Gestión Del Conocimiento

GESTON DEL CONOCMENTO
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Programas de Estudio a Distancia
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernndez
Rectora
Mara Eugenia Velasco Espitia
Decana Facultad de Estudios a Distancia
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UNVERSDAD DE PAMPLONA.-Facultad de Estudios a Distancia
Gestin del Conocimiento
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Tabla de Contenido
Presentacin
ntroduccin
Horizontes
UNIDD !" #a Gestin del Conocimiento
Descripcin Temtica
Horizontes
Ncleos Temticos y Problemticos
Proceso de nformacin
!$! GENERALDADES
1.1.1 Conceptos
1.1.2 mportancia
!$% LA CONTNUDAD DEL CONOCMENTO: EN LA ERA DE LA
NFORMACN.
!$& LA CONTNUDAD DEL CONOCMENTO: LA NUEVA FUNCN DE
LA GERENCA.
!$' LA CURVA DE APRENDZAJE DEL CONOCMENTO.
Proceso de Comprensin y Anlisis
Solucin de Problemas
Sntesis Creativa y Argumentativa
Autoevaluacin
Repaso Significativo
Bibliografa Sugerida
UNIDD %" P()*# +M , GE-*I(N DE# C(N(CIMIEN*( . UNIVE)I-IDD
DE PMP#(N$ http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/
Descripcin Temtica
Horizontes
%$! GENERALDADES
2.1.1 Concepto
2.1.2 mportancia
%$% HERRAMENTAS DNAMCAS DEL KM GESTON DEL
CONOCMENTO
%$& SERVCOS DE KM GESTON DEL CONOCMENTO
%$' NKM - NODO NTERNACONAL DE GESTN DEL
CONOCMENTO
2.4.1 Beneficios.
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________
Autoevaluacin
UNIDD &" CPI*# IN*E#EC*U# / C*IV(- IN*NGI0#E-
Descripcin Temtica
Horizontes
&$! QUE ES EL CAPTAL NTELECTUAL
&$% MPORTANCA DEL CAPTAL NTELECTUAL EN LAS EMPRESAS
3.2.1 MPORTANCA DE LOS RECURSOS NTANGBLES: LA
GESTN DEL CONOCMENTO.
&$& CONOCMENTO TACTO Y EXPLCTO LA ESPRAL DEL
CONOCMENTO EN LA EMPRESA
&$' ECONOMA DEL CONOCMENTO
3.4.1 De la Revolucin ndustrial a la Revolucin Digital.
Autoevaluacin
UNIDD '" # EMP)E- C)ED() DE C(N(CIMIEN*(
Descripcin Temtica
Horizontes
'$! COMO CREAR UNA ORGANZACN QUE APRENDE
'$% PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA
'$& COMO HACER DE LA EXPERENCA EL MEJOR PROFSOR DE LA
EMPRESA.
'$' LA GESTON DEL NTELECTO PROFESONAL: Sacar el mximo
de los mejores.
Autoevaluacin
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NE1( !: Caso: Cementos Lemona mplantacin de la gestin del Conocimiento
NE1( %" Caso: Elctrica Espaola
0I0#I(G)23 GENE)#
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Presentacin
La educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el gobierno
Nacional y para las universidades pblicas, brindando oportunidades de
superacin y desarrollo personal y social, sin que la poblacin tenga que
abandonar su regin para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el
espritu de las actuales polticas educativas que se refleja en el proyecto de
decreto Estndares de Calidad en Programas Acadmicos de Educacin Superior
a Distancia de la Presidencia de la Repblica, el cual define: "Que la Educacin
Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por disear ambientes de
aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedaggicas que permiten
crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institucin
de Educacin Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes
entre s.
La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa
ya que su modelo est pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra
poblacin, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las
oportunidades se ven disminuidas por su situacin econmica y social, con
actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educacin y promotora de llevar
servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educacin a
Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de
apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte
integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educacin superior
y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir
colectivamente a la construccin del pas que queremos; apuntando siempre hacia
el cumplimiento de nuestra visin y misin como reza en el nuevo Estatuto
Orgnico:
Misin" Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de
cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
Visin" La Universidad de Pamplona al finalizar la primera dcada del siglo XX,
deber ser el primer centro de Educacin Superior del Oriente Colombiano.
Mara Eugenia Velasco Espitia Director CEDUP
UNVERSDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia
1
ntroduccin
La Gestin del Conocimiento surge como consecuencia de la evolucin del mundo
empresarial y el progresivo crecimiento de la importancia del conocimiento en este
mbito.
Esta disciplina plantea un concepto integrador de visiones que abarcan, desde el
entorno las necesidades y objetivos de la organizacin, hasta cuestiones
tecnolgicas de procesos y, como centro de ello, las Personas.
Se trata de capturar el conocimiento para ponerlo a disposicin de los empleados.
Por lo tanto, podemos hablar de un cambio cultural a gran escala, a nuevos
sistemas de incentivos y motivacin, nuevas formas de medir el desempeo,
nuevas formas de aprender y de educar, en definitiva, de transformar la
informacin y el capital intelectual de la empresa en valor duradero para la
organizacin.
2
Horizontes
Dotar a alumno de las herramientas fundamentales para la gestin eficaz del
conocimiento implcito en los miembros de una organizacin para obtener el
desarrollo de actitudes encaminadas a conseguir mayores grados de
colaboracin en ayuda de una necesidad del negocio.
Conocer los conceptos fundamentales de la Gestin del Conocimiento as
como su progresiva evolucin.
Analizar la importancia de la Gestin del Conocimiento, los Activos ntangibles
y de la Econmica del Conocimiento, temas indispensables para comprender el
valor de la aplicacin de estos en la Empresa.
3
UNDAD 1: La Gestin del Conocimiento
Descripcin Temtica
El conocimiento puede ser visto la evaluacin natural de los Conceptos de Datos e
nformacin.
Todo Conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el
Conocimiento que genera valor para la organizacin, aquel que articula e ntegra
el Conocimiento referido a procesos, normativas, competencias y Tecnologa, en
un modelo de gestin integrado con las estrategias de la organizacin.
La Gestin del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera que estos
sean encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos.
nicialmente se centro exclusivamente en el tratamiento del documento como
unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y
sintetizar crticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
informacin disponible, con el fin de aprovecharla con el mximo rendimiento
social o personal.
Si introducimos la expresin "Knowledge Management en el buscador de nternet
Google (www.google.com) encontraremos 13.200.000, estos significa que el
termino es muy conocido hoy en da.
Horizontes
Analizar el concepto y la importancia de la Gestin del Conocimiento.
Describir la importancia de la Continuidad del Conocimiento en una Empresa.
Analizar las nuevas funciones de la gerencia de una Empresa para llevar a
cabo la Continuidad del Conocimiento en una Empresa.
N4cleos *emticos 5 Pro6lemticos
4
Generalidades.
mportancia.
La Continuidad del Conocimiento: en la era de la nformacin.
La Continuidad del Conocimiento: la nueva funcin de la Gerencia.
La Curva de Aprendizaje del Conocimiento.
Como evaluar la Continuidad del Conocimiento.
Proceso de In7ormacin
!$! GENE)#IDDE-
!$!$! Conceptos
Conocimiento:
Conocimiento es la capacidad para convertir datos e informacin en acciones
efectivas.
Gestin del Conocimiento:
Es el proceso sistemtico de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y
usar la informacin por parte de los participantes de una organizacin, con el
objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el
capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generacin de valor.
Era de Informacin:
Era de la informacin es el nombre que se le ha dado al perodo que,
aproximadamente, sucede a la era industrial y antecede a la economa del
conocimiento. La era de la informacin es un trmino aplicado al perodo en el cual
el movimiento de informacin se volvi ms rpido que el movimiento fsico, y se
empez a utilizar a partir de 1980.
Economa del Conocimiento:
La economa del conocimiento est basada en una interrelacin de educacin,
conocimiento, ciencia y tecnologa, siendo stos los principales motores de las
economas. El crecimiento econmico, entonces, es impulsado por la acumulacin
de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra forma de pensar, formas
de medir nuestro desempeo, nuevos mtodos de contabilidad e implementar la
cultura de trabajo en equipo.
5
!$!$% Importancia
Entendemos que gestin del conocimiento es el arte de transformar la informacin
disponible y los activos intelectuales en valor perdurable para la organizacin. Esto
implica que todas las personas de la empresa puedan saber lo que otros saben
Esta no debe respaldarse necesariamente en un sistema informtico, ni medirse
en trminos de volmenes de informacin, sino por la calidad y el uso que se haga
del conocimiento capturado.
La mportancia radica en que en aos venideros como coinciden diferentes
autores el conocimiento habr de ser uno de los pocos caminos, sino el unico,
para mantener la competitividad en la organizacin.
Por lo anterior es de suma importancia conocer, analizar y aplicar todos los
conceptos de la Gestin del Conocimiento que radicaran en una mejora
significativa para la empresa u organizacin.
!$% #a Continuidad del Conocimiento
Comprender la necesidad urgente de la gerencia de la continuidad y el gran
potencial que ella encierra equivale a comprender el ambiente radicalmente
distinto en el cual deben funcionar las organizaciones actuales. El nuevo contexto
emanado de este ambiente esta transformando la naturaleza de la gerencia
6
misma. Se trata de un contexto cuya definicin se basa en la transformacin del
conocimiento en un activo de capital, la naturaleza singular de dicho activo, las
jubilaciones inminentes de los nacidos en la posguerra y la rotacin laboral crnica
que amenazan el activo, y la relacin entre la continuidad del conocimiento y la
productividad y la innovacin en la era de la informacin.
Sin continuidad del conocimiento es imposible decir que una organizacin
"aprende porque ninguna organizacin que pierde conocimiento puede mantener
la base necesaria para aprender de sus errores y aprovechar sus xitos.
El conocimiento que se pierde con los empleados que salen de las organizaciones
implica una amenaza contra la productividad y la prosperidad igual a las grandes
amenazas del siglo pasado (Guerra, nflacin, depresin, escasez de mano de
obra).
Las organizaciones contemporneas que puedan sobreponerse a este desafi y
conserven su base de conocimiento mientras que los traslados, las jubilaciones,
las liquidaciones y las renuncias agotan la base de conocimiento de sus
competidores, sern las protagonistas de las historias de xito de este siglo.
Peter Drucker, quien es quizs el pensador mas importante de nuestro tiempo en
materias gerenciales, acuo la expresin "Trabajador del Conocimiento en su
libro Landmarks of tomorrow, publicado en 1959, los trabajadores del
conocimiento son aquellos integrantes de la fuerza laboral cuyas destrezas son
principalmente intelectuales en lugar de manuales. Son las personas que crean y
aplican el conocimiento en lugar de fabricar cosas. En la medida en que el trabajo
deja ser cuestin de acciones repetitivas gobernadas por instrucciones estrictas o
tcnicas simples para convertirse en una serie de actos singulares que exigen
decisiones complejas basadas en el entendimiento, el conocimiento adquiere cada
vez mayor importancia. Y el nmero de trabajadores de conocimiento crece
constantemente.
El cambio hacia el trabajo del conocimiento ha incrementado ostensiblemente el
valor del conocimiento para una organizacin, el conocimiento es ahora el factor
principal para la organizacin y un activo de capital que debe conservarse
cuidadosamente e invertirse con prudencia. Pero el conocimiento reside en gran
medida en la mente de las personas personas que se van llevandoselo consigo.
Cuando el conocimiento sale con la puerta junto con los empleados que se van sin
dejar una "copia para la organizacin, las consecuencias pueden ser
devastadoras, las perdidas crecientes de conocimiento pueden generar una crisis
para la organizacin.
La gerencia de la continuidad es mas que un programa o una herramienta
innovadora de la gerencia, o siquiera un proceso. Es una nueva perspectiva de
gerencia encaminada a tener un efecto sobre la estructura, las estrategias, las
7
operaciones y la cultura de una organizacin. Esta centra la atencin en el activo
crtico que es el conocimiento y en la manera como se conserva y fortalece dicho
activo. En ltimas la continuidad del conocimiento y la gerencia de la continuidad
se convierten en parte de la visin, las metas y la misin de una organizacin.
!$& #a Continuidad del Conocimiento" #a Nue8a 2uncin de la Gerencia
Desde que Henry Farol describiera las 5 funciones de un gerente y los 14
principios de la gerencia, a emergido una funcin nueva que ha venido a alterar la
configuracin bsica de las responsabilidades de un Gerente. Ahora que el
conocimiento es el nuevo punto de apoyo sobre el cual gira la fortuna de la
organizacin, conservar la continuidad del conocimiento se ha convertido en
prioridad fundamental de la Gerencia y, por ende, en una responsabilidad
primordial de la misma.
El concepto de la gerencia del conocimiento, tal como lo entendemos en la
actualidad, se desarroll a partir de los temas bsicos de la gerencia de los aos
80 y 90, a saber: las mejores prcticas, la gestin de calidad total, la innovacin
continua y el aprendizaje de la organizacin. De estos esfuerzos naci una
conciencia de la naturaleza crtica del conocimiento y la conviccin de la gerencia
de que ese conocimiento deba difundirse en la mayor medida posible dentro de la
organizacin.
El objetivo de la gerencia del conocimiento (o transmisin del conocimiento o
difusin del conocimiento) es entregar el conocimiento indicado a la persona
indicada en el momento indicado. Ese conocimiento puede ser nuevo (mejores
prcticas), altamente especializado (enfoques para la resolucin de problemas que
no suelen necesitarse pero que son cruciales cuando se necesitan), fundamental
(conocimiento que debe compartirse ampliamente a fin de mejorar la toma de
decisiones o alinear los objetivos) o de alguna otra categora de conocimiento. La
aparicin de los cargos de gerente de informacin, gerente del conocimiento,
director del capital intelectual y de figuras clave dentro de la jerarqua de la
corporacin dan testimonio del papel nuevo y preponderante desempeado por el
conocimiento en las empresas.
