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C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos sao: 1. Os funcionarios nao gostam de trabalhar p o r sua propria natureza e tentarao evitar o trabalho sem pre que possfvel. 2. Como eles nao gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameagarlos com punicoes para que atinjam as metas. 3. Os funcionarios evitam responsabilidades e buscam orientagao form al sem pre que possfvel. 4. A m aioria dos trabalhadores coloca a seguranga acim a de todos os fatores associados ao trabalho e m ostra pouca ambigao. Em contraste com essas visoes negativas, M cGregor lista as quatro premissas positivas, sob a cham ada Teoria Y: 1. 2. 3. 4. Os funcionarios podem achar o trabalho algo tao natural quanto descansar ou se divertir. As pessoas dem onstrarao auto-orientagao e autocontrole se estiverem com prom etidas com os objetivos. A pessoa m ediana e capaz de ap ren d er a aceitar, ou ate a buscar, a responsabilidade. A capacidade de tom ar decisoes inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e nao e privilegio exclusivo dos que estao em posigoes hierarquicam ente supeiores.

Quais sao as implicagoes m otivacionais da analise de M cGregor? A resposta pode ser m elhor expressa pela estrutura apresentada p o r Maslow. A Teoria X parte da prem issa de que as necessidades de nfvel mais baixo dominam os indivfduos; a Teoria Y, de que as necessidades de nfvel mais alto sao as dom inantes. McGregor, pessoalm ente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais validas que as da Teoria X. Para m axim izar a motivagao dos funcionarios, propos ideias com o a do processo decisorio participativo, a das tarefas desafiadoras e de m uita responsabilidade e a de um bom relacionam ento de grupo. Infelizm ente, nao existem evidencias de que as premissas de am bas as teorias sejam validas, nem de que a aceitagao das premissas da Teoria Y e a alteragao do com portam ento individual de acordo com ela resultem em um funcionario mais motivado. Como ficara mais claro adiante, neste capitulo, ambas as teorias podem ser apropriadas em um a dada situagao.

A teoria de dois fatores

A teoria de dois fatores (algumas vezes tam bem cham ada de teoria da higiene-motivagao) foi proposta pelo psicologo Frederick H erzberg.9 Com a crenga de que a relagao de um a pessoa com seu trabalho e basica, e de que essa atitude pode d eterm inar o seu sucesso ou fracasso, H erzberg investigou a questao: o que as pessoas desejam do trabalho?. Ele p ediu as pessoas que descrevessem, em detalhes, situagoes em que elas se sentiram excepcionalm ente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram , entao, tabuladas e categorizadas.

M ot y dI n p a
"As pessoas sao naturalmente preguigosas"
Esta afirmagao e falsa em dois aspectos. Nem todas as pessoas sao naturalmente preguigosas; e a "preguiga" e consequencia mais da situagao do que de uma caracterfstica individual inerente. Se a intengao desta frase e afirmar que todas as pessoas sao naturalmente preguigosas, as evidencias indicam justamente o contrario.10 Muita gente apresenta o comportamen to oposto hoje em dia sao pessoas superocupadas, que trabalham e se expoem em demasia. Seja devido a motivagoes externas ou internas, uma boa parte da forga de traba lho pode ser tudo, menos preguigosa. Os executivos geralmente concluem que as pessoas sao preguigosas ao observar alguns de seus funcionarios, que podem ter esse com portamento no trabalho. Mas esses mesmos funcionarios podem ser muito esforgados em ou tras atividades fora de seu emprego. As estruturas de ne cessidades das pessoas sao diferentes.1 1 Infelizmente para os empregadores, o trabalho raramente e capaz de atender as necessidades dos individuos. Assim, o mesmo funcio nario que foge das responsabilidades no trabalho pode se dedicar obsessivamente a restauragao de um carro antigo, ao cultivo de um jardim, a jogar boliche com maestria ou a vender produtos da Amway nos finais de semana. Poucas pessoas sao preguigosas o tempo todo. Elas apenas diferem em relagao as atividades que mais gostam. E como o traba lho nao e o mais importante para todos, algumas pessoas podem parecer preguigosas.

