UNIDAD 1

CONCEPTOS INTRODUCTORIOS O VISIN INTRODUCTORIA

1. Sistemas y Sub-sistemas
Produccin es la creacin de bienes y servicios. La Direccin de Produccin y la
Direccin de Operaciones (POM), son actividades que transforman recursos en bienes y servicios.
Para esto son necesarias tres funciones:
- Marketing/comercial: genera demanda o capta pedidos;
- Produccin/operaciones: crea el producto;
- Finanzas/contabilidad: controla el estado de la sociedad y gestiona cobro y pagos.
Por lo visto el PO es una de las tres funciones importantes de una organi!acin y es una
de las partes que m"s costes genera, siendo la me#or oportunidad de me#orar los resultados de una
empresa desde esta "rea.
2. Conceptos actuales del rea produccin/prestacin de servicios.
$l concepto actual sobre el funcionamiento de esta "rea es sist%mico:
E!"#D#S
$inputs%
&S'(OS) aterias Primas,
ano de obra
*Costos +ariables
C
O

!
"
O
,
*#C!&+O -&.O Proceso de !rans/ormacin
$dificios, maquinarias, equipos e
instalaciones
*Costos -i0os
*C#P&!#, -&.O
S#,&D#
$output%
Productos/Servicios
Control
Las entradas est"n representadas por los insumos requeridos para la obtencin del producto
deseado, implicando costos variables;
(a) $l proceso productivo (ca#a negra), es el con#unto de actividades que permiten la
transformacin de los insumos b"sicos en productos elaborados, llev"ndose a cabo
mediante el uso de maquinarias, equipos e instalaciones que constituyen el activo fijo.
&u depreciacin son los costos fijos.
(b) La salida, el producto final planificado.
$l an"lisis del sistema debe 'acerse comen!ando con el estudio de la salida, o sea, el
producto. Luego se contin(a 'acia atr"s, con el proceso y finalmente se controlan las entradas. $l
ob#etivo del sistema Operaciones es obtener un producto (prestar un servicio), en tiempo, forma y
)
con calidad requeridos por el consumidor, al m"s ba#o costo posible. $sto se e*presa como eficacia
y eficiencia.
Proceso de
direccin
Planificar: determinan los ob#etivos de las organi!aciones y desarrollan los
programas, pol+ticas y procedimientos que ayudar"n a conseguirlos.
Organizar: desarrollan una estructura de individuos, grupos, departamentos y
divisiones para ir consiguiendo los ob#etivos.
Ge!i"nar Per"nal: determinan las necesidades de personal, incluyendo la
me#or forma de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados para ir
consiguiendo los ob#etivos.
Dirigir: los directores dirigen, supervisan y motivan al personal para conseguir
los ob#etivos.
C"n!r"lar: ,esarrollan los est"ndares y las redes de comunicacin necesarias
para asegurarse de que la empresa est" siguiendo los planes adecuados para
alcan!ar los ob#etivos
Planeamiento del producto
Ideas sobre nuevos productos o servicios.
Ideas sobre modificaciones de los actuales.
Ingeniera del producto
Define al producto/servicio final.
Produce modelos o prototipos.
imulacin de servicios.
Investigacin ! Desarrollo.
ervice.
Ingeniera Industrial
M"todo de produccin/prestacin.
#iempos ! movimientos.
Distribucin f$sica.
Manejo interno de materiales %junto a &og$stica de
aprovisionamiento'.
Manuales de procedimiento.
Planeamiento, Programacin y
Control de la produccin
(oordinacin de la disponibilidad de recursos )umanos
! materiales.
Programacin del uso de instalaciones ! e*uipos.
(ontrol avance del programa de produccin/prestacin.
Logstica de abastecimiento:
Compras
eleccin de proveedores.
-
+misin de rdenes de compra.
eguimiento de control de proveedores.
Logstica de Mantenimiento
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento correctivo.
Logstica: Medicina del Trabajo,
Higiene y Seguridad en el
Trabajo
alud de los trabajadores.
(ondiciones generales de )igiene en la planta/oficinas.
Proteccin de ma*uinarias ! e*uipos para evitar
accidentes.
,opa ! protectores del cuerpo para los operarios.
Control de calidad
(ontrol estad$stico de la calidad
Inspecciones peridicas.
Implementacin general de la Cali#a# T"!al.
Relaci"ne e$i!en!e en el %rea #e "&eraci"ne:
CO(E"C&#,&1#C&2
-&##1# DE
E(P"ES#S
CO(P"#S
P"OD'CC&2
"EC'"SOS
3'(#OS
CO!#4&,&D#D
P"OD'CC&2 5 CO(E"C&#,&1#C&2
.nformacin sobre los consumidores y para los consumidores
C"'ercializaci(n Pr"#)cci(n
- Pronstico de demanda.
- ,e*uerimientos de clientes.
- -ecesidades ! opiniones de los consumidores.
- #ecnolog$a imperante en el mercado.
- -uevos productos lanzados por la competencia.
- -uevos m"todos o proceso utilizados por la competencia.
/
Pr"#)cci(n C"'ercializaci(n
- -uevos productos elaborados.
- -uevos Dise.os producidos.
- Fec)a de entrega de productos elaborados.
- (apacidad real de produccin
- /sos opcionales ! alternativos de los productos elaborados.
- ervice o reparacin de unidades vendidas.
- (apacitacin t"cnica de vendedores.
P"OD'CC&2 5 -&#1#S DE E(P"ES#S
.nformacin sobre el monto de recursos financieros que deben disponerse y los que realmente se disponen.
Pr"#)cci(n *inanza
- (antidades de insumos re*ueridos.
- ,e*uerimiento de ad*uisicin de bienes del activo
fijo.
- olicitud de autorizacin para compras imprevistas
%conjuntamente con &og$stica de 0bastecimiento'.
- olicitud de montos de caja c)ica.
- (antidad de )oras e1tras trabajadas.
- Proveedores *ue entregaron materia primas
defectuosas.
*inanza Pr"#)cci(n
- &$mites por gastar por caja c)ica.
- &imitaciones financieras generales de la
organizacin.
- ,esultados de evaluaciones de pro!ectos.
- Dificultades para ad*uirir materiales o activos fijos.
P"OD'CC&2 5 ,O67S!&C# DE #4#S!EC&(&E!O) CO(P"#S
.nformacin sobre insumos generales y bienes del activo requeridos por el proceso y los realmente adquiridos.
Pr"#)cci(n C"'&ra
- olicitud de ad*uisicin de insumos materiales.
- olicitud de ad*uisicin de )erramientas.
- olicitud de cotizaciones para ad*uirir bienes del
activo fijo.
- olicitud de informacin sobre nuevos productos !
procesos.
- Materiales defectuosos entregados por proveedores.
C"'&ra Pr"#)cci(n
- +1istencia de insumos materiales sustitutos o
alternativos.
- +1istencia de nuevos m"todos de
elaboracin/prestacin.
- +1istencia de nuevos productos/servicios en el
mercado.
- +1istencia de nueva tecnolog$a.
- Fec)a de ingreso a planta de los materiales
ad*uiridos.
0
- -ormas de calidad imperantes en el mercado.
P"OD'CC&2 5 PE"SO#, $"EC'"SOS 3'(#OS%
.nformacin sobre cantidad y calidad de los recursos 'umanos requeridos por el proceso productivo y los
realmente incorporados al mismo.
Pr"#)cci(n Per"nal
- ,e*uerimientos de recursos )umanos necesarios %cantidad !
cualidad'.
- ,e*uerimiento de informes sobre capacitacin provista.
- ,e*uerimiento sobre el seguimiento del personal.
- 2ases para el c3lculo del valor de las )oras e1tras.
- 2ases para el c3lculo de premios4 en dinero u de otro tipo.
- Informacin sobre planes de produccin ! necesidades de
mano de obra.
Per"nal Pr"#)cci(n
- istema de remuneracin ! premios.
- Permiso para ausentarse4 faltar al trabajo4 licencias
especiales4 etc..
- Per$odo de licencia anual
- (alificacin del personal.
- ituacin general de la empresa en relacin a conflictos
laborales.
- ,esultado de informes sobre accidentes de trabajo
P"OD'CC&2 5 CO!#4&,&D#D
.nformacin requerida para el c"lculo de costos y la confeccin de estados contables, por una parte, y los datos
elaborados, por el otro.
Pr"#)cci(n C"n!abili#a#
- Insumos utilizados.
- (antidades obtenidas de productos finales.
- (antidad de subproductos elaborados.
- (antidades de desec)os %scrap'o productos de segunda !
tercera calidad.
- (antidades de productos reprocesados o retrabajados.
- 5oras e1tras trabajadas.
- Incorporacin efectiva de bienes de capital.
C"n!abili#a# Pr"#)cci(n
- (ostos de los productos elaborados/servicios prestados.
- (antidades acumuladas de scrap ! su correspondiente
valuacin.
- (antidades acumuladas de productos defectuosos.
- (antidades acumuladas de )oras e1tras trabajadas.
- +stados contables.
8. Principios actuales de la administracin de operaciones.
1
DIVISIN DE TRABAJO: 2on#unto de actividades, mas o menos 'omog%neas, las cuales se van
encadenando combinatoriamente con otras para, as+, obtener el resultado final: el producto
elaborado o el servicio prestado. 2ada traba#ador reali!a una tarea diferente y particular de su
puesto de traba#o. La c%lula es un con#unto de traba#adores que tienen la responsabilidad de
cumplir un determinado ob#etivo. 3 lo 'acen merced a la interaccin de sus miembros,
quienes aportan sus conocimientos especiali!ados a la reali!acin de la tarea asignada al
grupo. Los miembros cooperan entre s+ e incluso se reempla!an mutuamente. 4odos aportan
su 5no67'o6 personal al traba#o en equipo.
ESPECIALIZACIN Y POLIVALENCIA DEL PERSONAL: .mplica la determinacin
y fi#acin de l+mites a las tareas llevadas a cabo por los seres 'umanos, dentro de los cuales los
individuos aplican, desarrollan, e#ercen sus intelectualidades, 'abilidades y conocimientos. $n las
empresas que deben alcan!ar el grado de calidad, en los productos elaborados o en los servicios
prestados, requeridos por los clientes, se aconse#a aplicar la filosof+a de la 2alidad 4otal. 8no de los
principio de dic'a filosof+a es el traba#o en equipo, la mutua interaccin de sus miembros. Los
individuos conocen las tareas y responsabilidades propias y las de otros empleados. 9s+ es posible
el reempla!o inmediato (traba#adores polivalentes). $*isten tres tipos de especiali!acin: por
producto, por e*uipamiento4 tecnolog$a ! m"todo de trabajo y de tipo funcional.
AUTOMATIZACIN Y ROBOTIZACIN: Pr"cticamente toda actividad 'umana
organi!ada en alg(n tipo de ente, requiere la utili!acin de alguna maquinaria o equipo. Las
empresas que 'an logrado una venta#a competitiva a trav%s de la tecnolog+a planifican con un
'ori!onte temporal mayor; tienen una reducida l+nea de productos y conocen sobradamente sus
productos y clientes; tienen una fuerte capacidad t%cnica interna que est" ligada al an"lisis
estrat%gico; tienen una gestin estrat%gica consistente y estable; y tienen m%todos efectivos para
implementar los cambios necesarios para el uso constructivo de la tecnolog+a.
Die+" ai!i#" &"r
c"'&)!a#"r (CAD)
+s el uso de los computadores para preparar de forma interactiva4 los
planos de ingenier$a. Permite a)orrar tiempo ! dinero reduciendo ciclos
de desarrollo4 pudiendo revisar numerosas opciones posibles.
N"r'a &ara el
in!erca'bi" #e #a!" #el
&r"#)c!" (STEP)
+1presa informacin tridimensional del producto en un formato est3ndar4
para ser intercambiada internacionalmente. &os fabricantes *ue se
encuentran dispersos geogr3ficamente pueden integrar sus dise.os4
produccin ! soporte.
*abricaci(n ai!i#a &"r
C"'&)!a#"r (CAM)
/so de programas inform3ticos especializados en la direccin ! control de
e*uipos de fabricacin. e puede investigar alternativas4 problemas
potenciales ! riesgos en la calidad del producto4 reduce el tiempo de
dise.o ! los costes de produccin ! consolida la disponibilidad de la base
de datos. 0dem3s contiene nuevas capacidades: poder rotar los objetos4
verlos tridimensionalmente4 etc..
C"n!r"l #e Pr"ce" +s la utilizacin de la tecnolog$a de la informacin para supervisar !
controlar un proceso f$sico: grado de )umedad4 gramaje del papel4 etc..
#ienen sensores de recogida de datos6 las mediciones se transforman en
se.ales digitales *ue se transmiten al computador. &os programas
inform3ticos leen el arc)ivo ! analizan los datos4 mostrando el mensaje en
pantalla4 impresora o activando una alarma.
:
!
E
C

O
,
O
6
7
#

E

,
#

-
#
4
"
&
C
#
C
&
2

Si!e'a #e ,ii(n (ombina c3maras de v$deo ! tecnolog$a inform3tica para la inspeccin.