La revaluacin del conocimiento como factor econmico clave de la produccin y
de la continuidad del conocimiento como un componente esencial de la
conservacin y la generacin del conocimiento fue el producto de la accin de 10
fuerzas sobre las organizaciones a finales del siglo XX:
!9 El surgimiento de la era de la informacin y de la economa del conocimiento.
%9 El paso de las organizaciones mecanicistas hacia las organizaciones
orgnicas.
8
&9 La proliferacin y la sobrecarga de datos e informacin, que reemplazaron la
necesidad de procesar la informacin por el reto de procesar y crear el
conocimiento.
'9 La alta rotacin de los empleados y la corta permanencia en los cargos debido
a la reduccin del tamao de las organizaciones y a los saltos de empleo en
empleo, todo lo cual crea vacos enormes de conocimiento en las
organizaciones.
:9 La jubilacin inminente de los nacidos en la posguerra, hecho que amenaza
con generar prdidas de conocimiento que podran ser devastadoras.
;9 La rotacin del conocimiento debido a la mayor utilizacin de una fuerza laboral
contingente en todas sus formas, la cual agota el conocimiento de la
organizacin.
<9 La bsqueda de la innovacin y el nfasis puesto en el aprendizaje de la
organizacin, para lo cual es necesario tener el conocimiento del pasado y un
acceso rpido a los recursos existentes.
=9 Un compromiso con una mayor calidad y con el mejoramiento continuo, el cual
exige, para su cumplimiento, una continuidad del conocimiento.
>9 El desarrollo de una tecnologa de cmputo sofisticada que permite capturar y
transmitir el conocimiento operativo.
!?9El mercado global altamente competitivo, el cual premia las respuestas
rpidas, la agilidad de movimiento y la pericia para maniobrar, las cuales
emanan de la continuidad del conocimiento operativo.
Estas fuerzas han dado nueva forma al panorama de la administracin de
empresas y han dado lugar a unas oportunidades nicas de competencia para las
organizaciones que son, lo suficientemente sagaces como para aprovecharlas. La
bsqueda de nuevos modelos de negocios, la carrera para ingresar a mercados
nuevos y el ansia de desarrollar productos innovadores todo ello como
consecuencia de estos factores giran alrededor del activo crtico de la
continuidad del conocimiento y la necesidad de preservarlo y mejorarlo. Pero
todava queda la pregunta de cmo hacerlo. La respuesta es desarrollar un
proceso prctico de amplia aplicacin que produzca resultados, preferiblemente a
travs de la conservacin y la transmisin generalizada del conocimiento.
a$ #a cur8a de prendiza@e del Conocimiento"
9
Con cada empleado nuevo, la organizacin adquiere conocimiento, el cual puede
ser completamente nuevo y de gran valor. Pero aunque adquiere ese activo,
tambin adquiere el vaco que trae el empleado con respecto al conocimiento
operativo relacionado con su cargo especfico. Para llenar ese vaco, las
organizaciones hacen esfuerzos por ensear, capacitar y orientar a los empleados
nuevos y as integrar la base de conocimiento que ellos traen con el conocimiento
operativo especfico para su cargo, el cual necesitan para alcanzar rpidamente
unos niveles elevados de productividad. Es en este proceso de transmisin (desde
el punto de vista de la organizacin) y adquisicin de conocimiento (desde el punto
de vista del empleado) donde la gerencia de la continuidad hace su mayor
contribucin.
Claro est que las compaas por lo general reconocen el nivel inferior de
productividad de los empleados nuevos, como tambin su costo para la
organizacin. La grfica conocida como curva de aprendizaje ilustra el aumento de
conocimiento y experiencia que les permite a los empleados incrementar su
productividad con el tiempo. La curva de aprendizaje fue desarrollada por Boeing
Company en los aos 30, como mtodo para proyectar el costo de construir un
avin nuevo. lustra el efecto de la mayor productividad sobre el costo unitario de
produccin, en el tiempo. Por consiguiente, la grfica relaciona el costo unitario
con el tiempo y la productividad.
Boeing descubri que el costo unitario descenda con cada avin construido
despus del primero. Adems, disminua a una tasa predecible. Con cada nuevo
avin, los empleados aprendan a trabajar ms rpido, cometan menos errores y
desperdiciaban menos material, hasta llegar a un punto de productividad mxima.
La mayor velocidad y precisin era producto de la adquisicin del conocimiento
operativo. La curva de aprendizaje de los operarios de Boeing se expres en
forma de grfica en donde el eje x (vertical) es el costo de produccin y el eje y
(horizontal) son las unidades de produccin, tal como se ilustra en la siguiente
Figura:
10
Mientras ms inclinada sea la pendiente negativa de la curva, es decir, mientras
ms rpido cae, ms rpidamente desciende el costo unitario de produccin.
Boeing cre la curva de aprendizaje para predecir el costo de la produccin de los
aviones futuros con base en los primeros datos de produccin. Hasta curva de
aprendizaje es una herramienta crtica de pronstico en la industria manufacturera
porque les permite a las compaas predecir el punto de equilibrio, la cantidad de
dinero que consumirn hasta alcanzar ese punto y la cantidad de utilidades que
tendrn de all en adelante a un precio determinado por cada unidad producida.
Aunque la curva de aprendizaje es esencial para calcular los costos de produccin
y fijar los precios de los productos, se puede utilizar de manera anloga en las
industrias no manufactureras para describir el proceso de aprendizaje que ocurre
en cualquier cargo. La eficiencia y la eficacia de los empleados mejoran con el
tiempo como consecuencia de la experiencia prctica, la cual acrecienta el
conocimiento del empleado y tambin de la organizacin y, por ende, genera
aprendizaje para los dos. La importancia de la curva de aprendizaje es que
reconoce el hecho de que cuando se adquiere conocimiento a travs del trabajo,
mejoran la eficiencia, la eficacia y la productividad.
La curva de aprendizaje de Boeing fue realmente producto de la era industrial,
pero todava se aplica en las empresas manufactureras. El propsito original de la
curva en los aos 30 fue predecir el costo de producir algo, propsito que sigue
siendo vlido. La direccin de la curva pona nfasis en que lo importante era la
reduccin en el costo de la mano de obra necesaria para producir un producto. Por
consiguiente, eran mejores las curvas ms bajas (y descendentes) que las altas (y
ascendentes), porque significaban costos menores derivados del aprendizaje en el
trabajo. Pero la intuicin indica que el conocimiento y el aprendizaje deben crecer,
en lugar de disminuir. rnicamente, la curva de aprendizaje de Boeing descenda
cuando aumentaba el aprendizaje. El hecho de que la curva de Boeing fuera
contraria a la intuicin llev a que se popularizara entre los gerentes otro tipo de
curva, la cual ascenda con el aprendizaje, es decir, con la adquisicin del
conocimiento operativo crtico para el cargo.
La curva de aprendizaje del conocimiento:
Esta nueva curva para la economa del conocimiento podra llamarse curva de
aprendizaje del conocimiento. Es una curva de la cual suelen hablar los gerentes y
ejecutivos con frecuencia y que utilizan como marco comn de referencia. La
curva de aprendizaje del conocimiento puede representarse tal como se ilustra en
la siguiente Figura:
11
Si bien en la curva de aprendizaje del conocimiento se aplica el mismo concepto
de Boeing del aprendizaje en el tiempo, se aplica al aumento de la productividad y
no al descenso del coste unitario de produccin. La curva de aprendizaje del
conocimiento expresa la mayor productividad que se desarrolla en funcin de la
adquisicin del conocimiento operativo crtico. lustra la relacin entre el
conocimiento operativo y la productividad, y entre: el aprendizaje y el aumento de
la productividad. Contrariamente a la curva de aprendizaje, la curva de aprendizaje
del conocimiento comienza en el eje x en un punto cercano al eje y, y asciende
con la adquisicin del conocimiento. La pendiente es positiva en lugar de negativa.
Mientras ms inclinada la pendiente, ms deseable es, porque indica una
adquisicin ms rpida del conocimiento operativo y, por consiguiente, una mayor
productividad.
En cuanto a la curva de aprendizaje del conocimiento, el objetivo es ascender por
ella, porque mientras ms elevado el punto en la curva, mayor el conocimiento
operativo adquirido y mayor la productividad. Cuando los ejecutivos dicen que
esperan que la curva de aprendizaje no sea demasiado pendiente, quieren decir
que esperan que el nuevo empleado no tenga que adquirir demasiado
conocimiento operativo antes de ponerse a tono con las exigencias. Cuando los
ejecutivos dicen ufanos que los empleados nuevos ascienden rpidamente por la
curva de aprendizaje, quieren decir que estn adquiriendo conocimiento operativo
y pericia a un buen ritmo, con lo cual se ponen al da y aumentan su productividad
rpidamente.
La curva de aprendizaje del conocimiento no tiene el objetivo concreto de predecir
(como la curva original de aprendizaje, la cual proyectaba los costos unitarios
reales) sino de describir un proceso y predecir una tendencia. En teora, cada
empleado nuevo tendra su propia curva de aprendizaje de conocimiento
determinada por las caractersticas del cargo y de la persona misma que asume el
cargo. Algunos empleados pueden comenzar en un punto ms alto de la curva y
otros pueden tener una curva ms pendiente.
12
Es interesante sealar que la pendiente de la curva de aprendizaje del
conocimiento puede ser negativa (la curva desciende en lugar de ascender).
Cuando la curva de aprendizaje del conocimiento muestra un descenso, significa
que el aprendizaje es negativo. Como es natural, el desempeo se est
deteriorando y la productividad est disminuyendo. La pendiente de la curva de
aprendizaje de la organizacin es negativa cuando hay "olvido", es decir, cuando
la organizacin en efecto est "desaprendiendo".
Una organizacin que desaprende tendr menos conocimiento maana del que
tiene hoy. Este fenmeno ocurre a nivel micro cada vez que un empleado se va
sin que su conocimiento operativo se haya conservado para ser transmitido a su
sucesor. Ocurre en el nivel macro cuando las discontinuidades del conocimiento a
causa de los recortes de empleados o la alta rotacin crean una prdida neta en la
base de conocimiento de la organizacin. El agotamiento del conocimiento a
causa del olvido de la organizacin puede afectar a un departamento, a una
unidad de negocios o a toda una organizacin, empobreciendo la base de
conocimiento y dejando a la organizacin en posicin vulnerable.
Proceso de Comprensin 5 nlisis
Considera importante implementar la Gestin del Conocimiento en las
Empresas? Por qu?
Como cree que se puede conservar el conocimiento y la productividad en una
empresa cuando los empleados se van?
Qu significa la expresin "Trabajador de Conocimiento?
Cul cree que es el papel de un Gerente para lograr la Continuidad del
Conocimiento en una Empresa?
Explique el concepto de Curva de Aprendizaje?
-olucin de Pro6lemas
"Lucent, informa la revista Times, "espera reducir su nmero neto de
empleados mediante la combinacin de una serie de medidas forzadas de
gerencia con el desde natural de la fuerza laboral. Traduccin: 10.000
empleados despedidos. Qu cree usted que sucedi con todo ese
conocimiento operativo?, Qu hara para evitar que ese conocimiento se
perdiera?
13
Aart de Geus, presidente y director ejecutivo de synopsys, compaa avaluada
en 800 millones de dlares y que produce software para diseo electrnico
automatizado, plante un importante asunto: "El aspecto crucial que me
interesa, dijo, "Es la manera de vincular el valor y el capital intelectual que
reside en los individuos con el capital intelectual que reside en la compaa.
por una parte, es necesario desarrollar al individuo lo mas posible, promover su
crecimiento y dems, pero por otra parte no conviene depender de ninguno de
los individuos a fin que la inteligencia [el coeficiente intelectual de la compaa]
resida realmente en la compaa. (Haapaniemi, 2001, p.64) Qu solucin le
dara Usted?
-ntesis Creati8a 5 rgumentati8a
Escoger una empresa de su regin, y disear una propuesta para implementar
la gestin del conocimiento en ella.
Si usted fuera el gerente de una empresa que estrategias implementara para
que en su organizacin se difundiera la importancia de la continuidad del
Conocimiento?
Elaborar un ensayo acerca de lo que significa y la importancia de la era de la
informacin.
utoe8aluacin
Que es la Continuidad del Conocimiento?
Que es la Gestin del Conocimiento?
Consulte acerca de empresas que hayan implementado la Gestin del
Conocimiento, extrayendo los Beneficios que han trado para estas?
)epaso -igni7icati8o
En realidad la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento
que tenga un valor, y que la combinacin de ideas que la sustenta (y de la cual
todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el
tema a los interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que
constituye la respuesta prctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a
necesidades de la economa y de la sociedad: la globalizacin, las tecnologas de
la comunicacin y la perspectiva cognitiva de la empresa u organizacin. La
competencia de la empresa y la manutencin de sus activos cognitivos.
14
La globalizacin se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y
volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de
competidores, productos y canales de distribucin crece constantemente. Tambin
bajo la influencia del desarrollo de la tecnologa de la informacin y comunicacin,
se crea una atmsfera frentica en las empresas, que se ven obligadas a acelerar
su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, ms complejos y ms
competitivos. Esta aceleracin en un espacio incierto hace que las organizaciones
se pregunten.
Qu sabemos?
Quien lo sabe?
Qu debiramos saber que no sabemos?
Quien necesita saber qu?
Adquiere nuestra organizacin conocimiento fuera de s misma?
Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?
