Aula 00 - Noções de Administração e Gestão de Pessoas P TRF5 - Técnico

Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof.
Carlos Xavier Aula 00
AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Motivao.
SUMRIO Apresentao do curso 1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos 1.1. Clima organizacional 2. Motivao 2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 2.1.2. Teoria ERC de Aldefer 2.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor 2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland 2.1.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 2.1.7. Teoria do Reforo 2.1.8. Teoria da Equidade 2.1.9. Teoria da Expectativa 3. Questes comentadas 4. Lista de questes 5. Gabarito 6. Bibliografia
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Apresentao do curso Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso do TRF 5 Regio!! Mais um timo concurso que saiu esse ano! A safra est muito boa, no ?! E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! que esse o TRF da regio nordeste do pas! Para tcnico, o Edital fala em remunerao inicial de cerca de 4 mil reais!! E a, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! H grandes possibilidades de essa remunerao sofrer um forte reajuste, j que ela est muito defasada e os servidores vm lutando a um bom tempo por isto! - Enquanto voc vai pensando no salrio, deixe eu me apresentar: Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,
avaliao e disseminao de polticas pblicas. Na rea de administrao j fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de Administrao da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do SENAI (2 lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas reas da Administrao. uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste momento o curso Noes de Administrao e Gesto de Pessoas para Analista do TRF-5, especialmente feito para o seu concurso! Eu serei responsvel pelas aulas de Gesto de Pessoas, enquanto o
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 professor Rodrigo Renn assumir a parte de noes de administrao. Veja s: duas matrias e dois professores em um s curso totalmente direcionado para o cargo de Tcnico Judicirio - rea Administrativa do TRF 5 Regio! Lembro que o nosso foco ser estudar a teoria com base no Edital do TRF-5 Regio - 2012 e buscar, sempre que possvel, entender alguma abordagem especfica que a FCC d sobre as questes. No final de cada aula, trarei algumas questes de provas anteriores para que vocs possam praticar. Alm disso, as questes tambm estaro comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no momento da aula! Buscarei o mximo possvel de questes da FCC (banca do concurso de vocs), mas trarei questes de outras bancas para que voc possa praticar ainda mais! Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria antes quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez. Isto porque o
contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender! Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e, sobretudo, ser voltado para o concurso do TRF 5 Regio, seu Edital e sua Banca! Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 AULA ASSUNTO Cultura e Clima Organizacional: Conceitos. AULA 00 Motivao. Prof. Carlos Xavier Teorias Administrativas: Principais escolas AULA 01 caractersticas bsicas e contribuies. Prof. Rodrigo Renn Liderana e Chefia. Conceitos de Gesto de AULA 02 Pessoas. Prof. Carlos Xavier AULA 03 Seleo. Treinamento e desenvolvimento. Prof. Carlos Xavier Comunicao como ferramenta de gesto. Administrao Pblica: Princpios Bsicos da AULA 04 Administrao Pblica; Poderes e Deveres do Administrador Pblico. Prof. Rodrigo Renn Gesto de desempenho: conceitos, objetivos, AULA 05 mtodos. Prof. Carlos Xavier Gesto de Conflitos, mudana e aprendizagem AULA 06 organizacional. Educao distncia. Prof. Carlos Xavier Atendimento ao pblico. Trabalho em Equipe e AULA 07 relacionamento interpessoal. Prof. Carlos Xavier 17/09/2012 06/09/2012 20/08/2012 15/08/2012 09/08/2012 23/07/2012 13/07/2012 07/07/2012 DATA
Essa uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o mximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 esto sendo preparadas especialmente para esse concurso! Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poder ser alterado com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparao para o concurso. Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm da aula, comprar livros de administrao para estudar para este concurso?! Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso estudo ser o seu concurso especfico e voc gastar muito menos dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui. Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e quer estudar como acadmico. No seu caso, o objetivo passar no concurso, e no gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando. OK... mas esta a minha opinio. Cada um fica livre para fazer como quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo de que voc possa passar e assumir o cargo o mais rpido possvel! Gostaria de deixar um ltimo recado antes de iniciarmos a aula: Estudem com dedicao e disciplina, e estudem todas as matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas matrias que gosta! Faa diferente! Faa um cronograma e estude todas as matrias do concurso, religiosamente nos horrios marcados! Estou com outros cursos abertos no Estratgia, inclusive para Analista e Tcnico Administrativo da ANATEL e para Analista do TRF 5 Regio, que muitos de vocs tambm faro. Se for do seu interesse, veja no site:
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1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.

