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1.- QU ES LA ESTRATEGIA?

En trminos sencillos la estrategia significa, lo que tratamos de hacer, sin embargo hay que reconocer que la palabra estrategia ltimamente ha perdido mucho valor, con el aparecimiento de palabras de moda como empowerment. Es ah donde aparece la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas halla de las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de esta estrategia dependen los ingresos superiores a la competencia, claro esta solo si esta es diferente y mejor. Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar tipos de estrategia! las planeadas "pretendidas# y las reales "logradas#, aqu tambin se diferencia la estrategia de un plan estratgico, esto se puede entender mejor con este ejemplo! $onvertirse en numero uno, no es la estrategia, puede ser el plan estratgico, la estrategia, contiene todas las decisiones que conducen a ese futuro. Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, y esto se logra con la diferenciaci%n, ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas. &'u es una organi(aci%n)

*na organi(aci%n es un conjunto de variables o componentes de diversa naturale(a que actan entre s, interdependientemente, con la finalidad de obtener un objetivo predeterminado y especfico que puede ser de diferente ndole! econ%mico, social, asistencial, acadmico, cultural, etc. +urante el siglo ,,, el pensamiento administrativo e,periment% una evoluci%n que puede caracteri(arse de acuerdo con el mayor o menor nfasis que algunas escuelas, teoras, modelos o enfoques pusieron en determinados elementos o variables de la organi(aci%n.

En este sentido, es conveniente recordar que una organi(aci%n cuenta tanto con variables duras "estructura, estrategia, sistemas# como con variables blandas "gente, cultura, estilo, habilidades#, y que en determinados perodos del siglo pasado, algunos autores han privilegiado, resaltado, una de ellas duras o blandas, segn el caso . para subrayar su importancia y convertirla en el elemento clave, en la variable fundamental, en el componente esencial que e,plica y ayuda a comprender una organi(aci%n. /s, se ha enfati(ado, en su momento, la estrategia o los sistemas, la cultura o la gente. 01s recientemente, se registra el surgimiento de nuevos enfoques que destacan el car1cter integrado, holstico, de las organi(aciones, subrayando la interdependencia de todas las variables que integran una organi(aci%n. Estos enfoques dejan de lado el reduccionismo que priv% durante buena parte del siglo 22, para, en sus postrimeras, poner el acento en el car1cter multivariable e interdependiente de las organi(aciones. En este trabajo, sin intenciones cronol%gicas o antol%gicas, vamos primero a anali(ar los diferentes enfoques que ponen el nfasis en las variables duras, los que subrayan las blandas, para, finalmente, comentar los enfoques integradores, entre los que destacan aquellos m1s recientes que entienden que el conocimiento, el capital intelectual, puede ser un elemento sinteti(ador de las variables . blandas y duras - que integran la organi(aci%n. 3osteriormente, haremos un an1lisis m1s concreto de las cinco variables que en nuestro criterio integran una organi(aci%n! cultura, estrategia, estructura, gente y sistemas. &'ue es innovaci%n) 4a innovaci%n va de la mano con la mejora continua. 4a diferencia es que en la mejora continua se ven resultados a corto pla(o, y los cambios son graduales, mientras que en la innovaci%n se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a mediano pla(o. 0ientras que la mejora continua es orientada al proceso, la innovaci%n va orientada al resultado final.

Razones para la innovacin

0ejora la relaci%n con el cliente al presentarle nuevos beneficios. 3ermite nuevos argumentos de ventas. /umenta el nivel de ventas al presionar sobre el ndice de sustituci%n de producto. 0ejora la imagen de empresa present1ndola como activa y moderna. Establece barreras de entrada a la competencia.

F en!es "e innovacin

3or iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto e,clusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca "vase marcas blancas#.

3or necesidad. 3or ejemplo, para cumplir con la normativa vigente. 3or iniciativa del departamento comercial o de mar5eting al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. 3or iniciativa del departamento de 6nvestigaci%n y +esarrollo.

For#as "e innovacin

/horro de costes mediante!


o o o o o

+isminuci%n de los procesos de fabricaci%n. 7ptimi(aci%n de los diferentes procesos de fabricaci%n. 3roductividad por aumento de la mecani(aci%n. +isminuci%n del gasto materia prima. 0enor coste de manipulaci%n y transporte.