R"b"!
on m3*uinas fle1ibles *ue tienen la )abilidad de coger4 mover ! /o
capturar art$culos. on aparatos mec3nicos *ue pueden tener unos pocos
impulsos electrnicos almacenados en c)ips semiconductores capaces de
activar motores o conmutadores. Ideales para realizar labores montonas4
peligrosas o cuando la actividad sea susceptible de mejora sustitu!endo el
esfuerzo del )ombre.
Si!e'a a)!"'a!iza#"
#e al'acena-e .
e$!racci(n (ASRS)
Proporciona la colocacin ! e1traccin autom3tica de componentes en !
de lugares concretos del almac"n.
Ve/0c)l" a)!"g)ia#"
(AGC)
on carretillas guiadas ! controladas de forma electrnica *ue utilizan en
las f3bricas para transportar componentes ! materiales. e utilizan
tambi"n en oficinas4 )ospitales4 etc.4 para repartir correo o comida.
Pr"cea#" #e la
!ranacci"ne
istema *ue dirige las muc)as transacciones *ue se dan entre empresas4
)ec)as antes con soporte de papel. e basan en las se.ales electrnicas4
*ue son un gran ve)$culo de transmisin de informacin.
Si!e'a #e inf"r'aci(n
&ara la #irecci(n (MIS)
e dedican a obtener4 estructurar4 manipular ! presentar los datos en la
forma adecuada para la direccin cuando sea necesario.
Si!e'a #e "&"r!e a la
#ecii(n (DDS)
+s una e1tensin lgica del MI *ue a!uda a los directivos en la
modelizacin ! toma de decisiones. Permite ejecutar el an3lisis 7*ue
pasar$a si...8.
Si!e'a E$&er!" (E)
on programas inform3ticos *ue imitan la lgica )umana ! 7solucionan8
problemas mejor de lo *ue podr$a )acerlo un )umano e1perto. &o )acen
muc)o m3s r3pido4 igualan ! superan en cuanto a la consistencia4 al
e1perto )umano4 liber3ndolo para *ue )aga otro trabajo ! puede ser
utilizado por ine1perto para su educacin. &os conocimientos b3sicos son
proporcionados por un e1perto. (ada paso debe de estar meticulosamente
programado4 inclu!endo cual*uiera ! todas las opciones de decisiones
tomadas a lo largo del proceso. +stos conocimientos b3sicos est3n
dise.ados para ser actualizados peridicamente a fin de incluir nuevas
reglas ! )ec)os. &a l(gica b"rr"a puede tratar con valores apro1imados4
influencias e informaciones incompletas o ambiguas a la )ora de tomar
decisiones. &as re#e ne"r"nale modelizadas como la red enlazada de
c"lulas interconectadas del cerebro4 reconocen modelos4 programan ellas
mismas ! resuelven los problemas *ue se presenten. +st3n programadas
para aprender
;
NORMALIZACIN: Las empresas transformadas traba#an en base a normas nacionales e
internacionales que fi#an especificaciones t%cnicas, uniformes, constantes y de aplicacin continua
en el tiempo. ,e las nacionales: .<9; de las internacionales: &9$, ,.=, etc..
TECNOLOGA Y GLOBALIZACIN: La empresa moderna debe conocer el nivel de
desarrollo de la tecnolog+a imperante tanto en el medio local, como en el nacional y, tambi%n, en el
internacional. $llo posibilita la fabricacin de productos actuali!ados, en cuanto a dise>o, uso de los
mismos y satisfaccin prestada al consumidor.
FLEXIBILIDAD: 9decuarse al cambio en todos los aspectos involucrados: productos,
tecnolog+a, procesos, capacitacin, estructura y sistemas de informacin.
AUTOCONTROL: 2ada empleado u operario debe verificar la calidad de la tarea
reali!ada y terminada. &u tarea no debe esperar el control e*terno.
9. "e/erencias 3istricas.
Podemos 'ablar del comien!o de una gestin de Produccin cuando las actividades
artesanales crecen, por lo cual requieren la incorporacin de mano de obra contratada. ?asta ese
momento, el "rea de produccin no e*ist+a como tal.
#dam Smit:) $*pres el principio de la divisin del trabajo:
- posibilidad de especializar al operario6
- desarrollo r3pido ! m3s sencillo de la mecanizacin6
- ordenamiento de la secuencia de operaciones de manera tal *ue agiliza el cambio de una
operacin a otra.
4abba;e: anali!a el principio de la divisin del traba#o y determina que su aplicacin
posibilita la disminucin de costos en el caso de procesos desarrollados con tareas dis+miles,
algunas de las cuales pueden ser especiali!adas. enos paga a los menos especiali!ados
<:itney: populari! las partes intercambiables, que consigui estandari!ando elementos y
mediante un eficiente control de calidad.
3enry -ord: desarrollo en su f"brica el concepto de cadena de monta#e.
-rederic= !aylor: da nacimiento al movimiento de la Organi!acin 2ient+fica. 2ontribuy
a la seleccin del personal, planificacin y control, as+ como en el estudio de tiempos y
movimientos. &epara las tareas de planeamiento (intelectuales) de las de e#ecucin (actividades
f+sicas generalmente). 2re+a que la direccin deb+a asumir responsabilidades en: asignacin de
trabajadores a puestos de trabajo6 facilitar la formacin adecuada6 proporcionar m"todos apropiados de
trabajo ! )erramienta6 ! establecer incentivos adecuados para trabajos realizados.
6antt) propone m%todos para planificar, programar y controlar los procesos productivos.
-ran= y ,ilian 6ilbret:: estudio de m%todos y medicin de los tiempos de traba#o,
movimientos elementales que implica una cierta tarea.
S:e>art aplica la teor+a de la probabilidad al control de la calidad.
@
Elton (ayo: con sus e*periencias en el campo de la psicolog+a industrial aportaron
conocimientos fundamentales para llevar adelante la gestin del "rea Operaciones.
-ayol: contribuy a la definicin de funciones de la plana mayor, de supervisores y
capataces.
Las (ltimas incorporaciones cient+ficas al campo de la administracin del "rea operaciones
est"n referidos son las aportadas por la .nvestigacin de Operaciones::
- #eor$a de sistemas
- #eor$a de colas
- &a programacin lineal
- &a simulacin ! la aplicacin de la programacin lineal a la solucin de problemas de
transporte.
Las ciencias puras (biolog+a, anatom+a, qu+mica y f+sica) como las ciencias que estudian los
sistemas de informacin 'an 'ec'o sus aportes. La filosof+a y pr"ctica de la 2alidad 4otal es el
aporte mas reciente a la gestin de operaciones.
A
UNIDAD 2
P1ANEAMIENTO E INGENIER2A DE1 PRODUCTO3SERVICIO
6E"EC&# DE
OPE"#C&OES
Planeamiento e
&n;enier?a del
Producto/Servicio
&n;enier?a
&ndustrial
Planeamiento@
Pro;ramacin y
Control de la
Produccin
,o;?stica de
(ateriales@ de
(antenimiento@
3i;iene y
Se;uridad
Control de Calidad
C#,&D#D !O!#,
1. Planeamiento del producto/servicio)
=ecesidades
insatisfec'as del
mercado
.
Beneracin de ideas sobre:
- -uevos producto o servicios
- Modificacin de los actuales
2onocimientos
2ient+ficosC4%cnicos y
avances en el campo de
la .ngenier+a 2ubrimiento de
necesidades por los
prod.Cserv. actuales
2onocimiento del tama>o
del mercado:
Magnitud
Participacin competencia
#endencias
Pro!eccin
+valuacin de ideas de nuevos
productos/servicios o cambio en
los actuales4 en funcin del
potencial de ventas4 e impacto
sobre recursos disponibles
%financieros ! capital fijo'
-ecesidades del personal de la
empresa.
(onocimientos de los recursos
de la organizacin
(ostos de desarrollo
(ostos de comercializacin
Presupuesto financiero
ES!'D&O DE -#C!&4&,&D#DES
DEC&S&2
D.nformacin
adicional
D=ueva
evaluacin
"EC3#1O "ECOS&DE"#C&2
)E
#P"O4#C&2 Pasa a .ngenier+a del Producto
$n empresas cuya operatoria se basa en la utili!acin de licencias y patentes, desarrolladas
y obtenidas por otras empresas y otorgadas mediante contratos especiales, esta "rea no e*iste
internamente.
2uando esta sub7"rea integra la estructura de Produccin, su operatoria se lleva a cabo
seg(n lo muestra el gr"fico anterior.
$st" constituida por grupos de personas (creativas, imaginativas, din"micas, e*travertidas y
muy participativas) de otras sub7"reas que integran grupos de traba#o, con apoyo de computadoras
que les permiten generar m(ltiples ideas. Para ello contemplan las necesidades de la gente y las
posibilidades internas, con el fin de que las ideas generadas se concreten en productosC servicios
que la empresa debe poder elaborarC prestar.
Las empresas que satisfagan las necesidades del cliente con productos o servicios
interesantes, (tiles y de alta calidad, encontrar"n clientes. $ste es el ob#etivo de la $strategia del
Producto: satisfacer las demandas del mercado con una venta#a competitiva.
Selecci(n #el Pr"#)c!":
O&ci"ne #e Pr"#)c!": La direccin tiene diferentes opciones en la seleccin, definicin y
dise>o de productos. La seleccin de producto consiste en elegir el producto o servicios que se
quiere proporcionar a los clientes.
I#en!ificaci(n #e n)e,a "&"r!)ni#a#e #e &r"#)c!": 8na organi!acin no puede
sobrevivir sin la introduccin de nuevos productos. Los productos vie#os que est"n madurando y los
que est"n en per+odos de declive deben reempla!arse. $ntre los factores que influyen sobre las
oportunidades del mercado est"n: los cambios econmicos4 sociales4 demogr3ficos4 pol$ticos !
tecnolgicos64 la pr3ctica del mercado6 los niveles de profesionalidad6 los proveedores6 ! los
distribuidores.
Cicl" #e ,i#a . e!ra!egia: La vida de un producto est" dividida en 0 fases:
Introduccin : los productos aun est"n siendo a#ustados a las e*igencias del mercado, al igual que las
t%cnicas de produccin. &urgen gastos e*tras para investigacin, desarrollo del producto, modificacin y
perfeccionamiento del proceso y desarrollo de proveedores.
(recimiento : $l dise>o del producto 'a empe!ado a estabili!arse y es necesaria una previsin efectiva
de las necesidades de capacidad.
Madurez: Llegan los competidores. ?ay alto volumen de produccin, me#ora en el control de costos y
recortes en la l+nea de productos.
Declive : Los productos son pobres en inversin de recursos y talento, a no ser que aporten algo de
reputacin al a la empresa o a la l+nea de productos.
Dearr"ll" #el Pr"#)c!":
))
Pasa por @ fases distintas comen!ando por la generacin de ideas (de procedencia interna o
e*terna) y terminando por la evaluacin del nuevo producto. $n la fase inicial se pone %nfasis en
factores e*ternos (determinados por el mercado) e internos (tecnolog+a e innovacin). &e utili!a un
enfoque de equipos.
E4)i&" #e #earr"ll" #e &r"#)c!": tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos
del mercado sobre el producto y conseguir un producto de %*ito (que sea comerciable,, de f"cil
produccin y con buen servicio).
E4)i&" #e ingenier0a #e ,al"r . #e #ie+" &ara la fabricaci(n: &e les encomienda la me#ora
del dise>o y de las especificaciones en las etapas de investigacin, desarrollo, dise>o y fabricacin
del producto. &e reducen costos y comple#idad del producto; aumenta la estandari!acin de los
componentes; me#ora el aspecto funcional de los productos, en el dise>o y seguridad del traba#o y
en el mantenimiento y servicios del producto se producen me#oras; y se tiene un dise>o robusto en
calidad.
Die+" &ara )na cali#a# r"b)!a: significa que el producto se dise>a de forma que peque>as
variaciones en la fabricacin o embala#e no afecten negativamente al producto.
An%lii #e ,al"r: se encarga de las me#oras que conducen a un producto me#or y m"s
econmico. &e reali!a durante el proceso de produccin cuando el producto ya es un %*ito.
C"'&e!encia baa#a en el !ie'&": se prefiere lan!ar r"pidamente un producto a dise>arlo
ptimamente y con un proceso eficiente, ya que proporciona una venta#a competitiva. $n el lapso
de tiempo 'asta que la competencia introduce copias o versiones me#oradas, el producto puede
tener un precio m"s elevado y dar mayores ganancias.
An%lii #el Pr"#)c!" &"r ,al"r: enumera los productos en orden descendente por su
contribucin monetaria individual a la empresa.
)-
Fuente de ideas: los cambios tecnolgicos, los
cambios demogr"ficos, sociolgicos y
culturales, econmicos o pol+ticos, los
clientes, los proveedores, distribuidores, etc..
&deas
"eAuerimientos del
mercado
Especi/icaciones
/uncionales
Especi/icaciones del
producto
&ntroduccin
Seleccin del DiseBo
!est de mercado
CDEitoF
El en/oAue necesario para
satis/acer el mercado
Cmo deber?a /uncionar el producto
Cmo deber?a :acerse el producto
Cmo deber?a :acerse el producto
econmicamente y con calidad robusta
CSatis/ace el producto las necesidades
del mercadoF
Entre;a
Evaluacin
2ampo de los
equipos de
dise>o para la
fabricacin e
ingenier+a del
valor
2ampo del
equipo de
desarrollo
del producto
Definir . #"c)'en!ar el &r"#)c!":
Primero se define que funcin debe cumplir el producto y luego se lo dise>a o sea que se
determina cmo se llevar"n a cabo las funciones. Los equipos productivos, layout y los recursos
'umanos no pueden decidirse 'asta que el producto est% definido, dise>ado y documentado.
Plan" #e ingenier0a: indica las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un
componente.
1i!a #e 'a!eriale: enumera los componentes, su descripcin y la cantidad de cada uno
que se requiere para 'acer una unidad de producto. Los productos qu+micos y otros, deben definirse
con frmulas o proporciones que describan como debe 'acerse.
*abricar " c"'&rar: Los componentes pueden ser fabricados por la misma empresa o
puede ser comprado ,ebido a la variacin en calidad, coste y planificacin de los suministros, la
decisin de fabricar o comprar es cr+tica en la definicin del producto uc'os art+culos pueden
comprarse como Gart$culos est3ndar8: no requieren listas de materiales o plano de ingenier+a,
porque su especificacin de est"ndar es suficiente. $sto proporciona una me#ora en el dise>o,
reduce las materia primas y las compras, simplifica la planificacin y control de la produccin, etc..
Tecn"l"g0a #e gr)&": los componentes se identifican por un sistema de cdigos que
indican el tipo de proceso y los par"metros del mismo. 9s+ las m"quinas pueden procesar familias
de componentes como un grupo, minimi!ando los tiempos de preparacin, las rutas y la
manipulacin de materiales.
Die+" ai!i#" &"r c"'&)!a#"r: $l ingeniero de dise>o comien!a a desarrollar un sencillo
boceto. ,espu%s el dise>ador utili!a el monitor de gr"ficos como soporte gr"fico para construir la
geometr+a de un dise>o. $l sistema permite determinar diferentes datos de ingenier+a (dure!a,
conduccin del calor, etc.). Los datos quedan disponibles en una base de datos y se pueden utili!ar
posteriormente para dise>ar 'erramientas o programar las m"quinas de control num%rico.
Pre&ara!i," &ara la &r"#)cci(n
)/
D
O
C
'
(
E

!
#
C
&
2

Plan" #e '"n!a-e : muestra una visin Ge*plosionadaH del producto, en un dibu#o

tridimensional. $n el se muestran las posiciones relativas de los componentes mostrando la
forma en que se monta una unidad.
Diagra'a #e '"n!a-e : muestra en forma esquem"tica como se monta un producto.
.dentifica el punto en la produccin en que los componentes pasan a ser submonta#es y
finalmente el producto final.
5"-a #e r)!a: enumera las operaciones necesarias para fabricar el componente a partir de
los materiales especificados en la lista de materiales.
5"-a #e &r"ce" : 'o#a de ruta que incluye m%todos espec+ficos de operacin y los
est"ndares de tiempo.
In!r)cci"ne #e !raba-" : proporcionan instrucciones detalladas sobre la forma de llevar
a cabo una tarea.
Man)ale #e e!%n#are: proporcionan los tiempos est"ndar de preparacin, as+ como
informacin sobre velocidades, capacidades, tolerancias y otros datos de inter%s para cada una
de las operaciones del proceso.
Or#en #e !raba-": es una instruccin para reali!ar una cantidad dada de un art+culo
determinado, normalmente dentro de una programacin determinada.
6
e
s
t
i

