Termo de Cooperao 008/2010 Convnio SAE / UFRJ 1 Linha de Ao

Relatrio Tcnico Final

TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE EM SETORES BSICOS DA INDSTRIA CHINESA:

ESTUDOS DE CASO

Adriano Proena Cludio Habert Maurcio Aredes Srgio de Souza Camargo Jr.

COPPE/UFRJ Rio de Janeiro Julho, 2011

VOLUME 1

Onde h distribuio igualitria, no h pobreza. Onde h harmonia, no h subpopulao; e onde h estabilidade, no h golpes de Estado. Se voc for impaciente, no atingir seus objetivos. Se tiver em mente apenas pequenos ganhos, as grandes misses no sero cumpridas.
Kung Fu Tse (Confcio) , Os Analectos, 500 a.C.

Desenvolvimento a nica verdade objetiva.

Deng Xiaoping, discurso, 1992

We will be second to none.

Outdoor em stio de construo de megacomplexo residencial, Beijing, abril 2011

ii

AGRADECIMENTOS

Seria impraticvel listar as instituies, as empresas e literalmente as dezenas de pessoas, que, de diferentes formas, colaboraram com os autores neste trabalho. Seja incentivando a iniciativa; seja partilhando sua viso sobre a China e indicando oportunidades e abordagens relevantes de pesquisa; seja apoiando o levantamento bibliogrfico sobre a Repblica Popular da China, suas questes tecnolgicas e suas empresas; seja conversando, no Brasil e na China, sobre as empresas e situaes estudadas; seja apresentando suas ideias e interpretaes sobre o amplo leque de questes aqui tratadas; seja oferecendo, de forma generosa, dados, informaes e perspectivas, e recebendo os autores de forma hospitaleira em suas empresas e instituies, no Brasil e na China. Estas pessoas foram certamente cruciais para que este estudo tomasse forma e pudesse ser concludo. Os autores gostariam, portanto, de agradecer sinceramente a todos, evitando o risco de omitir algum e cometer alguma injustia. Espera-se que o resultado final, mesmo que com suas inevitveis limitaes, possa de alguma forma materializar um retorno satisfatrio a todos, e evidenciar que as horas e reflexes por vocs concedidas no foram em vo.

iii

RESUMO EXECUTIVO Contexto

A ascenso da Repblica Popular da China um fenmeno histrico de propores tectnicas. No s pela sua massa, mas pela sua velocidade, pelo seu contedo e pela forma com que conduzido. Com um PIB de USD 5 trilhes em 2009, a China j a 2a maior economia do mundo. Vem crescendo tipicamente a taxas em torno de 8-12%aa desde o final dos anos 70. Sua indstria vem se modernizando e atualizando rapidamente. E as polticas que presidem esta trajetria de desenvolvimento vm conciliando e compondo aspectos de planejamento governamental e competio no mercado de uma forma prpria e singular. A competitividade da indstria chinesa no mundo notria. Seus produtos tm chegado a todos os mercados a preos muito competitivos, assustando a concorrncia. Mais recentemente, aos seus preos baixos vm se somando uma crescente qualidade e sofisticao. A pergunta-chave que este trabalho procurou responder, de forma preliminar e prospectiva, se refere ao papel da tecnologia na conformao da competitividade de firmas chinesas, para alm de vantagens oriundas de preos baixos de fatores como trabalho e energia, externalidades quanto ao meio ambiente, entre outras. Seu objetivo foi descrever e refletir sobre a trajetria e o estado tecnolgico de algumas empresas chinesas selecionadas, com o sentido de aportar subsdios para o desenvolvimento da indstria brasileira e para cooperao bilateral com a China. O estudo incluiu no s o contedo de avanos em campos especficos, mas tambm formas de organizao da produo e da inovao, e de relacionamento das empresas com Universidades e Institutos de Pesquisa. A anlise se concentrou em algumas empresas de referncia de segmentos das indstrias apontadas pela SAE, a partir dos estudos de Fernando Fajnzylber, da Cepal, como bsicas para um desenvolvimento consistente, a saber, os setores eletro-eletrnico, qumico e metal-mecnico. iv

Foram realizadas duas misses China, para visitas a empresas e instituies. Para organizar tal estudo em campo, a COPPE/UFRJ contou com o apoio do Centro ChinaBrasil de Mudanas Climticas e Energia, da Universidade de Tsinghua (Beijing). O Centro propiciou grande parte dos contatos e entrada nas empresas na China.

Principais Constataes
Os custos da fora de trabalho na China, em todos os nveis de formao, esto ainda relativamente baixos. Mas esto se elevando rapidamente. Alm disso, vrias empresas multinacionais j esto se instalando e tambm terceirizando operaes na China. Dessa forma, esta fonte histrica de vantagem competitiva de empresas chinesas caminha para, em algum momento desta dcada, se esgotar enquanto tal. Ao longo do processo de crescimento chins, de forma associada e combinada a mltiplos processos de transferncia de tecnologia, retomados desde os anos 80, junto a empresas ocidentais e japonesas, as empresas chinesas desenvolveram intensos esforos de inovao tecnolgica, particularmente do tipo secundrio isto , inovaes associadas ao desenvolvimento de solues prprias a partir de tecnologias j existentes no contexto de uma competio extremamente acirrada, em mercados amplos e fortemente dinmicos. As firmas chinesas inovaram por absoluta necessidade. Sob uma competio dura e implacvel, cada ganho de eficincia, cada pequeno diferencial de qualidade, poderia fazer diferena (entre outros aspectos competitivos). Algumas empresas alcanaram taxas elevadas de aprendizado e apropriao das tecnologias transferidas ou observadas, e empreenderam ciclos continuados de inovao, em patamares de crescente sofisticao. Seguiram por tal trajetria marcadamente orientada por ambies de proeminncia global, com uma percepo dos mercados globais como instncia de competio desde suas origens nos anos 80. O convvio com operaes de empresas multinacionais representou fonte de aprendizado tecnolgico de diversas formas. Dentre outros, a replicao do v

aprendido em contratos de fornecimento para multinacionais ou para exportao, em processos de produo e no desenvolvimento de produtos prprios, permitiu a empresas chinesas oferecer alternativas que combinavam qualidade aceitvel com baixo custo para outros integradores de produtos (montadores) ou para mercados consumidores. Algumas, seno muitas, empresas chinesas dos setores eletroeletrnico e metalmecnico parecem estar profundamente engajadas na migrao de posies de baixo custo apoiadas em uma fora de trabalho mais barata, para a oferta, ainda a menor preo que o dos concorrentes internacionais, de produtos e servios com graus crescentes de sofisticao tecnolgica, buscando alcanar o patamar das empresas lderes de seu ramo. Estas empresas se posicionariam ento com propostas de valor distintas de suas concorrentes ocidentais e japonesas, emulando a trajetria de sucesso de algumas das empresas de referncia abordadas neste estudo. Dentre estas ltimas, j h as que dominaram tecnologicamente o projeto arquitetnico de produtos de seu sub-setor, e, s vezes, aparentemente, alguns mdulos estratgicos. Na Indstria Qumica chinesa, a competio em geral ainda se d atravs do baixo custo final, resultado da grande escala de produo, de preos reduzidos de matrias-prima e da energia, do baixo custo da mo de obra qualificada, e, quando o caso, de maior market-share e do poder de barganha a este associado. O acesso tecnologia e a avanos em gesto operacional vem atravs de absoro de tecnologia j desenvolvida, por acordos de transferncia e por engenharia reversa. A indstria de intermedirios farmacuticos, por exemplo, tem produzido genricos a partir de acesso a patentes, ainda antes de seu prazo expirar. A inovao ento empreendida basicamente incremental. O mesmo padro encontrvel na indstria de defensivos agrcolas. A Indstria Qumica Chinesa, entretanto, mira em alcanar a vanguarda cientfica e tecnolgica mundial em 2020. Pretende estabelecer neste horizonte: a) controles automticos em seus processos de produo; b) tempos reduzidos de testes de viabilidade; c) tempos reduzidos de certificao. Em cinco anos, por volta de 2016, por exemplo, uma empresa de defensivos agrcolas, objeto deste estudo, almeja vi

chegar a trs molculas globalmente inditas prontas para venda. Estas sero desenvolvidas em esforos de co-desenvolvimento e co-pesquisa com grandes corporaes multinacionais. Em termos de gesto estratgica empresarial, algumas formas de atuao pareceram marcar as experincias de sucesso dentre as empresas de porte visitadas: a) forte interao com clientes para aprender e orientar esforos de inovao; b) base prpria de P&D sendo cultivada desde as origens da empresa; c) transferncias de tecnologia contratadas e conduzidas com intenso esforo de aprendizado e absoro; d) ligao do P&D com Universidades e Institutos de Pesquisa de forma orientada objetivamente por demandas especficas identificadas nos mercados-clientes-alvo; e) busca por trajetrias tecnolgicas e competitivas prprias no contexto da competio no setor; f) perspectiva global quanto tecnologia e competio em seu setor; g) sistemas de incentivo e remunerao para seu pessoal mimetizando o mais diretamente possvel as presses do mercado, e os grandes ganhos associados em caso de sucesso, para os empregados individuais, em particular os quadros-chave da empresa. No desenvolvimento de tecnologia avanada, a China possui um amplo e diversificado sistema institucional para apoio inovao, na forma de Universidades, Institutos de Pesquisa e Laboratrios especializados. Este sistema basicamente sustentado pelo governo; h tambm financiamentos

complementares por empresas. No mbito deste sistema, destaca-se a Academia de Cincias Chinesa, CAS na sigla em ingls. Trata-se de um exemplo notvel de planejamento e organizao. Dentre outros, destaca-se seu sistema de laboratrios, cujos mais prestigiosos so altamente competitivos a nvel mundial. Os Laboratrios da CAS so avaliados regularmente. Os critrios de avaliao incluem indicadores clssicos, mas valorizam fortemente tambm recursos obtidos e patentes (depositadas e comercializadas); empresas geradas por pesquisadores; e parcerias internacionais.

vii

Todos os Laboratrios CAS desenvolvem planos estratgicos plurianuais, informando e se alinhando com planejamentos centrais e locais. Destas definies participam dirigentes cientficos, representantes dos governos e das empresas. Pesquisa aplicada a regra; persegue-se a tecnologia estado-da-arte, que permita competitividade das empresas, ou prepare novos saltos via inovaes inditas (que sirvam a novos nichos de mercado) O Sistema CAS mantm e convive com Laboratrios de diferentes graus de maturidade, convivendo inclusive com alguns menos habilitados: h um esforo coordenado de gradativa modernizao e adaptao destes s novas realidades. Um aspecto importante para a CAS, mas que tem alcance mais geral na China, refere-se promoo de start-ups baseados em tecnologia de ponta. Seja por iniciativa de um empreendedor, por exemplo, um retornado, ou por spin-off de alguma Universidade ou Laboratrio, estes so fortemente apoiados por polticas pblicas. Start-ups esto cotidianamente nascendo na China. Se estiverem, em particular, trabalhando sobre alguma tecnologia promissora para o sculo 21I, recebero massivo apoio governamental. Massivo, inclusive, no sentido do governo promover ativamente a formao de sobre-capacidade em indstrias nascentes,

aparentemente para permitir que se conforme o processo de competio acirrada que selecionar os vencedores no contexto de um crescimento a taxas muito elevadas do sub-setor em que operam. Vrias evidncias e relatos destacaram o papel das polticas pblicas na conformao da trajetria de sucesso de todas as empresas estudadas. Entendamse aqui polticas no s definidas pelo governo central, em Beijing, mas tambm ao nvel provincial e das municipalidades e prefeituras. Tais polticas pareceram, muitas vezes, serem particularmente oportunas para o momento histrico em que estas empresas se encontravam. Isto sugere a existncia de um processo de influncia mtua entre empresas e governos nos processos de conformao das polticas pblicas e das estratgias empresariais, tanto na sua concepo como em sua implementao.

viii

No que concerne questo da relao entre tecnologia e competitividade, central atentar para os desdobramentos do Plano Nacional de Mdio e Longo Prazo para o Desenvolvimento da Cincia e da Tecnologia 2006-2020. Este Plano, gerado e apresentado com forte engajamento pela mais alta liderana chinesa em 2006, conforma uma viso articulada em C&T&I para 2020, desdobrada em um conjunto de polticas desenhadas para alcanar desta viso. Esta viso se centra na promoo do princpio da inovao autnoma (traduo deste Relatrio para a expresso zizhu chuangxin) por parte das empresas chinesas. Este princpio abrange simultaneamente as perspectivas de criao original, combinao de tecnologias existentes em uma nova soluo, e re-inovao sobre uma tecnologia j existente. O central que a inovao seja auto-determinada pela empresa, que ela seja a condutora do processo de inovar. Este Plano para C&T informou o 12o Plano Quinquenal, aprovado em maro de 2011. Este ltimo afirma horizontes de migrar o padro de desenvolvimento da China para um centrado na harmonizao da sociedade, e mais intenso em indstrias avanadas e desenvolvimento tecnolgico (expresso na imagem: migrar de Made in China para Designed in China). O Plano Quinquenal simultaneamente a culminncia de um processo amplo de informao, estudo e debate; e o epicentro da conformao de um conjunto de polticas em todos os nveis de governo, com o sentido de concretizar as aspiraes expressas no Plano. O histrico sugere que o sistema de planejamento governamental chins possui, de fato, alcance e potncia para coordenao entre agentes do Estado, e entre agentes privados e institucionais, para o mdio e longo prazo, em todos os nveis. Nele se destacam, entre outros: O pragmatismo e a objetividade dos sistemas de incentivos inerentes s polticas pblicas; busca-se efetividade, com recuos e revises relativamente rpidos quanto ao que no funciona.

ix

 O efeito construtivo da estabilizao de referncias, pelos Planos Quinquenais e seus desdobramentos em mecanismos institucionais, para a tomada de deciso pelas empresas ao longo do tempo. O experimentalismo praticado pelo sistema e o aprendizado partilhado de forma sistemtica e coordenada entre diversos agentes do processo. As estatais centrais, diretamente ligadas a Beijing, podem se engajar e coordenar esforos de inovao de porte. Sob a gide de um grande projeto estratgico, pode se dar a conformao de todo um setor de fabricantes chineses capacitados para operar em um novo patamar tecnolgico, de ponta, na indstria. A trajetria da indstria chinesa, suas aspiraes presentes, e os Planos e polticas governamentais chineses, indicam que a China est mesmo a se lanar em busca de uma inflexo em sua trajetria de desenvolvimento, com menos crescimento quantitativo, e maior desenvolvimento qualitativo. Em particular, em busca de um tecido produtivo de maior densidade e profundidade tecnolgicas.

Sugestes e Recomendaes
importante refletir e buscar mecanismos para planejamento governamental no Brasil inspirados no que se possa aprender com a China, reconhecendo a especificidade da histria e do regime poltico chins. Tambm cabe considerar, diante da trajetria da China at aqui, e de seu potencial anunciado, que o conceito de Desenvolvimento Cientfico professado pelo atual governo deva ser examinado com ateno: no s a forma como est sendo constitudo e debatido no interior da Academia Chinesa em geral, como tambm a lgica pela qual absorve e sintetiza a contribuio de disciplinas clssicas (economia, sociologia, etc.). A indstria nacional brasileira precisa de mais informao e conhecimento sobre a China. urgente aumentar o reconhecimento das especificidades e do potencial da indstria chinesa, por assim dizer, por dentro.

A identificao de oportunidades no mercado domstico chins parece passar, entre outros, por: Identificar espaos (elos) de insero competitiva nas cadeias produtivas na China e globais (por exemplo, escolhendo focar em mdulos onde se possa estabelecer algum domnio de mercado de forma competitivamente sustentvel). Identificar brechas associadas a insuficincias estruturais do tecido produtivo chins contemporneo, estabelecendo uma trajetria

complementar e orgnica com o processo em curso de desenvolvimento econmico chins. Acompanhar a orquestrao de grandes projetos de inovao por grandes firmas estatais chinesas, de forma a identificar oportunidades de neles se inserir de forma sustentvel, participando da rede muitas vezes, de alcance global por estas presidida. interessante para empresas brasileiras conhecer a trajetria competitiva e as solues de gesto dos casos chineses mais proeminentes, empresas latecomers como as daqui, onde talvez possam encontrar elementos relevantes para informar sua reflexo. Estudos de fundo para suportar o debate sobre poltica industrial no Brasil deveriam contemplar os efeitos de curto, mdio e longo prazo das polticas pelas quais o Estado chins, em seus diferentes nveis administrativos, apia as empresas chinesas. Em particular, ressalte-se: O papel da estrutura de financiamento chinesa na capacidade das empresas chinesas operarem com baixas margens de lucro ao longo do tempo, em seus esforos de crescimento, domstico e internacional, e de desenvolvimento competitivo. O papel das polticas de financiamento e apoio inovao nas decises de alocao de recursos das empresas.

xi

O arranjo institucional para fortalecimento e motivao da relao entre empresas e o tecido produtivo em geral, e Universidades e outras instituies de pesquisa.

As polticas de compras governamentais praticadas pelo governo e pelas estatais, em particular as estatais centrais.

Recomenda-se estudar comparativamente fatores, meios e consequncias das polticas de C&T&I praticadas no Brasil e na China, avaliando possibilidades de aumentar foco e eficincias. Estudos deste tipo devem envolver conjunta e coordenadamente Governo, Indstria e Instituies de pesquisa. notvel o esforo de articulao e reduo de barreiras entre Laboratrios, Institutos de Pesquisa, Universidades e as empresas na China; h evidentes ganhos a serem entendidos e aprendidos na experincia chinesa, respeitada a especificidade da economia, da sociedade e do regime poltico chins. Suas polticas alcanam tanto empresas estabelecidas quanto start-ups e spin-offs centrados em alta tecnologia. Outro ponto relevante a preocupao com focar os esforos de desenvolvimento cientfico e tecnolgico. Entre alguns aspectos a considerar como merecedores de ateno, pode-se destacar: a) definio de reas tecnolgicas prioritrias e estratgicas para o desenvolvimento industrial; b) conformao de grandes laboratrios fortemente focados tematicamente e com metas a cumprir, para execuo de projetos de inovao complexa, que s possa ser alcanada por numerosos grupos especializados trabalhando de forma coordenada ao longo do tempo; c) sistemas de incentivo aos profissionais envolvidos; d) promoo de formao orientada e focada: poltica de suporte ao estudo no exterior com prioridades e metas, buscando retorno para o pas. H amplas possibilidades de colaborao de brasileiros com as contra-partes acadmicas e de pesquisa chinesas. Recomenda-se identificar setores de interesse comum para parcerias, gradativas, em desenvolvimento tecnolgico; os critrios a serem considerados envolveriam complementaridades China-Brasil, e interesse pblico. As Universidades de ponta e os Laboratrios CAS parecem ser os primeiros alvos naturais para este tipo de colaborao. xii

SUMRIO VOLUME 1

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

INTRODUO .........................................................................................1 Apresentao ..............................................................................................1 Objetivos ................................................................................................... 2 O projeto em suas grandes etapas ............................................................ 3 A colaborao do Centro China-Brasil da Universidade de Tsinghua .... 6 Condies de contorno ............................................................................. 7 Resultados alcanados .............................................................................. 8 A estrutura deste Relatrio ........................................................................ 9

CONTEXTO: A DIMENSO TECNOLGICA NO PLANEJAMENTO PBLICO CHINS ............................................... 11

2.1 2.2

O momento de inflexo ............................................................................ 11 O Plano Nacional de Mdio e Longo Prazo para o Desenvolvimento da Cincia e da Tecnologia (2006-2020) ................................................. 17

2.3 2.4 2.5 2.6

O sentido do MLP 2006........................................................................... 20 O 12 Plano Quinquenal .......................................................................... 23 O planejamento governamental na China contempornea .................... 25 O desafio de estudar a China .................................................................. 32

TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE: ALGUNS CONCEITOS DE REFERNCIA................................................................................. 38

3.1 3.2

Tecnologia e vantagem competitiva: referncia conceitual ................... 38 Capacitaes tecnolgicas ...................................................................... 40

xiii

3.3

Inovao Tecnolgica em empresas latecomers: o conceito de inovao secundria ............................................................................ 41

3.4 3.5

Ciclos sucessivos e aprendizado transformacional ............................. 45 Inovao secundria e a questo inovao x cpia na anlise da indstria chinesa ..................................................................................... 48

3.6 3.7

Inovao secundria e trajetrias tecnolgicas alternativas ................... 52 Arquiteturas abertas e quase-abertas: modularizao e inovao secundria ............................................................................................... 55

3.8

O dilema da inovao secundria e as aspiraes da China .............. 59

TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE EM SETORES INDUSTRIAIS BSICOS: CASOS ......................................................... 71

4.1
4.1.1
4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1.5 4.1.1.6 4.1.1.7 4.1.1.8 4.1.1.9

Eletroeletrnico ........................................................................................ 71
Eletrodomsticos: o caso Haier......................................................................... 71
A indstria de eletrodomsticos a nvel mundial ................................................................................ 71 O Grupo Haier no mercado mundial ................................................................................................... 75 O Grupo Haier ....................................................................................................................................... 76 Propriedade e governana da Haier ..................................................................................................... 79 Nascimento e consolidao da Haier: estratgia empresarial e polticas pblicas ....................... 80 A internacionalizao da Haier ............................................................................................................. 86 Estratgia e tecnologia ............................................................................................................................ 90 Criando um modelo de gesto: o OEC ........................................................................................... 98 Consolidando o modelo de gesto da Haier: o SST e a velocidade para inovar com sucesso ....................................................................................................................... 103

4.1.1.10

Haier: perspectivas ................................................................................................................................. 111

4.1.2
4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3

Telecomunicaes: o caso da Huawei ............................................................. 122

A Indstria de Telecomunicaes: contexto global ......................................................................... 122 A Indstria de telecomunicaes na China ....................................................................................... 125 A competio internacional na indstria de equipamentos para telecomunicaes e o mercado chins ............................................................................................................................... 130

xiv

4.1.2.4 4.1.2.5 4.1.2.6 4.1.2.7 4.1.2.8 4.1.2.9

Huawei Technologies Company: apresentao ................................................................................ 134 A Huawei Technologies Company: breve histrico ........................................................................ 136 O mercado chins contemporneo: os padres TD-SCDMA e TD-LTE .................................. 147 A questo da Propriedade Intelectual................................................................................................. 150 A situao atual da Huawei e a visita de campo empresa ............................................................ 153 Perspectivas ............................................................................................................................................ 159

4.1.3
4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.3.5 4.1.3.6

Gerao elica: os casos da Tianwei e da Guodian.......................................... 169

Energia elica .......................................................................................................................................... 169 Evoluo da gerao elica na China ................................................................................................. 171 O arcabouo normativo de incentivo s energias renovveis na China ....................................... 172 Caractersticas de mercado da indstria chinesa de energia elica ................................................ 174 Transferncia de tecnologia em energia elica na China barreiras e incentivos ...................... 176 Misso China: avaliao sobre as visitas realizadas nas empresas Tianwei e Guodian, fabricantes de turbinas elicas ........................................................................................ 181

4.1.3.7

Consideraes sobre a indstria de turbinas elicas chinesa .......................................................... 184

4.1.4
4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 4.1.4.4 4.1.4.5 4.1.4.6

Ultra-alta Tenso: o caso da State Grid ............................................................ 188

Linhas de transmisso em Ultra-alta Tenso .................................................................................... 188 Desenvolvimento de tecnologia de UAT na China ......................................................................... 192 Estratgia institucional para o desenvolvimento das linhas UAT na China ................................ 195 Perspectivas para um futuro prximo ................................................................................................ 198 Misso China: visita realizada State Grid Corporation of China (SGCC) ............................. 199 Consideraes sobre o desenvolvimento tecnolgico chins em UAT ....................................... 201

4.2
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
4.2.4.1 4.2.4.2

A indstria metal-mecnica (MM) ........................................................ 204

A indstria MM na China ................................................................................ 204 A indstria MM no Brasil ................................................................................. 210 A indstria MM e a balana comercial da China e do Brasil ........................... 216 Estudos de casos na indstria MM ................................................................. 228
A empresa Sany Heavy Industry ......................................................................................................... 228 A empresa Metallurgical Corporation of China (MCC) .................................................................. 238

4.2.5

Observaes finais ........................................................................................... 243

xv

SUMRIO VOLUME 2

4.3
4.3.1 4.3.2
4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4

Casos da Indstria Qumica ......................................................................1

Alguns aspectos da Indstria Qumica .............................................................. 1 Defensivos .......................................................................................................... 11
Brasil ........................................................................................................................................................... 11 O caso do Glifosato ................................................................................................................................ 14 China .......................................................................................................................................................... 17 As visitas a empresas chinesas: ChemChina e Nutrichem ................................................................ 23

4.3.3
4.3.3.1 4.3.3.2 4.3.3.3

Frmacos ........................................................................................................... 28
Brasil ........................................................................................................................................................... 29 China .......................................................................................................................................................... 33 Visita a empresa chinesa: Shanghai Desano ........................................................................................ 42

4.3.4

Consideraes sobre a Indstria Qumica ........................................................ 44

4.4
4.4.1
4.4.1.1

Inovao e alta tecnologia ....................................................................... 50

Os laboratrios de pesquisas avanadas ........................................................... 50
Algumas consideraes sobre o sistema de pesquisa na China ....................................................... 55

4.4.2

Equipamentos de Filtros com Membranas: Motimo, DCWTT, Eurofilm e SCINOR .......................................................................................... 60

4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.2.3 4.4.2.4

A tecnologia de separao com membranas ....................................................................................... 60 Aplicaes da tecnologia de membranas: a recente experincia chinesa ....................................... 62 Casos de empresas de membranas chinesas: Motimo, DCWTT, Eurofilm, SCINOR ............... 68 Algumas consideraes sobre a indstria de membranas ................................................................. 74

4.4.3 4.4.4
4.4.4.1 4.4.4.2 4.4.4.3 4.4.4.4

Lmpadas de estado slido: Suzhou Mont Lighting ........................................ 76 Materiais, Nanotecnologia e Biotecnologia: Genius e Biobay ......................... 84
Materiais e Nanotecnologia .................................................................................................................... 84 Biotecnologia ............................................................................................................................................ 86 Caso da Genius (Mingham District, Shanghai) .................................................................................. 87 Caso da Biobay (Suzhow) Parque Tecnolgico .............................................................................. 90

xvi

5 5.1 5.2
5.2.1 5.2.2

CONSTATAES, SUGESTES E RECOMENDAES .................. 93 Consideraes sobre o contexto deste estudo ........................................ 93 Planejamento Governamental ................................................................. 94
Constataes ...................................................................................................... 94 Sugestes e Recomendaes ............................................................................. 97

5.3
5.3.1 5.3.2 5.3.3

Estudos de Caso nos Setores Industriais ................................................ 98

Constataes acerca das Indstrias Eletroeletrnica e Metal-mecnica .......... 98 Constataes acerca da Indstria Qumica ...................................................... 102 Constataes acerca das Empresas de Alta Tecnologia e Laboratrios de Pesquisas Avanadas ........................................................................................ 104

5.3.4

Sugestes e Recomendaes ............................................................................ 107

5.4

Consideraes finais .............................................................................. 112

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................... 116

ANEXO A. ALGUMAS INFORMAES DE REFERNCIA SOBRE A CHINA ..................................................................................................... 127 A.1 Geografia ........................................................................................................ 127 A.2 Organizao poltica...................................................................................... 133 A.3 Brevssimo resumo histrico ......................................................................... 136 A.4 A China hoje .................................................................................................. 143

ANEXO B. CHINA E BRASIL: QUESTES NA AGENDA ATUAL ............. 153 B.1 Insero dos produtos chineses no Brasil Anlise de Concorrncia.......... 153 B.2 Consideraes sobre algumas metas do Plano Quinquenal Chins 2010-2015 ................................................................................................. 155 B.3 Competitividade chinesa ............................................................................... 159 xvii

B.3.1 Exportaes ............................................................................................................ 159 B.3.2 Importaes............................................................................................................ 161 B.3.3 Infraestrutura logstica ........................................................................................... 162 B.3.4 Mo de obra............................................................................................................ 163 B.3.5 Carga Tributria, crdito e diferenas Brasil-China .............................................. 165

B.4 A questo do P&D ......................................................................................... 168

ANEXO C. P&D NA CHINA ............................................................................. 171

xviii

LISTA DE FIGURAS VOLUME 1

Figura 2.1-1 Evoluo temporal do Produto Interno Bruto da China (USD) ...............11 Figura 2.1-2 Gastos em P&D como percentual do PIB ...................................................12 Figura 2.1-3 Quantidade de graduados em nvel superior.................................................13 Figura 2.1-4 Salrios urbanos segundo propriedade e registro de moradia (em Yuan, mdia anual, preos constantes de 2008) .............................................................14 Figura 3.3-1 Modelo Conceitual da Inovao Secundria .................................................43 Figura 3.4-1- Dinmica de aprendizado organizacional no contexto do ciclo de inovao secundria ....................................................................................................................................46 Figura 4.1.1-1 Declnio / Crescimento de Vendas 2009-2008, em percentuais........... 73 Figura 4.1.1-2 Percentual de Vendas Mundiais em Eletrodomsticos da linha branca, 2006-2009.......................................................................................................................74 Figura 4.1.1-3 A bola na ladeira ........................................................................................99 Figura 4.1.2-1 Receitas Globais da Indstria de Telecomunicaes (valores em libras esterlinas) ........................................................................................................................ 122 Figura 4.1.2-2 Receitas da Indstria de Telecomunicaes por pas a escala se altera para o caso da China, do Japo e dos Estados Unidos (valores em libras esterlinas) ... 123 Figura 4.1.2-3 Assinantes de Telefonia celular por 100 habitantes, 2003 e 2007 ....... 128 Figura 4.1.2-4 Assinantes de Telefonia fixa por 100 habitantes, 2003, 2005 e 2007 .. 128 Figura 4.1.2-5 Assinantes de banda larga por 100 habitantes, 2003, 2005 e 2007 ...... 129 Figura 4.1.2-6 Evoluo dos Acessos na China (milhares de acessos) ......................... 130 Figura 4.1.2-7 Indicadores de crescimento para o comrcio total (linha pontilhada) e comrcio de equipamentos de telecomunicaes (linha cheia), 1996-2007. 1996=100 ............................................................................................................. 131 Figura 4.1.2-8 Comparao entre exportaes de equipamentos de telecomunicaes: total OECD (linha cheia), Estados Unidos (linha trao-ponto-trao) e China (linha tracejada) 1996-2007 em USD bilhes .......................................................................... 132 Figura 4.1.3-1 Evoluo da potncia instalada de gerao elica no mundo .............. 171 xix

Figura 4.1.3-2 Capacidade instalada acumulada e agregada a cada ano da China ....... 172 Figura 4.1.3-3 Market share de capacidade instalada acumulada de energia elica na China at 2009 .................................................................................................................... 175 Figura 4.1.4-1 Evoluo temporal do nvel de tenso para transmisso CC e CA ..... 192 Figura 4.2.1-1 Produo anual de alguns itens selecionados da indstria metal-mecnica na China ........................................................................................................ 205 Figura 4.2.2-1 Produo industrial de bens de capital no Brasil e variao percentual.................................................................................................................................. 211 Figura 4.2.2-2 Produo anual brasileira de setores do segmento metal mecnico em valores relativos a 2002 .................................................................................................... 212 Figura 4.2.3-1 Importaes e exportaes brasileiras no perodo entre 2006 e 2010 (valores em milhes de dlares) ............................................................................................ 217 Figura 4.2.3-2 Participao do Brasil e da China no total das importaes e exportaes mundiais .............................................................................................................. 218 Figura 4.2.3-3 Composio das exportaes chinesas no perodo 1992-2010 ............ 219 Figura 4.2.3-4 Exportao de Bens de Capital, % do total global ................................ 219 Figura 4.2.3-5 Composio das Importaes Anual, como % do total ....................... 220 Figura 4.2.3-6 Balana Comercial: indstria pesada (US$ bilhes) ............................... 221 Figura 4.2.3-7 Participaes percentuais nas importaes e exportaes mundiais de alguns itens da indstria metal-mecnica ........................................................................ 222 Figura 4.2.3-8 Srie histrica das exportaes brasileiras por categoria ....................... 225 Figura 4.2.3-9 Distribuio das importaes e exportaes brasileiras por categorias de uso ........................................................................................................................................ 226 Figura 4.2.3-10 Importaes brasileiras da China por intensidade tecnolgica (em bilhes de dlares) ................................................................................................................... 227 Figura 4.2.3-11 Balana comercial do Brasil com a China por intensidade tecnolgica (em bilhes de dlares) ...................................................................................... 228 Figura 4.2.3-12 Percentual de importaes brasileiras de mquinas e equipamentos de diferentes pases ................................................................................................................. 228 xx

Figura 4.2.4-1 Participao da Sany no controle da crise nuclear de Fukushima, Japo .......................................................................................................................................... 233 Figura 4.2.4-2 Participao da Sany no resgate na mina San Jos, no norte do Chile ........................................................................................................................................... 234 Figura 4.2.4-3 Evoluo do setor de fabricao de equipamentos da MCC nos ltimos anos em termos de faturamento, volume de produo e taxa de crescimento da produo .............................................................................................................................. 240

LISTA DE FIGURAS VOLUME 2

Figura 4.3.1-1 Srie histrica brasileira de importao e exportaes de produtos qumicos, em US$ bilhes FOB ................................................................................................. 1 Figura 4.3.1-2 Importao e Exportao brasileiras de produtos qumicos (2009) ......... 2 Figura 4.3.1-3 Estimativa das principais causas do Dficit da Indstria Qumica Nacional ......................................................................................................................................... 4 Figura 4.3.1-4 Resumo das propostas para reverso do quadro deficitrio da Indstria Qumica Nacional ......................................................................................................................... 4 Figura 4.3.1-5 Maiores grupos de produtos qumicos por faturamento % ...................... 6 Figura 4.3.1-6 Importao e Exportao chinesas de produtos qumicos (2009) ........... 7 Figura 4.3.2-1 Importao x Exportao Defensivos Agrcolas - Brasil .....................13 Figura 4.3.2-2 Participao nas importaes de defensivos (%) em 2010 ......................13 Figura 4.3.2-3 Produo de Pesticidas na China 2000-2008 .............................................18 Figura 4.3.2-4 Nmero de patentes depositadas na China em processo de Glifosato por ano .........................................................................................................................................20 Figura 4.3.3-1 Vendas da Indstria Farmacutica Chinesa (1998-2007) .........................36 Figura 4.3.3-2 Percentual das vendas por tipo de medicamento na China (2006).........37

xxi

Figura 4.4.2-1 Sinais da evoluo dos investimentos chineses em biorreatores com membranas: (a) Publicao de artigos de reviso (estado-da-arte) da literatura cientfica (b) Organizaes envolvidas. ....................................................................................................64 Figura 4.4.2-2 Evoluo das publicaes cientficas sobre a tecnologia BRM, Bioreatores com Membranas e dos problemas tecnolgicos a ela associados ..................64 Figura 4.4.2-3 Custo de operao em dessalinizao e evoluo do mercado de mdulos de membranas em milhes de dlares ....................................................................68 Figura 4.4.3-1 Evoluo da eficincia dos diversos tipos de fontes de iluminao .......78 Figura 4.4.3-2 Fluxo luminoso por lmpada e custo por lmen para os LEDs.............79 Figura 4.4.3-3 Nmero de dispositivos de iluminao produzidos por tipo de produto.........................................................................................................................................80 Figura 4.4.3-4 Mercado global de iluminao por tipo de produto .................................81 Figura A.1-1- Mapa topogrfico da China ........................................................................... 127 Figura A.1-2 Regies cultivveis da China ....................................................................... 128 Figura A.1-3- Densidade populacional da China ............................................................... 129 Figura A.1-4 Evoluo da populao chinesa 1949-2009 .............................................. 130 Figura A.1-5 Percentual da populao urbana da China ................................................ 131 Figura A.1-6- Principais cidades da China ........................................................................... 132 Figura A.1-7 Localizao dos Clusters industriais automobilsticos na China onde h presena de operaes de multinacionais............................................................................. 133 Figura A.2-1 Estrutura federativa da China ..................................................................... 134 Figura A.2-2- Estrutura poltica bsica do governo chins ............................................... 135 Figura A.3-1 - Incidncia de pobreza rural na China ......................................................... 137 Figura A.3-2 Investimento Estrangeiro Direto como percentual do PIB ................... 140 Figura A.3-3 - Evoluo do Coeficiente de Gini desde as Quatro Modernizaes ....... 141 Figura A.3-4 - Comparao IDH China e mundo em 2003.............................................. 142 Figura A.4-1 - Produto Interno Bruto da China (US$) ...................................................... 144 Figura A.4-2 - Evoluo da composio percentual setorial do PIB Chins.................. 144 xxii

Figura A.4-3 - Evoluo das Exportaes e Importaes ................................................. 145 Figura A.4-4 - Investimentos em infraestrutura fsica como percentual do PIB ........... 145 Figura A.4-5 - Categorizao das importaes como percentual do PIB ....................... 146 Figura A.4-6 - Gastos em P&D como percentual do PIB ................................................ 147 Figura A.4-7 - Graduados nvel superior ............................................................................. 148 Figura A.4-8 - Percentual de formados em nvel superior (sobre a populao total) ... 149 Figura A.4-9 - Mudana na estrutura do emprego .............................................................. 149 Figura A.4-10 - Salrios urbanos segundo propriedade e registro de moradia (em Yuan, mdia anual, preos constantes de 2008) ............................................................................. 150 Figura B.1-1 Market-Share de Brasil e China nas importaes de produtos do MERCOSUL por setor industrial ......................................................................................... 154 Figura B.2-1 Composio do PIB da China 2000-2010 ................................................. 157 Figura B.2-2 Salrio mnimo mensal por regio................................................................ 158 Figura B.3.1-1 Composio das Exportaes Anual, % do total .................................. 160 Figura B.3.1-2 Exportao de Bens de Capital, % do total Global .............................. 160 Figura B.3.2-1 Composio das Importaes Anual, como % do total ....................... 162 Figura B.3.2-2 Balana Comercial: indstria pesada ....................................................... 162 Figura B.3.3-1 Fator de Qualidade de comrcio/transporte relacionado ao desempenho de infraestrutura ............................................................................................... 163 Figura B.3.4-1 Custo de compensao horria na produo em 2008 ........................ 164 Figura B.3.5-1 Ranking da carga tributria bruta - 2007................................................. 165 Figura B.3.5-2 PIB per capita e carga tributria percentual em relao ao PIB ............ 166 Figura B.3.5-3 Diferencial de custos na produo nacional em relao aos concorrentes internacionais.................................................................................................... 167 Figura B.3.5-4 - Comparao produo nacional e importao de mquinas ................ 167 Figura B.4-1 Exportao chinesa de alta tecnologia (2008) ........................................... 169 Figura C-1 Investimento em P&D em bilhes de yuan e percentual relativo ao PIB ........................................................................................................................................ 171 xxiii

Figura C-2 Investimento em P&D por tipo de instituio financiadora ..................... 172 Figura C-3 Investimento em P&D por tipo de pesquisa ............................................... 173 Figura C-4 Investimento em P&D por tipo de instituio e tipo de pesquisa no ano de 2006 .............................................................................................................................. 174 Figura C-5 Recursos humanos envolvidos com C&T .................................................... 175 Figura C-6 Recursos humanos em P&D na China por setor e tipo de atividade no ano de 2006 .............................................................................................................................. 175

xxiv

TABELAS VOLUME 1

Tabela 2.1-1 Valores aproximados da remunerao de alguns cargos na indstria eletroeletrnica no Distrito Industrial de Beijing ...................................................................14 Tabela 4.1.1-1 10 maiores companhias globais de eletrodomsticos linha branca por volume, 2006-2010 .....................................................................................................................74 Tabela 4.1.1-2 Grupo Haier principais mercados por volume, Consumer Appliances, 2009-2010 ...............................................................................................................76 Tabela 4.1.2-1 Brasil: assinantes por 100 habitantes ....................................................... 129 Tabela 4.1.2-2 Vendas por empresa no mercado domstico chins 2001-2002 ......... 132 Tabela 4.1.2-3 Vendas por empresa no mercado mundial valores aproximados 2008 ........................................................................................................................................... 133 Tabela 4.1.2-4 Desempenho da Huawei 2010 ................................................................. 135 Tabela 4.1.2-5 Alianas tecnolgicas internacionais da Huawei 2002-2005 ............. 144 Tabela 4.1.2-6 Patentes requeridas pela Huawei, e sua posio relativa no ranking da OMPI Organizao Mundial para Propriedade Intelectual 2006-2010 ............... 151 Tabela 4.1.3-1 Conjunto de medidas para incentivo ao desenvolvimento de energia elica na China ........................................................................................................... 173 Tabela 4.1.3-2 Utilizao de licenciamento para transferncia de tecnologia de turbinas elicas ......................................................................................................................... 177 Tabela 4.1.3-3 Utilizao de joint design para transferncia de tecnologia de turbinas elicas ......................................................................................................................... 178 Tabela 4.1.3-4 Financiamento de P&D governamental para a Goldwind ................... 180 Tabela 4.1.4-1 Consumo de energia no mundo ............................................................... 194 Tabela 4.1.4-2 Fases de desenvolvimento para UAT em CA e instituies estruturadoras ........................................................................................................................... 196 Tabela 4.2.1-1 Taxas de crescimento anual mdio da produo de alguns itens da indstria metal-mecnica chinesa no perodo de 2002 a 2010 .......................................... 210

xxv

Tabela 4.2.2-1 Taxas de crescimento mdio anual da produo de setores selecionados do segmento metal-mecnico da indstria brasileira no perodo de 1991 a 2010 ........................................................................................................................................ 215 Tabela 4.2.2-2 O faturamento bruto anual da indstria de mquinas e equipamentos no Brasil .................................................................................................................................... 216 Tabela 4.2.3-1 Percentual das exportaes por intensidade tecnolgica do Brasil e da China, nos anos de 2000 e 2009 .................................................................................... 220 Tabela 4.2.3-2 Valor total e participao percentual nas importaes brasileiras (em bilhes de dlares) .......................................................................................................... 227 Tabela 4.2.4-1 Classificao da empresa Sany na Yellow Table ................................ 229 Tabela 4.2.4-2 reas de abrangncia dos pedidos de patente da empresa Sany ......... 235 Tabela 4.2.4-3 Nmero de pedidos de patente da empresa Sany ao longo do tempo......................................................................................................................................... 236 Tabela 4.2.4-4 Empresas que registraram patentes sobre bombas de concreto ......... 237 Tabela 4.2.4-5 reas de abrangncia das patentes envolvendo bombas de concreto .................................................................................................................................... 237

TABELAS VOLUME 2

Tabela 4.3.1-1 Faturamento lquido aproximado das maiores IQ no mundo US$ Bilhes (2009) ....................................................................................................................... 1 Tabela 4.3.2-1 Comparao entre as trs rotas de produo de glifosato na China ......22 Tabela 4.3.3-1 Mercados Farmacuticos no mundo, 2007 e 2009 ...................................28 Tabela 4.3.3-2 O Processo de P&D e o Lanamento de Medicamentos........................31 Tabela 4.3.3-3 Maiores empresas de frmacos e vendas em 2008 na China ..................34 Tabela 4.3.3-4 As 10 maiores Empresas Farmacuticas Estrangeiras atuando na China (2006) ................................................................................................................................35 Tabela 4.3.3-5 Nmero de Produtores de ARV na China e no Brasil ............................40 Tabela 4.4.2-1 Mercado mundial de membranas, estimativa para 2012 ..........................62 xxvi

Tabela 4.4.4-2 Principais aplicaes dos BRMs na China .................................................65 Tabela 4.4.2-3 Custo de plantas de BRM instaladas em hospitais na China ..................66 Tabela 4.4.2-4 reas de atuao da empresa Eurofilm......................................................73 Tabela 4.4.4-1 Caractersticas de empresas de nanotecnologia na China .......................85 Tabela 4.4.4-2 Caractersticas de empresas de biotecnologia na China ...........................86 Tabela A.3-1 Estilos Contrastantes da Reforma Econmica anos 80 x anos 90 ... 138 Tabela B.1- 1- Market Share do Brasil e China nas Importaes de Manufaturados do MERCOSUL (%)............................................................................................................... 153 Tabela B.3.1-1 Percentual das exportaes por intensidade tecnolgica do Brasil e da China, nos anos de 2000 e 2009 ............................................................................................ 161 Tabela B.3.4-1 Crescimento da produtividade da mo de obra .................................... 164 Tabela C-1 Investimento em P&D em bilhes de yuan e relativo ao PIB e taxas de aumento percentual anual....................................................................................................... 172 Tabela C-2 Investimento em P&D no ano de 2006 por fonte de recursos e por tipo de instituio (em bilhes de yuan). .............................................................................. 174

xxvii

1 1.1

INTRODUO Apresentao

Este Relatrio o resultado de pesquisa desenvolvida no mbito do Termo de Cooperao 008/2010, entre a SAE e a UFRJ, e foi executado por uma equipe multidisciplinar composta por docentes e pesquisadores da COPPE/UFRJ. O trabalho se insere no mbito do Objetivo (A) deste Termo de Cooperao, que tem por objetivo especfico o desenvolvimento de estudos de caso qualitativos e, na medida do possvel, quantitativos, no mbito da indstria chinesa nos setores qumico, eletroeletrnico e metal-mecnico, no que concerne relao entre tecnologia e competitividade nestas empresas. Estes trs setores foram definidos pela SAE a partir da compreenso que seu desenvolvimento combinado produz sinergias poderosas na conformao da base tecnolgica de uma indstria regional/nacional. Esta perspectiva se apia nas anlises de Fernando Fajnzylber, da CEPAL, em seus estudos sobre o desenvolvimento na Amrica Latina1. O ponto central levantado pela SAE foi a necessidade de aprofundar o entendimento da experincia chinesa. A China vem apresentando, como sabido, notvel ritmo de crescimento h pelo menos duas dcadas, e sua trajetria se insere no contexto das grandes modificaes em curso no sistema econmico mundial. Entender o tecido produtivo que se conforma hoje naquele pas crucial para compreenso dos desafios econmicos a superar para o desenvolvimento do Brasil. O foco em empresas-caso e na dimenso tecnolgica se explica pela inteno da SAE de avanar sua compreenso para alm da imagem, mais popular, de que as vantagens competitivas das empresas chinesas se apoiariam, to somente, em uma fora de trabalho de baixssimo custo e em vantagens macro-econmicas associadas a um cmbio sub-valorizado e a subsdios governamentais. A hiptese de partida foi de que as empresas chinesas esto em evoluo. E um aspecto central do processo desta evoluo o amadurecimento de sua capacidade de desenvolver tecnologias e produtos inovadores. A forma e o contedo deste esforo so questes inescapveis para compreenso da trajetria histrica e futura da competitividade das firmas chinesas. O esforo em inovao e desenvolvimento tecnolgico chins, inclusive, j se faz sentir nos mercados globais. E foi para conhecer
1

melhor como algumas empresas de referncia estariam dando forma a este movimento que a SAE convidou a COPPE a iniciar um esforo de investigao focado em casos em setores industriais bsicos de sua economia, em um estudo exploratrio que inclusse visitas a campo na China continental. Tratou-se de mobilizar um olhar de quadros da Engenharia, por sua base de conhecimento em tecnologia, sobre estas questes. Alm disso, reconhece-se que a troca de experincias e aprendizados entre Brasil e China um caminho relevante para o prprio desenvolvimento brasileiro. Avanar o conhecimento no mbito desta agenda em tecnologia e competitividade tem tambm o sentido de delinear subsdios para as aes em diversas esferas, seja ao nvel de polticas pblicas, seja ao nvel das formas de funcionamento e estratgias de empresas e instituies do pas. E, neste processo, perceber e buscar oportunidades pertinentes para cooperaes bilaterais de interesse comum.

