Subsecretara de Educacin Superior Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica

Instituto Tecnolgico de San Juan del Ro

Ingeniera en Gestin Empresarial

Calidad aplicada a la gestin empresarial.

Integrantes: lvarez Hernndez Carmen Guadalupe. Estrella Orozco Margarita. Galvn Cruz Nancy. Felipe Toribio Maribel. Prez Monroy Juan Edgar. Posada Olgun Sandra. Ruiz Ruiz Antonio Eduardo.

San Juan Del Rio, Quertaro a Viernes 29 de noviembre de 2013.

Av. Tecnolgico No. 2 Esq. Av. Paseo Central San Juan del Ro, Qro. Tel: (01.427) 272.4118, 272.4178, 272.8546 Fax: 272.4238 C.P. 76800, Apartado Postal 49.

Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................................................. 1 MEJORA CONTNUA. ..................................................................................................................... 2 MTODO DE TAGUCHI. ............................................................................................................ 2 Calidad Off Line. ....................................................................................................................... 3 Calidad On Line. ....................................................................................................................... 3 Diseos robustos: Factores controlables y factores de ruido............................................ 4 Limitaciones de la metodologa de Taguchi. ........................................................................ 4 FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD. ............................................................................. 5 Cmo evaluar la prdida de calidad en un producto. ......................................................... 5 La funcin de prdida de la calidad de Taguchi. ................................................................. 6 Uso de la funcin de prdida para el control de la calidad. ............................................... 6 MODELO KAIZEN. ....................................................................................................................... 7 Factores del Kaizen. ................................................................................................................ 8 Kaizen y la administracin. ..................................................................................................... 8 Kaizen, administracin orientada al proceso. ...................................................................... 9 Kaizen y el control total de calidad. ..................................................................................... 10 El enfoque de kaizen para la resolucin de problemas. ................................................. 10 Pasos de implementacin del Kaizen. ................................................................................ 11 CONCLUSIN. ............................................................................................................................... 20 REFERENCIAS DOCUMENTALES. ........................................................................................... 21

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INTRODUCCIN.
El sistema de calidad propuesto en la metodologa de Taguchi supone una revolucin de los sistemas de calidad tradicionales, donde predominaba el uso de herramientas para el control On Line. El enfoque de Taguchi destaca la importancia del control de la calidad O Line y, por tanto, de un diseo apropiado del producto y del proceso. Este enfoque se basa ms en aspectos relacionados con la infraestructura de la calidad que en aspectos relacionados con la filosofa de empresa y estadstica. La filosofa de calidad del Dr. Taguchi no representa nuevos conocimientos de estadstica desde el punto de vista prctico su contribucin se basan en contextos econmicos, que pueden estar en conflicto con la tecnologa tradicional y con el control de calidad. La manera de pensar de Taguchi resulta en diseos robustos de produccin, de procesos con una perdida mnima del consumidor. El objetivo de la funcin de prdida del Dr. Taguchi es evaluar cuantitativamente la prdida de calidad debido a variaciones funcionales. La calidad del producto ha sido medida usualmente mediante comparacin de caractersticas crticas del producto con especificaciones de fabricacin establecidas para el producto. Las especificaciones sobre el producto son importantes. Sin embargo, en la actualidad hay un inters creciente por el desarrollo de tcnicas que permitan el control de caractersticas del proceso que determinan la calidad del producto final. El objetivo final es reducir la variabilidad del proceso y conseguir que las caractersticas de la calidad se encuentren lo ms cercanas posibles a los valores umbrales. Las especificaciones en el proceso de fabricacin suelen venir dadas en trminos de la cantidad de variabilidad que puede ser tolerada en las caractersticas del producto y del proceso.