7ptimi(aci%n del espacio. 8educci%n del nmero de referencias.

+istribuci%n y venta.
o

0ejora en el nivel de e,posici%n del producto ante el consumidor. 0ejor calidad del envase, mayor amplitud de facing, caja e,positora. 0ejora en el acceso al producto. 0ayor facilidad de apertura o cierre del embalaje. 0ayor comodidad de reposici%n en el lineal.

0enor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el punto de venta.

4ogstica
o o o o

0ayor facilidad de apilamiento. 0enor espacio de paleti(ado. 0enor espacio de almacenaje. 7ptimi(aci%n de la carga. 0aterial de fabricaci%n m1s ecol%gico. 0aterial de fabricaci%n m1s ligero. 0aterial de fabricaci%n m1s barato. 0ano de obra de menor costo 0aterial de fabricaci%n m1s limpio o esttico. 9isuali(aci%n del producto mediante vanos, ventanas, etc. 6nformaci%n m1s clara de las ventajas o prestaciones del producto. 8eclamo en punto de venta mediante mensajes publicitarios impresos en el embalaje.

$ambio de material.
o o o o o

0ayor grado de informaci%n al consumidor.


o o

0ejora estticas
o o o

0ejora de la imagen e,terna del producto o de la marca. +iferente presentaci%n del envase. Embalaje m1s atractivo. +isminuci%n del peso del embalaje "menor tasa de 3unto 9erde# Eliminaci%n de componentes contaminantes. *tili(aci%n de materiales biodegradables. 0ayor higiene para el consumidor final. 0ayor grado de conservaci%n "productos alimentarios#. 0ayor facilidad de montaje y desmontaje. 0ayor rapide( en la identificaci%n de sus funcionalidades.

Ecologa
o o o

0ejor protecci%n del producto ante agentes e,ternos.


o o

Ergonoma.
o o

0ayor facilidad de manejo.

0ayor nmero de prestaciones. 3ensemos por ejemplo en el aumento de funcionalidades del telfono m%vil. 0ayor seguridad en su manejo. $ierre de seguridad. :iveles de protecci%n. 0ayor duraci%n.

Q $ es e%ec cin?

3ara llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeaci%n y organi(aci%n, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utili(adas por el gerente para poner el grupo en acci%n est1n dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensaci%n a esto se le llama ejecuci%n. Ac!ivi"a"es i#por!an!es "e la e%ec cin. a. 3oner en practica la filosofa de participaci%n por todos los afectados por la decisi%n. b. $onducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuer(o. c. 0otivar a los miembros. d. $omunicar con efectividad. e. +esarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. 8ecompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuer(os en el trabajo. h. 8evisar los esfuer(os de la ejecuci%n a la lu( de los resultados del control.

&.- '(R QUE T()A (RGA*I+A,I-* )E'E*)E )E SU E.E,U,I-* )E LAS TAREAS )EFI*I)AS

*na e,presi%n tal como ; haga tanto como pueda; o ; haga lo mejor que pueda; tiene un valor admvo. 0nimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una e,presi%n que se pueda medir como ;haga << unidades para las =!<< p.m. de hoy;. Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organi(aci%n. 4a determinaci%n de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las 1reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad apro,imaciones social, y sin embargo resultados tales 1reas pueden hacerse obtenerse ra(onablemente satisfactorios.

>ablando en trminos generales los gerentes comerciales est1n mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organi(aciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. 3or ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informaci%n que miden logros en varios factores en toda la organi(aci%n. ?picas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las ra(ones de ta(as de rendimientos, de rotaci%n o las relaciones pasivo capital. 4as medidas de la producci%n que incluye la utili(aci%n de maquinas y la productividad la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital "cuidado satisfactorio para el cliente# sin embargo los factores que contribuyen a la atenci%n hospitalaria son medibles como el costo de la habitaci%n por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan e,actas como es de desear, el enfoque puede utili(arse para dar medidas tiles para los objetivos de la atenci%n hospitalaria. laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetraci%n de las ventas y la efectividad de

/.-'(R QU T()A A,,I-* (RGA*I+A,I(*AL )E'E*)E )E SU F(R0ULAR,I(* 1 )E SU I0'LE0E*TA,I-* 'ARA TE*ER 2IT(?