- O que cultura organizacional? -Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas na organizao. Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para os objetivos organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao. Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto dispostas a seguir: 1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da inovao; 2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionrios; 3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direo est direcionado aos resultados e no aos processos e tcnicas utilizados para alcan-los; 4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decises;
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do trabalho est mais voltada para as equipes e no para os indivduos; 6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organizao, em oposio tranquilidade que poderia existir; 7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs do crescimento organizacional. Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da organizao. Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado. A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca divergncia de opinies sobre seus pontos principais. A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais. Ela pode ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios, que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco. Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional como sendo composta de trs dimenses: Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da organizao. Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e forma de interao dos membros da organizao. Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da organizao. Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a seguir:
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Aspectos formais e visveis
Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas da organizao Polticas e diretrizes explicitas da empresa Mtodos e procedimentos utilizados Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis Valores Expectativas Padres de influncia e poder Percepes e atitudes das pessoas
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional, que so 3: 1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis. Quando eu penso de em artefatos penso em
antiguidades
colecionadores,
como
vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que artefatos da cultura que os produziu. Assim certeza de acertar na prova: eles so visveis! Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos da organizao so exemplos de artefatos. No caso da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 dados ao funcionrio para vender cada vez mais e nos prmios em dinheiro e em benefcios para funcionrios de alta performance. 2. Valores compartilhados: Eles no so visveis, pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o segundo funcionam nvel da cultura organizacional para o o valor e seu de
como
justificativas j
comportamento.
Como
vimos,
agressividade e foco nos resultados dominante na AMBEV. No custa nada dizer: NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar a memorizar! 3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se encontram as crenas inconcientes, percepes, tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a maneira de se fazer as coisas na organizao regida pelas pressuposies bsicas
Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios, ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem. Vamos ver cada uma delas: Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura organizacional, os acertos e erros da organizao no passado
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 so a base para a legitimao das prticas atuais. Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os valores organizacionais. Alguns rituais comuns so as
celebraes de aniversrios e de cumprimento das metas organizacionais, servindo tambm para motivar, integrar os funcionrios e reduzir os conflitos. Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho, a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio, etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem a comunicao no verbal da organizao. Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala, maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os indivduos adotada. devem estar adequados tambm linguagem
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes, notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a organizao a um desempenho ruim.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma mudana difcil e demorada. As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e valores mais profundos. Agora que voc j est craque em cultura organizacional, vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os dois.
1.1. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional. um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem ser implementadas em um prazo mais curto.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional, tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e manejvel pela organizao do que a sua cultura. Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao. Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes igualmente vlidas! preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-adia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica, o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc. que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem geridos com eficcia.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional so: 1. Questionrios peridicos; 2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem); 3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou externos); 4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos). As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em conta diversas dimenses do clima. A realizao de pesquisas de clima importante para que essas dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc compreenda o esprito da coisa, as seguintes: Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as prticas de comunicao na organizao. Integrao: trata-se da verificao de quo integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da organizao. Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha. tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao como ticas?
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Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 para manter um bom clima organizacional? Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina rgida e que influencie o clima. O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes. O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas ou negativas dos funcionrios perante o trabalho. Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da organizao em que trabalham. Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfaes? Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu trabalho bem realizado. Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os
funcionrios acham o trabalho motivante. Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se os membros da organizao sentem que tm oportunidade de aprender e se desenvolver na organizao ou de receber treinamentos para tal. Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional. Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa? Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 de seus clientes? Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm
relacionamentos saudveis na organizao? Processo decisrio. A organizao possui um processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio? Identificao com a organizao. Os colaboradores se identificam com os valores, misso, viso e estrutura
organizacionais postos em prtica? Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso dos colaboradores, influenciando o clima. Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do trabalho. Estgio de vida da organizao. A organizao est num estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas possibilidades para as pessoas ou est em momentos de declnio onde as pessoas temem por seus empregos? Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so claros e palpveis ou so obscuros e impossveis? Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou algo ruim. Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de avaliar o quanto a organizao est comprometida com os funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a organizao. Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria
organizao? - Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc. De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da organizao, assim como as necessidades da prpria organizao: As necessidades da organizao devem ser levadas em conta porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no consegue impor um padro de clima a ser respeitado na organizao.
- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivao!
2. Motivao
Motivao o processo que move algum em direo a algo, mediante uma ao. Este processo possui trs caractersticas intrnsecas:
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Intensidade: qual o esforo despendido; Direo: quais os objetivos a serem alcanados; Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforo. Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas motivadas despendem esforos na direo de seus objetivos at que eles sejam atingidos! Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivao que so importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a classificao das teorias em teorias de contedo e teorias de processo: As teorias de contedo seriam aquelas que se referem ao contedo da motivao, ou seja, o que leva o indivduo a se motivar. As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento. Pessoalmente, eu no gosto dessa classificao, pois a maioria dos autores de administrao sequer separa as teorias dessa forma, enquanto outros classificam de formas diferentes. Alm disso, nem todas as teorias esto propriamente classificadas na literatura. Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser classificadas da seguinte forma:
Teorias de Contedo Teoria da Hierarquia das
Teorias de Processo Teoria da Equidade; Teoria Objetivos; da Definio de
necessidades de Maslow; Teoria ERC (ERG), de Aldefer;
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Teoria dos dois fatores; Teoria das necessidades de Teoria da Expectncia.
McClelland.
Vamos agora estudar essas e outras teorias.
2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre a motivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo essa teoria, o ser humano est constantemente buscando saciar suas necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais bsicas para as mais altas: 1. Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano. Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. 2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos fsicos e emocionais; 3. Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio, amizade e de pertencimento a grupos. 4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos de fatores externos so status, reconhecimento e ateno. 5. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem o crescimento, alcance do prprio potencial e
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 autodesenvolvimento. Esto relacionadas com o
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas. Essas necessidades compem a clssica Pirmide das
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na base da pirmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo da pirmide:
possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como necessidades de nvel inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima e de autorrealizao podem ser entendidas como necessidades de nvel superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por estmulos externos ao indivduo, enquanto as de nvel superior seriam satisfeitas internamente. preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as pessoas esto motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as necessidades do nvel imediatamente superior, at que se atinjam as
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais sua prpria satisfao. Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so: Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando uma pirmide; Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas para que necessidades mais avanadas apaream; Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para atend-la; As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto necessidades satisfeitas no motivam o
comportamento; As necessidades requerem um processo motivacional mais rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as mais bsicas.
2.1.2. Teoria ERC de Aldefer

