CASO No.

Cunningham Communications
A las diez de la maana de un soleado lunes de octubre de 1989, Andrea Cunningham regres de sus primeras vacaciones, luego de cuatro aos al frente de su propia agencia de relaciones pblicas en Santa Clara, California. La "Cunningham Communications Inc." (CCI), contaba ya con 24 empleados y sta era la primera vez que Andrea dejaba a alguien al frente del negocio. Se haba ausentado por tres semanas y se haba dado cuenta de que las necesitaba con urgencia. Por supuesto que haba llamado todos los das a la empresa, a pedido de su gerente encargado, a quin tena ahora frente a frente en su oficina, pero su ausencia no slo sirvi para que recargara su energa sino para que redibujara la perspectiva que tena de su empresa. Era innegable que CCI no lo estaba haciendo del todo mal. Se haba convertido en una agencia importante del Valle del Silicio, con clientes como Motorola, Hewlett Packard y gigantes del software como Borland International y Aldus Corporation. La facturacin haba alcanzado los 3 millones, ciertamente por encima de la categora de boutique en la que permanecen la mayora de las agencias de relaciones pblicas (RP). Pero Andrea no estaba tranquila. La mayora de sus clientes todava acudan a ella, personalmente, para solicitarle el consejo y la asesora que haban contratado de CCI, y sus recursos de tiempo y de ideas empezaban a agotarse. Reconoca que haba fallado gravemente por no saber delegar, por no cultivar el talento y por no haber logrado obtener una organizacin que desarrollara y cuidara su activo ms importante --la gente-- como ella lo haba querido al principio. Las dos personas que Andrea Cunningham Actualmente Presidente haba contratado para co-dirigir la compaa prcticamente se "odiaban" de CXO Communication y vivan en constante pugna, a pesar de los esfuerzos pacificadores de www.cxocommunication.com Andrea. Por otra parte, las personas que haba promovido a gerentes de cuenta no haban logrado convencer a los clientes --y a los dems empleados-- de que haba muchas cosas que se podan hacer sin que interviniera directamente la misma Andrea. El ao de 1989 entraba en su trimestre final y, por primera vez, CCI iba a mostrar cifras negativas en un periodo. Andrea Cunningham pensaba en la posibilidad de renunciar. Tal vez un extrao debera hacerse cargo, pensaba. Tal vez se necesitaba la presencia de un nuevo director que supiera cmo equilibrar la estrategia competitiva de su fundadora --que se basaba en un concepto "redefinido" de RP-- y hacer crecer a la compaa de una forma que no dependiera enteramente del trabajo de Andrea. Fue entonces cuando ocurri su regreso de vacaciones, aquel lunes. Haba dejado a su gerente encargado una lista de cosas para hacer, pero ste no slo no haba realizado ninguna, sino que no le preocupaba decrselo. Durante la ausencia de Andrea de CCI, descubri que l haba fomentado una especie de insurreccin --llegando incluso a tomar el cuadro enmarcado de la visin y la misin de la empresa, que haba elaborado Andrea, para arrojarlo al piso en una reunin de gerentes. "Vamos a empezar este negocio de nuevo!", les haba dicho a los asistentes. "Ahora yo estoy a cargo".

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Andrea escuch en silencio como l recorri la lista de tareas sin realizar y, como ella misma lo cuenta, de repente una chispa se ilumin. "Ahora hablemos de ti", le dijo. Y sinti que l la mir extraado. "Quiero que abandones la compaa. Y quiero que lo hagas inmediatamente!". "Ese fue el momento en el que me dije a m misma: 'OK, aqu estoy de nuevo al mando' Simplemente tena que resolver como iba a dirigir mi compaa ahora mismo o me vera en graves dificultades". Ya era hora, decidi ella, de confiar en sus instintos acerca de lo que debera ser su compaa y de lo que debera hacer para atraer, conservar y cultivar la clase de empleados que permitiran el crecimiento de CCI.