3ara toda empresa e,iste una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organi(aci%n y proporcionando el objetivo para todos los esfuer(os organi(acionales se encuentran el objetivo u objetivos principales - subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organi(acionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su ve( tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. 4a fig. @A muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica. 4a reali(aci%n de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la reali(aci%n de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patr%n de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. 3ara una m1,ima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. *n objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un 1mbito definido y sugiere la direcci%n a los esfuer(os de planeaci%n de un gerente. Esta definici%n incluye B conceptos, desde el punto de vista del gerente son!

C. 0E?/ es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. :o se habr1 de confundir una meta con el 1rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. . /0D6?7 de la meta que se persigue esta incluida en la declaraci%n de los limites o restricciones presitos que deber1n observarse. 3. /s mismo un objetivo connota un car1cter definitivo. 4os prop%sitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque est1n sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusi%n y disturbio. 4. 4a direcci%n esta indicada por el objetivo. 0uestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direcci%n proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcan(ar los objetivos. 4os objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el ,ito de la administraci%n y sofocar las operaciones en cualquier organi(aci%n. *na sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peri%dicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acci%n que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. ?al practica ayuda a minimi(ar las dificultades que tienen muchos miembros de la adm%n.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identific1ndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y us1ndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. 3.- 'or 4 $ se a5ir#a 4 e !o"a persona no ca#ina con los pies6 sino ca#ina con el cere7ro? 3or que antes de que los pies caminen es el cerebro quien ordena, es el que manda a todo el cuerpo, el que define todos los caminos que queremos tomar, es el formulador de objetivos, sin el actuamos por instinto y nadie asegura que actuar por instinto nos lleva a lo correcto.

El cerebro nos prepara para un objetivo en particular hacia el que nos movemos a su ve( mostr1ndonos las ventajas y desventajas de cada rumbo que tomemos. Es del cerebro de quien depende el rumbo que tomemos y el rumbo al cual nos llevaran los pies de el depende todo nuestro ,ito. 8.- Q $ si9ni5ica: ;el 1< es la inspiracin = el >>< es la !ranspiracin?? Son palabras de ?homas /lva Edison. El empresario y prolfico inventor que patent% m1s de mil inventos a lo largo de su vida, tena claro que detr1s de cada idea haba mucho sudor para llevarlas a cabo. 4a sociedad actual en cambio, a veces se instala en la idea simplista de mitificar el momento Eeure5aF. Ese momento de lucide( donde aparece la inspiraci%n. 3ero &qu pasa con esos pasos que se necesitan para que esa idea se haga realidad) +e las interminables reuniones con compaGeros para pulirla y mejorarla. :oches sin dormir. El trabajo intermedio que carece de glamour, pero que es en gran parte responsable de hacerlo realidad. El CH de inspiraci%n es la idea genial, mientras que el IIH de trabajo es la enorme masa de e,perimentos y c1lculos que hay que hacer para comprobar, poner en pr1ctica y refinar la idea. :o es acerca de las ideas, es acerca de hacer que las ideas sucedan @.- Q $ es e5iciencia a"#inis!ra!iva en na e#presa? / travs del diseGo de la estructura de la organi(aci%n se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia. 4a estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos. *na estructura es eficiente si permite esa consecuci%n con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organi(aci%n.

4a eficiencia administrativa nos da un logro de objetivos, un logro de resultados, nos da ,ito. +e ah parte el dilema de si ese ,ito es lo suficientemente grande, al ser eficiente hemos logrado el m1,imo de utilidad a la hora de lograr algn objetivo. 4a eficiencia administrativa se basa en un buen manejar administrativo, los lideres deben usar los recursos a su disposici%n para genera la m1,ima utilidad.