n

d
e

l
a

c
o
n
/
i
;
u
r
a
c
i

n
N"!ificaci"ne #e ca'bi" #e ingenier0a (E6 C6 N6): cambian algunos aspectos de la
definicin de productos o documentacin.
Ge!i(n #e c"nfig)raci(n: sistema a trav%s del que se identifican de forma precisa los
cambios planificados en la configuracin del producto y se reali!a el control y contabili!acin
de los mismos.
Carac!er0!ica #e l" er,ici":
- on intangibles.
- -o e1iste stock.
- on 9nicos %pueden variar de una persona a
la otra'
- Interaccin con el cliente.
- Inconsistencia de la definicin.
)0
A&licaci(n #e %rb"le #e #ecii(n en el #ie+" #e &r"#)c!"6
&on (tiles cuando e*isten una serie de decisiones y diferentes resultados que conducen a
decisiones posteriores, seguidas por otros resultados
). ,ebe asegurarse que todas las posibles alternativas y estado de naturale!a est%n
incluidas, 'asta la alternativa Gno 'acer nadaH;
-. Los resultados est"n al final de la rama apropiada
/. $l ob#etivo es determinar esperado de cada v+a de actuacin.
Transii!n a "a #r$%&i!n:
La direccin debe tomar una decisin sobre si desarrollar m"s el producto o comen!ar a
fabricarlo. Lo 'abitual es que e*ista un per+odo de pruebas (test de fabricabilidad). 2uando se #u!ga
que el producto es a la ve! comerciali!able y fabricable, la direccin de l+nea debe asumir la
responsabilidad.
2. &n;enier?a del producto. DiseBo del servicio.
La funcin de esta sub7"rea es la de desarrollar el producto o dise>ar el servicio 'asta el
nivel de especificaciones t%cnicas. 4ambi%n provee servicios t%cnicos al resto de la empresa.
9ctividades que desarrolla:
Inestigacin: &olo en las grandes empresas. Puede ser b"sica (pura) o aplicada (pr"ctica).
Inencin o adaptacin: la invencin es el producto de la creatividad del 'ombre, relacionado
con la aplicacin t%cnica de principios cient+ficos. La adaptacin es el aprovec'amiento de
invenciones producidas fuera del "mbito de la empresa. 2uando el invento (interno o e*terno)
se incorpora realmente a la empresa se lo llama innovacin (tecnolgica). &i se trata de un
producto, corresponde a .ngenier+a del Producto. &i son m"quinas, equipos o procesos,
corresponde a .ngenier+a .ndustrial.
!esarrollo del producto" sericio: $s la funcin principal. 2onvierte la idea en un modelo o
prototipo y contin(a con estudios de comerciali!acin 'asta lograr definirlo.
#speci$icaciones t%cnicas del producto: &on el con#unto de caracter+sticas f+sicas distintivas
del producto, o modalidades distintivas del servicio. &e detallan listados de pie!as, partes o
componentes y en planos de los productos. Los servicios se definen mediante procedimientos
a seguir para prestarlos. 9l listar las especificaciones se est" aplicando el principio de
estandari!acin o normali!acin.
#aluacin econmica del proyecto: &e proveen los datos necesarios a Finan!as para reali!ar
este estudio.
Sericios de Ingeniera"!ise&o del sericio: 9sesoramiento interno (a otras "reas) y es el
responsable del &$<I.2$ (servicios de post7venta).
Err"re en el #ie+" Err"r #e #irecci(n: cuando la direccin no transmite con precisin la
)1
#el Pr"#)c!"3
Ser,ici":
idea generada a los encargados de dise.o.
Err"r en la c"ni#eraci(n #e la fii"l"g0a /)'ana: cuando el dise.o no
tiene en cuenta la anatom$a ! fisiolog$a del ser )umano4 *uien va a usar el
producto/ servicio.
Err"r #e ge"'e!r0a: +rror de dimensin o de forma del bien.
Err"r #e e!r)c!)ra: (uando el producto tiene una forma inadecuada
para lograr la resistencia *ue debe tener.
Err"r #e 'a!eriale: (uando se utilizan materiales m3s costosos *ue lo
estrictamente necesario o cuando se utilizan materiales cu!a resistencia es
inferior a la re*uerida.
Err"r #e e!7!ica: cuando la apariencia del producto es desagradable.
Err"r &"r fal!a #e c"ni#eraci(n #e fac!"re &ic"8"ciale: (uando no
se tienen en cuenta pautas culturales %tradicin4 religin4 etc.'
Err"r #e a-)!e a la e'&rea: e dise.a sin tener en cuenta las
posibilidades de fabricar en serie4 de proveer service4 de mantener
ma*uinarias ! e*uipos en buen estado4 etc.
Err"r &"r n" c"ni#erar #i&"ici"ne legale: cuando no se investiga el
listado de patentes e1istentes en el pa$s4 ! en el e1tranjero.
8. Calidad !otal en el /uncionamiento de Planeamiento e &n;enier?a
del Producto/Servicio.
4odo traba#o es un proceso, en el cual e*isten clientes y proveedores, representados por
todos y cada uno de los individuos del plantel de la empresa u organi!acin.
Para lograr que la gente traba#e bien, 'ay que capacitarla, educarla e instruirla
permanentemente en aspectos relacionados con su traba#o espec+fico, en la gestin empresaria y
'asta en su vida social integral.
$n lo referido a la pr"ctica de la 2alidad 4otal, se debe instruir al personal en el
conocimiento y utili!acin de:
- Diagrama causa:efecto %Is)ika;a'
- 0n3lisis de Paretto %02('
- 0n3lisis de tendencia %estad$stica'
- Diagrama de dispersin
La gente traba#a con calidad cuando el medio ambiente laboral es el adecuado (cmodo,
limpio, seguro, con instrumental necesario y medios requeridos para cumplir con la tarea). $n esos
medios ambientes es posible operar con C0rc)l" #e Cali#a# (se traba#a con una tem"tica
propuesta, generalmente desde afuera); y con los Gr)&" #e 'e-"ra c"n!in)a: personas de un
mismo "rea, quienes se re(nen para tratar los temas de su "rea (que ellos mismos plantean).
):
Cer" #efec!": concepto donde la calidad e*ige que se traba#e de una manera muy cuidadosa
para asegurar la reali!acin de la tarea sin defectos o fallas. 2ada individuo, en su puesto, se
convierte en un inspector de calidad. &i comete un error, no permite que la pie!a pase o contin(e
'acia el puesto siguiente.
Me-"ra c"n!in)a: Perfeccionar constantemente todo lo que 'acemos (productos, servicios,
m%todos de traba#o, ambiente laboral, etc.)
$s necesario impulsar la participacin y el compromiso de la gente. $sta ad'esin debe ser
reconocida de muy variadas maneras (no solo monetariamente).
Definici(n #e cali#a#
$s la totalidad de prestaciones y caracter+sticas de un producto o servicio que son la base de
su capacidad para satisfacer necesidades e*pl+citas o impl+citas.
$*isten tres enfoques para determinar la calidad:
- 9aa#" en el ))ari" final (la investigacin de mercados determina lo que quieren los
consumidores)
- 9aa#" en el &r"#)c!" (caracter+sticas o atributos que debe poseer el producto)
- 9aa#" en la &r"#)cci(n (el proceso de fabricacin debe asegurar que los productos se reali!an
cumpliendo en forma precisa las especificaciones).
I'&"r!ancia #e la cali#a#:
a) Ja#a los costos y aumenta la cuota de mercado.
b) e#ora la reputacin de la empresa (en nuevos productos, pr"cticas de empleo y en la
relacin con los proveedores).
c) <esponsabilidad de los productos (evita elevados gastos legales, indemni!aciones, p%rdida de
ventas y mala propaganda)
d) .mplicaciones internacionales (a#ustarse a e*igencias globales de calidad y precio, para poder
competir efica!mente).
N"r'a #e cali#a# in!ernaci"nale:
K@)E)7)A@) (#aponesas)
.&O AEEE (europeas)
LAE..LA0 (americanas)
);
Ge!i(n #e la cali#a# !"!al (T:M):
Pone %nfasis en la calidad en todo lo que comprende a la organi!acin, desde los
proveedores 'asta el cliente, a trav%s de un camino de e*celencia en todos los aspectos de los
productos y servicios que sean importantes para los consumidores.
M'($ra $n)in&a:
Proceso sin fin cuyo ob#etivo final es la perfeccin absoluta, que nunca se podr" conseguir,
pero que siempre se deber" buscar. Leva a plantearse ob#etivos cada ve! m"s elevados y
conseguirlos.
P$)'niai!n %' "$s )ra*a(a%$r's:
.nvolucrar a los traba#adores en todos los pasos del proceso de produccin, ya que los que
traba#an en el sistema a diario lo entienden me#or que nadie. $sto implica:
(rear redes de comunicacin *ue inclu!an a los empleados
upervisores *ue sean abiertos ! los respalden
#rasladar responsabilidades )acia los empleados
(rear organizaciones con una moral alta
#"cnicas m3s formales %grupos de mejora4 c$rculos de calidad4 etc.'
C0rc)l" #e cali#a#: Brupo de empleados quienes de forma voluntaria, se re(nen
regularmente para solucionar problemas relacionados con su traba#o.
B'n+,ar-in.:
&upone seleccionar un est"ndar de demostrado rendimiento que represente el me#or de
todos los resultados para procesos o actividades muy similares a la propia. Luego se anali!a y
estudia el caso, para finalmente llevar a cabo las acciones necesarias para alcan!ar o sobrepasar el
Jenc'mar5 (empresa de referencia).
J&s) in Ti,' /JIT0:
<educe la cantidad de e*istencias disponibles de una empresa, estableciendo controles de
calidad y de compras que llevan al nivel de inventario a slo lo necesario para utili!arse #usto en el
momento en que 'ace falta. &us venta#as son:
.- <educe sensiblemente el costo de la calidad (al ser menor el stoc5, son menores los
costos relacionados con el mismo)
.- e#ora la calidad (menores pla!os de produccin y los errores se evidencian
r"pidamente, evitando potenciales defectos)
.- enor inventario (reduce los costos asociados con el inventario)
)@
5erra'ien!a #e cali#a# !"!al:
D'sarr$""$ %' "a 1&ni!n %' a"i%a%: se refiere tanto a determinar que satisfar" al consumidor
y traducir estos deseos del consumidor en el dise>o a alcan!ar. 8na de sus 'erramientas es la Caa
#e la cali#a#: t%cnica gr"fica que sirve para definir las relaciones entre los deseos del consumidor y
el producto o servicio.
T2nias %' Ta.&+i: se utili!an para redirigir el dise>o del producto y el proceso. 4res
conceptos son importantes para entender la apro*imacin y m%todo de 4aguc'i:
Cali#a# r"b)!a: los productos pueden fabricarse con calidad uniforme y consistentemente
aun ba#o condiciones adversas. La idea es 'acer desaparecer los efectos de las condiciones adversas
y no las causas.
*)nci(n #e &7r#i#a #e cali#a#: identifica los costos relacionados con una ba#a calidad.
$stos se elevan cuando m"s le#os est% el producto del ob#etivo, y por lo tanto 'ay mayores p%rdidas.
(costos relacionados con la satisfaccin del consumidor y de beneficio social).
Cali#a# "rien!a#a al "b-e!i,": filosof+a de me#ora continua para situar el producto
e*actamente en el ob#etivo.
Dia.ra,as %' Par')$:
Br"fico de barras que clasifica los errores, problemas o defectos e indica qu% problemas,
resolvi%ndolos, pueden producir mayor rentabilidad.
Dia.ra,as %' #r$'s$:
$st"n dise>ados para ayudar a comprender la secuencia de actividades a trav%s de las cuales
se mueve el producto o servicio. Organi!a la informacin sobre un proceso de una manera gr"fica,
utili!ando cinco s+mbolos est"ndar y la distancia.
Dia.ra,as a&sa 3 '1')$:
&irven para locali!ar lugares del proceso donde pueden surgir problemas de calidad o
donde colocar puntos de inspeccin. 2omien!a a partir de cuatro categor+as (las 0 GsH): material,
maquinariaC instalaciones, mano de obra y m%todos.
C$n)r$" 's)a%4s)i$ %' #r$'s$s /SPC0:
&e e*aminan muestras de los outputs del proceso; si se encuentran dentro de los l+mites de
lo aceptable, se permite que contin(e el proceso. &i, por el contrario, salen de los l+mites, el proceso
se detiene y se identifica y elimina la causa que lo 'a provocado.
&e utili!an los gr"ficos de control, que son representaciones gr"ficas de los datos en el
tiempo, que muestran los l+mites superiores e inferiores del proceso que queremos controlar.
El &a&el #e la In&ecci(n
)A
$l ob#etivo es detectar un mal producto de forma inmediata. Puede incluir: medir, degustar,
palpar, pesar o probar el producto (a veces es necesario destruirlo). &olamente descubre deficiencias
y defectos (no las causas que los producen), y es cara.
In&ecci(n en la f)en!e: Los empleados de forma individual, autoinspeccionan su propio
traba#o. La idea es que cada proceso y cada traba#ador, tome el siguiente paso del proceso como un
cliente.
P";a8.";e: es un dispositivo o t%cnica a toda prueba que asegura la produccin de unidades
libres de unidades libres de defectos continuamente.
In&ecci(n #e er,ici": muy variadas opciones. (ver e#emplos en tabla /./ M p"g. A@)
In&ecci(n #e a!rib)!": 2alifica a los art+culos como buenos o defectuosos. =o especifica
el grado de fallo.
In&ecci(n #e ,ariable: reali!a mediciones para ver si el art+culo est" dentro de los l+mites
de tolerancia.
Ge!i(n #e cali#a# !"!al en er,ici":
La percepcin de los consumidores de la calidad de un servicio es resultado de la
comparacin con sus e*pectativas.
Las percepciones de la calidad son derivadas tanto del proceso del servicio como del
resultado del mismo.
La calidad de los servicios es de dos tipos: normal y e*cepcional.
2uando se presenta un problema, una empresa con poco contacto con el cliente se convierte
repentinamente en una empresa con alto nivel de contacto. Por ello, las buenas relaciones con los
clientes son importantes para mantener la calidad, independientemente del servicio.
-E
Unidad 3
INGENIER2A INDUSTRIA1
1. -unciones 6enerales
+studiar ! seleccionar la ubicacin geogr3fica de la planta fabril
+studio del trabajo %m"todo ! medicin de tiempos'
Distribucin interna de la planta %la!:out'
istema para el manejo interno de materiales
Dise.o de ma*uinaria ! )erramientas especiales re*ueridas
+laborar los manuales de procedimientos
Participar en el adiestramiento de los operarios
1"calizaci(n In#)!rial
$s decidir el lugar en el cual se va a ubicar la planta fabrilCoficinas para la prestacin del
servicio.
&e deben considerar distintas variables:
De carcter ;eneral (que deciden la locali!acin en una provincia o regin del pa+s)
/bicacin de la Demanda
/bicacin de la <ferta de materias primas
/bicacin de la <ferta de mano de obra capacitada
Flete ! posibilidades de transporte e1istentes
,eg$menes de promocin industrial
Fuentes alternativas de energ$a
+1istencia de par*ues industriales en diferentes zonas del pa$s
Par*ue industrial: es un "rea establecida por los gobiernos nacional, provincial o
municipal, en la cual se otorgan beneficios impositivos para las empresas radicadas en la misma.
De carcter particular (que deciden la locali!acin en un lugar o sitio de la ciudad)
Disposiciones municipales
+1istencia de v$as r3pidas de acceso
0gua corriente4 cloacas ! redes el"ctricas
Precio de los terrenos
+1istencia de terrenos aleda.os %para poder e1pandirse en el futuro'
-)
&$neas telefnicas4 Internet.
=iviendas cercanas4 %si se emitir3n vibraciones4 ruidos o evaporaciones riesgosas'
#ransportes
(orriente de agua cercana
(osto de la construccin
E!ra!egia #e l"calizaci(n
<bjetivo: en industrias, minimi!ar costos. $n servicios, ma*imi!ar ingresos.
&n/luencia de la 6lobaliGacin) las decisiones de locali!acin 'oy en d+a trascienden las
fronteras nacionales. $sto se debe a:
Mejores comunicaciones internacionales
#ransportes m3s r3pidos ! fiables
Ma!ores facilidades de movimiento de capitales entre pa$ses
+levadas diferencias en los costos de mano de obra
Otros /actores)
Pr"#)c!i,i#a# #e la 'an" #e "bra: los salarios no pueden ser considerados aisladamente. &e
debe considerar tambi%n la productividad. $mpleados con poca e*periencia, ba#a formacin, o
malos '"bitos de traba#o pueden no ser tan buena adquisicin, incluso contrat"ndolos con salarios
ba#os.
Ti&" #e ca'bi": los cambios constantes en la moneda de un pa+s, puede 'acer desaparecer el
inter%s en el mismo.
C"!": !an;ibles) son aquellos que pueden ser identificados r"pidamente y calculados de
forma precisa.
&ntan;ibles) 2omprenden la calidad de la educacin, los servicios de transporte
p(blico, actitudes de la comunidad 'acia la industria y la empresa, etc.
Ac!i!)#e: Las actitudes de los gobiernos nacionales, estatales o municipales, 'acia la
propiedad privada, el urbanismo, el medio ambiente y la estabilidad del empleo, etc.
M%todos de ealuacin de alternatias:
(Htodo de /actores ponderados (ver e#emplo A.) M p"g. /1/):
I. Determinar una relacin de factores relevantes
II. 0signar peso a cada factor
III. Fijar una escala
--
I=. +valuar cada localizacin para cada factor.
=. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor ! obtener el total para cada localizacin
=I. 5acer una recomendacin basada en la localizacin de ma!or puntuacin
#nlisis del punto muerto de localiGacin (ver e#emplo A.- M p"g. /11):
>' Determinar costos fijos ! variables para cada localizacin
?' ,ealizar un gr3fico costos/ volumen anual
/) eleccionar la localizacin *ue proporcione el costo total m$nimo para el volumen de produccin
esperado.
(Htodo del Centro de 6ravedad (ver e#emplo A./ M p"g. /1;)
(a) ituar las localizaciones posibles en un sistema de coordenadas
(b) e asume *ue el costo es proporcional a la distancia4 como al volumen transportado.
(c) &a localizacin ideal es a*uella *ue minimiza la distancia ponderada entre el almac"n ! los
destinos finales
(odelo de transporte (ver fig. A.1 M p"g. /1@):
,etermina el me#or plan de env+o desde un cierto n(mero de centros de oferta (or+genes) a
cierto n(mero de centros de demanda (destinos) de manera que se minimice el coste total de la
produccin y transporte.
Sector sericios:
&e desea ma*imi!ar los ingresos, ya que los costos no var+an demasiado dentro de un "rea
de mercado determinada. 2omponentes del volumen de negocio:
- Poder de compra de los consumidores del "rea
- &ervicio e imagen compatible con la demograf+a de los consumidores del "rea
- 2ompetencia en el "rea y calidad de la misma
- 2alidad f+sica de las instalaciones y negocios vecinos
E!)#i" #el !raba-"
a' #studio de M%todos
ES!"#!E6&#S
DE
P"OCESO
Enf"4)e #e &r"ce" (procesos intermitentes): dedicada a 'acer
productos de ba#o volumen y alta variedad. $st"n dise>adas para procesar una
amplia variedad de requerimientos y mane#ar frecuentes cambios.
Enf"4)e #e &r"#)c!" (procesos continuos): produccin de alto
-/
volumen y ba#a variedad. 2uando la organi!acin tiene una capacidad
in'erente para establecer est"ndares y mantener una calidad dada.
Pr"ce" re&e!i!i,": 8tili!a mdulos (partes o componentes preparados
previamente) que se ensamblan para conseguir un producto casi ba#o pedido.
(ver tabla ;.) M p"g. -AE)
Es)ra)'.ias %' #r$'s$ 'n s'r5ii$s:
&e pueden utili!ar los mismos conceptos que en fabricacin. Por e#emplo 'ay servicios que
se dan en peque>os lotes (algunos de ) sola unidad) M por e#. 9bogados, m%dicos, dentistas y
muc'os restaurantes.
La utili!acin de los equipos es e*tremadamente ba#a, y por lo tanto de alto costo. $sto se
debe a:
+1ceso de capacidad para cubrir picos de carga
@ue el e*uipo est" disponible cuando se necesite
Planificacin deficiente
2uando menor es la variedad del servicio, menor es el costo unitario.
$l cliente influye negativamente en el costo. 2uanto m"s aislado pueda estar un proceso de
las e*igencias individuales de un cliente, m"s ba#os ser"n los costos. (ver como me#orar la
productividad de un servicio: tabla ;./ M p"g. -A:)
Ca#ai%a%:
$s el m"*imo output de un sistema en un per+odo dado y ba#o condiciones ideales.
Capacidad e/ectiva (utili!acin): porcenta#e de capacidad con que se puede contar
E/iciencia) $s una medida del ouput actual respecto a la capacidad efectiva.
Capacidad estimada) capacidad m"*ima utili!able de la instalacin. (ver e#. ;.)Mp"g. -A;)
2ap. $st. N (2apacidad) (utili!acin) (eficacia)
Plani$icacin de las necesidades de capacidad: normalmente requiere de - fases:
Pronstico de la demanda futura
,eterminar las necesidades de capacidad (teniendo la previsin anterior)
(estin de la demanda:
