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La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin. Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas forneas. La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una serie de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La riqueza de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia independiente, esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal, por lo que se reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar su poltica econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y la competencia no limitada. Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la produccin y las utilidades, expres elementos basados en la seguridad social para los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del rendimiento diario, as como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educacin, fue considerado por Marx y Engenls como un socialista utpico.
Esta teora, su creacin y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado El padre de la administracin cientfica, con sus estudios y aplicaciones sobre la divisin de las tareas en sus componentes ms simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los dems aspectos de la tarea, para determinar y 4
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de trabajo. Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que obt enan los mejores resultados de trabajo. Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos econmicos. La supuesta cooperacin entre la administracin y los obreros permitira una elevada productividad. Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional lnea de montaje de gran utilizacin en esa etapa. La teora cientfica ha aportado ventajas, teniendo tambin sus limitaciones. Ventajas 5
1.3.2 Teora clsica Las limitaciones de la teora anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de produccin o servicios.
Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos, realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos. Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se deban dividir en seis partes las que mantenan estrecha relacin, las cuales eran: Tcnica, que se ocupara de la produccin; Administrativa, que desarrollara las funciones de direccin; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, proteccin de los empleados y los bienes. Unido a lo anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la administracin, algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy da. Los principios enunciados fueron: divisin del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de direccin, disciplina, centralizacin, jerarqua, remuneracin, subordinacin del inters individual al inters del grupo u organizacin, orden, equidad, iniciativa, espritu de equipo y estabilidad del personal. Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teora, con su concepcin burocrtica sobre la administracin en la que planteaba, que una jerarqua bien definida con 6
Ventajas Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su aplicacin en otras actividades. Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse. Desventajas Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual. La mayora de los principios son considerados muy generales. La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con conocimientos y preparacin tcnica y general. Las dos teoras anteriores son consideradas como las iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorizacin de la administracin como ciencia y marcan un periodo de desarrollo que se conoce como la etapa de la Escuela Clsica de la Administracin. 7
1.3.5 Teora situacional ORIGEN A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los aos 50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organiz acionales ms eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusin que los diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes. En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influence on Managerial Autonomy, est bien claro que trata de la influencia del ambiente. Tambin en ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien empresas para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos propuestos por las diversas teoras. En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The Management of Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas inglesas sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las rganicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables. En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en su obra Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente influye en la estr ategia y que sta utiliza la estructura organizacional. 9
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo por sus diversas obras: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (1967), Developing Organizations: Diagnosis and Action (1969) y Studies in Organization Design (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 rel acionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales. DEFINICIN En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian constantemente. As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crtico y complejo. La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacinambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras: a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organizacin. b) como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: 1. El tamao de la organizacin. 2. Adaptacin al ambiente. 3. Las tareas. 4. Las personas. 5. Las estrategias. 6. La tecnologa usada. Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin PRINCIPIOS 1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prctica10
1.3.6 Teora de la administracin por objetivos (APO) ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954.
Peter Drucker fue considerado el creador de la Administracin por Objetivos y se le considera como uno de los autores con ms influencia en el pensamiento prctico de gerentes y directores. Se le considera emprico porque no fundamenta sus aportaciones o reflexiones en la ciencia, en la academia o en las teoras existentes de su poca. Su formacin fue prctica ya que form parte de grandes empresas como General Motors y Sears Roebuck; por ms de 50 aos sus libros han sido fundamentales. Para Drucker, la gerencia (management) consiste en analizar detenidamente la razn de ser de la empresa en un mercado econmico y sus aportaciones para determinar dnde estn las ventajas competitivas; por lo que para l la misin es la gua fundamental. Por qu? y qu compran los clientes?, es la tarea de la direccin general de una empresa y una vez contestadas estas preguntas, se pueden determinar los objetivos, en trminos de metas de corto, mediano y largo plazos de un negocio. Ducker estableci que: La mayor ventaja de la direccin mediante objetivos es, quiz, que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivacin: un deseo de hacerlo mejor, antes de lo suficiente para salir del paso y nada ms. Significa metas de realizacin ms elevadas y una visin 11
1.3.7 Teora del desarrollo organizacional (DO) En la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin (DO), como una respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas practicadas en una organizacin. Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
Definiciones de Desarrollo Organizacional: Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
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De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.
Caractersticas bsicas del DO Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin Satisfaccin y desarrollo humano Eficiencia organizacional. Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del conocimiento experimentado. Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.
Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente. Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofa del DO como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legtimos.
Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Administracin por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia. 13
Desarrollo de mtodos de solucin de conflictos. En lugar de los usuales mtodos burocrticos basados en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos.
Etapas de implantacin Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad. Se logra a travs de las siguientes etapas: 1. Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la organizacin. El diagnstico abarca dos reas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc. 2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin.
3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha. 4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera simultnea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes necesarios.
5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios. Algunas Tcnicas de Desarrollo Organizacional Desarrollo de equipos 1. Nuevos equipos 2. Grupos T 3. Equipos de trabajo 4. Equipos funcionales Relacin entre grupos 14
1.3.8 Teora de la calidad La Calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad, primero en Japn y ahora tambin en Occidente; de hecho, con la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para incursionar en los mercados internacionales. En un sentido coloquial, calidad es hacer bien las cosas a la primera, sin embargo, para los enfoques y metodologas de calidad, es el cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del producto; e internos, las personas y departamentos que integran la empresa. Las tres metodologas bsicas de la calidad son: 1. Total Quality Management (TQM). En espaol Control Total de Calidad (CTC), cuyo creador es Kaoru Ishikawa. 2. Mejora continua. Propuesta por el doctor Edwards Deming. 3. Cero defectos. Creada por Philip Crosby.
Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.
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En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos: ~1) La Grfica de Pareto. 16
"Una categora menor de obstculos" incluye: 1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Philip B. Crosby
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