Partindo do desenvolvimento terico de Maslow, Clayton Aldefer desenvolveu a teoria ERC (Existncia-Relacionamento-Crescimento), tambm chamada de teoria ERG. Para ela, a motivao do trabalhador tambm se relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como a teoria de Maslow, essa teoria tambm tem pouca comprovao emprica, o que a torna pouco utilizada. O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da teoria de Maslow: Para Aldefer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco, como Maslow acreditava;
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Diferentemente da hierarquia rgida das necessidades de Maslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo. Para Aldefer, se uma necessidade de nvel mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nvel mais baixo ir aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de frustrao-regresso. Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual uma necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa focar numa necessidade mais elevada. - E que necessidades so essas da Teoria ERC? Necessidades de existncia: incluem as necessidades de bem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia.
Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as fisiolgicas e as de segurana. Necessidades de relacionamento: so as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow. Necessidades de crescimento: so as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. Se relacionam com as necessidades de realizao de Maslow e com os componentes intrnsecos das necessidades de Estima.
2.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano. Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios. Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e devem ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao natural para o trabalho. Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho. Na prtica, no h provas de que as referidas Teorias estejam certas ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos funcionrios.
2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg uma das teorias
motivacionais mais importantes, sendo tambm chamada de Teoria da Higiene-Motivao. Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois fatores: Fatores Higinicos: referentes ao ambiente de trabalho, tambm chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles evitam a insatisfao caso estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com colegas e segurana no emprego;
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos como chances de promoo, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.
Voc deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfao no o oposto da insatisfao. Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao, enquanto na sua presena se chegaria a um ponto neutro, chamado de noinsatisfao. Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes haveria um estado de satisfao. Ou seja: Satisfao o oposto de no-satisfao Insatisfao o oposto de no-insatisfao
Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a
motivao!). Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na literatura, havendo vrias crticas, como:
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria possuiu limitaes metodolgicas; 2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido s interpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer para desenvolv-la; 3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao em seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria; 4. A Teoria pressupe uma relao entre satisfao e
produtividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de base para a elaborao terica. Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastante divulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma queridinha em muitos concursos pblicos!
2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com a teoria de McClelland existem trs necessidades que servem de base para o comportamento: Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia, da realizao em relao a determinados padres e do mpeto pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need for achievement ou sua sigla nAch. Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir poder para fazer com que os outros se comportem de um modo que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo nome em ingls need for power ou simplesmente nPow. Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 nAff. As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so: 1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante feedback; 2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum, necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque
pessoas preocupadas demais em realizar no costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais no costumam ter uma alta necessidade de realizao. 3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo poder requisito para a eficcia administrativa. Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas so subconscientes.
2.1.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido, direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso. Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento de Objetivos: 1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, no por ideias genricas como d o mximo de si; 2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais do que os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos pelo funcionrio. 3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois este serve como um guia para o comportamento e ajuda a perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim autogerenciado pelo funcionrio. Nesse ultimo caso, o
funcionrio teria acesso a informaes sobre seu prprio desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback, pois ele prprio poderia gerenci-lo; 4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostos da Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar que consegue atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O comprometimento tende a ser maior quando o compromisso pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os objetivos terceiros. 5. As caractersticas das tarefas que favorecem uma melhoria de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as seguintes: tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e no novas) e independentes (e no interdependentes). Para tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal so autoestabelecidos em vez de ditados por
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 estabelecer objetivos para o grupo. 6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre a motivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados Unidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos moderadamente difceis podem ser mais apropriados. Para a sua prova, preciso ter em conta ainda que o
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecem no ambiente. Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.
2.1.7. Teoria do Reforo

Estabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de estmulos do ambiente (os reforos). A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte, decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para ele, se as pessoas fossem submetidas a consequncias positivas em
decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse comportamento de forma mais frequente. Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional, uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 ser controlados pela organizao.
2.1.8. Teoria da Equidade

A teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem bastante intuitiva. que Segundo obtm ela, as de pessoas comparam nvel os benefcios esforo
(resultados)
atravs
determinado
de
(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes situaes: Injustia por ser sub-recompensado: quando a relao resultados/investimentos do funcionrio menor do que a que ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais recompensas. Equidade ou justia: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio igual observada em terceiros. Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais recompensas do que merece. Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo de injustia, possvel esperar que eles escolham uma dentre as seguintes alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida: 1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo, realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo com o esforo realizado); 2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja, independentemente de perceber que o cliente vai devolver as mercadorias por no lhe servirem); 3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrio achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa a lhe parecer justo); 4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo, quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a fim de justificar a mesma remunerao); 5. Buscar outra referncia (por exemplo, quando o funcionrio acha que a pessoa com quem ele est se comparando no comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo a se comparar com outro indivduo); 6. Abandonar a situao (por exemplo, pedir para ser
transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).
Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes. Eles so os seguintes: Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da mesma organizao; Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de outra organizao;
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro funcionrio organizao; Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao. Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir: 1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico enfocado pela Teoria da Equidade. 2. Justia processual: trata da percepo de justia no processo utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum controle sobre os processos e de que explicaes so dadas para as recompensas oferecidas pela organizao. 3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas interaes entre funcionrios e gestores. 4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da justia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada vez mais com foco na justia organizacional. que ocupa uma funo dentro da mesma
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2.1.9. Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia ou Teoria Contingencial da Motivao), de Victor Vroom, uma das teorias da motivao mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual. Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas pessoais. Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio na organizao so as seguintes: 1. Relao esforo-desempenho (Expectncia/Expectativa): trata-se da crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao em sua avaliao de desempenho; 2. Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como remunerao varivel, bnus, folgas, etc.; 3. Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da organizao servem para que ele possa atingir suas prprias metas pessoais. - Vou dar um exemplo para voc, amigo(a) concurseiro(a): Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 atendidas as seguintes condies: 1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boas provas (esforo-desempenho); 2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendo em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho como renda e frias (desempenho-recompensa); 3. Se acreditar que, uma vez nomeado, ter recompensas organizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional por ano (recompensa-metas pessoais). Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!? - Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que voc tenha gostado da aula, e que paticipe do curso! Vejo voc na prxima aula! Um abrao! Prof. Carlos Xavier. www.facebook.com/professorcarlosxavier
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3. Questes comentadas
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes a) das variveis estratgicas no controlveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratgico organizacional. d) da gesto por competncias. e) da cultura organizacional. Comentrio: A cultura organizacional composta por diversas coisas. So pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,
smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos funcionrios. Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura organizacional! GABARITO: E
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto do clima organizacional. I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentrio: ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional reflexo da cultura como um todo, e no apenas de aspectos conflitantes. ITEM II. Est certo. o que acabei de dizer no item anterior! ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivao, de maneira cclica. ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente interno seja mapeado, uma vez que mais facilmente perceptvel pela organizao. ITEM V. Certo. Mudanas na cultura organizacional acontecem entre um prazo de mdio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua personalidade. J a mudana do clima organizacional pode acontecer em prazos mais curtos, atravs de intervenes especficas da organizao. GABARITO: E.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, humanos estilo de gerncia, administrao benefcios de e recursos carreira), que esto prestando ao exercer diferentes
(principalmente
salrios,
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V. Comentrio: ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais, considerando as transaes do tipo
recompensa x esforos. ITEM II. Errado. A alternativa muito restritiva ao falar apenas nas relaes com as lideranas, quando existem diversos outros aspectos que podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional. ITEM III. Certo. So varias as dimenses das pesquisas de clima organizacional. Todas as variveis relacionadas no item, de fato, podem ser medidas por meio de uma pesquisa de clima. ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional so realizadas em mbito interno da organizao, no devendo incluir parceiros e clientes, por exemplo. A questo tentou confundir voc com um tipo de avaliao de desempenho! ITEM V. Errado. Realmente, no tem nada a ver! Ele mistura o assunto clima organizacional com a Matriz SWOT. GABARITO: C.
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4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) altamente competitivos, em
Em que
ambientes a
predominam
mudana e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. d) exerce resultados maior da influncia empresa sobre do o desempenho e os
que
os aspectos fsicos,
estruturais e estratgias organizacionais. e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas. Comentrio: Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanas e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A sua influencia ser maior do que a dos aspectos fsicos, estruturais e as estratgias organizacionais adotadas. A Banca retirou essa informao de um estudo de um estudo de Collins e Porras, cujas concluses foram mencionadas em Chiavenato (2007, p.288). GABARITO: D
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relao gesto de clima organizacional no ambiente corporativo, INCORRETO afirmar: a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organizao e orientam os planos de ao para melhoria do clima e da produtividade da empresa. c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno. d) A gesto de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo empresa. e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do clima organizacional. Comentrio: Ateno, pois a questo busca a alternativa incorreta! Vamos procur-la: ALTERNATIVA A: CERTA! O clima tudo isso mesmo! ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando aplicado organizao, buscar a melhoria do clima e da produtividade, como