De'an#a < Ca&aci#a#: &e puede disminuir la demanda aumentando los precios,
programando largos pla!os de entrega o, a largo pla!o, aumentar la capacidad.
Ca&aci#a# < De'an#a: $stimular la demanda a trav%s de reducciones de precios o un
mar5eting agresivo, o adaptarse al mercado a trav%s de cambios en los productos.
-0
A-)!%n#"e a la #e'an#a e!aci"nal: Ofrecer productos con comportamiento de demanda
complementarios, as+ la utili!acin de las instalaciones, los equipos y el personal puede
equilibrarse.
(r)$icos * !iagramas utili+ados para estudiar los m%todos de trabajo:
Para el macromHtodo (todos los puestos de traba#o integrantes):
Br"fico o diagrama de an"lisis de proceso
Br"fico o diagrama de las Operaciones de proceso
,iagrama de 'ilos
Para el micromHtodo (un puesto de traba#o):
,iagrama 'ombre7m"quina
,iagrama bimanual
Filmaciones
Para un ;rupo de puestos de traba0o)
,iagrama de operaciones m(ltiples (ver 9ne*o ) en gu+a M p"g. )-/)
b' Medicin de tiempos de trabajo:
4ienen por ob#etivo determinar el contenido de traba#o de una tarea definida, fi#ando el
tiempo que el traba#ador calificado invierte en la reali!acin de dic'a tarea.
!Hcnicas de medicin de tiempos)
2ronometra#e (me#or para produccin continua)
4iempos predeterminados (me#or para produccin por rdenes)
(edida del !raba0o) 9yudan a la empresa a determinar:
-(osto de la mano de obra
--ecesidades de personal
-+stimaciones de costo ! tiempo antes de comenzar la produccin
-#ama.o de los e*uipos ! e*uilibrado de las cargas de trabajo
-Produccin esperada
-2ases de los sistemas de primas A incentivos
-+ficacia de los trabajadores ! la supervisin.
!iempo estndar) <epresenta la cantidad de tiempo que tardar+a un empleado medio en reali!ar
una actividad de traba#o espec+fica ba#o unas condiciones de traba#o.
&e establecen de 0 maneras:
-1
E$&eriencia /i!(rica: #ienen la 9nica ventaja de ser relativamente f3cil de obtener4 pero
no son objetivos ! no conocemos su precisin4 si representan un ritmo de trabajo razonable o un
ritmo lento4 ni si se inclu!en circunstancias inusuales.
E!)#i" #e !ie'&": &upone el cronometrar una muestra de la actividad de un traba#ador y
utili!arlo para fi#ar un tiempo est"ndar. $ngloba algunos suplementos como las necesidades
fisiolgicas, demoras inevitables y la fatiga del traba#ador (e#. &)).) y &)).- M p"g. 1E@ y 1EA). $l
error cometido var+a en forma inversamente proporcional que el tama>o de la muestra.
Tie'&" e!%n#ar &re#e!er'ina#": Dividen el trabajo normal en pe*ue.os elementos
b3sicos *ue !a tienen tiempos establecidos %basados en enormes muestras de trabajadores'. $stas
actividades est3n descritas en t"rminos de #M/s %unidades de medida de tiempo B > C>D
:E
)s B F
C>D
:G
min'. #iene las siguientes ventajas:
Pueden establecerse en un entorno de laboratorio4 en el *ue no se perturbar3 la actividad
productiva.
+l est3ndar puede fijarse antes de *ue se realice la actividad
-o necesita valoracin de la actividad
M)e!re" #e !raba-": +stima el porcentaje de tiempo *ue el trabajador gasta en )acer
varias tareas. Inclu!e unas observaciones aleatorias para registrar la actividad *ue el trabajador
est3 desarrollando ! se calcula el tiempo normal ! est3ndar por pieza. +l analista simplemente
registra si un trabajador est3 ocupado u ocioso durante la observacin.
Ven!a-a: es menos cara. -o necesita preparacin4 ni cronmetros ni reloj. Puede detenerse
temporalmente en cual*uier momento con un impacto m$nimo sobre los resultados.
De,en!a-a: -o divide la tarea en elementos de trabajo de forma tan completa como el estudio de
tiempos4 ! es menos efectiva cuando los ciclos de tiempo son cortos.
Di!rib)ci(n in!erna #e &lan!a:
Ob0etivo) lograr una ubicacin econmica, segura y satisfactoria de las m"quinas, equipos
e instalaciones en el recinto destinado a la planta fabril.
- Ec"n('ica: que los espacios disponibles sean utili!ados al m"*imo posible.
- Seg)ra: se tratar" de evitar posibles accidentes
- Sa!ifac!"ria: la ubicacin de dic'os bienes, permitir"n lograr una sensacin de
bienestar en el traba#o, evitando entorpecimientos mutuos entre el personal.
Para ello debe:
er m$nimo el circuito de materiales
M31ima utilizacin del espacio
Flujo continuo de materiales4 siempre )acia delante4 evitando entrecruzamientos o vueltas atr3s
Proveer ! garantizar seguridad
-:
Distribucin fle1ible4 para permitir modificaciones
+n una planta !a edificada4 tendr3 *ue adecuarse a las caracter$sticas f$sicas de tal construccin.
#strategia de lay,out de operaciones:
8n lay7out especifica la ordenacin de procesos, las m"quinas y equipos asociados y "reas
de traba#o, y del flu#o de materiales y personal dentro y entre las "reas. ,ebe determinar:
$quipo de mane#o de materiales
=ecesidades de capacidad y espacio
$ntorno y est%tica
Flu#os de informacin
2osto de moverse entre las diferentes "reas de traba#o
Ti#$s %' La67$&):
De &"ici(n fi-a: $l producto o proyecto permanece en un lugar y los traba#adores y equipo
acuden a esa (nica "rea de traba#o. =o e*isten t%cnicas bien desarrolladas, debido a:
+spacio limitado
+n diferentes fases del proceso de construccin son necesarios diferentes materiales
+l volumen de materiales necesario es variable
e intenta realizar lo m31imo del pro!ecto en otro lugar.
Orien!a#" a &r"ce": Puede utili!arse para una amplia variedad de productos o servicios a la
ve!. 2ada producto o peque>o grupo de productos tiene una secuencia de operaciones diferente.
Las m"quinas est"n agrupadas seg(n el tipo de proceso que reali!an.
+enta0as) fle*ibilidad en la asignacin de equipo y personal. La aver+a de una m"quina no
implica parar el proceso entero. $s ideal para fabricar lotes de variados art+culos.
Desventa0as) las rdenes necesitan m"s tiempo y dinero. &e necesita personal m"s
capacitado.
&e intenta minimi!ar el costo del movimiento de materiales, colocando #untos los departamentos
con grandes flu#os de componentes o personas. (ver e#emplo )E.) M p"g. 0E@C0)))
CHlulas de traba0o) 2olocar personal y m"quinas de distintos procesos, temporalmente #untos
en un grupo que pueda dedicarse a reali!ar un (nico producto o grupo de productos
relacionados.
Centro de traba0o en/ocado) organi!acin permanente de m"quinas y personas dentro de una
f"brica (orientada al proceso), que se dedican a producir un producto o familia relacionada de
productos similares que tienen una demanda grande y estable (orientada al producto).
-;
-brica en/ocada) .nstalacin permanente para fabricar un producto (orientada al producto),
que se desprendi de una instalacin orientada al proceso. (ver tabla )E.- M p"g. 0)1)
De "ficina: &e organi!a seg(n el movimiento de la informacin (ver fig. )E.A M p"g. 0):)
De c"'erci": &e basa en que las ventas var+an directamente con la forma de e*poner los
productos a los clientes (a mayor e*posicin, ventas m"s elevadas y alta rentabilidad de la
inversin). $l principal ob#etivo es ma*imi!ar el beneficio por metro cuadrado (o tambi%n por
metros lineales) del espacio de las estanter+as.
De al'acene: $l ob#etivo es encontrar un equilibrio ptimo entre los costos de manutencin y
el espacio del almac%n.
Costos de manutencin del material) (relacionados con el transporte de entrada, de
almacena#e y de salida) comprenden costos de equipos, personal, material, supervisin, seguros
y depreciacin. 4ambi%n robos y roturas del material en el almac%n.
Orien!a#" a &r"#)c!": est"n organi!ados alrededor de un producto o familia de productos
similares con altos vol(menes y ba#a variedad. $l ob#etivo es minimi!ar el desequilibrio en la
l+nea de fabricacin o de embala#e.
,?nea de /abricacin) produce componentes a trav%s de una serie de m"quinas.
,?nea de monta0e) ensambla los componentes fabricados en una serie de estaciones de
traba#o.
$l traba#o reali!ado en una m"quina debe equilibrarse con el traba#o reali!ado por la
m"quina siguiente en la l+nea de fabricacin, as+ como el traba#o reali!ado por un empleado en una
estacin de traba#o en una l+nea de monta#e debe coincidir en tiempo con el traba#o reali!ado en la
siguiente estacin de traba#o por el siguiente empleado (elevada utili!acin del personal e
instalaciones con carga de traba#o equitativa entre los traba#adores).
$l producto se mueve normalmente por medios autom"ticos y se suelen utili!ar equipos
especialmente dise>ados.
Mane-" in!ern" #e 'a!eriale:
$studio, an"lisis y dise>o del sistema, integrado por diferentes medios que sirven para
almacenar y trasladar materiales, materiales7productos en proceso y productos terminados. &e
utili!an:
(arretillas manuales ! el"ctricas
(arros porta:bandejas
0utoelevadores
(intas transportadoras
#ransportadores a"reos de cangilones
#raspalers: manuales4 el"ctricos
-@
Hr9a automotriz ! aparejos
Ductos para polvos ! granos
Ductos para fluidos
#oboganes
Palets %paletizacin'
P"&C&P&OS
-'D#(E!#,ES
O #ratar de eliminar el manejo de materiales
O Mecanizar los traslados *ue no pueden eliminarse
O Distribucin de planta ! manejo interno de materiales deben
estudiarse conjuntamente
O +legir los e*uipos m3s adecuados ! capacitar al personal sobre su
utilizacin
O Principio de la carga unitaria: cuanto ma!or es la cantidad de
piezas o el peso movido en cada traslado4 menor ser3 el costo
unitario del manejo de materiales.
Die+" #e 'a4)inaria . /erra'ien!a
2uando son necesarias m"quinas de dise>os especiales, ingenier+a industrial reali!a el
dise>o y encarga la fabricacin de dic'a maquinaria. &i se fabrican internamente, esta "rea
supervisa la misma.
Man)al #e &r"ce#i'ien!" . ca&aci!aci(n #el &er"nal:
$sta "rea es responsable de la confeccin de manuales de procedimientos, que ser"n
utili!ados por el personal de planta ingresante, o bien, por aquellos quienes deban recordar alg(n o
algunos pasos del m%todo.
2uando se debe capacitar (o adiestrar) al operario en actividades que involucran a los
m%todos seguidos en la planta, es responsable de la misma (con#untamente con <<. ??.).
-A
UNIDAD N 4
P1ANEAMIENTO= PROGRAMACIN > CONTRO1 DE 1A PRODUCCIN EN
PRODUCCIN CONTINUA
1. Plani/icacin a;re;ada)
/n proceso de produccin enfocado al producto comporta normalmente altos costes
fijos4 pero tambi"n tiene beneficios de unos costes variables bajos. 0l mantener una alta utilizacin
de estas instalaciones es cr$tico por*ue los costes de capital e1igen una alta utilizacin para ser
competitivos.
&a planificacin agregada consiste en determinar la cantidad ! la programacin de
la produccin para un futuro4 de I a >J meses4 ajustando los ritmos de la produccin4 los niveles
de mano de obra4 los niveles de inventario4 el trabajo en )oras e1tras ! otras variables *ue se
puedan controlar. +l objetivo del proceso de planificacin es4 normalmente4 minimizar los costes
durante el per$odo de planificacin. <tros objetivos son minimizar las fluctuaciones en la fuerza de
trabajo o en los niveles de inventarios4 u obtener un cierto est3ndar de nivel de servicio.
+s necesario4 primero tener una unidad global lgica para medir las ventas ! la
produccin6 segundo4 los directivos tienen *ue ser capaces de pronosticar para un razonable
per$odo de planificacin a medio plazo en estos t"rminos agregados. #ercero deben poder
determinar los costes relevantes ! cuarto los directores de operaciones necesitan desarrollar un
modelo *ue combine estos pronsticos ! costes as$ puedan tomarse buenas decisiones de
programacin para el per$odo de planificacin.
El &r"ce" #e &lanificaci(n
Los pronsticos a largo pla!o ayudan a los directores a tratar con los problemas de
capacidad y estrategia y son responsables de la alta direccin. La direccin se plantea preguntas
relacionadas con la pol+tica a seguir, como la situacin y e*pansin de las instalaciones, el
desarrollo de nuevos productos, la financiacin de la investigacin, etc..
A1TOS E?ECUTIVOS
Plane a larg" &laz" (@ #e )n a+")
Planes de nuevos productos
Inversin de capital
&ocalizacin/e1pansin de instalaciones
DIRECTORES DE
OPERACIONES
Plane a 'e#i" &laz" (A8BC 'ee)
Planificacin de ventas
Planificacin ! presupuesto de produccin
/E
+stablecer los niveles de empleo4 inventario ! subcontratacin
0nalizar los planes de operacin
SUPERVISORES
CAPATACES
Planes a corto plaGo $:asta 8 meses%
0signacin de trabajo
+misin de pedidos
Programacin del trabajo
Despac)ar pedidos
8na ve! tomadas decisiones de capacidad a largo pla!o, se pasa a efectuar la planificacin a
medio pla!o para alcan!ar los ob#etivos. Las decisiones de &r"gra'aci(n !%c!ica supone crear
planes mensuales o trimestrales, que resuelvan el problema de empare#ar la productividad con las
demandas fluctuantes. 4odos estos planes necesitan ser consistentes con la estrategia a largo pla!o
de la alta direccin y traba#ar con los recursos asignados por decisiones estrat%gicas anteriores. $l
cora!n de la planificacin a mediando pla!o es el plan de produccin agregada.
La planificacin a corto pla!o es de tres meses a un a>o. Los directores de operaciones
'acen estos planes en unin con los supervisores y los capataces, quienes desagregan el plan a
medio pla!o en programas semanales, diarios y por 'ora. Los m%todos consisten en efectuar la
carga, secuenciacin, despac'o y env+o de los pedidos, etc..
1a na!)raleza #e la Planificaci(n Agrega#a
8n plan agregado significa combinar recursos apropiados en t%rminos generales.
,ado el pronstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales de
inventario, el tama>o de la fuer!a de traba#o y los inputs relacionados, el director de operaciones
tiene que seleccionar la tasa de produccin del centro durante los pr*imos, de / a )@, meses
$l director de operaciones no slo recibe informacin sobre el pronstico de la demanda del
departamento de m"r5eting, sino que tambi%n tiene que traba#ar con datos financieros, de personal,
de capacidad y de disponibilidad de materias primas. $n un entorno manufacturero, el programa
maestro de produccin resultante suministra su informacin a los sistemas de planificacin de las
necesidades de materiales, que dirige a la obtencin o produccin de las pares o componentes
necesarios para 'acer el producto final. Finalmente, programas detallados de traba#o para personas
y la programacin de prioridades para los productos constituyen la (ltima etapa del sistema de
planificacin de la produccin.
E!ra!egia #e Planificaci(n Agrega#a
-pciones de Capacidad .suministros':
-(ambiar los niveles de inventario: aumentarlos en per+odos de ba#a demanda para 'acer
frente a una demanda alta en per+odos futuros.
-=ariar el volumen de la fuerza de trabajo contratando o despidiendo temporalmente
/)
-=ariar las tasas de produccin mediante las )oras e1tras o las inactivas: cuando la
demanda est" en gran crecimiento, 'ay un l+mite de las 'oras e*tras que se pueden 'acer.
$l coste de las 'oras e*tras es m"s alto que el de las 'oras normales y demasiadas 'oras
e*tras pueden agotar a los traba#adores 'asta el punto de que su productividad total ba#e
-ubcontratar en per$odos de m31ima demanda: esto es caro y se corre el riesgo de abrir las
puertas de nuestro a un competidor. 9dem"s es dif+cil encontrar al proveedor de
subcontratistas perfecto.
-/tilizar trabajadores a tiempo parcial: pueden cubrir las necesidades de mano de obra
poco cualificada especialmente en el sector de servicios.
-pciones de demanda:
-Influir en la demanda: mediante la publicidad, promociones, aumentando el personal de
ventas y con recortes de precios
-,etrasar pedidos: durante los per+odos de alta demanda. Funciona slo si los clientes est"n
dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar los pedidos.
-Mezclar productos con ciclos de Demanda complementarios: fabricar diferentes productos
que son vendidos en temporadas opuestas.
Me+clar las opciones para desarrollar un plan:
Las estrategias mi*tas suponen la combinacin de dos o m"s variables que se puedan
controlar para establecer un plan de produccin factible. 8na empresa puede usar una combinacin
de 'oras e*tras, subcontratos y nivelacin de inventario como estrategia.
Programacin programada
&on planes agregados en lo que las capacidades diarias son uniformes mes a mes.
=ormalmente da como resultado costes de personal m"s ba#os que otras estrategias. Los
traba#adores tienden a ser m"s e*perimentados, as+ que la supervisin es m"s sencilla, los costes de
contratosCdespidos y 'oras e*tras son reducidos al m+nimo y la operacin es m"s suave con menos
aperturas y cierres dram"ticos.
M7!"#" #e Planificaci(n Agrega#a
%todos de gr"ficos y tablas: son planes que funcionan con unas pocas variables a la ve!
para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad e*istente. &on
solo m%todos de prueba y error que no garanti!an un plan de produccin ptimo, son populares
porque requieren solamente unos c"lculos limitados y pueden de reali!ados por el personal de
oficina.
En general
ig)en cinc" &a"
a) Determinar la demanda de un per$odo
b) Determinar cu3l es la capacidad en el tiempo normal de trabajo4
las )oras e1tras ! en subcontratacin para cada per$odo.
c) 5allar los costes de la mano de obra4 de contratacin ! despido
! los costes de mantener el inventario
#) (onsiderar la pol$tica de la compa.$a *ue deba aplicarse a los
/-
trabajadores o a los niveles de e1istencia
e) Desarrollar los planes alternativos ! e1aminar sus costes totales
M%todos Matem)ticos para la Plani$icacin:
M7!"#" #e !ran&"r!e #e la &r"gra'aci(n lineal: se puede usar para asignar la
capacidad operativa para satisfacer la demanda prevista. Produce un plan ptimo que minimi!a los
costes (no es un m%todo de prueba 7 error. 4ambi%n es fle*ible en tanto que puede especificarla
produccin regular y en 'oras e*tras en cada per+odo de tiempo, el n(mero de unidades a subcontratar,
turnos e*tras y el inventario de cada per+odo a utili!ar en los siguiente. Funciona bien cuando se
utili!an los efectos de mantener inventarios, utili!ar 'oras e*tras y subcontratar, pero si se agregan m"s
factores no funciona (cuando se introducen contratos y despidos temporales se utili!a el m%todo simple
de programacin lineal).
Regla #e #ecii(n lineal: trata de especificar una tasa ptima de produccin y un nivel
de fuer!a de traba#o durante un periodo espec+fico, usando una serie de curvas de coste cuadr"ticas.
M"#el" #e c"eficien!e #e ge!i(n: construye un modelo de decisiones formal alrededor de
la e*periencia y eficacia de un director. $ste m%todo utili!a el an"lisis de regresin de las decisiones de
produccin pasadas tomadas por los directivos
Si')laci(n) 8tili!a un procedimiento de b(squeda para 'allar la combinacin de coste
m+nimo, de valores del tama>o de la fuer!a de traba#o y de la tasa de produccin.
Regla #e bD4)e#a #e #ecii"ne: es un modelo de algoritmo de b(squeda que trata de
encontrar la combinacin, de coste m+nimo, de diferentes niveles de fuer!a de traba#o y produccin. 8n
computador 'ace las miles de b(squedas sistem"ticas de combinacin que produ!can una reduccin de
coste. (ver recuadro p"g. )@/).
Deagregaci(n
$s el proceso de romper el plan agregado en un mayor detalle. $specifica:
-el cu"nto y el cu"ndo en lo referente a cantidades de produccin de art+culos espec+ficos;
-el cu"nto y el cuando en lo referente a componentes comprados o manufacturados;
-la secuenciacin de traba#os o pedidos individuales
-la asignacin a corto pla!o de los recursos a operaciones individuales
Planificaci(n agrega#a en er,ici"