Los consultores de RP
Como en la mayora de las empresas de servicios, la fortaleza de CCI dependa enteramente de la calidad de sus empleados. Para que la estrategia particular de Andrea Cunningham funcionara necesitaba no slo contratar a personas de alta calidad sino mantenerlos el tiempo suficiente para que aprendieran las tcticas de CCI y, lo ms importante, para que se ganaran la confianza de los clientes. Tan elemental como pareca esta estrategia, en el mundo de las relaciones pblicas resultaba revolucionaria. La hoja de vida tpica de un profesional de RP pareca un manual sobre cmo ascender en la escalera corporativa. El problema era que cada peldao ocurra en una empresa diferente. La industria de RP es muy inestable y los ejecutivos saltan de agencia en agencia cada ao o ao y medio. Muchos de estos saltos se deben a menudo a que las personas "se queman", ya que muchas agencias lanzan a sus nuevos empleados a enfrentar cinco o seis cuentas sin ningn entrenamiento o gua. Las agencias tambin sufren, como casi todas las empresas de servicios, de la poca fidelidad de los clientes. Todo esto junto tiene como consecuencia que el trabajo de RP termina siendo ejecutado por personas inexpertas que no tienen conocimiento del negocio de sus clientes. Para Andrea Cunningham, que de sus 35 aos ha pasado 15 en el negocio de las RP, esta situacin era inconveniente para su idea de "redefinir las RP". Una agencia buena de RP, explica Andrea, tiene que mover informacin en dos direcciones. Debe ser la vocera del cliente ante el mercado, pero tambin tiene que desenterrar las percepciones del mercado y comunicrselas al cliente. "Los clientes generalmente contratan los servicios de RP porque no estn teniendo suficiente cubrimiento de la prensa o el que obtienen es malo", dice Andrea. "Generalmente desean cambiar su imagen pblica". "Nosotros vamos entonces a hablar con muchas personas dentro y fuera de la compaa y descubrimos por qu est obteniendo mala prensa: se ha atrasado en los envos, por ejemplo, o sus clientes no estn contentos de la forma en que han sido tratados, o tienen un mal producto".

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En ese punto, un buen consultor de RP se encuentra en una situacin compleja. "Ya hemos hablado con todos los diferentes pblicos que tiene la compaa --la comunidad financiera, la prensa, los gurs de la industria, los competidores, los clientes y an los mismos empleados. Hemos escuchado todo tipo de comentarios acerca de la compaa, lo que equivale a un extenso estudio de mercadeo y podemos ayudar a identificar el problema real que existe dentro de la compaa". El siguiente paso consiste en explicrselo al cliente. "Las verdaderas relaciones pblicas se hacen para lograr que el cliente nos escuche y poder convencerlo de los grandes cambios que necesita hacer". Slo cuando el arreglo se ha hecho, la agencia puede pasar al tercer paso: comunicar, en forma persuasiva, al mundo exterior, el cambio realizado. Para realizar todas estas funciones efectivamente se necesita tener empleados con la suficiente habilidad para conducir una investigacin exhaustiva; con conocimientos amplios de la industria de la alta tecnologa en la que se especializa CCI; y con una profunda comprensin de cmo funciona el negocio del cliente. Toma tiempo lograr que los empleados obtengan estos atributos, lo que obliga a CCI a persuadirlos para que se queden en la empresa el tiempo suficiente. Andrea comenz por descifrar el por qu las personas se centraban en sus propias carreras sin importarles como afectaban a sus compaas. Recordaba su propia carrera: Luego de dar sus primeros pasos como periodista y como representante de RP en Chicago, en dnde se enamor de la industria de las computadoras cuando le asignaron la cuenta de Atari, Andrea se traslad al Valle del Silicio en 1983 para trabajar con Regis McKenna, el gur de las relaciones pblicas en la industria de alta tecnologa. McKenna le asign la cuenta de Apple Macintosh seis meses antes del lanzamiento del producto en enero de 1984, y ella manej la cuenta durante dos aos, trabajando directamente con el fundador de Apple, Steve Jobs, con un staff que lleg a ser de doce personas. Cuando Jobs dej Apple a principios de 1985, las cosas cambiaron para Andrea. McKenna trajo a una nueva persona para que se encargara de la cuenta de la ahora cambiante Apple. Al mismo tiempo McKenna estaba cambiando su enfoque, pasando de las relaciones pblicas a la consultora de marketing. Andrea le propuso que se asociaran en una compaa satlite con participacin de 50-50, pero l no estaba interesado. As que en septiembre de 1985 ella dejo amistosamente la compaa y abri su propia oficina. A los pocos meses Steven Jobs la llam desde su nueva compaa, NeXT Inc., para pedirle que se hiciera cargo de las RP de su empresa. Gracias a la importancia de la cuenta NeXT, empez a crearse un flujo de clientes importantes en CCI. Al cabo de un ao, Andrea tena tanto trabajo que poda escoger sus clientes. Hoy, el staff de 59 personas de CCI atiende solamente 17 cuentas. Esto da una relacin de tres empleados por cliente, comparada con la relacin de uno a dos e incluso de uno a tres que se ve normalmente en la industria. Qu era lo que ms deseaba Andrea cuando era una inquieta y agresiva representante de RP trabajando para otros? La oportunidad de ganar ms dinero, de tener ms responsabilidades y de crear su propio negocio. As que, a principios de 1989, cuando la firma contaba con 20 empleados, ella comenz a dividir a su gente en equipos de trabajo para cada cuenta, con responsabilidades sobre sus propios ingresos y gastos. Estos grupos eran conducidos por Directores de Unidades de Negocios (BUDs, Business Unit Directors) y obtenan bonificaciones de acuerdo con sus propias utilidades. Eran como pequeas compaas dentro de la compaa y en un futuro podran desarrollarse como compaas satlites. Pero, con las personas que trabajaban en CCI en ese momento el sistema no funcion --o funcion demasiado bien. Las rivalidades entre los grupos destruyeron la cooperacin dentro de la compaa. An se habla de la poca de los BUDs como una poca de batallas campales, de competencias desagradables y de malas actitudes. Ocurra que un BUD tena a todo su staff trabajando