CAPITULO 6

C o n ce ito s basicos de m o tiv a g a o

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A partir das respostas categorizadas, H erzberg concluiu que aquelas referentes aos m om entos em que as pessoas se sentiram bem coip o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos m om entos em que elas se sentiram mal. Como se ve no Q uadro 6-2, algumas caracterfsticas tendem a se relacionar de forma consistente com a satisfagao no trabalho, e outras, com a insatisfagao. Os fatores intrfnsecos com o o progresso, o reconhecim ento, a responsabilidade e a realizagao parecem estar relacionados a satisfagao no trabalho. Os respondentes que se sentiam bem no trabalho tendiam a atribuir estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrfnsecos com o a supervisao, a rem uneragao, as politicas da em presa e as condigoes de trabalho. Segundo H erzberg, os dados sugerem que o oposto da satisfagao nao e a insatisfagao, com o norm alm ente se acredita. A elim inagao das caracterfsticas de insatisfagao de um trabalho nao o torna necessariam ente satisfatorio. Como vemos no Q uadro 6-3, H erzberg propoe que seus achados indicam a existencia de um continuum duplo: o oposto de Satisfagao e Nao-Satisfagao e o oposto de Insatisfagao e Nao-Insatisfagao. De acordo com H erzberg, os fatores que levam a satisfagao no trabalho sao diferentes e separados daqueles que levam a insatisfagao. P ortanto, os executivos que procuram elim inar os fatores que geram insatisfagao podem conseguir paz, mas nao necessariam ente a motivagao dos funcionarios. Eles vao apaziguar os funcionarios, e nao motiva-los. Assim, as condigoes em torno do trabalho, com o a qualidade da supervisao, a remuneragao, as politicas da em presa, as condigoes fisicas de trabalho, o relacionam ento com os outros e a seguranga no em prego foram caracterizadas p o r H erzberg com o fatores higienicos. Q uando os fatores sao adequados, as pessoas nao estarao insatisfeitas, mas tam bem nao estarao satisfeitas. Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, H erzberg sugere a enfase nos fatores associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, com o chances de prom ogao, oportunidades de crescim ento pessoal, reconhecim ento, responsabilidade e realizagao. Estas sao caracterfsticas que as pessoas consideram intrinsecam ente recom pensadoras. A teoria de dois fatores tam bem tem quem a conteste.12 As crfticas incluem os seguintes pontos: 1. O procedim ento utilizado p o r H erzberg e lim itado p o r sua m etodologia. Q uando as coisas vao bem , as pessoas tendem a tom ar o credito para si. Caso contrario, buscam culpar o am biente externo pelo fracasso.

QUADRO 6 2

Comparacao entre Satisfeitos e Insatisfeitos Fatores caracteristicos de 1.8 4 4 eventos no trabalho que conduziram a extrem a insatisfagao Fatores caracteristicos de 1.753 eventos no trabalho que conduziram a extrem a satisfagao t Realizacao t Reconhecimento ....... 1 O trabalho em si
....... ....... FResDonsabilidade

,1 Progresso i Crescimento Politicas e administragao da empresa Supervisor) .......................

__i
j Todos os fatores que contribuem
1

Relacionamento com o supervisor Condigoes de trabalho Salario Relacionamento com os colegas Vida pessoal Relacionamento com subordinados Status i 50% i 40 i 30 i 20 Seguranga i 10 _ J
1

no trabalho 69

Todos os fatores que contribuem para a satisfagao no trabalho

m-JJ

1 Higienicos |j;l9 31 Motivacionais 81

i i i i 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% i 10 Razao e porcentagem i i i 40 20 30 i 50%

Frequencia de porcentagem

Fonte: Reproduzido com permissao da H arva rd Business Review. "Com parison o f Satisfiers and dissatisfears". Uma ilustragao de O ne more time: h ow do you motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan. 2003. C opyright by H arvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados.