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 diz a alternativa! ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variveis que influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variveis, se est aplicando o conceito de clima! a perspectiva da FCC! ALTERNATIVA D: ERRADA! A RESPOSTA! Est bastante confusa ao longo da alternativa, deixando margem para interpretaes duplas, mas fica completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente EXTERNO. A realizao de pesquisas de clima feita no ambiente interno! ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variveis que influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima. GABARITO: D.
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. natural que as pessoas percebam as coisas de maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situao. ITEM II. Errado. A direo da empresa no pode simplesmente determinar o padro ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos funcionrios, uma vez que so esses ltimos que vivem e tambm influenciam e so influenciados pelo clima. ITEM III. Certo. A direo deve estar de comum acordo com os funcionrios para determinar o clima. Alm disso, so os prprios funcionrios que tem que indicar seus representantes para esse fim. isso que deve ser entendido por quadro funcional. ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores no precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direo. O que necessrio que esta equipe e a direo entrem em acordo! ITEM V. Errado. Nem 8, nem 80, diria minha av! O importante que a organizao alinhe os seus prprios objetivos (atravs da sua direo), com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os interesses dos colaboradores a organizao no estar buscando os prprios interesses! GABARITO: B.
7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) organizacional mostra-se positivo quando
clima
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de
eficincia estabelecidos. Comentrio: O clima organizacional positivo quando ele gera motivao, e negativo quando gera desmotivao nos funcionrios. Assim, a nica
alternativa correta a alternativa D. GABARITO: D.
8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) organizacional, analise:
Sobre
cultura
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. A cultura um conjunto de valores, expectativas, comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de lendas, rituais, cerimnias, histrias, smbolos materiais, linguagem, etc. ITEM II. Certo. A cultura inclui vrios elementos em diferentes nveis, todos includos no item em apreo. ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde s prioridades que se d no desempenho da funo, incluindo todos os aspectos mencionados. ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para alcanar os objetivos da organizao. GABARITO: A.
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e a) tcnica. b) ideolgica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papis. Comentrio: As trs dimenses da cultura organizacional, segundo Kanaane
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 (1999), so: a material, psicossocial e a ideolgica. GABARITO: B
10.
(FCC/ANALISTA/BACEN/2006)
As
culturas
no
se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde a) s competncias da cultura. b) empatia da cultura. c) s crenas da cultura. d) personalidade da cultura. e) s habilidades da cultura. Comentrio: Os traos e valores essenciais da cultura, que sero mantidos independentemente de eventuais mudanas culturais representam a
personalidade da cultura. GABARITO: D.
11.
(FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da
cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. Comentrio: Certamente no poderamos dizer que a mudana da cultura impossvel, ento as alternativas B e D esto, desde j, eliminadas. A alternativa E fala que a mudana cultural exige consenso. Isto est errado. A alternativa C diz que os pressupostos no podem ser alterados. Isso tambm est errado. A alternativa A diz que a mudana difcil e d uma boa razo: difcil mudar coisas implcitas no pensamento das pessoas. Est certa! GABARITO: A.
12.
(FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009)
Em
tempos
de
turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada atravs da introduo de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. Comentrio:
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 A cultura organizacional possui grande estabilidade, s podendo ser modificada no mdio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulncia e
instabilidade no curto prazo no devem motivar grandes mudanas culturais, mas sim a mobilizao da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso, de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona. GABARITO: D
13.
(FCC/DPE-SP/AGENTE/2010)
Pode-se
concluir
da
definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. Comentrio: A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por toda a organizao, e sob a perspectiva das subculturas, que so culturas que esto dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas, departamentos, etc. Assim, como previsto pela alternativa E, possvel dizer que pode haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 GABARITO: E.
14.
(FCC/MP-PE/TCNICO/2012) A teoria da hierarquia
das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por: a) auto-realizao. b) estima e prestgio. c) sociais. d) segurana. e) fisiolgicas e de sobrevivncia. Comentrio: A teoria da hierarquia das necessidades analisada pela questo a Teoria da Pirmide de Necessidades de Maslow. Nessa teoria, as necessidades que se relacionam com o
desenvolvimento de capacidades e talentos das pessoas so as necessidades de autorrealizao. GABARITO: A.
15.
(FCC/TRF2/ANALISTA/2012)
Dentre
as
teorias
da
motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os
funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 bom desempenho, a teoria a) da motivao e higiene. b) da hierarquia das necessidades. c) X e Y. d) dos motivos humanos. e) do reforo positivo e de averso. Comentrio: A teoria da motivao que sugere que os gerentes devem coagir e controlar os funcionrios para motiv-los a Teoria X, uma vez que, para ela, os funcionrios so preguiosos e no gostam de trabalhar. J para a Teoria Y, os funcionrios gostam de trabalhar e de assumir responsabilidades, assim, uma superviso branda faz com que eles se sintam melhor e apresentem melhor desempenho. Como vimos, o comando da questo faz referncia s Teorias X e Y de McGregor. GABARITO: C
16.
(FCC/BACEN/ANALISTA/2006)
Para
Herzberg,
os
fatores que determinam a motivao so a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que: I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve. II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal
concesso, motivao. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si. correto o que consta em a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas. Comentrio: Vamos analisar cada um dos itens, tendo em conta a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg: ITEM I. Certo. O contedo da tarefa um fator intrnseco e motivador, enquanto o ambiente de trabalho um fator extrnseco e que apenas evita a desmotivao, no chegando a motivar. ITEM II. Errado. De fato, a concesso de fatores higinicos como os citados importante para evitar desmotivao. Apesar disso, eles no chegam a gerar motivao! ITEM III. Certo. Para que os trabalhadores se sintam motivados importante que possuam fatores intrnsecos e extrnsecos satisfeitos. isso que est dito na questo. Est certo! GABARITO: C.
17.
(FCC/AL-SP/AGENTE/2010) uma poltica de
Na
gesto dos
contempornea, funcionrios deve
motivao
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,
reduzindo assim as emoes fortes. b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de todos na sociedade e na organizao. c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos. d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao. e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da organizao. Comentrio: Trata-se de uma questo bastante rara em provas da FCC, pois pede aspectos bem genricos sobre o tema. Aqui preciso voc pensar sobre como as organizaes devem buscar motivar os funcionrios hoje em dia (viso contempornea). Vamos ver cada uma das alternativas: ALTERNATIVA A. Errada. As organizaes devem, na verdade, proporcionar um nvel de desafios adequado a cada um para que os funcionrios se sintam motivados. ALTERNATIVA B. Errada. Priorizar o bem estar no deve ser o foco. A organizao no um clube de campo. Ela deve priorizar os resultados. ALTERNATIVA C. Errada. A estabilidade no deve ser garantida no modelo ocidental de gesto (apesar disso, os japoneses consideram que a estabilidade muito importante!). Apesar da dvida, a estabilidade no poderia ser garantida por meio de programas de benefcios, como proposto pela questo. ALTERNATIVA D. Certa! As organizaes devem considerar que cada pessoa diferente, por isso deve ser tratada de forma diferente inclusive na fixao de seus objetivos pessoais, pois eles devem ser adequados s capacidades de cada um! ALTERNATIVA E. A transgresso de normas e expectativas deve ser tolerada quando seu grau de impacto negativo for pequeno. Pequenas