Una consecuencia no intencional del uso de las TC es el valor superior del
conocimiento que no es digitalizado, codificado o fcilmente distribuido por encima
de la informacin y los datos. En la medida en que el acceso a la informacin se
ampla y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas an no
representadas en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como
resultado, los componentes cognitivos tales como evaluacin, proyeccin,
leadership, persuasin, discernimiento, creatividad, innovacin, esttica y sentido
del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la informacin
es uno de los valores mas importantes en una organizacin, el significado de estas
capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y amplitud. El precio
que muchas empresas pagan por la omisin de estas perspectivas refleja esta
consideracin. Esta onda, si bien previsible, se ha convertido en un tsunami que
ha encontrado a los grandes productores especializados en software para
procesamiento de datos e informacin a definir en modos asaz (y peligrosamente)
reductivo la GC como la "transferencia de documentos y datos".
La Gestin del Conocimiento procede de la comprensin del valor crtico de los
otros factores, menos "tpicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la
necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de ste beneficios
estratgicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y
los datos e informacin es, adems de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio"
el conocimiento parece un residuo fundamental y que en s mismo explica la
productividad interna despus de haberlo evaluado todo. Despus de un breve
anlisis es fcil comprender que an la informacin "perfectamente gestionada"
nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovacin altamente eficaces. El
tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para
despegarlo del campo terico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestin
del conocimiento. De su opinin acerca de los conceptos descritos en esta Unidad.
15
0i6liogra7a -ugerida
HAMLTON BEAZLEY, JEREMAN BOENSCH, DAVD HARDEN, La Continuidad
del Conocimiento en las Empresas. Grupo Editorial Norma. 2004.
16
UNDAD 2:
Portal KM Gestin del Conocimiento,
Universidad de Pamplona
Descripcin Temtica
http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/
La Gestin del Conocimiento es una filosofa de trabajo y un enfoque de gestin
que permite buscar, analizar, crear, distribuir y aplicar conocimiento -no slo
informacin- para contribuir en el mejoramiento y en el desarrollo de personas y de
organizaciones, a travs de medios electrnicos y redes, en forma sencilla y
colaborativa, todo a gran velocidad.
Ello permite alinear los conocimientos tcitos: experiencias, vivencias, actitudes,
valores- y los conocimientos explcitos- que se encuentran en documentos, bases
de datos, enciclopedias, artculos, archivos electrnicos, videos- de nuestra
comunidad acadmica.
La Gestin de Conocimiento apoya el cumplimiento de las estrategias de la
Universidad de Pamplona, al buscar, analizar, transferir y aplicar el conocimiento
que ella construye, ponindolo al servicio de todos. No pretende centralizar el
conocimiento de las personas y de los profesionales en un almacn de datos, su
finalidad es compartirlo para mejorar e incrementar el saber y el acervo cultural de
toda la nstitucin generando desarrollo personal, profesional y social.
KM GESTN DEL CONOCMENTO permite recopilar, organizar, analizar y
compartir el conocimiento de nuestra nstitucin Acadmica. Por ello, usted
encontrar en el Portal la Revista Cientfica AMBROSA que integra todas las
investigaciones desarrolladas por nuestros Doctores, nvestigadores Magsteres,
Especialistas, Profesionales, Docentes y Estudiantes de la Universidad de
Pamplona.
De la misma manera abre la posibilidad para que otras personas, instituciones,
centros de investigacin y desarrollo, grupos de investigacin, gremios,
incubadoras de empresas, parques tecnolgicos, tanques de pensamiento -think
tanks- y cuerpos diplomticos, puedan interactuar con nosotros y acceder
17
mutuamente a los conocimientos y servicios que ofrecemos, con el fin de
consolidar una comunidad de conocimiento a nivel nacional e internacional.
El sistema de Gestin de Conocimiento de la universidad forma parte integral de
una de nuestras iniciativas estratgicas para facilitar la apropiacin social del
conocimiento, con lo cual contribuiremos a la generacin del capital social y al
desarrollo humano, lo que nos permita ingresar a la sociedad del conocimiento con
opciones para competir de una manera efectiva en ella y retribuir desde el
conocimiento al tejido social colombiano.
Horizontes
Generar una cultura de Gestin del Conocimiento en la Comunidad Educativa
que permita que los estudiantes familiarizarse con la bsqueda, anlisis y
aplicacin de las herramientas que permiten el desarrollo de este curso.
Presentar el Portal KM Gestin del Conocimiento como una herramienta que
permite recopilar organizar, analizar y compartir el conocimiento de nuestra
nstitucin.
Al final del curso el estudiante debe conocer los conceptos bsicos de la
gestin del conocimiento.
El estudiante debe estar capacitado para ser un Gestor de Conocimiento en su
vida laboral en donde tenga la capacidad de difundir los beneficios que puede
tener una organizacin con la utilizacin de herramientas sencillas para facilitar
la aplicacin y transmisin del conocimiento dentro y fuera de ella.
Generalidades
Herramientas de KM Gestin del Conocimiento
Servicios de KM Gestin del Conocimiento
NKM - Nodo nternacional de Gestin del Conocimiento
%$! GENE)#IDDE-
18
KM Gestin del Conocimiento (http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/), es
un Portal Educativo que abre la posibilidad para que otras personas, instituciones,
centros de investigacin y desarrollo, grupos de investigacin, gremios,
incubadoras de empresas, parques tecnolgicos, tanques de pensamiento -think
tanks- y cuerpos diplomticos, puedan interactuar con nosotros y acceder
mutuamente a los conocimientos y servicios que ofrecemos, con el fin de
consolidar una comunidad de conocimiento a nivel nacional e internacional.
%$!$! Concepto
Paginas marillas"
Como su nombre lo indica, y en forma similar a un directorio de "Yellow Pages,
buscamos informacin importante que necesitamos sobre alguien o sobre alguna
disciplina del saber. Los directorios de Pginas Amarillas en Gestin de
Conocimiento, nos facilitan acudir a las fuentes humanas o corporativas de
conocimientos especializados sobre algn tema en particular.
De la misma manera, las pginas amarillas permiten identificar el tipo de
conocimientos, metodologas y tecnologas que las personas manejan; dnde los
adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen sus mbitos
investigativos o de produccin intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de
campos de conocimiento especficos, sus procesos de formacin contnua, los
gremios a los cuales aportan desde su membresa y los proyectos de los cuales
participan o han participado ,y, el valor agregado de sus conocimientos a tales
proyectos y a la sociedad.
En este espacio podr encontrar las paginas amarillas de docentes y
administrativos de la Universidad de Pamplona de las Facultades de Ciencias
Agrarias, Artes y Humanidades, Ciencias Bsicas, Ciencias Econmicas, Ciencias
de la Educacin, ngenieras y Arquitectura, Jurisprudencia y Ciencias Polticas,
Facultad de Salud, Estudios a Distancia, Vicerrectora de Gestin y Desarrollo
Tecnolgico, Docentes Nacionales e nternacionales.
Agora de Conocimiento"
El gora de Conocimiento es un punto de encuentro digital con el conocimiento,
en ella se encuentran la informacin y los conocimientos originados en
Universidades, nstitutos de nvestigacin, Organizaciones y Redes, reconocidas
en el mundo como instituciones y grupos lderes en la produccin y distribucin del
conocimiento.
0i6liotecas del Mundo
19
Una biblioteca digital es un sistema de tratamiento tcnico, acceso y transferencia
de informacin digital, estructurado alrededor del ciclo de vida de una coleccin de
documentos digitales, sobre los cuales se ofrecen servicios interactivos de valor
aadido para el usuario final.
#ecciones prendidas
Toda experiencia vivida dentro de una organizacin deja generalmente
informacin que procede de diferentes fuentes tanto humanas como tecnolgicas,
Habitualmente despus de un tiempo esa memoria institucional se pierde porque
no se ha conservado en la forma o en los medios como se debe realizar
tcnicamente, o porque quienes gestaron, lideraron o gerenciaron el proceso ya
no estn en la organizacin o no tienen tiempo para proceder a sistematizar la
informacin.
(6@etos de Conocimiento
Son diferentes herramientas, mtodos, espacios, tcnicas y elementos que
facilitan la construccin, distribucin y aplicacin del conocimiento, diseadas a
travs de medios electrnicos, hipertextuales e hipermediales.
Los objetos de conocimiento pueden incluir textos, videos, presentaciones,
conferencias, cursos y otros elementos pedaggicos y didcticos como formas de
facilitar la creacin del conocimiento.
!9 Herramientas Dinmicas de +M , Gestin del Conocimiento
2oro"
El foro del Portal de Gestin del Conocimiento de la Universidad de Pamplona es
un espacio de intercambio de conocimientos y posturas argumentadas, que
permite extender el conocimiento entre quienes se vinculan desde distintos
campos del saber; esta herramienta le da soporte a discusiones en lnea sobre
temas especficos de acuerdo a las necesidades de los usuarios. Este, se cre
como un complemento al Portal KM Gestin del Conocimiento que invita a los
usuarios a compartir informacin relevante de acuerdo a las diferentes temticas
que se generan en el sitio.
Paginas marillas"
En la Herramienta "Paginas Amarillas Dinmicas se encuentra la informacin ms
relevante sobre alguien: su formacin, experiencia y actualizacin. Los directorios
de Pginas Amarillas en Gestin de Conocimiento, facilitan acudir a los
20
profesionales de los distintos campos del conocimiento, quienes evidencian a
travs de la informacin suministrada, sus conocimientos generales o
especializados.
En esta herramienta se identifican los conocimientos especiales de las personas,
en diferentes niveles de amplitud, complejidad, experiencia y aplicacin; para que
quien requiera de sus servicios particulares o los de su organizacin, pueda
ensamblar proyectos especficos, ubicndolos y contactndolos en forma rpida y
fcil.
De la misma manera, las "Pginas Amarillas permiten identificar el tipo de
conocimientos, metodologas y tecnologas que las personas manejan; dnde los
adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen, sus mbitos
investigativos o de produccin intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de
campos de conocimiento especficos, sus procesos de formacin continua, los
gremios a los cuales aportan desde su membresa, los proyectos de los cuales
participan o han participado; y el valor agregado de sus conocimientos a tales
proyectos y a la sociedad.
(6@etos de Conocimiento"
En este espacio podr publicar desde el Espacio de Paginas Amarillas sus
Artculos, Software Educativo, Presentaciones, Videos, Tesis, Proyectos,
Congresos.
#ecciones prendidas"
Aqu se pueden diligenciar la informacin de las memorias de una nstitucin para
conservarlas en forma correcta para recuperar aspectos fundamentales
desarrollados en cumplimiento de proyectos o de actividades importantes de la
misma. Se diligencian puntos tales, Nombre del Proyecto, Objetivo, personas
decisorias, Tecnologas Utilizadas, Participantes, Retiro, Conocimiento, Fecha Fin
Fecha nicio.
-E)VICI(- DE +M , GE-*I(N DE# C(N(CIMIEN*(
1. Pone a disposicin de la comunidad acadmica conocimientos, en el estado del
arte, generados en los grandes centros de creacin y distribucin de conocimiento
del mundo, lo cual facilita la insercin de la sociedad colombiana en la Sociedad
del Conocimiento.
21
2. Facilita el desarrollo dentro de las aulas de clase y de la Web de metodologas
activas, constructivas y participativas en donde docentes y estudiantes se motiven
a la docencia y el aprendizaje por la calidad y actualidad de los contenidos
disponibles.
3. Ofrece el hospedaje de toda aquella produccin intelectual, investigativa y de
apoyo acadmico de la comunidad de la Universidad de Pamplona, as como de
invitados nacionales e internacionales a la nstitucin.
4. Busca la integracin con otros portales a efectos de desarrollar comunidades y
nodos alrededor de la Gestin del Conocimiento en los distintos campos en que
este se genera.
5. Brinda la posibilidad de hospedar (en gora de Conocimiento) todos aquellos
sitios Web de inters general, comunidades, proyectos, bibliotecas, buscadores y
artculos que aporten informacin ampliamente documentada y de utilidad para
estudiantes y profesionales de las distintas reas del conocimiento.
6. Difunde noticias relacionadas con la Gestin del Conocimiento, la investigacin,
la ciencia, la tecnologa, el desarrollo social y la produccin intelectual de la
Universidad de Pamplona a travs del trabajo de "Reportera del Conocimiento".
7. Posibilita la insercin de pop ups en el portal, con el fin de publicitar eventos
acadmicos de actualidad, solicitados anticipadamente.
8. Permite la publicacin de la agenda de eventos acadmicos y cientficos a
realizarse en la nstitucin, solicitados con tiempo de anterioridad.
9. Ofrece capacitacin acerca de las ventajas, uso y herramientas del Portal y
facilita asesora para la conformacin de comunidades de prctica dentro de la
Universidad o para las Organizaciones clientes que nos lo soliciten.
10. Sirve de base para el diseo de webliografas relacionadas con cada uno de
los cursos que los docentes dirigen en la Universidad, para que sus estudiantes se
actualicen continuamente y tengan forma de ampliar sus conocimientos.
11. Desarrollo de consultora para las Universidades, Organizaciones en los
campos de la Gestin de Conocimiento.
12. ntegra procesos y sistemas de Gestin de Conocimiento para facilitar la
alineacin del Conocimiento con la Gestin Estratgica de la Universidad y de las
Organizaciones clientes.
%$% NI+M . N(D( IN*E)NCI(N# DE GE-*IBN DE# C(N(CIMIEN*(
22
El Nodo nternacional de Gestin del Conocimiento est integrado por
Universidades, Organizaciones y Gremios, nacionales e internacionales, que se
han destacado por su activa participacin en la bsqueda, construccin, aplicacin
y difusin del conocimiento, particularmente con finalidades acadmicas,
investigativas, cientficas, de emprendimiento y sociales.
A travs del Portal de Gestin del Conocimiento, la Universidad de Pamplona
comparte servicios, actividades, procesos de generacin, distribucin y aplicacin
del Conocimiento, herramientas y redes, como parte de una Comunidad de
Colaboracin con el Conocimiento.

#os (6@eti8os del Nodo son"

1. Generar visibilidad para que el conocimiento construido en la Universidad, vaya
al mundo, y el que se desarrolla en el mundo llegue a la Universidad, en el Estado
del Arte de cada Campo de Conocimiento.