J.. &$u1l es la diferencia entre eficiencia "medio# y eficacia "fin#) ,oncep!os "e E5iciencia = E5icacia +entro del mundo de la gerencia de empresas y de la administraci%n pblica que como profesionales de la salud nos interesa, e,isten dos conceptos que no son f1cilmente definidos y sobre todo diferenciados uno del otro. Ellos son ;Eficiencia; y el otro es ;Eficacia;.

;Eficiencia; se define ;como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado;. En Economa se le define como ;el empleo de medios en tal forma que satisfagan un m1,imo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada relaci%n entre ingresos y gastos;. En palabras m1s aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado nmero de insumos que son utili(ados para producir bienes o servicios, ;eficiente; ser1 aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utili(ando el menor nmero de insumos que le sea posible. ;Eficiente; es quien logra una alta productividad en relaci%n

los

recursos

que

dispone.

Eficiencia se emplea para relacionar los esfuer(os frente a los resultados que se obtengan. / mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuer(os, se habr1 incrementado la eficiencia. +os factores se utili(an para medir o evaluar la eficiencia de las personas u organi(aciones! E $osto E y E ?iempo E. El concepto de ;hacer bien las cosas debidas; nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de ;Eficiencia;.

;Eficiencia se refiere a la producci%n de bienes o servicios que la sociedad valora m1s, al menor costo social posible;. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. 4a eficiencia no es un valor absoluto que se alcan(a por s mismo sino que se determina por comparaci%n con los resultados obtenidos por terceros, quienes actan en situaciones semejantes a las que deseamos anali(ar.

;Eficiencia es alcan(ar los objetivos por medio de la elecci%n de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio;.

;Eficacia; es ;la virtud, actividad y poder para obrar;. $uando un grupo alcan(a las metas u objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es efica(. Eficacia se refiere a los ;8esultados; en relaci%n con las ;0etas y cumplimiento de los 7bjetivos organi(acionales;. 3ara ser efica( se deben priori(ar las tareas y reali(ar ordenadamente aquellas que permiten alcan(arlos mejor y m1s r1pidamente. Eficacia es el grado en que algo "procedimiento o servicio# puede lograr el mejor resultado posible. 4a falta de eficacia no puede ser reempla(ada con mayor eficiencia porque no hay nada m1s intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.

Se atribuye a 3eter +ru5er la frase que ;*n lder debe tener un desempeGo eficiente y efica( a la ve(, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an m1s decisiva;. *n buen comentario para terminar con esta identificaci%n y distinci%n de conceptos, es tener presente que ;eficiencia; es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversi%n o al esfuer(o que se realice. ;Eficacia; es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. /dministrador efica( y eficiente ser1 aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcan(arlos con el menor costo posible.

K.. +efina los siguientes conceptos! . &En que negocio estamos) La "Ley de la Situacin" fue enunciada en 1904 por la llamada "abuelita de la administracin", Mary Parker Follet (18 8!1933". #u$ teor%a$ $o&re la admini$traci'n de empre$a$ tiene a(ora tanta )alide* como (ace m+$ de 100 a,o$, pue$ fue precur$ora del tra&a-o en e.uipo, del trato (umano al empleado y la$ comunicacione$ de do&le )%a entre /erente$ y $u&ordinado$, pero lo .ue no$ ocupa a(ora e$ lo .ue de$pu0$ $e le llam' la "Ley de la Situacin" o lo .ue e$ lo mi$mo1 "En qu negocio estamos?", pre/unta .ue de&e (acer$e todo empre$ario para -u*/ar la real dimen$i'n de $u producto o $er)icio. 2l cliente de la #e,ora Follet, la primera con$ultora norteamericana en admini$traci'n, era una compa,%a cuyo$ directi)o$ dec%an e$tar en el ne/ocio de la$ per$iana$ para )entana$, pero al citar la "Ley de la Situacin" lo/r' con)encerlo$ de .ue en realidad e$ta&an en el ne/ocio del control de la lu*, lo cual ampli' tremendamente el (ori*onte mercadot0cnico de la empre$a. La conte$taci'n a la pre/unta En qu negocio estamos? tiene m+$ importancia de la .ue u$ted cree, ya .ue adecuadamente conte$tada, puede me-orar la forma en .ue )ende $u producto, orientar me-or la pu&licidad o capacitar diferenciadamente a $u fuer*a de )enta$
:o importa cu1les sean los productos o servicios que ofre(camos. Siempre estamos en el negocio de satisfacer a nuestros clientes actuales y potenciales crecientemente y de maneras cada ve( mejores. :ada es m1s importante que sto. En efecto, todo emprendedor o empresario, m1s all1 de los productos o servicios que venda, lo que ofrece y sus clientes esperan de l, consciente o inconscientemente, son siempre