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C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l
...................... .................. ... '" ....................~i

I.......................

QUADRO 6-3

Comparacao enfre as Visoes de Satisfacao e Insatisfacao Visao tradicional

Satisfagao

Insatisfacao

Visao de Herzberg Fatores motivacionais Satisfagao

'

| Nao-satisfacao

i Nao-insatisfagao

Fatores higienicos Insatisfacao

2. A conflabilidade da m etodologia de H erzberg e questionavel. Os pesquisadores precisam fazer interpretacoes e, dessa form a, podem contam inar os resultados in terp re tan d o u m a resposta de certa m aneira, enq u an to ou tra resposta sem elhante e interpretada de m aneira diferente. 3. Nao foi usada um a m edida geral p ara a satisfagao. U m a pessoa pode nao gostar de alguns aspectos de seu tra balho, mas continuar achando-o aceitavel. 4. A teoria e inconsistente com pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as variaveis situacionais. 5. H erzberg pressupoe um a relagao entre satisfagao e produtividade, mas a m etodologia de pesquisa utilizada enfoca apenas a satisfagao, nao a produtividade. Para to rn ar esta pesquisa relevante, e preciso considerar um forte relacionam ento entre satisfagao e produtividade. Apesar de todas as crfticas, a teoria de H erzberg foi am plam ente divulgada e poucos sao os executivos que nao conhecem suas recom endagoes. Nos ultim os 40 anos, a popularidade da verticalizagao das fungoes para perm itir que os funcionarios tenham mais responsabilidade no planejam ento e controle do proprio trabalho talvez possa ser atribufda aos achados e as recom endagoes de Herzberg.

Teorias contem poraneas sobre a m otivagao

As teorias apresentadas anteriorm ente, apesar de m uito conhecidas, nao resistiram a um a analise mais detalhada. Mas n em tudo esta perdido. Existe um a serie de teorias contem poraneas que possuem um a coisa em com um : cada um a tem um razoavel grau de fundam entagao valida. Evidentem ente, isso nao significa que as teo rias de que vamos falar agora sejam inquestionavelm ente corretas. Nos as cham am os de teorias contem poraneas nao p o rque necessariam ente tenham sido desenvolvidas recentem ente, mas porque representam o que de mais avangado existe atualm ente p ara explicar a motivagao dos trabalhadores.

A teoria ERG
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou em cima da h ierarquia das necessidades, de Maslow, para alinha-la m elh o r com a pesquisa empfrica. Esta hierarquia revisada foi cham ada de teoria ERG.13 A lderfer diz que h a tres grupos de necessidades essenciais existencia, relacionam ento e crescim ento , daf a sigla ERG, em ingles.* O grupo da existencia se refere aos nossos requisitos m ateriais basicos. Ele inclui aqueles itens que Maslow cham ou de necessidades flsiologicas e de seguranga. O segundo grupo se refere as nossas neces sidades de relacionamento o desejo de m an ter im portantes relagoes interpessoais. Este desejo de status e sociabilidade precisa da interagao com outras pessoas para ser atendido e pode ser com parado as necessidades sociais de Maslow e aos com ponentes externos de sua classificagao de estima. Finalm ente, A lderfer identifica as necessida des de crescimento um desejo intrfnseco de desenvolvim ento pessoal. Isto inclui os com ponentes intrfnsecos da categoria estima de Maslow, bem com o as caractensticas da necessidade de auto-realizagao.

ERG = Existence, Relatedness and Growth (N. T.).

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C o nc e itos basicos de m o tiv a g a o

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De acordo com a teoria ERG, um grupo de necessidades essenciais esta nas necessidades de relacionamento. Na comunidade de aposentados Westbury United Methodist, os funcionarios mantem relacionamentos interpessoais participando habitualmente de sessoes informais de musica com instrumentos de percussao e teclados. Muito populares, estas "jam sessions" motivaram os funcionarios a construir equipes de trabalho e reduziram a rotatividade em 18 por cento.