Re!a)ran!e la planificacin se dirige 'acia: ()) alisar la tasa de produccin; (-) 'allar el
tama>o de la fuer!a de traba#o que 'a de ser empleada; (/) tratar de gestionar la demanda para
mantener a las instalaciones y a los empleados traba#ando. el m%todo empleado requiere elaborar
inventario durante los per+odos de flo#a demanda y despac'ar el inventario en los per+odos punta de
demanda
//
Ser,ici" ,ari": tales como servicios financieros, de 'oster+a, de transporte, etc.. &e orienta
principalmente a la planificacin de las necesidades de recursos 'umanos y a la gestin de la
demanda. $l ob#etivo es nivelar la demanda m"*ima y dise>ar m%todos para utili!ar
completamente los recursos de mano de obra durante los per+odos previstos de demanda.
Ca#ena naci"nale #e &e4)e+a e'&rea #e er,ici" : un componente principal es la
compra centrali!ada que tiene muc'as venta#as. La produccin tambi%n puede ser planificada
centralmente cuando la demanda puede ser influenciada mediante promociones especiales.
In#)!ria #e l0nea a7rea: las decisiones de capacidad se enfocan a determinar el
porcenta#e de asientos que 'an de asignarse a diferentes clases de tarifa para ma*imi!ar el beneficio
o la produccin.. $ste tipo de problema de asignacin de capacidad se llama gestin de produccin.
5"&i!ale: la planificacin asigna dinero al personal y distribuidores para responder las
demandas que 'acen los pacientes de servicios m%dicos.
2. !cticas de Pro;ramacin a Corto PlaGo
&a programacin asigna recursos4 durante el tiempo para ejecutar las tareas de una
organizacin. e comienza planificando la capacidad4 la cual implica la ad*uisicin de
instalaciones ! e*uipos. +n la fase de planificacin agregada. e toman decisiones con respecto a
la utilizacin de las instalaciones4 el inventario4 la gente ! contratistas e1ternos. Despu"s el
programa maestro descompone el plan agregado ! desarrolla un programa completo de los
productos. &os programas a corto plazo entonces traducen decisiones de capacidad4 la
planificacin intermedia ! los programas maestros en secuencias de trabajo4 asignaciones
concretas de personal4 materiales ! ma*uinaria
Concepto de programacin
La programacin implica asignar fec'as de entrega para traba#os concretos, pero
muc'os traba#os compiten simult"neamente por los mismos recursos. Para ayudar a tratar las
dificultades de la programacin las t%cnicas se clasifican en:
Programacin /acia delante y /acia atr)s:
La &r"gra'aci(n /acia #elan!e empie!a el programa tan pronto como se conocen las
necesidades. $sta programacin se utili!a en una gran variedad de organi!aciones tales como
'ospitales, restaurantes y f"bricas de m"quinas y 'erramientas. Los traba#os se reali!an a pedido de
los clientes y la entrega normalmente se requiere lo antes posible. &e dise>a para crear un programa
que pueda cumplirse incluso si ello significa no cumplir la fec'a de entrega. $n muc'os caso
provoca una acumulacin de inventario de traba#o en curso.
La &r"gra'aci(n /acia a!r% empie!a con la fec'a de entrega, programando primero la
(ltima operacin. Las etapas del traba#o se programan de una en una en orden inverso restando el
tiempo de entrega de cada art+culo, se obtiene la fec'a de inicio. $n la pr"ctica se utili!a a menudo
una combinacin entre las dos programaciones para 'allar un equilibrio entre lo que puede
conseguirse y las fec'as de entrega.
Criterio de Programacin:
/0
,epende del volumen de los pedidos, de la naturale!a de las operaciones y de la comple#idad
global de los traba#os:
Minimizar el tiempo de finalizacin.
Ma1imizar la utilizacin.
Minimizar el inventario del trabajo en curso.
Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Pr"gra'aci(n #e l" cen!r" #e !raba-" enf"ca#" al Pr"ce"
Las instalaciones enfocada al proceso son sistemas de produccin en el cual los
productos se 'acen ba#o pedido. Los art+culos 'ec'os mediante este sistema normalmente difieren
de forma considerable en t%rminos de materiales utili!ados, el orden de proceso, los requerimientos
del proceso, el tiempo de proceso y las necesidades de preparacin. Para llevar una instalacin de
forma efica! y equilibrada, el director necesita un sistema de planificacin que deber+a:
1 programar los pedidos que se reciben sin violar las limitaciones de capacidad de cada
centro de traba#o individual;
1 comprobar la disponibilidad de 'erramientas y materiales antes de lan!ar una orden a un
departamento;
1 establecer las fec'as de entrega para cada traba#o y comprobar su progreso en relacin a las
fec'as de necesidad y a los pla!os de produccin de rdenes;
1 comprobar el traba#o en proceso seg(n los traba#os se mueven a trav%s del talleres;
1 proporcionar retroalimentacin de la planta y de las actividades de produccin
1 proporcionar estad+sticas de eficiencia del traba#o y controlar los tiempos de los operarios.
&e necesita una base de datos de produccin con arc'ivos de planificacin y control.
$*isten tres tipos de arc/i," #e &lanificaci(n:
O el arc)ivo maestro de art$culos4 con informacin de cada componente *ue se fabrica o compra
O un arc)ivo de rutas4 *ue indica la marc)a de cada componente por el centro de trabajo
Oun arc)ivo maestro del centro de trabajo4 con informacin sobre el centro de trabajo4 como la
capacidad ! la eficiencia
Los arc/i," #e c"n!r"l siguen el progreso actual conseguido por cada orden de traba#o
comparado con el plan.
Carga #e l" Cen!r" #e Traba-"
/1
La carga es la asignacin de tareas centros de traba#o o proceso para que los costes, el
tiempo ocioso o los tiempos de terminacin se mantengan al m+nimo. Pueden estar orientadas a la
capacidad o relacionada con la asignacin de traba#os espec+ficos a los centros de traba#o.
Control I0P1T,-1TP1T
8na programacin efica! se basa en la igualdad entre lo programado y lo e#ecutado. $ste
control permite al personal de operaciones dirigir la marc'a de traba#o en la instalacin. &i el
traba#o llega m"s r"pido de lo que se procesa, se est" sobrecargando la instalacin y surge un atraso,
provocando aglomeracin en la instalacin, llevando a falta de eficiencia y problemas de calidad. &i
llega en cantidad inferior, se est" subcargando la instalacin y el centro de traba#o puede llegar a
estar parado, generando capacidad inutili!ada y recursos malgastado. Las opciones disponibles para
gestionar los flu#os de traba#o incluyen:
correccin de las eficiencias6
aumentar el tama.o de la instalacin
aumentar o reducir el input del centro de trabajo %enviando trabajo a o desde otros centros de
trabajo6 aumentando o disminu!endo la subcontratacin6 produciendo menos o m3s'.
!iagramas de (antt
&on ayudas visuales (tiles en la carga y programacin que describen la utili!acin de los
recursos, tales como los centros de traba#o y el tiempo e*tra. uestran el tiempo de carga y el
tiempo ocioso de diferentes departamentos, m"quinas o instalaciones. &u desventa#a est" en que no
tiene en cuenta la variabilidad de la produccin (aver+as o errores 'umanos que requieren repeticin
del traba#o). La Ienta#a es que muestra el seguimiento de lo s traba#os que se est"n reali!ando, los
traba#os que est"n seg(n el programa y los que est"n adelantados o retrasados.
#l M%todo de 2signacin:
&e ocupa de la asignacin de tareas o traba#os a los recursos (asignacin de traba#os a las
m"quinas, contratos a los proveedores, personas as los proyectos y vendedores a las !onas). $l
problema es que un solo traba#o es asignado a una m"quina. 2ada problema de asignacin utili!a
una tabla. Los n(meros de la tabla ser"n los costes o tiempos asociados a cada asignacin concreta
(ver m%todo en p"g. -)-7-)/).
Sec)encia #e Traba-" en l" Cen!r" #e Traba-"
La secuenciacin espec+fica el orden en que los traba#os deben reali!arse en cada centro
3eglas de Prioridad para #jecutar Trabajos
$stas reglas proporcionan pautas para establecer la secuencia en la que deben efectuarse los
traba#os. &on especialmente aplicables para las instalaciones centradas en procesos, como cl+nicas,
imprentas y talleres manufactureros.
Las reglas de prioridades son:
CFS: primera entrada4 primer servicio. +l primero en llegar es el primero en ser procesado.
SPT: tiempo de proceso corto. e ejecuta el proceso m3s corto primero
/:
EDD: fec)a de entrega m3s temprana. +s el primero en realizarse.
LPT: tiempo de proceso m3s largo. +s el primero en realizarse.
La e*periencia indica que el menor tiempo de proceso es generalmente la me#or t%cnica para
minimi!ar el flu#o de traba#o y para minimi!ar el n(mero medio de traba#os en el sistema. &u mayor
desventa#a es que los traba#os de larga duracin son continuamente relegados y la prioridad
favorece a los de corta duracin. La regla de primera entrada, primer servicio no da buenos
resultados pero para los clientes es #usta, lo cu"l es importante en los sistemas de servicios.
4ndice Crtico
$s un n(mero que se calcula dividiendo el tiempo que falta 'asta la fec'a de entrega entre el
tiempo de traba#o restante. $s din"mico y f"cil de actuali!ar. 4iende a lograr me#or que F2F&, &P4,
$,, o LP4 el criterio del retraso medio del traba#o.
8n traba#o con +ndice cr+tico ba#o es aquel que est" retras"ndose del programa. &i el 2< es
igual a ).E el traba#o est" seg(n el programa. 8n 2< mayor significa que est" por delante del
programa y tiene cierta 'olgura.
CRE
#iempo restante
B
Fec)a de entrega A Fec)a actual
D$as de trabajo restantes #iempo de trabajo restante %para entregar'
&irve para determinar el estado de traba#o espec+fico, establecer una prioridad relativa entre
los traba#os sobre una base com(n, relacionar tanto los traba#os para stoc5 como los ba#os pedidos
sobre una base com(n, a#ustar las prioridades, seguir din"micamente el progreso y situacin de los
traba#os, etc..
Programar 0 Trabajos en !os M)5uinas: 3egla de 6o/nson
$sta regla se puede utili!ar para minimi!ar el tiempo de proceso resultante de secuenciar un
grupo de traba#os a trav%s de dos instalaciones. 4ambi%n minimi!a el tiempo ocioso total de las
m"quinas. <eglas:
B668 B668 #odos los trabajos se deben colocar en una lista4 as$ como el tiempo *ue re*uiere cada uno en cada
m3*uina.
F668 F668 e selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. i el menor tiempo correspondiente a la
primera m3*uina4 el trabajo se selecciona primero. i el menor tiempo cae con la segunda m3*uina4 el
trabajo se programa 9ltimo. &os empates en los tiempos de actividades se puede romper de forma
arbitraria.
A668 A668 /na vez *ue el trabajo est3 programado4 se debe eliminar la lista.
G668 G668 0plicar los pasos ? ! I para los trabajos restantes
Programar 0 Trabajos en Tres M)5uinas7
2ondiciones:
/;
B668 B668 &a duracin en la m3*uina > es4 al menos4 tan grande como la duracin m3s larga en la
m3*uina ?
F668 F668 &a menor duracin en la m3*uina I es4 al menos4 tan grande como la duracin m3s
larga en la m3*uina ?.
Centros de trabajo cuellos de botella
Los centro de traba#o cuellos de botella limitan la salida de produccin. 9parecen con
frecuencia porque, incluso los sistemas bien dise>ados, est"n raramente equilibrados durante muc'o
tiempo. 2ambios en los productos, en las me!clas de productos y en los vol(menes a menudo crean
cuellos de botella m(ltiples y cambiantes. Los m%todos para tratarlos incluyen aumentar la
capacidad del cuello de botella, desviar el traba#o, cambiar el tama>o del lote, cambiar la secuencia
del traba#o o aceptar la inactividad en otras estaciones de traba#o.
Limitaciones de los sistemas basados en reglas7
I6 La programacin es din"mica, por lo tanto las reglas necesitan ser revisadas para a#ustarse a
los cambios en el proceso, equipo, me!cla de productos, etc..
II6 Las reglas no miran 'acia delante y 'acia a tras; de su aplicacin pueden resultar recursos
ociosos y cuellos de botella en otros departamentos, que pueden no apreciarse.
III6 Las reglas no miran m"s all" de las fec'as de entrega.
A,ance en Pr"gra'aci(n . Sec)enciaci(n
Sistemas #8pertos: &on programas de computador que toma decisiones y resuelve
problemas igual que lo 'ar+a un e*perto 'umano, teniendo la empresa el beneficio de un #uicio
e*perto sin tener el e*perto presente. $l .&.& traba#a buscando soluciones que satisfagan las
limitaciones de la programacin. 2uando no puede encontrar una solucin factible, rela#a las
limitaciones bas"ndose en su importancia relativa.
Programacin $inita: $ste sistema se caracteri!a por la capacidad del programador de
'acer cambios de (ltima 'ora. $l programador tiene la fle*ibilidad para mane#ar cualquier
situacin, incluyendo cambios en los pedidos, traba#os o m"quina.
$sta programacin permite que las necesidades de entrega sean equilibradas con la eficiencia
basado en las condiciones y pedidos actuales, no de acuerdo con alguna regla definida. Pueden
tambi%n combinar sistemas e*pertos y t%cnicas de simulaciones y permite asignar costes a
diferentes opciones.
*abricaci(n Re&e!i!i,a
/@
Los productos repetitivos fabrican productos est"ndar a partir de mdulos. Los productores
repetitivos desean satisfacer las demandas de sus clientes, reducir la inversin en
inventarios, reducir el tama>o del lote y utili!ar el equipo y los procesos. La forma de dirigirse
'acia estas metas es con el uso nivelado de material, que significa el empleo de lotes frecuentes, de
tama>o peque>o y de alta calidad, que contribuyen a la produccin #usto a tiempo.
Ienta#as:
B6 niveles m3s bajos de inventario4 dejando capital libre para otros usos
F6 fabricacin m3s r3pidas de los productos
A6 calidad mejorada de los componentes ! por lo tanto calidad mejorada de los productos
G6 reduccin de las necesidades de espacio para la planta de fabricacin
H6 mejor comunicacin entre empleados debido a *ue est3n mas cerca
I6 un proceso de produccin m3s e*uilibrado por*ue los lotes grandes no )an escondido problemas
Pr"gra'aci(n en l" Ser,ici"
&e diferencia de los sistemas de manufacturas primero que en la fabricacin el %nfasis
del director de operaciones en la programacin est" en los materiales, pero en los servicios est" en
los niveles del personal. &egundo los sistemas de servicios no almacenan inventarios de servicios y
tercero son intensivos en mano de obra y la demanda de esta mano de obra puede ser muy variable.
Programacin personal de un 9anco con Programacin lineal7
Programando en$ermeras con programacin cclica
(ver estos apartados en p"g.--@7-/)).
8. Plani/icacin de las ecesidades de materiales $("P%)
La demanda de muc'os art+culos es dependiente, es decir, que la demanda de un
art+culo est" relacionada con la demanda de otro art+culo. 8na ve! que la alta direccin puede 'acer
un pronstico de la demanda del producto final, las cantidades necesarias de todos los componentes
pueden ser calculadas.
Los modelos dependientes son me#ores, no solo para los fabricantes y distribuidores sino
tambi%n para las todas las variedades de empresas. $stas t%cnicas reciben el nombre de
Planificacin de los requerimientos de materiales (<P).
Re4)eri'ien!" #el '"#el" #e in,en!ari" #e&en#ien!e
/A
&e requiere:
1 Pr"gra'a Mae!r" #e Pr"#)cci(n: especifica que se va a 'acer y cuando y debe de
estar de acuerdo con un plan de produccin. $stos (ltimos establecen el nivel global de la
produccin en t%rminos generales, incluyendo los planes financieros, demandas, capacidad de
ingenier+a, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones de inventario, actuali!acin de
proveedores, etc..
$l <P tiene capacidad para determinar de forma precisa la factibilidad de un programa
teniendo en cuenta las restricciones de capacidad. $l plan de produccin establece los l+mites
superiores e inferiores para el programa maestro de produccin. 8n programa maestro de
produccin nos dice que es necesario para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de
produccin, estableciendo qu% art+culos y cu"ntos 'ay que 'acer. uc'as organi!aciones
establecen un programa maestro de produccin y despu%s fi#an porciones del plan m"s cercana en
el tiempo, llamada programa fi#o, o firme. &olo son permitidos los cambios m"s all" del programa
fi#o. $l programa se convierte en un plan de produccin en rodante @ (en un plan de K semanas cuando
se completa la primera4 se a.ade una adicional4 manteni"ndose las K semanas) $l Programa maestro puede
e*presarse en:
art$culo acabado en un entorno continuo %fabricacin para stock'6
mdulos en un entorno repetitivo %montaje para stock'6
pedido de un cliente en un entorno de taller %fabricacin contra pedido'.
1 1i!a #e Ma!eriale: Las unidades que van a producirse son especificadas mediante una