S74*$67:ES. En otras palabras, sus clientes esperan y valoran productos que, en la forma de bienes o servicios de cualquier forma o naturale(a, sean, en ltima instancia, ;satisfactores; reales y efectivos de necesidades reales, aunque a las mismas, esos clientes, todava no las recono(can conscientemente como tales. Esto nos lleva a que, no importa en que negocios estemos, siempre estamos en el negocio de intermediar efectiva, eficiente y rentablemente, entre las necesidades reales y sentidas de segmentos significativos de poblaci%n, y la provisi%n oportuna y apropiada de bienes o servicios que las satisfagan.

- En 4 e ne9ocio va#os a par!icipar?


&'u implica intermediar e,itosamente entre necesidades y la satisfacci%n de las mismas) Secuencialmente, significa, entre otros pasos posibles, al menos los siguientes! C..Saber &para qu somos buenos) Esto es, tener siempre actuali(adas y comprobadas, con evidencias irrebatibles y no con ;simples e,presiones de anhelos,; respuestas claras, concretas y detalladas operativamente, a la pregunta! &qu sabemos hacer o podemos aprender a hacer realsticamente mejor, no que todo el mundo, pero si mejor que todos los que est1n o podr1n estar y competir con nosotros en el 1mbito de nuestra 1rea de influencia, ahora y en distintos pla(os futuros previsibles) ..Saber, de entre lo mucho o poco que sabemos o podremos hacer u ofrecer con suficientes niveles de e,celencia y regularidad &quines son y d%nde est1n locali(ados, precisa y detalladamente, los segmentos de poblaci%n que necesitan de eso que sabemos y podemos hacer mejor que nuestros competidores probables, los segmentos que pueden adquirirlos, y los segmentos a los que podemos alcan(ar y entregar esos bienes yLo servicios efectivamente) A..$omparar todo los bienes yLo servicios que sabemos o podremos ofrecer con ventajas comparativas innegables, con los distintos segmentos identificados de clientes que seguramente los querr1n y podr1n adquirirlos, estableciendo, fehacientemente, &cu1les de esos conjuntos "los de nuestras posibles ofertas y nuestros posible clientes# son m1s compatibles, coherentes, rentables y atractivos para nosotros, en el corto, mediano y largo pla(o) B..3royectar, por separado, los flujos de beneficios netos posibles de obtener! "C# si seguimos tal como estamos, sin emprendimiento nuevo alguno, dejando todos nuestros recursos propios dondequiera que estn actualmente, y sin, por supuesto, endeudarnos con recursos ajenos de naturale(a algunaM y " # frente a cada uno de los conjuntos anteriormente identificados que, segn el caso, podr1 ser uno solo de entre todos ellos, o varios conjuntos alternativamente viables y comparativamente rentables. =..$omparar cada uno de los flujos de beneficios netos correspondientes a cada una de las alternativas escogidas como viables y rentables en " #, con los flujos de beneficios netos establecidos en "C#, ambos en el paso anterior. /l compararlos, restamos uno del otro, estableciendo tantos flujos de beneficios netos incrementales como alternativas que al final hayamos escogido. @..Establecer, &cu1les de estos distintos flujos incrementales alternativos, presentan mejores combinaciones de riesgo y rentabilidad) >abida cuenta que habr1n lujos alternativos m1s altos que los dem1s, frente a los supuestos similares de ingresos y egresos escogidos y e,plicitados claramente, hace falta variar estos supuestos para cada una de las alternativas escogidas, desde los m1s optimistas a los m1s pesimistas, realsticamente considerados, y observar, frente a esos riesgos probables, &cu1les de esos flujos son m1s sensibles a variaciones realistas de riesgos) En fin, &cu1l es la distribuci%n de riesgos probables entre las alternativas