Alem de trocar cinco necessidades p o r apenas tres, em que mais a teoria desenvolvida p o r A lderfer difere daquela de Maslow? Se com pararm os as duas, verem os que a teoria ERG dem onstra que (1) mais de um a neces sidade pode estar ativa ao m esm o tem po, e, (2) se um a necessidade de nfvel superior for reprim ida, o desejo de sadsfazer outra de nfvel inferior aum entara. A hierarquia das necessidades de Maslow segue um a rfgida progressao em etapas consecutivas. A teoria ERG nao pressupoe a existencia de um a hierarquia rfgida, em que um a necessidade de nfvel baixo ten h a de ser satis feita substancialm ente antes se p o d er seguir adiante. U m a pessoa pode, p o r exem plo, trabalhar em seu cresci m ento pessoal m esm o que necessidades de existencia ou de relacionam ento nao tenham sido ainda atendidas; ou as tres categorias podem operar sim ultaneam ente. A teoria ERG possui tam bem um a dim ensao de frustragao-r egressao. Voce deve lem brar que Maslow dizia que um indivfduo ficaria em um determ inado nfvel de necessidade ate que esta fosse atendida. Segundo a teoria ERG, qu ando um a necessidade de nfvel alto e frustrada, cresce o desejo de aten d er a um a necessidade de nfvel baixo. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interagao social, p o r exem plo, pode aum entar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter m elhores condigoes de trabalho. Assim, a frustragao pode levar a regressao e a um a neces sidade de nfvel baixo. R esum indo, a teoria ERG argum enta, assim com o Maslow, que as necessidades de nfvel baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nfvel superior; mas m uldplas necessidades podem o p erar em conjunto com o motivadoras e a frustragao em tentar sadsfazer um a necessidade de nfvel alto pode resultar na regressao a um a necessidade de nfvel inferior. A teoria ERG e mais coerente com nosso conhecim ento das diferengas en tre os indivfduos. Variaveis com o educagao, antecedentes familiares e am biente cultural podem alterar a im portancia que cada grupo de necessi dades tem para um a pessoa. E as evidencias que dem onstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de m aneiras diversas p o r exem plo, os espanhois e os japoneses colocam as necessidades sociais antes de seus requisitos m ateriais14 sao coerentes com a essa teoria. Diversos estudos dao em basam ento a teoria ERG,15 mas tam bem existem evidencias de que ela nao funciona em determ inadas organizagoes.16 De m aneira geral, contudo, a teoria ERG representa um a versao mais valida da h ierarq u ia das necessidades.

Teoria das necessidades, de McClelland

Voce tem um dardo para jo g ar e cinco alvos diante de si. Cada um deles fica progressivam ente mais distante e, conseqiientem ente, e mais diffcil de acertar. O alvo A e facflimo; fica praticam ente ao alcance da mao. Se voce acerta-lo, ganhara 2 dolares. O alvo B esta um pouco mais distante, mas 80 p o r cento daqueles que tentam conseguem acerta-lo. Ele paga 4 dolares. O alvo C paga 8 dolares e 50 p o r cento das pessoas conseguem atingi-lo. Pou cos conseguem acertar o alvo D, que paga 16 dolares. Finalm ente, o alvo E paga 32 dolares, mas e praticam ente impossfvel de ser atingido. Qual deles voce vai tentar? Se voce escolheu o C, provavelm ente e alguem que costum a alcangar o que quer. Por que? Leia a seguir.