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 transgresses organizacionais! GABARITO: D. s normas podem, inclusive, gerar grandes inovaes
18.
(FCC/TRT8/ANALISTA/2010)
Indivduos
cuja
necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os
problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. Comentrio: A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland divide as necessidades em: Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia, da realizao em relao a
determinados padres e do mpeto pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need for achievement ou sua sigla nAch. Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir poder para fazer com que os outros se comportem de um modo que no o fariam
naturalmente. Tambm conhecida pelo nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente nAff. Assim, fica claro que o que a questo busca a descrio da necessidade de realizao. GABARITO: C.
19.
(FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivao
no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. correto afirmar: a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so
fatores de higiene. b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm relao com o trabalho em si. c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene. d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores. e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene tm relao com o ambiente. Comentrio: Vocs ainda se lembram?! A Teoria de Herzberg aquela que divide os fatores do trabalho em dois: os fatores higinicos, que so aqueles relacionados ao ambiente de trabalho e impedem a insatisfao, e os fatores motivacionais, que so os ligados diretamente ao trabalho e que geram a satisfao. Assim, no h muitas dvidas a serem sanadas, pois a alternativa E retrata sem rodeios a diviso desses fatores.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 GABARITO: E.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas. Comentrio: A ameaa de demisso gera uma piora nos fatores extrnsecos ao trabalho, gerando insatisfao. Neste caso, no seria possvel esperar melhoria no desempenho, por isso a alternativa est errada. GABARITO: ERRADO.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido
definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado. Comentrio: Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factveis pelos funcionrios, desempenho. No caso em questo, as metas foram estipuladas a partir de estudo realizado sobre o desempenho prvio de cada candidato, o que garante uma aderncia das metas realidade. GABARITO: CERTO. podem gerar motivao para o trabalho e melhoria no
22.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)
As
metas
individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados. Comentrio: As metas individuais devem ser ampliadas em funo da capacidade de execuo de cada um, para que possam parecer factveis aos colaboradores e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais. Alm disso, estratgias de recompensas positivas tendem a funcionar melhor como mtodo de reforo de comportamento do que estratgias de
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 punio. GABARITO: ERRADO.
23.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s conseqncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas. Comentrio: A plena compreenso das capacidades dos funcionrios, seu
desempenho anterior e a atribuio de recompensas positivas tendem a fazer com que o desempenho alcanado seja superior. Assim, nesse item especfico, a realizao de pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s consequncias de um desempenho superior pode ser utilizada como base para que se definam quais as recompensas que sero oferecidas aos colaboradores que atingirem suas metas, estimulando uma melhoria no desempenho. GABARITO: CERTO.
24.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o de avaliao de desempenho, que inclui a
sistema
avaliao de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados. Comentrio: A avaliao de desempenho permite organizao, entre outras
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 coisas, acompanhar o desempenho do funcionrio e recompens-lo
adequadamente, o que est totalmente de acordo com o item avaliado. GABARITO: CERTO.
25.
Os
administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados. Comentrio: Mecanismos de comunicao efetivos permitem que a organizao comunique as metas aos funcionrios. Alm disso, permitem tambm que os funcionrios conheam as recompensas que recebero caso as metas sejam alcanadas. Assim, com metas e incentivos bem comunicados, o funcionrio pode se motivar para um melhor desempenho. De outra forma, como poderia o funcionrio atingir metas que ele nem conhece? Ou se sentir motivado por benefcios que ele no sabe que pode conseguir? Da o papel fundamental da comunicao interna! GABARITO: CERTO.
26.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. Comentrio: Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, todas as necessidades provocam motivao para sua satisfao at o momento em que sejam completamente satisfeitas. Neste momento, as necessidades do nvel
hierrquico superior que passam a gerar motivao. Tambm no se pode afirmar que as recompensas devem ter sido de natureza monetria. GABARITO: ERRADO.
27.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. Comentrio: Para provocar motivao, as recompensas devem ser distribudas de maneira meritocrtica a partir do desempenho de cada um em relao s suas prprias metas. No se pode fala na utilizao do critrio de antiguidade para favorecer uns e prejudicar outros, independentemente do cumprimento das metas fixadas, como forma de motivao para o trabalho.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 GABARITO: ERRADO.
28.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) ter sido definidas
As
metas
individuais sem a
devem
aleatoriamente,
participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos. Comentrio: As metas individuais devem ser fixadas de acordo com a capacidade e o trabalho de cada um. Alm disso, importante a participao do funcionrio e sua concordncia com a meta, para que esse sinta sua participao e passe a ter compromisso com o resultado a ser alcanado. GABARITO: ERRADO.
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
29.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Comentrio: Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve buscar melhor-lo. Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima, quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa. Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para melhorar o clima organizacional. GABARITO: CERTO.
30.
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional. Comentrio: Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim: "realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional." = "realizar diagnstico sobre o clima organizacional" + " e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao" CERTO. + CERTO.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 "exequvel" + "de melhoria do clima organizacional" CERTO. CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto. GABARITO: CERTO.
31.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa. Comentrio: Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam cientes e comprometidos com as mudanas. Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito menos o compromisso necessrio para melhor-la. GABARITO: ERRADO.
32.
tomar
medidas
que
visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao. Comentrio:
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe: Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao. A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado. GABARITO: ERRADO.
33.
(FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica
da administrao, a motivao para o trabalho uma rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas sobre motivao, assinale a alternativa correta. a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so importantes, mas, quando presentes, no causam
satisfao, apenas impedem insatisfao. b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a
organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho. c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializao rgida, com pouca amplitude e
flexibilidade.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 d) Para que um indivduo adquira um comportamento
motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em detrimento da recompensa. e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser
utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados. Comentrio: Vamos analisar cada uma das alternativas: Alternativa A: est certa. Os fatores higinicos apenas impedem a insatisfao, mas no causam satisfao. Alternativa B: errada. Para a Teoria X as pessoas no gostam de trabalhar! Alternativa C: errada. A viso atual (contempornea) est muito mais ligada a competncias genricas, com maior amplitude e flexibilidade das tarefas como forma de motivar os indivduos. Alternativa D: errada. A viso mais atual estabelece que o indivduo deve valorizar o impacto que as recompensas tero sobre suas metas pessoais. Alternativa E: errada. A autonomia de pensar e agir considerada como parte integrante do trabalho e pode ser considerada como fonte de motivao para a Teoria dos 2 Fatores. GABARITO: A.
34.
(FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Y, analise as afirmativas a seguir. I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com algo to natural como a diverso e repouso. II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana. III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de se conseguir esforo das pessoas. Assinale:
a) b) c) d)
se se
somente somente
a a
afirmativa afirmativa
I II
estiver estiver
correta. correta.
se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Lembra-se da Teoria Y?! Em essncia, aquela teoria para a qual os funcionrios se interessam pelo trabalho, consideram ele algo natural e se sentem naturalmente motivados para trabalhos interessantes. Deste modo, no se faz necessria uma rgida superviso dos funcionrios. O item I dessa questo diz exatamente isso: que o esforo para o trabalho algo natural para o ser humano, por isso est certo, de acordo com a Teoria Y. O item II diz que o homem busca a segurana. Est errado. A Teoria Y no diz isso. O item III diz que o controle externo no a nica forma de se
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 conseguir esforo das pessoas. Est certo. As pessoas se esforam tambm como consequncia de um processo interno de motivao para trabalhos interessantes. Assim, os itens I e III esto corretos. GABARITO: C.
35.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos
dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma duradoura, a satisfao e a consequente motivao para um bom desempenho do funcionrio em seu
trabalho. Comentrio: Na teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores higinicos so aqueles ligados ao ambiente de trabalho e evitam a insatisfao, enquanto os fatores motivacionais so aqueles ligados diretamente s tarefas executadas e possibilitam a satisfao dos empregados. Assim, quando o item fala em fatores do ambiente de trabalho (higinicos) garantindo satisfao, ele est errado! GABARITO: ERRADO.
36.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida. Comentrio: isso mesmo que acontece. Quando uma injustia percebida, o funcionrio tende a adotar uma das vrias posturas possveis de forma a restaurar o senso de equidade percebida. GABARITO: CERTO.
37.
(FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional
mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: a) patrimoniais. b) financeiras. c) fisiolgicas. d) psicolgicas. e) morais. Comentrio: Questo bem fcil, certo!? Basta aplicar a Teoria de Maslow. As necessidades humanas, segundo Maslow, so as seguintes:
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Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos fsicos e emocionais; Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio, amizade e de pertencimento a grupos. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos de fatores externos so status, reconhecimento e ateno. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem o crescimento, alcance do prprio potencial e
autodesenvolvimento. Assim, a nica alternativa correta a alternativa C. GABARITO: C. 38. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista
motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao. Comentrio: Vejam como a banca escolheu palavras difceis para colocar um conhecimento mais fcil. Na verdade, o item est correto. Com o uso do condicionamento operante de Skinner, a organizao poderia utilizar estmulos externos para condicionar o comportamento do individuo e control-lo de modo que as atitudes desejadas pela organizao fossem reforadas.
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39.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de
desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais. Comentrio: Os padres de desempenho podero ser utilizados para medir resultados com fins de identificar o desempenho do funcionrio e oferecer recompensas adequadas. Por meio dessas recompensas, os funcionrios tendero a se sentir mais motivados para o trabalho. Esta perspectiva corroborada por diferentes teorias da motivao. GABARITO: ERRADO.
4. Lista de questes
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes a) das variveis estratgicas no controlveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratgico organizacional. d) da gesto por competncias. e) da cultura organizacional.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto do clima organizacional. I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008)
Considere
as
afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, humanos estilo de gerncia, administrao benefcios de e recursos carreira), que esto prestando ao exercer diferentes
(principalmente
salrios,
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e V. b) III.
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4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) altamente competitivos, em
Em que
ambientes a
predominam
mudana e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. d) exerce resultados maior da influncia empresa sobre do o desempenho e os
que
os aspectos fsicos,
estruturais e estratgias organizacionais. e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo
prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relao gesto de clima organizacional no ambiente corporativo, INCORRETO afirmar: a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 existentes em uma organizao. b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organizao e orientam os planos de ao para melhoria do clima e da produtividade da empresa. c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno. d) A gesto de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo empresa. e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do clima organizacional.
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.
7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) organizacional mostra-se positivo quando
clima
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de
eficincia estabelecidos.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III. Sobre a cultura
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e a) tcnica. b) ideolgica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papis.
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10.
(FCC/ANALISTA/BACEN/2006)
As
culturas
no
se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde a) s competncias da cultura. b) empatia da cultura. c) s crenas da cultura. d) personalidade da cultura. e) s habilidades da cultura.
11.
(FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da
cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.
12.
(FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009)
Em
tempos
de
turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada atravs da introduo de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.
13.
(FCC/DPE-SP/AGENTE/2010)
Pode-se
concluir
da
definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
14.
(FCC/MP-PE/TCNICO/2012) A teoria da hierarquia
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas por: a) auto-realizao. b) estima e prestgio. c) sociais. d) segurana. e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
15.
(FCC/TRF2/ANALISTA/2012)
Dentre
as
teorias
da
motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os
funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria a) da motivao e higiene. b) da hierarquia das necessidades. c) X e Y. d) dos motivos humanos. e) do reforo positivo e de averso.