1.2

Objetivos

A questo-chave a presidir este projeto foi, portanto, a do papel da tecnologia na conformao da competitividade de firmas chinesas, para alm de vantagens oriundas de preos de fatores como trabalho e energia, externalidades quanto ao meio ambiente, e outras. Neste contexto, o projeto teve por objetivo descrever e refletir sobre a trajetria e o estado tecnolgico de algumas empresas chinesas selecionadas, com o sentido de aportar subsdios para o desenvolvimento da indstria brasileira e para cooperao bilateral com a China. O estudo inclui no s o contedo de avanos em campos especficos, mas tambm formas de organizao da produo e da inovao, e de relacionamento das empresas com Universidades e Institutos de Pesquisa. A anlise se concentrou em algumas empresas de segmentos das indstrias consideradas pela SAE como bsicas para um desenvolvimento consistente, como dito, os setores eletroeletrnico, qumico e metal-mecnico. As empresas objeto de estudo foram selecionadas, em um primeiro momento, a partir de orientaes e definies pela SAE. Ao longo do desenvolvimento do projeto, outras empresas de referncia relevantes foram selecionadas, inclusive pela identificao, no campo, de sub-setores industriais crticos para o Brasil (em particular, no mbito da Indstria Qumica).
2

Na prtica, dentre as empresas selecionadas, algumas aceitaram receber os pesquisadores, mas outras, por diversos motivos, no. E, dentre as visitadas, nem sempre foi possvel articular um levantamento suficiente de informaes para sustentar anlises e consideraes para este Relatrio. O tema do projeto levou ainda a equipe a aproveitar a oportunidade de trabalho de campo na China para conhecer e prospectar algumas empresas-modelo de segmentos industriais de alta tecnologia, e algumas instituies de pesquisa e laboratrios avanados, no mbito dos setores em pauta. Observe-se que, pela natureza de seus objetivos, o estudo no se deteve em discusses detalhadas sobre as questes de Propriedade Intelectual na China. Embora referida quando pertinente, a dimenso jurdica associada ao desenvolvimento tecnolgico no foi objeto de anlise. Trata-se, portanto, de um estudo preliminar e prospectivo sobre o desenvolvimento empresarial de uma seleo restrita de firmas chinesas, visando identificar os principais fatores que o caracterizam e como ocorreu sua evoluo em sua dimenso tecnolgica.

1.3

O projeto em suas grandes etapas

Embora tenha sido delineado e concebido em processo que comeou no final de junho de 2010, este projeto s foi formalmente iniciado em meados de dezembro de 2010. Em seu formato final teve sete meses de durao e contemplou duas misses China. Na primeira, dois docentes, um do Programa de Engenharia Eltrica, Prof. Maurcio Aredes, e outro do Programa de Engenharia de Produo, Prof. Adriano Proena, viajaram China por trs semanas em janeiro de 2011, focando suas atenes no setor eletroeletrnico e em prticas de organizao para inovao em empresas de referncia neste setor. Na segunda, outros dois docentes, um do Programa de Engenharia Qumica, Prof. Cludio Habert, e outro do Programa de Engenharia Metalrgica e de Materiais, Prof. Srgio Camargo, viajaram tambm por trs semanas, em final de maro e durante abril de 2011, para estudar os casos selecionados dos setores qumico e metal-mecnico, e complementar este estudo com visitas a laboratrios e empresas de Alta Tecnologia. Ao longo dos trabalhos no Brasil, a equipe contou ainda com a preciosa colaborao de Rita Cavaliere, Andressa Gusmo, Jder da Silva, e Mrio Rodrigues Neto, na
3

compilao e anlise de dados referentes aos vrios segmentos industriais e empresas estudadas neste projeto. E, na China, a equipe contou com a inestimvel colaborao de Ilan Cuperstein, que no s coordenou a organizao das visitas, como se juntou equipe em vrias das idas a campo. Em grandes etapas, o andamento do projeto pode ser assim apresentado:

1. Concepo e preparao Julho a Dezembro de 2010 Ao longo deste perodo, os docentes da equipe se envolveram com reunies e encontros no s com a SAE, mas tambm com um nmero significativo de empresas, instituies privadas sem fins lucrativos e com agncias governamentais. Buscando perspectivas sobre a China, insumos para sua pesquisa e reflexo, e localizando as questes sobre a China em pauta para estes atores. Estas atividades foram muito profcuas, e contriburam fortemente para conformao das abordagens e questes especficas do projeto. Os docentes tambm tiveram, em agosto de 2010, uma reunio de trabalho com o Prof. Liu Dehua, da Universidade de Tsinghua, Coordenador pelo lado chins do Centro China-Brasil, que ento participava de evento institucional na COPPE/UFRJ. Nesta reunio, o Prof. Liu Dehua manifestou seu total apoio ao projeto, assegurou sua factibilidade, e conversou com os docentes quanto a possveis empresas pertinentes para o trabalho de campo almejado pelo projeto. Alm disso, um dos docentes da equipe, o Prof. Adriano Proena, visitou preliminarmente a China, pela COPPE/UFRJ, para participar da inaugurao do Centro China-Brasil na Universidade de Tsinghua, em novembro de 2010. Alm de visitas a instituies governamentais e empresas em Beijing, o docente participou de visitas a empresas em Shanghai, em ambos os casos a gentil convite do ento SecretrioExecutivo da SAE, Dr. Luiz Alfredo Salomo.

2. Pesquisa no Brasil Dezembro de 2010 a Maio de 2011 Contratado o projeto, a equipe desenvolveu no s pesquisa bibliogrfica sobre os setores e temas em pauta, como tambm seguiu buscando e conduzindo entrevistas em empresas e instituies sobre o tema China e Tecnologia durante o prazo de sua vigncia.
4

Diante das idas em campo, tambm foram promovidas atividades de prospeco e preparao das Misses China, com busca de dados e referncias sobre os setores e as empresas-alvo.

3. 1 misso China Janeiro de 2011 Realizada, como j registrado, pelos Profs. Maurcio Aredes e Adriano Proena. Incluiu visitas a Departamentos e Laboratrios universitrios na Universidade de Tsinghua, em Beijing, e na Universidade de Zhejiang, em Hangzhou; e a um Instituto da Academia de Cincias da China (CAS, na sigla em ingls). Em termos de empresas, foram visitadas a State Grid, a Embraco-Snowflake, a Guodian, a Tianwei, a Himin, a Haier, a Shanghai Electric, a WEG, e a Huawei. Essas visitas foram precedidas pelo envio a empresa ou instituto de um conjunto de questes-chave a serem tratadas durante a visita, e a recepo foi feita por diretores e/ou gerentes seniores e/ou pesquisadores seniores de perfil alinhado com os temas em pauta.

4. 2 misso China Maro a Abril de 2011 Realizada, como j observado, pelos Profs. Claudio Habert e Sergio Camargo. Incluiu visitas a Departamentos e Laboratrios universitrios na Universidade de Tsinghua, em Beijing, e na Universidade de Tianjin, em Tianjin; a vrios laboratrios avanados da Academia de Cincias Chinesa (CAS, na sigla em ingls), e ao Water Treatment Institute of Technology. Em relao s empresas, foram visitadas a Sany, a MCC, a ChemChina, a Nutrichem, a Desano, a Genius, a Mont Lighting, a Motimo, a Eurofilm, e a Scinor, alm do parque tecnolgico BioBay. Como na misso anterior, essas visitas foram precedidas pelo envio a empresa ou instituto de um conjunto de questes-chave a serem tratadas durante a visita, e a recepo foi feita por diretores e/ou gerentes seniores e/ou pesquisadores seniores de perfil alinhado com os temas em pauta.

5. Preparao do Relatrio Final Maio a Junho de 2011 Consistiu no trabalho de priorizao e sntese, para preparao deste Relatrio.
5

1.4

A colaborao do Centro China-Brasil da Universidade de Tsinghua

importante assinalar aqui a oportunidade deste estudo de contar com o suporte do Centro China-Brasil de Mudanas Climticas e Energia, localizado na Universidade de Tsinghua (Beijing) Formado tendo por espelho Centro de Estudos semelhante na COPPE/UFRJ, o Centro China-Brasil de Tsinghua foi instrumental para o acesso s empresas e instituies visitadas, com um grau de abertura e disponibilidade para cesso de informaes e debate considerado, por interlocutores brasileiros, raro e talvez indito para o Brasil. Dentro, claro, de diversas limitaes a equipe foi avisada, diversas vezes, que seus interlocutores no diriam o que no quisessem dizer as visitas a campo foram sempre muito interessantes. A abordagem via Centro nos pareceu concretizar, diante dos pares chineses, em uma expresso institucional, a parceria estratgica China-Brasil. Esta parceria foi formalizada entre os Presidentes Hu Jintao e Luiz Incio Lula da Silva, em maio de 2010, e foi muitas vezes referida em conversas com nossos interlocutores em campo. E o fato da equipe ser em parte de Tsinghua lhe auferiu um reconhecimento particular, dada a relevncia e prestgio desta Universidade na China. De fato, a Universidade de Tsinghua uma referncia nacional, alma mater de muitas das altas lideranas chinesas, tal como o prprio Presidente Hu Jintao. Seu apoio trouxe credibilidade para a demanda por sesses de perguntas & respostas tcnicas, por vezes em diferentes momentos, com diferentes interlocutores de uma mesma empresa. Ainda que com tempo limitado, estas sesses, tipicamente previstas para durarem uma hora e durando duas, normalmente eram abertas com anncios do tipo: vocs podem perguntar o que quiserem durante a prxima hora, e eu prometo responder sincera e plenamente a qualquer que seja a pergunta. Alm disso, o Coordenador-executivo do Centro e sua equipe acionaram sua rede de contatos institucionais e pessoais, com um conhecimento da China que s uma equipe local respeitada poderia ter.

Este projeto contou, portanto, com oportunidades importantes de acesso ao campo na China. E registra aqui o apoio fundamental do Centro China-Brasil da Universidade de Tsinghua.

1.5

Condies de contorno

O primeiro impacto para quem comea a se aproximar da realidade da China sua vastido e diversidade geogrfica, histrica e regional. A China o pas mais populoso do planeta, com cerca de 1/5 da humanidade, com diversos povos e tradies. E em meio ao seu veloz crescimento e transformao desde o incio do processo de reforma & abertura, esta diversidade veio ao encontro da lgica de experimentao gradual e diversificada de diferentes arranjos de polticas econmicas conduzidas pelo governo chins2. O saldo de uma indstria ampla e diversificada. Os setores bsicos enquadrados por este projeto so, tambm, em si, bastante amplos. Diferentes segmentos e regies se encontram em diferentes estgios de desenvolvimento e maturidade. Desde logo se entendeu que seria obviamente invivel buscar, ainda mais num estudo exploratrio, apreender a experincia chinesa como um todo. Tome-se, por exemplo, a governana das empresas. H diferentes formas de classificar os tipos de empresa na China. Mas, apenas como ilustrao, vale destacar os contrastes entre as empresas estatais centrais, ligadas ao governo central em Beijing; as empresas estatais locais e as empresas coletivas; e as empresas privadas. Em cada caso poder-se- encontrar trajetrias distintas, marcadas pela histria e pelo papel de cada empresa no tecido industrial chins. A estas questes se soma o aspecto especfico de cada empresa visitada. Em cada uma encontrou-se um tipo e um grau de abertura particular, seja por poltica da gerncia, seja pela personalidade e histria de vida dos gestores que nos receberam. Alm disso, a informao publicada sobre cada empresa se mostrou muito diversa, em quantidade e qualidade, seja na bibliografia mais confivel, de cunho acadmico, seja nas fontes espalhadas pela internet e nos estudos de consultoria a que se teve acesso. Variaes significativas em termos de informao e acesso marcam, portanto, os resultados que se seguem.

Por outro lado, em termos de construo dos casos e anlises, embora a equipe tenha procurado trabalhar em conjunto e debater percepes e idias ao longo de todo o projeto, foi inevitvel que a formao de cada autor principal dos casos interferisse, de alguma forma, no resultado apresentado. Como se tratava de especializar as abordagens em termos de objeto de cada misso, os relatos do campo tambm tiveram essa influncia, contribuindo para uma certa heterogeneidade na sua apresentao. No obstante, o processo de construo das constataes e proposies que concluem o Relatrio foi coletivo, e carregam a marca e o contedo do esforo de sntese de toda a equipe.

1.6

Resultados alcanados

O projeto alcanou os resultados definidos como alvos em sua gnese. Empresas chinesas nos setores qumico, eletroeletrnico e metal-mecnico foram visitadas, e os casos registrados que se seguem podero servir de base para acompanhamento e estudos futuros. Sua relativa diversidade se mostrou interessante para uma primeira explorao da indstria chinesa contempornea. As empresas e instituies visitadas tiveram, como foco das questes em pauta e das anlises posteriores, a relao entre tecnologia e competitividade, eixo central do projeto. Buscou-se, em cada caso, entretanto, estabelecer previamente a abordagem adequada organizao visitada, definindo o conjunto de aspectos pertinentes sua natureza. Assim, por exemplo, se em um Laboratrio da CAS perguntou-se sobre alta tecnologia e as relaes entre Cincia e Tecnologia, Universidades e spin-offs, na Haier, empresa de eletrodomsticos de Qingdao, perguntou-se sobre sua estratgia competitiva, o papel da tecnologia, e seu modelo de gesto para lanamento rpido e acurado de novos produtos. Empresas no-chinesas, associadas de alguma forma ao Brasil, que fossem mais propensas a dilogos de maior alcance e profundidade, e pudessem ser fontes de insights, reflexes crticas e percepes relacionadas a nossos objetivos, tambm foram objeto de visitas e entrevistas. Alm de conversas no Brasil com outras empresas, visitou-se, como j citado, a WEG em Natong e a Embraco-Snowflake em Beijing, onde a equipe foi extremamente bem recebida, e teve-se liberdade para visitar instalaes e perguntar o que quer que fosse.
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Visitou-se tambm Departamentos e Institutos de grandes Universidades, no s da Universidade de Tsinghua, mas tambm nas Universidades de Zhejiang, Tianjin e Beijing. Tambm foram visitados um Instituto e vrios Laboratrios da CAS. Este trabalho de campo mostrou-se rico no s em informaes, mas tambm em nuances e sutilezas. No esforo de sintetizar a dinmica das empresas chinesas, e do papel de seu desenvolvimento tecnolgico em sua trajetria, foi preciso focar nos casos em que o campo propiciou maior densidade, e ponderar o que se poderia, de fato, depreender dos dilogos com nossos interlocutores e das observaes ento feitas de suas instalaes, produtos, etc. Este resultado, exposto neste Relatrio, contempla a descrio e anlise dos casos estudados, e estabelece um conjunto de constataes, sugestes e recomendaes derivado destes. Centrando-se, basicamente, como colocado no projeto SAE, em iniciativas que possam vir a fortalecer a posio da indstria brasileira, ampliar o conhecimento sobre a China, e incrementar a colaborao e o intercmbio China-Brasil.

1.7

A estrutura deste Relatrio

Aps esta Introduo, seguem-se quatro captulos, abaixo descritos: O Captulo 2 Contexto: a dimenso tecnolgica no planejamento pblico chins traz uma breve apresentao da situao contempornea da China no que se refere aos Planos do governo central em relao tecnologia. Dois planos so comentados: o Plano Nacional de Mdio e Longo Prazo para o Desenvolvimento da Cincia e da Tecnologia (2006-2020) e o 12o Plano Quinquenal, recm aprovado no Congresso Nacional do Povo. Alm disso, o captulo reporta resultados de entrevistas no campo acerca do processo de Planejamento na China, uma referncia importante para se entender como situar as empresas neste ambiente misto (de socialismo e capitalismo) em que se desenvolvem, e o processo de conformao de suas estratgias tecnolgicas neste contexto. O Captulo 3 Tecnologia e competitividade: alguns conceitos de referncia aborda alguns conceitos pertinentes s anlises a serem feitas ao longo dos casos. Em particular, adota-se um olhar produzido por pesquisadores chineses da Universidade de Zhejiang, particularmente atentos s mesmas questes que moveram este estudo.
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Tambm se procurou estabelecer pontes com a leitura realizada por alguns autores sobre a natureza da competitividade chinesa em termos tecnolgicos, ao nvel das empresas, de forma a informar os estudos de campo com proposies anteriores sobre seu objeto de estudo. O Captulo 4 Tecnologia e competitividade em setores industriais bsicos: casos cuida de apresentar os resultados do trabalho de pesquisa no campo, na forma de relatos dos casos (empresas) visitadas, complementados em algumas indstrias por anlises ao nvel setorial de aspectos pertinentes ao projeto. Compreende quatro partes, abrangendo casos do setor Eletroeletrnico; casos do setor Metal-Mecnico; casos do setor Qumico; e, complementarmente, casos centrados em organizaes voltadas para inovao de alta tecnologia. O Captulo 5 Constataes, sugestes e recomendaes oferece uma sntese dos resultados de campo, e a articula com um conjunto de sugestes e recomendaes. Uma sesso sobre as Consideraes finais pela equipe encerra o corpo do texto do Relatrio. Finalmente, as Referncias bibliogrficas e um conjunto de Anexos complementam o Relatrio.

NOTAS

Cf. FAJNZYLBER, Fernando. La industrializacin trunca de America Latina. Editorial Nueva Imagen, Mxico, D.F., 1983. 2 Para uma brevssima introduo geografia e histria da Repblica Popular da China, confira o Anexo A deste Relatrio.

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CONTEXTO: A DIMENSO TECNOLGICA NO PLANEJAMENTO PBLICO CHINS

2.1

O momento de inflexo

O comportamento dos indicadores econmicos chineses ao longo dos ltimos 30 anos d testemunho da saga vivida pelo pas desde os momentos iniciais das reformas lideradas por Deng Xiaoping (confira o Anexo A para um registro mais detalhado). O mais conhecido indicador da trajetria chinesa a curva do crescimento do PIB. A Figura 2.1-1 mostra sua espetacular ascenso aps 1992 ano do tour pelo sul de Deng Xiaoping, que sinaliza a retomada dos esforos de reforma da economia chinesa1 chegando a USD 5 trilhes em 2009.
Figura 2.1-1 Evoluo temporal do Produto Interno Bruto da China (USD)

Fonte: China Statistical Yearbook 20102.

Este crescimento se fez acompanhar por uma poltica firme de investimento na capacidade do pas em Cincia, Tecnologia e Inovao. Em termos de gastos em P&D, a China segue numa curva ascensional s rivalizada pela Coreia do Sul. De fato, as estatsticas agregadas sugerem uma elevao constante dos gastos chineses como percentual do PIB. Segundo a Fundao Nacional de Cincias Norte-Americana (NSF, na sigla em ingls), os gastos em P&D como percentual do PIB mais que dobraram entre 1996 e 2007, passando de 0,6% em 1996 para 1,5% em 2007 um perodo durante o qual o PIB da China cresceu cerca 12% ao ano. A dinmica posta e as metas do governo chins sugerem que estes gastos continuaram e continuaro crescendo

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como percentual do PIB, dada a distncia que ainda os separa da referncia internacional. Confira a Figura 2.1-23.
Figura 2.1-2 Gastos em P&D como percentual do PIB

Fonte: National Science Foundation. Disponvel em <http://www.nsf.gov/statistics/seind10/c0/c0s2.htm>. Acesso em maio 2011.

Pelo lado do mercado de trabalho, os dados agregados tambm so bastante interessantes. Por um lado, como se pode observar na Figura 2.1-3, a quantidade de graduados em nvel superior na China vem aumentando celeremente. A quantidade de formados em cincias exatas e engenharia se mantem em aproximadamente 35% do total desde 2004.

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Figura 2.1-3 Quantidade de graduados em nvel superior

Fonte: Escola de Relaes Internacionais e Estudos do Pacfico, Universidade da Califrnia em San Diego. Disponvel em <http://irps.ucsd.edu/faculty/faculty-publications/chinese-economy/chapter-by-chapter-data-supplementary-materials/chapter-15.htm>. Acesso em maio 2011.

A inflexo no crescimento dos graduados em nvel superior na China tem como marco de partida o discurso do presidente Jiang Zemin na celebrao do 100 o aniversrio da Universidade de Beijing, em 1998. Neste discurso, ele anuncia as linhas gerais de um plano para expanso do ensino superior na China. E, como se pode constatar pelos nmeros da Figura 2.1-3, o governo aparentemente foi bem sucedido em sua empreitada, em uma velocidade e volume superior a qualquer esforo semelhante em toda Histria4. Por outro lado, o salrio mdio em provncias urbanas ou municipalidades cresceu bastante nos ltimos anos. A Figura 2.1-4 ilustra essa trajetria. Ela apresenta a evoluo dos salrios urbanos, considerando tambm o salrio de migrantes (trabalhadores sem o hukou urbano isto , sem autorizao formal para residir na cidade em que trabalha).

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Figura 2.1-4 Salrios urbanos segundo propriedade e registro de moradia (em Yuan, mdia anual, preos constantes de 2008)

Fonte: MORAIS, I. N. Desenvolvimento Econmico, Distribuio de Renda e Pobreza na China Contempornea. 2011. Tese (Doutorado) Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2011, p. 139.

O aspecto claro nestas trajetrias que o preo da fora de trabalho est subindo fortemente na China. De fato, como complemento oriundo do trabalho de campo deste projeto a estas estatsticas agregadas e por mdia, pode-se aportar aqui os dados colhidos durante entrevistas da misso de janeiro 2011, em particular no Distrito Industrial de Beijing. Confira a Tabela 2.1-1. Estes so valores aproximados da escala de remunerao atual da indstria eletroeletrnica na regio. Estes valores, que no so dados oficiais mas aproximaes informadas, devem ser multiplicados por 1,6 (ou 1,52 ou 1,58, segundo diferentes fontes; multiplicador associado a impostos, direito trabalhistas e outros) para se chegar ao custo total da mo de obra.
Tabela 2.1-1 Valores aproximados da remunerao de alguns cargos na indstria eletroeletrnica no Distrito Industrial de Beijing
Cargo ou funo Remunerao (para chegar ao custo total do trabalhador, multiplicar por 1,6; RMB 4 = BRL 1) RMB 2.500 / ms RMB 3.000 a 4.000 / ms RMB 10.000 / ms RMB 16.000 a 20.000 / ms RMB 40.000 / ms RMB 50.000 / ms RMB 50.000 a 60.000 / ms

Operrio na produo Engenheiro jovem, no comeo de carreira Engenheiro pleno (5 anos de formado) Chefe, Engenheiro Chefe Bom Gerente, formado dentro da prpria empresa Executivo eficiente / provado; gerentes das reas de marketing e vendas Para atrair um bom executivo de outra empresa Fonte: Entrevista em campo.

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Comparar diretamente dados quanto ao custo de trabalho na China com os disponveis no Brasil, e promover uma anlise quanto a suas divergncias ou semelhanas, foge ao escopo deste estudo. Entretanto, como insumo reflexo, levantou-se informalmente junto a colegas e em buscas na Internet, que, em junho de 2011, a mdia salarial de um montador no ABC Paulista seria em torno de R$ 3.500,00; mais que o dobro de um montador em Camaari ou em Gravata, e 70% acima do que vigor em So Jos dos Pinhais. Nas quatro regies, entretanto, as Participaes em Lucros e Resultados no ano de 2010 teriam, curiosamente, semelhantes, da ordem de R$ 10.000,00. Claro est que uma comparao entre a situao das empresas chinesas e brasileiras deveria levar em conta as diferentes estruturas de taxas, descontos, impostos e direitos incidentes em cada situao, alm de preocupaes com estimativas quanto ao cmbio real entre as duas moedas. Alm desse quadro, encontrou-se, no campo, em uma estatal central, em Hangzhou, trabalhadores no cho de fbrica ganhando de RMB 2.000 a 4.000/ms. J um Doutor (PhD) recm contratado receberia de RMB 4.000 a 5.000/ms. O bnus anual, relacionado ao faturamento da empresa, poderia chegar a ser de mais quatro a seis salrios. Foi reportado, na regio industrial de Shanghai, em janeiro de 2011, que, para operrios experientes, do tipo soldadores de confiana ou ferramenteiros, os salrios estavam subindo rapidamente, e j ultrapassavam os dos engenheiros mais jovens. Estimados como indo para algo como RMB 5.000 a 6.000/ms. Em Dalian, uma empresa visitada informou estar pagando um salrio inicial de engenheiro de RMB 3.000 a 3.500/ms, com o pagamento de 14 salrios por ano, mais um bnus, conforme o faturamento da empresa. J um Laboratrio CAS (Academia de Cincias da China) na mesma regio contratava um engenheiro doutorando por RMB 4.000 a 5.000/ms, mesmo sabendo que o mercado estava pagando de RMB 3.000 a 4.000/ms. Finalmente, uma empresa de frmacos informou que, para um quadro importante em P&D, poderia pagar RMB 10.000/ms, com at 15% adicionais por desempenho (por ms). No obstante esta variao nos valores dos salrios, um ponto foi reforado por todos os interlocutores durante as visitas a campo, inclusive por entrevistados de outras regies da China: toda essa escala de remunerao est em movimento, aumentando a
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velocidades diferentes. Isto anuncia enorme presso sobre as empresas chinesas para buscarem, enquanto tempo, novas fontes de competitividade que no o preo da fora de trabalho. Um fenmeno interessante, nesse contexto, so os retornados, chineses ou indivduos de ascendncia chinesa que retornam China continental, muitas vezes a convite de empresas ou instituies. Observou-se que as remuneraes oferecidas aos retornados so tipicamente mais elevadas, e muitas vezes provocam confuso na percepo de valores em vigor no mercado de trabalho. Em geral, falava-se em aumentos de cerca de 20% aa para a fora de trabalho no chode-fbrica nas regies costeiras, mais desenvolvidas, neste e nos prximos anos. Os salrios de nvel superior, por hora, avanariam mais lentamente. Mas a percepo geral foi de que caminhavam para se nivelar, em algum momento mais adiante, com valores mais internacionais". Observe-se, entretanto, que esta avaliao anterior ao aguamento recente (meados de 2011) da crise financeira mundial. O fundamental evidenciar e destacar que a China viveu e vive intenso processo de crescimento e transformao, e que se encontra diante de uma nova inflexo necessria em sua trajetria. Em outras palavras, inequvoco que a prpria dinmica do desenvolvimento chins trouxe o pas para um novo contexto econmico, onde se faz necessrio redesenhar as polticas que presidem sua evoluo. E a conscincia desta situao est explcita nas proposies que presidem e legitimam o atual governo Hu Jintao Wen Jiabao. No que concerne o tema deste Relatrio, um aspecto central na preparao da China para superao dos desafios contemporneos a materializao de suas ambies de desenvolvimento e autonomia tecnolgicos, j presentes na raiz do processo de reforma econmica do final dos anos 70, como uma das Quatro Modernizaes5. Esta vertente do desenvolvimento chins foi rearticulada recentemente em um Plano Nacional de Mdio e Longo Prazo para o Desenvolvimento da Cincia e da Tecnologia (2006-2020), publicado pelo Conselho de Estado em 2006. Uma breve considerao sobre este permite situar melhor o sentido estratgico do recente 12o Plano Quinquenal, publicado em marco de 2011, no que concerne o papel da tecnologia para o aumento da competitividade chinesa.

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2.2

O Plano Nacional de Mdio e Longo Prazo para o Desenvolvimento da Cincia e da Tecnologia (2006-2020)

Em outubro de 2005, o Comit Central do Partido Comunista Chins (PCC), aps uma longa trajetria de reconhecimento do papel crtico da Cincia, Tecnologia e Inovao para o desenvolvimento do pas6, elevou o princpio do zizhu chuangxin na traduo tpica para o ingls, da indigenous innovation a um nvel estratgico semelhante poltica de Deng Xiaoping de Reforma e Abertura. A proposio traduzia o consenso alcanado no interior do PCC quanto centralidade da questo cientfica e tecnolgica para evoluo da trajetria de desenvolvimento chins. A deciso sinalizava uma inflexo na estratgia de crescimento da economia chinesa. Para alm de um emparelhamento industrial com base na importao e emulao de tecnologias dos pases desenvolvidos, apontava-se para uma dinmica de desenvolvimento calcada em abordagens e solues chinesas7. O envolvimento pessoal e pr-ativo do premier Wen Jiabao na conduo da preparao do Plano, direcionando-o para ser mais detalhado e orientado para ao, e o discurso do Presidente Hu Jintao, em janeiro de 2006, anunciando que a China passaria a seguir um novo caminho de inovao com caractersticas chinesas, do conta da centralidade do princpio de zizhu chuangxin na concepo da nova estratgia de desenvolvimento que passaria a ser seguida pelo pas8. Foi nesse contexto que, aps um processo iniciado em 2003, com o envolvimento de 2.000 pesquisadores em 20 estudos preparatrios, posteriormente revistos pela Academia Chinesa de Cincias (CAS), pela Academia Chinesa de Engenharia (CAE) e pela Academia Chinesa de Cincias Sociais (CASS), seguido de um ano de preparao pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia (MOST, na sigla em ingls), com consultas a outros Ministrios, e coordenado por um comit liderado pelo prprio Wen Jiabao, o Conselho de Estado, em 9 de fevereiro de 2006, publicou as linhas gerais do Plano Nacional de Mdio e Longo Prazo para o Desenvolvimento da Cincia e da Tecnologia (2006-2020) (conhecido pelas trs letras iniciais de seu nome em ingls, MLP, e pela data de seu anncio, 2006)9. Quando o MLP 2006 foi anunciado, o Premier Wen Jiabao disse10: Ns fundamentalmente temos que nos apoiar em dois direcionadores principais; um persistir na promoo da abertura & reforma; e, outro se apoiar no progresso da cincia e da tecnologia e nas foras da inovao.
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Desde ento, polticas nacionais e locais, normas e leis, so formuladas, apresentadas, testadas e revistas, conformando um verdadeiro ecossistema de polticas pblicas, orientado pelo sentido mais geral de promover a zizhu chuangxin. O princpio segue sendo reforado como poltica central: durante a primeira misso China deste projeto, em reportagem publicada com manchete principal da 1a pgina, o China Daily de 15 de janeiro de 2011 trazia a notcia de que toda a alta liderana chinesa, com o Presidente Hu Jintao e o Premier Wen Jiabao frente, se reunira para encorajar a inovao independente quando da premiao de 2 cientistas Profs. Shi Chuangxu, especialista em materiais; e Wang Zhenyi, hematologista, ambos da Academia Chinesa de Engenharia com a maior homenagem cientfica do pas. Disse ento premier Wen Jiabao em seu discurso11: O futuro da nao depende de sua criatividade; A inovao independente deve ter um papel chave na reestruturao e na transformao do padro de desenvolvimento do pas. O uso de diferentes tradues para zizhu chuangxin para o ingls no ajuda. A traduo dita oficial por indigenous innovation12. Mas como traduzir corretamente indigenous innovation para o portugus? Como inovao indgena no parece ser uma traduo adequada para o uso corrente, um primeiro reflexo seria por inovao nativa, expresso que pareceria traduzir o sentido pretendido pela expresso em ingls. Curiosamente, entretanto, interlocutores acadmicos chineses com quem se teve a oportunidade de conversar13 achavam que a traduo para indigenous innovation no contemplava o significado do zizhu chuangxin. Alternativas como inovao independente, adotadas, por exemplo, como visto, pela imprensa internacional14, tambm no lhes satisfaziam. Na verdade, considerado o prprio MLP 200615, as observaes de professores e acadmicos no campo, e referncias bibliogrficas16, a traduo precisaria compreender trs dimenses simultaneamente: 1. A inovao genuinamente original. 2. A integrao de tecnologias existentes entendido como um processo no qual diversas solues tecnolgicas avanadas existentes so integradas, culminando em uma soluo tecnologicamente indita.
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3. A re-inovao, baseada na melhoria (e no apenas na absoro) da tecnologia importada. O ponto central do conceito teria que se deslocar, portanto, do fato da natureza da tecnologia ser intrinsecamente nativa, pois o conceito original supe que ela permanece aberta interao, colaborao, associao, composio e incorporao de tecnologia estrangeira. Seu centro parece estar no sentido de se alcanar a inovao autonomamente definida, dizer, uma inovao autnoma, a partir de diferentes fontes, na forma de tecnologias, produtos e processos prprios, sobre os quais a sociedade chinesa indstria, governo, academia tenha governana e gesto, e possa alcanar domnio e propriedade. Esse sentido surge mais claro numa das tradues para o ingls que a equipe em campo teve a oportunidade de uma vez ouvir: como princpio de selfinnovation17. A concepo de que o princpio da inovao autnoma considera tambm o aprender e desenvolver tecnologia a partir de tecnologia estrangeira, seja pela sua combinao, seja por sua re-inovao, central para compreender o sentido mais geral apontado pelo MLP a conformao de um processo dinmico de criao, incorporao e difuso de tecnologia em todo o tecido econmico, para superao do modelo de baixa agregao de valor marcante na indstria chinesa forjada desde os anos 80. A poltica de inovao autnoma vem sofrendo crticas duras, em particular dos Estados Unidos18. H mesmo quem insinue que19: Para muitas empresas internacionais de tecnologia, a [poltica de inovao autnoma] um blueprint para o roubo de tecnologia numa escala que o mundo nunca viu. Mas vozes mais moderadas sugerem que, luz de experincias passadas, todas as questes econmicas podem ser negociadas, no sendo um problema irredutvel na relao entre as duas potncias20. E uma observao caso a caso (setor a setor) rapidamente evidencia que mesmo as grandes multinacionais ocidentais j ganham e tm muito a ganhar se acompanharem e se adaptarem com inteligncia s opes de poltica chinesa21. Para um pas como o Brasil, e para as instituies e empresas brasileiras, similarmente, a agenda da inovao autnoma parece abrir a oportunidades muito interessantes, desde

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que entendam e se organizem com inteligncia para aproveitar as opes postas em pauta pelas polticas chinesas.

2.3

O sentido do MLP 2006

O MLP 2006 nasce, pode-se sugerir, com a ambio de conformar uma inflexo na evoluo do tecido produtivo da China, com o sentido de coloc-lo no caminho de um processo mais acelerado de incorporao de tecnologia e crescente agregao de valor aos seus produtos e servios. Seu contedo abrange objetivos ao longo de diferentes dimenses relevantes da economia chinesa, e proposies de polticas e projetos estratgicos em diversas reas. O diagnstico subjacente ao MLP 2006 que o processo de industrializao da China at ento no resultara em uma capacitao tecnolgica para inovao robusta e generalizada por todo o tecido. Vinte anos aps o processo de reforma & abertura ter se iniciado, a indstria no entrara em uma trajetria de desenvolvimento de capacitaes tecnolgicas avanadas. A China permanecia especializada em produtos com margens de lucro reduzidas, de 2 a 5%, e at menos22. De fato, h relatos de forte percepo pelos chineses quanto a ser sua indstria explorada pelos Estados Unidos, dado que o grosso dos lucros da cadeia produtiva permaneceria nos Estados Unidos23. Uma anlise liderada por um professor da Universidade da Califrnia em Berkeley calcula que, para um Ipod de 5a gerao, com capacidade de 30 GB, vendido a cerca de USD 299 no varejo, seria vendido no atacado por USD 224 e na porta da fbrica por USD 144,56. O custo de produo, entretanto, seria basicamente de insumos, particularmente de componentes japoneses. A montagem final e o controle de qualidade, feitos na China, custariam USD 3,86. A margem bruta apropriada pela Apple em cada Ipod vendido seria de USD 8024. Os mesmos pesquisadores estudaram a cadeia produtiva do notebook PC da HewlletPackard, de 2005, que vendia no varejo a USD 1.399, com um custo de produo de USD 856,33. Enquanto a Intel e a Microsoft recebiam um total de USD 305,43 para cada notebook vendido, a montagem e controle de qualidade na China recebia USD 23,76 apenas 1,7% do preo de venda25.

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Mais recentemente, os mesmos autores publicaram na internet um estudo para o caso do Ipad. A Apple seguia ganhando uma margem elevada, de 25% do preo de venda no varejo (modelo de USD 499). Empresas coreanas (LG e Samsung) teriam margens brutas de cerca de 7% do preo de venda no varejo para componentes, seguidas por empresas norte-americanas, japonesas e taiwanesas. Para estimar o que caberia China, os autores consideraram que metade do trabalho direto que entra no Ipad ficaria na China, ou seja, que cerca de USD 25 seriam internalizados no pas para cada Ipad vendido. Os autores informam que a margem chinesa deve ter subido um pouco, mas que no possuem informao suficiente para irem alm de uma adivinhao educada26. Sobre este pano de fundo, e como consolidao renovada da preocupao perene dos governos da Repblica Popular da China com o desenvolvimento cientfico e tecnolgico desde a revoluo de 1949, o MLP 2006 estabelece oito objetivos maiores a serem alcanados no horizonte de 15 anos27: 1. Indstrias de fabricao de equipamentos para produo (bens de capital) e de tecnologia da informao, importantes para a competitividade nacional da China, devero desenvolver e dominar tecnologias centrais (core) em nvel de classe mundial. 2. A base cientfica e tecnolgica da produo agrcola deve tornar-se uma das mais avanadas do mundo; as capacitaes em produo da agricultura devem ser melhoradas, e a segurana alimentar garantida. 3. Dever haver rupturas (breakthroughs) em tecnologias de utilizao de energia, de economia de energia e em energia limpa, a fim de promover uma utilizao mais eficiente da energia, com a taxa de consumo de energia dos principais produtos industriais atingindo os padres das economias avanadas. 4. Esforos cientficos e tecnolgicos devem apoiar solues de produo com o sentido de uma economia da reciclagem nas principais indstrias e cidadeschave, em direo construo de uma sociedade eficiente no uso de seus recursos e amigvel ao meio-ambiente. 5. Devem ser alcanados grandes progressos na luta contra as principais doenas e na preveno de epidemias de doenas como AIDS e Hepatite. Rupturas (breakthroughs) devero ser conseguidas com Pesquisa e Desenvolvimento em frmacos e equipamentos e aparato mdicos. Capacitaes tecnolgicas devero
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ser construdas para suportar o consequente desenvolvimento dos processos de produo. 6. O desenvolvimento da Cincia e Tecnologia para a Defesa Nacional deve apoiar a Pesquisa e o Desenvolvimento de armas e equipamentos modernos e de informatizao das foras armadas, para salvaguardar a segurana nacional. 7. Os cientistas e as equipes de pesquisa devem alcanar o nvel classe mundial e uma srie de rupturas (breakthroughs) cientficas importantes devem ser alcanadas. Especificamente, as tecnologias nas reas de fronteira de tecnologia da informao, biologia, materiais e espao sideral devem se equiparar ao nvel mais avanado do mundo. 8. Instituies de Pesquisa e Universidades, bem como Institutos empresariais e corporativos de Pesquisa e Desenvolvimento, de classe mundial, sero construdos. Ser construdo um Sistema Nacional de Inovao relativamente completo e com caractersticas chinesas. Para alcanar estes objetivos, o MLP 2006 comporta como polticas componentes28: Oferecer incentivos financeiros na forma de emprstimos, subsdios, isenes fiscais (inclusive para investimentos de risco em start-ups de base tecnolgica), depreciao acelerada de investimentos em instalaes para Pesquisa e Desenvolvimento, e financiamentos para empresas e organizaes de pesquisa para desenvolver produtos de alta tecnologia. Estabelecer um amplo estoque de padres e de Propriedade Intelectual na China; as empresas chinesas so orientadas a buscar registrar patentes (originais ou de modelos de utilidade), copyrights e marcas, e devem procurar transformar em Propriedade Intelectual seus desenvolvimentos voltados para os padres tecnolgicos nacionais (tais como o TD-SCDMA em telecomunicaes, ou o WAPI para conexes wireless). Estabelecer regras para obrigar firmas estrangeiras a revelar segredos industriais; por exemplo, quando multinacionais que pretendam acessar o mercado chins precisarem entrar em joint ventures com grandes firmas estatais. Montar para identificar listas de produtos comportando inovaes nativas (autnomas), para que eles sejam elegveis para benefcios especiais.

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Dar prioridade para produtos chineses em compras governamentais. Polticas de compras especficas devem favorecer produtos chineses que comportem inovao nativa (autnoma). Isso deve ocorrer no apenas ao nvel do governo central, mas ser tambm uma poltica praticada ao nvel provincial e municipal, especialmente em cidades como Beijing, Shanghai e Guangzhou, onde se pretende que indstrias de alta tecnologia substituam as de mdia e baixa tecnologia que esto indo para o interior; vale observar que a China no assinou o acordo da OMC para compras governamentais.