2. Conformar y desarrollar una Comunidad de Colaboracin con el Conocimiento
dentro de la Universidad y en relacin con los ms importantes centros de
investigacin, generacin, aplicacin y distribucin de conocimiento a nivel
nacional e internacional.
3. Contribuir mediante la bsqueda, distribucin, construccin y aplicacin del
conocimiento, a la Paz y al Desarrollo Social y Econmico de Colombia y de
Amrica Latina.

El Nodo permite"

a. Utilizacin de los contenidos del mismo en forma abierta y total y, slo para las
instituciones que conformen el Nodo, con acceso a sus herramientas, espacios y
actividades especficas relacionadas con la Gestin del Conocimiento (foros,
grupos, sindicacin de noticias).
b. Personalizacin y colaboracin en el anlisis, hospedaje y actualizacin de
contenidos (gora de Conocimiento) que sean del inters de las nstituciones
reunidas en el Nodo nternacional de Gestin del Conocimiento, los cuales sern
proporcionados por los integrantes del Nodo, para fines especficos, relacionados
con actividades de nvestigacin, Docencia, Desarrollo de Conocimientos, Eventos
Acadmicos y aplicacin y difusin de estos conocimientos a proyectos de
desarrollo social a nivel nacional e internacional.
c. Utilizacin de los espacios y herramientas de Pginas Amarillas, Lecciones
Aprendidas, Laboratorios, Objetos de Conocimiento, Clasificados de
Conocimiento, nvestigaciones Doctorales, Revistas Cientficas, los cuales pueden
23
generarse para cada una de las nstituciones que conformen el Nodo
nternacional de Gestin de Conocimiento.
d. Diseo de piezas tipo "pop up", para darle publicidad a eventos de carcter
cientfico, investigativo, acadmico, gremial y empresarial que desarrollen cada
una de las instituciones miembros del Nodo nternacional de Gestin del
Conocimiento, las cuales sern enviadas por las nstituciones miembros del Nodo
de Gestin de Conocimiento, con treinta das de anticipacin, para su hospedaje
por parte de la Universidad de Pamplona en el Portal de Gestin de Conocimiento.
e. Servicio de Reportera de Gestin de Conocimiento, el cual se desarrollar a
travs de la red y de archivos electrnicos, para cubrir noticias relacionadas con
eventos cientficos, investigativos, acadmicos, estudiantiles, culturales, para lo
cual cada institucin miembro del Nodo nternacional de Gestin de Conocimiento
nombrar sus corresponsales por Vicerrectora, Facultad o Programa y los
acreditar ante la Universidad de Pamplona para que se coordinen con sus
Comunicadores y se hospeden los materiales, los cuales deben ser enviados con
treinta das de anticipacin.

Por otra parte, el proceso de colaboracin con el conocimiento que ofrece la
Universidad de Pamplona a las nstituciones integrantes del Nodo de Gestin de
Conocimiento, se entiende como de construccin conjunta y de reciprocidad para
el desarrollo de los objetivos propuestos, en razn de lo cual, la Universidad
provee el Portal y sus servicios, y las instituciones que integran el Nodo de
Gestin de Conocimiento colaborarn entonces, de la siguiente manera:
a. Desarrollo de por lo menos en forma semestral eventos conjuntos, presenciales
o a travs de la red, en donde se puedan compartir, previo acuerdo de los temas,
conocimientos, documentos, metodologas y herramientas productos de
investigaciones, eventos y actividades cientficas y acadmicas desarrolladas por
las instituciones integrantes del Nodo nternacional de Gestin de Conocimiento,
con el objetivo de hacer una positiva y efectiva transferencia de conocimiento
entre la instituciones que lo integran, en donde todas se beneficien de ello.
b. Hospedar el Portal de Gestin de Conocimiento de la Universidad de Pamplona
en sus respectivos Portales Corporativos; as como lo har la Universidad de
Pamplona, al hospedar en el suyo los Portales Corporativos de las instituciones
que integren el Nodo nternacional de Gestin de Conocimiento, para ofrecer al
pas y al mundo la imagen corporativa de los integrantes del Nodo y dar visibilidad
a su produccin intelectual.
c. Se privilegiar para efectos del desarrollo de proyectos investigativos,
cientficos, acadmicos, empresariales y sociales, el intercambio y cooperacin de
los profesionales de las nstituciones integrantes del Nodo nternacional de
24
Gestin de Conocimiento, con lo cual se sumarn sinergias y se capitalizarn
experiencias y curvas de aprendizaje.
Que permite el Portal KM - Gestin del Conocimiento
(http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/)
Cuales son las Herramientas Dinmicas de KM Gestin del
Conocimiento?
Qu beneficios trae el diligenciamiento de las Paginas Amarillas
Dinmicas y la publicacin de Objetos del Conocimiento para Docentes y
Estudiantes?
Cmo contribuye el Portal de Gestin del Conocimiento al Capital
ntelectual de la Universidad?
Qu otras herramientas le agregara al Portal KM?
Si usted fuera el gerente de una empresa, que pasos seguira para
implementar un portal de Gestin del Conocimiento?
Cmo cree que contribuyen las lecciones aprendidas a la continuidad del
conocimiento en las Empresas?
Cmo gerente de una empresa de que forma implementara la cultura de
Gestin del Conocimiento en su Recurso Humano?
Qu categoras le Agregara al gora de Conocimiento?
Navegue por el portal KM Gestin del Conocimiento y opine acerca de
este.
utoe8aluacin
25
Qu es una Pagina Amarilla?
Que es un Objeto de Conocimiento?
Cuntas Categoras posee el gora de Conocimiento?
Cmo surgi KM Portal Gestin del Conocimiento?
Nombre 3 Servicios que ofrece el Portal.
Que es el GCE (nstituto de Gestin del Conocimiento Empresarial?
Considera importante la aplicacin de los principios de la Gestin del
Conocimiento en la Universidad de Pamplona Por qu?
Que finalidad tiene la creacin del Portal KM Gestin del Conocimiento?
Qu beneficios trae el portal para la Comunidad Educativa?
Portal de Gestin del Conocimiento
http://www.unipamplona.edu.co
26
UNDAD 3: Capital ntelectual y Activos
ntangibles
Descripcin Temtica
Hoy las nuevas tecnologas de la informacin estn relevando de manera
inexorable la industria pesada y manufacturera , como principal soporte de las
economas desarrollada; pero a diferencia de esta economa que dependa de
bienes agotables como el petrleo y el hierro, la nueva economa se desarrollar
en el rumbo del conocimiento; por lo tanto la informacin y el conocimiento se
convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnologa, hasta tal punto
que economa, cultura y bienestar social dependen cada vez mas del desarrollo de
nuevas tecnologas de informacin.
Los viejos pilares de la economa: tierra, capital, trabajo quedaron desvirtuados
ante el advenimiento de nuevas empresas de amplia base tecnolgica como
software, servicios, biotecnologa etc.
Se aade entonces un nuevo componente a los factores de produccin que son: el
conocimiento y la tecnologa (Se piensa que en el futuro prximo el factor
dominante ser la rapidez con que se aplique el conocimiento y no el conocimiento
como tal).
Horizontes
Resaltar la importancia que tiene el Capital ntelectual en las Empresas.
Reconocer el Valor de los Recursos ntangibles dentro de una Organizacin.
Analizar el significado del Conocimiento Tcito y el Explicito.
dentificar el concepto de Economa del Conocimiento.
27
Que es el Capital ntelectual
mportancia del Capital ntelectual en las Empresas
mportancia de los Recursos ntangibles: La Gestin del Conocimiento.
Conocimiento Tcito y Explicito La Espiral del Conocimiento en la Empresa
Economa del Conocimiento
Generalidades"
La era industrial se acab - bienvenido a la era del conocimiento-. Cada da son
ms las empresas que se dedican a vender informacin y conocimiento en lugar
de productos. El trabajo intelectual est en ascenso, la fabricacin de productos en
descenso. El conocimiento se est convirtiendo en un ingrediente ms importante
de lo que creamos, vendemos o compramos, sustituyendo a los activos
tradicionales como tierra, equipos y mano de obra.
Administrar el capital intelectual encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo
y venderlo se est convirtiendo en una de las actividades ms importantes para
cualquier empresa. No es una tarea fcil, puesto que en su mayora son
intangibles no se pueden tocar, mover, o valorar fcilmente.
&$! CUE E- E# CPI*# IN*E#EC*U#
En trminos amplios, el capital intelectual es la habilidad para transformar el
conocimiento y el resto de activos intangibles, en recursos generadores de riqueza
tanto para las empresas, como para los pases. Segn Leif Edvinsson, director de
capital intelectual de Skandia ASF, el capital intelectual es la posesin de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que dan a una empresa una ventaja en el
mercado.
&$% IMP()*NCI DE# CPI*# IN*E#EC*U# EN #- EMP)E--
Dentro de la literatura de Administracin de Empresas, los conceptos de
Aprendizaje Organizativo, Gestin del Conocimiento, y Medicin del Capital
ntelectual, se han convertido en el centro de inters. La gran atencin que esta
atrayendo este campo no solo se refleja en las publicaciones acadmicas, sino
tambin en el creciente nmero de Congresos y webs especializados en este
campo, as como en artculos y tribunas publicados en revistas y peridicos
relevantes. Sin duda, constituye un campo de investigacin novedoso, y complejo,
cuya gestacin se inici a principios de los aos noventa en pases como Suecia y
Estados Unidos. En Espaa, la investigacin existente dentro de este campo es
muy escasa, a pesar del notable inters que ha despertado, tanto dentro del
mundo acadmico como del empresarial.
28
El conocimiento organizativo se mide a travs del capital intelectual de la
organizacin. Para la empresa sueca Skandia (pionera en el desarrollo de
herramientas de medicin de los activos intangibles) el capital intelectual es "la
posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional,
relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja
competitiva en el mercado".
El capital intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el
valor en libros de la empresa (Ventura, 1996) porque el capital intelectual no se
incluye en las cuentas financieras (Sveiby, 1997a).
El valor total de mercado de la empresa est formado por el patrimonio visible
tangible ms tres tipos de activos intangibles (Sveiby, 1996): la estructura interna
(la organizacin), la estructura externa (los clientes), y las capacidades (las
personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar
como un reflejo directo del Balance nvisible.
Actualmente las empresas reconocen la importancia del aprendizaje organizativo,
que incluye aprendizaje a nivel individual, de grupo y de organizacin. A pesar de
la importancia de todos estos niveles, el aprendizaje a nivel de grupo no ha sido
muy estudiado dentro de la literatura. Este aprendizaje permite integrar
conocimientos dispersos a nivel individual, mediante un proceso de comparticin
de experiencias (socializacin), y de sistematizacin de conceptos en sistemas de
conocimiento (combinacin). Gracias a este nivel intermedio se moviliza el
conocimiento tcito creado y acumulado a nivel individual, permitiendo su
amplificando, y cristalizacin a nivel organizativo.
La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino
cuantificarlo mediante herramientas de medicin del capital intelectual
organizativo. Estas mediciones son de inters tanto desde el punto de vista interno
(posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"-
grupos interesados en la empresa- obtienen una valoracin ms completa de la
empresa).
Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual.
Para el efecto hacemos una descripcin de los elementos que conforman el
capital intelectual (desde la ptica de Leif Edvinson):
Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual as:
a9 Capital Humano.
Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y
destrezas de las personas que componen las organizaciones.
69 Capital estructural.
29
Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por
los siguientes elementos:
Capital clientes:
Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del
cliente, listas de clientes etc).
Procesos:
Referido a la forma como la organizacin aade valor a travs de las
diferentes actividades que desarrolla.
Capacidad de innovacin:
Entendida como la capacidad de mantener el xito de la organizacin a
travs del desarrollo de nuevos productos o servicios.
&$%$! IMP()*NCI DE #(- )ECU)-(- IN*NGI0#E-" # GE-*IBN DE#
C(N(CIMIEN*($
Comenta Peter Drucker, "nos estamos adentrando e la sociedad de los
conocimientos donde el recuro econmico bsico ya no es el capital, ni los
recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y ser el saber, y donde los
empleados de conocimiento desempearan un papel central.
Los recursos ntangibles se constituyen hoy en da en elementos claves para
poder obtener ventajas competitivas, por lo que su identificacin y la inversin en
ellos se convierte en un objetivo principal, debido a que en gran medida el valor de
la empresa depende de estos activos, por lo que adems habr que desarrollar las
formas para poder gestionarlos con xito.
Estos son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas
empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles.
Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil
valorarlos aproximadamente siquiera. Vemos cada uno de ellos con un ejemplo;
)eputacin" Est relacionado con la relacin de confianza entre la
empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor est dispuesto a
pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada
empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una
ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia
reputacin de una marca entre los clientes, de los productos, y las
relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administracin
Pblica y la sociedad.
30
*ecnologa" Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo
explotan. Se relaciona con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es,
registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales.
Cultura" De todos es el recurso ms intangible pero a la vez de los ms
valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus
rutinas, su orientacin, sus comportamientos,
Cuando nos referimos a los activos intangibles de una empresa, sabemos que
stos generan la creacin de valor en la misma, generando riqueza y crecimiento
en la economa del sector, regin o pas a que esta empresa pertenece. Tambin
sabemos que cuando los activos intangibles se comparten, stos aumentan. Todo
lo contrario de lo que pasa con otros tipos de activos.
Generalmente las empresas invierten en activos para lograr mejoras en sus
procesos de produccin, procesos de distribucin, servicios y ventas, entre otros,
Con el objetivo de fortalecer el desempeo general de la empresa
Una de las clasificaciones de los activos intangibles existente hoy da es:
dentificables o separables y controlables:
Por adDuisicin a terceros" Concesiones, derechos de propiedad
industrial, derechos de propiedad intelectual, derechos de traspaso,
aplicaciones informticas y franquicias.