16.
(FCC/BACEN/ANALISTA/2006)
Para
Herzberg,
os
fatores que determinam a motivao so a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento, afirmar que: I. o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve. II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal
concesso, motivao. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si. correto o que consta em a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas.
17.
(FCC/AL-SP/AGENTE/2010) uma poltica de
Na
gesto dos
contempornea, funcionrios deve a) proporcionar
motivao
poucos desafios na vida e
no trabalho,
reduzindo assim as emoes fortes. b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 todos na sociedade e na organizao. c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos. d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao. e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da organizao.
18.
(FCC/TRT8/ANALISTA/2010)
Indivduos
cuja
necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os
problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana.
19.
(FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivao
no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. correto afirmar: a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so
fatores de higiene. b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 de higiene tm relao com o trabalho em si. c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene. d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores. e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene tm relao com o ambiente.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas.
21.
Podem
ter
sido
definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se
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22.
As
metas
individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados.
23.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s conseqncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas.
24.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o de avaliao de desempenho, que inclui a
sistema
avaliao de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados.
25.
Os
administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados.
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26.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.
27.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. 28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) ter sido definidas As metas individuais sem a
devem
aleatoriamente,
participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos.
Uma
empresa
tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
29.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 de motivao dos membros da organizao.
30.
realizar
diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima organizacional.
31.
manter
em
sigilo
os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa. 32. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem melhoria do clima organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
33.
(FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica
da administrao, a motivao para o trabalho uma rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas sobre motivao, assinale a alternativa correta. a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so importantes, mas, quando presentes, no causam
satisfao, apenas impedem insatisfao. b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a
organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho. c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializao rgida, com pouca amplitude e
flexibilidade. d) Para que um indivduo adquira um comportamento
motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em detrimento da recompensa. e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser
utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados. 34. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria
Y, analise as afirmativas a seguir. I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com algo to natural como a diverso e repouso. II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana. III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de se conseguir esforo das pessoas. Assinale: a) b) c) d) e) se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta. se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 35. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma duradoura, a satisfao e a consequente motivao para um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.
36.
(CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
37.
(FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional
mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: a) patrimoniais. b) financeiras. c) fisiolgicas. d) psicolgicas. e) morais.
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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 00 38. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista
motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
39.
(CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de
desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais.
5. 1-C 2-E 3-C 4-D 5-D 6-B 7-D 8-A 9-B 10-D 11-A 12-D 13-E 14-A 15-C 16-C 17-D 18-C 19-E 20-E
Gabarito 21-C 22-E 23-C 24-C 25-C 26-E 27-E 28-E 29-C 30-C 31-E 32-E 33-A 34-C 35-E 36-C 37-C 38-C 39-E
6.
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BIBLIOGRAFIA
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Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Comportamento Humano nas Organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. Roberto Kanaane. So Paulo: Atlas, 1999.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. Stephen P. Robbins, Timothy A Judge, Filipe Sobral. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. Introduo Teoria Gerald a Administrao. Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
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Aula 00 - Noções de Administração e Gestão de Pessoas P TRF5 - Técnico

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AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Motivao.

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1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.

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Aspectos formais e visveis

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1.1. Clima organizacional.

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Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada

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relacionamentos saudveis na organizao? Processo decisrio. A organizao possui um processo

organizao? - Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

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Teorias de Contedo Teoria da Hierarquia das

Teorias de Processo Teoria da Equidade; Teoria Objetivos; da Definio de

necessidades de Maslow; Teoria ERC (ERG), de Aldefer;

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Vamos agora estudar essas e outras teorias.

2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

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2.1.2. Teoria ERC de Aldefer

2.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor

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2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

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2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland

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2.1.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

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2.1.7. Teoria do Reforo

2.1.8. Teoria da Equidade

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transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).

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2.1.9. Teoria da Expectativa

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4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) altamente competitivos, em

estruturais e estratgias organizacionais. e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo

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7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) organizacional mostra-se positivo quando

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alternativa correta a alternativa D. GABARITO: D.

8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) organizacional, analise:

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