O MLP 2006 destaca ainda aspectos relevantes das Cincias e da Indstria, desdobrando-os para temas prioritrios e sinalizando projetos a serem empreendidos. O MLP 2006 enfatiza ainda que o ator principal do processo de inovao deve ser a empresa. Interessante observar que, pelo menos em uma anlise do Plano, observou-se que uma fraqueza do MLP 2006 justamente no contemplar a necessidade de mudana institucional e organizacional ao nvel das empresas para que o Plano possa ser efetivado. Nesse sentido, o MLP 2006 guardaria um otimismo exagerado em relao s realidades das empresas chinesas29. Por ser central para o tema aqui em pauta, a questo da inovao ao nvel das empresas ser retomada no Captulo 3 deste Relatrio.

2.4

O 12o Plano Quinquenal

O 12 Plano Quinquenal, aprovado pelo Congresso Nacional do Povo da China (ou Assemblia Popular Nacional da China) em maro deste ano, incorpora e ajusta os vetores delineados pelo MLP 2006. As Indstrias Emergentes Estratgicas definidas pelo 12o Plano acompanham as delineadas pelo MLP 2006, e se constituem no componente mais visvel das polticas de transformao do modelo econmico30. Os indicadores e respectivas metas previstas no 12o Plano informam, basicamente, o anseio, pelo governo, de mudar o padro de desenvolvimento do pas. Um resumo executivo analtico do 12o Plano Quinquenal foi preparado pela Embaixada do Brasil na China, e foi tomado como base para esta sesso deste Relatrio. Basicamente, a anlise da Embaixada observa que31:

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A principal novidade [do 12o Plano Quinquenal] no so os objetivos traados, mas sim o reconhecimento do esgotamento do modelo de crescimento atual, baseado em investimentos e exportaes de baixo valor agregado, combinado vontade poltica das principais lideranas de transformar em profundidade o padro de desenvolvimento nacional. O 12o Plano, como seria de se esperar, nasce coerente com o comunicado oficial do PCC quando da realizao da reunio do Comit Central de Outubro de 2010. No contexto desta mudana do padro de crescimento econmico, em direo a um modo sustentvel e rpido de desenvolvimento econmico, o 12o Plano sinaliza metas que incluem32: Crescimento da renda dos cidados urbanos e rurais em 7% aa acima dos 7% aa previstos para o crescimento do PIB, movimento associado a polticas de distributivas, universalizao da seguridade social, no contexto de um firme esforo de contenso do crescimento do PIB (segurando-o de verdade dessa vez, para no retornar aos histricos 10% aa do padro anterior33). A demanda domstica dever se transformar em um dos motores do novo crescimento chins. Criao de 45 milhes de empregos urbanos e construo de 36 milhes de habitaes de baixo custo em 2015, 20% da populao urbana dever ocupar habitaes sociais financiadas pelo governo. A populao urbana dever sair dos 47,5% atuais para 51,5% do total da populao do pas. Os gastos em educao devero chegar a 4% do PIB at 2012. Os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento devero corresponder a 2,2% do PIB em 2015. Buscar-se- dobrar o nmero de patentes, passando de 1,7 para 3,3 patentes registradas para cada dez mil habitantes. Ambiciosas polticas de incentivo sero desenhadas para sete setores industriais, vistos como cruciais para que a China se torne um dos pases tecnicamente mais avanados do mundo no mdio-prazo. So eles: i. ii. eficincia energtica e proteo ambiental; tecnologias de informao e comunicao;

iii. biotecnologia;
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iv. manufaturas de alta tecnologia; v. novas tecnologias energticas;

vi. materiais avanados; e vii. novas fontes de energia para automveis. O governo chins dever destinar US$ 600 bilhes (RMB 4 trilhes) para investimentos nestes setores prioritrios, e espera que o valor agregado combinado dessas tecnologias passe de 5% do PIB a 8% em 2015 e 15% em 2020, o que representar uma mudana significativa na base econmica do pas. E promover-se- o re-aparelhamento de indstrias tradicionais, com a renovao tecnolgica de setores, e com fuses e aquisies para consolidao de grandes grupos empresariais que se tornem competitivos internacionalmente, ao mesmo tempo em que se desativar indstrias ultrapassadas. Em termos ambientais, buscar-se- uma reduo da intensidade de carbono de 37% em 2015, em relao a 2005. A Embaixada do Brasil observa que34: Se a meta do 13o Plano Quinquenal for de 18% de reduo, a China atingir uma reduo de 55% da intensidade de carbono entre 2005 e 2020 superior ao compromisso voluntrio anunciado pelo pas na Conferncia de Copenhague, em 2009, que era de 40 a 45%. As metas so impressionantes, o Plano ambicioso. A pergunta imediata : mas, os Planos Quinquenais funcionam? Se concretizam?

2.5

O planejamento governamental na China contempornea

O sistema de conformao de polticas pblicas na China tem nos Planos Quinquenais o seu ncleo central, mas o processo bem mais complexo do que o mero esforo de concepo e implementao de um Plano em si. O processo de elaborao do Plano envolve diversos mecanismos de consulta, conformao e coordenao de propostas, e formulao de polticas, atravessando diversas instituies e nveis hierrquicos governamentais. E, em seu processo de execuo, a complexidade da burocracia nacional chinesa, e a autonomia das provncias e cidades, conformam um processo de reviso e aprendizado em tempo real, aberto a presses de grupos de interesse de todas as ordens, e reviso de polticas que se revelem equivocadas.
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O Plano Quinquenal , portanto, em uma imagem, no s a culminncia de um longo processo coletivo de construo, mas tambm o epicentro do qual se desdobram inmeras polticas e estratgias institucionais e empresariais. Para entender e situar a questo tecnolgica no contexto deste processo, a equipe esteve no Centro para Inovao e Desenvolvimento no Instituto de Poltica Pblica e Gesto, da Academia Chinesa de Cincias (CAS na sigla em ingls), na misso de janeiro de 2011. Teve-se ento a oportunidade de perguntar e debater sobre a natureza do processo de planejamento e gesto das polticas pblicas na China, inicialmente de forma centrada no caso do MLP 2006, por sua relevncia na orientao do Desenvolvimento Tecnolgico no pas. No obstante, foi inevitvel considerar tambm o processo associado aos Planos Quinquenais, e em particular o caso do 12o Plano Quinquenal. Basicamente, o processo fortemente interativo. Ele comea anos antes, na forma de proposies oriundas de Institutos de Pesquisa, de vrios departamentos dentro da burocracia federal; das empresas em particular das empresas estatais centrais, que possuem conexes muito fortes com o governo central em Beijing; e de provncias, municipalidades e cidades. Sobre as empresas estatais centrais, os entrevistados observaram que elas, em particular, traam seus planos estratgicos alinhando-se com o consenso emergente do processo de interao entre os vrios atores. Para o caso mais geral, h informaes vindas do mercado e das indstrias que chegam ao governo, h decises das empresas que atendem ao caminho mostrado pelo governo. As empresas, estatais ou no, tomam suas prprias decises e por elas so responsveis, mas, na prtica, o fazem de olho nas previses e nas antecipaes expressas no Plano Quinquenal e nos demais Planos, de mais longo prazo. Cada empresa define seu oramento especfico, e escolhe os vetores de desenvolvimento que buscar. Seu portflio de tecnologias-alvo, por exemplo, uma definio de sua Direo, no do governo. O que podem fazer procurar influenciar o processo de conformao das polticas pblicas de acordo com sua viso do que seja melhor para si e para a China. Este ponto merece um comentrio: todo o processo presidido pela ideia de que todos pensam e trabalham tambm pela China, e no s pelos seus interesses paroquiais35.

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Outra fonte de informao a prpria CAS. Seus 18 Roadmaps para 2050, cobrindo diferentes campos da Cincia, por exemplo, no so determinativos, mas informam o debate em cada rea a que se referem. Os membros do governo por exemplo, da Comisso Nacional de Reforma e Desenvolvimento (NRDC, na sigla em ingls), a instncia responsvel pela gesto e acompanhamento da execuo do Plano convocam os acadmicos da CAS do campo especfico associado determinada poltica que pretendam desenhar para debater e testar concepes e propostas. Alm disso, professores das Universidades tambm so consultados, ou mesmo chamados a integrar, por algum tempo, os trabalhos nos departamentos ministeriais, ou na prpria NRDC. De fato, um professor entrevistado pela equipe na Universidade de Zhejiang, em Hangzhou, durante a misso de janeiro de 2011, estava retornando de um perodo de 1 ano e meio em que trabalhara para a NRDC (provavelmente ajudando na preparao de partes do 12o Plano Quinquenal mas isso no foi por ele confirmado). Os entrevistados na CAS observaram que o processo de elaborao do Plano Quinquenal uma concertao domstica, onde muitos so os atores que participam dos rascunhos, interagindo fortemente, entre si e com muitos stakeholders, incluindo associaes e empresas internacionais. Estes encontros so, por definio, noconfrontacionais. A regra buscar o consenso possvel, e nunca promover o confronto com os interlocutores. Os redatores do Plano so pessoas experientes em fazer tal tipo de sntese. Segundo os entrevistados, preciso expertise particular para estar participando da conduo do processo. A expresso cunhada pela equipe do projeto durante a entrevista, e com a qual os interlocutores concordaram, que se trata de um Estado que ouve (Listening State) pelos mais diversos canais. E que seria uma arte (expresso nossa) articular tantas fontes e vises de mundo de forma convergente. O Plano, de certa forma, se conforma de baixo para cima, em um processo com alta capilaridade, para depois ser cumprido de cima para baixo, tambm com efeitos granulares. Mas no se trata de um desdobramento impositivo. Se a construo do Plano complexa, seu desdobramento tambm .

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O melhor termo para definir o processo talvez seja como um ciclo quinquenal de poltica pblica36. O Plano Quinquenal anunciado em maro pela Assemblia Popular Nacional da China uma apresentao em linhas gerais (outline, gang-yao) das intenes do governo, que por sua vez segue as orientaes (guideline, jianyi) enunciadas pelo Comit Central do PCC em outubro do ano anterior. O Plano de maro, porm, s se torna operacional quando desdobrado em planos, polticas e programas, tanto a nvel central como nas provncias, municipalidades e cidades. E, neste processo, vai sendo reinterpretado, e, eventualmente, ajustado. Uma descrio sucinta do processo pode ter a forma37: Etapa 1: Planos especficos: nos meses que seguem aprovao do Plano em maro, ministrios, provncias, municipalidades e cidades desenvolvem centenas de planos temticos especficos, detalhando na prtica como os objetivos do Plano podero ser realizados. Vale observar que estes mesmos atores participaram do processo de elaborao do Plano, estando portanto preparados para conduzir tais desdobramentos, porm j agora de forma coordenada pela deciso estabelecida no topo da estrutura de poder poltico do pas. Etapa 2: Documentos estabelecendo as polticas so elaborados, por departamentos, comisses de reforma e desenvolvimento, ministrios, etc. contendo decises, opinies, programas, explicaes e mtodos com o sentido de coordenar a execuo dos diferentes tipos e nveis de polticas. Etapa 3: Planos de Trabalho e Planos de Implementao: planos detalhados so ento estabelecidos, de forma que cada agncia tenha claro o que lhe cabe fazer. Etapa 4: Em meados do 3o ano de vigncia do Plano Quinquenal, comea a avaliao formal de meio-de-Plano, para ajuste e reviso. Participam o Conselho de Estado, a Universidade de Tsinghua, o NRDC e os DRCs (comisses provinciais de reforma e desenvolvimento) e mesmo especialistas externos por exemplo, do Banco Mundial. As polticas so analisadas e revisadas em todos os nveis. Quando este trabalho comea a tomar forma final, o desenvolvimento do novo Plano Quinquenal j comeou, e ciclo est sendo retomado em fora. Como resume um analista38, trata-se de

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...um processo complexo, dinmico e cada vez mais sofisticado de coleta de informaes, anlise e desenvolvimento de polticas, que nunca acaba, e est sendo constantemente refinado. um processo crescentemente aberto, com ampla participao de universidades chinesas e instituies de reflexo, com alguns insumos vindo de instituies estrangeiras tambm. O que os interlocutores da equipe do projeto destacaram na visita CAS, em relao ao processo de planejamento em curso, que eles (a China) ainda esto aprendendo a combinar os sinais de mercado com a lgica de planejamento. Em sua anlise, a economia chinesa ainda uma economia em transio, que caminha para maximizar a relevncia dos sinais de mercado na medida em que aprenda onde e quando esta opo mais eficaz como orientao para tomada de deciso. Eles avaliam que hoje o trabalho ainda no est muito bom. No esto seguros de que estejam caminhando, por exemplo, para uma nova indstria de energia vivel e sustentvel. No duvidam que o governo deva liderar e orientar o processo, mas se perguntam como melhorar as decises em curso. Tm claro alguns papis para o Estado. Por exemplo, um ponto que importante diminuir a concentrao dos esforos de P&D nas Instituies de Pesquisa e Universidades, e aumentar aqueles desenvolvidos em empresas. E que se deve encorajar a cooperao entre a China e o mundo, seja com Universidades no exterior, seja das empresas chinesas com firmas estrangeiras. A poltica de governo ir ento encorajar o P&D nas empresas, e, quando necessrio, estabelecer institutos especficos para levar as empresas a avanar tecnologicamente39. Mas, por outro lado, avaliam que caberia desenhar um sistema de precificao que induzisse as empresas a espontaneamente reduzir suas emisses de carbono, uma das metas do 12o Plano Quinquenal. Com uma precificao universal, diferentes setores poderiam empreender diferentes polticas, e serem mais criativos em sua busca de solues, de uma forma que o Estado no tem como conceber em seu lugar. Outro ponto a destacar, como esses comentrios sugerem, que a China no pra de aperfeioar seu processo de planejamento. O processo para o 12o Plano Quinquenal j foi diferente do 11o Plano, que por sua vez sinalizava a transio completa do planejamento de estilo sovitico, que comeara em 1953, e degenerara durante a Revoluo Cultural (1966-76), para uma forma mais sofisticada de planejamento. Os anos 80 viram os Planos Quinquenais considerarem o longo prazo (para alm do

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horizonte de cinco anos) e crescentemente reconhecer a necessidade de deixar o setor privado ser regido pelo sistema de preos. No 9o Plano a interveno estatal j se restringia Poltica Industrial, precificao de recursos chave, e a relaes de superviso sobre as estatais. No 11o Plano, a concepo j era de um Plano orientador de amplo escopo para a evoluo da economia da China, e muito de sua agenda j ia alm de crescimento econmico, incluindo questes de planejamento regional e metas sociais e ambientais. O 12o Plano, como visto, guarda esta perspectiva de orientao e conformao de horizontes de referncia, estando bem distante do planejamento sovitico tradicional40. Mas que no haja enganos: todas as fontes em campo ou na literatura foram unnimes em confirmar o papel central do Plano Quinquenal e de Beijing na conformao final da evoluo da economia chinesa. Na China, uma poltica s se comea a se tornar efetiva com um sinal claro do topo. At os sinais serem claros, nenhuma poltica local toma p. A sinalizao dada pelo Comit Central em outubro, e no Plano aprovado em maro, coordena expectativas, e traduz o que se conseguiu produzir como consenso. Este efeito coordenador importante. Mas, vale insistir, a possibilidade de reinterpretaes ou diferentes nfases acontecerem no processo de desdobramento segue sendo relevante. As provncias e municipalidades tm autonomia para definir suas polticas prprias, no contexto das diretrizes emanadas por Beijing. H um alto grau de latitude para as concepes e implementaes locais. Experimentos alternativos, inclusive, podem ser pensados e propostos, e, se aprovados por Beijing, postos em prtica. Planos e metas nacionais so revistos luz de sucessos ou proposies gerados nas provncias e municipalidades. Fracassos tambm podem ser bastante pedaggicos. No caso de algumas iniciativas associadas poltica de inovao nativa/autnoma, por exemplo, pode-se citar dois casos exemplares. Em 2004, a China tentou tornar mandatrio o uso do padro para conexo em rede sem fio WAPI, e baniu o popular (internacionalmente) WiFi. Uma onda de protestos pblicos levou o governo a adiar a implementao mandatria. Posteriormente, obrigou-se os telefones celulares a contarem com o padro WAPI, mas permitiu-se que estes tivessem outro padro. A poltica gerou um fluxo de royalties para a empresa criadora do WAPI, IWNCOMM, chinesa. Para os consumidores e empresas fabricantes de celular foi uma chateao

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menor, pois todos adotaram tambm o padro WiFi. A China possua, em 2010, 300.000 hotspots para WiFi. No se achava hotspots de WAPI41. Outro o caso do software Green Dam, para proteger os computadores da China do acesso pornografia. Em maio de 2009, o governo anunciou que todos os computadores produzidos deveriam vir com o Green Dam instalado. Rapidamente muito rapidamente empresas estrangeiras, governos e usurios chineses mostraram ao governo quo precrio era o software. A regra foi rapidamente arquivada, e a liderana chinesa repreendeu publicamente o quadro burocrtico que aprovara a iniciativa42. Nestes dois casos, leituras do tipo derrota do autoritarismo so possveis, mas parecem perder de vista outra dimenso do processo: a mquina de gesto pblica da China aprende. Idias e polticas so tentadas, e, se fracassam, recolhidas. O sistema de planejamento governamental chins, neste contexto, tambm aprende. um sistema racional e pragmtico, com elevada capacidade de entendimento, avaliao e adaptao. A discusso levantada pelos nossos entrevistados na CAS, sobre assumir desenhos mais sofisticados dos sistemas de precificao, por exemplo, em consumo de energia, parece estar na ordem do dia em termos de aperfeioamento dos mecanismos de implementao das orientaes do 12o Plano (inclusive luz de sucessos e problemas para atingir metas desse tipo ao longo do 11o Plano43). recorrente, observe-se, nos discursos dos dirigentes chineses, a referncia ao conceito de Desenvolvimento Cientfico. Aparentemente, a ideia poderia vir a ser a de conduzir a conformao de uma Cincia do Desenvolvimento (na hiptese a que chegou a equipe deste projeto), a partir do estudo e conciliao de diferentes disciplinas de base (economia, sociologia, e outras). O objetivo subjacente a este movimento seria o de superar a centralidade alcanada pelo crescimento puro e simples do PIB como grande mvel das polticas pblicas da China, estabelecendo uma definio mais complexa do que seja desenvolvimento econmico44. Considerando a trajetria da China nos ltimos 30 anos, parece razovel reconhecer que o mecanismo de planejamento governamental chins vem funcionando a contento na promoo do desenvolvimento econmico. E cabe acrescentar que, se orientar o pas a efetivamente alcanar, de forma equilibrada, as metas propostas para 2020, e a inflexo de trajetria anunciada, no turbulento contexto em que se encontra a economia mundial, dar ao mundo uma lio impressionante de coordenao e liderana pelo Estado cujas repercusses so difceis de exagerar.
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2.6

O desafio de estudar a China

Estudar a China, em qualquer uma de suas dimenses, um enorme desafio ao pesquisador. Este estudo se prope a, tendo situado minimamente o momento em que este pas se encontra, buscar, de forma preliminar e prospectiva, estabelecer como se d a relao entre tecnologia e competitividade em casos selecionados da indstria chinesa. Reconhecendo os limites que a complexidade do pas impe, mas almejando contribuir, com esta tarefa, para o debate no Brasil. A China um pas, ou melhor, uma civilizao45, absolutamente fascinante e complexa. A saga da Repblica Popular da China, e em particular seus ltimos 30 anos, s ressoa os clichs que a cercam. Napoleo Bonaparte j anunciava que, ao acordar, a China impressionaria o mundo. Tudo indica que acordou. Os indicadores scio-econmicos que guarda so evidncias de uma veloz corrida para o futuro, em que cerca de 1/5 da humanidade est diretamente envolvido46. E, portanto, nos leva a todos com ela. O desafio de comear a desenhar uma inteligibilidade sobre a China, em particular sobre as relaes entre Tecnologia e Competitividade, moveu esta pesquisa. E, como visto, este um momento particularmente destacado para a observao em campo deste aspecto: Beijing est a convocar toda a indstria a re-estabelecer a forma como inova tecnologicamente, e a oferecer as regras e os meios para que possam de fato migrar para novos patamares de autonomia. Diante da agenda de questes colocada pela presente dinmica sino-cntrica da economia mundial47, pode-se dizer que as polticas chinesas voltadas para acelerar o desenvolvimento de sua capacidade de inovao autnoma, e seus desdobramentos no tecido produtivo chins, configuram-se como o ncleo do desafio estratgico colocado diante da indstria do mundo. Entender cada caso neste contexto exigiu, justamente, apreender como os chineses pelo menos em uma de suas vertentes analticas entendem sua trajetria em termos de tecnologia nas empresas at aqui, e como se colocam diante dos desafios sua frente. Este ser o objeto do Captulo 3 deste Relatrio. No h, entretanto, como ultrapassar as fronteiras de uma avaliao preliminar, nem pretender ir alm de um primeiro esforo prospectivo. Vasta, populosa, diversa, com uma gesto central forte e com poder, mas com provncias e municipalidades com elevada autonomia decisria, em transio de uma economia planejada para uma economia de mercado, e talvez sem qualquer inteno de um dia se converter

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totalmente, a Repblica Popular da China no se presta a diagnsticos fceis nem a anlises contundentes e definitivas. Tomemos seus vrios tipos de empresas, para recorrer a uma ilustrao j referida. Existem as empresas privadas, as empresas coletivas, as grandes empresas estatais, as empresas estatais que no so gerenciadas pelo governo, as corporaes multinacionais que l operam, as operaes avanadas l instaladas de empresas estrangeiras, os start-ups oriundos das Universidades e Institutos de Pesquisa, as empresas de vilas & cidades pequenas, e outras. S a tentativa de um recorte pela estrutura de governana, ao seu nvel mais bsico, j evidenciaria quo difcil apreender a realidade chinesa. E cada uma destas categorias, no contexto de seu setor industrial particular, apresentaria caractersticas especficas quanto natureza da relao entre sua estratgia tecnolgica e sua competitividade. Nas palavras de um professor entrevistado por este projeto, diante de cada uma das perguntas a ele formuladas, a China complicada demais48. E, no entanto, preciso comear a procurar entend-la. As ambies de desenvolvimento tecnolgico professadas pelo governo da China so amplas e profundas. Seus horizontes, porm, so de longo prazo: 2020 para ser um pas forte tecnologicamente, 2050 para ser um lder global. E h algo de peculiar e prprio sua cultura na forma tmida, mas firme, como os chineses reconhecem que so ambiciosos, mas que no vem como no chegaro l49.

NOTAS

Confira Anexo A deste Relatrio. NATIONAL BUREAU OF STATISTICS OF CHINA. China Statistical Yearbook 2010. Disponvel em <http://www.stats.gov.cn/english/>. Acesso em maio 2011. 3 Confira tambm o Anexo C deste Relatrio. 4 LEVIN, Richard C. Top of the Class The Rise of Asias Top Universities. Foreign Affairs, v. 89, n. 3, p. 63-75, jun. 2010. 5 Confira Anexo A deste Relatrio. 6 O sistema contemporneo de Cincia e Tecnologia da China comeou a tomar forma no famoso Programa 86-3, o Programa Nacional de P&D de Alta Tecnologia, anunciado em maro de 1986. O aspecto central a mover este programa era a Defesa Nacional: o lanamento da Iniciativa de Defesa Estratgica pelos Estados Unidos (SDI, em ingls, batizada de programa Gerra nas Estrelas pela mdia ocidental) assustara o governo chins, e a necessidade de articular o esforo civil e militar de P&D de toda a China se tornou evidente para seus lderes.
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Ao longo das dcadas seguintes, vrios aperfeioamentos foram desenvolvidos, incluindo o redesenho da estrutura de Institutos de Pesquisa da Academia Chinesa de Cincias, e o surgimento de empresas desde estes Institutos (como a Lenovo e a Dawning). Em 1995, a Poltica Nacional de Cincia foi revista, ganhando a forma da Deciso de acelerar o progresso cientfico e tecnolgico. Desta deciso decorre, entre outros, o Programa 97-3, anunciado em Maro de 1997, que estabeleceu fundos estveis para financiar a pesquisa bsica. O MLP 2006 o grande documento esperado no mbito do aparente ciclo decenal de Polticas para C&T de Beijing. In China Economic Quartely, Q4, p. 35-36, 2003. 7 McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010. KROEBER, A. Developmental Dreams: Policy and Reality in Chinas Economic Reforms. In: KENNEDY, Scott (Ed.). Beyond the Middle Kingdom Contemporary Perspectives on Chinas Capitalist Transformation. Stanford: Stanford University Press, 2011. GU, Shulin; LUNDVALL, Bengt-Ake. Chinas Innovation System and the Move Toward Harmonious Growth and Endogenous Innovation. DRUID Working Paper, n. 6-7, 2006. Entrevistas na Escola de Economia e Gesto (SEM na sigla em ingls) da Universidade de Tsinghua, e no Instituto Nacional de Gesto da Inovao (NIIM na sigla em ingls), da Universidade de Zhejiang, e no Centro para Inovao e Desenvolvimento e no Instituto de Poltica Pblica e Gesto, da Academia de Cincias da China (CAS na sigla em ingls), em janeiro de 2011. 8 GU, Shulin; LIU, Ju; LUNDVALL, Bengt-Ake; SCHWAAGSERGER, Sylvia. Chinas System and Vision of Innovation: Analysis of the National Medium and Long-Term Science and Technology Development Plan (2006-2020). In: Conferncia Globelics, 6., Mxico, set. 2008; McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010, p. 13; entrevistas na Escola de Economia e Gesto (SEM na sigla em ingls) da Universidade de Tsinghua, e no Instituto Nacional de Gesto da Inovao (NIIM na sigla em ingls), da Universidade de Zhejiang, em janeiro de 2011. 9 GU, Shulin; LIU, Ju; LUNDVALL, Bengt-Ake; SCHWAAGSERGER, Sylvia. Chinas System and Vision of Innovation: Analysis of the National Medium and Long-Term Science and Technology Development Plan (2006-2020). In: Conferncia Globelics, 6., Mxico, set. 2008; entrevista no Centro para Inovao e Desenvolvimento e no Instituto de Poltica Pblica e Gesto, da Academia de Cincias da China (CAS na sigla em ingls), em janeiro de 2011. 10 McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010, p. 4. 11 NATIONS future relies upon its creativity. China Daily, 15 jan. 2011, p. 1. 12 CHINA. The State Council. MLP Outline of The National Medium- and Long-Term Program for Science and Technology Development. The State Council of The Peoples Republic of China, 2006. KROEBER, A. Innovation: all the wrong places. China Economic Quartely, Q3, p. 20, 2006, p. 20. 13 Particularmente, em entrevistas com professores da Escola de Economia e Gesto (SEM na sigla em ingls) da Universidade de Tsinghua, e no Instituto Nacional de Gesto da Inovao (NIIM na sigla em ingls), da Universidade de Zhejiang, em janeiro de 2011. 14 Como na j citada reportagem do ChinaDaily de 15 de janeiro de 2011, Nations future relies upon its creativity. 15 CHINA. The State Council. MLP Outline of The National Medium- and Long-Term Program for Science and Technology Development. The State Council of The Peoples Republic of China, 2006, p. 10. 16 JAKOBSON, Linda. China Aims High in Science and Technology an Overview of the Challenges Ahead. In: JAKOBSON, Linda (Ed.) Innovation with Chinese Characteristics High Tech Research in China. New York: Palgrave-Macmillan, 2007; e GU, Shulin; LIU, Ju; LUNDVALL, Bengt-Ake; SCHWAAGSERGER, Sylvia. Chinas System and Vision of Innovation: Analysis of the National Medium and Long-Term Science and Technology Development Plan (2006-2020). In: Conferncia Globelics, 6., Mxico, set. 2008.
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Entrevista na visita State Grid, em janeiro de 2011. Posteriormente, encontrou-se opinio semelhante, enunciada sem explicaes, em KROEBER, A. Innovation: all the wrong places. China Economic Quartely, Q3, p. 20, 2006, p. 20. 18 Uma viso no contexto da viso geral dos Estados Unidos sobre o momento da China pode ser encontrada em ECONOMY, Elizabeth C. The Game Changer. Foreign Affairs, v. 89, n. 6, p. 142-151, nov./dez. 2010. 19 McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010, p. 4. 20 ECONOMY, Elizabeth C. The Game Changer. Foreign Affairs, v. 89, n. 6, p. 142-151, nov./dez. 2010. 21 HOUT, Thomas M.; GHEMAWAT, P. China vs the World Whose technology is it? Harvard Business Review, dez. 2010; e KENNEDY, Scott. Not as scary as it sounds. China Economic Quartely, p. 15-20, set. 2010. 22 GU, Shulin; LUNDVALL, Bengt-Ake. Chinas Innovation System and the Move Toward Harmonious Growth and Endogenous Innovation. DRUID Working Paper, n. 6-7, 2006. 23 BAILY, Martin Neil. Adjusting to China: a Challenge to the U.S. Manufacturing Sector. Policy Brief, n. 179, Brookings Institution, jan. 2011. 24 LINDEN, Greg; KRAEMER, Kenneth L. E; DEDRICK, Jason. Who captures Value in a Global innovation Network? The Case of Apples Ipod. Communications of the ACM, v. 52, n. 3, mar. 2009. 25 Apud BAILY, Martin Neil. Adjusting to China: a Challenge to the U.S. Manufacturing Sector . Policy Brief, n. 179, Brookings Institution, jan. 2011. 26 LINDEN, Greg; KRAEMER, Kenneth L. E; DEDRICK, Jason. Who captures value in the Apple Ipad? Mimeo, 20 mar. 2011. 27 Adaptado do resumo feito em GU, Shulin; LIU, Ju; LUNDVALL, Bengt-Ake; SCHWAAGSERGER, Sylvia. Chinas System and Vision of Innovation: Analysis of the National Medium and Long-Term Science and Technology Development Plan (2006-2020). In: Conferncia Globelics, 6., Mxico, set. 2008. 28 CHINA. The State Council. MLP Outline of The National Medium- and Long-Term Program for Science and Technology Development. The State Council of The Peoples Republic of China, 2006; WANG, Huijiong; HONG, Yan. China: technology development and management in the context of economic reform and opening. Journal of Technology Management in China, v. 4, n. 1, p. 4-25, 2009; KENNEDY, Scott. Not as scary as it sounds. China Economic Quartely, p. 15-20, set. 2010; McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010; e HOUT, Thomas M.; GHEMAWAT, P. China vs the World Whose technology is it? Harvard Business Review, dez. 2010. 29 GU, Shulin; LIU, Ju; LUNDVALL, Bengt-Ake; SCHWAAGSERGER, Sylvia. Chinas System and Vision of Innovation: Analysis of the National Medium and Long-Term Science and Technology Development Plan (2006-2020). In: Conferncia Globelics, 6., Mxico, set. 2008. 30 EMBAIXADA DO BRASIL NA CHINA. 12o Plano Quinquenal A China em Transformao. In: Carta Brasil-China, do Conselho Empresarial Brasil-China, n. 1, mar. 2011. 31 EMBAIXADA DO BRASIL NA CHINA. 12o Plano Quinquenal A China em Transformao. In: Carta Brasil-China, do Conselho Empresarial Brasil-China, n. 1, mar. 2011, p. 14. 32 Seleta pelos autores deste Relatrio a partir da anlise publicada da Embaixada. 33 KROEBER, Arthur. The Party cancels Premier Wens put option. China Insight Economics, GaveKalDragonomics, 21 out. 2010. 34 EMBAIXADA DO BRASIL NA CHINA. 12o Plano Quinquenal A China em Transformao. In: Carta Brasil-China, do Conselho Empresarial Brasil-China, n. 1, mar. 2011, p. 15.
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A necessidade de uma adoo por todo povo Chins desta premissa foi um dos pontos destacados por Deng Xiaoping em seus discursos durante o Southern Tour, em 1992. Confira o Anexo A deste Relatrio. 36 Tal como sugerido por MELTON, Oliver. Planned economy or coordinated chaos? China Economic Quarterly, p. 52-57, dez. 2010, p. 52. 37 MELTON, Oliver. Planned economy or coordinated chaos? China Economic Quarterly, p. 52-57, dez. 2010. 38 MELTON, Oliver. Planned economy or coordinated chaos? China Economic Quarterly, p. 52-57, dez. 2010, p. 52. 39 Talvez seja at desnecessrio, mas cabe destacar o pleno alinhamento dos entrevistados com as diretrizes e a lgica geral do MLP 2006. 40 Histrico por MELTON, Oliver. Planned economy or coordinated chaos? China Economic Quarterly, p. 52-57, dez. 2010; e MELTON, Oliver. Understanding Chinas Fiver Year Plan: Planned economy or coordinated chaos? China Insight Economics, GaveKalDragonomics, nov. 2010. 41 KENNEDY, Scott. Not as scary as it sounds. China Economic Quartely, p. 15-20, set. 2010; McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010. 42 KENNEDY, Scott. Not as scary as it sounds. China Economic Quartely, p. 15-20, set. 2010; McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010. 43 MELTON, Oliver. Understanding Chinas Fiver Year Plan: Planned economy or coordinated chaos? China Insight Economics, GaveKalDragonomics, nov. 2010. 44 O Secretrio-Geral Hu Jintao e outros lderes promoveram, desde 2003, o que seria uma nova abordagem econmica para conduzir o desenvolvimento na China, que eles batizaram de desenvolvimento cientfico. Esta abordagem tem como objetivo corrigir o que eles descreviam como uma nfase exagerada sobre o aumento do produto interno bruto (PIB), que teria incentivado a gerao de nmeros falsos e projetos de construo duvidosos, ao negligenciar o bem-estar social daqueles deixados para trs no interior. Anunciado como um conceito de desenvolvimento centrado nas pessoas, o sentido de desenvolvimento cientfico foi estendido para as prticas de liderana em geral, incluindo o recrutamento de talento e a administrao do Partido Comunista Chins (PCC). Lderes associados com o ex-secretrio-geral do partido, Jiang Zemin, endossaram o conceito de desenvolvimento cientfico. Cf. FEWSMITH, J. Promoting the Scientific Development Concept. China Leadership Monitor, 11, 2004. Disponvel em <http://www.hoover.org/publications/china-leadership-monitor/3452>. 45 Uma civilizao-estado, na expresso de Jacques, Martin, When China Rules the World. Penguin Books, London, 2009. 46 Confira Anexo A deste Relatrio. 47 Na feliz expresso do Prof. Antonio Barros de Castro, da UFRJ; por exemplo em CASTRO, A. B. Da Semi-Estagnao ao Crescimento num Mercado Sino-cntrico, mimeo, 2006. 48 China is too complicated. Entrevistas no Instituto Nacional de Gesto da Inovao (NIIM na sigla em ingls), da Universidade de Zhejiang, em janeiro de 2011. 49 Em entrevistas realizadas por esta equipe, como que justificando as ambies do pas, do laboratrio ou da empresa em que trabalhavam, muitos interlocutores chamaram a ateno para o fato de que a civilizao chinesa j fora a mais avanada do mundo, e que o esforo agora de, apenas, voltar para onde nunca deveriam ter sado. Ouvindo-os, foi possvel entender porque alguns versos de T. S. Eliot ecoaram, subitamente, em um texto acadmico e tcnico sobre gesto de tecnologia de autores chineses: WANG, Huijiong; HONG, Yan. China: technology development and management in the context of economic reform and opening. Journal of Technology Management in China, v. 4, n. 1, p. 4-25, 2009. Na letra do poeta, eles reconheceram as
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razes de seu corao: Time present and time past / Are both perhaps present in time future / And time future contained in time past. (Tempo presente e tempo passado / Esto ambos talvez presentes no tempo futuro / E o tempo futuro contido no tempo passado).

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TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE: ALGUNS CONCEITOS DE REFERNCIA

3.1

Tecnologia e vantagem competitiva: referncia conceitual

A questo chave que preside o estudo dos casos selecionados para este projeto o estado em que se encontra a tecnologia das empresas, e a relao desta com sua competitividade. Para tal, caber contextualizar este estado na trajetria tecnolgica percorrida pelas empresas-caso. Para compreender tal trajetria, cabe, porm, demarcar como este estudo apreende a relao entre tecnologia e vantagem competitiva. Tome-se como ponto de partida o conceito de competitividade frente concorrncia. Em uma primeira definio, pragmtica, de senso comum de negcios, poder-se-ia definir ser competitivo como ser capaz de enfrentar em condies lucrativas a concorrncia no mercado de seu produto (bem ou servio). E quando esse mercado crescer, crescer tambm, preferencialmente mais rpido que seus concorrentes. Procurando avanar em direo ao conceito de vantagem competitiva (ou seja, ter uma vantagem em competitividade), pode-se dizer que uma empresa usufrui de vantagem competitiva sobre seus rivais quanto ela ganha retornos financeiros superiores aos seus rivais na indstria a que pertence ao longo do tempo1. Buscando ser mais acurado2, pode-se assumir que uma empresa tem uma vantagem competitiva quando ela capaz de criar mais valor econmico que o competidor que est em breakeven no mercado de seu produto3. O valor econmico criado por uma empresa definido como a diferena entre os benefcios percebidos pelos compradores (informado pelo alcance de sua propenso-a-pagar) e o custo econmico para a empresa. Isto quer dizer que tal valor tem o potencial de contribuir tanto para o comprador, se ele pagar menos do que ganha com o produto; como para a empresa, se ela receber mais que o custo econmico4. Para criar mais valor que seus rivais, a empresa precisa ou produzir mais benefcios pelo mesmo custo, ou os mesmos benefcios por um custo menor. A partir desta definio, desdobram-se duas importantes consideraes: a. H diferentes formas de firmas terem vantagem competitiva em um mesmo mercado.

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b. Uma empresa com vantagem competitiva no precisa ser a de melhor desempenho em todas as dimenses. Isso implica entender que diferentes posicionamentos competitivos em um mesmo setor podem ser expresso de diferentes situaes de vantagem competitiva pelas firmas que os adotam. H diferentes formas de competir, e dimenses prioritrias de desempenho distintas podem ser associadas a cada uma delas. Tecnologia se refere a conhecimentos tericos e prticos, habilidades e artefatos que podem ser utilizados para desenvolver e produzir produtos e servios, assim como os sistemas para conduzir sua concepo, produo e entrega. A tecnologia pode estar materializada em pessoas, materiais, processos cognitivos e fsicos, instalaes, equipamentos e ferramentas5. A tecnologia utilizada pela firma um recurso relevante desde a perspectiva sobre competitividade aqui considerada, dada sua capacidade de levar a processos e/ou a produtos (bens e/ou servios) que ampliem o valor econmico criado. Ou seja, a tecnologia pode ser um recurso que permite firma participar no mercado de seu produto com um efeito positivo, ou pelo lado do custo, e/ou pelo lado dos benefcios percebidos pelos compradores. Para alm de relevante, a tecnologia pode tambm se mostrar um recurso crtico (central) para suporte e sustentao desta vantagem competitiva. Recursos crticos podem ser definidos como aqueles que combinam6: a. Contribuir de forma relevante para o atendimento das demandas do mercado. b. Ser escassamente disponvel e de difcil imitao pelos rivais. c. No se encontrar equivalentes ou substitutos altura. d. Ter um custo de conformao inferior ao valor de sua contribuio presente. So ainda recursos cujos resultados associados so apropriveis pela empresa que os possui ou a eles tem acesso assegurado7. A tecnologia de produto e/ou de processo em vigor na empresa pode atender a tais critrios, e, portanto, funcionar como um dos recursos crticos para sustentao de sua vantagem competitiva.

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3.2

Capacitaes tecnolgicas

As habilidades que a empresa possui no uso e desenvolvimento das tecnologias que adota podem ser definidas como suas capacitaes8 tecnolgicas. Capacitaes tecnolgicas podem se mostrar um recurso crtico para suporte e sustentao da estratgia competitiva de uma empresa. Capacitaes tecnolgicas referem-se habilidade das empresas em criar, adaptar, comprar, gerir, integrar e coordenar processos de negcio, que, acionando recursos de diversos tipos tais como equipamentos e softwares, rotinas de trabalho, prticas gerenciais, bancos de informao, recursos humanos e outros luz de determinadas polticas, prioridades, normas e valores organizacionais, geram produtos e servios com eficincia e eficcia ao longo de determinadas dimenses de desempenho9. Habilidades coletivas da empresa voltadas para uso e operao de tecnologias e sistemas de produo podem ser chamadas de capacitaes tecnolgicas de produo. Aquelas para modificar tecnologias e sistemas de produo existentes, ou para gerar novas tecnologias e novos sistemas de produo, seriam capacitaes tecnolgicas para inovao10. Ou, se ampliando seu alcance para incluir inovao em geral, inovadoras. Estas capacitaes inovadoras podem ser definidas como o conjunto coerente e abrangente de solues operacionais e de gesto de uma organizao que facilitam e suportam estratgias (entendidas como padres de ao) de inovao11. As capacitaes tecnolgicas da empresa, sejam de produo ou de inovao, tambm fazem parte do conjunto de recursos da empresa, sendo um recurso de natureza organizacional, coletivo. Dependendo do regime competitivo do setor em que atua, e de sua estratgia competitiva, a firma pode ter, em algumas destas capacitaes, e em seu desenvolvimento e evoluo, um dos recursos crticos para sustentao de sua posio competitiva ao longo do tempo. luz destas definies, o objetivo deste estudo aponta para procurar estudar e entender aquelas situaes em que uma seleo de empresas chinesas singulares pareceriam estar alcanando posies de vantagem competitiva em seus mercados por terem estabelecido, ou estarem estabelecendo, vetores de desenvolvimento tecnolgico relevantes. Ou seja, por estarem acumulando tecnologias e capacitaes tecnolgicas destacadas.

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Ou seja, trata-se de buscar apreender, nos casos-exemplo selecionados, o contexto, a estratgia e o sentido de uma tal derivada positiva da indstria chinesa, para procurar avaliar como foi sua trajetria, o que est sendo feito agora, e seu potencial de continuarem a ser bem sucedidos. A pergunta de partida, que orientou o projeto em sua gnese, poderia, ento, ser colocada na seguinte forma: se e como estas empresas estariam evoluindo, e se e como estariam buscando, no desenvolvimento tecnolgico, vantagens competitivas que fossem alm da expectativa usual quanto a se apoiar no baixo preo de fatores propiciados pelo seu contexto, como por exemplo, da fora de trabalho; ou em regulao menos rigorosa, por exemplo em relao proteo ao meio ambiente. Ou, ainda, em aspectos macro-econmicos e de poltica pblica, tais como diferenas de cmbio no caso de exportaes; ou subsdios e privilgios fiscais concedidos pelos governos. Em outras palavras, aponta-se para o entendimento da trajetria de evoluo tecnolgica das empresas chinesas consideradas, e de seu estado atual. Ou seja, da sua dinmica de inovao tecnolgica.