planteadas) 3ara cumplir con la mayora de los cuatro pasos anteriores, cualquiera puede bajar una serie de instrumentos, guas y manuales de la *84 http!LLgrnuevomilenio.comarLproyectos . N, si tiene dificultades o quiere hacer consultas cortas y especficas al respecto, puede recurrir a la *84 http!LLtucma.comLtallervitual y, desde all, puede hacerla y recibir su respuesta. J..Escoger, sobre la base de todo lo anterior, .lo que vamos a ofrecer al mercado de entre todos los bienes o servicios para los que tenemos indudables ventajas comparativasM .los segmentos del mercado a los que los ofreceremos, debido a que esos segmentos mejor combinan los probables niveles de rentabilidad y accesibilidad deseable y alcan(ableM . la forma en la que proclamaremos o, mejor dicho, el plan de m1r5eting para posicionar nuestros productos, bienes o servicios, indeleblemente, en la ;mente de los miembros individuales y en el subconsciente colectivo de las culturas que conforman en la sociedad o partes significativas de ella,; los integrantes de nuestros segmentos escogidos de clientesM . la forma o el plan para mantener siempre actuali(ado nuestro conocimiento pr1ctico y operativo de la realidad cambiante del mercado, y tambin de nuestra capacidad efectiva para mejorar nuestros productos y servicios, crecientemente y, en lo posible, anticipando cualquier cambio en las apetencias de nuestros segmentos actuales y futuros de clientes, todo sto siempre en un proceso continuo de prueba, verificaci%n y comprobaci%n fehacienteM . el compromiso con nosotros mismos de atender a nuestros clientes, antes, durante y despus de cada venta, ;tal como nosotros quisiramos ser atendidos,; no importa el tamaGo o cualquier otra caracterstica del cliente del que en cada caso se trateM . el compromiso con siempre renovarnos y reinventarnos en cuanto a e,celencia, calidad total, mejoramiento continuo de nuestros productos abstractos y concretos, y atenci%n y satisfacci%n continuada y sostenible de nuestros clientes actuales y futuros . el compromiso con hacer e involucrar a todos los que en sto participan, apasionadamente y con total entrega y sentido de prop%sito y misi%n.

>.- 'or 4 $ se 7 sca Ao= en "Ba el !ra7a%o en e4 ipo? 3na de la$ condicione$ de tra&a-o de tipo p$icol'/ico .ue m+$ influye en lo$ tra&a-adore$ de forma po$iti)a e$ a.uella .ue permite .ue (aya compa,eri$mo y trabajo en equipo en la empre$a donde pre$te $u$ $er)icio$, por.ue el tra&a-o en e.uipo puede dar muy &ueno$ re$ultado$4 ya .ue normalmente /enera el entu$ia$mo para .ue el re$ultado $ea $ati$factorio en la$ tarea$ encomendada$. La$ empre$a$ .ue fomentan entre lo$ tra&a-adore$ un am&iente de armon%a o&tienen re$ultado$ &eneficio$o$. La empre$a en efecti)idad y lo$ tra&a-adore$ en $u$ relacione$ $ociale$. 2l compa,eri$mo $e lo/ra cuando (ay tra&a-o y ami$tad. 2n lo$ e.uipo$ de tra&a-o, $e ela&oran una$ re/la$, .ue $e de&en re$petar por todo$ lo$ miem&ro$ del /rupo. #on re/la$ de comportamiento e$ta&lecida$ por lo$ miem&ro$ del e.uipo. 2$ta$ re/la$ proporcionan a cada indi)iduo una &a$e para predecir el comportamiento de lo$ dem+$ y preparar una re$pue$ta apropiada. 5ncluyen lo$ procedimiento$ empleado$ para interactuar con lo$ dem+$. La funci'n de la$ norma$ en un /rupo e$ re/ular $u $ituaci'n como unidad or/ani*ada, a$% como la$ funcione$ de lo$ miem&ro$ indi)iduale$. La fuer*a .ue inte/ra al /rupo y $u co(e$i'n $e e6pre$a en la $olidaridad y el $entido de pertenencia al /rupo .ue manifie$tan $u$ componente$. 7uanto m+$ co(e$i'n e6i$te,