lista de materiales, las cuales contienen las cantidades de los componentes, ingredientes y
materiales necesarios para 'acer el producto. Los planes individuales describen las dimensiones
f+sicas, los procesos especiales y las materias primas de las que cada parte est" 'ec'a. $stas listas
proporcionan la estructura del producto y permiten calcular los costes
1i!a #e '(#)l": pueden organizarse en torno a mdulos de productos. +stos son
componentes *ue pueden ser producidos ! montados por otras unidades. +st3n organizadas como
mdulos por*ue la programacin de la produccin se facilita organizando en torno a relativamente
pocos mdulos ! no a una multitud de montajes finales
1i!a #e &lanificaci(n . li!a *an!a'a : las primeras est3n creadas para asignar un padre
artificial a la lista de material ! se utilizan para agrupar submontajes para reducir el n9mero de
art$culos *ue )a! *ue programar ! cuando *ueremos entregar kits al departamento de produccin. &as
lista fantasma de materiales son una lista de materiales componentes *ue e1isten solo en forma
temporal. +stos componentes entran directamente en otro montaje ! no se inclu!en en los inventarios
C"#ificaci(n #el ni,el inferi"r : es necesaria cuando e1isten art$culos en diferentes niveles.
+s un codificado con el nivel m3s bajo en el *ue aparecen
1 Regi!r" #e in,en!ari" e$ac!": $s el conocimiento de lo que 'ay en e*istencia como
resultado de una buena gestin de inventario.
0E
1 Pe#i#" #e c"'&ra Pen#ien!e: 2uando se e#ecutan las rdenes de compre, los
registros de esas rdenes y sus fec'as de entregas programadas deben de estar disponibles para el
personal de produccin
1 Plaz" (lea# !i'e) &ara ca#a c"'&"nen!e: es el tiempo necesario para adquirir un
art+culo. 2onsiste en el tiempo para transportar internamente, preparar y montar cada componente.
$n un art+culo comprado, es el tiempo que transcurre desde que una parte es encargada 'asta que
est" disponible para la produccin.
E!r)c!)ra MRP
8na ve! que la lista de materiales, los registros de compra y de inventario y los lead
time est"n disponibles se construye un plan de necesidades brutas de materiales, programa que va a
combinar el plan maestro de produccin y el programa de despla!amiento temporal. $se nos va a
indicar cu"nto debe pedirse de un art+culo si no 'ay ning(n inventario disponible, o cu"ndo debe
iniciarse la produccin de un art+culo. 2uando se tiene un inventario disponible entonces se
prepara un plan de necesidades netas.
La mayor+a de los sistemas de inventario recogen tambi%n el n(mero de unidades en
inventario que 'an sido asignadas a una produccin futura espec+fica pero que todav+a no 'an sido
utili!adas. 9 estos art+culos se les denomina art$culos asignados o reservados.
I$necesidades brutas% J $asi;naciones%K 5 I$disponibles% J $recepciones pro;.%K L ecesidades totales
necei#a#e !"!ale in,en!ari" #i&"nible
Din%'ica MRP
8n plan de necesidades no es est"tico. 9unque se elaboren listas de materiales y
planes de las necesidades, contin(an sucediendo cambios en el dise>o, en los programas y en los
procesos de produccin. 2omo estos cambios son pesados si se 'acen a mano y es posible cometer
errores, los sistemas <P est"n informati!ados. Los cambios frecuentes en la programacin
producen nerviosismo en el sistema ya que pueden 'acer estragos en los departamentos de compra
y produccin si se les tiene en cuenta, por lo que se mide el impacto producido por estos cambios.
Para esto dos 'erramientas son (tiles: Los in!er,al" #e !ie'&" que permiten que un
segmento del programa maestro sea asignado como no reprogramable, no modific"ndose durante le
regeneracin peridica de compras. La segunda 'erramienta es Pegging: es rastrear de aba#o 'acia
arriba toda la lista de materiales desde el art+culo componente 'asta el padre. 9l rastrear 'acia
arriba la persona que planifica puede determinar la causa de la necesidad y evaluar si es necesario
'acer alg(n cambio en el programa.
0)
T7cnica #e #i'eni"na#" #el 1"!e
Las #ecii"ne #e l"!ificaci(n son decisiones que deben tomarse en cuanto a la
cantidad a pedir ante una necesidad neta.
,O!E-PO"-,O!E) un sistema <P deber+a producir las unidades slo cuando se necesitaran
sin stoc5 de seguridad y sin anticipacin de rdenes de facturas.
,O!E ECO2(&CO) es preferible en donde e*iste una demanda independiente relativamente
constante. $s una t%cnica estad+stica que utili!a medias, normalmente la demanda media de un
a>o, en contraste con el <P, que asume una demanda conocida.
EM'&,&4"&O DE '&D#DES-PE"7ODO) es un m%todo m"s din"mico para equilibrar costes de
preparacin y almacenamiento. 8sa informacin adicional que cambia el tama>o del lote para
refle#ar las necesidades del siguiente tama>o de lote en el futuro. $ste equilibrio genera una
unidad:per$odo econmica que es la relacin entre el coste de preparacin y el de
almacenamiento.
#,6O"&!(O <#6E"-<3&!&: es un modelo de programacin din"mico que asume un
'ori!onte de tiempo finito m"s all" del cual no e*isten necesidades netas adicionales.
"ES'(E DE, D&(ES&O#DO DE, ,O!E) en general el m%todo lote7por7lote deber+a ser
utili!ado en cualquier situacin. Los lotes pueden ser modificados cuando sea necesario para
tener en cuenta rec'a!os en produccin, restricciones del proceso o lotes de compra de materias
primas. =o obstante debe tenerse cuidado antes de cualquier modificacin del tama>o del lotes
porque puede causar una deformacin sustancial en las necesidades de los niveles inferiores en
la #erarqu+a <P. ,onde los costes de preparacin son significativos y la demanda es
ra!onablemente estable los otros m%todos dan resultados satisfactorios.
E$!eni"ne en MRP
M3P de bucle Cerrado:
Proporciona un feedback al plan de la capacidad, al programa de produccin a la larga al
plan de produccin. Pr"cticamente todos los <P son de este tipo.
Plani$icacin de la capacidad:
Los informes de carga muestran las necesidades de recursos en un centro de traba#o para
'acer frente a todo el traba#o realmente asignado al mismo, todo el traba#o planificado y los pedidos
esperados. Los sistemas de bucle cerrado permiten a los planificadores de la produccin mover el
traba#o entre los per+odos de tiempo para suavi!ar la carga o a#ustar a la capacidad, pudiendo el
<P volver a programar todos los art+culos en el plan de necesidades netas. Las t"cticas son:
S"la&a'ien!": reduce el lead time, supone mandar las pie!as a la segunda operacin antes de que el lote
entero sea completado en la primera operacin.
1a #i,ii(n #e la "&eraci"ne: manda al lote a dos m"quina diferentes para la misma operacin.
1a #i,ii(n #el l"!e: implica desmenu!ar el pedido y llevar a cabo parte de %ste por delante del programa
0-
2uando la carga de traba#o continuamente sobrepasa la capacidad del centro de traba#o, estas
t"cticas no son las adecuadas. $sto puede significar a>adir capacidad: personal, 'oras e*tra o
subcontratacin.
Plani$icacin de las necesidades de Materiales II .M3P II'7
2uando una empresa tiene el <P en marc'a los datos del inventario pueden ser
aumentados con las 'oras de traba#o, con el coste de materiales, con el coste del capital o cualquier
recurso o necesidad. ?asta a'ora el <P 'ablaba de cantidades. $L <P .. 'abla de los recursos
que requiere.
Planificaci(n #e l" Rec)r" #e Di!rib)ci(n (DRP)
$l ,<P es un plan de reaprovisionamiento del inventario para todos los niveles de una red de
distribucin. <equiere:
I6 necesidades brutas4 *ue son las mismas de la demanda esperada o los pronsticos de venta6
II6 niveles m$nimos de inventario para responder a los niveles de servicio del cliente
III6e1acto lead time
IV6 definicin de la estructura de la distribucin
#structura !3P:
2uando se utili!a ,<P la demanda esperada pasa a ser la necesidad bruta. Las netas son
determinadas restando el inventario disponible a las necesidades brutas. 2omien!a con el
pronstico en el nivel de ventas al por menor. $n todos los dem"s niveles se calculan las
necesidades. $l inventario es revisado con el ob#etivo de satisfacer el mercado. 9s+ el stoc5 llegar"
cuando se necesite, las necesidades netas son despla!adas 'acia atr"s en el tiempo con el lead time
necesario. 8n lan!amiento de orden planificado se convierte en la necesidad bruta en el siguiente
nivel superior en la cadena de distribucin.
2signacin:
8n i!e'a #e arra!re es dirigido al nivel m"s ba#o o minorista encargando m"s stoc5. Las
asignaciones son reali!adas 'acia el nivel m"s inferior desde el stoc5 disponible, despu%s de ser
modificadas para obtener a'orros en el transporte. $l problema de este sistema es que las
demandas a menudo son deformadas en los niveles posteriores a la red. &egundo, cada punto de
pedido en un nivel ignora las necesidades de reaprovisionamiento de otros puntos del mismo
nivel. 4ercero, los puntos de pedido tambi%n desconocen la situacin del stoc5 del puntero de
suministro.
8n sistema alternativo es el i!e'a #e e'&)-e= en donde los pedidos se reciben e las
posiciones superiores, pero son evaluadas por el punto de suministro. .ncluye determinar las
necesidades de cada punto demandante y las necesidades totales del sistema y la disponibilidad de
e*istencias en los puntos de suministros.
$l P2P comprende 0 etapas:
0/
I6 &a preparacin deltrabajo
II6 Programacin de tareas
III6 &anzamiento del trabajo a realizar
IV6 (ontrol de avance de lo programado ! planificado
00
Pr"#)cci(n C"n!in)a .
C"n!in)a &"r 9l"4)e
Pr"#)cci(n C"n!in)a .
C"n!in)a &"r 9l"4)e
Se #e!er'ina el ri!'"
#iari" #e &r"#6
9l"4)e
Se #e!er'ina el ri!'"
#iari" #e &r"#6
9l"4)e
Pr"n(!ic" e
c"n,ier!e en Plan
Mae!r" #e Pr"#6
Pr"n(!ic" e
c"n,ier!e en Plan
Mae!r" #e Pr"#6
E$i!encia Pr"n(!ic"
#e la De'an#a
(la&" an)al)
E$i!encia Pr"n(!ic"
#e la De'an#a
(la&" an)al)
Efec!)a#a &"r
C"'ercializaci(n " &"r PCP
Se #efine ni,el &r"#6
ig6 &ic" #e #e'an#a
&r"= cin!an!e #)ran!e &er0"#"
#e an%lii
*ae #e Pre&araci(n
1
Inf6 &r",iene #e Ing6 #el
Pr"#63Ser,6 Se )an
#iagra'a 4)e ')e!ran
c"'" e!% c"n!i!)i#" el
&r"#6
1a !area #e &re&araci(n e
in!egra c"n el c"n"ci'ien!"
&reci" #el &r"#63er,6
1a !area #e &re&araci(n e
in!egra c"n el c"n"ci'ien!"
&reci" #el &r"#63er,6
Se c"nfecci"nan l"
f"r')lari"
Se c"nfecci"nan l"
f"r')lari"
Se #e!er'ina
re4)eri'ien!" #e 'an" #e
"bra= 'a!eria &ri'a . "!r"
in)'"
Se #e!er'ina
re4)eri'ien!" #e 'an" #e
"bra= 'a!eria &ri'a . "!r"
in)'"
5"-a #e r)!a
Or#en #e &r"#6
Vale #e
Ma!eriale
Vale #e
/erar'ien!a
Or#en &ara )"
#e !ran&"r!e in!ern"
Se !raba-a relaci"na#"
c"n *inanza= Ing6 #el
Pr"#6= Ing6 In#)!rial=
C"'ercializaci(n=
1"g0!ica . RR55
01
UNIDAD N 5
P6C6P EN PRODUCCIN INTERMITENTE
1. P.C.P. por rdenes.
$l P2P por rdenes comien!a a funcionar cuando la empresa recibe el pedido del cliente,
quien solicita la fabricacin de un determinado producto, correspondiente a la rama de actividad en
el que se opera. Las especificaciones t%cnicas del bien deseado son fi#adas, tambi%n, por el cliente.
&e presenta una idea general a la empresa y %sta completa y define el dise>o final.
9nte cada pedido se 'ace necesario elaborar plano, 'acer dibu#os y simulaciones.
Los pedidos presentados por los clientes al "rea 2omerciali!acin deben contener el detalle
anal+tico de las especificaciones t%cnicas requeridas para el producto solicitado. 9dem"s
Preparacin requiere:
el dise>o elaborado por .ngenier+a del Producto y el detalle de las materias primas y
lista de pie!as, partes y componentes;
el proceso, m%todo, ruta, cargas de m"quina, capacidad de planta, instrucciones
especiales sobre m%todos a seguir, 'erramientas requeridas (esto emana de .ngenier+a
.ndustrial);
el estado de maquinarias y equipos e instalaciones, informado por Log+stica de
mantenimiento
Preparacin
En PCP continuo En PCP por rdenes
a68 e re*uiere un Pronstico de =entas. a68 e re*uiere la orden del cliente.
b68 e debe decidir entre )acer o comprar4 seg9n
los picos de demanda ! la produccin nivelada.
b68 e atiende el re*uerimiento del cliente.
c68 e re*uiere un diagrama de +1plosin ! uno de
ordenamiento.
c68 &as especificaciones de los planos4 dibujos !
dise.os4 elaborados por Ingenier$a del Producto
son suficientes
#68 e debe fijar el ritmo diario de produccin #68 e trabaja en funcin de la capacidad instalada
para satisfacer el pedido
e68 &a preparacin se realiza una sola vez antes de
lanzar la produccin ! se mantienen mientras no
cambie.
e68 &a preparacin debe efectuarse por cada pedido
de trabajo.
f67 &os vales de materiales4 de )erramientas4 las
rdenes de inspeccin ! control4 etc.4 se emiten una
sola vez para todo el per$odo de fabricacin.
f67 &os vales de materiales4 de )erramientas4
las rdenes de inspeccin ! control4 etc.4 se emiten
para cada per$odo de fabricacin.
0:
Para confeccionar un gr"fico de B9=44 'ace falta las cargas de traba#o para cada puesto,
la capacidad total de la planta, las cargas en proceso, las maquinarias, equipos e instalaciones que
integran la ruta de proceso, la fec'a de entrega y el calendario del per+odo respectivo.
Planos
Dibujos
&ista de partes o piezas
Detalle de las especificaciones t"cnicas respectivas.
Instrucciones especiales
Hantt de programacin suplementaria.
=ale de materiales.
=ale de )erramientas.
<rden de inspeccin ! control.
<rden para el transporte interno
<rden de produccin ! )oja de ruta
Car;a de traba0o) es la cantidad de traba#o medida en unidades especiales, que son
necesarias para reali!ar una determinada tarea, en un puesto de traba#o.
-ormularios necesarios) (ver ane*o .. M pag --1 M gu+a). &on los mismos que en P2P
continua, pero se emiten para cada pedido.
La preparacin se concentra y manifiesta mediante los formularios. &in los mismos no
e*iste etapa preparacin.
,anGamiento) es la accin de entregar la respectiva carpeta al supervisor, encargado,
capata! de l+nea, "rea o seccin, o bien al propio #efe del taller.
Control de avance) lo reali!a el propio lan!ador.
La capacidad de produccin de un taller se obtiene de sumar la capacidad de produccin de
cada uno de los puestos de traba#o del taller o de la seccin respectiva
,ado el tipo de P2P, las etapas de preparacin y programacin deben funcionar con <<??
propios, en cada una de las mismas. &i e*istieran varias plantas de la organi!acin, se debe contar
con un P2P para cada una.
Para poder calcular el momento e*acto en que se debe comen!ar el proceso productivo, se
efect(a una planificacin 'acia atr"s, para poder determinar sei se podr" cumplir con la fec'a de
entrega.
2. PCP de Proyectos)
Proyectos) tareas especiales que necesitan meses o a>os para completarse. &on reali!ados
normalmente fuera del sistema normal de produccin. &e crean organi!aciones de proyecto dentro
de la propia empresa para mane#ar esos traba#os y a menudo son disueltas cuando se completa el
proyecto. 2omprenden tres fases:
Plani/icacin) ,efinir el proyecto y organi!ar el equipo.
0;
&e desarrolla una organi!acin de proyecto (ver fig. :.- M pag -1:), durante el tiempo
necesario para completar el mismo. Los miembros informan al director del proyecto, a la ve! que
siguen dependiendo de su "rea espec+fica.
$l equipo de direccin comien!a su tarea con adelanto sobre el inicio del proyecto para que
pueda ser desarrollado un plan.
Pro;ramacin) <elacionar la gente con las actividades espec+ficas y las actividades entre
s+.
&e utili!a Br"fica de Bantt: (ver fig. :./ M pag. -1;) se dibu#a una barra 'ori!ontal para
cada actividad del proyecto a lo largo de una l+nea de tiempo. Las letras a la i!quierda de cada barra
indican que otras actividades tienen que estar acabadas antes de que esa pueda empe!ar. $l progreso
de la actividad se anota, sombreando las barras 'ori!ontales, cuando la actividad est" parcial o
totalmente acabada. La l+nea de referencia (fec'a actual), da una informacin peridica del estado
del proyecto. ,esventa#as: no es f"cilmente actuali!able; no ilustran de forma adecuada las
interrelaciones entre las actividades y los recursos. P$<4 y 2P tienen venta#a sobre los diagramas
Bantt.
Control) aqu+ la empresa vigila los recursos, costos, calidad y presupuestos.
.mplica un seguimiento, con realimentacin para revisar el plan del proyecto y tener la
posibilidad de mover los recursos a donde sean m"s necesarios.
T7cnica #e #irecci(n #e &r".ec!": PERT . CPM
PERT: t%cnica de revisin y evaluacin de proyectos.
CPM: m%todo del camino cr+tico.
Pasos b"sicos:
Definir el pro!ecto ! tareas significantes
Desarrollar las relaciones entre las actividades %cuales deben seguir a otras'
Dibujar el grafo %red'