3.3

Inovao Tecnolgica em empresas latecomers: o conceito de inovao secundria

Na busca por compreender a dinmica de inovao tecnolgica nas empresas chinesas, encontrou-se o modelo conceitual proposto pelo Instituto Nacional em Gesto de Tecnologia (NIIM, na sigla em ingls), da Universidade de Zhejiang, em Hanghzou, China. Trata-se de uma proposta de leitura conceitual dos processos de desenvolvimento tecnolgico de empresas de pases em desenvolvimento, e em particular, da China. Eles estabelecem o conceito de inovao secundria como uma chave para compreenso dos processos de desenvolvimento de capacitaes tecnolgicas nas empresas chinesas. Como se ver ao longo do Relatrio, esta abordagem se mostrar pertinente para uma anlise da dinmica em curso nas empresas chinesas. Mas examine-se antes o que o NIIM prope12. Uma empresa dita latecomer13 pode ser definida como uma empresa que atende a quatro condies14:

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a. uma entrante tardia no setor (industrial) em pauta, no por escolha, mas sim por que no h outro jeito. b. uma empresa inicialmente carente de recursos, a quem falta tecnologia e mercado. c. Seu eixo bsico de ao estratgica alcanar e emparelhar com os seus rivais mais avanados (catch-up). d. Sua posio competitiva se apia em algumas poucas fontes iniciais de competitividade, tais como baixos custos de produo. tipicamente uma empresa de uma economia em desenvolvimento, ou, ainda, emergente ou de industrializao tardia. Seus primeiros passos costumam se basear em tecnologias e modelos de negcio que adquirem ou reproduzem de outros pases. Ao longo do tempo, buscam evoluir, em passos sucessivos de aquisio, assimilao e aprimoramento, em direo a capacitaes tecnolgicas que as habilitem gerao de novos produtos e tecnologias15. A pergunta que o modelo do NIIM explora se refere a se h ou no carter inovador no processo de introduo de uma dada tecnologia em um contexto novo e distinto de onde ela foi inicialmente gerada. No modelo do NIIM, se a empresa precisa imitar no contexto da ampla falta de informao, ela no deixa de ter que buscar solues e alternativas por si s, o que demandaria algum esforo de capacitao tecnolgica. De fato, embora se d afastado da fronteira tecnolgica definida pelos lderes dos pases desenvolvidos, este esforo poderia ser interpretado como inovador, na medida em que envolve o desenvolvimento e aplicao de novos conhecimentos e habilidades para adequao da tecnologia a um novo contexto social, institucional e de mercado16. No contexto da clssica definio de paradigma tecnolgico de Giovanni Dosi, Wu Xiaobo e Xu Qingrui procuraram estabelecer o status conceitual deste tipo de inovao17. Um paradigma tecnolgico pode ser definido como um determinado padro (pattern) de soluo de um conjunto restrito de problemas tecnolgicos, com base em princpios selecionados derivados das cincias naturais e em determinadas tecnologias de referncia. Um paradigma tecnolgico contm prescries bem definidas sobre que direes a mudana tecnolgica deve seguir e quais no. A trajetria tecnolgica,
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entendida como a atividade normal de soluo de problemas determinada pelo paradigma, pode ser representada pela evoluo no equacionamento e soluo dos tradeoffs entre as variveis tecnolgicas que o paradigma define como relevantes. Na concepo de Wu Xiaobo, a inovao secundria se refere ao processo de inovao especfico de firmas latecomers, de pases em desenvolvimento, que comea com a aquisio de tecnologias de empresas ou organizaes de pases desenvolvidos, e posteriormente se desenvolve ao longo das trajetrias existentes no mbito do paradigma tecnolgico estabelecido. Sendo este ltimo gerado e dominado pelos promotores do processo original de inovao18. Ou seja, a inovao secundria se d no contexto da trajetria das tecnologias adquiridas, no mbito de um paradigma tecnolgico estabelecido. Assumida esta definio, o modelo do NIIM reconhece dois momentos distintos para o desenvolvimento de inovaes secundrias (confira Figura 3.3-1).
Figura 3.3-1 Modelo Conceitual da Inovao Secundria

Fonte: XIAOBO, Wu; MA, Rufei; XU, Guannan. Accelerating Secondary Innovation through Organizational Learning: a case study and theoretical analysis. Industry and Innovation. v. 16, n. 4-5, p. 389-409, out. 2009, p. 392.

Um primeiro momento, que o modelo denomina de Aquisio 1, se refere ao inovar a partir de uma tecnologia j madura. Este movimento o de inovao secundria padro (standard).

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Neste caso, a empresa latecomer desenvolve esforos de assimilao e aprimoramento com o sentido de adequar a tecnologia os produtos e processos nos quais ela se traduz ao seu ambiente competitivo especfico. Nos termos do NIIM, ela tem de ento praticar um aprendizado adaptativo. No aprendizado adaptativo, a tarefa central se ajustar ao novo paradigma tecnolgico, desenvolvendo basicamente capacitaes tecnolgicas de produo, praticando e dominando as rotinas associadas. O outro momento, que o modelo denomina de Aquisio 2, se refere ao caso em que a empresa latecomer seleciona uma tecnologia ainda emergente nos pases desenvolvidos, tipicamente ainda no padro transitrio, quando a inovao em produtos comea a se estabilizar, com o incio da conformao de um design dominante, mas em que os experimentos e as inovaes em processo ainda esto a pleno vapor19. Pode ser tambm uma tecnologia deixada de lado pelas grandes empresas que dominam o mercado, que tenderia a ficar para trs em seu desenvolvimento. o que o modelo denomina de inovao secundria avanada. As demandas de esforos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e as capacitaes tecnolgicas para produo neste caso tendem a ser bem maiores. Trata-se de assimilar e aprimorar uma tecnologia ainda imatura ou abandonada. Neste contexto, h maior possibilidade da empresa latecomer surpreender os criadores e condutores da tecnologia original com alternativas e aplicaes antes no imaginadas, e que chegam competitivas ao mercado20. Nos termos do modelo do NIIM, trata-se de desenvolver, nesta Aquisio tipo 2, um aprendizado criativo. No aprendizado criativo, a empresa, tipicamente aps vrios ciclos d e inovao secundria, j desenvolveu capacitaes tecnolgicas considerveis, tanto para produzir quanto para inovar, e j capaz de identificar, selecionar, dominar, transformar e combinar know-how estrangeiro de diferentes fontes. Isto , a empresa j conformou seus processos de P&D e de desenvolvimento de produtos e processos, e j capaz de conectar e integrar as demandas de mercado e seu suprimento de tecnologia. Mas segue dependente, para o avano em suas tecnologias centrais, de fornecedores estrangeiros. De fato, ainda se trata de um processo com base em tecnologias geradas por outros, no se tratando de gerar e desenvolver um novo paradigma tecnolgico isto seria uma inovao primria para o modelo do NIIM.

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Observe-se que o modelo do NIIM no inclui consideraes sobre oportunidades de co-gerao de inovaes primrias, quando a tecnologia ainda em surgimento poderia ser desenvolvida em conjunto com uma empresa mais avanada parceira, tipicamente uma corporao multinacional com forte tradio de Desenvolvimento Tecnolgico. Esta situao poderia ser tambm contemplada pela empresa latecomer, quando suas capacitaes tecnolgicas para inovao alcanassem patamares onde este tipo de colaborao pudesse efetivamente funcionar como uma forma de Aquisio de tecnologia. Talvez caracterizvel como de tipo 3, embora j se tratando de uma inovao em si primria. Seria, portanto, um aprendizado por co-desenvolvimento.

3.4

Ciclos sucessivos e aprendizado transformacional

No modelo do NIIM, as empresas latecomers acumulam capacitaes tecnolgicas praticando ciclos continuados de inovao secundria, buscando evoluir de forma mais acelerada que o movimento de evoluo da fronteira tecnolgica. E, no percurso, acabam pode desenvolver tambm suas habilidades de gesto estratgica, para se redefinir de forma competitiva diante do ambiente mutante em que operam21. Depois de uma Aquisio, as atividades de desenvolvimento da empresa passam por trs estgios no modelo do NIIM: a Assimilao (da tecnologia); a Melhoria; e a Crise22. Esta trajetria est ilustrada na Figura 3.4-1. Observe-se que estes estgios no precisam ser sequenciais, eles podem se sobrepor.

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Figura 3.4-1- Dinmica de aprendizado organizacional no contexto do ciclo de inovao secundria

Fonte: XIAOBO, Wu; MA, Rufei; XU, Guannan. Accelerating Secondary Innovation through Organizational Learning: a case study and theoretical analysis. In: Industry and Innovation, vol. 16, n. 4-5, p. 389-409, out. 2009, p. 394.

Ao longo do estgio de Assimilao, a empresa desenvolveria um aprendizado por gesto (em uma traduo literal, de manuteno); no estgio de Melhoria ou de Aprimoramento, praticam um aprendizado por desenvolvimento, e, na Crise, um aprendizado transformacional. Na Assimilao busca-se a compreenso estrutural da relao entre as tecnologias adquiridas e as tecnologias existentes na empresa. O aprendizado pelo uso (learning by using ou learning by doing) tem um papel importante neste processo de localizao da tecnologia. Buscam-se processos de produo confiveis e mais eficientes, pratica-se engenharia reversa. Na fase de Melhoria, o modelo prope como centro a compreenso funcional da tecnologia adquirida, que se exprime como a capacidade de combinar as tecnologias adquiridas com as existentes, e aplic-las em diferentes campos. Aqui a demanda tem um papel importante na conformao da trajetria da tecnologia da empresa, pois as necessidades dos clientes ganham um papel importante. A empresa empreende diversas melhorias incrementais, com novas combinaes e novas aplicaes, buscando as oportunidades colocadas para si. Trata-se de customizar e melhorar produtos, diversificar e avanar, no mbito do paradigma tecnolgico
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estabelecido. um aprendizado por desenvolvimento (que talvez pudesse ser equivalente expresso learning by developing em ingls). Observe-se que a velocidade das melhorias, e eventuais vantagens de custos de fatores, podem habilitar a empresa latecomer a se mostrar altamente competitiva com a empresa geradora e gestora da tecnologia original. Estando menos comprometida com investimentos em recursos e capacitaes do passado, a empresa latecomer pode conseguir contornar o concorrente j tecnologicamente estabelecido em certas situaes, alcanando mercados ou nichos que este no tem como atender de forma lucrativa. Como observado anteriormente, h diferentes formas de manter vantagem competitiva. O inovador secundrio pode, justamente, flanquear, por assim dizer, o inovador primrio, na medida em que encontre espaos de mercado que lhe so mais favorveis e adequados aos seus recursos e capacitaes. O problema, para o caso de uma inovao secundria padro, que a tecnologia madura que lhe serve de base pode ser atropelada pelo surgimento de uma nova tecnologia, ou por reaes de melhoria significativa por parte do inovador primrio, o que levaria a empresa a recuar para posies competitivas inferiores, e se ver obrigada a aguardar enquanto o novo design dominante toma forma. J para o caso de uma inovao secundria avanada, as oportunidades de estabelecer vantagens competitivas so maiores, principalmente se combinadas com ganhos de mercado significativos ou por atender a demandas especficas, por exemplo, do mercado domstico; ou por atenderem a regulamentos governamentais (do governo central e/ou dos governos provincial ou da municipalidade, no caso chins) que favoream inovaes locais. De toda maneira, a demanda que tem, novamente, um papel crtico na conformao da trajetria da tecnologia da empresa. A velocidade no lanamento de inovaes e melhorias, associadas a eventuais vantagens de custos de fatores, podem habilitar a empresa latecomer a se mostrar altamente competitiva com as empresas geradoras e gestoras da tecnologia original. Ao abrir caminhos efetivamente distintos, ainda que no mbito do mesmo paradigma tecnolgico, ela pode inclusive sobrepujar seus rivais em alguns de seus prprios mercados-alvo, com propostas de valor que, por exemplo, combinem atributos de qualidade com preos bastante competitivos. Finalmente, no estgio de Crise, o modelo se refere a um momento em que, comprometida com sua trajetria prpria de sucesso anterior, a empresa pode passar a
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operar como um sistema fechado, ignorando movimentos de mudana tecnolgica na indstria e/ou de mudanas institucionais, entre outras, no ambiente. Desafios oriundos de melhorias significativas pelo inovador primrio (que domina as tecnologias de base); um novo paradigma tecnolgico; novas demandas dos usurios; e/ou novos rivais e/ou substitutos, podem jogar a empresa para um ciclo vicioso de trazer tecnologia cair para trs transferir (isto , adquirir / trazer) tecnologia de novo. O aprendizado transformacional, necessrio neste momento, se refere a um modo de aprendizado centrado no reconhecimento e entendimento de novos ambientes em formao, e na avaliao das alternativas para explorar, por exemplo, o novo paradigma tecnolgico. Trata-se de desenvolver habilidades no sentido de rever e renovar a estratgica competitiva da empresa23.

3.5

Inovao secundria e a questo inovao x cpia na anlise da indstria chinesa

O crescimento continuado da economia chinesa, e, no mbito deste, a conformao de uma demanda de graus crescentes de sofisticao e exigncia, abriram e abrem a oportunidade para que, no contexto de uma competio acirrada, as empresas chinesas desenvolvessem e desenvolvam ciclos continuados de inovao secundria, aproximando-se competitivamente da fronteira tecnolgica. E no necessariamente com processos, produtos e solues iguais aos dos inovadores primrios. O crescimento continuado da economia chinesa ao longo dos ltimos 30 anos vem oferecendo a oportunidade para que as firmas chinesas evoluam ao longo do processo de acumulao de capacitaes tecnolgicas. De forma diferenciada por setor, as empresas, usualmente submetidas a duros processos competitivos ao longo de sua trajetria, seja com rivais domsticos, seja com corporaes multinacionais, ou ambos combinados e parceiros, se vem obrigadas a buscar ganhos de competitividade de alguma forma, seja reduzindo como podem seus custos, seja buscando de alguma forma diferenciar seus produtos e servios. Alguns analistas se referem s inovaes incrementais que ocorrem, por exemplo, no setor de eletrnica de consumo, onde as empresas chinesas, a partir de esforos de

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imitao e assimilao, torcem (tweak) a concepo do produto originalmente ocidental para adequ-lo aos mercados chineses24. A idia de incrementalidade aparece vrias vezes na literatura revisada para nomear, com uma expresso familiar, o regime de inovao secundria. Porm, mesmo considerando que o alcance destas inovaes limitado, reconhece-se que os fluxos de caixa gerados pelas vendas destas adaptaes retornam s empresas chinesas, que os aplicam em novos esforos de inovao tecnolgica. A acumulao de aprendizado tecnolgico, e a busca por ganhos marginais em diferenciao ou em custos, so exigncias da feroz competio existente no mercado domstico chins. Se considerado este processo sob a tica do modelo do NIIM, seria provavelmente possvel, firma a firma, identificar o momento dos ciclos de inovao secundria em que a empresa estaria. E o quanto ela poderia estar no s se fortalecendo competitivamente para superar seus rivais domsticos, mas tambm se preparando para o momento em que concorrentes estrangeiros, localizando seus produtos para o mercado local e montando operaes que fizessem uso dos recursos e fornecedores locais, nivelassem o jogo. O que o modelo do NIIM tambm destacaria que, em meio competio acirrada tpica dos mercados chineses, no processo de adequar seus produtos e processos ao contexto competitivo em que atuam, as empresas chinesas poderiam estar a estabelecer percursos alternativos de desenvolvimento tecnolgico e organizacional isto , inovando ao longo de uma outra trajetria que no a dominante. Com tal processo se consolidando, e tendo levado a empresa a constituir um conjunto de recursos singular, ela poderia vir a contar com uma base (de recursos) capaz de sustentar uma vantagem competitiva relevante. Um primeiro caso interessante para ilustrar estas consideraes o da Chint Electric Co., de Shanghai, uma especialista em equipamentos eltricos de baixa tenso, tais como transformadores e disjuntores25. Em sua origem a Chint, sem capital para investir, se viu obrigada a pensar em como estruturar seu processo de produo de forma competitiva. Sua primeira fbrica foi dividida em duas reas. De um lado estavam quatro linhas de produo totalmente automatizadas, com equipamentos avanados, operados por apenas por dois operadores. A outra rea foi ocupada por linhas centradas em trabalho manual, com milhares de postos de trabalhos.
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Comparando a operao das linhas nas duas reas, a Direo da Chint verificou que apenas os custos de manuteno dos equipamentos automatizados eram quatro vezes maiores que o total da massa salarial dos trabalhadores que eles haviam substitudo. Alm disso, ao adotar o processo manual, a Chint poupara cerca de USD 600.000 de investimento em cada linha. A Chint constatou tambm que as linhas automatizadas eram, na verdade, menos eficientes que as linhas manuais para produo em pequenos lotes, especialmente quando atendendo a demandas de customizao. A partir da, a evoluo de suas operaes centrou-se em encontrar o equilbrio correto entre a automao e processos manuais, de forma que, assegurada a qualidade de seus produtos, conseguisse manter elevada flexibilidade em suas linhas para produzir variedade a baixo custo. Se tivesse se detido neste processo de adequao, o caso da Chint poderia ser entendido como um mero exemplo de explorao das vantagens do baixo custo do trabalho na China. Mas em um processo continuado de aprendizado e aperfeioamento, a Chint entrou em uma trajetria de desenvolvimento de capacitaes para produo de uma ampla variedade de produtos sem incorrer em custos mais elevados. Isto , a partir de uma Aquisio do tipo 1, padro, no processo de assimilao e melhoria, a Chint entrou em uma trajetria alternativa de evoluo tecnolgica. O processo de assimilao e melhoria ganhou a forma de esforos de engenharia reversa. As linhas automatizadas importadas da Europa e dos Estados Unidos eram desmontadas e sistematicamente analisadas. Toda vez que os engenheiros da Chint encontravam uma etapa que podia ser melhor executada manualmente, eles a distinguiam e a descreviam no manual de procedimentos fabris, combinando a nova soluo com o entorno automatizado. E, para assegurar os almejados ganhos em flexibilidade, seus engenheiros de produo tambm desenvolviam procedimentos para (re)combinar procedimentos e fluxos de processo rapidamente, de uma forma que seria impossvel em linhas totalmente automatizadas. Esta lgica de maximizar ganhos com a opo por trabalho manual foi estendida para rea de compras: os insumos foram categorizados, de forma que aqueles que podiam ser ajustados pela fora de trabalho manual fossem comprados mais barato, e s aqueles que iriam entrar diretamente nas linhas automatizadas seriam comprados sob elevados critrios de exigncia (o que os encarecia).

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A empresa desenvolveu sistemas de gesto e polticas de recursos humanos para incorporar novos empregados, treinando novos trabalhadores de forma sistemtica, e desenvolvendo sistemas de incentivos especficos para engajar seu pessoal no aperfeioamento dos processos de produo. Ela tambm desenvolveu solues de manufatura integrada por computador para apoiar sua estratgia de produo flexvel a baixo custo, que cuidavam no s de coordenar os processos, mas tambm de acompanhar o desempenho individual dos trabalhadores. A Chint contabilizou investimentos em P&D da ordem de 5% de suas vendas em 2004. Neste ano, a Chint j era a 5a maior fabricante de produtos eltricos do mundo, com receitas de USD 1,5 bilhes. Em 2006, j eram de USD 2 bilhes26. A trajetria da Chint sugere, inicialmente, uma vertente em inovao secundria padro. A anlise de alguns consultores americanos se referia a este tipo de opo tecnolgica, em 2003, como sendo uma vantagem comparativa da produo chinesa (apenas) derivada do baixo custo da fora de trabalho, onde se alcanava maior produtividade e lucratividade subtraindo judiciosamente capital e tecnologia do processo de produo, retornando (ou, talvez, como alguns poderiam dizer, regredindo) para processos mais trabalho-intensivos, deixados de lado por outras economias, devido aos custos crescentes do trabalho27. Entretanto, como observado, este retorno no se esgotou em si mesmo; no foi apenas um ajuste custos relativos/soluo tecnolgica. Mais adiante, ele mostraria ter sido ponto de partida para uma trajetria alternativa de inovao de produo, com a incorporao crescente de tecnologias especficas de produo e gesto adequadas a um determinado sentido de superao de trade-offs no caso, para sustentar uma posio competitiva centrada em variedade a baixo custo28. Outra anlise, agora da indstria de Tecnologia da Informao chinesa como um todo, concluiu que as firmas chinesas seguem hoje melhores em desenvolver e aprimorar produtos existentes do que em inventar novos. Mas, que, justamente, a China a lder mundial em inovao de produtos e processos de segunda gerao ou de segunda ordem (os autores chegam a utilizar a expresso inovao secundria, mas, curiosamente, no citam os autores do NIIM). E que esta vantagem competitiva particular das firmas chinesas, oriunda de suas capacitaes acumuladas para inovao secundria, diante do amplo e dinmico mercado em que atuam, j relevante e

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sustentvel para o mdio e longo prazo, no contexto da fragmentao espacial das indstrias de produtos e servios vigente no mundo contemporneo29. Como reportado no Captulo 2 deste Relatrio, no esta, entretanto, a percepo do governo chins. O MLP 2006 e o 12o Plano Quinquenal apontam, pode-se dizer, para superao desta realidade. Mas no deixa de ser relevante que um estudo srio e extenso reconhea a proficincia alcanada pela indstria chinesa (no caso, de Tecnologia da Informao) em inovar secundariamente, e que tais capacitaes se mostrem, em seu julgamento, base de sustentao para uma slida posio competitiva.

3.6

Inovao secundria e trajetrias tecnolgicas alternativas

Algumas firmas chinesas, em busca de abordagens tecnolgicas que lhe permitissem alcanar posies competitivas adequadas ao seu mercado domstico, seguiram, no entendimento deste projeto do modelo do NIIM, trajetrias de inovao secundria no ao longo de tecnologias que se tornaram dominantes no Ocidente, mas sim buscando evoluir a partir de tecnologias deixadas de lado. Este tipo de inovao secundria tambm pode se mostrar padro, quando oriunda de tecnologias maduras estagnadas; ou avanada, quando uma potencial trajetria em conformao no ensaiada ou tentada por firmas dominantes do setor, que optam por outras vertentes de desenvolvimento tecnolgico, e acaba sendo o rumo escolhido pelo inovador secundrio. Por exemplo, h o caso da produo de magnsio, material usado em uma liga utilizada em partes de motores30. Em meados dos anos 90, uma empresa produtora de magnsio de Nanjing enfrentou a escolha entre duas tecnologias de produo: uma, um processo eletroltico no estado da arte, de alto custo; a outra, uma tecnologia mais antiga, um processo trmico mais barato, mas bem menos eficiente no uso de energia. A empresa escolheu o processo trmico, no s por ser uma tecnologia mais barata, mas tambm porque as exigncias da tecnologia eletroltica em termos de recursos humanos qualificados e de qualidade no provimento de energia eram bem mais elevadas. A empresa comprou uma planta japonesa antiga, e esta foi levada e remontada em Nanjing, com a ajuda de engenheiros japoneses. Estes engenheiros tambm ensinaram seus colegas chineses a operar a planta.

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O sucesso inicial da operao levou vrios concorrentes chineses locais a buscar aprender a construir uma planta semelhante. Rapidamente, a capacidade instalada comeou a decolar, e uma competio acirrada se estabeleceu entre os vrios fabricantes. Na busca por redues de custo, as empresas chinesas concorrentes aperfeioavam como podiam suas linhas de produo. O design do forno foi simplificado, reduzindo custos de construo; e modificaes no processo foram introduzidas em busca de ganhos de eficincia energtica. Na ausncia de qualquer proteo Propriedade Intelectual, essas melhorias se difundiam rapidamente entre os competidores. Ao longo desta trajetria, a eficincia geral do processo melhorou dramaticamente: por exemplo, o consumo de minrio e de energia caiu 35-40%, e o de carvo caiu 60%. Os custos chineses de produo se tornaram os menores do mundo, e a produo quintuplicou entre 1996 e 2005. A China se tornou a produtora de 80% do magnsio do mundo. O duro processo competitivo retirou os menos eficientes do mercado e o setor se consolidou. O nmero de concorrentes recuou para 1/3 do total alcanado no auge, e os remanescentes buscavam migrar para atividades de maior valor agregado, tal como produzir autopeas fundidas de magnsio. Esta compra de tecnologia estrangeira seguida do aprendizado de como operar, e posterior esforo constante de aperfeioamento, no contexto de uma crescente economia de escala, derivando lucros que retro-alimentam este aprendizado e este crescimento, so tpicas do processo concreto de inovao secundria. No caso aqui, ao longo de uma trajetria tecnolgica alternativa que se mostrava como a fronteira na gnese do movimento31. A Dawning Information Industry foi outra empresa a adotar uma trajetria alternativa32. Ao conceber seu primeiro supercomputador, o Dawning No.1, a empresa optou por assumir como dada a tecnologia existente de micro-processadores, fabricados por empresas como a Intel, a Motorola e a AMD norte-americanas, e explorar a possibilidade de alcanar desempenho superiores atravs de uma combinao destes processadores, a ento nascente tecnologia de computao paralela. Desenvolvendo seu prprio firmware e usando o Unix como sistema operacional, o Dawning No.1 combinava quatro Motorolas 88000. O desempenho superior alcanado derivava da maneira como os chips interagiam uns com os outros. O resultado foi um
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supercomputador mais barato, no s em termos de custo de concepo (afinal, ele combinava partes padronizadas de hardware), mas tambm por ser desenvolvido por um P&D formado por engenheiros que custavam cerca de 1/5 dos seus equivalentes nos pases desenvolvidos. Em sua trajetria, a Dawning passou a direcionar seus esforos de desenvolvimento tecnolgico com base nas necessidades de seus clientes. Buscou desenvolver o desempenho de seus supercomputadores ao longo de quatro dimenses: escalabilidade; usabilidade; torn-los mais gerenciveis; e disponibilidade. Em 2001, ela j tinha projetado e vendido 2.000 supercomputadores. Em 2007, o Dawning 3.000 j era considerado um produto de classe mundial. Em 2008, o Dawning 5000A foi listado como 10 o supercomputador mais rpido do mundo. Em Junho de 2010, seu computador Nebulae foi listado como o 2o mais veloz do mundo33. Com base na tecnologia de cluster de processadores, para a qual se moveu desde cedo, a Dawning avanou para perto da fronteira da computao de alto desempenho. Com foco centrado na reduo de custos, o sentido de sua pesquisa em alta tecnologia foi de procurar gerar solues mais baratas, e no mais complexas. Isto tambm diferenciou sua trajetria. A Dawning j anunciou que em algum momento ela chegar fronteira do que se pode fazer com combinaes de chips, e ter que apontar para um salto radical em concepo e design de chips. Mas j far isso como um player relevante na indstria mundial. Vale citar, neste contexto, seu presidente, Li Guojie, tambm membro do Instituto de Tecnologia da Computao (ICT, na sigla em ingls) da Academia de Cincias Chinesa (CAS, na sigla em ingls) 34: Nosso esprito de inovao evitar seguir o mesmo caminho que os lderes da indstria global. Ns nunca vamos alcanar as grandes multinacionais se seguirmos as suas estratgias. Voc no pode saltar sobre algum (leapfrog) quando voc est seguindo os outros no mesmo sentido. Voc tem mais chances de passar frente quando a indstria est a enfrentar uma transio tecnolgica e voc escolhe uma direo diferente. Ns escolhemos trabalhar com uma tecnologia diferente e com produtos diferentes.

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Nos termos aqui considerados, a Dawning aproveitou a oportunidade colocada pelo nascimento de uma trajetria tecnolgica alternativa, desde o incio, e investiu em aprender e melhorar o que esta opo lhe abria como caminho. Centrada em buscar solues de menor custo, ela conseguiu chegar a escalas relevantes e avanar seus produtos para patamares de desempenho competitivo com a fronteira da indstria global. As perspectivas anunciadas para evoluo da empresa sugerem que ela avalia que caminha para acumular msculos (financeiros e operacionais) e crebro (capacitaes tecnolgicas) suficientes para pesquisar e desenvolver novas tecnologias isto , para gerar inovaes primrias.

3.7

Arquiteturas abertas e quase-abertas: modularizao e inovao secundria

O processo de modularizao das arquiteturas de produtos e, de forma anloga, de processos propicia tambm oportunidades para empresas promoverem inovaes secundrias. Uma arquitetura pode ser definida como um esquema pelo qual a funo de um produto distribuda por componentes fsicos e no contexto da qual os componentes interagem. No processo de projetar o produto, cada parte definida pela sua funo, mantida a preocupao de assegurar sua interface com as demais. Portanto, trs aspectos precisam ser levados em considerao em uma arquitetura: a. O arranjo dos elementos funcionais. b. O decalque dos elementos funcionais em componentes fsicos. c. A especificao das interfaces entre os componentes fsicos. Estes componentes fsicos so os mdulos35. Quando h uma inovao primria na concepo arquitetnica de um produto, so as novas funcionalidades propiciadas pela nova arquitetura que impulsionam a demanda. Tipicamente, na fase inicial de introduo e lanamento do novo produto, a taxa de inovao permanece alta, com diversas empresas buscando lanar novas solues e arranjos. Existe elevada incerteza tecnolgica, e o mercado ainda est imaturo. Sem uma trajetria tecnolgica dominante ou de referncia, difcil escolher que tecnologia adquirir, assimilar e melhorar.

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 medida que o mercado amadurece, e a arquitetura do produto ganha estabilidade (comea a tomar forma um design dominante), pode ser que algumas empresas vejam a oportunidade de desenvolver estruturas modulares para seus produtos. Observe-se que tal modularizao no necessariamente conduz a arquiteturas abertas. No h equivalncia direta entre uma arquitetura ser integral ou modular, e ser fechada ou aberta. Uma arquitetura integral tipicamente fechada, por definio (e bem mais difcil de imitar). Uma arquitetura modular pode ser fechada ou aberta. A abertura ou fechamento de uma arquitetura modular refere-se ao grau de padronizao das interfaces entre componentes ao nvel do setor industrial. Em uma arquitetura modular aberta, as interfaces so padronizadas, e conhecidas pelo setor industrial. uma situao que favorece o poder de barganha do comprador, j que tipicamente ela abrir espao para um maior nmero de fornecedores. O trade-off que estes podero servir tambm a concorrentes. Em uma arquitetura modular fechada, a empresa dona da arquitetura proprietria das especificaes das interfaces e do contedo dos mdulos. As regras de projeto e a informao necessria so padres na empresa, mas no no setor industrial. Esta situao tende a levar a empresa a um maior grau de verticalizao. Se a ela optar por terceirizar parte da produo de seus componentes, os mdulos sero tipicamente demandados especificamente a um ou dois fornecedores, e a firma lder comandar uma rede fechada de suprimento36. No caso de uma arquitetura estvel e aberta, h a possibilidade de empresas latecomers promoverem recombinaes e redesenhos de partes, apostando em suas habilidades de oferecer uma oferta variada a baixo custo. Entretanto, h limites competitivos claros para tal tipo de inovador secundrio. O caso de telefones celulares na China, de 1998 a 2006, serve para ilustrar a questo37. O projeto de telefones celulares era uma capacitao conhecida por poucas empresas multinacionais no mbito do mercado chins. Durante anos trs grandes produtores Motorola, Nokia e Ericsson controlaram cerca de 80% do mercado domstico chins, enquanto outros fabricantes estrangeiros, incluindo a Philips, Alcatel, Siemens e Sony, ocupavam o resto. As empresas chinesas s comearam a entrar no mercado em 1998, e com muita dificuldade. O rpido ciclo de inovao em produto dificultava sua participao.

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A partir de 2000, entretanto, a tecnologia amadureceu. A cadeia de suprimento foi se fragmentando em fornecedores de diversos mdulos, incluindo circuitos de radiofrequncia, chips e softwares aplicativos. As interaes entre cada um destes mdulos se encontravam regidas por um conjunto de normas de codificao disponvel. Isso significa que novos entrantes podiam lanar um telefone atravs da decomposio e recombinao de mdulos para criar um produto distinto. Apareceram inclusive firmas internacionais que vendiam o servio de prover a base tecnolgica para permitir a recombinao de mdulos38. As empresas chinesas aproveitaram a oportunidade aberta pela modularizao. Empresas como a Ningbo Bird e a TCL lanaram telefones centrados na combinao de mdulos de terceiros, com a ajuda das firmas estrangeiras de projeto39. Em 2002, o ambiente competitiva tinha mudado completamente. Nessa nova situao, as empresas chinesas, centradas em propostas de valor de menor preo, lanaram uma variedade de modelos alternativos. Em dezembro de 2003, o mercado domstico chins contava com 760 modelos diferentes, na sua maioria provenientes dos concorrentes chineses locais. O ciclo de mudana de modelos tambm se tornara mais rpido, como novos modelos chegando a cada 6 meses no mercado. Esta situao, entretanto, durou pouco. As corporaes multinacionais notadamente, Nokia, Motorola e Samsung que dominavam as tecnologias de hardware e software subjacentes telefonia celular, recuperaram o controle do mercado, introduzindo novos softwares, estabelecendo um sistema de distribuio redesenhado, e adotando uma poltica agressiva de preos. Este j era o quadro em 200640. Esta foi uma situao em que ficaram evidentes os limites da inovao secundria como fonte de sustentao de posicionamento e vantagem competitiva. Outro ponto refere-se ao grau de abertura de uma arquitetura de produto. Como visto, a abertura habilita conformao de uma rede de fornecedores. Tipicamente, seria uma deciso da empresa projetista definir suas opes quanto abertura ou no de sua arquitetura. Existe, porm, o caso em que a arquitetura de um produto pode ser tornada quase aberta. Nela, a capacitao acumulada por fornecedores para imitao -com-ajustes de partes encomendadas por empresas com um produto originalmente de arquitetura modular fechada, abre espao para compra e combinao de tais partes ajustadas por outros compradores. A arquitetura do produto deixa de ser estritamente fechada, pois
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estes outros compradores podero comprar verses ajustadas das partes, e compor, por uma combinao indita de diferentes partes, os seus prprios produtos41. Dito de outra forma, a capacitao para inovao secundria padro por parte de fornecedores de partes e componentes (de mdulos) lhes permite ofertar seus produtos para diferentes compradores, e no apenas para a empresa responsvel pela concepo e encomenda original. Estes compradores, ento, podem desenvolver sua prpria inovao secundria, pela recombinao de partes e peas ajustadas, de diferentes origens, resultando em produtos inditos. Neste sentido, pode-se considerar que, a medida que compradores multinacionais buscam encontrar e localizar na China fornecedores de partes e peas, eles tambm abrem campo para que inovadores locais, pela recombinao de tais partes e peas, no contexto de potentes exerccios de engenharia reversa por parte de fornecedores e compradores, desenvolvam produtos prprios42. Eventualmente, desenvolvendo mdulos do produto com projeto prprio, justamente aqueles que forem os mdulos definidores de diferenciais do seu produto43. Neste contexto, observe-se que a ampla disponibilidade de fornecedores, em particular no delta do Rio Prola, foi reportada, em algumas de nossas entrevistas de campo, como fonte de competitividade central para a indstria metal-mecnica na China44. O mesmo parece valer para a indstria de eletrnica em geral45. Pode-se ainda depreender, luz do modelo do NIIM, que a difuso das arquiteturas modulares abertas (e aquelas tornadas quase-abertas), e a correspondente rede disponvel de fornecedores, teriam o potencial de abrir oportunidades, inclusive, para inovaes secundrias avanadas. Estas poderiam ser baseadas na decomposio e recombinao de partes e peas, sob a gide de arquiteturas inditas, ainda que emulassem concepes e tecnologias desenvolvidas por empresas mais avanadas. Ou seja, concepes inditas, mas no originais. Realidade esta que parece estar no mago na sensao de fragilidade competitiva para o longo prazo que parece informar a grande poltica de promoo da inovao autnoma no pas (cf. Captulo 2 deste Relatrio).

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3.8

O dilema da inovao secundria e as aspiraes da China

Uma das primeiras consideraes que o caso da China sugere vai no sentido de repensar o papel da promoo da inovao primria no desenvolvimento de um pas. Mais de um observador reconheceu, na potente dinmica de inovao secundria chinesa, uma forma consistente de difuso de tecnologia por todo o tecido econmico sendo o valor criado por esta ampla utilizao de tecnologia muito maior do que aquele apropriado por seus produtores46. De par com este tipo de considerao vem a perene questo sobre a questo da Propriedade Intelectual na China. As publicaes em ingls se referem citada torcidinha (tweak) para ajustar concepes e tecnologias ocidentais ao mercado domstico chins, algumas vezes como apropriao indbita e ilegal de Propriedade Intelectual47, outras reconhecendo que, no contexto da feroz competio nos mercados domsticos chineses, esta dinmica de emprstimo de idias inevitvel e irrefrevel48. unnime, porm, o reconhecimento que esta utilizao de tecnologia comporta enorme esforo coletivo de inovao, incremental no jargo usual, secundria no modelo do NIIM justamente por este modelo estar preocupado em qualificar com melhor acurcia e preciso a forma e a velocidade do longo processo de catch up pelas empresas chinesas49. Os ganhos de produtividade da economia chinesa, no contexto de seu espetacular crescimento, comportam perguntas sobre a centralidade do papel que as inovaes originais, primrias, cumprem no desenvolvimento de um pas. No est a China se desenvolvendo com base em inovaes secundrias? Ser que no seria o caso de dar tempo ao tempo, e deixar o prprio mercado domstico chins, ou a exportao e a multi-nacionalizao de algumas firmas chinesas, dar conta de puxar um esforo mais consistente de P&D? Em outras palavras, critica-se a idia de que seria preciso ter inovaes do tipo Vale do Silcio acontecendo por toda parte para um pas poder se desenvolver. Disso decorrendo crticas implcitas ao sentido mais geral dos esforos governamentais tal como expressos no MLP 2006 e no 12o Plano Quinquenal nesta rea (cf. Captulo 2 deste Relatrio). O mercado equacionaria o problema no seu devido tempo50.

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Anlises como as do NIIM reconhecem que o motor a guiar o sentido deste processo de inovao (ou foi, em alguns poucos casos de empresas chinesas que se multinacionalizaram), por um lado, a baixa disponibilidade de competncias e quadros dentro e fora das empresas; e, de outro, a natureza da demanda do mercado domstico chins. Incluam-se a suas dimenses, suas exigncias especficas, e seu baixo poder aquisitivo51. O contexto institucional tambm teria sido indutor de inovaes mais voltadas para o curto prazo. Mesmo as empresas estatais se inserem no ambiente de multiplicidade de Planos e Normas, e no processo poltico complexo de migrao da economia planificada para a de mercado. A incerteza inerente a este processo, e, por no ter segurana de para onde o quadro regulatrio migraria, muitas empresas preferiram assegurar seus mercados no curto prazo52. Outros salientam o contexto institucional como um todo e a prpria opo de estratgia competitiva pelas empresas. Elas teriam se formado oportunistas, concorrendo em preo, sendo motivadas por consideraes de curto prazo, diante do comportamento da demanda53. Desde o ponto de vista da empresa chinesa neste momento aqui estilizada54, ela vive o drama do dilema da inovao secundria55: seu ciclo vitorioso de repetidas aquisies, assimilaes e melhorias, a leva a desenvolver capacitaes adequadas ao prprio processo de inovar secundariamente. O mercado alimenta seu sucesso nesta trajetria, e a Direo da empresa no v como escapar deste ciclo, mesmo reconhecendo os riscos de rivais mais poderosos (tipicamente, estrangeiros) trazerem novas tecnologias e os levarem a recuar a patamares inferiores de desempenho (por exemplo, comprimindo ainda mais suas margens de lucro). A prpria interpretao do que seja inovao autnoma (cf. Captulo 2 deste Relatrio) ganha materialidade, neste contexto, como sendo uma forma de decidir por si, e executar com seus prprios meios, seu processo de inovao secundria. No depoimento de um empreendedor do Delta do Rio Prola56: Se eu fizer uma coisa como este cinzeiro, ento todo mundo pode fazer tambm. Voc precisa definir seu produto para conseguir uma vantagem. Ento ns precisamos inovar. Mas inovao autnoma (indigenous innovation) realmente quer dizer encontre uma necessidade de mercado e use suas prprias habilidades para atend-la, no por cpia nem por roubo. Ento, para ns, OEM (contratos em que se executa a produo de um produto projetado pelo cliente) realmente
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uma atividade inovadora; pode haver alguns requisitos do cliente, mas eles no nos do os detalhes, ento eu posso fazer algumas sugestes que vo agradar o cliente. Eles podem nos dar ento melhores preos. O pessoal chins realmente bom em melhorar as coisas dos outros. Quando voc me d uma idia, dela ns podemos fazer duas ou trs. Antes de comear esta empresa, eu estava na Academia Chinesa de Cincias (CAS). Quando vim para indstria, eu rapidamente aprendi que, quo mais avanada a tecnologia, menos provavelmente os produtos entram no mercado, pelo menos no timing certo. Existem trs altos: alto preo, alta tecnologia e altos prazos. Estes so os trs altos que as pessoas temem. Trinta anos atrs, a tecnologia de comunicao sem fio seria inacreditvel, mas agora realidade. Se voc tivesse tentado desenvolv-la trinta anos atrs, teria custado muito e voc teria falhado. Este weltanschauung estratgica estaria fortemente incorporada nos gerentes do tecido produtivo chins. Foi o que aprenderam a fazer, e muitas o fazem muito bem. Vrios problemas decorrem, entretanto, dessa situao. A entrada nos mercados externos um deles. O drama do sucesso local no permitir vos mais elevados talvez possa ser resumido em uma imagem de Jack Ma, do Alibaba Group, em sua rivalidade acirrada com o norte-americano eBay57: Ebay pode ser um tubaro no oceano, mas eu sou um crocodilo no rio Yang Tze. Se lutarmos no oceano, ns perdemos. Se lutarmos no rio, ns ganhamos. Como podero as empresas chinesas sair de seus rios para os oceanos dos mercados mundiais? E como podero, poder-se-ia perguntar, evitar que os tubares um dia aprendam a nadar e caar no Yang Tze? contra este pano de fundo que as proposies do MLP 2006 e as polticas prinovao do 12o Plano Quinquenal podem, em alguma medida, ser entendidas. E que a hiptese de que processos de inovao secundria permeiem as empresas chinesas seja considerada como uma referncia para os estudos de caso deste projeto. De fato, as limitaes das estratgias de inovao secundria explicam (em parte) as ansiedades e ambies de polticas pblicas e experimentos em conformao na China. E informam as anlises e consideraes que foi possvel fazer a partir das misses em campo.

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Na visita ao NIIM, em janeiro de 2011, um dos pontos constantes da entrevista/dilogo foi, justamente, a relao entre os esforos de inovao nas empresas chinesas, e os planos e polticas de Estado que lhes serviam de contexto. Uma primeira observao central: grandes firmas estatais centrais so bem diferentes de firmas semi-privadas e privadas (de diferentes tipos de empreendedores, coletivas, propriedade mista, etc.). As firmas estatais centrais funcionam muito prximas ao governo central, e no s participam fortemente da formulao dos planos e projetos governamentais, como so objeto central de tais planos e organizaes executoras de algumas de suas principais diretrizes. Neste sentido, observe-se, algumas delas podem contar com investimentos suficientes e contornos institucionais e polticos mais seguros para se envolver com projetos de inovao primria (inclusive em parceria com grandes empresas e instituies estrangeiras). As firmas privadas guardam maior autonomia estratgica. E tendem a operar em um ambiente de maior incerteza. Mas, de fato, todas so geridas acompanhando de perto as sinalizaes e orientaes do Estado chins. Sinalizaes e orientaes estas que so muitas. Como observou um entrevistado no campo, na China, h muitas, muitas polticas. H muitas polticas e instrumentos para promover a inovao na China. H diferentes atores envolvidos a Comisso Nacional para Reforma e Desenvolvimento (NRDC, na sigla em ingls); os Ministrios; o Conselho de Estado; as Academias (por exemplo, a Academia Chinesa de Cincias e a Academia Chinesa de Engenharia, respectivamente a CAS e a CAE, nas siglas em ingls); as Universidades; os governos provinciais e as Comisses de Desenvolvimento e Reforma locais; os governos das municipalidades e cidades; entre outros. Estes atores promovem polticas e decises especficas, oferecem orientaes prprias, conformam percepes diferentes das estratgias nacionais. E as diversas regies guardam tecidos produtivos diferentes, com diferentes questes, que so endereadas por diferentes polticas. E diferentes polticas, que valem para todos, alcanam as empresas de diferentes maneiras, algumas vezes beneficiando, algumas vezes atrapalhando.

