.
Este
modelo
cuenta
con
criterios
relacionados
con
Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen

referencia a como la organizacin gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los ltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y est consiguiendo la organizacin en relacin a sus clientes,
empleados y sociedad en que acta.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos.
A continuacin se representar el modelo y se describirn cada uno de
estos criterios:
Liderazgo
Este criterio evala como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta

una cultura de GCT.
Pgina 13
Subcriterio 1: Los lderes deben desarrollar la misin, la visin, los

valores y los principios ticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia.
Subcriterio 1b: Los lderes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo, la implantacin y la mejora continua del
sistema de gestin de la organizacin.
Subcriterio 1c: Los lderes deben interactuar con clientes, socios y
representantes de la sociedad.
Subcriterio 1d: Los lderes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacin.
Subcriterio 1e: Los lderes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacin.
Poltica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en

las polticas y estrategias de la empresa y como ests se convierten en
planes y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la poltica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters.
Subcriterio 2b: Basar la poltica y la estrategia en al informacin de
los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y
las actividades externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la poltica y la estrategia continuamente,
revisarla y actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la poltica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave.
Personas
Pgina 14
Este criterio estudia como la organizacin utiliza su personal con el objeto

de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano;
todo lo anterior con la intencin de optimizar los beneficios de la
organizacin, aumentando la productividad, clima organizacional, etc.
Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de los recursos
humanos.
Subcriterio 3b: La identificacin, el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacin.
Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacin.
Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo entre las personas y la
organizacin.
Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atencin a
las personas de la organizacin.
Alianzas y recursos
En este criterio se evala como se gestionan, utilizan y mantienen

eficazmente los recursos de la organizacin y las relaciones con los
proveedores, en apoyo de la poltica y la estrategia, as como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologa.
Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
Subcriterio 4b: Gestionar los recursos econmicos y financieros.
Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
Subcriterio 4d: Gestionar la tecnologa.
Subcriterio 4e: Gestionar la informacin y el conocimiento.
Procesos
Pgina 15
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos,

especialmente los crticos para el xito, a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemtica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacin y la creatividad.
Subcriterio 5a: Disear y gestionar sistemticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.
Subcriterio 5c: Disear y desarrollar los productos y servicios
basndose en las necesidades y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atencin
de los productos y servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos.
Subcriterio 6a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estn alcanzando en relacin con la
satisfaccin de los empleados.
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacin est

alcanzando en cuento a satisfaccin de las necesidades y expectativas
Pgina 16
de la comunidad nacional e internacional y adems como la sociedad la

evala.
Resultados clave
En este criterio se evala exclusivamente los logros alcanzados en

relacin con los objetivos planificados, tanto financieros como no
financieros, y a la medicin de aspectos como la comprensin, el
conocimiento, la prediccin y la mejora de estos resultados.
Subcriterio
9a:
Resultados
clave
del
rendimiento
de
la
9b:
Indicadores
clave
del
rendimiento
de
la
organizacin.
Subcriterio
organizacin.
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle:
Orientacin hacia los resultados.
Orientacin al cliente.
Liderazgo y coherencia.
Gestin pro procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social corporativa.
Pgina 17

Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacin deben utilizar
la herramienta bsica REDER (o, RADAR en ingls). Para lo anterior los
evaluadores buscarn evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacin.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y revisin

Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacin que
existe entre la adopcin del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
de la empresa, sin embargo tambin pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes:
Conseguir una valoracin de las fortalezas de la organizacin y las

reas de mejora, as como una medicin peridica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de

negocios de la organizacin.
Que todos los miembros de la organizacin comprendan, acten y

asuman sus responsabilidades.
La integracin de las iniciativas de mejora en las operaciones

normales de la organizacin.
Conseguir la comparacin de la organizacin con otras normas y

organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas

recibirn una publicacin en la que se muestran todas sus buenas
prcticas.
Pgina 18
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e

internacional a travs de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios.
4. CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos nos exige
que seamos eficaces y eficientes, ya que el alto grado de complejidad, lo
competitivo de los mercados, clientes cada da ms exigentes, nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones, ya que con esto lograremos cautivar clientes, maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios.
En los captulos anteriores hemos detallado los movimientos ms
importantes orientados a la Gestin de la Calidad, ya que en ello radica el
xito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida.
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos, pero muy especialmente de sus
niveles superiores; tambin la calidad se genera en todas las reas de la
organizacin, incluidas las que no tienen relacin directa con las de
produccin o comercializacin; finalmente la misin de esta alta direccin
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran.
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemtico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisin,
dinmico y activo, orientado a la calidad, que le conducir al xito de su
organizacin.
5. BIBLIOGRAFA
Pgina 19

Modelos de Excelencia Grupo 5

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NDICE

4.1.1. Definicin del modelo

4.1.2. Criterios de evaluacin

4.1.3. Proceso de evaluacin

4.1.4. Beneficios de la aplicacin del modelo.

4.2. El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin.

4.2.1. Criterios de evaluacin

4.2.2. Proceso de evaluacin

4.2.3. Beneficios de la aplicacin del modelo.

4.3. El modelo Malcolm Baldrige

4.3.1. Definicin del modelo

4.3.2. Criterios de evaluacin

4.3.3. Conceptos fundamentales

4.3.4. Proceso de evaluacin

4.3.5. Beneficios de la aplicacin del modelo.

4.4. El modelo de excelencia de la European Foundation for

4.4.1. Definicin del modelo

4.4.2. Criterios de evaluacin

4.4.3. Conceptos fundamentales

4.4.4. Proceso de evaluacin

4.4.5. Beneficios de la aplicacin del modelo

5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad

5.1.2. Misin, Valores, Clientes y Mapa Estratgico

5.2. Modelo Chileno de Gestin de Excelencia

5.2.1. Caractersticas del modelo

5.2.2. Criterios de Excelencia

5.2.3. Esquema Global

5.2.4. Sistema de Evaluacin

El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde

investigaciones, como tambin, de la prctica empresarial, lo que ha

El presente trabajo monogrfico tiene como objetivo general el realizar

certificaciones que se utilizan en el da de hoy.

MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Como se mencion anteriormente, en el mundo existen ms de un

EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por

supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin nimo de

Liderazgo y estilo de gestin

Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y

Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin,

por mediciones del

cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la

Desarrollo de las personas

Se evala como la organizacin desarrolla, conduce y incentiva potencial

Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo:

Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve

Engloba lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus

Resultados del desarrollo de las personas

Comprende lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el

Se refiere a lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a

Aqu se debe recoger lo que est consiguiendo la organizacin en

inters financiero o de otra ndole en la organizacin, como por

Evaluacin del Relatorio

En esta etapa se evalan los antecedentes entregados por las empresas

En esta etapa las organizaciones sern visitadas por una comisin

con el objetivo de verificar la informacin recibida en el

informe inicial. Esta visita durar hasta 3 das y se elaborar un informe

Reunin del Jurado Internacional

Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad

La entrega de los premios ser en el marco de la Cumbre

Publicacin de los resultados en medios de prensa internacionales.

Utilizacin de los smbolos del premio en todas sus publicaciones y

Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin ganadora en

Asociacin gratuita por un ao a FUNDIBEQ.