Generados internamente" Gastos de + D (que pueden generar derechos
de propiedad intelectual o industrial).
No identificables o no separables y no controlables:
Por adDuisicin de otra empresa: Fondos de comercio.
Generados internamente: Capital intelectual, el cual incluye el capital
humano y el capital estructural.
Dentro de esta clasificacin se toman como activos intangibles visibles los
identificables o separables y controlables y de los no identificables o no separables
y no controlables; los adquiridos por la empresa.
El capital intelectual se considera como los activos intangibles oculto y sobre ste
no existe una regulacin determinada.
31
Segn Baruch Lev, el activo intangible puede clasificarse de la siguiente manera:
protegido por derechos legales, de propiedad intelectual (patentes y marcas) y sin
proteccin legal: el saber hacer.
En cuanto al activo intangible protegido por derechos legales, se presenta el caso
de las patentes. La empresa que invierte en +D + i y en patentes sobre lo que
produce, no puede excluir de su disfrute a otras empresas. Aunque existen reglas
para la utilizacin de las patentes, generalmente la informacin se filtra al exterior
y los competidores pueden aplicar reingeniera de producto y de procesos hasta
comercializarlo de alguna manera particular.
&$&$! C(N(CIMIEN*( *CI*( / E1P#ICI*( , # E-PI)# DE#
C(N(CIMIEN*( EN # EMP)E-
Algunos investigadores se han dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de
conocimiento como [Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los que
ms repercusin tuvieron estn Nonaka y Takeuchi, que distinguen el
conocimiento entre tcito y explcito.
El conocimiento es explcito si puede ser transferido de un individuo a otro usando
algn tipo de sistema de comunicacin formal, siendo ste generable y codificable.
Por otro lado el conocimiento tcito es visto como conocimiento poco codificado y
est profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos
mentales.
De acuerdo con est teora existen cuatro formas de conversin de conocimiento
que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan [Nonaka and
Takeuchi, 1995]. Este proceso dinmico de creacin de conocimiento hace posible
que el conocimiento se desarrolle a travs de un ciclo continuo y acumulativo de
generacin, codificacin y transferencia (la llamada espiral de creacin del
conocimiento).
Modos de Conversin del Conocimiento:
!$ -ocializacin Ede tcito a tcito9" es un proceso en el que se adquiere
conocimiento tcito de otros, compartiendo experiencias y pensamientos con ellos,
y comunicando ambos, de manera que quien los recibe incrementa su saber y
llega a conseguir niveles cercanos a los del emisor (Kogut y Zander, 1992) en ese
aspecto. Para conseguir tales resultados se realizan dos actividades claramente
diferenciadas y claves (Nonaka y Konno, 1998): la captacin de conocimiento a
travs de la interrelacin con los agentes externos (clientes y proveedores) e
internos (miembros de la organizacin), procedente de la proximidad fsica o de la
interaccin virtual; y la diseminacin del conocimiento, transfiriendo el
32
conocimiento personal a otro individuo. Los equipos autodirigidos son
herramientas muy tiles (Brown y Duguid, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka y
Takeuchi, 1995; nkpen, 1996).
%$ EFternalizacin Ede tcito a eFplcito9" es la etapa en la que se transforma el
conocimiento tcito en conceptos explcitos o comprensibles para la organizacin
o para cualquier individuo, a travs de la propia articulacin de ste y de su
traslado a soportes rpidamente entendibles (Nonaka y Konno, 1998). El dilogo y
las tcnicas deductivas e inductivas, tales como metforas, analogas, o
construccin de arquetipos e historias compartidas (Nonaka, 1991; Cleary y
Packard, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Van de Ven y Poole, 1995; Palmer y
Dunford, 1996), facilitan la expresin de las ideas o imgenes en palabras,
conceptos, lenguaje figurativo y visual, y son los instrumentos bsicos que dan
soporte a la externalizacin.
&$ Com6inacin Ede eFplcito a eFplcito9" Es la parte del proceso que sintetiza
los conceptos explcitos y los traslada a una base de conocimiento, mediante los
siguientes procedimientos (Nonaka y Konno, 1998): capturacin e integracin de
nuevo conocimiento explcito esencial, a travs de la recopilacin, reflexin y
sntesis; diseminacin del mismo empleando los procesos de transferencia
utilizados normalmente en la organizacin, tales como presentaciones, reuniones
o correos electrnicos; y procesado, en documentos, planos, informes y datos de
mercado.
'$ Internalizacin Ede eFplcito a tcito9" Es la etapa del proceso en la que se
ampla el conocimiento tcito de los individuos a partir del conocimiento explcito
de la organizacin, al depurarse este ltimo y convertirse en conocimiento propio
de cada persona.
Dicha internalizacin requiere por un lado, la actualizacin de los conceptos o
mtodos explcitos y, por otro, la inclusin de dicho conocimiento explcito en tcito
(Nonaka y Konno, 1998), usando algunas herramientas tales como la metfora.
Pero, adems, es necesario que el conocimiento explcito sea vivido o
experimentado, bien pasando personalmente por la experiencia de realizar una
actividad, o bien a travs de la participacin, de las simulaciones, o de los
ejercicios de juego de rol, para que as el individuo lo internalice segn su propio
estilo y hbitos.
De esta forma los individuos usarn esta etapa para ampliar, extender y
transformar su propio conocimiento tcito.
De est forma a travs de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un
vnculo entre las Tecnologas de nformacin, como herramientas de la Gestin del
Conocimiento. La relacin consiste en utilizar Tecnologas de nformacin
especficas que permitirn generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el
33
conocimiento como procedimientos fundamentales para la concepcin de la
administracin del mismo.
Por ltimo el nuevo desafo de la Gestin del Conocimiento est en aumentar las
oportunidades de innovacin y solo se lograr cuando las Tecnologas de
Informacin y la creatividad humana se junten [Carvalho and Ferreira, 2001], est
es una ms de las razones que demuestra que las Tecnologas de Informacin
tiene una conexin directa con la Gestin del Conocimiento.
Figura 1. Conversin del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento.
Fuente: Nonaka and Takeuchi, 1995.
&$&$% EC(N(MI DE# C(N(CIMIEN*(
Para los pases desarrollados el conocimiento ha sido un factor importante en su
desarrollo. Tanto, que ahora se aprecia como parte del sistema econmico. En los
ltimos 20 aos la informacin y el conocimiento han ido desplazando la
importancia del capital en la creacin de riqueza.
La economa del conocimiento est basada en una interrelacin de educacin,
conocimiento, ciencia y tecnologa, siendo stos los principales motores de las
economas. El crecimiento econmico, entonces, es impulsado por la acumulacin
de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra forma de pensar, formas
de medir nuestro desempeo, nuevos mtodos de contabilidad e implementar la
cultura de trabajo en equipo.
Actualmente el capital humano juega un papel importante en el crecimiento del
PB en los pases de primer mundo. Detrs de estas personas hay una educacin,
capacitacin, habilidades de investigacin y habilidades de auto-aprendizaje, entre
otras caractersticas. De acuerdo a investigaciones del Ministerio de Desarrollo
34
Econmico de Nueva Zelanda, ms del 60% de los trabajadores en las economas
desarrolladas son "trabajadores con conocimiento, que manipulan e interpretan
informacin en lugar de maquinas. Entre ellos se incluye a arquitectos, banqueros,
investigadores y maestros.
Di7erencias con la Economa *radicional
La economa del conocimiento difiere en algunos aspectos de la economa
tradicional.
Dentro de esta teora"
El conocimiento es la forma bsica del capital. Para crear capital se
necesita conocimiento y experiencia.
La informacin y el conocimiento pueden ser compartidos y se transfieren a
quien los demande.
El valor de las empresas est basado en sus activos intangibles, en la
capacidad de auto-aprendizaje de sus empleados, en la capacidad para
innovar procesos y patentes que forman una ventaja competitiva y
difcilmente pueden ser copiados por los competidores.
En dnde se est implementando?
Modelos de desarrollo basados en el conocimiento se han estado aplicando en
diversos pases y no necesariamente desarrollados. Por ejemplo, personas de la
ndia se han convertido en una fuerte fuente de empleo para las firmas de alta
tecnologa de Sillicon Valley. Actualmente en el Distrito de Madrs (ndia) se ha
establecido una meta para que toda su poblacin tenga conocimientos de
computacin para el ao 2008.
En otros pases, los gobiernos juegan un papel importante estimulando el
conocimiento en sus economas, haciendo fuertes inversiones en sistemas de
informacin y servicios "on-line. En base a reportes del Departamento de
Relaciones Exteriores y Comercio de Australia, la economa de este pas ha tenido
tasas importante de crecimiento en base a la creacin de miles de empresas en
los sectores de telecomunicaciones y computacin, donde se ha fomentado el uso
de tecnologas de informacin por parte del gobierno y la desregulacin de la
industria de telecomunicaciones, teniendo un impacto positivo en su balanza
comercial.
35
En Estados Unidos existen diversas organizaciones, financiadas tanto por la
iniciativa privada como el gobierno, para fomentar la economa del conocimiento
en distintos lugares y enalteciendo las capacidades de cada regin. Tal es el caso
del estado de Ohio, donde existe una iniciativa para el reconocimiento de la
economa del conocimiento (Ohio's KEA nitiative), dnde se hacen estudios y
publicaciones acerca de lo que son capaces los trabajadores de Ohio de realizar,
su conocimiento, sus fuerzas y lo que el estado requiere para llegar a formar parte
de la economa del conocimiento.
Cul es el significado y la mportancia del Capital ntelectual en una empresa?
De algunos ejemplos de recursos ntangibles.
Qu es el Conocimiento Tcito y el Explicito?, de Ejemplos de cada uno.
En que difiere la Economa del Conocimiento con la Economa Tradicional?
Qu estrategias utilizara como gerente de una Empresa para que sus
empleados conocieran la mportancia del Capital ntelectual y la Gestin del
Conocimiento para su empresa?
De un ejemplo de cada uno de los modos de Conversin del Conocimiento
aplicado en una Empresa.
Cul es el significado y la mportancia del Capital ntelectual en una empresa?
De algunos ejemplos de recursos ntangibles.
Qu es el Conocimiento Tcito y el Explicito?, de Ejemplos de cada uno.
En que difiere la Economa del Conocimiento con la Economa Tradicional?
Qu estrategias utilizara como gerente de una Empresa para que sus
empleados conocieran la mportancia del Capital ntelectual y la Gestin del
Conocimiento para su empresa?
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De un ejemplo de cada uno de los modos de Conversin del Conocimiento
aplicado a una Empresa.
Como gerente de una Empresa como medira el Capital ntelectual existente
en ella? Explique.
Cmo cree que se puede explotar el potencial nnovador en los Empleados
de una Empresa?
utoe8aluacin
Cual es el modelo de transferencia de conocimiento planteado por Nonaka y
Takeuchi (1995)?
En que pases se est implementando la Economa del Conocimiento?
Cul es la diferencia entre Dato nformacin y Conocimiento?
cual es la mportancia de los Recursos ntangibles en una empresa?
Que es la capacidad de nnovacin y que importancia tiene para una
empresa?
Que es el Capital Humano?
Que son los "stakeholder"?
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento, Citado 05 - Marzo
2008
http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm, Citado 01 - Marzo 2008
37
UNDAD 4: Como Crear una
Organizacin que Aprende
Descripcin Temtica
Las organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas,
las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan
aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para pensar en el
futuro de forma ms imaginativa. Y sin embargo, la mayora de las iniciativas de
aprendizaje y de cambio fracasan.
Una G(rganizacin Due aprendeH es una firma que construye,
intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realzar y para maximizar
el aprendizaje organizacional (Dodgson, 1993). El concepto de una organizacin
que aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser
ms adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinmico y acenta la
naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se esta
desviando gradualmente desde un aprendizaje individual hacia un aprendizaje
organizacional. El aprender es esencial para el crecimiento de individuos; es
igualmente para las organizaciones. Puesto que los individuos forman la masa de
la organizacin, deben establecerse las formas y los procesos necesarios para
permitir el aprendizaje organizacional y asi facilitar el cambio.
Una organizacin no pierde sus capacidades aprendidas cuando los miembros
dejan la organizacin. El aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la
organizacin. As, los sistemas de aprendizaje no solo influencian a los miembros
actuales, sino tambin a los miembros futuros, debido a la acumulacin de
historias, experiencias y normas. Crear una organizacin que aprende es
solamente la mitad de la solucin de un desafiante problema (Prahalad y Hamel,
1994) gualmente importante es la creacin de una organizacin que
esencialmente significa que la organizacin es capaz de olvidar algo de su
pasado. As, el aprendizaje ocurre en media de tales factores que estn en
conflicto (Dodgson, 1993).
Horizontes
38
Valorar la importancia que tiene el aprendizaje organizacional para los
miembros de la empresa y la influencia del mismo.
Distinguir los 3 tipos de aprendizaje organizacional y crear as, las estrategias
que le permitan a la organizacin generar el cambio y adaptarse a el.
Adquirir las habilidades necesarias para poder introducir el concepto de
G(rganizacin Due aprendeH en cada uno de los integrantes de la
organizacin.
Como crear una organizacin que aprende
Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa.
Como hacer de la experiencia el mejor profesor de la empresa.
La gestin del intelecto profesional: Sacar el mximo de los mejores.
'$! C(M( C)E) UN ()GNIICIBN CUE P)ENDE
Chris Argyris y Donald Schn (1978) definieron el aprendizaje organizacional
como: "la deteccin y la correccin del error. Fiol y Lyles definen ms adelante
aprendizaje como "el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y
entendimiento (1985).