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H ainda, em curso, movimentos demogrficos, promovidos por estmulos governamentais, para deslocar investimentos para o Oeste da China, e o concomitante fluxo de tecnologia e talento para l. Como j citado, a China complicada demais ( too complicated), na expresso-mantra de um dos entrevistados em campo. No obstante, o sentido do atual conjunto de polticas se organizar em torno da proposio de promover um deslocamento do padro de inovao das empresas chinesas. Em particular, naquelas que praticam inovao secundria avanada para a inovao primria. uma observao dos entrevistados em campo que, na imensa maioria das grandes empresas chinesas de ponta, o que se pratica plenamente inovao secundria de alto nvel. Seria este um dos aspectos-chave que o governo chins almeja mudar. Este objetivo pode ser entendido, na viso deste Relatrio, como aderente ao sentido bsico do MLP 2006 e do 12o Plano Quinquenal quanto Tecnologia e Competitividade: promover a inflexo da trajetria das empresas chinesas em direo a um patamar superior de desempenho em inovao tecnolgica, procurando lev-las, para alm dos sinais imediatos dados pelo mercado, a escalarem a escada da inovao secundria, e/ou a escaparem do dilema da inovao secundria. O governo chins no quer esperar que as empresas mudem no seu devido tempo, mas sim continuar puxando a intensa trajetria de crescimento e desenvolvimento que coordenou nos ltimos 30 anos. O processo de mudana a ser estimulado no homogneo empresa a empresa. Isto , tal como a equipe interpreta o que lhe foi dito, empresas que ainda no inovam em nada, deveriam pelo menos estabelecer prticas de inovao secundria padro; empresas que j dominam a Aquisio do tipo 1 e seus desdobramentos, deveriam acelerar seus ciclos de inovao secundria rumo a Aquisies do tipo 2. E aquelas que j amadureceram suas prticas de aprendizado criativo, deveriam montar estruturas para avanar em direo a inovaes primrias. Talvez, pode-se especular, em alguns casos, com Aquisies do tipo 3, na forma de co-desenvolvimentos com empresas mais avanadas58. A discusso sobre as mudanas no ambiente e nas empresas, necessrias para promover esta passagem, permeia o debate sobre o assunto, e reapareceu, em linhas gerais, nas entrevistas no NIIM e em outras durante as misses China. Essas idias, que poderiam

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ser talvez entendidas como uma expresso ao nvel micro das aspiraes constantes do 12o Plano Quinquenal, incluem59: Elevao dos gastos em P&D, o que o governo chins e suas estatais j vm fazendo (ainda que talvez com baixa eficcia), mas que deveria chegar tambm s empresas no-estatais. Investimento em capacitaes tecnolgicas: fortalecimento do P&D interno das empresas, e de sua integrao com outras funes, tais como marketing, vendas e produo; estabelecimento de Centros de Pesquisa pelas empresas na China e no mundo; difuso das melhores prticas de Gesto Tecnolgica. Favorecer o desenvolvimento e implantao de sistemas de incentivo inovao, tanto em empresas estatais quanto nas demais, com responsabilizao e incentivo quanto ao desempenho no longo prazo da empresa. Apoio conformao de instituies e mecanismos para aproximao e agilizao da relao entre instituies de conhecimento e empresas, incluindo a promoo de institutos focados e de formao de empresas start-ups60. Apoio conformao de Centros de Pesquisa de Corporaes Multinacionais na China61. Promoo da formao de recursos humanos altamente qualificados, com ampla expanso do ensino superior continuidade da poltica de expanso da oferta de vagas na China, ao mesmo tempo em que se assegura a conformao de um conjunto restrito de Universidades como parte da primeira linha de melhores do mundo62. Encorajamento dos estudantes chineses (nvel superior graduao e ps) a estudarem no exterior, onde em Universidades e Institutos de Pesquisa h muitas frutas maduras ao alcance da mo que a China pode colher63. Favorecimento da formao de redes informais de cientistas e engenheiros, que circulem entre empresas e conversem naturalmente entre si. Formao de gerentes de empresas informados e atentos ao mundo, que busquem oportunidades por tecnologias disponveis em qualquer lugar, que possam ser combinadas com tecnologias que suas empresas dominam, de forma a chegar a propostas de valor avanadas a preos competitivos.
64

Constituio, por parte das empresas, de redes de relacionamento centrados em inovao tecnolgica com outras empresas e instituies; em particular, com relaes cada vez mais densas e aprofundadas com seus clientes, num aprendizado por interao64, que os levaria a precisar de rupturas (breakthroughs) tecnolgicos para poder atend-los a contento.

Fortalecimento da proteo aos direitos de Propriedade Intelectual; promoo de regras para transferncia de tecnologia e de Propriedade Intelectual pactuadas e honradas socialmente, formal e informalmente. Novas start-ups chineses tem se constitudo em um grupo de interesse que demanda o fortalecimento da legislao e sua colocao em execuo pelo governo; empresas com interesses internacionais tambm estariam se movendo para apoiar a crescente institucionalizao das regras do pas; alm, claro, dos governos ocidentais e das Corporaes Multinacionais que operam na China e/ou com firmas chinesas.

Vale observar que um elemento constante do que um analista chamou de a ecologia da inovao65 do Vale do Silcio no emergiu das consideraes por chineses, mas est tipicamente presente na literatura sobre o tema: a conformao de uma rede de investidores com conhecimento e entendimento da lgica de aplicao de recursos em inovao e de risco, e das boas prticas associadas gesto estratgica da tecnologia. No surpreende, dado o papel do Estado na economia chinesa; mas cabe o registro. Historicamente falando, parece razovel supor que, em algum momento, uma indstria profissional de capital de risco robusta possa vir a fazer falta. Seja como for, a transformao institucional e de comportamento aqui delineada pode ser considerada radical, e, certamente, ambiciosa. E este relato est longe de ter esgotado o tema, notoriamente amplo e complexo. Mas ele estabelece uma referncia para as misses deste projeto China. Trata-se de refletir informadamente sobre a realidade concreta com que a equipe se defrontou em campo, e formular algumas constataes, sugestes e recomendaes ainda que de forma sempre consciente das grandes limitaes inerentes a este estudo.

65

NOTAS

1 2

GHEMAWAT, Pankaj. Strategy and the Business Landscape. Addison-Wesley, Reading, 1999.

A definio que se segue baseada em PETERAF, Margaret A.; BARNEY, Jay B. Unravelling the Resource-Based Tangle. Managerial and Decision Economics, v.24, p. 309-323, 2003. Filia-se assim chamada viso baseada em recursos da disciplina de Gesto Estratgica. Ou competidor marginal, na definio formal por PETERAF, Margaret A.; BARNEY, Jay B. Unravelling the Resource-Based Tangle. Managerial and Decision Economics, v.24, p. 309-323, 2003.
3

Ou seja, o valor criado aqui sinnimo do conceito de excedente total, em que o excedente para o produtor se soma ao excedente para o consumidor.
4

BURGELMAN, Robert A.; CHRISTENSEN, Clayton M.; WHEELWRIGHT, Steven C. Strategic Management of Technology and Innovation, 5a. ed., New York: McGraw Hill/Irwin, 2009.
5

Estes so os critrios clssicos da chamada Viso-Baseada-em-Recursos (VBR) em Estratgia Empresarial. Confira, em particular, PETERAF, Margareth. The Cornerstones of Corporate Advantage: a Resource-Based View. Strategic Management Journal, p. 179-91, 1993.
6

A discusso sobre apropriabilidade complementa a da VBR tradicional, no sentido de destacar o alcance do controle pela firma de seus recursos crticos. Confira COLLIS, David; MONTGOMERY, Cynthia. Corporate Strategy. Chicago: Irwin/McGraw Hill, 1997 e GHEMAWAT, Pankaj. Strategy and the Business Landscape. Addison-Wesley, Reading, 1999.
7

Neste texto, adotou-se traduzir a expresso capabilities por capacitaes, de forma a prevenir a confuso eventual que o termo capacidade pode gerar entre capacity (um potencial) e capability (uma habilidade manifesta). O termo capacity traduzido como capacidade.
8

Esta definio acompanha em linhas gerais a de CHISTENSEN, Clayton M.; KAUFMAN, Stephen P. Assessing your Organizations Capabilities: Resources, Processes and Priorities. In: BURGELMAN, Robert A.; CHRISTENSEN, Clayton M.; WHEELWRIGHT, Steven C. Strategic Management of Technology and Innovation. 5a. ed., New York: McGraw Hill/Irwin, 2009.
9

Para esta distino, confira por exemplo FIGUEIREDO, Paulo N. Gesto da Inovao. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
10

BURGELMAN, Robert A.; CHRISTENSEN, Clayton M.; WHEELWRIGHT, Steven C. Strategic Management of Technology and Innovation. 5a. ed., New York: McGraw Hill/Irwin, 2009.
11

Esta sesso se apia fortemente em XIAOBO, Wu; MA, Rufei; XU, Guannan. Accelerating Secondary Innovation through Organizational Learning: a case study and theoretical analysis. Industry and Innovation. v. 16, n. 4-5, p. 389-409, out. 2009 e em QINGRUI, Xu; ZHU Ling; ZHENG, Gang; FAGRUI, Wang. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Management Model. Journal of Technology Transfer, v. 32, p. 27-47, 2007, e na entrevista realizada no NIIM em janeiro de 2011.
12

No sentido de ser uma empresa que chegou atrasada, ou tardiamente, indstria em que atua.
13

MATHEWS, John. Competitive Advantages of the latecomer firm: a resource-based account of industrial catch-up strategies. Asia Pacific Journal of Management, v. 19, n. 4, p. 467-488, 2002.
14

KIM, Linsu. Imitation to Innovation The Dynamics of Koreas Technological Learning. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
15

Consideraes de XIAOBO, Wu; MA, Rufei; XU, Guannan. Accelerating Secondary Innovation through Organizational Learning: a case study and theoretical analysis. Industry and Innovation, v. 16, n. 4-5, p. 389-409, out. 2009 a partir de ponderaes de FAGERBERG, J.
16

66

Innovation: a guide to the literature. In: FAGERBERG, J.; MOWERY, D.C.; NELSON, R.R. (Eds). Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, 2005. Tambm esto referidas as discusses constantes em HOBDAY, M. Firm-level innovation models: perspectives on research in developed and developing countries. Technology Analysis &Strategic Management, 17(2), p. 121-146, 2005; e KIM, L. Imitation to Innovation: The Dynamics of Koreas Technological Learning. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1997. O primeiro texto a mencionar a idia de inovao secundria de autoria de Xu Qingrui e Wu Xiaobo, publicado em 1991 nos proceedings do PICMET XU, Q. R.; WU, X. B. 1991. A model of secondary innovation process. Proceedings of PICMET91 (Portland International Conference on Management and Technology), p. 622-627, 1991.
17

A produo posterior citada na bibliografia destes autores, que vai de 1992 a 1995, assinada somente por Wu Xiaobo, e est toda em chins (mandarim). Os novos textos em ingls so bem mais recentes. O tema da tese de doutoramento de Wu Xiaobo, de 1992, na Universidade de Zhejiang , justamente o processo de inovao secundria. Wu Xiaobo atualmente o Diretor do NIIM, e o Prof. Xu Qingrui homenageado no material institucional sobre o instituto como o honorvel Prof. Xu Qingrui, mentor da instituio. A visita e entrevista no NIIM foram projetadas para se realizarem com o Prof. Wu Xiaobo, mas ele estava ausente do pas em Janeiro de 2011. Entrevistou-se em seu lugar o Vice-Diretor do NIIM, Prof. Wei Jiang, tendo-se a oportunidade de debater sobre este quadro conceitual e sua evoluo recente. XIAOBO, Wu; MA, Rufei; XU, Guannan. Accelerating Secondary Innovation through Organizational Learning: a case study and theoretical analysis. Industry and Innovation, v. 16, n. 4-5, p. 389-409, out. 2009.
18

O quadro de referncia de fundo aqui o conhecido modelo de Abernathy, cf ABERNATHY, William J.; UTTERBACK, James M. Patterns of Industrial Innovation. Technology Review, v. 80, n.7, p. 40-47, jan./jul. 1978.
19

Ao participar de um momento em que o design dominante ainda est por se firmar, a empresa latecomer pode introduzir modificaes no produto ou servio que a colocam em vantagem frente ao inovador original, mesmo que apoiando-se nas solues originais geradas pelo inovador primrio. Sobre esta situao, vale conferir TEECE, D. Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy. Research Policy, v. 15, p. 285-305, 1986.
20

Pode-se referir aqui ao conceito de Capacitaes Dinmicas, proposto por TEECE, David; PISANO, Gary; SCHUEN, Amy. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, v. 18, p. 509-533, 1997. Em uma verso mais contempornea (TEECE, David. Dynamic Capabilities & Strategic Management. Oxford: Oxford University Press, 2007), compreende as habilidades da organizao em perceber e conformar seu ambiente (em particular, sua dinmica de evoluo), apoderar-se de oportunidades e de reagir e transformar-se diante de ameaas e mudanas de grande porte.
21

XIAOBO, Wu; MA, Rufei; XU, Guannan. Accelerating Secondary Innovation through Organizational Learning: a case study and theoretical analysis. Industry and Innovation, v. 16, n. 4-5, p. 389-409, out. 2009. Estes estgios so produto de uma escolha do NIIM; outros autores segmentaram o processo de absoro de tecnologia de formas diferentes, mas parecidas. Confira por exemplo FIGUEIREDO, Paulo N. Gesto da Inovao. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
22

Neste sentido, o modelo do NIIM revela a pertinncia, mesmo para empresas latecomers, das discusses contemporneas associadas concretizao das prticas de gesto subjacentes s capacitaes dinmicas, tpicas da agenda das grandes corporaes multinacionais.
23

REDTECH ADVISORS. Consumer Electronics: Incremental Innovation. GaveKal Dragonomics, jan. 2011.
24

67

ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007, p. 76-79.
25

Site oficial da Chint Electric. Disponvel em <http://en.chintelectric.com/>. Acesso em maio 2011. Este era o dado mais recente disponvel.
26

Comentrio feito pelo BCG Grupo de Consultoria de Boston, apud ROSEN, Daniel H. Low tech bed, High tech dreams. China Economic Quarterly, Q4, p. 20-27, 2003.
27

ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007, p. 79.
28

BREZNITZ, Dan; MURPHERE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011.
29

Relatado por KROEBER, Arthur. Innovation: all the wrong places. China Economic Quarterly, Q3, 2006.
30

Leitura semelhante, combinando este caso com o da Chint, anteriormente citado, em termos de engenharia de processos e de produo, poderia ser feita sobre o caso da BYD, empresa originalmente fabricante de baterias, e hoje, tambm de automveis. Cf. as descries da trajetria da BYD em suas origens, trabalhando com baterias NiCd, por exemplo em ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007.
31

ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007, p. 59-65.
32

Dados checados na WIKIPEDIA, Dawning Information Industry. Disponivel em: <en.wikipedia.org/wiki/Dawning_Information_Industry>. Acesso em 27 maio 2011.
33

ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007, p. 65.
34

HUA, Wang. Innovation in Product Architecture A Study of the Chinese Automobile Industry. Asia Pacific Journal of Management, n. 25, p. 509-535, 2008, p. 510-511. Confira tambm FUJIMOTO, Takahiro. Architecture, Capability and Competitiveness of Firms and Industries, Discussion Paper CIRJE-F-182, Universidade de Tquio, nov. 2002.
35

WANG, Hua. Innovation in Product Architecture A Study of the Chinese Automobile Industry. Asia Pacific Journal of Management, n. 25, p. 509-535, 2008, p. 511.
36

Baseado em ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007 e HOUT, Thomas. The Ecology of Innovation. China Economic Quartely, Q3, 2006.
37

ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007, p. 47-49.
38

ZENG, Ming; WILLIAMSON, Peter J. Dragons at your door. Cambridge: Harvard Business School Press, 2007, p. 139.
39 40 41

HOUT, Thomas. The Ecology of Innovation. China Economic Quartely, Q3, 2006.

FUJIMOTO, Takahiro, Architecture-based Comparative Advantage in Japan and Asia. Discussion Paper MMRC-F-94, Manufacturing Management Research Center, Graduate School of Economics, Universidade de Tquio, ago. 2006, p. 5; e WANG, Hua. Innovation in Product Architecture A Study of the Chinese Automobile Industry. Asia Pacific Journal of Management, n. 25, p. 509-535, 2008, p. 516. FUJIMOTO, Takahiro. Architecture-based Comparative Advantage in Japan and Asia. Discussion Paper MMRC-F-94, Manufacturing Management Research Center, Graduate School of Economics, Universidade de Tquio, ago. 2006, p. 5 observa que, para rapidamente se emparelhar (catch up) com o Ocidente e o Japo em termos de produto, muitas firmas chinesas,
42

68

tanto estatais quanto privadas, licenciaram ou copiaram partes e as converteram em mdulos genricos, transformando-se em operaes manufatureiras que misturavam e combinavam estes mdulos tornados genricos. Diversos setores industriais na China teriam seguido esse padro, e, apoiando-se no baixo custo da mo-de-obra, tornado a China, no final do sculo XX, um grande exportador de bens de arquitetura modular intensos em trabalho Confira WANG, Hua. Innovation in Product Architecture A Study of the Chinese Automobile Industry. Asia Pacific Journal of Management, n. 25, p. 509-535, 2008 para uma anlise do caso da Geely, empresa chinesa da indstria automobilstica.
43 44 45

Entrevistas em empresas brasileiras na China e na Embaixada do Brasil, em janeiro de 2011.

BREZNITZ, Dan; MURPHERE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011. Curiosamente, este ponto no foi objetivamente destacado por nossos interlocutores em nossas entrevistas junto a empresas chinesas do ramo, embora em todos os casos a modularizao das arquiteturas dos produtos e a natureza diversa dos fornecedores (diferentes partes, diferentes fornecedores, de diferentes origens, grande parte produzindo na China) fosse evidente ao visitarmos estas empresas. BREZNITZ, Dan; MURPHERE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011; KROEBER, Arthur. Innovation: all the wrong places. China Economic Quarterly, Q3, 2006; REDTECH ADVISORS. Consumer Electronics: Incremental Innovation. GaveKal Dragonomics, jan. 2011.
46

Para uma viso nesta linha mais negativa, confira McGREGOR, James. Chinas Drive for Indigenous Innovation A web of industrial policies. US Chamber of Commerce, 2010.
47

REDTECH ADVISORS, Consumer Electronics: Incremental Innovation. GaveKal Dragonomics, jan. 2011.
48

Catch up este no como simples mmese da trajetria histrica de outros, mas, muitas vezes, sob uma lgica prpria, eventualmente levando a um pedao distindo da fronteira tecnolgica.
49

BREZNITZ, Dan; MURPHERE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011; KROEBER, Arthur. Innovation: all the wrong places. China Economic Quarterly, Q3, 2006; REDTECH ADVISORS, Consumer Electronics: Incremental Innovation. GaveKal Dragonomics, jan. 2011.
50 51 52

Entrevista durante visita ao NIIM, em janeiro de 2011.

BREZNITZ, Dan; MURPHERE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011, so enfticos quanto ao papel central desta incerteza estrutural na opo, pelas empresas, por uma estratgia tecnolgica de inovao incremental para atendimento demanda presente dos mercados domsticos. WEI, Xie; LI-HUA, Richard. What will make China an innovation oriented country? Journal of Knowledge-Based Innovation in China, v.1, n.1, p. 8-15, 2009.
53

Deve-se tomar cuidado, como sempre no que se refere China, com qualquer considerao de carter universal. Certamente, vrias grandes empresas estatais centrais, instrumentais para o Estado e confiantes em seu papel, escapam deste arqutipo. O mesmo poderia ser dito de start-ups mais recentes, que vem tomando forma no contexto das polticas pr-inovao da era Hu Jiantao-Wen Jiaobo. Confira, para exemplos, o Captulo 4 deste Relatrio.
54

ZHU, Jianzhong; LIANG, Xinru; QINGRUI, Xu. The Cause of Secondary Innovation Dilemma in Chinese Entreprises and Solutions. IEEE, 2005.
55

BREZNITZ, Dan; MURPHERE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011, p. 184.
56 57

BOWRING, Gavin. Crocodile against the sharks. China Economic Quaterly, set. 2010, p. 39.
69

Esta possibilidade, primeira vista, entretanto, de fato parece remota, dados os sinais crescentes de salvaguardas para proteo Propriedade Intelectual no prprio desenho e polticas de alocao de tarefas de Centros de P&D na China por Corporaes Multinacionais. Cf. QUAN, Xiaohong; CHESBROUGH, Henry. Hierarchical Segmentation of R&D Process and Intellectual Property Protection: Evidence from Multinational R&D Laboratories in China. IEEE Transactions on Engineering Management, v. 57, n. 1, fev. 2010.
58

Por exemplo, SUN, Yifei; DU, Debin. Determinants of industrial innovation in China: evidence from its recent economic census. Technovation, v. 30, p. 540-550, 2010; WEI, Xie; LIHUA, Richard. What will make China an innovation oriented country? Journal of Knowledge-Based Innovation in China, v.1, n.1, p. 8-15, 2009; HOUT, Thomas. The Ecology of Innovation, China Economic Quartely, Q3, 2006; e ZHU, Jianzhong; LIANG, Xinru; QINGRUI, Xu. The Cause of Secondary Innovation Dilemma in Chinese Entreprises and Solutions. IEEE, 2005. E, ainda, entrevistas em campo no NIIM, da Universidade de Zhejiang, e na SEM, da Universidade de Tsinghua.
59

Historicamente, muitos start-ups foram fundados por retornados chineses formados no Ocidente, que voltaram China continental. Tambm h muitos fundados por professores universitrios, de laboratrios prestigiosos.
60

Existem discusses sobre o quanto o favorecimento de formao de empresas por professores para gerao de recursos para as Universidades no poderia atrapalhar o funcionamento destas em suas funes primrias de ensino e pesquisa; mas at onde se encontrou em campo estas so discusses Ocidentais. Os interlocutores chineses desta equipe, nas Universidades de Tsinghua e de Zhejiang, no se colocam estas questes: entendem ser esta poca um momento de agir e construir o pas, e o fazem com amplo apoio institucional. Observe-se que uma informao, no confirmada pela equipe, que Tsinghua, h 12 anos a melhor Universidade da China, estaria, em sua Engenharia, abrindo mo de qualquer avaliao por produo de artigos, e s considerando a produo de patentes e solues tcnicas concretas. Sobre este assunto em geral, cf. MILLER, Tom. University spin-offs: Troubled Tango. China Economic Quarterly, Q3, 2006. Mesmo reconhecendo, como j observado, que as Corporaes Multinacionais j tm conformado padres de relacionamento com o tecido produtivo chins que buscam prevenir transferncias de conhecimentos de ponta, protegendo sua Propriedade Intelectual, na forma, por exemplo, de um segmentao hierrquica dos processos de P&D. Confira QUAN, Xiaohong; CHESBROUGH, Henry. Hierarchical Segmentation of R&D Process and Intellectual Property Protection: Evidence from Multinational R&D Laboratories in China. IEEE Transactions on Engineering Management, v. 57, n. 1, fev. 2010.
61

Confira LEVIN, Richard C. Top of the Class The Rise of Asias Top Universities. Foreign Affairs, v. 89, n. 3, p. 63-75, jun. 2010.
62

WEI, Xie; LI-HUA, Richard. What will make China an innovation oriented country? Journal of Knowledge-Based Innovation in China, v.1, n.1, p. 8-15, 2009, p.10.
63

Learning by interacting um conceito constante dos textos de B-A LUNDVALL. Cf., entre outros, GU, Shulin; LIU, Ju; LUNDVALL, Bengt-Ake; SCHWAAGSERGER, Sylvia. Chinas System and Vision of Innovation: Analysis of the National Medium and Long-Term Science and Technology Development Plan (2006-2020). In: Conferncia Globelics, 6., Mxico, set. 2008.
64 65

HOUT, Thomas. The Ecology of Innovation. China Economic Quartely, Q3, 2006.

70

TECNOLOGIA E COMPETITIVIDADE EM SETORES INDUSTRIAIS BSICOS: CASOS

4.1 4.1.1 4.1.1.1

Eletroeletrnico Eletrodomsticos: o caso Haier A indstria de eletrodomsticos a nvel mundial

Entre o fim do sculo 19 e a primeira metade do 20, gua corrente e eletricidade tornaram-se disponveis a um grande nmero de lares1. A universalizao destes servios trouxe consigo a oferta de, e a demanda por, um grande nmero de itens de conforto, aquilo que chamamos hoje de bens de linha branca e bens de linha marrom2. Um grande nmero de patentes foi registrado na Europa e Estados Unidos neste perodo, envolvendo o uso de energia cintica (gerada por eletricidade) para efetuar processos de limpeza. De fato, o primeiro aspirador de p foi desenvolvido em 1907, a primeira torradeira em 1909 e a primeira lavadora de pratos e o primeiro refrigerador domstico, em 1913. Porm o clima conturbado da primeira metade do sculo 20 fez com que estes bens s chegassem a atingir os grandes mercados consumidores aps a Segunda Guerra mundial3. Considera-se tambm que, no Ocidente, a difuso dos eletrodomsticos de linha branca esteve associada ao movimento de liberao do trabalho feminino das tarefas domsticas, permitindo seu ingresso no mercado de trabalho formal4. A indstria de linha branca caracteriza-se por valer-se de tecnologias maduras, com produtos relativamente similares e fceis de produzir, utilizando-se de competncias que provm desde a mecnica at a eletrnica, passando pela injeo de plstico. Seus produtos so considerados bens de experincia, de maneira que a fidelidade marca constitui um valioso ativo e uma barreira entrada de carter informacional neste mercado. Alguns dos maiores players esto no mercado h mais de cinquenta anos, construram marcas e reputaes valiosas, e cultivam boas relaes com as redes de varejo5. Esta uma indstria intensiva em escala, onde a competitividade nasce da explorao de economias de escala. A inovao resulta principalmente de atividades de engenharia e design, e no de pesquisa cientfica formal, com a capacidade de inovao das firmas provindo principalmente de capacitaes e processos de aprendizado internos. A
71

atividade de patenteamento relativamente baixa, a pirataria no incomum, e raramente um fabricante consegue apropriar-se de uma inovao por mais que um ano antes que ela esteja difundida pelo mercado. Parte pondervel da inovao no setor provm de incentivos regulatrios, em geral relacionados necessidade de perseguir a eficincia energtica e a legislao de proteo ambiental. O processo de urbanizao e o avano da eletrificao (principalmente nos pases em desenvolvimento hoje em dia) so os responsveis por gerar nova demanda para estes bens, assim como o crescimento vegetativo da populao (demandando novas unidades habitacionais) e o mercado de reposio6. Estes bens so considerados em geral como bens durveis, com seu ciclo de vida variando de acordo como o tipo de item, mas tipicamente estendendo-se por vrios anos. Embora seja conhecido o fato de que bens durveis costumam gerar mercados secundrios que podem at mesmo competir com novos bens em determinadas situaes (por exemplo, dependendo das faixas de renda), no caso das linhas branca e marrom esses mercados secundrios no costumam ser to bem desenvolvidos como, por exemplo, o de automveis. Estima-se que o mercado global para este tipo de bens chegue a 543 milhes de unidades em 2015. Europa, Estados Unidos e a regio da sia-Pacfico so os maiores consumidores, com mais de 80% de participao na demanda. O segmento de melhor desempenho o de fornos de micro-ondas, que se espera que cresa a uma taxa anual de 2,8% at 20157. O mapa a seguir mostra os mercados de maior e menor crescimento no mundo, em matria de eletrodomsticos, no ano de 2009.

72

Figura 4.1.1-1 Declnio / Crescimento de Vendas 2009-2008, em percentuais

Fonte: http://www.gfkrt.com/imperia/md/content/rt/news_events/gfkconference/100311_gfk _press_release_global_domestic_appliance_conference_mda.pdf.

Na figura seguinte, pode-se constatar a magnitude relativa de vrios mercados nacionais da linha branca, ao longo dos anos.

73

Figura 4.1.1-2 Percentual de Vendas Mundiais em Eletrodomsticos da linha branca, 2006-2009

Fonte: http://www.gfkrt.com/imperia/md/content/rt/news_events/gfkconference/100311_gfk _press_release_global_domestic_appliance_conference_mda.pdf.

Este mercado caracteriza-se pela presena de grandes conglomerados multinacionais com amplas linhas de produtos. A competio intensa entre os principais players. A concorrncia entre eles baseia-se, como visto, em inovaes de design e de produto, e altas barreiras entrada tornariam improvvel a entrada de novos players de porte neste mercado8. A tabela a seguir mostra os principais fabricantes do setor nos ltimos anos, bem como uma estimativa da sua participao de mercado em 2010..
Tabela 4.1.1-1 10 maiores companhias globais de eletrodomsticos linha branca por volume, 2006-2010
Empresa Whirlpool Corp Electrolux AB Haier Group Bosch & Siemens Hausgerte GmbH LG Corp GD Midea Holding Co Ltd Samsung Corp General Electric Co (GE) 2006 1 2 4 3 5 12 9 6 2007 1 2 4 3 5 11 8 6 2008 1 2 4 3 5 10 8 6 2009 1 2 3 4 5 9 8 6 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 Parcela de mercado em % (2010) 10.5 7.2 6.9 5.8 5.1 3.5 3.4 3.3

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Empresa Indesit Co SpA Panasonic Corp*

2006 7 8

2007 7 9

2008 7 9

2009 7 10

2010 9 10

Parcela de mercado em % (2010) 3.2 2.9

Nota: *Anteriormente Matsushita Electric Industrial Co Ltd Fonte: Haier Group in Consumer Appliances World, Euromonitor International, 2010.

4.1.1.2

O Grupo Haier no mercado mundial

Segundo informaes do Euromonitor International9, o grupo Haier, focado no mercado chins, mas tambm internacionalizando-se atravs de exportaes, joint ventures ou fabricao prpria em mercados locais, classificou-se em 12o lugar no mercado mundial de equipamentos de consumo em geral10 no ano de 2010, marcando sua ascenso em relao ao ano de 2003 quando o grupo ocupava a 17a posio neste ranking. Na China a Haier ocupa a segunda posio nesta indstria, atrs apenas da GD Midea Holding, aumentando a sua participao de mercado de 6,5% para 7,2% no perodo 2005-2010. O mercado chins cresceu a uma taxa de 9% frente do crescimento do mercado mundial que foi de 5%, no perodo, em valor. Aparelhos de refrigerao (44% das vendas de unidades pela Haier em 2010), eletrodomsticos de lavanderia (29%) e produtos de ar condicionado (16%) so as categorias com maior participao na receita da Haier. A empresa lidera na regio sia Pacfico em mquinas de lavar e refrigeradores. A Haier experimentou um bom desempenho nos ltimos anos, tendo 8% de incremento nas receitas em 2009, um timo resultado para um ano de crise, embora inferior ao resultado do ano anterior. Isso se deve basicamente a dois aspectos: primeiro, ao fato de que a Haier ainda concentra seus negcios na regio sia-Pacfico, a mais dinmica do mundo atualmente; segundo, devido aos generosos programas de estmulo aplicados pelo governo chins em suas reas rurais (a Poltica de Compras de Equipamentos Eltricos Subsidiados para as reas Rurais e a Poltica de Substituio de Eletrodomsticos). A Tabela 4.1.1-2 registra as vendas por volume da Haier em pases selecionados. Como se v, grande a importncia da China em particular, e da sia-Pacfico, em geral no portflio da empresa.
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Tabela 4.1.1-2 Grupo Haier principais mercados por volume, Consumer Appliances, 2009-2010
2009 (mil unidades) China Estados Unidos Arbia Saudita Tailandia Australia Canada Malasia Italia Coria do Sul Hong Kong, China Egito 23,952.7 1,251.8 139.9 112.3 113.7 88.7 47.4 31.9 25.7 11.9 9.2 2010 (mil unidades) 29,545.4 1,294.6 141.9 137.1 111.6 99.7 44.3 31.8 21.1 13.2 12.5 Crescimento % 2009-2010 23.3 3.4 1.4 22.1 -1.8 12.3 -6.5 -0.2 -18.1 11.0 36.1

Fonte: Haier Group in Consumer Appliances World, Euromonitor International, 2010.

O crescimento relativamente baixo nos mercados dos pases desenvolvidos mostra o impacto da crise de 2008 nessa regio. Por outro lado, constata-se um crescimento expressivo em alguns mercados perifricos, como Tailndia e Egito.

4.1.1.3

O Grupo Haier

A marca Haier a marca mais conhecida e valiosa da China. Em 2008, o valor da marca Haier alcanou RMB 80,3 bilhes. A Haier liderou a lista de marcas mais valiosas da China por sete anos consecutivos desde 200211. A informao para 2009, presente no showroom da empresa quando da visita da equipe empresa em janeiro de 2011, indicava que ela continuava ocupando esta posio. Haier foi a patrocinadora oficial de eletrodomsticos para os Jogos Olmpicos de Beijing em 2008. Para alguns, a Haier o orgulho da China12. Em termos de receitas, a decolagem da Haier comea em 1995, quando aquelas foram de RMB 4,3 bilhes, crescendo vertiginosamente at 2008, quando foram de RMB 122 bilhes, equivalente a USD 17,5 bilhes, dos quais USD 4,5 bilhes foram obtidos em operaes fora da China continental13.
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O Grupo Haier produz uma impressionante diversidade de produtos no mbito da indstria eletroeletrnica, notadamente eletrodomsticos, tanto de Linha Branca quanto de Linha Marrom. Em termos da sua oferta em Linha Branca, a Haier acumula diversos prmios internacionais em design, alm de contabilizar diversos prmios por solues amigveis ao meio ambiente. Uma de suas tecnologias para aquecedor de gua virou um padro internacional14. A Haier lana sistematicamente solues criativas a custos competitivos para diversos segmentos de mercado, atendendo a diferentes demandas. Oferece tambm servios integrados, tais como instalao de ar-condicionado central, equipamentos mdicos para baixa temperatura, eletrodomsticos inteligentes, cozinhas integradas, e solues integradas no mbito de seu conceito de Lar Ubquo (U-home). O Lar Ubquo integra digitalmente e esteticamente todos os aparelhos domsticos de uma residncia, e tem sido origem de diversos pedidos por patentes e publicao de padres globais e para China pela empresa15. Na visita da equipe em campo sede da Haier, em Qingdao, em janeiro de 2011, podese constatar o alcance do conceito de Lar Ubquo, expresso nos showrooms da empresa. L tambm foi possvel tomar contato com os produtos prmio da empresa, como aqueles da linha Casarte, onde se integram tecnologias de ponta no contexto do conceito A vida de amanh. A empresa informou tambm que foi provedora de solues sofisticadas para as foras armadas chinesas, dando, como exemplo, a soluo de refrigerao de um avio de caa a jato chins, aparentemente o J-20. A Haier ganhou, em 2005, o Prmio Nacional em Cincia e Tecnologia da China, considerado pelos interlocutores da equipe na empresa o prmio mais importante do pas nessa rea. A empresa totalizou em 2009 cerca de 50.000 empregados, dos quais mais de 40.000 na China continental16. Segundo uma referncia da literatura, ela teria ainda 175.000 terceiros contratados para prestao de servios17. A Haier lidera diversos segmentos do mercado chins, e avana para ocupar novos espaos de mercado, seja em termos de novos segmentos, seja com o upgrading de sua linha de produtos, com esforos em design e integrao de solues. E o contnuo

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processo de urbanizao da China18 s aponta para uma continuada trajetria de crescimento e expanso. De fato, na visita da equipe Haier, inclusive, um dos interlocutores estava sendo apontado chefe da rea de Planejamento Urbano. A ideia, conversada informalmente, mas nem por isso menos interessante, e que merece registro, era articular a Haier a empresas do mercado de construo civil na China, de modo que solues integradas Haier j estivessem disponveis e prontas dentro dos apartamentos construdos. Dada a fora da marca Haier, seus preos, e suas capacitaes de operao que abrem a perspectiva de negociar com o comprador uma soluo particular a seu gosto, no contexto da combinao de produtos e solues Haier o modelo de negcio do Departamento de Planejamento Urbano parecia estabelecer a oportunidade de oferecer uma proposta de valor muito interessante para o comprador, com potencial de alavancar significativamente as vendas da Haier e das incorporadoras. Em termos globais, a penetrao e liderana da Haier em segmentos do mercado norteamericano, e sua ampla penetrao nos mercados europeu e asitico, a destacam como a mais bem sucedida empresa no setor de eletrodomsticos da China19. Um setor, alis, no qual outras firmas domsticas chinesas, como por exemplo a Hinsense, tambm mostram sucesso. A Haier est presente em boa parte do globo. A empresa possui, espalhados pelo mundo, oito Centros de P&D & Design (dos quais trs na China), mais cinco Centros de Design (todos fora da China), 16 parques industriais (dos quais 12 na China), e 29 instalaes de produo (das quais cinco na China)20. Sua poltica de internacionalizao considera operar e projetar localmente como um objetivo central para o sucesso da empresa. De certa forma, a estratgia da Haier menos a de maximizar sua eficincia pela constituio de uma cadeia de valor espalhada pelo mundo, e mais a de conduzir uma estratgia multidomstica, onde cada operao busca estabelecer uma identidade local. A ausncia da Haier nos mercados latino-americanos foi notada e comentada durante a visita da equipe empresa. O ponto colocado pelos entrevistados foi de que a empresa j est com o mercado brasileiro em vista, mas que, fiel sua estratgia competitiva (como se ver mais adiante), est a fazer uma ampla e aprofundada pesquisa de mercado, para entender as necessidades especficas do cliente final brasileiro, o perfil e o comportamento dos canais de distribuio, a dinmica da economia local, e o tamanho
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de segmentos do mercado brasileiro, entre outros elementos necessrios para sua deciso de investir aqui21. Finalmente, registre-se que, em abril de 2006, o Grupo Haier j tinha 6.189 patentes tecnolgicas e 589 direitos de Propriedade Intelectual sobre softwares22. Seus gastos em P&D eram de 5 a 7% das receitas da empresa em 2005, segundo seus executivos23.

4.1.1.4

Propriedade e governana da Haier

A Haier possui uma governana um tanto opaca, pelo menos para estrangeiros. uma empresa coletiva. Isto significa que se supe ser de propriedade de seus empregados. Mas liderada, desde sua histrica virada nos anos 80, por Zhang Ruimin, que a vem conduzindo deste ento. Uma empresa coletiva fica no meio do caminho entre ser uma empresa privada e ser uma empresa estatal. As empresas coletivas so herdeiras das empresas das brigadas das comunas, extenso das comunas populares, nascidas no contexto da Revoluo de 1949. Foram renomeadas empresas coletivas em 1984, com a liberalizao da economia e a dissoluo das comunas populares. Mantiveram, entretanto, prioridade em termos de suprimentos de matria prima, gua e eletricidade, que, nos anos 80, ainda estavam fortemente controlados pelo sistema de planejamento estatal. Alm disso, as empresas coletivas permaneceram relativamente livres dos pesados regulamentos que regem empresas estatais na China, e seguiram submetidas a regimes tributrios mais leves e a regras trabalhistas que lhes reduziam os custos de operao. Em tese, os ativos e os lucros seriam propriedade de seus empregados, e de seus outros acionistas. A princpio, o governo no teria direitos sobre estes, s podendo cobrar impostos. Mas empresas coletivas recebem protees e incentivos dos governos locais, e, em reciprocidade, tipicamente desenvolvem suas estratgias levando em considerao as demandas e interesses locais24. De fato, historicamente, e como se ver no caso da Haier, as mudanas dos anos 80 em diante aportaram grande interesse, pelos governos locais, de incentivar fortemente as empresas sob sua jurisdio, extrapolando os horizontes do planejamento central. A histria da Haier, a ser apresentada a seguir, permitir ilustrar, mais concretamente, as consideraes mais gerais sobre o processo de Planejamento Governamental na China, tal como apresentadas no Captulo 2 deste Relatrio.

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A situao das empresas coletivas ambgua, e reflete a complexidade das transformaes institucionais em curso na China. Por exemplo, ao que se saiba, os funcionrios da Haier no recebem dividendos. E a interveno governamental direta pode se fazer sentir, pois, mesmo como empresa coletiva, a Haier no deixa de ser em parte estatal. O lder e promotor de sua histrica virada e impressionante trajetria, e desde ento presidente da empresa, Zhang Ruimin, chegou a Haier como um funcionrio da prefeitura de Qingdao. Originalmente, o governo municipal era responsvel por acompanhar a empresa, indicar gerentes e tomar decises estratgicas. O prprio Zhang Ruimin deveria ser avaliado anualmente, e poderia ser demitido se a prefeitura assim entendesse como pertinente. Mas o sucesso da Haier no s manteve Zhang Ruimin no cargo, como tornou sua liderana insubstituvel25. No obstante, observe-se: at onde foi possvel apurar, no claro quem herdeiro do patrimnio da Haier, nem como se dar a sucesso de Zhang Ruimin26.