+stimar duracin !/o costo de cada actividad
(alcular el camino de ma!or duracin en la red %camino cr$tico'
/tilizar la red para a!udar a planificar
Las actividades del camino cr+tico representan tareas que retrasar"n el proyecto completo a
menos que sean acabadas a tiempo.
Diferencia en!re PERT . CPM: en P$<4 cada estimacin tiene una probabilidad de
ocurrencia asociada. 2P 'ace la suposicin de que la duracin de la actividad es sabida con
certe!a.
An%lii #el ca'in" cr0!ic", es determinar las siguientes cantidades para cada actividad:
Fec'a m"s temprana para que comience
Fec'a m"s tard+a para que comience
Fec'a m"s temprana para finali!ar
0@
Fec'a m"s tard+a para finali!ar
4iempo de 'olgura
=ormalmente este an"lisis incluye:
$l camino cr+tico
$l tiempo total de reali!acin del proyecto
Iarian!a del camino cr+tico
P$<4C2O&4: reconoce que la duracin de las actividades puede ser variable. Por e#emplo
al aplicar recursos adicionales (mano de obra, m"s equipos, 'oras e*tras, etc.).
$l propsito es encontrar el m%todo m"s barato de reducir el proyecto entero.
+enta0as) &on (tiles, sencillos, ayudan a se>alar las actividades que necesitan ser
controladas m"s de cerca. 2ontrolan tambi%n los costos.
,imitaciones) Las actividades deben definirse en forma clara. Las estimaciones tienden a
ser sub#etivas. ,emasiado %nfasis en el camino cr+tico (los caminos cuasi cr+ticos tambi%n deben ser
controlados).
8. #plicacin de Calidad total)
&e utili!an m%todos #usto a tiempo (O.4). $stos e*igen planificaciones de cantidades
m+nimas de produccin. ,ebe 'aber compromiso de los proveedores en el cumplimiento de las
entregas de materias primas. &e utili!a en casos de produccin de bienes de dimensiones f+sicas
importantes.
0A
UNIDAD N 6
1OG2STICA DE A9ASTECIMIENTO: COMPRAS > A1MACENES6 1OG2STICA
DE A9ASTECIMIENTO6
1. &ntroduccin a la lo;?stica empresarial moderna.
#bastecimiento.
F&ni$n's 's#'41ias %'" 8r'a C$,#ras
Locali!acin y seleccin de fuentes de aprovisionamiento
<eali!ar el contrato con el proveedor
&eguimiento de la compra
<egistros y arc'ivos
,esarrollo de proveedores
U*iai!n 'n "a 's)r&)&ra in)'.ra":
- 2omo sub7"rea de Log+stica
- 2omo sub7"rea de la 9dministracin central.
Pr$'%i,i'n)$ %' $,#ras:
+l re*uerimiento se origina en cual*uier 3rea4 al almac"n o depsito correspondiente
i no )a! e1istencias4 se emite una solicitud de compra cu!o original se env$a a (ompras
(ompras selecciona al proveedor ! emite la orden de compra.
(uando el proveedor env$a lo solicitado4 ,ecepcin verifica el remito cotej3ndolo con la copia de la
orden de compra. i no )a! errores4 se informa a (ontabilidad ! Finanzas... ! al 3rea *ue lo re*uiri
inicialmente.
(ontabilidad ! finanzas dispondr3n de efectuar el pago.
i )ubiera alg9n error4 0lmac"n/Depsito debe informar a (ompras para *ue "sta reclame al
proveedor.
D'isi$n's s$*r':
:)7 c"'&rar. aterias primas, maquinarias, 'erramientas, instalaciones y equipos.
D(n#e. Llevar registro de proveedores.
C)%n!"6 Lote.
C)%n#". Punto de pedido.
C('"6 2ompra directa, licitacin, etc.
A",a'na,i'n)$:
1E
$s necesario lograr eficacia y eficiencia en la gestin del mismo, ya que en todas las
empresas de nuestro medio las t%cnicas O.4 no son aplicadas en su mayor+a.
As#')$s r'"ai$na%$s:
8bicacin dentro de la planta
Lay7out interno
Procedimiento de gestin
Bestin de inventarios (control de stoc5)
4ecnolog+a aplicada a la gestin
<<?? necesarios
9spectos de 2alidad 4otal.
Ge!i(n #e c"'&ra . ?)!"8a8Tie'&"
C$,#ras: a%9&isii!n %' ar)4&"$s 6 s'r5ii$s
En operaciones) generalmente es mane#ada por un 9gente de compras, quien posee la
autoridad legal para e#ecutar contratos en nombre de la empresa. Pueden tambi%n e*istir
compradores (que llevan a cabo todas las actividades, e*cepto la firma de contratos) y
despac'adores (ayudan al seguimiento de la compra para asegurar entregas puntuales). &u actividad
debe estar respaldada por planos de ingenier+a y especificaciones, documentos de control de calidad
y actividades de pruebas, que eval(an los art+culos comprados.
En servicios) Las compras se reali!an a trav%s de un comprador. =ormalmente deben
confiar en el comportamiento 'istrico del proveedor, o en la clasificacin de est"ndares.
-abricar o comprar) se debe decidir entre los productos y servicios que pueden obtenerse
e*ternamente o producirlos internamente.
Oportunidad) las firmas gastan m"s de la mitad de sus ingresos en compras. Por ello las
me#oras en las compras proporcionan una oportunidad para reducir los costos.
&nte;racin vertical) desarrollar la capacidad de producir bienes o servicios comprados
previamente, o en la actualidad a un proveedor o distribuidor. 5acia a#elan!e: la empresa reali!a el
producto final. 5acia a!r%: compra a las empresas proveedoras.
Puede proporcionar reduccin de costos, reduccin de inventarios, asegurar la calidad y
entregas puntuales.
Neiretsu) cuando los fabricantes son socios financieros (por propiedad o pr%stamos) de los
subcontratistas. 9s+ los subcontratistas pasan a ser parte de una coalicin de compa>+as.
CompaB?as virtuales) en lugar de de#ar que la integracin vertical ate a una organi!acin
a un negocio que qui!"s no cono!ca, otro enfoque es encontrar buenos y fle*ibles proveedores.
2onf+an en las relaciones con los proveedores que proporcionan los servicios que se demandan. &e
crea as+ una empresa fle*ible, capa! de 'acer frente a las demandas cambiantes del mercado.
1)
6estin de las compras) numerosos factores. 2ostos de inventario, de transporte,
disponibilidad de suministros, eficacia en la entrega y calidad de los proveedores.
,istintos enfoques:
' Ge!i(n #e la f)en!e: se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. Juscar proveedores
adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables.
' Ge!i(n #el )'ini!r": sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo pla!o de las
compras cr+ticas o de alto precio. $l e*tremo de este enfoque es la integracin 'acia atr"s para
asegurar los suministros futuros.
' Ge!i(n #e l" 'a!eriale: obtener eficiencia a trav%s de la integracin de todas las actividades
de adquisicin, movimiento y almacena#e de materiales.
"elaciones con el proveedor) Ier al proveedor como un adversario es contraproductivo.
Las relaciones cercanas y a largo pla!o con unos pocos proveedores son una me#or forma. 8na
buena relacin con el proveedor es aquella en la que el proveedor est" comprometido a ayudar al
comprador a me#orar el producto y a ganar pedidos. 9 su ve! el comprador se compromete a
mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de
produccin. Las compras siguen un proceso de tres etapas:
E,al)aci(n #el &r",ee#"r: implica encontrar proveedores potenciales y determinar la
probabilidad de que se conviertan en buenos proveedores.
Dearr"ll" #el &r",ee#"r: puede incluir entrenamiento, ayuda en ingenier+a y
produccin, incluir transferencia electrnica de informacin.
Neg"ciaci"ne6 4res tipos de estrategias:
- Modelo del precio basado en el costo. <equiere que el proveedor abra sus libros al comprador.
- Modelo de precio basado en el mercado. (Jasado en precios o +ndices publicados)
- &icitacin competitiva. <equiere que el agente de compras tenga varios proveedores potenciales
del producto y presupuestos de cada uno.
- (ombinar una o m3s de las t"cnicas.
!Hcnicas de compra)
Pedidos abiertos) son pedidos no despac'ados por el proveedor. $l suministro solo se 'ace a
partir de la recepcin de un documento acordado.
Compras sin /actura) generalmente 'ay un (nico proveedor de todas las unidades de un
producto concreto. &e multiplica entonces la cantidad producida por las unidades de pie!as
requeridas por cada unidad.
Pedidos electrnicos y trans/erencia de /ondos) reducen las transacciones en papel (orden de
compra, doc. de recepcin, autori!acin de pago, elaborar c'eque). 4ambi%n acelera el pla!o de
adquisicin.
Compras sin inventario) el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador
EstandariGacin) esfuer!o por incrementar la compra de elementos standard, en lugar de
variedad de componentes muy similares.
Compras .usto a !iempo) reducen el despilfarro en la recepcin y en la inspeccin de entrada,
el e*ceso de inventario, la ba#a calidad y los retrasos.
Ob#etivos:
1-
- +liminacin de las actividades innecesarias (recepcin e inspeccin)
- +liminacin del inventario de planta . &olo es necesario si 'ay motivos para creer que los
suministros no son fiables. 4iende a esconder problemas.
- +liminacin del inventario en tr3nsito . &e estimula a los proveedores a situarse cerca de la
planta y proporcionar un transporte r"pido de las compras. Otra posibilidad es el inventario a
consignacin, donde el proveedor mantiene la propiedad del inventario pero donde lo tiene
normalmente el usuario.
- Mejora de la calidad ! la fiabilidad . <educir el n(mero de proveedores y aumentar los
compromisos a largo pla!o, tiende a me#orar la calidad del proveedor. <equiere calidad Cero
De/ectos, donde tanto el proveedor como el sistema de entrega deben ser e*celentes.
Preocupaciones del proveedor:
,eseo de diversificacin (reduce el riesgo si tiene varios clientes)
Programacin pobre del cliente
2ambios de ingenier+a (informacin de cambios en pla!os adecuados)
9seguramiento de la calidad (cero defectos, no se considera realista)
4ama>o de lote peque>o (transmite los costos de inventario al proveedor)
Pro*imidad (a veces son demasiado caras)
Ge!i(n #e in,en!ari" . !7cnica #e -)!" a !ie'&":
&nventario) recurso almacenado que se utili!a para satisfacer una necesidad actual o futura.
:unciones:
Proporcionar un stock de art$culos para satisfacer la demanda anticipada de los clientes.
eparar los procesos de produccin ! distribucin
acar ventajas de los descuentos por cantidad
Protegerse de la inflacin ! los cambios de precio
Protegerse de las roturas de inventario. %stocks de seguridad'
Permitir *ue las operaciones contin9en con suavidad
Tipos de inentario:
- In,en!ari" #e 'a!eria &ri'a (se 'a comprado, pero no procesado). Los art+culos se pueden
utili!ar para separar a los proveedores del proceso de produccin
- In,en!ari" #e !raba-" en &r"ce" ('a e*perimentado alg(n cambio, pero no est" terminado). La
reduccin del tiempo del ciclo reduce el inventario.
- MRO: provocados por el consumo de partesCproductos durante el tiempo necesario para
mantenerCrepararCoperar los equipos productivos. $*isten debido a que se desconoce la
necesidad y el tiempo de mantenimiento o reparacin de los equipos.
- In,en!ari" #e &r"#)c!" !er'ina#" (est" acabado y esperando a ser enviado). Las demandas
de los clientes pueden ser desconocidas.
1/
(estin de inentarios:
An%lii A9C: divide el inventario disponible en tres clases seg(n el volumen monetario anual,
multiplicando la demanda anual por el costo por unidad:
2lase 9: volumen alto ()1P del total de art+culos, pero el ;EC@EP del costo total de
inventario.
2lase J: volumen medio (/EP del total de inventario, pero )1C-1P del valor total).
2lase 2: volumen ba#o (1P del volumen en pesos, pero 11P del total de art+culos).
E$ac!i!)# #e l" regi!r": sin registros e*actos los directivos no pueden tomar decisiones
precisas sobre la emisin de rdenes.
C"n!e" c0clic": auditor+a continua de los registros de inventario. La frecuencia de conteo variar"
seg(n la clase de art+culo (9, J 2).
In,en!ari" ?)!" a Tie'&": es el inventario m+nimo necesario para mantener funcionando un
sistema perfecto. Llega la cantidad e*acta de buenos art+culos en el momento en que estos se
necesitan
+ariabilidad) es causada por factores internos y e*ternos. $l inventario oculta la
variabilidad (problemas). 2uanta menor variabilidad 'aya en el sistema, menos inventario se
necesitar". <epresenta problemas como entregas atrasadas, aver+as en las m"quinas y ba#o
rendimiento del personal. La clave del O.4 es producir lotes de peque>o tama>o.
Janban (tar#eta): cuando el inventario se mueve solo cuando se necesita, se denomina un
sistema de arrastre y el tama>o ideal del lote es uno. $n 5anban se utili!a una tar#eta para se>alar
la necesidad de m"s material, de a'+ el nombre. &e producen peque>as cantidades de cada cosa
varias veces al d+a y se reducen los tiempos de preparacin.
<esumiendo, los inventarios tienen como:
Positivo: la disponibilidad.
-egativo: ba#a calidad, obsolescencia, da>os, espacio ocupado, activos comprometidos,
seguros, mane#o de material, accidentes y otros costos.
Costos inolucrados:
- C"!" #e al'acena'ien!": asociados con la presin o mane#o del inventario a trav%s del
tiempo, como el seguro, personal e*tra y los pagos de intereses. (ver tabla -.) M pag 1@)
- C"!" #e lanza'ien!": costos de suministros, impresos, procesamiento de pedidos, apoyo
administrativo y dem"s.
- C"!" #e &re&araci(n: costo de preparar una m"quina o proceso para la fabricacin de un
pedido. $st" altamente relacionado con el tiempo de preparacin o de cambio. <educirlo permite
reducir la inversin en inventario y me#orar la productividad.
Planificaci(n #e la necei#a#e #e 'a!eriale (MRP)
Demanda dependiente) cuando la demanda de un art+culo est" relacionada con la demanda
de otro art+culo. Las cantidades de todos los componentes pueden ser calculadas, porque todos los
10
art+culos son dependientes. 2uando se utili!an las t%cnicas dependientes en un entorno de
produccin, se denominan <P.
3e5uerimientos:
- Programa maestro de produccin
- $specificaciones o listas de materiales
- ,isponibilidad de inventario
- Qrdenes de compra pendientes
- Pla!os
Pr"gra'a 'ae!r" #e &r"#)cci(n: especifica lo que se va a 'acer y cuando. Programa fijo
es la porcin del plan m"s cercana en el tiempo, en el cual no son permitidos cambios.
Puede ser e*presado en t%rminos de:
9rt+culos acabados en un entorno continuo (fabricacin para stoc5)
dulos en un entorno repetitivo (monta#e para stoc5)
Pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricacin contra pedido)
E&ecificaci"ne " li!a #e 'a!eriale6 Lista las cantidades de componentes, ingredientes
y materiales necesarios para 'acer un producto. Proporciona la estructura de un producto para
revelar los requerimientos de cada componente. $*isten componentes padres e 'i#os.
Regi!r" #e in,en!ari" e$ac!": para que funcione es necesario una buena gestin de
inventario (al menos AAP de precisin en los registros)
Pe#i#" #e c"'&ra &en#ien!e: ,isponer de las ordenes de compra y sus fec'as de
entrega programada.
Plaz" &ara ca#a c"'&"nen!e: pla!o necesario para adquirir un art+culo. $s el tiempo que
transcurre desde que una parte es encargada 'asta que est" disponible para la produccin.
Plan de necesidades brutas) es el siguiente paso. =os indica cuando debe de pedirse un
art+culo a los distribuidores si no 'ay ning(n inventario disponible o cuando debe iniciarse la
produccin de un art+culo para satisfacer la demanda del producto acabado para una fec'a
determinada.
Plan de necesidades netas) cuando e*iste inventario disponible.
2uando se 'acen cambios en el programa maestro de produccin, el modelo <P puede
ser manipulado para refle#arlos, y as+ disponer de un plan actuali!ado. Por ello la mayor+a de los
sistemas <P est"n informati!ados. 8na ve! conocida la necesidad neta es necesario decidir la
cantidad a pedir. $stas decisiones pueden ser:
Lote por lote
2antidad econmica de pedido
$quilibrio de unidades Cper+odo
9lgoritmos
#8tensiones en M3P
MRP #e b)cle cerra#": proporciona retroalimentacin al plan de capacidad, al programa
de produccin y al plan de produccin. $sto permite suavi!ar la carga o a#ustarla a la capacidad.
11
Plani$icacin de la capacidad
Las t"cticas utili!adas son:
- Solapamiento) mandar las pie!as a la segunda operacin antes de que el lote entero sea
completado en la primera operacin.
- Divisin de operaciones) se manda el lote a dos m"quinas diferentes para la misma operacin.
- Divisin del lote) implica desmenu!ar el pedido y llevar a cabo parte de este por delante del
programa.
- 2uando la carga de traba#o continuamente sobrepasa la capacidad del centro de traba#o, esto
puede significar que es necesario a>adir m"s capacidad.
MRP II: &e denomina as+ cuando en el <P se complementan los datos de inventario con
cualquier otro recurso ('oras de traba#o, costo de materiales, costo de capital, etc.)
DRP: Planificacin de los recursos de distribucin. 2uando las t%cnicas dependientes son
utili!adas en entornos de distribucin.
0signacin:
Sistemas de arrastre) es dirigida desde el nivel m"s ba#o o minorista, encargando m"s stoc5.