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C o m p o r t a m e n t o O rg a n iz a c io n a l

gNf@yii NA MtonA
0 que os trabalhadores querem?
Como mencionamos no inicio deste capitulo, o dinheiro raramente e o principal motivador. Isso foi confirmado por uma pesquisa recente com 1.500 trabalhadores. Aqui estao as cinco coisas que eles consideram mais importantes no trabalho: 3. Elogios. As pessoas gostam de se sentir necessarias e de saber que seu trabalho e apreciado. Mas os funcionarios reclamam que seus chefes muito raramente fazem isso. 4. Mais autonomia e autoridade em seu trabalho. Mais autonomia e maior autoridade significam que a organizagao confia no funcionario para agir com independencia e sem a aprovagao de outras pessoas. 5. Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedica seu tem po aos seus subordinados, esta fazendo duas coisas. Primeiro, por seu tempo ser valioso, ele demonstra reconhecimento e validagao para o funcionario. Segundo, ele oferece apoio ao escutar as reclamagoes, responder as perguntas e fornecer aconselhamento. Os respondentes listaram o dinheiro como um fator im portante, mas apenas depois destes itens.

1. Uma atividade em que se possa aprender alguma coi sa e escolher suas atribuigoes. Os trabalhadores valorizam
oportunidades de aprendizagem em que possam desenvolver habilidades que aumentam o seu valor no mercado. Eles tambem querem a chance de, sempre que possfvel, escolher suas atribuigoes. 2. Horario de trabalho flexivel e mais tempo livre. Os tra balhadores valorizam seu tempo e suas horas livres. A flexi bilidade de horarios permite que eles equilibrem melhor as obrigagoes pessoais e as responsabilidades profissionais.

F on te: B, Nelson, "W h a t do e m p lo y e e s w a n t? '' A B A Bank M a rk e tin g , m arg o de 2003, p. 9-10. A m e ric a n B ankers A s s o c ia tio n . R e produzido de A B A Bank M a rk e tin g co m autorizagao. Todos os d ire ito s reservados.

A teoria das necessidades, de McClelland, foi desenvolvida p o r David M cClelland e sua equipe.17 Ela enfoca tres necessidades: realizagao, p o d er e associagao. Elas sao definidas da seguinte m aneira: Necessidade de realizagao: busca da excelencia, de se realizar em relagao a determ inados padroes, de lutar pelo sucesso Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se com portem de um m odo que nao fariam naturalm ente Necessidade de associagao: desejo de relacionam entos interpessoais proxim os e amigaveis Algumas pessoas parecem ter um a inclinagao natural p ara o sucesso. Elas buscam a realizagao pessoal mais do que a recom pensa pelo sucesso em si. Elas tem desejo de fazer algo m elhor ou de m odo mais eficiente do que ja foi feito no passado. Essa com pulsao e a necessidade de realizagao ( nAch).* Em sua pesquisa sobre a necessidade de realizagao, M cClelland descobriu que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer m elh o r as coisas.18 Eles buscam situagoes em que possam assum ir a responsabilidade de en co n trar solu goes p ara os problem as, receber rapido feedback p ara saber se estao m elhorando e estabelecer m etas m oderadam ente desafiadoras. Os grandes realizadores nao sao jogadores; nao gostam de gan h ar p o r sorte. Eles preferem o desafio de trabalhar em um problem a e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado p o r conta da sorte ou da agao d e outras pessoas. Um aspecto im portante e que eles evitam tarefas que veem com o m uito faceis ou diffceis demais. Isso significa que gostam de desafios com dificuldade interm ediaria. Os grandes realizadores tem m elhor desem penho quando percebem um a probabilidade de 50 p o r cento de sucesso. Eles nao gostam de situagoes m uito fora de controle, pois nao se sentem satisfeitos com um a realizagao cujo sucesso se d eu p o r acaso. Da m esm a form a, situagoes sob m uito controle (com alta probabilidade de sucesso) tam bem nao sao de seu agrado, pois nao sao desafiadoras. Eles preferem estabelecer m etas que os forcem um pouco. A necessidade de p o d er ( nPow) e o desejo de impactar, de ter influencia e de controlar as outras pes soas. Os indivfduos que tem esta necessidade em alta gostam de estar no com ando, buscam influencia sobre os outros, preferem estar em situagoes competitivas e de status e tendem a se p reo cu p ar mais com o prestfgio e a influencia do que propriam ente com o desem penho eficaz.

* nAch = need for Achievement (N. T.). ** nPow = need for Power (N. T.).