Dodgson describe el aprendizaje organizacional como: La forma en que las
empresas construyen, proveen y organizan conocimiento y rutinas alrededor de
sus actividades y dentro de sus culturas; y adaptan, desarrollan eficiencia
organizacional optimizando el uso de las amplias habilidades de sus empleados.
(1993). Huber indica que el aprendizaje ocurre en una organizacin "si a travs de
su proceso de informacin, se cambia la gama de sus comportamientos
potenciales (1991).
El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:
39
Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal
resultados que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a
todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y
propsitos que elijan.
Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y
mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran
nuestras acciones y decisiones.
Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,
mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear,
y los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.
Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y
de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que
los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior
a la suma de los talentos individuales de los componentes.
Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para
describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender
como cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en
consonancia con procesos ms extensos del mundo natural y de la economa.
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que
hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y flujo.
Adquisicin: El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias,
valores, principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la
adquisicin tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.
Utilizacin: El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos.
Sin embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a
menos de que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el
rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido.
Reflexin: El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin
de ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la
"perspectiva ms amplia".
La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el interrogatorio,
el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un
grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos culturales dentro de
40
la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la est
situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con la competencia.
Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la construccin de nuevos
paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo funcionan las cosas. La
reflexin en los paradigmas podra significar una redefinicin de en qu negocio se
encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.
Cambio: El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o
el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una
estrategia, asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de
asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicacin de alto
impacto del aprendizaje.
Flujo: Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi,
titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se
siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la
actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso,
hacia adelante.
'$% P(NE) *)0J) *(D( E# CE)E0)( DE # EMP)E-
NNOVAR O QUEDARSE ATRS: as de sencillo es actualmente el imperativo
para competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difcil, ya que
la innovacin se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones
distintas, y entre diferentes formas de procesar y evaluar la informacin. Para esto,
a su vez, es necesaria la colaboracin entre personas que vean el mundo de
forma inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debera producirse
de un modo fructfero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un
enfrentamiento estril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente.
La disputa adquiere un carcter personal y el proceso creativo se derrumba.
En trminos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho.
Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto o valoran slo su
propio enfoque evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a
personas de un determinado perfil; normalmente, a personas como ellos.
Entonces, esas empresas caen vctimas de lo que nosotros denominamos
sndrome del clon cmodo: Todos los compaeros de trabajo comparten una
formacin y adiestramiento idnticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo
el mundo piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro
cognoscitivo, por lo que slo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo,
un grupo de desarrollo de nuevos productos que estn compuestos en su totalidad
por empleados con la misma formacin acadmica y el mismo conjunto de
experiencias, examinar cada idea con el mismo tipo de herramientas analticas y
41
supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo as por innovar generalmente ser
intil.
Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan
diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cmo dirigirlos. Acta
como si creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de
diverso estilo, para generar indudablemente una solucin creativa a un problema.
No toma en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas
veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden
provocar desacuerdos personales. El minucioso detallista desprecia al elevado
visionario; el hombre conceptual aborrece el anlisis interminable; para el
individualista, las formalidades de un equipo son una total prdida de tiempo.
Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se
las ayude.
Para promover la innovacin y obtener buenos resultados, el director debe
descubrir un modo en que los diferentes enfoques rocen entre s en un proceso
fructfero, al que denominamos abrasin creativa. Ese tipo de director es
consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analtico o
intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la
lgica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una
completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la organizacin tanto si se
trata de un grupo, un equipo de trabajo o toda una empresa y entienden que
cada persona debe respetar el estilo de razonar de los dems, aunque sea
diferente al suyo. Luego fijan unas normas bsicas para el trabajo conjunto, a fin
de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen
estimular la innovacin deben examinar lo que ellos mismos estn haciendo al
respecto para favorecer o inhibir la abrasin creativa.
Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los aos y hemos observado
la forma de actuar de los directores que saben cmo hacer que la abrasin
creativa trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos
directores conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de
personas cuya divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos
surjan con facilidad.
Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las
personas perciben y asimilan la informacin, toman decisiones, resuelven
problemas y se relacionan con los dems. Esos modelos son preferencias
(distintas de sus conocimientos, tcnicas o capacidades, y que no deben ser
confundidas con stas).
Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente,
pero de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analticamente. Las
preferencias no son rgidas: la mayora de las personas pueden aplicar una
42
mezcla de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos
lmites cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las
condiciones son apropiadas y est en juego algo importante, las fronteras de su
modo de actuacin preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las
personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen
sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interaccin con las otras
personas tanto para bien como para mal.
La diferencia cognoscitiva ms generalmente aceptada es la existente entre la
forma de razonar dirigida por el lbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el
lbulo derecho, lista distincin tiene ms valor metafrico que exactitud fisiolgica;
no todas las funciones que normalmente se asocian con el lbulo izquierdo estn
ubicadas en el lado izquierdo del crtex cerebral, ni tampoco todas las
denominadas funciones del lbulo derecho estn ubicadas en el lado derecho del
cerebro. Sin embargo, esa sencilla descripcin sirve para explicar ms fcilmente
las diversas formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas.
Un enfoque analtico, lgico y secuencial para enmarcar los problemas y
resolverlos (forma de razonar tpica del lbulo izquierdo), difiere totalmente de otro
enfoque intuitivo, no lineal y basado en los valores (lbulo derecho).
Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables tambin en la actividad de
toma de decisiones y en el estilo de trabajo.
Analicemos el caso de la colaboracin, como opuesta a la independencia, algunas
personas prefieren trabajar con otras a la hora de resolver los problemas; sin
embargo hay personas que prefieren actuar solas en la labor de recoger, asimilar
y procesar la informacin. Cada tipo de persona trabaja mejor en unas
determinadas condiciones. Podemos analizar el caso del razonamiento, y de su
opuesto: el sentimiento. Algunas personas evalan las pruebas y loman las
decisiones mediante un proceso lgico y estructurado; otras se basan, ms bien,
en sus valores y emociones como gua para decidir la accin ms apropiada.
Y la lista contina. Los razonadores abstractos asimilan la informacin por medio
de diversas cuentes, como pueden ser los libros, informes, vdeos,
conversaciones, etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese
algo directamente. Por el contrario, las personas empiristas obtienen la
informacin mediante una interaccin con otras personas y con las cosas. Algunas
personas exigen una rpida decisin, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren
estudiar un buen nmero de opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase
de personas se centran en los detalles, mientras que otras intentan ver el marco
general: la relacin entre los datos y el modelo que forman.
Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de
preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciales y
da ms profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por
43
eso es tan fcil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolucin de
problemas que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los
graduados sociales. Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba est en los
nmeros. Pero, si presentamos una pgina llena de datos numricos a un artista,
que se siente ms persuadido por su intuicin, posiblemente ni la leer. Desde
luego, intentar conocer el posible enfoque para la resolucin de problemas que
adoptar una persona basndonos slo en su profesin o estudios es tan
equivocado como utilizar el criterio de la raza o el sexo.
Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que
estn a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnstico de
demostrada validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de
Habilidad es mucho ms objetiva y completa que las impresiones personales del
ms agudo y observador de los directores. Para identificar las distintas clases de
enfoque cognoscitivo a la resolucin de problemas y la comunicacin con los
dems, se han desarrollado docenas de herramientas de diagnstico y anlisis de
la personalidad humana. Todas esas herramientas tienen en comn los siguientes
puntos bsicos:
Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo
de la situacin sern favorables o negativas. Por ejemplo, los polticos y
directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en
pblico tal vez generen expectativas que luego no pueden hacer realidad;
sin embargo, la actitud de una persona que necesita reflexionar
calmosamente antes de actuar puede ser negativa en una crisis.
Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana
y las ms firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a
lo largo de los aos. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre
posiblemente nunca le gustarn demasiado la ambigedad o las paradojas.
La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz
de actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy
difcil lograrlo igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda
Conocer las preferencias de los dems sirve para ayudar a las personas a
comunicarse y colaborar entre s.
Todas las herramientas y todos los anlisis del mundo no valdrn nada si ese
nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Herramientas
como el MBT y el HBD nos servirn para conocernos a nosotros mismos y
ayudarn a los dems a conocerse mejor. Para el director el reto consiste en
utilizar lo que nos ensean esas herramientas para preparar nuevos procesos y
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fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de innovacin den el mejor
resultado.
No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustara ser
tratados. La forma de comunicacin debe ser la adecuada para el receptor, no
para el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje
no sea recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las
cifras y las estadsticas. Otros prefieren las ancdotas. Y hay otros que asimilan
ms fcilmente las explicaciones grficas. Para que sea recibida, la informacin
debe ser transmitida en el lenguaje preferido por el receptor.
Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus
oficinas una distribucin abierta en planta.
Los argumentos para convencer a las mentes analticas debern basarse en
estadsticas obtenidas mediante estudios bien documentados efectuados por
expertos objetivos, donde se demuestre que la estructura abierta mejora la
eficacia de la comunicacin. Los argumentos dirigidos hacia el tipo de persona
orientado a la accin debern dar respuesta a preguntas muy especficas sobre su
puesta en prctica: cunto tiempo se tardar en transformar la oficina?, qu tipo
de mobiliario se necesitar exactamente?, cules son las implicaciones respecto
a la acstica? Los argumentos convincentes para las personas de tipo socializante
se centrarn en otros aspectos: cmo afecta la oficina abierta a las relaciones
entre las personas?, cmo afecta esa distribucin a la moral de los empleados?,
las personas se sienten a gusto en esa clase de oficina? Los argumentos
preparados para las personas con perspectiva orientada al futuro contendrn
grficos y esbozos artsticos sobre el entorno propuesto. En pocas palabras: con
independencia de la forma en que nosotros personalmente hubisemos preferido
transmitir el mensaje, resultaremos ms convincentes y nos comprendern mejor
si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo de razonamiento
del receptor.
La abrasin de ideas no ser creativa a no ser que los directores hagan que as
sea. Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se
comprenden unos a otros; y es muy fcil que sientan un desagrado mutuo. Para
obtener buenos resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican
desde el principio una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros
reconozcan sus diferencias muchas veces, mediante un estudio conjunto de los
resultados de los anlisis de diagnstico y a establecer las reglas para que
puedan trabajar conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen
entre manos. Los directores a los que les resulta difcil o desagradable ayudar a
sus grupos a identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los
servicios de un profesional experto en efectuar esa labor.
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Los empleados se suelen sentir un poco estpidos cuando se les dice que deben
establecer unas reglas sobre: la forma de trabajar conjuntamente. Suelen pensar:
Pero si somos todos adultos y tenemos aos de experiencia sobre la dinmica de
grupos. Y se es exactamente el problema. Todo el mundo ha practicado una
conducta disfuncional durante aos. Desde el regazo de nuestras madres hemos
aprendido a valorar ms la cortesa que la verdad. QA los 16 aos, quin no
dominaba el arte de la mentira inocente?) A menudo, descartamos un argumento
porque contiene algn elemento de emocin o pasin. Si sentimos que no se nos
tiene en cuenta, nos retiramos de la escena las personas con un estilo de
razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen sentarse en las
reuniones al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la empresa, al
fondo del autobs) . Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de esa
conducta, porque es algo normal y rutinario.
Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en
cualquier grupo, pero la innovacin requiere la fertilizacin cruzada de ideas. Y
como muchos nuevos productos son ms parte de un sistema que un ente aislado
de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboracin
de personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen
observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los
diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de
forma positiva sobre el proceso de innovacin: elimina el aguijn que convierte el
desacuerdo intelectual en asunto personal; este efecto, por s solo, es muy
valioso.
$& C(M( HCE) DE # E1PE)IENCI E# MEJ() P)(2E-() DE #
EMP)E-$
MUCHAS VECES LA EXPERENCA ES El MEJOR MAESTRO o, al menos, as
dice el refrn. Eso es verdaderamente cierto en nuestra vida personal.
Entonces, por qu no en la vida de la empresa? Despus de un acontecimiento
importante el fracaso de un producto, un gran avance empresarial, una crisis de
reduccin de plantillas o una fusin muchas empresas siguen tropezando por no
recordar las lecciones del pasado. Los errores se repiten, pero las decisiones
inteligentes no. Y lo ms importante, no se cuestionan las anticuadas formas de
razonar, de modo que siguen funcionando dispuestas a generar nuevos
descalabros una y otra vez.
Pero, si preguntamos a algunas personas acerca de esos importantes
acontecimientos, muchas veces nos respondern que saben exactamente qu es
lo que funcion mal (o bien). Es posible que nos aseguren que el nuevo producto
fracas porque nadie de marketing escuch a los de fabricacin o viceversa.
O que el nuevo producto vol hacia el xito porque la gente de +D o de
distribucin al final, consiguieron trabajar unidos. Cada uno de esos puntos de
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vista representa una pieza valiosa, pero limitada, para solucionar el
rompecabezas. Si fuese posible integrar todas esas perspectivas de un modo
coherente, la empresa en su conjunto podra conocer qu ocurri, por qu ocurri
y qu debera hacer a continuacin.
Sin embargo, esas opiniones rara vez se exponen abiertamente. Y mucho ms
raro es que se analicen, debatan y al final se interioricen por el conjunto de la
empresa. Dicho con otras palabras: en la vida empresarial, la experiencia es un
buen maestro, pero sigue siendo slo un tutor particular. En la empresa, las
personas actan colectivamente, pero aprenden individualmente. ste es el punto
y la frustracin fundamental del actual aprendizaje de la empresa.
La frustracin existe porque los directores disponen de pocas herramientas con las
que recoger la experiencia institucional y difundir sus lecciones. A menudo se
suelen emplear encuestas a los empleados para recoger informacin y opiniones
sobre los principales acontecimientos que han sacudido a la empresa, pero la
informacin as obtenida pocas veces vuelve a las personas de la empresa de
modo que puedan utilizarla apropiadamente. Los escritos sobre mejores
prcticas no mencionan los errores de los que la gente podra aprender, ni
tampoco la lucha ni la lgica oculta que hicieron posible los grandes avances. En
ocasiones, se llama a consultores para que intenten buscar el sentido de algn
suceso importante, pero sus informes rara vez reciben la conformidad de los que
vivieron el acontecimiento mas de cerca. Despus de todo, esos informes van
dirigidos a la alta direccin, que es la que contrato a los consultores. Una vez que
los consultores dejan la empresa, las lecciones del pasado se van con ellos;
muchas veces, para ser vendidas a otras empresas.