4.1.1.5 Nascimento e consolidao da Haier: estratgia empresarial e polticas pblicas27

As origens da Haier remontam aos anos 50. Originalmente, era uma comuna de artesos, convertida em fbrica em 1959 com o nome de Planta de Motores Eltricos de Qingdao. Em 1979, a fbrica produzia mquinas de lavar simples. Em 1980, ela se fundiu com outra planta industrial, com a aprovao do Escritrio para Indstria Leve de Qingdao, e se transformou na Planta para Produtos Eltricos de Uso Dirio de Qingdao. Este processo se deu no contexto da poltica nacional liderada pelo Ministrio da Indstria Leve (MLI, na sigla em ingls), do Governo Central da China. A Indstria Leve, de bens de consumo durveis, virou um alvo de polticas industriais no final dos anos 70. Em abril de 1979, o Conselho de Estado publicou um relatrio defendendo que o desenvolvimento das indstrias de alto crescimento daria suporte s indstrias de baixo crescimento, e o desenvolvimento da indstria leve daria suporte indstria pesada. Foi assegurado suporte no longo prazo em termos de recursos, financiamentos, apoio tcnico, acesso a tecnologia estrangeira, entre outros, para a Indstria Leve. No

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subsequente 6o Plano Quinquenal, o MLI planejou construir cinco grandes plantas nas grandes cidades, e mais nove pequenas e mdias empresas, no contexto desta poltica. Vrios ministrios se engajaram na execuo desta poltica. O Ministrio da Defesa apoiou empresas a ele subordinadas a deixarem a produo para a Defesa e se engajarem na produo civil. O Ministrio de Maquinaria Primria tambm orientou as empresas sob sua guarda para migrarem para indstria leve e para txteis. Mais de 1.200 empresas de indstria pesada foram fechadas ou convertidas para a indstria de bens de consumo. Em meados dos anos 80, o MLI s tinha 19 das 44 fbricas de geladeiras, nove das 41 de ar-condicionado, 11 das 107 de mquinas de lavar, e 28 das 2.000 de ventiladores. Esta movimentao ao nvel ministerial encontrou ressonncia na provncia de Shandong, onde se situa Qingdao, onde fica a sede da Haier. Shandong uma rica (uma das quatro provncias mais ricas) e populosa (a segunda maior populao) provncia da China, conhecida por seus portos de gua profunda, o que a posiciona favoravelmente para o comrcio com o exterior. Prxima de Beijing, a poltica de Shandong sempre esteve sombra do governo central. A liderana da provncia transformou esta proximidade de Beijing, e sua relevncia fiscal para o governo central, em argumento para conseguir maior flexibilidade para suas polticas provinciais de desenvolvimento. De 1984 em diante, negociou melhores termos de distribuio fiscal. E conseguiu, ainda em 1984, que duas de suas cidades, entre elas Qingdao, fossem parte das 14 cidades definidas como cidades costeiras abertas. O governo municipal de Qingdao, por sua vez, aproveitou-se desta situao, conseguindo inclusive que, em 1986, fosse aceita como uma cidade com um Plano independente. Ganhando, assim, autonomia gerencial equivalente a de uma provncia, e podendo estabelecer polticas de desenvolvimento prprias. Em 1o de janeiro de 1984, o comit econmico de Qingdao renomeou o que viria a ser a Haier como Fbrica de Refrigeradores em Geral de Qingdao, e concluiu um acordo de sete anos de durao com a Liebherr28 Haushaltsgerate Engineering Ltda. alem, para transferncia de tecnologia de produto e de produo contemporneos. Tratava-se de tecnologia no estado da arte da poca. Zhang Ruimin foi o quarto quadro da Prefeitura de Qingdao a ser nomeado para comandar a empresa, aps o fraco desempenho de seus trs antecessores. As vendas da

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empresa totalizavam ento RMB 3,4 milhes anuais, o dficit anual era de RMB 1,47 milhes, e a dvida de RMB 1,56 milhes. A empresa possua 800 empregados, e cerca de 50 apresentaram seus pedidos de demisso quando da nomeao de Zhang. Zhang Ruimin relata ter se sentido obrigado a assumir a empresa, por ter sido quem, como funcionrio da prefeitura, negociara o acordo com a Liebherr29. H registro de que relutou a aceitar a tarefa30. Sua primeira misso foi buscar emprstimos das vilas prximas para pagar os salrios dos empregados. Observando o mercado, Zhang encontrou mais de 100 fabricantes de geladeiras produzindo para atender o mercado, sem atender qualquer requisito de qualidade. A prpria produo de sua empresa era sofrvel. E no havia nenhuma marca nacional de referncia. Tendo visitado a Alemanha em 1984, Zhang se perguntava por que os chineses no poderiam projetar e fabricar produtos to bons quantos os deles31. Ele tomou ento a deciso de estabelecer uma marca de qualidade, de alcance nacional, que o protegesse de uma guerra de preos que, para ele, parecia inevitvel. Ele decidiu se posicionar com produtos de qualidade e oferecer um servio de ps-vendas de excelncia, em todo o mercado nacional chins. Parte tambm para montar uma ampla rede de distribuio, que lhe permitisse alcanar todo territrio chins. dessa poca o episdio muitas vezes relatado na literatura em que, tendo inspecionado uma partida de 400 geladeiras, Zhang encontra 76 aparelhos defeituosos. Em frente aos operrios da fbrica, ele destri pessoalmente e com ajudantes, a golpes de marreta, os 76 aparelhos, afirmando que, sem qualidade, esses refrigeradores no valiam nada32. Em 1985, ano do episdio, um refrigerador custava em torno de dois anos de salrio de um trabalhador da linha de produo. Reporta-se que alguns choravam enquanto Zhang demolia os equipamentos a marretadas, e afirmava firmemente que, ou destruam as geladeiras defeituosas agora, ou seriam destrudos pelo mercado no futuro33. Entrementes, assim como em Qingdao, h um grande surto de investimento na indstria de bens de consumo por toda China. O MLI se v levado a buscar limitar o que se conforma como uma grande onda de sobrecapacidade em formao. Apenas cerca de metade das 116 empresas existentes so autorizadas a continuar funcionando, e importaes de novas linhas de produo estrangeiras so proibidas em um relatrio do Conselho de Estado de 1985. Polticas subsequentes, incluindo diretrizes do 7o Plano Quinquenal, apontam nesta linha. Mas provncias e cidades reagem a estas restries, e resistem s polticas de Beijing.
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Atrados pela elevada demanda e pelas margens elevadas destas operaes, os governos locais continuam apoiando as empresas, e a onda de investimentos encontra meios de continuar. Entre 1985 e 1987, 42 linhas de produo estrangeiras so vendidas e implementadas na China, e a produo de geladeiras e mquinas de lavar chega a 10,5 milhes de unidades em 1988. A indstria se v em uma crise de supercapacidade no final dos anos 80, em meio a uma inflao em alta e subsequente poltica para control-la, em paralelo aos eventos em Tiananmen. E, nesta hora, os esforos por firmar a qualidade e a marca da Haier se pagam. Ao invs de cortar preos como os concorrentes, Zhang os eleva. E descobre que sua marca comanda um prmio de 15%, mesmo no contexto de uma guerra de preos34. Em 1988, por outro lado, o governo municipal de Qingdao inicia sua estratgia local de marcas famosas, na qual produtos famosos da cidade tais como as geladeiras Ha ier, as TVs a cor da Hinsense, a cerveja Qingdao (Tsingdao), e outras, so promovidas e apoiadas para entrarem com fora no mercado nacional. O prefeito de Qingdao de 1988 a 1997 Yu Zhengsheng, que se tornar conhecido pelo forte apoio dado s grandes empresas da cidade e ao sucesso das marcas que sua poltica apoiou. notrio que ele manteve uma relao pessoal muito boa com Zhang Ruimin35. A Haier segue em sua trajetria de trabalhar sua qualidade, buscando tambm prmios e certificaes que validassem a qualidade que buscava e afirmava ter. Aps vrios prmios e certificados de qualidade na China, a Haier consegue o American Underwriters Laboratory Certification (o selo UL) em 1992. Neste ano, atinge tambm o posto de marca nacional lder de refrigeradores na China. A nvel do governo central, uma nova inflexo est a caminho. Nesta poca, as aes para controle da inflao e os eventos na Praa de Tiananmen provocam certa paralisia na economia chinesa; burocratas dos governos e empreendedores hesitavam sobre que caminhos seguir. Em meio a este contexto, o governo central oferece incentivos para o fortalecimento das empresas estatais e para formao de grandes grupos empresariais36. E neste momento poltico que Deng Xiaoping faz o seu inesperado discurso em sua visita ao sudeste da China (o Southern Tour), defendendo reforma e ao rpida, e o foco no desenvolvimento de longo prazo, e no nos interesses de curto prazo37. O governo municipal de Qingdao age, de fato, rpido, e comanda fuso das plantas da Fbrica Geral de Refrigeradores de Qingdao, a Fbrica Geral de Freezers de Qingdao, e
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a Fbrica de Aparelhos de Ar Condicionado de Qingdao, para formarem o Qingdao Haier Group, sob o comando de Zhang Ruimin. Em setembro de 1993, a empresa renomeada Haier Group, e a marca passa ser simplesmente Haier. O novo nome teria nascido do som das duas ltimas slabas da transliterao para o Chins do nome da Liebherr, a empresa alem parceira da Haier (que seria pronunciado Li-bo-hai-er)38. Em linha com a Prefeitura, inspirado pelo discurso de Deng Xiaoping, e sentindo firmeza nas novas diretrizes oriundas do governo central, Zhang Ruimin decide construir um parque industrial para expandir sua capacidade de produo. O projeto tem custos muito elevados (RMB 1.6 bilhes) e tcnicos da prefeitura so contra, avaliando-o como muito arriscado39. O prefeito e outros quadros apiam fortemente a iniciativa; a prefeitura de Yu Zhengsheng estabelece uma poltica geral de forte apoio a grandes projetos selecionados e priorizados pelo seu governo a partir de 1992. O projeto da Haier aprovado e iniciado neste mesmo ano. Precisando de recursos, e ainda sem apoio especial do governo central, mas com firme apoio da prefeitura, Zhang Ruimin consegue lanar aes na bolsa de Shanghai, apenas para a diviso de refrigeradores, levantando o que precisava para iniciar o investimento40. Mais adiante, ele lana tambm a diviso de freezers e a de aparelhos de ar condicionado no mercado, capitalizando-se para conduzir sua expanso de capacidade. As novas plantas ficam prontas em 1995. Este parque industrial permite Haier alcanar economias de escala que lhe propiciam redues de custo importantes, em particular para o enfrentamento com concorrentes multinacionais no mercado domstico e como base para se aventurar nos mercados internacionais. O grupo Haier comea a se mover. Para levantar o nvel tecnolgico das operaes associadas aos aparelhos de ar condicionado, Zhang Ruimin faz uma joint venture (JV) com a Mitsubishi japonesa, criando em 1993 a Mitsubishi Heavy Industries Haier (Qingdao) Air Conditioners Ltd. Tambm neste ano a Haier monta uma JV com a italiana Merloni Designing Company, para formar a Tsingdao Haier Merloni Co. Ltda, para produzir 710.000 mquinas de lavar por ano. Era pouco em termos de mercado. A Haier se volta ento para a Qingdao Red Star Electric Appliance Company Ltda., uma das trs maiores fabricantes de mquina de lavar poca. Uma empresa coletiva como a Haier, a Red Star tinha cinco plantas industriais e 3.240 empregados, vendendo cerca da

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RMB 0,5 bilhes por ano. Imersa em dvidas, e tendo tido problemas com sua liderana anterior, a empresa s permanecia aberta com o apoio do governo municipal, que temia o desemprego que sua falncia provocaria. A prefeitura pressiona a Haier a adquirir a empresa sem demitir ningum. A Haier assume o controle da Red Star, e aplica firmemente suas abordagens e prticas de gesto na empresa. A empresa volta a dar lucro em poucos meses, sem que a Haier, alegadamente, invista novos recursos em sua operao. Em 18 meses, a empresa de mquinas de lavar mais bem avaliada da China41. Este sucesso marca a histria da Haier, estimulando-a a buscar empresas em situao semelhante. Com o firme suporte da prefeitura sob o comando de Yu Zhengsheng, a Haier compra tambm quatro grandes firmas locais, de freezers, aparelhos de ar condicionado, mquinas de lavar e condensadores, conhecidas como as flores douradas de Qingdao. Este apoio e o sucesso na incorporao das empresas adquiridas levam a Haier a buscar aquisies para alm de Qingdao. Zhang Ruimin busca o que chama de peixes atordoados (stunned fish), firmas com bons ativos, bons mercados, mas em dificuldades por conta de problemas de gesto42. Por volta de 1997, a Haier j tinha feito mais 15 aquisies, incluindo empresas fabricantes de TVs coloridas e aparelhos de VCD e DVD, e de aparelhos de telecomunicaes, e em diversas regies da China 43. Neste momento, a lgica da empresa, na expresso atribuda Zhang Ruimin, foi de construir vantagem competitiva primeiro, e depois ter lucro44. A Haier ainda compraria mais 8 empresas na China at 200245. Em 1998, suas receitas anuais j alcanam RMB 16.2 bilhes46, e no mercado domstico ela j conta com cerca de 30% de market share, tanto em refrigeradores quanto em mquinas de lavar e em aparelhos de ar condicionado. Em linha com sua maior diversificao, a Haier tambm comea a operar em setores de alta tecnologia, e monta acordos e JVs com empresas como a Microsoft norte-americana e a LG coreana. O grupo tambm considera, em seu Plano Decenal de 1997, a entrada no setor financeiro, com a constituio de empresas de trading, seguradora, segurana e consultoria financeira. E frmula a estratgia 3 1/3s, em que a Haier busca balancear a origem de suas receitas em 1/3 no mercado domstico, 1/3 em exportao desde a China, e 1/3 em vendas de unidades no exterior. Como se pode constatar, uma leitura da histria da Haier no pode desconhecer sua insero no contexto das polticas governamentais em vrios nveis. As opes de
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Zhang Ruimin conformam e so conformadas pelas orientaes de governo, e sobre esta interao dinmica se do suas decises estratgicas. O prprio Zhang Ruimin comentou suas habilidades em lidar com o contexto em que a firma se desenvolveu47: [Na China] ns trabalhamos em uma economia mista. Voc tem que ter trs olhos: um fixo no mercado; um nos empregados; e um na poltica do governo. Com o sucesso da Haier, Zhang Ruimin ganha proeminncia na China, e em 2002 o primeiro homem de negcios a ser eleito para o Comit Central (CC) do Partido Comunista Chins (a proibio para tal cara neste mesmo ano) 48. Embora aparentemente sem lhe conferir poder poltico real, sua presena no Comit Central lhe oferece a oportunidade de influenciar ainda mais fortemente o desenvolvimento das polticas industriais e tecnolgicas da China.

4.1.1.6

A internacionalizao da Haier

A primeira experincia de exportao da Haier foi no contexto do acordo com a Liebherr alem, ainda em 1986. O governo chins exigia da transferidora de tecnologia estrangeira que comprasse uma pequena parte dos produtos da empresa chinesa licenciada para seu prprio mercado, como uma forma de compensar parcialmente as transferncias de divisas. No final dos anos 80, a Haier ganhou a concorrncia para ser a fornecedora de refrigeradores das Naes Unidas. As vendas em 1989 eram de RMB 3 milhes, apenas, mas j permitiam empresa aquilatar seu potencial no mercado externo49. No incio dos anos 90, a Haier aceitou contratos OEM de marcas multinacionais, primeiro exportando para o Reino Unido e a Alemanha, e depois para Frana e para Itlia. Ela tambm incorporou objetivos de exportao nas JVs que montava. No j citado acordo com a Mitsubishi, foi prevista a exportao de cinco tipos de produtos de topo de linha desta empresa para o mercado japons50. As vendas na Alemanha, sob a marca Blue Line da Liebherr alem, vendiam bem. E quando uma comparao numa revista alem pontuou seus produtos acima dos equivalentes alemes, a Haier decidiu passar a vender com marca prpria. Em 1997, a Alemanha se tornava o primeiro mercado de exportao para refrigeradores Haier com marca prpria.

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A Haier acelera ento seus esforos de exportao. E, embora continuasse com contratos OEM, a partir do final da dcada ela passa a buscar vendas sob marca prpria como estratgia geral. Ela monta, inclusive, um Centro de Consultoria e Certificao dentro da empresa, no mbito do qual parte para obter todos os certificados de qualidade necessrios para exportar para seus mercados alvo51. A opo histrica da Haier foi por comear pelos mercados dos pases desenvolvidos, opo qual Zhang Ruimin se referia como primeiro os difceis, depois os fceis52. O ponto era que, se a Haier fosse bem sucedida nestes mercados mais exigentes, ela poderia acessar os demais com mais facilidade. E a Haier, de forma particular e distinta das demais empresas chinesas de eletrodomsticos, decidiu buscar vender com sua prpria marca nos mercados ocidentais. Isso era muito difcil, dada a imagem dos produtos chineses no mercado internacional. Zhang Ruimin tinha clareza dos custos desta opo. Segundo ele, enquanto a maior parte das empresas chinesas exportava centrada no objetivo de obter divisas, a Haier teria por objetivo central estabelecer sua marca nos mercados internacionais. E, conscientemente, este processo custaria mais: Zhang Ruimin reconhecia que, ao entrar em novos mercados, a Haier, de incio, perderia dinheiro. Mas ele no via como fazer outra opo. Para ele, s entrando no mercado internacional se poderia saber o que os concorrentes estavam fazendo. E s enfrentando-os em seus prprios mercados seria possvel levantar o nvel competitivo da Haier. Se no conseguisse, a Haier acabaria perdendo o prprio mercado chins para os estrangeiros53. O processo de internacionalizao da Haier se acelera no contexto da poltica de marchando para fora do governo chins. Em fevereiro de 1999, o Conselho de Estado publicou um relatrio favorecendo o engajamento das empresas chinesas em produzir no exterior. O relatrio apontava tambm para o encorajamento da constituio de centros de P&D no exterior. A estratgia se centrava em montar empresas multinacionais chinesas, capazes de competir nos mercados mundiais com as corporaes multinacionais j estabelecidas. Logo a seguir, Beijing promulga uma lista de marcas famosas e produtos de exportao a serem apoiados, incluindo 29 produtos, dos quais muitos do setor de eletrodomsticos. Seguiram-se ento vrias polticas de apoio em termos de financiamentos, licenas de exportao, subsdios para melhoria tecnolgica, favorecimento tributrio, e facilidades de licena para viagens de negcio para o
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exterior, entre outros. Em paralelo, as polticas governamentais para importao permaneceram relativamente conservadoras, embora a economia seguisse seu caminho de crescente abertura, favorecendo principalmente o investimento estrangeiro direto54. Em 1996, Zhang Ruimin percebia o mercado chins vivendo uma nova fase, ps-1992, j se constituindo parte do mercado internacional de eletrodomsticos, com alguns entrantes multinacionais testando os principais mercados. Esse processo se aceleraria com a entrada da China na OMC, em 2001, que permitiria a concorrentes europeus, japoneses e norte-americanos entrarem fortemente no mercado local. Ele observaria, em 2004, que, com a entrada das multinacionais, as margens no mercado chins estavam cada vez menores, e que s intensificando sua poltica de ir para o exterior permitiria Haier sobreviver55. A entrada no mercado dos Estados Unidos56 se deu atravs do acesso a nichos de mercado. Como os volumes e preos de certos segmentos alojamentos de estudantes, escritrios, mini-adegas para vinho eram muito baixos, os grandes fabricantes no os atendiam. O sucesso da Haier nestes mercados abriu o acesso aos grandes varejistas norte-americanos, como o Wal-Mart ou a Best-Buy. Tendo estabelecido uma relao comercial estvel com eles, a Haier buscou ento oferecer toda sua linha de produtos atravs destes canais. Um aspecto relevante na estratgia de internacionalizao da Haier a sua opo por montar sua estrutura local com pessoal do prprio pas57. Nos Estados Unidos, a entrada se deu conduzida por um jovem empreendedor, Michael Jemal, que apostou, em 1994, em trazer os refrigeradores compactos da Haier sob sua marca 58. Com o sucesso das vendas destes produtos, a Haier e Jemal criaram em 1999 a Haier America Trading. A Haier America contratou veteranos de vendas do mercado norte americano, que tinham grande autonomia para agir e a orientao de serem agressivos na promoo do crescimento da empresa59. Focada inicialmente nos mercados de nicho e de baixo custo, onde as grandes empresas norte-americanas no atuavam, e apoiada na capacidade de resposta da empresa a demandas customizadas, a Haier America foi crescentemente expandindo sua oferta e acessando os grandes canais do varejo norteamericano. Tambm precificou agressivamente seus refrigeradores junto a empresas de construo civil, para que estes fossem colocados em apartamentos residenciais60. O entendimento da Haier que cada unidade local deve ser criada com o sentido de se tornar um negcio daquele pas, liderado e conduzido por profissionais locais. O
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objetivo que a Haier de cada pas seja um negcio que as pessoas daquele pas criaram61. Esta perspectiva est alinhada com o sentido que Zhang Ruimin declara pretender para a gesto da Haier: que a organizao possa funcionar sozinha, sem que um lder precise estar tomando decises o tempo todo junto ao seu pessoal62. A entrada nos Estados Unidos se fortaleceu com a construo de uma fbrica na Carolina do Sul, onde 230 trabalhadores fabricariam refrigeradores para o mercado norte-americano. A fbrica, que por suas dimenses no poderia suprir as vendas almejadas pela Haier naquele mercado, funcionava como demarcao das intenes da empresa; Zhang Ruimin reconhecia que os custos trabalhistas nos Estados Unidos eram 10 vezes maiores que na China, mas afirmava63: Nosso objetivo no fabricar produtos baratos, tir-los da fbrica e empurr-los para o mercado. Queremos fabricar produtos de qualidade que possamos vender a preos prmio. Como forma de ressaltar ainda mais seu comprometimento com o mercado americano, a Haier comprou, em maro de 2002, para ser sua sede, um prdio famoso na Av. Broadway, em plena Manhattan, por USD 14,5 milhes64. Novamente, uma aposta da empresa para criar uma marca localizada, no sentido de buscar que os norte americanos identificassem na Haier uma marca local, e no uma marca importada chinesa. A expanso internacional da Haier compreendeu tambm a construo de plantas de produo em muitas partes do mundo. Em 1996, uma planta montada na Indonsia, em Jakarta, numa JV para montagem de geladeiras e aparelhos de ar-condicionado. Em 1997, nasce uma operao nas Filipinas e outra na Malsia. Estas operaes acabaram sendo fechadas, particularmente como consequncia do impacto da crise financeira na regio, no final dos anos 9065. Em 1999, a Haier se move em direo ndia, com o objetivo de aproveitar o potencial de alto crescimento dos mercados daquele pas. A partir de 2000, a Haier intensifica sua expanso industrial, construindo plantas no Sul da sia e no Norte da frica. Em 2001, a Haier compra um fabricante italiano, a Menghetti. Ela j tinha estabelecido sua sede em Varese, na Itlia, comandada por um ex-executivo da Merloni. Este ex-executivo, antes de assumir a Haier, j sara da Merloni, e montara sua prpria empresa de trading. A Haier assina acordos de reciprocidade de uso das respectivas cadeias de distribuio em seus pases de origem

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com a Sanyo japonesa e com a Shampoo de Taiwan. Ela tambm comea a estabelecer Centros de Informao e Centros de Design em diversos pases. O processo de internacionalizao foi, em suma, muito rpido. No final de 2001, a Haier j possui 10 Centros de Informao espalhados pelo mundo (Estados Unidos, Frana, Holanda, Canad, Japo, Austrlia, ustria, Taiwan e Hong Kong), e seis Centros de Design, dois parques industriais, 13 fbricas e 56 empresas de comercializao no exterior66. Esta estrutura segue se desenvolvendo por toda a dcada, at chegar situao presente em que, como visto, dos 50.000 empregados da empresa, 10.000 trabalham fora da China Continental. A saga da Haier exigiu muito esforo, no contexto de decises estratgicas complexas e do apoio de governos na China. Talvez outra citao de Zhang Ruimin possa resumir o trabalho de construo da empresa67: Na Haier, todo ano como uma maratona, e todo dia como uma corrida de 100 metros rasos.

4.1.1.7

Estratgia e tecnologia

Desde o incio de sua trajetria, em 1984, a Haier fez, como visto, uma opo preferencial por qualidade em seus produtos e diferenciao de sua marca. Ao longo do tempo, a empresa foi estendendo o contedo desta opo, para incluir uma crescente preocupao com adequao s demandas de seus clientes, incorporao de inovaes em seus produtos, prestao de servios de ps-venda superiores, e distribuio eficiente. Um primeiro ponto a ser considerado neste contexto est na relao de sua estratgia com a tecnologia de produto e produo de seus produtos, particularmente os da linha branca, seu negcio principal. Desde o acordo com a Liebherr alem, a Haier buscou acordos de transferncia de tecnologia para produtos e processos de produo contemporneos, ou formao de JVs, com vrios parceiros. Sua relao com tais atividades trazia, embutida, uma grande fome de aprendizado. O prprio Zhang Ruimin resumia a estratgia da Haier da seguinte forma68: Primeiro observamos e digerimos. Depois ns imitamos. No final, ns entendemos bem o suficiente para projetar de forma independente.

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A essncia da estratgia tecnolgica da Haier foi dominar tecnologias as mais avanadas possveis, a partir de acordos de transferncia de tecnologia ou de parceria, para, a partir da, incorporar tal base de conhecimento aos seus processos de desenvolvimento de produtos. Os produtos da linha branca so produtos de mercados maduros69, de mdia tecnologia. Ou seja, guardam alguma complexidade tecnolgica, mas progressos em sua evoluo no esto, princpio, associados a rupturas tecnolgicas recorrentes. O domnio da tecnologia de produto e produo de uma gerao tecnolgica dada serve de base para projetos relativamente inovadores em produtos e processos por algum tempo. Alm disso, so basicamente produtos de arquitetura modular quase-aberta, nos termos definidos no Captulo 3 deste Relatrio. Ou seja, so produtos apoiados em arquiteturas definidas, com sub-sistemas (mdulos) e componentes estveis, com interfaces relativamente padronizadas. Definida uma plataforma bsica, possvel recombinar e adaptar partes e peas para chegar a solues customizadas. E estas partes e peas normalmente encontram fornecedores externos capazes de entender as especificaes associadas a tal verso do produto, e projet-las e produzi-las com qualidade a custos competitivos, num processo de concepo e entrega em prazos aceitveis. De fato, boa parte dos custos de produo de um equipamento da linha branca de partes e componentes comprados fora70. E componentes-chave vm, em geral, de fornecedores globais. Compressores, por exemplo, o item mais caro em refrigeradores, so vendidos atualmente a partir de alguns poucos fornecedores no Brasil, na Coreia e na China71. E todos os grandes fabricantes de eletrodomsticos compram partes e componentes em qualquer lugar para entregar em fbricas em qualquer lugar, buscando melhores preos para as partes e peas especificadas para seus produtos particulares. Assim, os concorrentes da indstria tendem a comprar de fbricas de fornecedores situadas em pases com menores custos, que, por sua vez, vendem para todos eles. Apenas algumas partes precisam ter suas operaes de produo localizadas prximas s fbricas dos produtos finais, para poderem acompanhar as variaes nas verses de produto em tempo e quantidade72. Do ponto de vista dos equipamentos para produo, encontra-se, novamente, uma rede de fornecedores globais de bens de capital, que atende a todos os competidores. Vrios equipamentos mais avanados so produzidos por fabricantes alemes, italianos e

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japoneses, e toda a indstria compra com eles. No h equipamentos proprietrios que distingam competitivamente os produtores de eletrodomsticos73. Os maiores fabricantes de eletrodomsticos operam em todo o mundo, alavancando suas bases de conhecimentos tecnolgicos proprietrios, e seus sistemas de produo, atravs de diferentes mercados e diferentes linhas de produto. As fbricas precisam ser capazes de produzir e montar uma ampla variedade de produtos finais, com elevado nvel de qualidade e baixo nvel de estoques, ao mesmo tempo em que se minimiza o nmero de horas trabalhadas e se mantm a fora de trabalho motivada. O investimento em Pesquisa e Desenvolvimento se centra na habilidade de sustentar o lanamento de novos produtos, acompanhando as demandas emergentes nos diversos mercados74. Esta situao explica em parte o processo de consolidao da indstria em poucos grandes concorrentes. Produzir eletrodomsticos em massa um esforo que exige capital e um extenso programa de desenvolvimento de produtos e de compra de materiais, partes e peas. Para diluir estes investimentos, e ao mesmo tempo se adaptar aos mercados locais, as corporaes precisam conciliar, de forma eficiente, grandes escalas e escopo de produo com uma distribuio global de fbricas locais em todo o mundo75. Neste contexto, possvel entender os desdobramentos do posicionamento em qualidade e marca da Haier. Em primeiro lugar, a Haier se orgulha de sua capacidade de apreender e responder rapidamente a demandas do mercado. Velocidade, com custos sob controle e qualidade assegurada, a questo chave aqui. Na China, a Haier montou 42 Centros de Distribuio, que operam como empresas de vendas autnomas, que precisam responder adequadamente aos clientes para serem lucrativas. A poltica que se oua com muita ateno s demandas dos clientes, para chegar a produtos que realmente lhes ajudem e que, portanto, lhes sejam particularmente atraentes e possam comandem os preos prmio tpicos da marca. Uma estria notria, no folclore da empresa, se refere reclamao de um cliente da rea rural. O cliente comunicou que sua mquina de lavar quebrara para o servio de ps-venda da empresa. Os tcnicos da Haier visitaram o cliente, e descobriram que havia lama no equipamento. A lama viera de lavagens de batata doce pelo cliente, que entendia ter a mquina de lavar mltiplos usos. Percebendo a oportunidade, os engenheiros da Haier foram chamados a redesenhar o equipamento, para habilit-lo
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para tais mltiplos usos. A mquina reprojetada passou a ser vendida como equipamento para lavar roupa, batata doce e amendoim76. Esta conexo articulada e rpida entre a rea de vendas e a rea de engenharia chave para a estratgia da Haier, e, como se ver mais adiante, sua operao e regime de incentivo um dos aspectos notveis de seu modelo de gesto. Observe-se que este esforo de projeto rpido diante de uma demanda faz uso da natureza modular da arquitetura dos produtos da linha branca da Haier, mas no se limita a uma mera recombinao ou redesenho de partes. H redesenho de aspectos das arquiteturas, e h busca por solues efetivamente inovadoras. Os Centros de Design da Haier podem esbarrar com demandas realmente exigentes para serem atendidas, e se verem obrigados a alargar seus horizontes de conhecimento de base. Por exemplo, acionando Universidades e Instituies de Pesquisa, com as quais a Haier mantm parcerias no mbito de sua rede de parcerias. Segundo Zhang Ruimin, a operao baseada em produtos de arquiteturas modulares que permite Haier manter seus custos de produo sobre controle. No h mudana aleatria de produtos77. Outros componentes da proposta de valor diferenciada da Haier na China incluem, como j observado, um servio de ps-venda capilar e eficaz, e uma distribuio eficiente78. A rede de servios ps-venda da Haier j inclua mais de 5.500 prestadores de servio independentes, um para cada ponto de venda, em 2005. Alguns eram exclusivos da Haier, outros atendiam outras marcas tambm. A Haier mantinha tambm termos de garantia de produtos e polticas de reposio de equipamentos diferenciadas. O mercado chins a pontuava ento como a melhor em servios ps-venda na China, e esta era uma vantagem competitiva importante diante da feroz concorrncia ps-entrada da China na OMC. Em termos de distribuio, a Haier montou uma extensa operao logstica por toda a China, organizada em uma nica empresa servindo a todo o grupo (confira a seo sobre modelo de gesto da empresa, mais frente no texto). Desta forma, ao entregar um refrigerador, ela podia tambm entregar um forno de micro-ondas, um aparelho de ar condicionado e/ou um aquecedor de gua. Estas economias de escala e escopo, e o domnio do extenso, variado e complexo territrio e tecido social chineses, lhe serviram bem para resistir entrada dos novos concorrentes multinacionais.
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Porm, seja pela terceirizao para operadores chineses, seja pela contratao de pessoal local, as grandes corporaes comearam a erodir tal fonte de vantagem competitiva da Haier. Tendo subestimado a concorrncia chinesa nos anos 90, elas no o fariam de novo79. Como constatava um executivo da Haier em 2005, se as empresas multinacionais se localizarem (get localized), tenho certeza que se daro muito bem80. De uma forma geral, as anlises da evoluo da Haier sugerem que, seja nos mercados internacionais, seja com a eroso de algumas de suas vantagens laboriosamente construdas no mercado chins, sua principal fonte de vantagem competitiva se firma na direo de uma combinao de sua capacitao para diferenciao de produto a partir do atendimento a necessidades especficas de seus clientes, e na sua capacitao para entregar tais produtos diferenciados numa velocidade que a concorrncia no tem. Pelo lado da diferenciao de produtos, trata-se de adaptar ou redesenhar produtos de forma atenta a demandas especficas dos clientes. A estratgia seria a mesma para refrigeradores compactos ou de grande porte. Falar diretamente com os clientes, ou mesmo com os vendedores nas lojas, para entender suas necessidades especficas. Contatos que podem demandar apenas inovaes simples, tais como um congelador com um compartimento separado para manter sorvete a uma temperatura um pouco mais elevada, de modo a assegurar que o sorvete fique mais macio e fcil de servir. Em 2003, Zhang Ruimin observou81: Os consumidores gostam dos recursos que acrescentamos aos produtos; grandes produtores no prestam ateno a esses detalhes menores. Ou, ainda, projetar produtos para nichos especficos, tal como um modelo compacto de geladeira desenhado para estudantes universitrios e seus alojamentos, ou para quartos de hotel82. Complementarmente, h a velocidade na resposta a estas demandas. Zhang Ruimin observou, em 2003, ter a Haier levado apenas 5 meses para projetar uma adega de vinho para o mercado americano, enquanto que uma empresa ocidental tpica levaria pelo menos 18 meses83. H ainda outra estria, no caso, referente ao projeto demandado por Michael Jemal, relativo ao fato dos clientes americanos no gostarem de refrigeradores muito profundos. Jemal sugeriu Haier um modelo de dois andares, com uma gaveta para mais fcil acesso parte inferior do refrigerador. A Haier lhe enviou um projeto operacional do seu conceito 17 horas depois do primeiro contato84.
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 interessante observar que esta habilidade de entender a demanda, conceber o produto e torn-lo industrialmente vivel, de forma veloz, parece estar em curso tambm no que concerne combinao de sua oferta de produtos em solues articuladas, como suas ofertas mais recentes de solues integradas e de concepo contempornea para as residncias (Lar-Ubquo; fornecedora da vida bela; estratgia dos 4-verdes)85. Na misso China em janeiro de 2011, a questo relativa a quo central esta habilidade seria foi levantada junto a diferentes interlocutores. As perguntas, feitas na sede da empresa, comearam chamando ateno para a percepo, na mdia ocidental, e, de certa forma, reforada no showroom da sede da empresa, de que a Haier seria uma empresa inovadora em tecnologia, apoiada sobre uma base de relativo baixo custo da fora de trabalho. Os interlocutores da equipe na Haier procuraram redefinir esta percepo. Segundo eles, a Haier inova tecnologicamente quando precisa. Sua verdadeira inovao, em suas palavras, de marketing e de cunho organizacional. Para eles, de fato, sua fonte de vantagem competitiva a capacitao da empresa, desenvolvida ao longo de dcadas, de integrar todo o processo de uma ponta a outra isto , da apreenso competente de uma demanda especfica e bem definida no mercado, por algum segmento especfico, at a produo de um produto economicamente lucrativo para atender a esta demanda. Quando um determinado produto demanda mais conhecimento tecnolgico do que a equipe de projeto domina, a equipe pode recorrer ao conhecimento especializado dos Centros de P&D. Os Centros de P&D da Haier buscam conhecimentos de fronteira e tentam prospectar o que pode vir pela frente. Mas no se engajam em projetos para os quais no haja demanda definida. A Haier no faz pesquisa bsica. Se a equipe esbarra nos limites da tecnologia dominada internamente, a Haier procura apoio em sua rede externa de parceiros. Que inclui, por exemplo, universidades como a de Tsinghua, ou o MIT norte-americano. Ainda segundo os entrevistados, a Haier tem patentes, e continuar depositando muito mais patentes de diferentes tipos. Mas estas patentes nascero da busca por solues para exigncias e oportunidades de mercado. Mesmo os avanos em tecnologias para preservao do meio-ambiente, tais como a mquina de lavar que no usa detergentes ou sabo em p, so fruto de metas de alcanar os mercados de pases onde estes valores culturais dos clientes ou a regulao local demandam tais novas solues.

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Eles resumiram seu entendimento da situao da seguinte forma: a Haier atende a demandas dos clientes e sofre presses dos governos; e usa tecnologia para atender a ambos. O avano que seus Centros de P&D promovem para habilit-la a reagir quelas duas outras foras. Tudo o que se pesquisa tem um norte mercadolgico definido, e planejado com este sentido. A Haier inova, sim, mas neste contexto. Dois vetores de evoluo seriam dominantes no momento. Por um lado, procuram tornar o produto mais atraente, seguro e econmico para o cliente, e reduzir, por sua vez, seu custo de produo. Por outro lado, procuram explorar demandas de clientes grandes (cadeias de varejo, por exemplo; ou empresas de construo exemplos nossos), que do mais importncia ao servio (prazos, qualidade) do que ao preo. A tecnologia lhes serve como suporte a estes objetivos. Uma perspectiva semelhante foi manifesta em entrevistas no NIIM, na Universidade de Zhejiang. O NIIM desenvolve pesquisas sobre a Haier, e mantm com a empresa forte relacionamento institucional. Na anlise dos entrevistados, a Haier no uma empresa orientada para o avano da tecnologia em si. uma empresa orientada ao mercado, com muitas patentes sim, mas majoritariamente em modelos de utilidade. Muitas das tecnologias que usa so licenciadas. E , em muitos aspectos, uma empresa manufatureira tradicional. O que ela tem de realmente novo, inovador, seu modelo de gesto, e o que a torna nica o desenvolvimento deste luz de sua estratgia competitiva. No universo das firmas chinesas, a Haier est numa classe s sua, e difcil compar-la com outras. Ainda segundo nossos entrevistados, a Haier no trabalha com horizontes de cinco ou 10 anos para desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. No seria possvel discernir, na piscina de tecnologias, qual delas poder ser convertida em um produto vendvel. E seu foco em atender demanda colocada, percebida. Se precisarem de conhecimentos que no tm na empresa (estudos bsicos, em suas palavras), seus Centros de P&D acionaro a rede de instituies e parceiros com que contam ao seu redor. Isso no desmerece, nem de forma alguma desconsidera, os vrios prmios internacionais em design de produtos ganhos pela empresa, nem suas contribuies em produtos inovadores e padres (standards) internacionais. Nem o provimento de algumas solues arrojadas, como pareceu, pela sua apresentao no showroom da empresa, o

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sistema de ar-condicionado de um avio de caa a jato contemporneo. So solues inovadoras, sem dvida. O ponto que a Haier atua em uma indstria onde, como j caracterizado, a competitividade nasce centralmente de economias de escala e da fora da marca. E so atividades de engenharia e design que marcam o padro de inovao das empresas que nela atuam. Neste sentido, mesmo sem ser centralmente uma inovadora primria, faz sentido identificar a Haier como uma empresa altamente inovadora, no contexto da indstria em que compete. De fato, o saldo das consideraes oriundas do trabalho no campo, informadas pela bibliografia, que o notvel na Haier sua habilidade de gerar rpida, eficiente e acuradamente (do ponto de vista das demandas dos clientes) inovaes incrementais de menor ou maior alcance. Nos termos do captulo 3 deste Relatrio, inovaes secundrias, padro e avanadas, em produtos e processos, em uma taxa de evoluo e aprendizado notveis, e atentas a recombinaes e re-concepes relevantes. Assim, o modelo de gesto que serve de base a esta habilidade talvez seja, em si, a grande inovao primria da Haier. Um relato sobre tecnologia e competitividade sobre o caso da Haier estaria incompleto, portanto, se no buscasse ao menos delinear como se formou e como funciona seu modelo de gesto. o que se segue na prxima seo. Antes, entretanto, vale uma observao complementar relevante. Do ponto de vista da competitividade da Haier no mercado internacional, h, portanto, a perene questo da fora da marca. Em 2002, a Haier j anunciava querer se posicionar como uma das 5 marcas top nos Estados Unidos86. Embora tenha entrado neste mercado optando por atender nichos especficos, evitando uma competio frontal com as grandes empresas que dominavam o mercado de eletrodomsticos, a Haier sempre mirou, como visto, se tornar uma marca forte internacional. S uma marca forte consegue assegurar que os consumidores no hesitaro em equipar sua casa com os eletrodomsticos chave, de porte, de tal empresa. E os custos de construir tal marca so muito elevados. Em 2005, a Haier gastava 10% de suas receitas em promoo da marca e marketing, mais que o dobro da mdia da indstria. Reconhecidas as capacitaes tecnolgicas e operacionais da empresa, executivos e analistas da indstria avaliavam que este seria o principal desafio competitivo da Haier em sua trajetria de internacionalizao87. Este aspecto certamente muito importante,

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mas, dado o sentido e os temas trabalhados neste projeto, no ser desenvolvido neste Relatrio.

4.1.1.8

Criando um modelo de gesto: o OEC

Para estruturar a apresentao do processo de formao do modelo de gesto da Haier, seguiremos a periodizao proposta pelo honorvel Prof. Xu Qingrui88, fundador e professor emrito do NIIM, da Universidade de Zhejiang89. Esta periodizao, de uma forma geral, se alinha com outras anlises sobre a Haier90, e, na caracterizao de sua fase mais recente, serviu de base para algumas questes levadas a campo quando de nossa visita sede da empresa, em Qingdao, na misso de janeiro de 2011. Basicamente, seriam quatro as fases pelas quais a Haier avanou seu modelo de gesto. A primeira fase, que vai de 1984 a 1986, se refere ao estabelecimento de ordem na empresa. quando Zhang Ruimin assume e estabelece as regras para o funcionamento da empresa. Trata-se de levar a empresa de uma situao catica para uma operao normal, e de aprender e dominar a tecnologia da Liebherr. Ou seja, nos termos do quadro conceitual adotado neste Relatrio, iniciar o processo de Aquisio do tipo 1 da tecnologia da firma alem. Zhang Ruimin relata que, dentre as regras que imps, estavam normas tais como: urinar ou defecar nas oficinas proibido, ou, ainda, roubar propriedade da empresa proibido. Como no podia demitir trabalhadores pelas leis da poca, Zhang Ruimin colocava os transgressores em probatrio, privando-os da filiao fbrica. Uma punio como essa era, poca, chocante para o coletivo de trabalhadores da empresa. Mas o esforo de restaurar a disciplina na casa teve efeitos positivos, segundo ele, ao animar seu pessoal com esperanas de que a empresa sasse de sua m situao91. A segunda fase vai de 1986 a 1991, e marcada, como visto, pelo esforo de tornar a Haier uma empresa centrada na qualidade de seus produtos, e com uma marca nacional reconhecida. Inclui encontros antes e depois do turno, entre os supervisores e gerentes com a fora de trabalho92, e cursos para os gerentes seniores de empresa. Zhang Ruimin parte para implementao do Controle de Qualidade Total na empresa (TQC, no acrnimo em ingls), e comea a trabalhar a busca pela certificao ISO 9001. A empresa adota uma estrutura organizacional convencional, funcional, complementada por centros de suporte em diversos aspectos, tais como gabinete do presidente, consultoria & certificao, planejamento & desenvolvimento, cultura empresarial, entre
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outros, que se reportam diretamente ao presidente e funcionam matricialmente em relao ao resto da organizao93. A implementao da estratgia voltada para alta qualidade e a criao de uma marca forte se firma (inclusive, como visto em sesso anterior, com o forte apoio da prefeitura de Qingdao). E, em termos de aprendizado, a organizao procura assimilar e melhorar a tecnologia adquirida da Liebherr. Desde seus primrdios, no contexto de sua busca por qualidade e por reduo de custos, em meio guerra de preos que atinge a indstria de eletrodomsticos, a Haier (que poca ainda no tinha, como observado, esse nome) j desenvolve esforos para inovaes secundrias padro em seus produtos e em seus processos de produo. O acordo com a Liebherr dura at 1991. Esta fase se conclui com a conquista do topo do mercado chins, e com diversas certificaes de qualidade, inclusive o selo UL norteamericano. A terceira fase da Haier vai de 1992 a 1998, e o centro das preocupaes operacionais da empresa est em alcanar escalas e chegar a custos competitivos. Como relatado, esta a poca do arrojado investimento no grande parque industrial em Qingdao, e da aquisio dos peixes aturdidos. Em termos de gesto, a Haier se renova com diversas campanhas voltadas para uma cultura centrada no cliente, e com o desenvolvimento do padro gerencial conhecido como OEC. O OEC foi inventado no incio dos anos 90, e passar a ser visto como o gene da Haier. Ele pensado por Zhang Ruimin no contexto de seu modelo da bola na ladeira, como um instrumento para superar a inrcia da empresa e mov -la ladeira acima.
Figura 4.1.1-3 A bola na ladeira

Fonte: QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang e WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 35.

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Aparentemente a partir de uma leitura pessoal dos fundamentos do TQC, Zhang Ruimin desenvolve seu modelo de bola na ladeira. A empresa seria como que uma bola em uma ladeira, sofrendo a ao de 3 foras. Como ilustra a Figura 4.1.1-3, uma empresa precisa desenvolver duas foras F1 e F2 para resistir gravidade intrnseca s organizaes, que a fora que a puxa para baixo F0. F1 seria a fora de frenagem, voltada para manuteno do desempenho, e, portanto, da posio da empresa na ladeira. Mas, se a empresa quiser subir a ladeira, ela precisa exercer F2 o esforo constante de melhorar seu desempenho94. O OEC95 um padro de gesto voltado para sustentao das foras F1 e F2. O se refere a Overall, E se refere a Everyone, Everyday, Everything, e C se refere a Control & Clarity. Ou seja, OEC quer dizer, em uma tentativa de traduo, Em relao a toda a empresa, a todo mundo, todos os dias, a todas as coisas, deve-se ter controle e clareza do que est acontecendo. Basicamente, ele inclui uma lgica de objetivos, controle dirio e clareza do que acontece na empresa. Objetivos ou metas devem ser estabelecidos todo dia. O controle dirio responde por acompanhar quais tarefas esto sendo efetivamente realizadas pelos indivduos, e o sistema de clareza responde pelo registro do que efetivamente foi ou no alcanado. Objetivos e metas se desdobram de referncias anuais de desempenho para as Divises da empresa, que se desdobram para seus Departamentos. Os Departamentos tm suas metas controladas mensalmente. Tais metas incluem, inclusive, a correo planejada para os desvios ocorridos nos meses anteriores. Os objetivos e metas dos Departamentos so desdobrados em objetivos e metas dirios para cada empregado individual. Esta a conta gerencial do empregado. Inclui suas tarefas e atribuies, os critrios pelos quais seu desempenho avaliado, uma descrio detalhada de suas responsabilidades frente a dos que o circundam (entre outros, por exemplo, seu gerente direto, e seus parceiros e colegas prximos), e a forma como seu desempenho redundar em quanto ganhou, em dinheiro, por aquele dia de trabalho. Diariamente, os resultados de cada indivduo so checados, incluindo a rotina de assegurar os 6S96 e a rotina do OEC. O sistema OEC inclui contabilizar o desempenho em qualidade do empregado, e contabilizar multas em dinheiro para falhas dos empregados.