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Takeshi Uchiyahada tem uma grande necessidade de realizagao. Como engenheiro-chefe da Toyota, Uchiyahada lidera a equipe de desenvolvimento do Prius, um carro hibrido movido a eletricidade e gasolina. Com um primeiro modelo em 1997, a Toyota provou que os veiculos hfbridos sao viaveis. O modelo reprojetado em 2004 alcangou um design atraente para os consumidores. A empresa planeja tornar os proximos modelos mais poderosos e eficientes em termos mecanicos e tambem pretende levar esta tecnologia para outros carros de sua marca.

A terceira necessidade identificada p o r McClelland e a de associagao ( nAff ).* Ela tem recebido pouca atengao p o r parte dos pesquisadores. Pessoas orientadas pela necessidade de associagao buscam a amizade, preferem situagoes de cooperagao em vez de competigao e desejam rela cionam entos que envolvam um alto grau de com preensao m utua. Com base em um a g ran d e q u an tid ad e de pesquisas, e possfvel fazer previsoes razoavelm ente bem fundam entadas sobre o relaciona m ento en tre a necessidade de realizagao e o desem penho n o trabalho. Em bora m enos estudos tenham se dedicado as necessidades de p o d er e de associagao, existem alguns achados consistentes aqui tam bem . Prim eiro, com o m ostra o Q uadro 6-4, os individuos com alta neces sidade de realizagao p referem trabalhos com bastante responsabili dade, feedback e um grau m edio de riscos. Q uando estas caracterfsticas prevalecem , os grandes realizadores se sentem fortem ente motivados. As evidencias m ostram , com m uita consistencia, que esses indivfduos sao bem-sucedidos em atividades em preendedoras, com o gerenciar o proprio negocio ou um a unidade de negocios de um a grande organizagao.19 Segundo, um a grande necessidade de realizagao nao conduz, necessariam ente, a um grande desem penho com o executivo, especialm ente nas grandes organizagoes. Essas pessoas estao mais interessadas em se sair m elhor sob o po n to de vista pessoal, e nao em convencer outros a m elhorar o desem penho. V endedores com alto grau de nAch nao sao necessariam ente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes em presas nao costum am ter um a alta necessidade de realizagao.20 Terceiro, as necessidades de p o d er e de associagao costum am estar intim am ente relacionadas ao sucesso gerencial. Os m elhores executivos tem alta necessidade de p o d er e baixa necessidade de associagao.21 De fato, um a grande motivagao pelo p o d er pode ser considerada um requisito para a eficacia adm inistrativa.22 Evidentem ente, o que e causa e o que e efeito neste caso e discutfvel. J a foi sugerido que um a alta motivagao pelo p o d er n ad a mais e do que um a fungao do nfvel ocupado p o r um indivfduo em um a organizagao hierarquica.23 Este argum ento sustenta que, quanto mais alto o nfvel alcangado p o r um a pessoa n a organizagao, m aior sua motivagao pelo poder. C onseqiientem ente, posigoes de p o d e r seriam um estim ulo a motivagao pelo poder. Finalm ente, os trabalhadores tem sido treinados, com sucesso, para estim ular a sua necessidade de realizagao. Os instrutores de treinam ento tem sido m uito eficazes ao ensinar as pessoas a pensar em term os de conquistas, vitorias e sucessos, ajudando-as a ap ren d er a agir de m aneira realizadora, preferindo situagoes nas quais existam responsabilidade pessoal, feedback e riscos m oderados. Assim, se a fungao d em an d a um grande realizador, a em presa pode selecionar um candidato com alto grau de nAch ou desenvolver seu proprio candidato p o r meio de treinam ento para a realizagao.24

QUADRO 6-4

Adequacao entre os Realizadores e seu Trabalho ^ Responsabilidade pessoal | ............... ^

Feedback

Grandes realizadores preferem trabalhos f------- que oferegam

....

| ,,,, ,,
jj

Riscos moderados

* nAff = need for Affiliation (N. T.).