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MEJORA CONTNUA.
MTODO DE TAGUCHI.
Los mtodos tradicionales de control de la calidad se centran en la determinacin de un valor medio (u objetivo) para un atributo y el establecimiento de lmites de control; para luego realizar un control estadstico y descartar o re trabajar las piezas que se encuentren por fuera de estos lmites. Este enfoque toma como premisa controlar el valor medio y ve a la variabilidad (o varianza) como un dato del proceso. Dentro del mtodo Taguchi se distinguen dos aspectos en el estudio de la calidad de un producto: La calidad del diseo y la calidad de conformidad. En la nomenclatura adoptada por la metodologa de Taguchi estos dos aspectos son referidos como calidad Off Line y calidad On Line, respectivamente. La calidad On Line est relacionada con los siguientes puntos: Correcta identificacin de necesidades y expectativas del cliente. Diseo de un producto que cubra las necesidades del cliente. Diseo de un producto cuyo proceso de manufacturacin sea consistente y econmico. Desarrollo de especiaciones, procedimientos y equipos de manufacturacin que sean adecuados. En el proceso que acompaa a la definicin de la calidad Off Line hay dos etapas: Diseo del producto. Diseo del proceso. En la Line: metodologa de Taguchi se distinguen tres etapas en el diseo de la calidad Off Diseo del sistema. Diseo de los parmetros. Diseo de la tolerancia.

Taguchi (1986) establece dos etapas en el control de la calidad On Line: Mtodos de control de la calidad de la produccin: Proceso de diagnstico y ajuste. Prediccin y correccin. Medicin y accin. Relaciones con los clientes. A continuacin se describen las etapas sealadas en la metodologa de Taguchi para el control de la calidad.

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Calidad Off Line. El principal objetivo en esta etapa es conseguir la mejor tecnologa disponible para cubrir las necesidades del cliente al costo ms bajo posible. Este ltimo aspecto diferencia la metodologa de Taguchi de la metodologa Western, donde el objetivo prioritario es el uso de la ltima tecnologa, aunque esto suponga aumentar los costos. El siguiente paso es el diseo de los parmetros, determinando el conjunto ptimo de parmetros del producto. El objetivo aqu es minimizar los costos de manufacturacin y de la vida del producto mediante minimizacin de la variacin en la ejecucin. Esto se consigue mediante la creacin de diseos robustos, que no se ven afectados por los factores de ruido. Un factor de ruido es una fuente de variacin incontrolable en las caractersticas funcionales del producto. En el diseo de los parmetros se determinan los niveles apropiados de los factores controlables que intervienen en el proceso de produccin. El objetivo aqu es hacer el proceso robusto para minimizar los efectos de ruido sobre el proceso de produccin y el producto acabado. El diseo de experimentos es utilizado durante este paso. Finalmente, en el diseo de las tolerancias, se establecen las tolerancias para los parmetros del proceso, identificadas como crticas en el diseo durante el diseo de los parmetros.

Calidad On Line. En la metodologa de Taguchi se distinguen tres vias para el control de la calidad On Line: Diagnstico y ajuste del proceso: El proceso es examinado en intervalos regulares de tiempo; ajustes y correcciones son efectuados segn las necesidades que surgen.

Prediccin y correccin: Un parmetro cuantitativo o numrico del proceso se mide en intervalos regulares de tiempo. Los datos son utilizados para proyectar tendencias en el proceso. En el caso en que el proceso se encuentra demasiado alejado de los valores umbrales o nominales, el proceso es reajustado para corregir la situacin. Este mtodo se conoce con el nombre de control feedback o feedforward. Medicin y accin: Consiste en el control de la calidad mediante inspeccin. Cada unidad manufacturada es inspeccionada. Las unidades defectuosas son reparadas o eliminadas. Este procedimiento de control de la calidad es el ms caro, puesto que no previene defectos ni tampoco identifica todas las unidades defectuosas.