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Por exemplo, empregados que produzam produtos defeituosos podem ser multados em at 10% do preo do material que danificaram. Ou, ainda, podem ser multados em RMB 2 se ficarem brincando ou batendo papo durante a jornada de trabalho. Os empregados tambm fazem, cada um, uma auto-checagem em relao aos critrios do OEC, e entregam as fichas preenchidas para seus supervisores. Estes analisam a auto-avaliao, e podem, eventualmente, decidir premiar o empregado. A remunerao calculada a partir destas avaliaes. Os operrios de linha de produo, por exemplo, tem seus salrios diariamente calculados, na forma salrio = taxa de pagamento x quantidade + prmio penalidades. Neste sentido que ele possui uma conta particular97. As informaes sobre problemas e solues geradas pelo sistema OEC so agregadas e sobem a cadeia hierrquica, diariamente. O Vice-gerente geral da Diviso acompanha diariamente relatrios de progresso e as solues propostas, e repassa orientaes para as equipes. Se necessrio, a Diviso convoca Departamentos e outras reas da empresa para resolver os problemas revelados pelo sistema OEC. O sistema de OEC registra finamente, portanto, o desempenho de cada empregado. Bons desempenhos continuados se refletem no s em melhores remuneraes como em formas de reconhecimento pela firma (ser melhor empregado do dia por 3 dias consecutivos, segundo a pontuao pelo OEC, leva o indivduo a ser chamado a falar para toda a equipe, no final do dia; e sendo vrias vezes o melhor do dia, o empregado nomeado melhor do ms, por exemplo). medida que um empregado seja reconhecido como um dos melhores empregados, ele ter maiores benefcios sociais e oportunidades de treinamento. Por outro lado, desempenhos continuados como o pior do dia, e o pior do ms, levam o empregado a ser posto em probatrio (e, provavelmente, perder a filiao firma). A Haier mantm, no contexto do OEC, um sistema competitivo aberto para preenchimento de vagas. Empregados com desempenhos notveis podem se candidatar. Treinamentos e cursos ajudam nestes pleitos, de forma que os melhores empregados acabam por acumular um currculo que os favorece na seleo para estas vagas. O sistema OEC foi instrumental para acordar e energizar os peixes aturdidos adquiridos pela Haier. A virada em desempenho em poucos meses, por exemplo, no citado caso da Qingdao Red Star, est associada implantao firme e veloz da lgica do OEC98.
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 tambm nesta terceira fase que a Haier assume, como parte de sua cultura, a meta de 1% de inovao todo dia e a regra do 80/20: o gerente responsvel por 80% do erro de seus subordinados. A estrutura gerencial entendida como uma cadeia de responsabilidades, ligando um membro do staff a outro, um empregado a outro. A Haier comea a ensaiar aspectos que seriam ressaltados quando adotasse uma viso por processos sob a lgica de seu modelo SST (apresentado mais adiante). Entrementes, ainda nesta 3a fase, a Haier adota uma estrutura organizacional com base no conceito tradicional de Unidade de Negcio, assumindo o grupo como um todo como uma frota (de navios) combinada. Seu organograma da poca mostra um grande nmero de centros e departamentos temticos diretamente ligados ao Presidente (17 ao todo, incluindo o gabinete da presidncia), e sete Unidades de Negcio, definidas por produto (refrigeradores; freezers; mquinas de lavar; aparelhos de ar-condicionado; equipamentos industriais; desenvolvimento financeiro de negcios; e negcios de bioengenharia)99. Em termos estratgicos, Zhang Ruimin est a comandar nesta poca o grande processo de aquisies, formao de joint ventures e fuses, descrito anteriormente. Interessante observar que, em termos de posicionamento, por esta poca que se conforma a proposta de valor de resposta e ao rpidas, de oferecer de fato um servio impecvel, e de satisfazer o cliente alm de suas expectativas. A Haier professa a idia de que s existem mercados declinantes para um mesmo produto, ou seja, de que preciso manter-se sempre inovando para no decair. De fato, em termos tecnolgicos, a empresa monta um Instituto Corporativo para pesquisar para o longo prazo, ao mesmo tempo em que segue buscando acordos tecnolgicos e promovendo fortemente inovaes secundrias padro, especialmente, at onde nos foi possvel reconhecer pelos relatos revisados, de produto, luz das demandas detectadas no mercado. A inovao entendida como o vetor associado F2, do modelo de bola na ladeira. A Haier considerada, em meados dos anos 90, a empresa de eletrodomsticos mais bem gerida da China100.

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4.1.1.9

Consolidando o modelo de gesto da Haier: o SST e a velocidade para inovar com sucesso

A quarta fase seria aquela em que a Haier hoje est, comeando em 1999 e seguindo at o presente. A soluo de gesto desenvolvida se centra na lgica de velocidade e inovao, e seu sucesso e particularidades, sugerem ser uma soluo em seu conjunto inovadora, ainda que ainda no esteja estilizada nos manuais de gesto. Observe-se que este modelo segue evoluindo, e ainda tem desafios a superar pela frente. Esta quarta fase est associada ao momento em que a Haier se enquadra na estratgia nacional chinesa de marchar para fora, e parte para esforos persistentes para globalizar-se, descritos anteriormente. a etapa em que Zhang Ruimin formula a meta dos 3 1/3s, onde 1/3 da produo da Haier seria na China e para o mercado interno, 1/3 na China e para o mercado externo, e 1/3 produzido e vendido no exterior. Em termos de estrutura organizacional, a Haier comea a desenvolver em 1999 uma estrutura baseada em processos, em rede, com o sentido de achatar a estrutura da empresa. Zhang Ruimin pretende com isso aproximar ao mximo cada Departamento, cada empregado, da realidade do mercado. um processo trabalhoso, e reporta-se, em 2007, que a empresa j havia passado por 40 reengenharias de processos de negcio desde as primeiras definies101. O sentido desta reformulao da lgica de organizao mais geral da Haier, e sua relao com o que a empresa nomeia SST, merecem ser explicados, inclusive como contexto para as questes tratadas em nossa visita de campo Haier em janeiro de 2011102. O ponto central do ponto de vista interno que a Haier chama de uma reengenharia de processos baseada numa cadeia de mercado (market-chain-based process reengineering). Em 1999, Zhang Ruimin reconhecia as qualidades da reengenharia de processos de negcio em voga no Ocidente, e seu potencial de suportar um redesenho organizacional da Haier. Mas tinha notcia de que 80% das implementaes at ento no tinham entregue o que prometiam. Ele tinha que andar na nvoa sobre como desenvolver um projeto deste tipo para o caso da Haier103. A essncia de sua abordagem foi centrar o norte do redesenho dos processos da empresa no sentido de levar as presses do mercado externo isto , da competio por clientes para o interior da empresa. O que o modelo almejava que cada indivduo de alguma forma pudesse sentir esta presso do mercado. Ele deveria ter informao
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correta a guiar suas aes, teria que tomar decises corretas e manter sua disciplina operacional, e teria espao para iniciativas inovadoras, no contexto das demandas colocadas. O sistema de incentivos deveria premi-lo objetivamente em funo de resultados concretos, e puni-lo quando as coisas no dessem certo. Este mecanismo interno de mercado foi batizado de SST: S para Suo Chou (recompensa); S para Suo Pei (compensao) e T para Tiao Zha (salto sobre (uma transao)). Pelo servio prestado, o provedor pode cobrar uma remunerao ($) do cliente interno, a uma taxa pr-definida, se chegar a um nvel de servio adequado (recompensa); se o provedor do servio no alcanar o nvel de servio combinado, o cliente compensado a uma taxa de desconto pr-definida (compensao); e se uma determinada transao no implicar recompensa ou compensao, o sistema de controle, informatizado, acusar a ausncia da transao, ou seja, um salto entre as partes responsveis. Neste caso, a situao implica que necessrio um novo contrato entre as partes, para que se estabelea uma relao de mercado entre elas104. O SST conforma, assim, uma regra para a integrao entre as partes da organizao, permitindo, por outro lado, que elas funcionem com algum grau de autonomia interna. Este grau abre espao para iniciativas e aproveitamento de oportunidades, tanto em nvel de unidades, quanto de equipes ou mesmo de indivduos. Forja-se o conceito de Todo mundo uma Unidade Estratgia de Negcio (SBU na sigla em ingls), um lema na Haier atual. O que isso quer dizer que, na Haier, a expresso SBU se refere queles agentes (indivduos ou equipes) com iniciativas e habilidades para inovao autnoma e responsveis por seu prprio desempenho105. O modelo SST toma forma apoiado pela implementao em paralelo de um sistema informtico do tipo ERP (sistema de Planejamento dos Recursos da Empresa), em curso desde 1999. Esta plataforma em tecnologia da informao e de comunicao desenvolvida de forma orientada pela viso por processos da reformulao organizacional ento em curso, e, posteriormente, pela determinao da gerncia de permitir Haier se inserir na Internet. O ERP se combina ao SST para prevenir, na expresso da Haier, a doena das grandes empresas, levando a Haier a funcionar efetivamente como uma rede horizontal, em que haveria distncia zero dos clientes. Observe-se que o sistema informtico bsico para o funcionamento eficiente do SST (em particular, pelos relatos revisados, para deteco do T da sigla). Esta combinao de processos e tecnologia informtica teria,
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de fato, otimizado processos de negcio, reduzido custos e encurtado os tempos de chegada de produtos ao mercado. Teria sido um ganho em desempenho fundamental para a Haier poder competir no mercado internacional106. Como se pode constatar, o SST constitudo como um mecanismo de transformar as relaes internas em formas de avaliao, calcando-se na responsabilizao por desempenho individual j instituda pelo OEC. Zhang Ruimin sinaliza em 2007 que seu objetivo que107: ...a nfase esteja no que ir servir ao mercado, no no que agradar algum mais acima na hierarquia da empresa. Os empregados sentem que eles tm um cliente a quem responder, muito mais do que a um superior. O que ele almeja, segundo declara, 108: A empresa se tornar grande quando for capaz de operar por si mesma, com os empregados agindo como seus prprios lderes, compreendendo o que fazer para satisfazer ao mercado e a demanda dos clientes. O futuro executivo-chefe (CEO, na sigla em ingls) da Haier ser ento capaz de focar totalmente em questes estratgicas e tomar decises de um ponto de vista global. O SST pode ser estendido para atores externos tambm. A Haier procurou montar parcerias com grandes fornecedores (de componentes e partes) e com grandes clientes, estabelecendo alianas estratgicas baseadas nesta lgica de rede por todo mundo109. Por outro lado, no processo desta reformulao, a Haier concentrou as reas de vendas, logsticas e gesto do fluxo de caixa de todos os seus negcios (organizados, como visto, por produto) em Departamentos nicos de Promoo Geral de Negcios. Isto , um nico Departamento cuidaria das promoes de negcios (vendas) de todos os produtos (na China), e um nico Departamento cuidaria do suprimento de toda empresa110, entre outras consolidaes. Neste contexto, os processos de promoo de negcios (vendas) tambm combinaram a nova estrutura de responsabilidades com uma nova base de sistemas de informao. Como no caso do ERP, a plataforma de CRM (Gesto de Relacionamento com Clientes) implementada teria sido instrumental para acelerar o giro de recebveis (que teria se multiplicado por cinco vezes de 2000 a 2008), e duplicar o giro de estoques (tambm de 2000 a 2008)111.

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Zhang Ruimin reporta ter enfrentado resistncias de seus altos executivos para estabelecer essa ampla centralizao. Seus argumentos eram no sentido de oferecer aos clientes um nico ponto de contato; de poder usar a malha de logstica de distribuio da Haier de forma partilhada entre todos os Departamentos de Produtos; de poder comprar dos fornecedores usando o poder de barganha do Grupo Haier como um todo; e de poder usar a logstica de transporte e estocagem para suprimento de forma partilhada. Segundo ele, as resistncias cederam quando as vendas de meio de ano caram, enquanto seus argumentos foram ficando mais claros para sua equipe executiva. Eventualmente, ele os convenceu, e a reengenharia emplacou112. Vale observar que a lgica desta reformulao parece ser, justamente, o fundamento organizacional das vantagens da rede de suprimento e distribuio da Haier no mercado domstico chins, citadas anteriormente, que se mostraro fundamentais na resistncia inicial da Haier entrada em fora das corporaes multinacionais neste mercado, aps a entrada da China na OMC, em 2001. Mesmo com a mencionada eroso parcial posterior destas vantagens, pela replicao por estas empresas das solues da Haier no mercado chins, elas parecem ter assegurado Haier uma extenso da janela de fora competitiva no mercado local, enquanto seguia promovendo seu crescimento e consolidao nos mercados internacionais. Em termos de posicionamento competitivo, esta quarta fase v a Haier assumir que vender se refere a obter uma ordem que gera valor para empresa, e que ela ir competir com base em valor para o cliente, e no preo. preciso primeiro ter o mercado assegurado, para depois vender (market first, then manufacture113). E, para vender sob esta lgica, preciso fazer bolos novos. Em linha com sua crena corporativa de que a demanda no decai, a imaginao que falha, a Haier assume que inovar aproveitar oportunidades de negcio, fazendo produtos inditos, re-concebendo as receitas de seus bolos. Para localizar estas oportunidades, seus estudos de marketing segmentam minuciosamente o mercado, buscando encontrar espaos mal ou no atendidos. A estratgia competitiva da Haier pressupe que tais oportunidades, uma vez detectadas e claras, sejam aproveitadas da forma mais rpida possvel. O desdobramento da lgica do SST chegou ento ao processo de desenvolvimento de novos produtos (NPD, na sigla em ingls).

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A equipe de NPD teve sua forma de remunerao redefinida em 2002, na sequncia da implementao do novo modelo de gesto, passando a ser associada aos lucros gerados pela atividade de NPD aps o produto alcanar o breakeven em vendas. Com isso, as equipes de NPD passaram a se preocupar com todo o processo que leva o novo produto ao mercado, inclusive seu desempenho neste mercado e seu ciclo de renovao, e no apenas com aspectos tcnicos114. A figura central da equipe o Gerente de Modelo, e a equipe de desenvolvimento de novos modelos, responsveis, portanto, por todo o ciclo de NPD. Assim, ela que cuida da coleta de informao sobre as opes tecnolgicas para o produto delineado pela rea de vendas (onde trabalha um gerente de produto, que o especifica); at sua introduo no mercado e o esforo de promoo associado, o acompanhamento de seu desempenho em campo e a melhoria de sua qualidade. Se as vendas do produto projetado superarem o volume de breakeven, uma parte do lucro lquido das vendas seria paga para o Gerente de Modelo (que o distribuiria para sua equipe segundo critrios entre eles acordados). De incio bem elevada, essa parte iria sendo, posteriormente, gradualmente reduzida em algo na ordem de 10% ao ms, at chegar, em alguns meses aps a introduo do novo produto, a zero115. O Gerente de Modelo no tem como contar, a priori, em uma equipe sua, com todas as competncias necessrias para desenvolver um novo produto. Ele tipicamente ter que contar com apoios de outras reas. E a cada novo projeto, o perfil da equipe ter que ser definido de acordo com as tarefas necessrias. Colocada diante desta questo, a Haier decidiu, no processo de desenvolvimento de seu modelo de gesto, que os Gerentes de Modelo deveriam competir por recursos, mais do que ter seus superiores alocando-lhes pessoal ou contatos. O modelo ganhou uma forma ainda mais competitiva116: a proposio de uma nova idia para atender o mercado, que contemplasse um novo produto, deveria ser objeto de proposta por pelo menos duas equipes, competindo entre si117. As equipes passam a ser compostas por desenvolvedores voluntrios e especialistas nos aspectos relevantes para a proposta se tornam muito populares e disputados nessa hora. Dentre os membros-chave da equipe, elege-se um Gerente de Modelo para liderar a equipe e um Planejador de Modelo para conduzir o projeto tcnico do produto. A equipe tem que ser pr-aprovada pela Direo. Dada a autorizao da Diretoria, ela

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prepara sua proposta. S com sua vitria a equipe ser constituda formalmente e o Gerente de Modelo ser formalmente indicado pela empresa118. O Gerente de Modelo o gestor geral de todo o projeto de NPD. Sua capacidade de potencializar sua equipe e os agentes sua volta, inclusive sinalizando ganhos e perdas em funo dos acordos no mbito do SST, fundamental. Em seu suporte, h o poder dos incentivos do SST, que parecem de fato ter a capacidade de mobilizar o pessoal da Haier119. Ressalte-se que nenhum Gerente de Modelo recebe esta posio como um cargo de vida inteira. O titulo temporrio, e recai sobre aqueles quadros da rea de P&D que so pioneiros em descobrir novas demandas de clientes e encontrar solues efetivas. Com este histrico, ganham permisso para conduzir projetos com suas idias120, mas tero que concorrer com propostas formuladas diante das oportunidades concretamente colocadas. Como se pode depreender desta descrio, o SST para NPD favorece o atendimento rpido e eficaz demanda percebida no mercado, de forma estruturada e planejada. Quanto mais cedo a equipe de NPD chegar ao mercado, mais chances ela tem de receber recompensas significativas associadas sua parte nos lucros das vendas do novo produto. O Gerente de Modelo ter de mostrar competncias efetivas de relacionamento no s com sua equipe (sua SBU, no sentido da Haier), mas tambm dentro da empresa (com outras SBUs; por exemplo, com Gerentes de Produto, da rea de Promoo de Negcios, que facilitem seu acesso ao varejo, para testar e vender seu produto) e fora dela (com fornecedores, clientes, e parceiros). Eventualmente, precisar trazer especialistas de outras reas tcnicas, ou mesmo de fora da empresa, contabilizando-os como custo de projeto. Seja como for, toda a Propriedade Intelectual gerada e todos os avanos alcanados pertencem Haier. Para buscar entender um pouco melhor a operao deste modelo, explorou-se como seria a relao entre a equipe de NPD e a rea de Produo Industrial na visita da equipe sede da empresa, na misso de janeiro de 2011. Inclusive por ser um dos elos do SST no tratado na literatura revista121. Foram encaminhadas questes inicialmente a partir da relao entre a flexibilidade de reprojeto de produtos uma forma de expressar a capacitao de reao rpida da Haier e a flexibilidade nas linhas de produo, sempre custosa. Basicamente, perguntou-se se
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tal variedade dinmica no escopo de produtos no implicaria dificuldades elevadas de gesto. Segundo os interlocutores da equipe do projeto, a modularidade dos produtos facilita os acordos do Gerente de Modelo com a rea de Produo. Quando muitos mdulos se repetem ou so apenas marginalmente alterados no mbito do novo produto, fica mais fcil de enquadr-lo em linhas de produo pr-existentes. O processo se desenvolve da seguinte forma: o novo produto tem seu processo de produo desenvolvido e testado em uma planta piloto (algo como se fosse uma linha de produo experimental). Este trabalho desenvolvido, pelo que se pode entender, no mbito da equipe de NPD. Quando se chega a uma soluo adequada e estvel, avalia-se se o novo produto pode ser fabricado em uma linha j existente. Se sim, e a demanda estiver firme, ser estabelecida sua entrada na programao de produo daquela linha, em termos negociados entre o Gerente de Modelo e a rea de Produo. O procedimento de ajuste da linha troca de gabaritos nos postos de trabalho, por exemplo ser projetado de acordo com as especificaes de engenharia industrial definidas para o novo produto. Note-se que os termos da resposta dos entrevistados na Haier pareceram bem alinhados com as caractersticas do SST: a rea de Produo tambm opera com receitas, despesas e acordos de nvel de servio; a linha a ser acionada , provavelmente, uma SBU pois todo mundo uma SBU. Se no for o caso de o produto poder ser produzido em uma linha existente, ou se altera radicalmente uma linha que esteja disponvel, ou se constri uma nova linha de produo. (Que so alternativas mais caras para o Gerente de Modelo e sua equipe. Logo, as vendas e preos projetados do novo produto tm que valer pena. Esta varivel ser provavelmente considerada durante o planejando do projeto, antes mesmo da competio para desenvolver a idia, e ao longo de todo o projeto). Segundo os entrevistados, tipicamente um produto que use uma plataforma j definida tende a poder ser produzido em uma linha adaptada. Se for um produto com base em uma nova plataforma, uma nova linha ser construda em paralelo operao das linhas j existentes. Em termos de prazos, foi reportado que eles tomam hoje como referncia quatro meses para um projeto de ajuste de produto e na linha de produo, e sete meses para projeto e produo de um produto novo122.
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Como concluso, eles comentaram que o sentido geral do modelo de gesto da Haier, vlido tanto para o processo de NPD como para todas as reas, o de um modelo que promove a auto-inovao, o auto-impulso, e a auto-ferramenta (self-innovation, self-drive, self-tool). Vetores que se sintetizam na auto-gesto (self-management) por seu pessoal123. Em termos de evoluo do modelo, a literatura destacou outro ponto, relevante para o tema deste projeto124. No processo de amadurecimento de sua operao, a Haier detectou que diferentes tipos de produto demandavam diferentes tipos de acordo. Em 2005, ela criou trs categorias diferentes de produto. A grama comum seria a categoria de produtos voltados para aumento de vendas, forma que, mantidas as expectativas combinadas de vendas e retorno, o restante dos lucros iria para a equipe. As flores exticas, produtos mais inovadores, mas com demanda espervel conhecida, seriam produtos em que o lucro s chegaria equipe aps um certo volume de vendas e de lucros, combinado, ser alcanado. A terceira categoria, as rvores raras, se refere queles produtos associados a novas tecnologias, que inauguram toda uma nova srie de possibilidades. So tecnologias e produtos de prazo de desenvolvimento mais largo, e seus efeitos para a empresa s se fazem sentir no longo prazo. Para estes, a estrutura de incentivos foi redefinida, de forma que seus esforos em semear para o futuro fossem recompensados no presente. Na visita sede da Haier, perguntou-se aos interlocutores sobre o andamento desta questo. Para eles, mesmo que tendo alado, usando os termos de anlise deste Relatrio, a um regime de inovaes secundrias avanadas, a estrutura de P&D da Haier segue desenhada para atender demanda posta pelo mercado. Se o prazo para atender esta oportunidade percebida mais longo que o ciclo usual, a empresa reconhece isso e remunera de acordo. Mas sempre com uma demanda espervel definida, e com ganhos em funo dela estimados. Para usar a expresso dos de um dos entrevistados, a Haier trabalha com o mesmo alvo, de uma ponta a outra. A empresa segue inovando em concepes de produto e servios. Suas relaes de vendas pela Internet so anunciadas como inimitveis. Suas novas linhas de produto, associadas qualidade de vida e a uma crescente digitalizao, auto-controle e inteligncia dos equipamentos, sugerem maior integrao entre a linha branca e a linha

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marrom (esta ltima, por sinal, no enfatizada neste Relatrio, por no ser a linha core na histria da empresa)125. O que se pode observar, entretanto, que a Haier, excepcional por tantos motivos, ainda no se re-configurou e consolidou como uma grande empresa transnacional, com uma marca global amplamente reconhecida, comandando a fronteira tecnolgica da indstria. Mas ela pode estar beira de alcanar esta meta.

4.1.1.10 Haier: perspectivas

Em 2010, Zhang Ruimin anunciou um nova estratgia para a empresa, que constitui-se em abandonar a maioria das atividades de fabricao e tornar-se uma empresa de servios com foco em logstica, a partir de seu know-how industrial, logstico e de conhecimento das redes de varejo126. Esse movimento seguiria uma lgica derivada da eroso de sua vantagem de custos em produo, nos ltimos anos, frente a concorrentes regionais de Taiwan como AOC, Proview e Quanta, com os quais a Haier j vem, inclusive, procurando desenvolver parcerias para utiliz-las como fabricantes OEM. No entanto, no est claro como esta transio ser feita. Analistas consideram esta estratgia controversa, porque a Haier possui, como visto, 50.000 funcionrios em todo o mundo, com 60% deles localizados em atividades industriais; e por aumentar a dependncia da Haier de empresas de Taiwan, cujo governo ainda tem questes no resolvidas com a China continental127. Sabe-se porm que parte desta estratgia est alinhada com a parceria e a compra de empresas de varejo na China. Recentemente a Haier celebrou uma parceria de 3 anos com a rede varejista Gome, o que lhe d acesso tanto s reas rurais quanto ao mercado mais afluente das grandes cidades, onde pretende comercializar sua marca de luxo Casarte. A meta da parceria alcanar vendas de 7 bilhes de dlares at 2013. Alm da rede Gome, a Haier tem uma aliana estratgica com a rede Suning na China. Esta estratgia vem sendo perseguida em outros pases: nos Estados Unidos, h cooperao com os 10 maiores varejistas, entre eles Sears, Lowes, Home Depot, Best Buy, PC-Richard, Wal-Mart, Sams, Costco, Target e BrandsMart. No Japo, a Haier celebrou parcerias com os 10 maiores varejistas do pas, incluindo: Yamada, Kojima e Jusco. E, na Europa, com os varejistas KESA, Media Market e Carrefour.

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A Haier segue ainda, eventualmente, utilizando a estratgia de aquisies para expandirse. Recentemente, houve uma tentativa mal-sucedida de aquisio da Maytag norteamericana; especula-se tambm que a Haier esteja averiguando a possibilidade de adquirir a parte de eletrodomsticos da GE, como forma de penetrar decisivamente no mercado norte-americano. Tal compra poderia lhe dar acesso s competncias histricas da empresa, e, principalmente, lhe trazer a possibilidade de usar a marca norteamericana associada sua por alguns anos. O novo posicionamento competitivo anunciado exigir uma gesto complexa, mas parece fazer sentido. Se a Haier conseguir assegurar uma operao rpida e gil ao longo de toda sua cadeia de parceiros, inclusive, agora, industriais com os quais negociaria e poderia gerir com base nos preceitos do SST ela poder se liberar da gesto destes ativos para ir perseguir suas ambies de fortalecer-se como marca global, geradora de conceitos e produtos avanados. , sem dvida, ousado e frgil afirmar, mas a passagem da Haier de um patamar de grande empresa manufatureira inovadora para uma empresa inovadora de marca pode ser uma das inflexes que viro a ser habilitadas no contexto do amplo suporte do Estado Nacional Chins promoo da inovao autnoma pelas firmas chinesas, tal como delineado no 12o Plano Quinquenal. No mesmo sentido de combinao efetiva entre estratgia empresarial e polticas pblicas que conformou toda a trajetria da empresa.

NOTAS

Em 1890, apenas 24% dos lares norte-americanos tinham gua corrente e 8% tinham eletricidade; em 1950 a penetrao destes servios era de 83% e 94%, respectivamente. Em CARDIA, E.; GOMME, P. The household revolution: childcare, housework, and female labor force participation. Mimeo. Concordia University, 2009.
1

Segundo MASCARENHAS, H. R. O setor de eletrodomsticos de linha branca: um diagnstico e a relao varejo-indstria. 2005. Dissertao (Mestrado) Escola de Economia de So Paulo, Fundao Getulio Vargas, 2005.:
2

Linha branca: Eletrodomsticos de grande porte: foges, refrigeradores, lavadoras automticas, lavadoras semi-automticas, fornos de micro-ondas, coifas, depuradores de ar, lava-louas, condicionadores de ar domsticos, caves de vinho domsticas. Linha marrom: Eletrodomsticos da linha dos eletroeletrnicos: aparelhos de televiso, aparelhos de som, DVD players, CD players. Cf. PARKER, Shaun. A Chronological History and Analysis of Electrical Appliances, 2008. Disponvel em <http://www.articlesbase.com/technology-articles/a-chronological-history-andanalysis-of-electrical-appliances-515780.html>. Acesso em maio 2011.
3

112

GREENWOOD, J.; SESHADRI, A.; YORUKOGLU, M. Engines of liberation. Review of Economic Studies, v. 72, p. 109-133, 2005.
4

BONAGLIA, Federico; COLPAN, Asli M.; GOLDSTEIN, Andrea. Industrial Upgrading in the White Goods Global Value Chain: The Case of Arcelik. ITEC Working Paper Series 08-04, mar. 2008.
5

FERNNDEZ, Viviana. Forescating home appliances sales: incorporating adoption and replacement. The Journal of International Consumer Marketing, v.12, n.2, p. 39-61, 1999.
6

VOCUS PRW Holdings. Global Market for Major Electric Household Appliances to Reach 543 Million Units by 2015, According to New Report by Global Industry Analysts, Inc. Disponvel em <http://www.prweb.com/releases/electric_appliances/household_appliances/ prweb4482944.htm>. Acesso em maio 2011.
7

EUROMONITOR. Electric Household Appliances A Global Strategic Business Report. Euromonitor International, 2010a.
8

EUROMONITOR. Haier group in consumer appliances World. Euromonitor International, 2010b.

9

O conceito de equipamentos de consumo mais amplo do que o de eletrodomsticos e engloba tambm o de TI e telecomunicaes.
10 11 12

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009.

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 125. HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009. A converso de RMB para USD a feita pela empresa neste documento.
13 14 15 16 17

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009. HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009. HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009.

LIU, Yan. Renewal strategy in chinese IT industry. International Journal of Business and Management, v. 5, n. 2, p. 119-127, fev. 2010. p. 120.
18 19

Sobre este processo de urbanizao, confira o Anexo A deste Relatrio.

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009 e LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005.
20 21

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009.

O relatrio 2010 da Euromonitor registra, entretanto, a inteno de investir na Argentina. Cf. EUROMONITOR. Haier group in consumer appliances World. Euromonitor International, 2010b. Cf site da empresa, HAIER. Company Background. Disponvel em <http://www.haier.net/ abouthaier/corporateprofile/index.asp>. Acesso em maio 2011.
22

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 7. Procurou-se confirmar ou atualizar este dado junto empresa, seja durante nossa visita, seja em seus materiais institucionais, mas isso no foi possvel.
23

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005. p. 111-113.
24

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005. p. 112.
25

113

26 27

Observao colhida ao longo de entrevistas de campo em janeiro de 2011.

O relato que se segue combina informaes presentes em LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 27-57 e p. 90-126, salvo referncias especficas a serem indicadas caso a caso.
28 29 30

Em algumas fontes, redigida como Liberhierr. ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007.

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 2. PALEPU, Krishna, KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 2.
31

LAU, Amy; HAN, Jun. Haier: management control on a tactical level. Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, 2007; GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 1a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case; GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case; e PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case.
32

QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 31.
33

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case.
34

Em 1998, Yu foi feito Ministro da Construo e, em 2001, Governador da Provncia de Hubei. Em 2002, a Haier comeou a construir seu dcimo parque industrial em Wuhan, a capital provincial de Hubei. LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 112-113.
35

Num encontro em setembro de 1991, o State Economic Work ofereceu incentivos para encorajar o desenvolvimento das empresas estatais e a formao de grandes grupos empresariais. Em LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 92.
36 37 38

Para um breve relato sobre o papel do Southern Tour, confira o Anexo A deste Relatrio.

WIKIPEDIA. Haier. Disponvel em <http://en.wikipedia.org/wiki/Haier>. Acesso em maio 2011. Segundo o prprio Zhang Ruimin, houve hesitaes internas relevantes tambm. A empresa ento operava com margens elevadas, e vendia bem, proporcionando equipe uma bela e boa vida. Mas Zhang Ruimin explica que estava convencido que a economia chinesa iria crescer explosivamente aps as redefinies polticas da poca, e que seria preciso ter capacidade instalada para no perder a oportunidade. ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007, p. 3.
39

Zhang Ruimin, posteriormente, achou essa abertura de capital um processo muito arriscado, que, se falhasse, quebraria a Haier. Ele se prometeu nunca mais tentar algo assim. Cf PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005, p. 3.
40

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 3 e QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 37.
41

114

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 3 e QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 37.
42

A empresa alega que recebeu cerca de 300 ofertas de fuso ou aquisio entre 1996 e 1997. Mas a Haier selecionou cuidadosamente estas oportunidades, sempre seguindo a lgica de procurar os peixes aturdidos, onde suas habilidades de gesto lhe propiciariam um rpido retorno, uma vez que a organizao comprada acertasse suas relaes com o Mercado e o uso produtivo de seus ativos e de sua fora de trabalho. Em LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 101.
43

QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 34.
44

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 102.
45 46 47

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009.

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 113. GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 3.
48

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 97-99.
49

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 10.
50

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 99.
51

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 98.
52

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 10. Segundo estes autores, nesta abordagem a Haier se inspirava em outras empresas asiticas, tais como as coreanas Samsung e LG.
53

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 28-29.
54

LAU, Amy; HAN, Jun. Haier: management control on a tactical level. Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, 2007, p. 3.
55

A entrada nos Estados Unidos est descrita com base em PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, salvo quando indicada outra referncia.
56

A Haier teria ficado muito impressionada pela bem sucedida entrada da Toyota, que, aps exportar alguns produtos para os Estados Unidos, montou uma fbrica em territrio norteamericano, e conseguiu se firmar como uma marca norte-americana. Seria ao longo dessas linhas que ela procuraria entrar neste Mercado. Cf. GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 9.
57

115

Relatado tambm em GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 8.
58

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 99.
59

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 8-9.
60

Segundo um executivo da Haier: Ns esperamos que a Haier em cada pas seja uma Haier que eles [os profissionais locais] criaram. Por exemplo, ns esperamos que sejam os americanos a erguer a Haier America. Se os americanos puderam criar a GE e a Whirlpool, eles podem criar a Haier. Cf. PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 12.
61 62 63

ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007.

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 13. LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 100.
64

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 99.
65

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 101.
66

Em 2006, citada por LAU, Amy; HAN, Jun. Haier: management control on a tactical level. Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, 2007, p. 2.
67

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 2. Observe-se que esta idia de tornar-se capaz de projetar de forma independente, aps dominar a tecnologia importada, parece alinhada com o sentido do Plano MLP de 2006, de promoo da inovao autnoma. Confira o captulo 2 deste Relatrio.
68

Nos segmentos standard do mercado norte-americano, o crescimento da dcada 1998-2008 foi de 2% ao ano. Cf. GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 3.
69

Mais da metade do custo de produo no caso de refrigeradores, segundo GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 11.
70

Tal como a Embraco, subsidiria da Whirlpool, tanto de suas operaes desde o Brasil como desde as na China, sendo que neste pas ela possui uma Joint Venture com a estatal Snowflake, com uma fbrica no Distrito Industrial de Beijing, que foi visitada na misso China de janeiro de 2011.
71

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 10-12.
72

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 11.
73

A Haier, por exemplo, gastaria, como j observado, de 5 a 7% em P&D por ano, In PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 7.
74

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 10.
75

116

Originalmente, este processo de reprojeto teria sido em meados dos anos 90. Foi possvel conhecer a verso mais recente desta mquina na visita s instalaes da Haier, durante a misso de janeiro de 2011. Os interlocutores da equipe do projeto adoraram contar a histria do equipamento, e, em particular, permitir equipe constatar a falta de preconceito dos engenheiros da empresa em relao a qualquer que seja a demanda do mercado. O caso tambm est relatado em fontes da literatura, por exemplo, em PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a Chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 7.
76

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 7.
77

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 7-9.
78

The Economist, 1999, apud PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 5.
79

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 9.
80

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 15.
81

ZENG, Ming; WILLIAMSON, P. J. Dragons at your door. Harvard Business School Press, 2007, p. 103-106 e GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 8.
82

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 8.
83

PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 15 e QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 44.
84 85 86

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009.

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 9. PALEPU, Krishna; KHANNA, Tarun; VARGAS, Ingrid. Haier: taking a chinese company global. Boston: Harvard Business Publishing, 2005. Harvard Business School Case, p. 5.
87

O Prof. Xu Qingrui membro da Academia Chinesa de Engenharia (CAE) e pai da Gesto da Tecnologia e da Inovao na China. Ele conselheiro do NIIM Instituto Nacional para Gesto da Inovao, da Universidade de Zhejianga, em Hangzhou, na China. Cf. NIIM NATIONAL INSTITUTE FOR INNOVATION MANAGEMENT. Catlogo. Apresentao Institucional, 2010.
88

QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007.
89

Por exemplo, em WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong. The formation and operation of modular organization: a case study on Haiers market-chain reform. Frontiers of Business Research in China, v. 2, n. 4, p. 621-654, 2008; LAU, Amy; HAN, Jun. Haier: management control on a tactical level. Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, 2007; LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005; LIN, Thomas W. OEC management control system
90

117

helps China Haier Group achieve competitive advantage. Management Accounting Quarterly, v. 6, n. 3, spring 2005; LIU, Jingjiang; MAO, Kaijun. Evolution of Organizational Culture Innovation: Haier Group as a Case. IEEE 0-7803-8150-5/03, 2003.
91 92

ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007, p. 2.

Encontros associados ao quadrado com pegadas pintadas tpico das plantas da Haier. Neste quadrado, pintado no cho, esto duas imagens de pegadas. No incio do dia, os supervisores ficam neste quadrado e falam aos empregados. No final do dia, empregados ocupam essa posio para falar de erros que tenham cometido ou para partilhar algo de bom ou criativo que tenham feito durante o dia. Confira LAU, Amy; HAN, Jun. Haier: management control on a tactical level. Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, 2007 e LIN, Thomas W. OEC management control system helps China Haier Group achieve competitive advantage. Management Accounting Quarterly, v. 6, n. 3, spring 2005. O organograma da Haier prvio 1995 pode ser visto em LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 104.
93

O modelo da bola na ladeira consistente com as consideraes do TQC, quanto a alcanar e manter os padres de trabalho; e, na melhoria contnua, estudar como melhorar incrementalmente o desempenho da empresa, implementando os novos padres de trabalho desenvolvidos. QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 35.
94

A descrio que se segue do sistema OEC baseada em LIN, Thomas W. OEC management control system helps China Haier Group achieve competitive advantage. Management Accounting Quarterly, v. 6, n. 3, spring 2005, e tem a finalidade de ilustrar o sentido original da prtica desenvolvida pela Haier. Para maiores detalhes sobre esta abordagem, vale consultar o artigo referido, entre outros.
95

Os 6S so uma adaptao da Haier ao 5S japons. O 5S nipnico, que compreende 5 palavras que comeam com S em japons, inclui: descartar o desnecessrio; colocar as ferramentas nos seus devidos lugares; manter o local de trabalho limpo; manter-se pessoalmente asseado e limpo; seguir a disciplina do local de trabalho. O 6. S da Haier se refere Segurana do Trabalho (do S de Safety, em ingls).
96

O que chamado de uma estratgia de caderno (notebook strategy) para avaliao de desempenho por LIU, Yan. Renewal strategy in chinese IT industry. International Journal of Business and Management, v. 5, n. 2, p. 119-127, fev. 2010.
97

No texto de Xu Qingrui et al., eles se referem Red Star pelo seu nome em chins, Hongxing. QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 37.
98

LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 105.
99

GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 2.
100

QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 38.
101

O modelo de gesto contemporneo da Haier aparece descrito e discutido, em diferentes graus de detalhamento, entre outros em WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier.
102

118

Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009; WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong. The formation and operation of modular organization: a case study on Haiers market-chain reform. Frontiers of Business Research in China, v. 2, n. 4, p. 621-654, 2008; GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case; LAU, Amy; HAN, Jun. Haier: management control on a tactical level. Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, 2007; QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007; LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005; LIU, Jingjiang; MAO, Kaijun. Evolution of Organizational Culture Innovation: Haier Group as a Case. IEEE 0-7803-81505/03, 2003. QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 35.
103

WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong. The formation and operation of modular organization: a case study on Haiers market-chain reform. Frontiers of Business Research in China, v. 2, n. 4, p. 621-654, 2008, p. 630.
104

WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p .271-200, 2009, p. 279.
105

QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 44.
106 107ZHANG, 108 109

Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007, p. 4.

ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007, p. 5.

Em seu Relatrio Anual, a Haier apresenta uma lista de parceiros notveis tanto fornecedores como canais e clientes bastante impressionante. Confira HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009, p. 33-34. Um organograma da estrutura organizacional da Haier ps 1999 pode ser encontrado em LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005, p. 107.
110

HUANG, Jiangming. Research into the crucial factors of successful enterprise CRM a case of Haier CRM system. In: International Conference on E-Business and E-Government, IEEE, p. 3123-3128, 2010, p. 3126. O artigo descreve superficialmente o sistema de CRM da Haier, mas argumenta fortemente pelos ganhos alcanados pela sinergia entre redesenho de processos, redesenho da estrutura organizacional, e implementao de um sistema de informao coerente com o contexto organizacional e de gesto.
111 112 113

ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007, p. 3.

QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 33. WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009, p. 280-281.
114

WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009, p. 281.
115

119

Buscou-se confirmar esta lgica e um prazo, citado pelos autores, de 18 meses, para durao desta remunerao-extra, na visita sede da Haier, em janeiro de 2011. A lgica foi confirmada, mas a vigncia do prazo de remunerao, no. No se obteve respostas precisas quanto a este ponto. WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009, p. 284.
116

A idia de que os gerentes de NPD tenham que competir por recursos e apresentar planos para competir para ganhar encomendas de desenvolvimento, e que cada engenheiro envolvido com NPD um centro de lucro (na linguagem norte-americana), ressaltada por GHEMAWAT, P. et al. Este modelo de gesto, com tal estrutura de incentivos, no contexto das metas da Haier em termos de percentual das receitas oriundas de novos produtos, conforma fortemente, para estes autores, o percurso de evoluo da linha de produtos da Haier. Cf. GHEMAWAT, Pankaj; HOUT, Thomas. Haiers US Refrigerator Strategy. 2a. ed. Boston: Harvard Business Publishing, 2008. Harvard Business School Case, p. 2.
117

WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009, p. 283-285.
118

Observe-se que estes autores constatam, em sua pesquisa de campo, que a tendncia dos Gerentes de Modelo veteranos (na verdade, so tipicamente descritos como engenheiros com poucos anos de formados) formar grupos estveis em torno de si, que trabalham juntos ao longo de vrios projetos e que aprendem a se coordenar mutuamente. Assim, embora tenham a liberdade, dada pela empresa, para compor as equipes como queiram, Gerentes de Modelo tendem a formarem um seu grupo com outros potenciais gerentes e Planejadores de Modelo, estabelecendo normas internas de partilha de ganhos (e perdas), e com ele enfrentarem as concorrncias internas e as negociaes com a empresa e demais agentes da rede (p. 297). A situao parece evidenciar que, como observado em outras organizaes em todo o mundo, capacitaes se conformam tambm com base na regularidade de relacionamentos, de forma que, bem sucedidos, eles se tornem subjetivamente equacionados mesmo num ambiente de mercado interno individual, tal como no SST da Haier. Em outro artigo, WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong, comentam como a evoluo do modelo de gesto da Haier seguiu a linha de maior interao e conjugao de aes entre agentes de diferentes fases do processo de desenvolvimento de novos produtos e compras, produo e vendas. medida que a cooperao aumenta os ganhos do coletivo e individuais, e as equipes descem na curva de aprendizado, os processos ficam mais articulados e eficientes, e a prpria empresa redefine campos de responsabilidade em sua estrutura de cargos, coerentes com os padres emergentes e mais eficazes de atuao. Cf. WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong. The formation and operation of modular organization: a case study on Haiers market-chain reform. Frontiers of Business Research in China, v. 2, n. 4, p. 621-654, 2008 WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong oferecem vrios exemplos da maneira como a lgica de todo mundo uma SBU e os incentivos do SST conformam a formao das mini-empresas ou empresa dentro da empresa, e leva a um esforo generalizado de busca de informao e propostas de inovao. Por exemplo, foi um comprador de matria prima que, orientado pela equipe de projeto, conversando com um fornecedor de ao da Haier, descobriu uma forma de conduzir o processo de feitura de um aquecedor de gua para uso rural que reduzia os custos do produto em 8% (p. 638-639). A idia foi discutida pela equipe e incorporada no 2o ano de vida do projeto, com ganhos distribudos para todos os envolvidos. Cf. WANG, Fengbin; CHEN, Gonghai; LI, Donghong. The formation and operation of modular organization: a case study on Haiers market-chain reform. Frontiers of Business Research in China, v. 2, n. 4, p. 621-654, 2008,
119

120

WANG, Fengbin; JIANG, Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009, p. 283-285.
120

Entre outros exemplos, a literatura parece mais confortvel em ilustrar o SST com a forma como o comprador de suprimentos avaliado. De fato, interessante como o comprador de um dado insumo responsvel no s pelo preo que consegue junto aos fornecedores, como tambm por todo andamento na entrega. Se o porto aonde a parte chega atrasar o desembarque e o desembarao, e o comprador no conseguir superar o problema, o prejuzo causado no custo do produto para Haier seria descontado em sua remunerao pessoal. O exemplo sugere e ilustra o grau de tenso sob o qual os profissionais da Haier trabalham. Cf. QINGRUI, Xu; ZHU, Ling; ZHENG, Gang; WANG, Fangrui. Haiers Tao of Innovation: a case study of the emerging Total Innovation Model. Journal of Technology Transfer, v. 31, p. 27-47, 2007, p. 43.
121

Estes valores so ligeiramente maiores que os reportados na literatura. Seria uma hiptese se estes prazos j no traduziriam uma maior complexidade dos novos produtos, frente ao lead-time da gerao anterior. Mas no foi possvel desenvolver este tema com os entrevistados durante a visita empresa.
122

Reportadamente, a Haier trabalha com o que chama de Modo-T de gesto de ciclo de conformao e venda de produtos. T o dia em que primeira ordem de um produto sai da linha de produo. Tipicamente, pela literatura, T-90 isto , T menos 90 dias o incio do processo de design do novo produto. Este prazo padronizado coloca enorme presso nas equipes de NPD, mas, dependendo das circuntncias, negocivel. Sobre o Modo-T confira HE Zhuqing; SUN, Linyan; ZHAO, Li. Case Study: T Mode of Haier, an advanced manufacturing mode? In: International Technology and Innovation Conference, London, 2006. Como se pode constatar, um sentido semelhante ao professado por Zhang Ruimin em ZHANG, Ruimin. Raising Haier. Harvard Business Review, p. 1-5, fev. 2007.
123

WANG Fengbin; JIANG Hong. Innovation paradox and ambidestrous organization: a case study on development teams of air conditioner in Haier. Frontiers of Business Research in China, v. 3, n. 2, p. 271-200, 2009, p. 281.
124 125 126

HAIER GROUP. Relatrio Anual, 2009.