'$' # GE-*IBN DE# IN*E#EC*( P)(2E-I(N#" -acar el mFimo de los
me@ores$
EN LA ERA NDUSTRAL, el xito de una empresa se encuentra ms en sus
capacidades intelectuales y en las de sus sistemas que en sus activos fsicos. La
capacidad de gestionar el intelecto humano y convertirlo en productos y
servicios tiles se est convirtiendo a gran velocidad en la tcnica directiva
esencial de esta poca. Como consecuencia, se ha desatado un desmedido
inters por el capital intelectual, la creatividad, la innovacin y la organizacin que
aprende, pero curiosamente se ha prestado muy poca atencin a la gestin del
intelecto profesional.
Este descuido resulta especialmente sorprendente porque el intelecto profesional
crea la mayor parte del valor en la nueva economa. Sus ventajas se aprecian de
forma inmediata en los grandes sectores de servicios, como por ejemplo el
software, el sanitario, los servicios financieros, las comunicaciones y la asesora.
No obstante, tambin en los sectores de fabricacin los profesionales generan
parte predominante del valor, mediante actividades como investigacin y
47
desarrollo, diseo de procesos, diseo de productos, logstica, marketing o gestin
de sistemas. A pesar de la creciente importancia del intelecto profesional, pocos
directivos tienen respuestas sistemticas a preguntas tan bsicas como las
siguientes: Qu es el intelecto profesional? Cmo podemos desarrollarlo?
Cmo podemos potenciarlo?
Que es el intelecto profesional?
El autntico profesional tiene a su disposicin un conjunto de conocimientos, una
disciplina que ha de actualizarse constantemente. El intelecto profesional de una
organizacin funciona en cuatro niveles, que recogemos aqu en orden de
importancia creciente:
El conocimiento cognoscitivo (o saber qu) es el dominio bsico de una
disciplina que los profesionales consiguen mediante una amplia formacin
y certificacin. Este conocimiento es esencial, aunque por lo general dista
mucho de ser suficiente, para el xito comercial.
Los conocimientos prcticos avanzados (o saber cmo) convierten el
aprendizaje de libro en aplicacin eficaz. La capacidad de aplicar las
reglas bsicas de una disciplina a los problemas complejos del mundo
real es el grado de destreza profesional de creacin de valor ms
generalizado.
El conocimiento de los sistemas (o saber por qu) es el conocimiento
pormenorizado de la red de relaciones causa-efecto que subyacen tras
una disciplina. Permite a los profesionales ir ms all de la ejecucin de
tareas para solucionar problemas mayores y ms complejos y crear un
valor extraordinario. Los profesionales que saben por que pueden
prever sutiles relaciones y consecuencias no deseadas. La expresin
ltima del conocimiento de los sistemas es una intuicin enormemente
cualificada; por ejemplo, la perspicacia de un experto director de
investigacin que sabe instintivamente qu proyectos se deben financiar y
el momento preciso en el que hay que hacerlo.
La creatividad auto motivada (inters en el porqu) consta de voluntad,
motivacin y adaptabilidad para el xito. Los grupos muy motivados y
creativos suelen superar a otros grupos con ms recursos humanos o
econmicos. Sin una creatividad auto motivada, los lderes intelectuales
pueden perder su ventaja de conocimiento a causa de la complacencia.
Es posible que no consigan adaptarse agresivamente a las cambiantes
condiciones externas y, en especial, a las innovaciones que dejan
obsoletas sus anteriores capacidades, lo mismo que las tcnicas de
diseo molecular estn sustituyendo actualmente a la seleccin qumica
en el sector farmacutico. ste es el motivo de que el alto grado de
intelecto sea ahora tan esencial. Las organizaciones que alimentan la
48
inclinacin hacia el porqu entre su personal pueden, simultneamente,
prosperar a la vista de los rpidos cambios actuales y renovar sus
conocimientos cognoscitivos, tcnicas avanzadas y conocimientos de los
sistemas para poder competir en la siguiente oleada de adelantos.
El intelecto indudablemente reside en los cerebros de los profesionales. Los
primeros tres niveles pueden tambin existir en los sistemas, bases de datos o
tecnologas operativas de una organizacin, mientras que el enano habitualmente
se encuentra en su cultura. El valor del intelecto aumenta notablemente a medida
que uno asciende la escala intelectual que va desde el conocimiento cognoscitivo
basta la creatividad auto motivada. No obstante, la mayora de las empresas fijan
su atencin casi totalmente en el desarrollo de tcnicas bsicas (a costa de las
avanzadas) y poco, o nada, en los sistemas o las tcnicas creativas.
La mayor parte de la actividad profesional normal est dirigida a la perfeccin, no
a la creatividad. Los clientes desean fundamentalmente que el conocimiento
profesional se les preste de forma fiable y con las tcnicas ms avanzadas
disponibles. Aunque ocasionalmente pueda haber algo de creatividad, la mayor
parte del trabajo realizado por los departamentos de contabilidad, los hospitales,
las empresas de software o las firmas que ofrecen servicios financieros, requiere
la utilizacin reiterada de tcnicas muy desarrolladas en problemas complicados,
pero relativamente parecidos. Las personas rara vez quieren que los cirujanos, los
contables, el personal de mantenimiento o los operarios de una planta nuclear
sean muy creativos. Naturalmente, los directivos han de preparar a sus
profesionales para las escasas emergencias o circunstancias especiales que
puedan requerir creatividad, pero deben centrar fundamentalmente su atencin en
la consecucin de un resultado intelectual uniforme de gran calidad.
Como los profesionales tienen un conocimiento especializado y han sido educados
como una elite, con frecuencia suelen considerar que su opinin en otros mbitos
es tambin sacrosanta. Por lo general, a los profesionales les cuesta mucho
subordinarse a otros y respaldar los objetivos de la empresa que no coinciden
completamente con su punto de vista particular. Por este motivo, la mayora de las
firmas de profesionales se articulan como asociaciones y no como jerarquas, y les
resulta difcil adoptar una estrategia unificada.
Los miembros de cada profesin suelen contar con sus colegas para la
determinacin de cdigos de comportamiento y criterios bsicos aceptables de
resultados. Normalmente, se niegan a aceptar evaluaciones llevadas a cabo por
personas ajenas a su disciplina. Por ejemplo, muchos mdicos se oponen a los
intentos de los ministerios de salud y de las compaas de seguros de decirles
cmo deben practicar la medicina. Esta actitud es fuente de problemas en
numerosas organizaciones profesionales. Los profesionales suelen rodearse de
personas con las que comparten educacin y valores. A menos que se abran
deliberadamente, estos ncleos basados en la disciplina se convierten
rpidamente en burocracias introvertidas, reacias al cambio y alejadas de los
49
clientes. Piense en las organizaciones de software e investigacin bsica que se
aslan en el interior de grandes empresas, provocando conflictos con otros grupos
profesionales, como los departamentos de marketing o fabricacin.
Desarrollo del intelecto profesional
En el centro de la mayora de las organizaciones profesionales eficaces que
hemos observado, hay varias prcticas muy adecuadas para la gestin del
intelecto que recuerdan, ms que a ninguna otra cosa, a las prcticas de un buen
entrenador.
Reclutar a los mejores. La fuerza del intelecto es tan grande que unos cuantos
profesionales sobresalientes pueden crear una organizacin de xito o conseguir
que una ms pequea prospere. Marvin Bower bsicamente cre McKinsey &
Company; Robert Noyce y Gordon E. Moore engendraron ntel; William H. Cates y
Paul Alien construyeron Microsoft; Herbert W. Boyer y Robert A. Swanson
formaron Genentech; y Albert Einstein situ en el mapa el nstituto de Esludios
Avanzados de Princeton. No obstante, incluso estas organizaciones deben hallar y
atraer talentos extraordinarios.
No es casual que los principales asesores de gestin destinen grandes cantidades
de recursos al reclutamiento y que seleccionen pormenorizadamente a los mejores
licenciados de las principales facultades de empresariales. Microsoft entrevista a
cientos de personas con excelentes recomendaciones para cada puesto clave de
diseador de software que cubre, y su duro proceso de seleccin pone a prueba
no slo el conocimiento cognoscitivo, sino tambin la capacidad para analizar
problemas nuevos bajo una gran presin. Las empresas de capital riesgo, que
consideran que el talento y la dedicacin son los elementos ms importantes para
su xito, dedican la misma cantidad de tiempo a la seleccin y bsqueda de los
mejores profesionales que a la realizacin de los anlisis cuantitativos de los
proyectos.
Dado que los profesionales ms cualificados desean trabajar con los mejores de
su campo, las principales empresas pueden atraer mejores talentos que sus
competidores menos destacados. Por ejemplo, los mejores programadores
comerciales aspiran a entrar y permanecer en Microsoft en su mayor parte porque
creen que Microsoft ser la que determine hacia dnde ir el sector en el futuro, y
porque pueden compartir la ilusin y la recompensa de estar en la vanguardia. Sin
embargo, las empresas de segundo nivel no estn destinadas siempre a quedarse
rezagadas. Los directivos que conocen la importancia del talento apropiado
pueden propinar un revs a los lderes del sector adquiriendo ese talento. Forzar
un rpido desarrollo intensivo. La manera ms rpida de desarrollar el saber
cmo profesional es mediante la reiterada exposicin a la complejidad de los
problemas reales. Por lo tanto, en la mayora de los profesionales, la curva de
aprendizaje depende principalmente de su relacin con los clientes. Por
50
consiguiente, las mejores empresas colocan sistemticamente a los nuevos
profesionales en contacto con los clientes, donde trabajan bajo la atenta mirada de
un veterano instructor.
Aumentar constantemente los retos profesionales. El intelecto se desarrolla al
mximo cuando los profesionales aceptan un reto serio. Los lderes de las
empresas ms destacadas suelen ser exigentes, visionarios e intolerantes con los
esfuerzos tibios. Con frecuencia, fijan objetivos de esfuerzo prcticamente
imposibles, como hizo William R. Hewlett de Hewlett-Packard (mejorar los
resultados en un 50%), Cordn Moorc de ntel (duplicar el nmero de
componentes por chip al ao), y Robert W. Calvin de Motorola (conseguir una
calidad de seis sigma). Algunos profesionales pueden abandonar como respuesta
a este tipo de exigencias. Otros sustituirn sus criterios por otros an ms
exigentes. Las mejores empresas empujan constantemente a sus profesionales
ms all de la comodidad de sus conocimientos tericos, modelos de simulacin y
laboratorios controlados. mpulsan a los asociados incesantemente a tratar con los
mbitos intelectuales ms complicados de los clientes reales, los sistemas
operativos autnticos, y las diversas condiciones ambientales y diferencias
culturales. Las empresas mediocres no lo hacen.
Evaluar y eliminar. A los profesionales les gusta ser evaluados, competir, saber
que han aventajado a sus colegas. No obstante, les gusta ser evaluados de forma
objetiva y por las personas ms destacadas de su rea. Por tanto, la intensa
competencia interna y las frecuentes valoraciones e informes de resultados son
habituales en las empresas destacadas. Como consecuencia, existe una
progresiva seleccin de talento. Por ejemplo, en Andersen Consulting, solamente
el 10% de los profesionales cuidadosamente contratados llegan a socios, un
proceso que lleva entre nueve y doce aos. Anualmente, Microsoft intenta empujar
a la dimisin al 5% que peores resultados obtiene entre su estrictamente
seleccionado personal de talento. Las grandes empresas funcionan
descaradamente a fuerza de mritos; las grandes empresas que fracasan son con
frecuencia aquellas que olvidan la importancia del elogio objetivo y la eliminacin
selectiva.
Cmo persona, de que manera esta contribuyendo al aprendizaje de su
organizacin?
Cmo podemos crear organizaciones en las cuales haya un continuo
aprendizaje?
Como empresario, de que manera aplicara los conceptos de aprendizaje
organizacional?
51
Que clase de persona puede conducir mejor la organizacin que aprende?
dnde concentran los lderes en forma dominante su propia atencin y la de
sus organizaciones?
Cmo se conjugan las visiones individuales para crear visiones compartidas?
Como el lider de una organizacin que estrategias utilizara para hacer que
los empleados adopten una cultura de aprendizaje dentro de la empresa, que
aporte al crecimiento de la misma? ndquelo con un ejemplo.
Si usted fuera el gerente de una empresa como evaluara el proceso de
aprendizaje organizacional. Explquelo.
Considera importante como futuro profesional, crear organizaciones que
aprenden. Por qu? Que beneficios obtendra?
En trminos de Aprendizaje Organizacional analizar detalladamente Por qu
la gente no crea entidades de esta ndole? concluir al respecto.
Si en el desarrollo de su campo profesional se encontrara con un empleado
difcil, es decir, renuente al cambio en trminos de "Una organizacin que
aprende. Que actitud adoptara, como lo tratara?
Cmo debera ser la aplicacin de este tema en las organizaciones?
utoe8aluacin
Basndose en lo aprendido en esta unidad y en sus propias investigaciones,
elabore un anlisis a una empresa que conozca o tenga conocimientos acerca
de ella, en donde genere estrategias que ayuden a mejorar una mayor
productividad.
nvestigar sobre los adelantos del tema tratado en esta unidad a nivel mundial,
le parece apropiado adoptar este sistema en las empresas colombianas?
Justificar su respuesta.
52
Disee una campaa publicitaria en donde impulse a las organizaciones
colombianas a implementar estos conceptos gerenciales.