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Diseos robustos: Factores controlables y factores de ruido. El objetivo primordial de un diseo robusto es idntico el conjunto de parmetros o factores que proporcionan al producto o al proceso la capacidad de ser insensibles o invariantes frente a cambios en las condiciones de operacin medio-ambientales. Para conseguir que productos y procesos sean robustos se requiere un estudio activo de los factores medio-ambientales. Taguchi incorpora el estudio de factores medioambientales en la fase del diseo de los parmetros. Ms concretamente, propone construir dos matrices del diseo ortogonales: Una para los parmetros del diseo o factores controlables y otra para los factores de ruido o factores no controlables. El procedimiento para estudiar los factores de ruido es el mismo que el procedimiento empleado para el estudio de los parmetros del diseo (factores controlables). Para los parmetros del diseo, Taguchi considera una matriz que se conoce como matriz del diseo interno, mientras que para el diseo de los factores de ruido se considera otra matriz que se refiere como matriz del diseo externo. Cada combinacin de los niveles de los factores de ruido determina unas condiciones medio-ambientales para cada combinacin de los niveles de los factores controlables asociados a la matriz del diseo interno. Cada parte de la matriz del diseo interno lleva asociado entonces un conjunto de m medidas, donde m representa el nmero de las de la matriz del diseo externo.

Limitaciones de la metodologa de Taguchi. Las crticas esenciales se formulan en relacin con aspectos estadsticos ms que con su filosofa de medir la calidad en funcin de la perdida que un producto ocasiona a la sociedad y de crear diseos robustos. Un inconveniente mas de esta metodologa es que las razones seal-ruido utilizadas no siempre proporcionan los resultados deseados. En algunos casos se puede comprobar que no hace eficiente el uso de datos experimentales.

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FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD.

Cmo evaluar la prdida de calidad en un producto. Las empresas hoy en da deben no solo buscar que el proceso tenga cero defectos o en verificar los procesos sino en manejar adecuadamente las 6 Ms: Materia prima. Esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estn certificados de manera tal que ellos tambin nos ayuden a lograr la calidad. Mano de obra. Preocuparse por dar la capacitacin sea dada, lo cual nos llevara a tener gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente. Maquinaria. Estar constantemente dando mantenimiento preventivo de modo tal que no lleguemos a tener alguna contingencia o problema. Medio ambiente. Buscar que nuestra gente se identifique con la organizacin, con la cultura de la empresa, Moral, Valores. Medicin. Contar con un adecuado control de la calidad, equipos, calibracin, planes de muestro, aseguramiento de la calidad. Mtodos. Documentacin adecuada de los procesos, por ejemplo ISO.

Por esta razn se utiliza la funcin de perdida de la calidad, comnmente llamada funcin de perdida de Taguchi (por su creador Genichi Taguchi, es una herramienta de clculo usada en ingeniera para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de forma numrica la prdida de calidad en un proyecto, producto o servicio, con respecto a su nivel de calidad ptimo. La idea fundamental de las metodologas creadas por Genichi Taguchi es poder disear y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el mtodo de prueba y error, que es ms caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los diseos de los productos y de los procesos de fabricacin a travs de la ingeniera de calidad y la estadstica.

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La funcin de prdida de la calidad de Taguchi. La funcin de perdida nos ofrece una forma de calcular la prdida de calidad que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una caracterstica fijada en nuestro producto o proceso, la funcin de prdida nos dir cundo nos estamos alejando de nuestro objetivo. La funcin de perdida es la siguiente: L = K * (Y M)2 Dnde: L = es el resultado de la funcin, medido generalmente en unidades monetarias. Y = es el valor ideal de la caracterstica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parmetro). M = es la media de valores obtenidos de la caracterstica analizada en la situacin real. K = es una constante que se encarga de convertir (Y M)2 a unidades monetarias. Por lo tanto, si para una caracterstica analizada, el valor L es de cero, significar que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.