m+$ pro&a&le e$ .ue el /rupo comparta )alore$, actitude$ y norma$ de conducta comune$. 2l tra&a-ar en e.uipo re$ulta pro)ec(o$o no $olo para una per$ona $ino para todo el e.uipo in)olucrado. 8o$ traer+ m+$ $ati$facci'n y no$ (ar+ m+$ $ocia&le$, tam&i0n no$ en$e,ar+ a re$petar la$ idea$ de lo$ dem+$ y ayudar a lo$ compa,ero$ $i e$ .ue nece$itan nue$tra ayuda.

Ventajas del trabajo en equipo


2ntre la$ )enta-a$ e$enciale$, .ue pre$entan el compa,eri$mo y el tra&a-o en e.uipo, tanto para lo$ indi)iduo$ como para la$ or/ani*acione$, $e encuentran1 Para los individuos

#e tra&a-a con meno$ ten$i'n al compartir lo$ tra&a-o$ m+$ duro$ y dif%cile$. #e comparte la re$pon$a&ilidad al &u$car $olucione$ de$de diferente$ punto$ de )i$ta. 2$ m+$ /ratificante por $er part%cipe del tra&a-o &ien (ec(o. #e comparten lo$ incenti)o$ econ'mico$ y reconocimiento$ profe$ionale$. Puede influir$e me-or en lo$ dem+$ ante la$ $olucione$ indi)iduale$ .ue cada indi)iduo ten/a. #e e6perimenta de forma m+$ po$iti)a la $en$aci'n de un tra&a-o &ien (ec(o. La$ deci$ione$ .ue $e toman con la participaci'n de todo el e.uipo tienen mayor aceptaci'n .ue la$ deci$ione$ tomada$ por un $olo indi)iduo. #e di$pone de m+$ informaci'n .ue cual.uiera de $u$ miem&ro$ en forma $eparada. 2l tra&a-o en /rupo permite di$tinto$ punto$ de )i$ta a la (ora de tomar una deci$i'n. 2$to enri.uece el tra&a-o y minimi*a la$ fru$tracione$. Podemo$ intercam&iar opinione$ re$petando la$ idea$ de lo$ dem+$1 Lo/ra una mayor inte/raci'n entre la$ per$ona$ para poder conocer la$ aptitude$ de lo$ inte/rante$.

Para las empresas y organi aciones


9umenta la calidad del tra&a-o al tomar$e la$ deci$ione$ por con$en$o. #e fortalece el e$p%ritu colecti)i$ta y el compromi$o con la or/ani*aci'n. #e reducen lo$ tiempo$ en la$ in)e$ti/acione$ al aportar y di$cutir en /rupo la$ $olucione$. :i$minuyen lo$ /a$to$ in$titucionale$. 26i$te un mayor conocimiento e informaci'n. #ur/en nue)a$ forma$ de a&ordar un pro&lema. #e comprenden me-or la$ deci$ione$. #on m+$ di)er$o$ lo$ punto$ de )i$ta. ;ay una mayor aceptaci'n de la$ $olucione$.

<tra$ 1

1. 7onduce a me-ore$ idea$ y deci$ione$ =. Produce re$ultado$ de mayor calidad 3. ;ay un in)olucrameinto de todo$ en el proce$o 4. 9umenta el empoderamiento y el compromi$o de lo$ miem&ro$ >. 9lta pro&a&ilidad de implementaci'n de nue)a$ idea$ . #e en$anc(a el c%rculo de la comunicaci'n ?. La informaci'n compartida $i/nifica mayor aprendi*a-e 8. 9umenta el entendimiento de la$ per$pecti)a$ de lo$ otro$ 9. 9umenta la po$i&ilidad de mo$trar la$ fortale*a$ indi)iduale$ 10. ;a&ilidad de compen$ar la$ de&ilidade$ indi)iduale$ 11. Pro)ee un $entido de $e/uridad 1=. :e$arrolla relacione$ interper$onale$