Los seres humanos estn hechos para aprender. Nadie tiene que ensearle a un
nio a caminar o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para
apilar ocho bloques de un juego de armar sin que se caigan. Los pequeos llegan
al mundo animados de un insaciable impulso de explorar y experimentar.
Lamentablemente, las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan
hacia el control ms que el aprendizaje; recompensan a los individuos por el
trabajo hecho bajo inspiracin ajena y no por cultivar su natural curiosidad e
impulso de aprender. El nio que entra en la escuela pronto descubre que el juego
consiste en dar la respuesta adecuada y evitar los errores-un mandato no menos
compulsivo para el gerente con aspiraciones.
"El sistema de direccin que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra
gente, dice Edwards Deming, lder del movimiento por la calidad. "Las personas
nacen con cualidades intrnsecas; motivacin, autoestima, dignidad, curiosidad por
aprender, alegra de aprender. Las fuerzas de la destruccin aparecen con los
promotores de la emulacin, un premio para el mejor disfraz festivo, calificaciones
escolares, trofeos y as en escala ascendente en la universidad. En el trabajo se
califica a las personas, equipos, divisiones: premio para el que sobresale, castigo
para el rezagado. La direccin por objetivos, los cupos, pagos de incentivos,
planes de negocios, aplicados separadamente divisin por divisin, causan
nuevos deterioros, desconocidos e incognoscibles.
Es una irona que por someter el trabajo a la aprobacin ajena, las corporaciones
creen las condiciones que la destinen a un desempeo mediocre. A la larga el
desempeo superior depende del aprendizaje superior.
Un estudio hecho de la empresa Shell revel, segn se anterior director de
planeamiento, De Geus que "un tercio de las 500 empresas industriales, incluidas
en la revista Fortune en 1970 haban desaparecido para 1983. Hoy
probablemente la vida media de las mayores empresas industriales es menor de la
mitad de la vida media de una persona en la sociedad industrial.
Por otro lado De Geus y dos colegas de Shell hallaron un grupo de empresas ms
reducido, las cuales haban sobrevivido setenta o ms aos. Hecho interesante, la
clave de esta supervivencia la capacidad para "hacer experimentos marginales,
explorar continuamente oportunidades comerciales y organizacionales para crear
nuevas fuentes de crecimiento.
53
Hoy la necesidad de saber cmo aprenden las organizaciones y de acelerar ese
aprendizaje es mayor que antes, sin lugar a dudas. Estn lejos los das en que un
Henry Ford, un Alfred Sloan o un Tom Watson aprendan por la organizacin. En
un mundo cada vez dinmico, interdependiente e impredecible, nadie puede
simplemente "arreglarlo todo arriba. El viejo modelo "los de arriba piensan, los de
abajo hacen debe dar paso a la integracin del pensamiento y la accin en todos
los niveles. Si es grande el desafo, tambin lo es el beneficio potencial. "La
persona que se las arregla para aprovechar el genio colectivo de la gente de su
organizacin podr- al decir de Walter Wriston, ex presidente del Citibank-, barrer
a la competencia.
Ante la situacin expuesta anteriormente, investigar y analizar a cinco
organizaciones que adopten los conceptos vistos en esta unidad.
DRUCKER, Peter F. Gestin del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. 2000.
54
ANEXO 1: Caso: Cementos Lemona mplantacin
de la gestin del Conocimiento
La Gestin del Conocimiento es un proceso de inters creciente, y en continuo
desarrollo. Su implantacin de un modo sistemtico, aunque es compleja y difcil,
puede realizarse de forma global.
En Cementos Lemona se inici su implantacin desde el inicio de 2000, y su
incorporacin global est prevista en 2003. Desde hace aos se realizaron
actuaciones previas, a travs de sistemas de formacin, de captacin y
tratamiento de informacin, y de mejora continua.
Cementos Lemona es una empresa de tamao pequeo dentro de su sector, con
crecimiento difcil, por lo que su estrategia se orienta al desarrollo de la capacidad
de adaptacin a la evolucin del entorno a travs de la excelencia empresarial.
Considerando como factor fundamental el capital humano, se apreci la gestin
del conocimiento como factor estratgico, incorporado al plan estratgico 2002-
2005.
Partiendo de una cultura previa adecuada, en diciembre de 1999 se contrat y
desarroll con SOCNTEC, y con el patrocinio de BERDROLA, un programa para
el ao 2000, en el que se incluy un estudio previo, la metodologa a aplicar y la
identificacin de reas de aplicacin inicial.
Tras una aplicacin piloto al rea de bsqueda e inicio de nuevos negocios, se
seleccion el rea de mantenimiento para la implantacin inicial, y se defini el
programa a desarrollar. En el ao en curso, con los mismos apoyos, se ha
implantado este programa, e iniciado un sistema de autoevaluacin semejante al
de la EFQM. Se est definiendo, adems, un programa, a desarrollar en 2003,
para su aplicacin en todas las reas de actividad, con indicadores de control,
incorporados al cuadro de Mando ntegral.
Los aspectos fundamentales del programa son la elaboracin de un mapa de
conocimientos, la identificacin del conocimiento necesario y a adquirir, la
explicitacin del conocimiento tcito, y los procesos de adquisicin, control,
difusin y aplicacin, basados en una metodologa OPVE (planificar, ejecutar,
verificar, optimizar).
55
Se demuestra as que, no slo en grandes empresas, la implantacin sistemtica y
global de la Gestin del Conocimiento es posible, si bien debe partirse de una
cultura previa adecuada, y se requieren, un gran convencimiento, la participacin
decidida de la direccin, y un apreciable esfuerzo del conjunto de personas,
adems de la puesta a disposicin de los recursos necesarios.
56
ANEXO 2: Caso: Elctrica Espaola
____________________________________________
Este caso trata de una empresa espaola del sector elctrico espaol que realiza
todas las actividades necesarias para dar servicio elctrico a sus clientes, desde la
instalacin de las infraestructuras hasta el servicio posventa. Esta empresa tiene
en servicio unas polticas de Gestin del Conocimiento y de nnovacin
Tecnolgica que se van a resumir en los siguientes puntos.
La nnovacin Tecnolgica es un factor clave para esta empresa para asegurar su
viabilidad en un mercado regido por la libre competencia. La conversin del
conocimiento en nuevos productos o procesos es compleja y de difcil gestin.
Esto es debido a caractersticas tales como el carcter multidisciplinar del proceso
innovador, la incertidumbre que lleva asociada y la necesidad de introducir otros
criterios adems de los financieros.
Los criterios establecidos en esta materia se centran especficamente en la mejora
de la competitividad, de la fiabilidad y de la calidad del servicio y el suministro as
como el desarrollo tecnolgico, la formacin de profesionales y el
perfeccionamiento del entorno econmico y social.
Esta empresa dedica a +D unos recursos que suponen aproximadamente un
0.35% de su facturacin y se plasman en ms de 80 proyectos en curso que se
encuadran dentro de reas tan distintas como Sistema Elctrico, Medio Ambiente,
Tecnologas Avanzadas, . Muchos de estos proyectos participan en programas
nacionales y europeos destinados a incentivar la investigacin. Algunos de estos
proyectos se realizan con la colaboracin de entidades externas entre las que se
encuentran Universidades, centros de investigacin y empresas, que pueden
actuar como cofinanciadoras.
Es en este marco donde se inscriben las herramientas de ayuda a la Gestin del
Conocimiento que se describen a continuacin.
La creacin de una unidad de informacin tecnolgica se realiz para permitir la
diseminacin interna y sistemtica de la informacin. Por una parte se distribuye la
informacin adecuada a cada individuo en respuesta a unos perfiles de inters
personal y, por otra, se coordinan los intereses de informacin de la empresa.
El desarrollo de esta unidad de informacin se ha basado en la clasificacin de las
tecnologas ms relevantes para la empresa en cuestin y ha participado de las
fuentes valoradas positivamente para cada una de ellas. Las fuentes de
informacin a las que accede esta unidad de informacin son las siguientes:
57
- Fondos impresos: nformes, Memorias, Obras de Referencia y Directorios.
- Bases de datos en lnea y acceso a diversos host con informacin relativa al
sector energtico, ingeniera, ciencia y tecnologa, medio ambiente, etc.
- nternet: enlace con servidores de informacin www, ftp, pop, etc.
- Bibliotecas, Centros de Documentacin y Servicios de nformacin: contacto
directo con los principales organismos del sector de la energa.
Los servicios ofrecidos por parte de este gabinete de informacin se pueden
agrupar en los siguientes:
- Servicio de informacin: atiende peticiones de informacin relacionadas con
nnovacin Tecnolgica, +D e ngeniera.
- Servicio de Difusin: disemina informacin relativa a nnovacin Tecnolgica de
inters para la empresa a travs de boletines peridicos, informes y una red de
nternet local.
- Servicio de Alertas: ofrece la posibilidad de mantenerse al da de publicaciones y
novedades sobre temas concretos, recibiendo continua informacin a travs del
correo electrnico.
Una parte fundamental de este gabinete es su Base de nformacin que
continuamente se va alimentando a partir de la informacin captada y que queda a
disposicin de todos los usuarios para su consulta en cualquier momento. Esta
Base de nformacin es un sistema de tecnologa basado en Lotus Notes que
facilita e integra los procesos de almacenamiento, recuperacin y elaboracin de
la informacin tecnolgica manejada por las personas de +D. Esta base realiza
las siguientes funciones:
- Control de los fondos impresos que estn fsicamente en el gabinete mediante
una ficha electrnica.
- Recogida de todo tipo de documentos susceptibles de resultar interesantes para
el perfil general de la empresa o para los perfiles de los usuarios.
- Reunir los datos de todas las entidades consideradas como recursos para la
labor de +D; tales como suministradores, colaboradores tecnolgicos, etc.
- Realizar el seguimiento de las peticiones de informacin que se hacen al
gabinete y asociar cada peticin a todos los documentos o informaciones
generados para su resolucin.
- ncluir los datos identificativos de los proyectos de +D de la propia empresa y la
documentacin generada por ellos.
58
- Registrar los usuarios a los que se presta un servicio de alerta, es decir,
bsqueda y envo de informacin sobre sus temas de inters.
Esta Base de Datos responde a la necesidad de conocer el estado del sector en
aquellas reas tecnolgicamente relevantes para la empresa y de establecer
contactos con expertos en esas reas en caso necesario, recogiendo informacin
de las personas y organizaciones ms destacadas en especialidades que forman
parte de las reas tecnolgicas prioritarias as como de las actividades que
desarrollan.
Esta base se actualiza anualmente. El acceso a la informacin se realiza tanto a
travs de las personas como de las organizaciones, que son lderes en un rea de
investigacin determinada, obtenindose la informacin on-line o en informes. Las
reas de investigacin que actualmente forman parte de la base de datos son las
siete reas tecnolgicas ya citadas.
Las empresas que quieran sobrevivir hoy en da en un mercado tan competitivo
como el actual deben ser capaces de crear y compartir conocimiento, entendiendo
dicho conocimiento como el conjunto de experiencias, hechos, reglas y conceptos
de los que dispone para ayudar en las tareas de diseo, previsin, planificacin y
toma de decisiones.
Cuando una empresa emprende una estrategia de Gestin del Conocimiento debe
estar capacitada para pasar de una situacin donde el personal es considerado
nicamente como recurso a otra donde se hablar ya de capital humano o capital
intelectual, lo que le permitir disponer del conocimiento que necesite en el
momento y lugar preciso.
Los factores que ms van a influir en el xito o fracaso de un plan de Gestin del
Conocimiento son la disponibilidad al cambio del personal, la implicacin de la
direccin y la capacidad de fomentar el trabajo en equipo, pues lo que se va a
pretender es incrementar y facilitar la cooperacin y la capacidad de compartir el
conocimiento dentro de la empresa. La estructura de cualquier entidad que quiera
desarrollar una poltica en este sentido debe pasar de una lgica vertical a una
lgica transversal centrada en los clientes. Adems debe existir un acceso a la
informacin poco restringido.
Por otra parte ser necesario poner en marcha las herramientas informticas
necesarias para la aplicacin del programa (groupware, intranet, etc.) y para la
organizacin del conocimiento dentro de la empresa.
La introduccin de los sistemas de informacin y comunicacin necesarios debe
hacerse de forma escalonada y mediante experiencias piloto, sin que se
introduzcan cambios radicales en los mtodos de trabajo. Siempre se tiene que
59
tener presente que la tecnologa es una herramienta pero no la base de la Gestin
del Conocimiento.
Por ltimo es importante destacar que la puesta en marcha de un plan de Gestin
del Conocimiento debe hacerse de forma paulatina, sin que suponga cambios
desmesurados para la empresa, con el apoyo de la direccin y a medida que la
cultura empresarial favorezca la introduccin de esos cambios.
BBLOGRAFA GENERAL
Hamilton Beazley, Jeremian Boenisch, David Harden, La Continuidad del
Conocimiento en las Empresas. Grupo Editorial Norma. 2004.
60
Drucker, Peter F. Gestin del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. 2000.
Cornella Alfons, infonomia!.com, Ediciones Deusto, Planeta de Agostini
Profesional y Formacin, S.L. 2002.
Koulopoulos Thomas M., Frappaolo Carl, SMART Lo Fundamental y los mas
efectivo acerca del a Gerencia del Conocimiento, McGraw-Hill nteramericana,
S.A, Santa Fe de Bogot, Colombia, 2001.
Honeycutt, Jerry, S.A, As es la Gestin del Conocimiento, McGraw-Hill
nteramericana, 2001.
Krogh, Georg Von, chijo Kasuo, Nonaka kujiro, Facilitar la creacin de
Conocimiento, Oxford University Press.
Portal de Gestin del Conocimiento
http://www.unipamplona.edu.co
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento, Citado 05 - Marzo
2008
http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm, Citado 01 - Marzo 2008
61

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