Uso de la funcin de prdida para el control de la calidad. En el diseo y fabricacin de un producto todos los parmetros de este y de su proceso de fabricacin deben estar controlados. Una desviacin en estos parmetros supone una prdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea vlido, es decir, poder fluctuar en rangos de accin donde dentro de los mismos el producto cumpla las caractersticas que se especifican. Para ello, puede ser importante definir cules son los parmetros clave donde se pueden dar con mayor facilidad las prdidas de calidad, y tener ms controlados estos parmetros clave. Una vez identificados dichos parmetros, procedemos a determinar su situacin, es decir, analizar si L = K * (Y M)2 es cero o si es un valor alto, para posteriormente ver qu causa dicha prdida de calidad buscando el problema raz. El siguiente paso es hacer una interpretacin de los resultados obtenidos, de este modo podemos hacer una valoracin global de las prdidas de calidad a nivel econmico e implantar soluciones para minimizar estas prdidas a medida de lo posible.

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MODELO KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. El modelo Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. Las empresas japonesas utilizaron el sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio.

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Factores del Kaizen.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos

Kaizen y la administracin.

La percepcin japonesa de la administracin tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estndares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estndares actuales, o sea, establecer estndares ms altos. As la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a travs de sugerencias. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin. Kaizen significa pequeas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovacin significa una mejora drstica como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y equipo, o la introduccin de los ltimos conceptos administrativos, know hows y tcnicas de produccin, excluyendo as los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniera. Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.

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Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada, slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn. Tampoco requiere una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin de todos en la compaa. Por eso Kaizen est orientado a las personas, en tanto que la innovacin est orientada a la tecnologa y al dinero. Es en extremo difcil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difcil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todava mejor. Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habr pasado. Las peores compaas son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovacin; el cambio es impuesto a la organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, y la administracin no sabe a donde ir. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la innovacin debe principiar despus que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.

Kaizen, administracin orientada al proceso.

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Adems Kaizen est orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto est en agudo contraste con las prcticas administrativas de revisar estrictamente el desempeo de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R. El Japn es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo, el deporte nacional del Japn es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas adems del campeonato del torneo: un premio por desempeo notable, un premio por habilidad y un premio por el espritu de pelea. El premio por espritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 das del torneo ms all de su record de triunfos y derrotas. Ninguno de estos premios est basado en los resultados. Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo, solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo nico que cuenta. La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la

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compaa Toyota, la recompensa mas codiciada es el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el presidente de la compaa.

Kaizen y el control total de calidad.

Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de produccin han transcendido hacia todos los mbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestin que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un Conjunto de acciones extendidas a toda la organizacin que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general. Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestin empresarial, una filosofa, una cultura, que persigue la satisfaccin de las necesidades de cliente (interno / externo), a travs de la mejora continua. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el trmino se ampla para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es ms adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin y comprende todos y cada uno, de los aspectos de sta. Es por esto que trminos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compaa, y han llegado a ser casi sinnimos de Kaizen.

El enfoque de kaizen para la resolucin de problemas.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconocer la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japons de imperfeccin quiz sea el que proporcione el mpetu para Kaizen.

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En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Adems, est en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrn entre los que practican el CTC en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto. Un trmino muy popular en las actividades de CTC en el Japn es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administracin debe estar contenta de que se haya sealado el problema cuando an era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.

Pasos de implementacin del Kaizen. 1. Seleccin del Tema: El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre y cuando est acorde a los objetivos de empresa. Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes) Calidad. (Requerimientos del cliente) Productividad. (mejora de tiempos) Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

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2. Equipo de trabajo: El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo. Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia. Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando. Ejemplo: 1. 2. 3. 4. 5. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider) Integrante#2 Mantenimiento Integrante#3 Ingeniero Industrial Integrante#4 Seguridad Integrante#5 Ingeniero de Proceso

3. Obtencin y Anlisis de datos: La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos: 1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas. Ejemplo:

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2. Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador del rea. Ejemplo:

3. Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando las causas y de este modo atacar causas crticas y no todas. Ejemplo:

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Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora. 4 .Gembutsu Gemba: Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc. Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema. Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes mencionadas. Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para establecer lo acontecido durante la observacin. IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ESA AREA. 5. Plan de Contramedidas: Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso.