Desventajas de la solucin de problemas en equipo


#e reproc(a a )ece$ al tra&a-o en e.uipo el pre$entar una $erie de de$)enta-a$ .ue (a&r%a .ue tener en con$ideraci'n. 2ntre ella$, pueden referir$e la$ $i/uiente$1

@omar la$ deci$ione$ de forma prematura. Aue impere el dominio de poca$ per$ona$, en particular el de un l%der. 7on$umir muc(o tiempo en reunione$ di$cutiendo $olucione$ y accione$, retra$ando $u pue$ta en marc(a. Aue e6i$tan pre$ione$ $o&re miem&ro$ del e.uipo para aceptar $olucione$. Be$pon$a&ilidad am&i/ua por.ue .ueda diluida en el /rupo.

#in em&ar/o, e$to$ defecto$ .ue $on frecuente$ en lo$ /rupo$ de$aparecen en lo$ e.uipo$ cuando lle/an al ni)el de madure*. Para formar un e.uipo de tra&a-o e$ nece$ario con$iderar no $'lo la$ capacidade$ intelectuale$ de $u$ po$i&le$ miem&ro$ $ino tam&i0n $u$ caracter%$tica$ $ocio! p$icol'/ica$ y de per$onalidad de cada componente. 7ierto$ e.uipo$ $e forman para reali*ar tarea$ concreta$, otro$ para a$e$orar y otro$ para /e$tionar. 3na participaci'n di$funcional en el e.uipo indica .ue al/o marc(a mal. 2$ entonce$ nece$ario un dia/n'$tico m+$ profundo de la or/ani*aci'n y de $u$ conflicto$. 9l/uno$ e-emplo$ de participaci'n di$funcional $on1

La a/re$i)idad, &a-o forma$ directa$ como la iron%a, el de$precio, el aco$o la&oral, la (o$tilidad y la indiferencia.

2l &lo.ueo de$de actitude$ ne/ati)a$, la re$i$tencia, la ne/aci'n continua, el de$acuerdo con$tante, la opo$ici'n a la l'/ica, la falta de cooperaci'n, la o&$trucci'n para impedir la feli* culminaci'n del tra&a-o y el de$)%o de la atenci'n (acia tema$ meno$ $i/nificati)o$. La de$erci'n, no e$tar pre$ente f%$ica ni p$icol'/icamente, ai$lar$e y au$entar$e $in ra*one$. La di)i$i'n, el e6ce$o de llamado de atenci'n, la nece$idad imperio$a de atraer $impat%a y de e6(i&ir lo$ 06ito$.

2n el tra&a-o en e.uipo y en el fomento del compa,eri$mo e$ importante la funci'n .ue reali*an lo$ l%dere$. 2llo$ tra&a-an para .ue e6i$ta acuerdo $o&re lo$ o&-eti)o$ y .ue e$to$ $ean claro$, a$% como .ue todo$ $e $ientan comprometido$ e implicado$ con la$ tarea$.

. http!LLwww.monografias.comLtrabajosAALla.estrategiaLla.estrategia.shtml .http!LLwww.monografias.comLtrabajos@@Lque.es.organi(acionLque.es. organi(acion.shtml . http!LLes.wi5ipedia.orgLwi5iL6nnovaciH$AHDAn . http!LLwww.monografias.comLtrabajosC LproadmLproadm.shtmlOEPE$*$ . http!LLwww.monografias.comLtrabajosC LproadmLproadm.shtmlOEPE$*$ .http!LLwww.yoro5obu.esLHE HK<HI$el.genio.es.C.inspiracion.y.II. transpiracionHE HK<HI+L .http!LLwww.monografias.comLtrabajosJALestructura.administrativa.desarrollo. organi(acionalLestructura.administrativa.desarrollo. organi(acional.shtmlOeficaciaya .http!LLsaludyeficiencia.blogspot.comL <<ILC Lconceptos.de.eficiencia.y. eficacia.html . http!LLwww.masterdisseny.comLmaster.netLpymesL<<<<CC.phpA .http!LLwww.monografias.comLtrabajosJKLley.situacion.negocioLley.situacion. negocio.shtml http!LLes.wi5ipedia.orgLwi5iL?rabajoQenQequipo