Sistema de empu0e) los pedidos se reciben de las posiciones superiores, pero son evaluadas por
el punto de suministro. .ncluye no solo determinar las necesidades de cada punto demandante,
sino tambi%n las necesidades totales del sistema y disponibilidad de e*istencias en los puntos de
suministro.
Los pedidos deben ser peque>os y frecuentes, dadas las restricciones de los costos de
lan!amiento y transporte. Puede contribuir a la reduccin de inventario y a me#orar los niveles de
servicio al cliente.
2. ,o;?stica de aprovisionamiento y de distribucin.
A&r",ii"na'ien!": provisin de materias primas y otros insumos materiales a cada puesto
de traba#o en la l+nea.
9spectos relacionados:
Procedimientos
edios para el mane#o interno de materiales
<<?? necesarios
2ontrol de esa operatoria
$n el marco de la estrategia log+stica
,istribucin:
9lmac%n de productos terminados
4ransportes utili!ados
8. Sub-Orea lo;?stica de mantenimiento o in;enier?a de planta.
1:
!ipos de mantenimiento)
Preventivo
2orrectivo
Predictivo
4ienes del activo /i0o a los cuales :ay Aue e/ectuarles mantenimiento
"quinas
.nstalaciones
$quipos
&n;enier?a de planta) e*isten ocasiones en las cuales se verifica la necesidad de
conocimientos cient+ficos y t%cnicos especiali!ados, a efectos de decidir el proceso a aplicar. $n
esos casos act(an profesionales de la ingenier+a, que ser"n responsables del futuro mantenimiento.
Man!eni'ien!" . *iabili#a#
-allo) es un cambio en un producto o sistema desde una condicin de traba#o satisfactoria a
una condicin que est" por deba#o de un est"ndar aceptable. Pueden provocar desorgani!acin,
inconvenientes, p%rdidas y ser caros: empleados e instalaciones quedan inactivos, p%rdida de
clientes y de credibilidad, p%rdidas econmicas.
-iabilidad) es la probabilidad de que un componente de una m"quina o un producto
funcione adecuadamente durante un per+odo de tiempo dado.
M"todos de fiabilidad:
Me-"rar l" c"'&"nen!e in#i,i#)ale: 2uando el n(mero de componentes en serie
aumenta, la fiabilidad del todo el sistema disminuye. La unidad b"sica de medida de la fiabilidad es
la 4asa de fallo del producto. 4ambi%n es usado el tiempo medio entre fallos.
Pr"&"rci"nar re#)n#ancia: $sta se da si un componente falla, y el sistema puede recurrir a
otro.
(antenimiento) incluye todas las actividades asociadas con mantener en buen estado de
funcionamiento al equipo de un sistema. $l ob#etivo es conservar la capacidad del sistema mientras
se controlan los costos. Puede ser:
Pre,en!i,": implica reali!ar inspecciones y 'acer servicios rutinarios y mantener las
instalaciones en buen estado. Permite traba#ar sin interrupcin.
C"rrec!i,": ocurre cuando el equipo falla y debe ser reparado con urgencia o prioridad.
M"todos de mantenimiento:
I'&le'en!aci(n #el Man!eni'ien!" &re,en!i,": .mplica que se puede determinar cuando
un sistema necesita servicio o reparacin. Los costos de %ste pueden ser tan poco importantes que es
recomendado en todos los casos. Los operarios de m"quinas deben ser los responsables de su propio
equipo y 'erramientas.
1;
$*isten tambi%n dispositivos sensores para ayudar a determinar cuando un proceso debe
recibir mantenimiento (sensores de vibracin, termograf+a infrarro#a, etc.)
$s importante el mantenimiento de datos, por lo cual los buenos sistemas de mantenimiento
suelen estar informati!ados.
4anto el mantenimiento correctivo como el preventivo implican costos asociados. &e debe
encontrar un equilibrio entre ambos costos.
A)'en!ar la ca&aci#a#e #e re&araci(n: 2uando no se 'a alcan!ado fiabilidad ni
mantenimiento preventivo, los directores de operaciones necesitan buenos talleres de reparacin.
Puede ser necesario agrandar o me#orar los talleres. &us caracter+sticas deben ser:
Personal muy capacitado
<ecursos suficientes
2apacidad para establecer un plan de reparaciones y prioridades
2apacidad y autoridad para 'acer la planificacin de material
2apacidad para identificar las causas de las aver+as
2apacidad de dise>ar maneras de aumentar el tiempo medio entre aver+as (4JF).
=o todas las reparaciones podr"n reali!arse en el taller de la empresa, por lo tanto deber"
decidirse donde llevarse a cabo.
O!ra !7cnica #e 'an!eni'ien!":
Simulacin) 2uando 'ay comple#idad, es una buena 'erramienta para evaluar.
Sistemas eEpertos) dirigen y ayudan al usuario a identificar un problema.
1@
Unidad 7:
3IGIENE P SEGURIDAD EN E1 !RA9A?O6 CONTRO1 DE CA1IDAD
1. ,o;?stica) :i;iene y se;uridad en el traba0o
Ob0etivos del rea)
enor n(mero posible de accidentes
enor n(mero posible de 'oras 'ombre u 'oras m"quinas no traba#adas
Personal m"s sano (sin sufrimientos provenientes de enfermedades profesionales)
Personal de m"s alta moral 'acia el traba#o y la empresa
Lugar de traba#o limpio, aireado, luminoso, confortable y seguro
5igiene . eg)ri#a# en el !raba-" K Me#icina lab"ral
Ob0eto)
Proteger la vida e integridad psico:f$sica de los trabajadores.
Prevenir4 reducir4 eliminar o aislar riesgos en los centros de trabajo.
Prevencin de accidentes o enfermedades *ue puedan derivarse de la
actividad laboral.
Principios y
mHtodos de
e0ecucin)
(reacin de un 3rea funcional.
(reacin de un sistema de reglamentaciones.
(lasificar los reglamentos por sectores de actividad.
Distinguir entre tareas normales ! riesgosas o penosas.
Investigar factores causantes de accidentes ! enfermedades del trabajo.
,ealizar e13menes m"dicos pre:ocupacionales ! luego peridicos.
Obli;aciones del
empleador)
+13menes m"dicos pre:ocupacional ! peridicos.
Mantener en buen estado de conservacin4 m3*uinas4 instalaciones ! 9tiles
de trabajo.
Instalar e*uipos renovacin de aire ! eliminacin de gases4 vapores4 etc.
Mantener instalaciones el"ctricas4 sanitarias ! servicios de agua potable.
+vitar la acumulacin de desec)os ! residuos.
+liminar4 aislar o reducir ruidos o vibraciones.
Instalar e*uipos contra incendio.
1A
0lmacenar sustancias peligrosas con el cuidado correspondiente.
Medios adecuados para la prestacin de primeros au1ilios.
(olocar carteles o avisos sobre peligrosidad de m3*uinas e instalaciones.
(apacitacin del personal en la materia.
Denunciar los accidentes ! enfermedades del trabajo.
(edidas Aue deben
tomarse)
+n la construccin4 bajo condiciones ambientales ! sanitarias adecuadas.
(olocacin ! mantenimiento de resguardos ! protectores de ma*uinarias.
uministro ! mantenimiento de los e*uipos de proteccin personal.
Definicin de m"todos ! procesos seguros.
Obli;aciones del
traba0ador.
(umplir normas de seguridad e )igiene4 respetando operaciones !
procesos seguros
ometerse a e13menes m"dicos preventivos ! peridicos *ue se le e1ijan.
(uidar los avisos ! carteles *ue indi*uen medidas de )igiene ! seguridad.
0sistir a los cursos *ue se dictaren durante las )oras de labor.
Acci#en!"l"g0a
#ccidentes industriales) son aquellos que ocurren dentro de las 'oras de traba#o.
Clasificacin
Acci#en!e c"n &7r#i#a #e !ie'&": in'abilita al empleado para concurrir al lugar de traba#o y
cumplir, normalmente, su #ornada
(on in)abilitacin total o permanente
(on in)abilitacin parcial permanente
(on in)abilitacin total temporaria
Acci#en!e in &7r#i#a #e !ie'&": permite al empleado luego de ser atendido m%dicamente,
continuar desarrollando sus tareas 'abituales
Acci#en!e 'en"r: tiene resultados muy leves
Cai8acci#en!e: situaciones de riesgo que podr+an dar por resultado alguna lesin
Acci#en!e Lin i!inereM: ocurrido en el trayecto desde la planta al 'ogar o viceversa
Acci#en!e a)!"'"!"r: ocurre con alguno de los ve'+culos de la empresa, ya sea dentro o fuera de
la planta.
Acci#en!e n" in#)!riale: ocurridos fuera de la planta y en circunstancias no relacionadas con
la misma.
:E
Causales de accidentes:
5umanas: por actos y pr"cticas inseguras
#"cnicas : por fallas en las m"quinas, instalaciones y equipos.
0tmosf"ricas: producidas por rayos, inundaciones, vientos fuertes, e*ceso de radiacin solar,
etc.
#lementos de un accidente:
- Agen!e: es el equipo, m"quina, etc. que lo ocasion
- Ti&": forma en que se produ#o
- Ac!" ineg)r": comportamiento o accin 'umana reali!ada sin precaucin que da origen al
accidente
- Pr%c!ica " c"n#ici(n ineg)ra: forma de traba#ar que 'a dado origen al accidente
- *ac!"r &er"nal: caracter+sticas psico7f+sicas del traba#ador que coadyuvan a que ocurra.
2uando se produce un accidente no 'ay que tratar de 'allar al o los culpables, sino la o las
causas que lo ocasionaron
2. Control de calidad y calidad total)
Porque fallan algunos planes de calidad total:
+l sector gerencial no entiende *ue la calidad tiene *ue ser parte integral del management de la
empresa4 ! no un agregado.
Programas de capacitacin se reducen a entrenamiento t"cnico
-o se eval9a la calidad en t"rminos financieros
(lientes ! proveedores no son considerados como un componente en relacin directa con la calidad.
Para alcan!ar una calidad total adecuada es necesario empe!ar con los contenidos del
management de calidad:
C"'&r"'i" gerencial: la calidad debe ser anali!ada por su integridad financiera y sus
resultados. &e debe entender cuanto cuesta 'acer las cosas mal (costo de la disconformidad)
E#)caci(n: todos en la empresa deben comprender
Definici(n: 2alidad significa Gconformidad respecto a los requisitosH. =o 'ay calidad alta,
ba#a o mala. &olamente 'ay conformidad o disconformidad.
Si!e'a: Lo que tenemos que 'acer es crear un sistema de prevencin en la compa>+a, y
entonces reducir o eliminar el c'equeo.
C"n!r"l e!a#0!ic" #e Cali#a#:
Control estad?stico de procesos)
:)
$s una t%cnica estad+stica ampliamente usada para asegurar que los procesos cumplen los
est"ndares.
&e dice que un proceso est" funcionando ba#o control estad+stico cuando las (nicas causas
de variacin son causas comunes (naturales), para ello se deben encontrar y eliminar las causas
especiales (asignables) de variacin. Posteriormente, su funcionamiento es predecible y su aptitud
para satisfacer las e*pectativas de los consumidores puede determinarse. $l ob#etivo de un sistema
de control de procesos es el de proporcionar una se>al estad+stica cuando aparecen causas de
variacin asignables.
+ariaciones naturales) afectan a todos los procesos de produccin y deben esperarse
siempre. &on de causas aleatorias y se compensan a lo largo del tiempo.
+ariaciones asi;nables) son debidas a ra!ones espec+ficas.
(uestras) los procesos de control estad+stico utili!an las medias de peque>as muestras en
lugar de datos tomados individualmente.
6r/icos de control) &irven para ayudar a distinguir entre variaciones naturales y
variaciones debidas a causas asignables.
Gr%fic" #e c"n!r"l &ara ,ariable:
6r/ico E) nos advierte de los cambios en la tendencia central de los procesos.
6r/ico ") indican incrementos o decrementos en uniformidad
Gr%fic" #e c"n!r"l &ara a!rib)!":
6r/icos p) clasifican los elementos en base a un atributo en defectuosos o aceptables.
.mplica contar los defectuosos.
6r/icos c) sirven para controlar la cantidad de defectos por unidad de output.
(uestreo de #ceptacin) implica tomar muestras aleatorias de lotes de productos
acabados, medirlos y compararlos con est"ndares predeterminados. 8n lote rec'a!ado, bas"ndose
en un nivel inaceptable de defectos observados en una muestra, pueden: devolverse al proveedor, o
inspeccionarse al )EEP para encontrar todos los defectos.
Planes de muestreo)
M)e!re" i'&le: depende de dos valores: el n(mero de elementos que compondr"n la
muestra y el n(mero de defectos aceptados (especificado previamente). &i en la muestra no e*isten
m"s defectos que el n(mero aceptado, entonces se acepta todo el lote.
M)e!re" #"ble: si el n(mero de defectos se sit(a entre dos l+mites (inferior y superior) se
toma una segunda muestra. Los resultados acumulados determinan cuando aceptar o rec'a!ar el
lote.
M)e!re" ec)encial: peque>as muestras se toman secuencialmente 'asta que se tenga
clara la decisin a tomar. &i el valor obtenido se encuentra entre los dos l+mites, se contin(a
sacando muestras del lote.
Curvas de caracter?stica operativa) describe la capacidad de un plan de aceptacin para
discriminar entre lotes buenos y malos.
:-
(Ier calidad total pag. ;@)
:/
Unidad 8:
ESTRATEGIA= DIAGNSTICO > CONTRO1 DE 6ESTIN EN E1 OREA
OPERACIONES .PRODUCCIN > SERVICIOS'
1. Estrate;ias operacionales
,a misin y la estrate;ia de Pom)
Si!e'a: es un con#unto de variables interrelacionadas. 2onsidera al sistema de
produccin, sus imputs, transformaciones, outputs y circuito de feedbac5. Permite ver a la
organi!acin en su entorno.
S)bi!e'a: Los sistemas comple#os tambi%n contienen en su interior sistemas m"s
peque>os. 9 veces tienen sus propios ob#etivos, relativamente m"s estrec'o. 2uando se presentan
estos conflictos de ob#etivos, el sistema mayor (la empresa) no estar" operando a su nivel ptimo.
2uando un sistema no est" operando a su mayor nivel, se dice que est" suboptimi!ado.
Mii(n: los directivos identifican que bienes y servicios que produce la empresa
contribuir"n a la sociedad. $sta contribucin es la ra!n de ser de la organi!acin. 8na ve! definida
la misin de la empresa, debe elaborarse un plan que permita alcan!arla. $stos planes se denominan
estrategias.
E!ra!egia: es el plan dise>ado para alcan!ar la misin. ,ebe establecerse a la lu! de los
riesgos y oportunidades del entorno, y de los puntos fuertes y d%biles de la organi!acin.
4ambi%n debe tener en cuenta el ciclo de vida del producto (ver fig. -.1 M p"g. 0)).
Ienta#a competitiva: es una venta#a que los competidores no tienen.
,ada una estrategia deben identificarse las 4areas 2laves, que deben reali!arse bien para
tener %*ito. La estrategia es din"mica a causa de:
2ambios producidos dentro de la organi!acin
2ambios en el entorno.
Conceptos internacionales de PO()
La creciente econom+a interconectada, nos da una idea de aldea global. Las empresas
internacionales actuales, son empresas sin estado. Las identidades nacionales ya no tienen
importancia en muc'as decisiones. Las decisiones se toman en base a los m%ritos econmicos, no
nacionales. 8na funcin PO de clase mundial es aquella que logra e*celencia satisfaciendo las
necesidades de los clientes, a trav%s de una me#ora continua.
2. Dia;nstico en el rea operaciones
:0
!iagnstico y control de gestin en el )rea operaciones: produccin"sericios
y logstica
(9ne*o .I M gu+a)
Dia;nosticar) conocer el estado en que se encuentra el "rea respectiva, mediante la
deteccin de algunos signos caracter+sticos. $l cuestionario es la 'erramienta b"sica.
8. Control de ;estin en el rea operaciones)
Permite verificar si lo e#ecutado se 'a llevado a cabo en concordancia con lo planeado, o
bien si se produ#eron desv+os.
Control ;lobal) implica el concepto sist%mico
E!a&a: Planificacin M .nformacin sobre la e#ecucin M 2ontrol M 9ccin correctiva.
Control operativo) verifica la forma en que se llevan a cabo las actividades y
transacciones reali!adas en la organi!acin. $s un control de tipo concomitante.
Acci(n c"rrec!i,a: surge como resultado de la comparacin establecida anteriormente, en
los casos en que la e#ecucin se desv+e de lo planificado.
Control de ;estin) es la verificacin simultanea de las actividades desarrolladas por las
diferentes sub7"reas funcionales, que permite conocer el estado yCo la marc'a de la gestin
empresarial. &e lo suele denominar el Tabler" #e C"'an#".
Para que e*ista el 4ablero de 2omando es necesario un sistema de in/ormacin para la
gerencia, de ?ndole estad?stica y ;r/ica:
&obre cantidad de produccin
&obre productividad total o por sector
&obre stoc5 en general (materiales y otros)
&obre log+stica de abastecimiento: compras y sus relaciones
Lo importante a destacar es que a medida que ascendemos en la estructura organi!ativa del
ente, es decir desde los niveles m"s ba#os 'asta los m"s altos, la informacin para el 2ontrol debe
presentarse m"s y m"s concentrada. 9s+ llegamos a establecer que los primeros niveles #er"rquicos
(los superiores) pueden llegar al Lc"n!r"l &"r e$ce&ci(nM y establecer as+ un sistema din"mico y
(til.
La elaboracin del tablero de control debe ser un traba#o en equipo. La participacin del
personal implica que no e*istir"n temores y as+ empleados y operarios la apoyar"n, a fin de poder
conocer me#or la realidad que est"n viviendo en la organi!acin.
Los grupos de me#ora continua yCo c+rculos de calidad permiten lograr me#or+a continua y el
personal sentir" verdadero orgullo de e*teriori!ar la situacin de la organi!acin, tanto en un
diagnstico como en un control de gestin.
:1
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