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ANEXO Casos de Discusin

al cien por ciento, mientras que otros estaban cruzados de brazos. Nadie comparta recursos con nadie porque eso afectara sus utilidades. "Descubr que no todo el mundo es un verdadero emprendedor", se lamenta Andrea. "Yo pens que todos queran iniciar una empresa propia al igual que lo hice yo, pero estaba equivocada". En menos de un ao --por la poca en que Andrea regres de sus primeras vacaciones-- qued claro que el sistema no estaba ayudando a crear la compaa que ella deseaba.

La necesidad del cambio

Lleg entonces el momento del cambio radical. Con ayuda de sus personas de ms confianza disearon una estrategia cuyo objetivo fundamental era atraer y cultivar a la clase de personas talentosas que garantizaran el crecimiento y la supervivencia de CCI. La ambicin de Andrea era crear, dentro de la compaa, la clase de escalera corporativa que los empleados generalmente escalaban saltando de agencia en agencia. Tambin quera que los asociados (as llama a sus empleados) de CCI crecieran y se desarrollaran como directivos y consultores de RP en la forma y con la altura que los clientes exigan, eliminando de paso la necesidad de la intervencin personal de Andrea. Con la ayuda de su equipo asesor, desarrollaron tres planes: (1) un sistema nuevo de compensacin basado en metas obtenidas; (2) un sistema de participacin en la direccin de la empresa a travs de "input teams" (equipos de sugerencias); y (3) un programa de entrenamiento superior a todos en la industria.

Compensacin
Durante varios aos, Andrea haba acordado con Allison Hopkins, su directora de personal, un sistema de compensacin en donde sta ltima elega su salario. El procedimiento era muy sencillo: Allison deca cunto quera ganar y qu objetivos esperaba obtener, luego ella y Andrea negociaban la cifra hasta que llegaban a un acuerdo. A finales de 1989, Andrea decidi hacer lo mismo con todos sus BUDs. Todos pusieron el grito en el cielo cuando conocieron sus nuevas responsabilidades. "Les present una serie de metas que pensaba que podran realizar y les di la oportunidad de hacerlo, pero su reaccin fue salir corriendo", comenta Andrea. Efectivamente, en los siguientes seis meses todos los directivos que tena, menos uno, abandonaron la empresa. Andrea no se sinti particularmente sorprendida por esto --ni tampoco triste. "Fue duro", admite, "pero ellos no eran las personas indicadas para la empresa".

Los Equipos
Andrea Cunningham tena una idea clara cuando propuso los equipos de sugerencias: "no tener que manejar ms la empresa". Lo que ella ha logrado crear en CCI es una dictadura amable. Ella establece los mandatos de la empresa y los dems tienen que ejecutarlos. De una encuesta interna que realiz con la ayuda de un equipo de consultores descubri que lo que ms deseaban sus asociados era tener una voz en la direccin de la empresa. No tenan quejas de dinero o de las bonificaciones. Simplemente queran ayudar a dirigir la empresa. Se crearon entonces seis equipos: mercadeo, desarrollo profesional, planeacin estratgica, calidad, recreacin y relaciones con la comunidad. Excepto por el tema financiero, todos los dems aspectos de la empresa fueron trasladados a los equipos. Todo el mundo --desde los nuevos socios hasta las recepcionistas y desde los