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Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida. Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados: El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el rea de trabajo. 7. Estandarizacin y Expansin: Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del proceso. Pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Entrenar a la gerencia Coordinador Crear una estructura de seguimiento Presentar la filosofa a los trabajadores Temas de los proyectos Evaluacin Ms herramientas.....

1.- Entrenar a la gerencia. Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya que la filosofa requiere mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo, he visto muchos estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no poder hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que requiere la empresa. Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno que ellos sean partcipes de los primeros grupos como miembro ms del equipo y participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.

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Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro. 2.- Coordinador. Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en el futuro implementar otras filosofas en la empresa. 3.- Crear una estructura de seguimiento. El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones para que puedan optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura. Opcin 1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia. Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En este caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la filosofa kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance. Opcin 2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario. Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.

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Opcin 3. Los equipos kaizen reportan por avance. Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de kaizen y una vez realizada cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena opcin y sirve para muchos equipos y su seguimiento es muy riguroso. Opcin 4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales. Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana Al decidir cul opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y presentarles las fechas de reuniones. No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de trabajo. 4.- Presentar la filosofa a los trabajadores. Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi que veamos porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa. Paradigmas: A. B. C. D. Soluciones: A. El kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver kaizen simples pero de gran impacto... Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar El nivel de estudio de los trabajadores... No hay tiempo debido a cantidad de produccin Hay muchas personas tercas Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.

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gemba por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la factura sigue disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del kaizen y optimizar el uso de agua en los procesos. B. No hay tiempo porque no hay kaizen..... Es un crculo vicioso Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es bueno en estos casos que los primeros equipos de kaizen contengan temas para mejorar la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo. C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. A veces estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se realizan los pasos de kaizen estas personas al tener datos pueden empezar a cambiar y pueden ser los que a un futuro con los obstculos son los que motiven al grupo a seguir. D. Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en el paso 6. 5.- Temas de los proyectos. El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especifico una vez terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que el Kaizen es mejora continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso sera mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros. El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos que al principio fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo el impacto cada ao fue mayor. En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro. 6.- Evaluacin. La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.

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Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser de acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un tipo de premio que pueda ser dado todos los aos. Posibles premios: Una cena del equipo Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas. Un viaje a la playa si es posible. Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje sea til para aumentar el conocimiento del trabajador.

Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su participacin como por ejemplo: Taza con foto del equipo ganador. Camisa con logo de Kaizen para los ganadores. Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores.

Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de mayor incentivo entre trabajadores.

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CONCLUSIN.

En el presente reporte se observ que taguchi refera sus estudios a la satisfaccin del cliente mediante la calidad en los productos, utilizando sus metodologas como On Line y Off Line, intentando adaptar la variabilidad de los procesos. Es por ello que implement la funcin de prdida para poder cuantificar los costos que se obtienen al producir con mala calidad mediante las frmulas anteriormente explicadas para la identificacin de la mala calidad entre los parmetros clave. En el kaizen observamos que es la aplicacin de todas las herramientas de calidad para llegar a la mejora continua, y que necesita de distintos factores para poder llevarse a cabo en todas las reas de una empresa, y que no slo se puede aplicar en el sector industrial, sino que, puede aplicarse en el sector servicios, gubernamental, en la educacin entre otros; para lograr el control total de la calidad mediante la mejora y la revisin continua del proceso y la calidad del producto.

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REFERENCIAS DOCUMENTALES. http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/091706-la-funcion-de-perdida-en-la-calidadde-genichi-taguchi.php http://revistasomim.net/revistas/1_3/art3.pdf

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistemakaizen.shtml#ixzz2lzARX1sB
http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_9.pdf

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