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financieros hasta los contadores-- debe participar por lo menos en un equipo con reuniones de cinco horas a la semana. Cada equipo recibe una misin especfica cada ao y el grupo de siete a once personas debe desarrollar los planes, el presupuesto y las estrategias para cumplirla durante el ao. Por ejemplo, la tarea del equipo de mercadeo en 1992 era "incrementar la visibilidad de la agencia dentro de pblicos especficos", incluyendo clientes actuales y empleados potenciales. El plan inclua un grupo de tcticas y un presupuesto de $110 mil dlares para eventos y promociones incluyendo una serie de conferencias, un "premio a la excelencia en comunicacin" y la participacin en la feria nacional de computacin. El equipo de desarrollo profesional organiz lo que se conoce como la "Universidad CCI", compuesta de frecuentes seminarios dentro y fuera de la empresa. Tambin promueve la participacin en los congresos y simposios de la industria informtica y el uso de los $100 mensuales en cupones que la empresa otorga a cada empleado para mantenerse en forma en un gimnasio cercano. "Tal vez podramos ser 10% ms rentables si no existieran los equipos de sugerencias", dice Leon Hunt, el controller de CCI. Y eso significara eliminar no slo los detalles extras como los tiquetes para conciertos (cortesa del equipo de recreacin), sino los programas de entrenamiento y de mercadeo. Dirigir la compaa dej de ser una carga pesada para Andrea, quien se rene con los equipos una vez al mes. "Las tareas estn definidas y slo hay que asegurarse que los equipos no se descarrilen. Las personas se ven involucradas en las decisiones y tienen ideas que a m nunca se me habran ocurrido".

El entrenamiento
La pieza final del rompecabezas organizacional de CCI, que complementa el sistema de compensacin y los equipos de sugerencias, es el entrenamiento. Esta es la forma como CCI institucionaliza la educacin: Durante la primera semana en la empresa, el nuevo empleado participa en varias reuniones de orientacin. Junto con Allison Hopkins, recorren el manual de la compaa que describe todo, desde la historia de la compaa y lo que significa la cultura Cunningham, hasta el programa de descanso sabtico (seis semanas cada cuatro aos). Ms adelante se renen de nuevo con ella para conocer el sistema MBO ("Management By Objectives") y el funcionamiento de los equipos de sugerencias. Leon Hunt les ofrece una charla sobre las finanzas y el flujo de fondos en CCI y la misma Andrea Cunningham trata siempre de almorzar un da con ellos. Reciben una agenda planificadora, acompaada de un sermn sobre la administracin del tiempo. En el primer semestre, el empleado nuevo asiste a un programa formal de entrenamiento para aprender acerca de la compaa y del negocio de la RP. Este programa incluye un seminario de tres das fuera de las oficinas de CCI, llamado la "Universidad CCI", y conducido por Cunningham, Hopkins y los principales ejecutivos de la empresa. Internamente circula un boletn que registra toda la informacin reciente de los clientes y de CCI.

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ANEXO Casos de Discusin

Cada empleado tiene derecho a una asignacin de $1000 para asistir a una conferencia o congreso profesional de la industria. Los empleados asisten a seminarios que van desde aquellos auspiciados por la American Management Association (sobre habilidades gerenciales) hasta los encuentros de la industria informtica y electrnica (para construir su propia reputacin, encontrar nueva informacin y buscar nuevos clientes). Se organizan cada dos meses "cabildos" informales en los que los asociados pueden exponer un problema de RP a un grupo de colegas y recopilar ideas y sugerencias. Se promueve la lectura durante una hora al da. Todo el mundo tiene que estar informado de lo que ocurre en el mundo de los negocios, as que debe recorrer las pginas del New York Times, el Wall Street Journal y los peridicos locales de su sucursal todos los das, en horas de trabajo. "Lo que Andrea Cunningham y el resto de su organizacin han creado es una visin diferente de las relaciones pblicas", dice Jim Christensen, gerente de RP de Hewlett-Packard y cliente de CCI desde hace dos aos. "Ellos han encontrado y entienden que la clave del negocio es su gente. No es el nombre ni los contactos o el conocimiento, sino las personas que atienden las cuentas". A finales de febrero, Andrea Cunningham tom una semana de descanso en Boston. En esta ocasin pudo aprovechar las tardes heladas de invierno para dar una mirada retrospectiva a su agencia y a su papel de lder. "Mi vida se ha vuelto ms balanceada", dice. Ahora puede trotar cinco millas al da y trabajar "solamente" de las 10 a.m. a las 7 p.m. "Me encanta lo que hago: ayudar a la gente a crecer". Considera que su compaa se encuentra finalmente estable. "Es la primera vez que me puedo sentir as", dice. Estable y excepcional: En 1991 los ingresos de CCI alcanzaron los $5,1 millones, superando la meta fijada de $4,6, con unas utilidades antes de impuestos del 21%. (El ao anterior haban sido del 15%) CCI se ha convertido en la firma ms grande de RP en el condado de Santa Clara. Los retos actuales de Andrea Cunningham, como ella bien lo sabe, son mantener vivo el entusiasmo dentro de su organizacin y continuar transmitiendo su visin. Leslie Brokaw, "PLAYING FOR KEEPS". Revista INC, Mayo 1992 Adaptacin: Guillermo Ramrez

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