Cf. WHARTON School of the University of Pennsylvania. Haier Group's Zhang Ruimin: Standing at the 21st Centurys Global Crossroads. 2009. Disponvel em <http://www. knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=article&articleid=2060&languageid=1>. Acesso em maio 2011. EUROMONITOR. Haier group in consumer appliances World. Euromonitor International, 2010b.
127

121

4.1.2 4.1.2.1

Telecomunicaes: o caso da Huawei A Indstria de Telecomunicaes: contexto global

A indstria de telecomunicaes uma das mais dinmicas da economia contempornea1. Tais avanos comportam, em seu ncleo, a convergncia tecnolgica trazida pela digitalizao, promovendo o casamento entre as tecnologias de informao e de comunicaes, consagrada no acrnimo TICs. De fato, a indstria de telecomunicaes vem crescendo em todo o mundo. O quadro a seguir traz um apanhado da evoluo dos vrios servios de comunicaes entre os anos de 2005 e 2009, em cada um dos trs maiores segmentos que os compem (rdio, televiso, telecomunicaes este ltimo, envolvendo telefonia e internet, setor de contexto deste caso do Relatrio)2:
Figura 4.1.2-1 Receitas Globais da Indstria de Telecomunicaes (valores em libras esterlinas)

Fonte: OFCOM. Communications Market Reports3.

O ano de 2009 mostra certo amortecimento nas taxas de crescimento verificadas at ento, mas um ano talvez um tanto atpico, pois foi bastante afetado pela crise financeira iniciada em 2008. Ainda assim podemos observar taxas de crescimento relativamente slidas entre os anos 2005 e 2009, com a exceo do segmento rdio. Importante ainda observar que o segmento Telecomunicaes responsvel por aproximadamente 80% do faturamento de todo o setor de comunicaes. Por outro lado, na figura a seguir podemos ver o faturamento global da Indstria de Telecomunicaes em 2009, em alguns pases:
122

Figura 4.1.2-2 Receitas da Indstria de Telecomunicaes por pas a escala se altera para o caso da China, do Japo e dos Estados Unidos (valores em libras esterlinas)

Fonte: OFCOM. Communications Market Reports.

de se notar que as economias emergentes, os chamados BRICs, exibem mercados de tamanho considervel, em alguns casos capaz de rivalizar em magnitude com alguns dos pases desenvolvidos. A China, por exemplo, foi, em 2009, o 3o em tamanho. A despeito disto, o mercado norte-americano ainda o mais importante do planeta, em termos de valor. Alm da demanda em ascenso, o mercado de telecomunicaes experimentou, nas ltimas dcadas, um concomitante redesenho do arcabouo institucional-regulatrio em que se insere. O setor passou por uma ampla transformao nos anos 90, propulsionada pela privatizao de empresas em vrios pases, associada ao aumento dos investimentos em infraestrutura e no provimento de servios. As regras regulatrias nacionais em geral passaram a privilegiar a competio, seja, por exemplo, promovendo a replicao de infraestrutura (ou seja, construo de novas redes competindo com as das incumbentes), ou, ainda, determinando o seu compartilhamento.
123

Os arranjos internacionais vigentes no setor tambm conformam a evoluo da indstria. A Unio Internacional de Telecomunicaes (UIT), em particular, uma organizao multilateral que desempenha papel fundamental na definio de padres em telecomunicaes, seja na questo dos equipamentos, seja na importante questo da alocao de espectro eletromagntico para aplicaes mveis ou via satlite4. Embora essas recomendaes no sejam mandatrias, elas tm considervel peso na orientao da indstria, visto que os caminhos tecnolgicos por ela definidos apontam para potenciais economias de escala e efeitos de rede5, o que pode tornar proibitivo o custo de no seguir um padro que se torne dominante. Neste sentido, a conformao de um dado padro tecnolgico como vitorioso central para definio dos rumos da indstria, e, portanto, para o estabelecimento de trajetrias de sucesso ou fracasso dos agentes envolvidos. Antes de tomar uma deciso, a UIT examina a tecnologia proposta, at o nvel de componentes e cdigo-fonte. Se aprovado, o padro oficialmente registrado como um padro que pode ser adotado por todos os pases e empresas. Se o padro aprovado for proprietrio, o desenvolvedor pode cobrar royalties dos usurios. Para algumas tecnologias, s h um padro internacional; para outras, como o caso da telefonia celular 3G, existem diferentes padres internacionais aceitos, competindo no mercado6. A UIT funciona assim como uma instncia internacional que permite a coordenao da evoluo tecnolgica de toda a indstria. Esta combinao de demanda crescente, com transformaes institucionais-regulatrias, com evoluo e convergncia tecnolgicas, instaura um grande dinamismo na configurao do setor abrindo possibilidades de redefinies quanto aos atores que lideram ou dominam a indstria. E hoje h tendncias de mercado e tecnolgicas que anunciam uma grande onda de investimentos em telecomunicaes nas prximas dcadas. No cenrio traado publicamente pela Huawei, por exemplo, se destacam7: A presena generalizada de solues digitais para a vida e a comunicao no diaa-dia, incluindo interaes privadas, reunies de trabalho, negociaes e transaes comerciais, etc.

124

A difuso do vdeo como a maneira mais comum de se comunicar, com tudo o que implica, por um lado, em efetividade da comunicao e, por outro, em infraestrutura para habilitar tal tipo de comunicao.

O advento da gerao eu (generation me), com os dispositivos mveis substituindo os computadores pessoais com uma difuso acelerada de dispositivos como smartphones, computadores do tipo tablet, e solues de computao em nuvem (cloud computing) acessveis por banda larga de alta velocidade.

A perspectiva de que a computao em nuvem direcionar a segunda revoluo informtica e reestruturar a indstria de TI.

A rpida difuso do padro LTE (4G) e migrao para o ALL-IP (protocolo internet), no contexto do salto da voz para a banda larga.

Em suma, a perspectiva do acesso banda larga se tornar um direito humano fundamental, com a tecnologia de comunicao e informao se conformando como o principal motor do crescimento econmico.

No h dvida que a indstria de telecomunicaes tem carter estratgico para as naes. De imediato, por seu papel crucial para o funcionamento do prprio tecido social, e por estar subjacente a trnsitos de informao que abrangem o trabalho de governos, foras armadas e rgos de segurana e inteligncia nacional, entre outros. Alm disso, o bom funcionamento das telecomunicaes uma importante alavanca para a eficincia e a produtividade dos demais setores da economia. Nenhuma sociedade capitalista moderna pode prescindir de um eficiente sistema de telecomunicaes nos dias atuais. Vrios estudos, como o Doing Business do Banco Mundial8, consideram em algum grau uma estimativa do acesso aos servios de telecomunicaes como um fator que compe o ndice de competitividade de uma economia9.

4.1.2.2 A Indstria de telecomunicaes na China

Nas primeiras dcadas aps a fundao da Repblica Popular da China (RPC), as telecomunicaes no foram uma grande prioridade para o governo. A atividade era monopolizada pelo Ministrio dos Correios e Telecomunicaes (MCT), que oferecia o servio de telefonia pelo seu brao comercial, a China Telecom, ao mesmo tempo em
125

que era o seu regulador. Os grandes usurios eram as foras militares e a prpria estrutura administrativa do pas. Estima-se que, poca da fundao da RPC, o pas tinha aproximadamente 300.000 acessos, ou seja, um acesso (telefone) por cada 2.000 pessoas. Estima-se que em 1980 apenas 0,4% da populao tinha acesso telefonia. Alm disso, os acessos concentravam-se predominantemente nas reas urbanas10. Esse quadro mudou com as reformas da dcada de 80. As telecomunicaes passaram a ser consideradas como uma parte importante da infraestrutura econmica. Foram estabelecidas polticas pblicas para atrair o investimento e a tecnologia estrangeiros, no intuito de conquistar ganhos de produtividade para a economia chinesa. Polticas especficas para viabilizar a infraestrutura, como emprstimos, reduo de impostos e reajustes tarifrios, aceleraram o investimento em telecomunicaes. Mais que metade dos investimentos necessrios provieram dos incentivos governamentais11. Em 1988, descontentes com a m qualidade e altos preos do servio prestado pela China Telecom, os Ministrios das Ferrovias, da Indstria Eletrnica e de Energia Eltrica solicitaram ao Conselho de Estado a organizao de um provedor rival. Mas a forte oposio do MCT fez com que a criao de dois rivais (Jitong Communication Corporation, dedicada internet, e a China Unicom, de telefonia) s ocorresse em 1994. Ao mesmo tempo, a China Telecom deixou de ser um Departamento administrativo do MCT e transformou-se em uma empresa pblica separada. As reformas de 1994 foram superficiais, porm, j que as empresas no tinham independncia nem sequer financeira em relao administrao central; pode-se entender que essa foi uma experincia, um teste piloto em direo a uma maior descentralizao12. Em 1998, presses internas e a necessidade de implementar reformas que facilitassem o acesso da China Organizao Mundial do Comrcio (OMC) conduziram criao do Ministrio da Indstria da Informao, a partir da fuso de vrios outros ministrios, com poderes regulatrios sobre as telecomunicaes. Um dos tratados que condicionavam o acesso OMC, o Tratado Bsico de Telecomunicaes (TBT), exigia a abertura do mercado de servios de Telecom ao capital estrangeiro. Isto incentivou o governo chins a criar grandes players nacionais que contrabalanassem a presena estrangeira no mercado. Nesse sentido, o governo avanou no fortalecimento da China Unicom diante da China Telecom. A rede mvel da China Telecom foi transformada em uma nova empresa
126

(China Mobile), e outros negcios estatais (como a rede mvel Grande Muralha, operada pelas foras armadas) foram repassadas China Unicom. Ao final, haviam sido criadas sete operadoras: China Telecom, China Unicom, China Mobile, China Satellite (resultado da fuso de outras empresas menores), China Net (criada em 1999, tambm resultado de fuses), Jitong e China Railway Communications (China Railcom, criada a partir da rede de telecomunicaes dedicada do setor ferrovirio, mais adiante rebatizada como China Tietong). Mais tarde a China Telecom foi partida em duas empresas, a China Telecom e a China Netcom, ambas de telefonia fixa. Ao mesmo tempo, a entrada das empresas estrangeiras foi permitida, mas de forma cuidadosamente regulada. Foi criado um instrumento regulatrio denominado de Guia para o Investimento de Empresas Estrangeiras em Empresas de Telecomunicaes. Uma dessas regras, por exemplo, previa que toda entrada estrangeira devia se dar atravs de uma joint venture com uma empresa nacional. Mais recentemente, em 2008, o Ministrio da Indstria da Informao (MII) (depois suplantado, ainda em 2008, pelo Ministrio da Indstria e da Informao Tecnolgica), a Comisso Nacional de Reforma e Desenvolvimento (NRDC, na sigla em ingls) e o Ministrio das Finanas anunciaram uma ampla reestruturao do setor. A China Unicom e a China Netcom foram fundidas, e a China Telecom comprou a telefonia celular CDMA da China Unicom. A China Mobile fundiu-se com as reas de telefonia fixa e a banda larga da China Tietong. A meta do Ministrio da Indstria da Informao foi criar trs grandes empresas telefnicas estatais plenamente integradas, oferecendo servios de telefonia fixa e celular China Mobile (-Tietong); China Telecom; e a China Unicom (-Netcom). Todas receberam licenas para operar em 3G13. A timidez da participao estrangeira nas operadoras de telecomunicaes chinesas, aliado ao fato de que a China no promoveu a privatizao de suas empresas estatais, tornou a China um caso parte no contexto das tendncias dominantes na reconfigurao da indstria no mundo. Do ponto de vista da popularizao do acesso ao servio de telecomunicaes, a poltica chinesa tem sido relativamente bem sucedida, embora ainda haja um longo caminho a trilhar para que a populao chinesa goze da mesma facilidade de acesso a servios de telecomunicaes desfrutados em geral pelo mundo ocidental desenvolvido.

127

De fato, quando comparado a outros pases, a penetrao dos servios de telecomunicaes (isto , o nmero de assinantes por 100 habitantes) ainda baixa, como se v nos grficos a seguir, comparando, respectivamente, as taxas de penetrao da telefonia celular, da telefonia fixa e da banda larga entre alguns pases selecionados, a China e a mdia da OCDE:
Figura 4.1.2-3 Assinantes de Telefonia celular por 100 habitantes, 2003 e 2007

Fonte: OECD. OECD Communications Outlook 2009. Disponvel em <http://dx.doi.org/10.1787/621324870347>. Acesso em maio 2011.

Figura 4.1.2-4 Assinantes de Telefonia fixa por 100 habitantes, 2003, 2005 e 2007

Fonte: OECD. OECD Communications Outlook 2009. Disponvel em <http://dx.doi.org/10.1787/621304713607>. Acesso em maio 2011.
128

Figura 4.1.2-5 Assinantes de banda larga por 100 habitantes, 2003, 2005 e 2007

Fonte: OECD. OECD Communications Outlook 2009. Disponvel em <http://dx.doi.org/10.1787/621374816184>. Acesso em maio 2011.

Como termo de comparao, eis os valores correspondentes para o Brasil:

Tabela 4.1.2-1 Brasil: assinantes por 100 habitantes
Por 100 hab. Telefones fixos Celulares TV por assinatura Banda larga 2003 21,8 25,8 2,0 0,7 2004 21,7 36,0 2,1 1,3 2005 21,6 46,8 2,3 2,1 2006 20,8 53,6 2,5 3,1 2007 20,9 64,2 2,8 4,1 2008 21,6 79,2 3,3 5,3 2009 21,6 90,5 3,9 5,9 2010 21,7 104,7 5,0 N.D.

* Valor referente ao 3T09. Fonte: Informativo TELECO.14

No obstante, vale ressaltar que, como consequncia do enorme tamanho da populao chinesa, o crescimento absoluto dos servios de telecomunicaes na China extremamente significativo. As redes de telecomunicaes chinesas j so as maiores do mundo, tanto em termos de capacidade quanto em nmero de assinantes, embora no sejam as mais rentveis. Na figura a seguir, vemos como ilustrao a evoluo dos acessos na China por tipo:

129

Figura 4.1.2-6 Evoluo dos Acessos na China (milhares de acessos)

Fonte: Elaborao prpria, a partir de OECD Communications Outlook, 2009; e China Daily 15.

Esta demanda explosivamente ascendente, a centralidade da telefonia celular e da banda larga, e o amplo espao para que ela siga nessa trajetria, tornam o mercado chins de telecomunicaes um dos mais importantes do mundo.

4.1.2.3 A competio internacional na indstria de equipamentos para telecomunicaes e o mercado chins

O crescimento da indstria de servios de telecomunicaes na China gerou e gera uma significativa demanda para equipamentos de telecomunicaes. Nesse setor, entretanto, as autoridades chinesas adotaram uma estratgia diferente daquela prevalecente mundialmente. Ansiosa por incorporar tecnologia, a China incentivou a entrada das grandes fabricantes de equipamentos no mercado, enquanto, ao mesmo tempo, empresas nacionais aprendiam a disputar mercado com as estrangeiras em seu prprio mercado interno. A preferncia do governo chins era que, ao invs de acessar o mercado chins via importaes a partir de suas bases manufatureiras de alm mar, as empresas estrangeiras construssem capacidade manufatureira na China mesmo, ou atravs de fbricas prprias, ou atravs de joint ventures com empresas locais. Alguns analistas at mesmo acreditam que a China tenha sido pioneira neste tipo de abertura porque, ao contrrio de outros pases, tinha uma indstria incipiente no setor16.
130

Ecoando o crescimento do mercado, a maioria das empresas lderes mundiais comearam suas operaes na China nos anos 80 e 90: Cisco, Ericsson, Lucent Technologies, Motorola, Nokia, Nortel Networks e Siemens. Entre as empresas autctones, as que obtiveram algum sucesso no mercado foram, inicialmente, a Huawei e a ZTE, estabelecidas nos anos 80; e a DTT (Datang Telecom Technology), e a GDT (Great Dragon Technology), estabelecidas nos anos 90 grupo conhecido, por uma combinao dos primeiros caracteres dos seus nomes em mandarim, como Great China17. O sucesso da China como uma plataforma para a manufatura de equipamentos de telecomunicaes pode ser medido atravs dos dados que atestam a evoluo da corrente comercial do setor. Segundo dados da OCDE, por exemplo, os ndices de crescimento do comrcio internacional em bens de Telecom foram maiores do que o crescimento do comrcio como um todo:
Figura 4.1.2-7 Indicadores de crescimento para o comrcio total (linha pontilhada) e comrcio de equipamentos de telecomunicaes (linha cheia), 1996-2007. 1996=100

Fonte: OECD. OECD Communications Outlook 2009. Disponvel em <http://dx.doi.org/10.1787/622731462563>. Acesso em maio 2011.

A figura a seguir mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como exportador de equipamentos em 2004, e em 2007 j representava uma parcela pondervel do output anual de todos os pases da OCDE tomados em conjunto:

131

Figura 4.1.2-8 Comparao entre exportaes de equipamentos de telecomunicaes: total OECD (linha cheia), Estados Unidos (linha trao-ponto-trao) e China (linha tracejada) 1996-2007 em USD bilhes

Fonte: OECD. OECD Communications Outlook 2009. Disponvel em <http://dx.doi.org/10.1787/623154781575>. Acesso em maio 2011.

Mas qual a participao das empresas chinesas neste mercado? Os dados mostram que, em 2001/02, as empresas chinesas, principalmente a Huawei e a ZTE, j ento possuam tamanho suficiente para rivalizar com algumas grandes empresas estrangeiras como a Alcatel, a Cisco e a Ericsson no mercado domstico chins:
Tabela 4.1.2-2 Vendas por empresa no mercado domstico chins 2001-2002
Empresa Alcatel China Cisco Systems China Ericsson China Lucent Technologies China Motorola China Nokia China Nortel Networks China Siemens China Huawei Technologies Co., Ltd (Huawei) Shenzhen Zhongxin Technology Corporation (ZTE) Datang Telecom Technology Co., Ltd (DTT) Great Dragon Information Technology (GDT) Vendas (Bilhes de US$) (2002) 2.0 1.0 1.7
a a

s/d 5.7 2.9 1.6

a a

3.5 2.7 1.3 0.247 0.240

Fonte: FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chi nas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006. (a) dados de 2001.

132

Apesar do convite participao das grandes multinacionais do setor, registre-se que a poltica se caracterizou tambm por um forte aparato de proteo indstria nacional, inclusive com estmulos ao governo central para que as empresas de telefonia estatais adquirissem equipamentos das empresas locais. Embora tais tipos de arranjo no sejam incomuns na indstria global (como se pode observar nos casos do Canad com a Nortel, da Alemanha com a Siemens, do Reino Unido com a Marconi, da Frana com a Alcatel na Frana e dos Estados Unidos com a Lucent), o que distinguiu o caso chins foi a considervel presso imposta pelo governo chins sobre as empresas estrangeiras, no sentido de que houvesse uma efetiva transferncia de tecnologia para os parceiros locais, principalmente no caso de joint ventures18. Mais recentemente, a nvel mundial, em 2008, o quadro era aproximadamente o seguinte:
Tabela 4.1.2-3 Vendas por empresa no mercado mundial valores aproximados 2008
Empresa Ericsson Nokia-Siemens Networks Alcatel-Lucent Huawei Cisco Systems Motorola Nortel ZTE Receitas aproximadas em Equipamentos e Servios de Telecomunicaes (USD Bilhes) 26 21 16 15 14 10 8 5

Fonte: UP, up and Huawei. The Economist, edio impressa, 24 set. 2009.

No final de 2009, a Huawei e a ZTE estavam ganhando a fatia do leo nos contratos para equipamentos das grandes operadoras chinesas para as redes de telefonia celular 3G sendo que o Ministrio da Indstria da Informao anunciava que gastaria cerca de USD 59 bilhes entre 2009 e 2011. Por outro lado, estas empresas vinham fazendo entradas importantes nos mercados internacionais, particularmente no chamado mercado EMEA (Europa, Oriente Mdio e frica)19. No final da primeira dcada do sculo 21, o vigor comercial e tecnolgico das empresas chinesas de equipamentos de telecomunicaes j amplamente reconhecido, a ponto

133

de alguns analistas especularem sobre se em futuro prximo haver espao para outras empresas que no as chinesas neste mercado20. A Huawei, mais especificamente, tem se mostrado um competidor importante, auferindo a maior parcela do mercado chins em equipamentos para telefonia 3G em 201021, 10% do market-share do mercado europeu de equipamentos em 200922, e sendo considerada a quinta empresa mais inovadora no ranking da revista Fast Company em 201023. A nvel mundial, em 2010 a Huawei ultrapassou a Nokia-Siemens e Alcatel-Lucent, e tornou-se a segunda maior fornecedora de equipamentos de telecomunicaes, abaixo apenas da Ericsson24.

4.1.2.4 Huawei Technologies Company: apresentao

A Huawei considerada, j h alguns anos, como uma das candidatas mais bem posicionadas para se tornar a primeira grande multinacional chinesa25. Operando em diversas regies do planeta, a Huawei j tem, de acordo com o Relatrio Anual da empresa de 2010, cerca de 110.000 empregados em todo o mundo. Tem mais de 51.000 empregados em P&D, cerca de 46% de sua fora de trabalho. Alm do Centro de P&D localizado em sua sede em Shenzen26, a Huawei j estabeleceu 20 Centros de Pesquisa, espalhados globalmente por diversas regies, incluindo sia, Europa, frica e America Latina. Tem tambm 20 Centros de Inovao Conjunta com operadoras de telecomunicaes, tambm dispersos pelo mundo, voltados para aperfeioamento contnuo de seus produtos e servios, de forma centrada em prover aos clientes vantagens competitivas27. Suas receitas subiram de RMB 66,4 bilhes em 2006 para RMB 185.2 bilhes em 2010 (USD 28 bilhes, na converso pelo site da Huawei Brasil). A taxa composta anual de crescimento neste perodo foi de 29%. E tem se mantido recentemente uma operao lucrativa: em 2010, o lucro operacional foi de RMB 29,21 bilhes (margem operacional de 16%) e o lucro lquido foi de RMB 23,7 bilhes28. Seus negcios so por ela separados, atualmente, em 4 reas: i. Redes de Telecomunicaes provendo solues integradas para telefonia fixa e celular, em banda larga, comunicao de dados, e transmisso tica.
134

ii.

Servios Globais provendo servios para valorizar a propriedade dos ativos Huawei pelo cliente, na forma de servios e busca por otimizao de sua eficincia operacional.

iii.

Dispositivos Inclui oferecer telefones celulares, smartphones, terminais, produtos para video-conferncia, entre outros. Alguns de seus produtos so competitivos em categorias prmio. Parte de sua ofensiva nesta linha se d pela lgica de levar suas operadoras-cliente a conseguirem mais usurios.

iv.

Inovao contnua centrada no cliente anunciada como o provimento de solues para necessidades atuais e antecipadas dos clientes, ao nvel tecnolgico, de produtos, solues e servios.

A Huawei j no est h algum tempo centrada no mercado chins. Como podemos ver nas tabelas a seguir, cerca de 65% das receitas de vendas da Huawei j provem dos seus negcios no exterior29:
Tabela 4.1.2-4 Desempenho da Huawei 2010
Vendas em Milhes de RMB 2010 China Overseas Total 64.771 120.405 185.176 2009 59.038 90.021 149.059 Crescimento 2010/2009 9,7% 33,8% 24,2%

Vendas em Milhes de RMB 2010 Redes de Telecomunicaes Servios Globais Dispositivos Total 122.921 31.507 30.748 185.176 2009 99.943 24.499 24.617 149.059 Crescimento 2010/2009 23,0% 28,6% 24,9% 24,2%

Fonte: HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com/en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011.

A atividade alm-mar tambm se constitui na fonte de receita que se expande mais rapidamente.

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Os contratos para a instalao de redes de telecomunicaes representam a maior fonte de receita por produto, com mais de 66% de participao na receita total. A exploso da telefonia mvel e, mais recentemente, da internet mvel, ajudam a explicar o crescimento da Huawei. Sua posio de fornecedora de infraestrutura das empresas de telefonia coloca-a numa posio vantajosa, tanto na produo dos equipamentos quanto no relacionamento com estas prestadoras de servio30. Alm disso, a empresa produz hoje toda a cadeia de equipamentos da terceira gerao de telefonia mvel, incluindo smartphones, que utilizam o sistema operacional Android, e um tablet. Em 2010, a empresa produziu 120 milhes de equipamentos para telefonia mvel (celulares e modems). A Huawei tambm foi a primeira a produzir os sticks de uso fcil para plugar nos notebooks para conect-los sem fio internet31, instrumentais para ampliar o trfego na rede. No momento atual, no poucos analistas esto deslocando sua anlise da Huawei, de um fast follower, capaz de promover, nos termos deste Relatrio, inovaes secundrias ainda nos primrdios de uma dada trajetria tecnolgica (inovaes secundrias avanadas), para o de um inovador primrio em arquitetura de produtos, com plataformas tecnolgicas disruptivas em termos de custo em relao aos competidores internacionais32. A questo buscar compreender como se deu a trajetria da empresa at este patamar, avaliar onde ela hoje se situa, e depreender o que possvel constatar com esta experincia.

4.1.2.5 A Huawei Technologies Company: breve histrico

O nome Huawei, em chins, uma expresso formada por dois ideogramas, que, juntos, podem ter diferentes significados. O primeiro ideograma pode significar chins, mas tambm pode ser usado como um adjetivo, para significar esplndido ou magnfico. O segundo ideograma significa ao ou realizao. Os dois ideogramas combinados Huawei podem ser traduzidos tanto como realizao ou conquista, ato magnfico, ato esplndido, ou, ainda, a China pode.

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Propriedade e Governana A Huawei Technologies Co. uma subsidiria integral da Shenzen Huawei Investment and Holding Co. Formalmente, as aes da Huawei estavam divididas, segundo o Relatrio Anual de 2009, na forma: 1,42% para Ren Zhengfei. 98,58% para The Union of Shenzen Huawei Investment and Holding Co., Ltd., que inteiramente propriedade dos empregados da companhia. Como afirmava o Relatrio Anual 2009 da empresa, no h terceiras partes, nem governos, com qualquer ao. A empresa se declara inteiramente privada. O Relatrio Anual 2010 reala a propriedade por parte dos 65.179 empregados que, em 31 de dezembro de 2010, participavam do Esquema de Participao Acionria dos Empregados. Ren Zhengfei assina a abertura do Relatrio como Executivo-Chefe da empresa. O relato da presidente do Conselho Administrativo, Sun Yafang, que 61.359 empregados, em nome dos 64.278 empregados beneficiados pelo esquema, votaram em 51 representantes, que elegeram os membros do Conselho de Administrao e dos conselhos de superviso. Os nomes destes conselheiros foram anunciados imprensa em abril de 2011. Segundo a imprensa, isto nunca tinha acontecido at ento33. Alguns analistas sinalizam certa nebulosidade quanto real estrutura de propriedade e governana da empresa. No lhes claro se seus movimentos estratgicos so puramente comerciais, ou se atendem a polticas de Estado, ou os dois. E a dinmica das relaes da empresa com as orientaes do governo parece mais intensa do que a que seria de se esperar de uma empresa privada, pelo menos em um contexto ocidental34. Mas a empresa tem procurado sinalizar uma crescente abertura ao escrutnio externo, em particular no contexto de restries ao seu acesso ao mercado norteamericano e ao mercado indiano35. No obstante, como j observado neste Relatrio, a dinmica de relao entre empresas e governos na economia chinesa de difcil comparao com seu equivalente nas economias desenvolvidas ocidentais. O esforo de transformao da sociedade e da economia em curso na China complexo, onde Estado, poltica e mercado cumprem papis por vezes combinados, por vezes contraditrios, conformando trajetrias singulares para as empresas chinesas36. E a histria da Huawei sugere que ela no uma exceo.
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Nascimento A Huawei foi fundada com um investimento inicial de RMB 20.000, por Ren Zhengfei e sete antigos camaradas de armas. Ela iniciou suas atividades como importadora de centrais PBX e montadora e reparadora de equipamentos para transmisso de telecomunicaes para o mercado domstico. A partir de 1989, desenvolve seu prprio modelo, e comea vend-lo em 199037. Estes terminais eram vendidos para pequenas empresas e hotis38. Grandes contratos com as foras armadas sustentaram a expanso da empresa e lhe deram alguma musculatura, em particular permitindo que ela fortalecesse sua expertise no desenvolvimento de produtos39. De fato, desde o comeo Ren Zhengfei decidiu desenvolver capacitaes para inovao dentro da empresa. Sua viso era de que, se trocasse acesso ao mercado por tecnologia na formao de uma joint venture com uma empresa parceira estrangeira, a Huawei no desenvolveria habilidades prprias. E, mais adiante, perderiam o mercado domstico para concorrncia de seus antigos parceiros40. Esta deciso marcante na histria da Huawei. Sua opo por desenvolver desde cedo capacitaes internas no s lhe permitiria perseguir uma rota acelerada em termos de se aproximar criativamente da fronteira tecnolgica, como tambm a habilitou a, mais tarde, conduzir diversas parcerias de forma produtiva, usando-as de forma complementar ao seu prprio esforo interno. J no comeo de sua histria, a empresa empregava 500 quadros no seu P&D, frente a 200 empregados para a Produo41. Neste comeo, o esforo de P&D da Huawei foi reportadamente o de desenvolver internamente toda a cadeia de valor de um produto, da pesquisa fortemente baseada em garimpagem (minerao) de patentes e em engenharia reversa at a engenharia de produto e de produo e montagem42. Ren Zhengfei seguiu reinvestindo todos os ganhos da empresa em P&D, ignorando outras oportunidades de negcio, tais como as emergentes no mercado imobilirio43. Ele buscava ainda financiamentos junto a grandes empresas estatais, que lhe chegavam com juros muito altos. Nesta poca, a Huawei contou, entretanto, com a ajuda do Secretrio do Partido Comunista Chins do municpio de Shenzen, com quem Ren Zhengfei tinha relaes pessoais, o que lhe permitiu acessar emprstimos mais baratos44.

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Em 1993, a Huawei desenvolve com sucesso sua prpria central de comutao digital, a C&Co8, que era simultaneamente mais confivel e significativamente mais barata que sistemas alternativos disponveis no mercado45. Em termos organizacionais, Ren Zhengfei exortava o patriotismo chins, e citava Mao Zhedong em suas falaes. Todos os empregados passavam por treinamentos de estilo militar por alguns meses. A idia era que eles aprendessem a se comportar como lobos, com um agudo senso de olfato, agressividade, e, mais importante, que caassem em alcatias. Em suas palavras46: Uma empresa precisa se desenvolver como uma alcatia de lobos. O brao de marketing da Huawei deve focar em ser agressivo organizacionalmente.

Desenvolvimento na China Por volta de meados dos anos 90, a Huawei foca suas atenes no mercado rural, seguindo, segundo o prprio Ren Zhengfei, as lies de estratgia de Mao Zedong, de cercar as cidades pelo campo47. A Huawei vendia diretamente para as autoridades de telecomunicaes provinciais e locais. A oferta da Huawei para os funcionrios locais era no sentido de estabelecer joint ventures locais. Estas pequenas joint ventures automaticamente transformavam as autoridades locais em parceiros nos lucros da operao de servios de telefonia, alm de clientes firmes para os produtos da Huawei. Uma empresa local poderia receber 60 a 70% de seu investimento em equipamentos Huawei na forma de dividendos anuais repassados pela Huawei. Alm disso, a Huawei enviava exrcitos de vendedores48 para estas reas, oferecendo seus equipamentos avanados a preos bem menores que a concorrncia, e assegurando servios adequados de ps venda. Desta forma, a Huawei rapidamente dominou os mercados rural e das provncias do interior, alcanando em 1996 o 2o lugar em market share em centrais de comutao. Antes mesmo de buscar o mercado externo, a Huawei j tinha estabelecido uma presena nacional49. Esta inovao mercadolgica alavancou as vendas da Huawei, e lhe deu escala e capacitaes para enfrentar processos competitivos mais exigentes.

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Internacionalizao: primeiros passos; novamente, o cerco pelas bordas Depois do sucesso de seus novos produtos, entretanto, em meados dos anos 90, com o crescimento da oferta das grandes multinacionais no mercado domstico chins, a Huawei optou por deixar de lado o desenvolvimento de produtos inditos de alta tecnologia. Ao invs disso, ela passou a melhorar, simplificar e reduzir os custos dos produtos com base em tecnologias e conceitos existentes50. Ela conseguia projetar e produzir a custos baixos, o que lhe permitia precificar seus produtos a baixo preo. A literatura reporta que, de fato, por essa poca (meados dos anos 90), a Huawei firmou sua estratgia tecnolgica no que se chamou no captulo 3 deste Relatrio de inovao secundria. medida que o mercado chins de telecomunicaes amadurecia, players norte-americanos, europeus e japoneses entravam mais fortemente no mercado domstico chins. Posicionando-se como provedores de produtos diferenciados, estes concorrentes, mais fortes e avanados, levaram a Huawei a se reposicionar como um competidor baseado em preo. No caso, como a empresa lder em preo do mercado. Seu foco foi nos clientes dos segmentos mdio e baixo do mercado, que no tinham como comprar os produtos de alto desempenho importados. O prprio Ren Zhengfei declarou51: A melhor comida j foi toda devorada pelos gigantes globais, e o que podemos fazer comer as sobras. O processo de inovao na Huawei continuou intenso, centrado agora em trazer os custos cada vez mais para baixo. Mas, importante, no de forma apenas imitativa, em um mero aprendizado adaptativo. Buscando trabalhar mais prxima s tecnologias mais recentes, a Huawei buscou a partir da desenvolver processos de inovao secundria avanada, assimilando a nova tecnologia e aprimorando as solues em produtos e servios no sentido de atender seus mercados especficos, em processos de aprendizado criativos e de desenvolvimento. De fato, a Huawei manteve seus elevados investimentos em P&D: ela seguiu investindo cerca de 10% de suas receitas em P&D. Por essa poca, um projeto da China Academy of Telecommunications Technology (CATT, na sigla em ingls), iniciado em 1992, amadurecia. Aps seis anos de imitao e redesign, a CATT gerou um prottipo de equipamento para rede 2G, baseada no padro

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GSM (concebido no Ocidente no incio dos anos 90). Pouco depois, a Huawei (junto com outras empresas chinesas) apresentava seu prprio sistema GSM52. A Huawei chegou, portanto, atrasada tecnologia GSM (Global Systems for Mobile Communications) em relao s grandes empresas multinacionais, mas, com esforos em inovao secundria orientados mercadologicamente, e tendo por clientes as operadoras estatais, conseguiu alcanar, reportadamente, uma parcela significativa do mercado domstico chins em 200253. Os sistemas e equipamentos da Huawei se atualizavam, embora algo tardiamente frente a seus rivais multinacionais. Porm, seu esforo de P&D era notavelmente mais barato, dado o custo da fora de trabalho de nvel superior na China. poca, as empresas multinacionais ainda no haviam comeado a montar suas prprias operaes de P&D na China, no tendo portanto acesso a esta oferta de recursos humanos. Os gastos em P&D da Huawei pagavam uma fora de trabalho de engenharia de baixo custo em relao aos seus equivalentes internacionais ( poca, seria em torno de 1/10 de um engenheiro europeu54). Porm, observe-se, a Huawei historicamente sempre pagou salrios bem mais altos que o mercado de trabalho chins. Reportadamente, desde o incio dos anos 90, quando o salrio de um recm-formado era menor que RMB 2.000, a Huawei j pagava em mdia por ms RMB 6.000 para tcnicos e RMB 8.000 para jovens engenheiros. Seu norte sempre foi conseguir atrair os melhores crebros que pudesse encontrar. A Huawei se tornou atraente para Mestres e Doutores, alm de ganhar capacidade para reter talentos, o que acelerou seu processo de aprendizado e capacitao tecnolgica55. A empresa, inclusive, frequentemente se gabou de ter a fora de trabalho mais educada de toda a China Continental56. Por outro lado, a Huawei manteve sua proposio de atender da melhor forma possvel seus clientes, capacitao forjada, aparentemente, a partir de sua atuao no mercado rural. Manter e desenvolver sua capacidade de customizao e adequao ao cliente manteve-se como um valor-chave para a empresa. Sua lgica de integrao das demandas do mercado com a orientao dos projetos de desenvolvimento de produtos conformou-se como um esteio da evoluo da estrutura da organizao para projeto da empresa. O esforo em P&D a habilitou a combinar baixos preos com um notvel foco em atender rpida e acuradamente s demandas de seus clientes. Essa estratgia competitiva
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funcionou, e a Huawei saiu de receitas de aproximadamente RMB 1 bilho em 1994 para mais de RMB 25 bilhes j em 1999. A proposta de valor da Huawei contemplava, portanto, uma combinao de preos baixos e ajustes e aprimoramentos tecnolgicos significativos, com base nos ganhos em capacitaes tecnolgicas que a empresa adquiria, alm de um bom servio de entrega e ps-venda. Buscar refinar esta proposta a levou, inclusive, a priorizar uma grande preocupao com a reduo de custos do cliente, tanto de suas despesas de capital quanto de seus custos operacionais (um valor corporativo em vigor, inclusive, nos dias de hoje, e que parece presidir inclusive suas inovaes mais recentes57). A partir de 1997, a Huawei aparentemente passa a contar com um apoio oficial mais slido. E com base no perfil competitivo conformado nesta poca, ela parte para buscar o mercado externo, centrando-se em pases em desenvolvimento. Neste ano, a Huawei reconhecida como um campeo nacional pelo governo central em Beijing, e o acesso a crdito deixa de ser um problema. Em 1998, o Banco de Construo da China, encorajado pelo Banco do Povo da China, oferece RMB 3,85 bilhes em crditos ao comprador para ajudar governos locais a comprar equipamentos da Huawei58. O sucesso no mercado domstico chins leva a empresa buscar mercados no exterior, no contexto da poltica de marchar para fora promovida por Beijing 59. A Huawei foca inicialmente em mercados dos pases em desenvolvimento, no Sudeste da sia, na frica, na Comunidade dos Estados Independentes do norte da sia e na Amrica Latina. Aps uma bem-sucedida experincia de introduo de portabilidade numrica60 junto a Hutchinson Telecom de Hong Kong em 1996, a Huawei decidiu entrar com mais fora no cenrio internacional. Suas primeiras experincias foram na Rssia e na Amrica do Sul, seguindo-se, aps o ano 2000, o sul da sia, o Oriente Mdio, a frica e a Europa61. A Huawei se utilizou de diferentes formas de entrada, segundo as caractersticas de cada mercado: na sua primeira experincia internacional, a Rssia, valeu-se de uma joint venture com duas empresas locais. O processo de aprendizado foi longo e a empresa s fechou seu primeiro contrato aps quatro anos de operao62. Na Amrica do Sul, sul da sia, Oriente Mdio e frica, a Huawei optou por exportar seus produtos, criando apenas centros de servio locais. Esta estratgia foi a preferida por causa da distncia fsica e cultural desses pases, e por permitir alta flexibilidade, baixo comprometimento de recursos e baixo risco de disseminao de sua tecnologia,
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entre outras. Seus produtos eram no s mais baratos como mais robustos, os que os tornava particularmente adequados a estes mercados. Esta expanso para o exterior foi reportadamente cara. Entre 2004 e 2007, apesar das receitas terem mais que triplicado, o lucro lquido total permaneceu estvel, e, portanto, as margens despencaram. As vendas para o exterior nesta fase foram marcadamente para a sia, frica e Amrica Latina63. Em 2005, o Banco de Desenvolvimento da China (CDB na sigla em ingls) disponibilizou uma linha de crdito de USD 10 bilhes para a Huawei poder expandir suas vendas no exterior. Sucedem-se vendas para Nigria e para ndia, apoiadas por financiamentos do CDB. O valor da linha de crdito em si controverso64, mas no h dvida que a Huawei amadureceu como player mundial com slido apoio do governo chins.

Internacionalizao: a entrada no mercado europeu Em termos das chamadas tecnologias 3G, a Huawei j pode comear mais cedo na curva da tecnologia. Reporta-se que comeou seu prprio P&D em CDMA (Code Division Multiple Access) j em 1995. no contexto de seu domnio sobre esta tecnologia, e de sua proposta de combinar baixo preo com solues customizadas e excelncia no atendimento, que a Huawei comea a se expandir no mercado europeu. A empresa investe, a partir de 1998, cerca de USD 370 milhes em tecnologia WCDMA (banda larga do CDMA) ao longo dos anos seguintes65. Em 2002, a Huawei consegue alcanar reconhecimento e certificaes neste padro, processo que culmina com o lanamento em dezembro daquele ano de equipamentos centrais (core) de redes WCDMA baseados em switchs virtuais66. Comea a partir da sua ascenso no mercado internacional de equipamentos de telecomunicaes. Em 2004, a Huawei completa uma rede CDMA na Europa. Nos anos seguintes, se qualifica como fornecedor preferencial de vrias empresas europias, vencendo concorrncias e montando alianas. Estas alianas so importantes, e tm dois objetivos: o primeiro ganhar clientes onde quer que eles estivessem; o segundo acessar qualquer tecnologia que pudesse ajudar a Huawei a alcanar o primeiro objetivo. Neste contexto, o prprio Ren Zhengfei declara em 200667:
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Durante os ltimos 18 anos, a Huawei veio investindo no mnimo 10% de suas receitas anuais em P&D.... porm, at hoje no gerou um nico produto original. O que conseguimos foi avanar a nossa capacidade de melhorar e integrar as funes e as caractersticas dos produtos inventados pelas empresas ocidentais. A perspectiva, com as alianas (ou joint ventures ou aquisies) buscadas, era superar esta condio. Uma lista de suas primeiras alianas pode ser vista na tabela a seguir68.
Tabela 4.1.2-5 Alianas tecnolgicas internacionais da Huawei 2002-2005
Parceiro Mtodo de cooperao reas de cooperao Marconi prov produtos de dados para clientes chave da Huawei na Europa, enquanto a Huawei auxilia a Marconi em suas vendas na China. Desenvolvimento de produtos a partir do padro 3G chins, o TD-SCDMA, incluindo desenvolvimento, manufatura, marketing e servios Comunicao de dados nos mercados internacionais Expandir o negcio de handsets 3G Incio de operao

Marconi (Reino Unido)

Cooperao em desenvolvimento e marketing

Janeiro de 2005

Siemens (Alemanha)

Joint Venture: TD Tech Ltd.

Fevereiro de 2004

3Com (Estados Unidos) Matsushita (Panasonic), NEC Japo

Joint venture: Huawei3Com Joint venture: COSMOBIC Technology Co., Ltd.

Maro de 2003

Junho de 2002

Fonte: WU, Donglin; ZHAO, Fang. Entry Modes For International Markets: Case Study Of Huawei, A Chinese Technology Enterprise. International Review of Business Research Papers, v.3, n.1, p. 183-196, mar. 2007.

H outras consideraes possveis sobre a estratgia de parcerias da Huawei: primeiro, que devido questo das externalidades de redes, necessrio que os produtos da empresa funcionem complementarmente aos equipamentos de outras empresas; e em segundo, que empresas provenientes de pases em desenvolvimento enfrentam barreiras adicionais para os seus produtos, sendo necessrio assegurar, eventualmente pela combinao com marcas consagradas, a sua competncia tecnolgica69. De fato, a superao do preconceito contra os produtos chineses fez parte da entrada da Huawei nestes mercados. Para desfazer o conceito de baixa qualidade, a Huawei promoveu o que chamou de Nova Estrada da Seda, na qual a empresa comeou a participar fortemente das feiras internacionais para demonstrar seus produtos, e a convidar clientes para visitar suas instalaes em Shenzen70.

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Vale observar que o progresso da Huawei se d num contexto em que o nmero de competidores globais vai diminuindo (a Alcatel e a Lucent se fundem, e as operaes de rede da Nokia e da Siemens tambm), em um mercado em que os grandes clientes, as prestadoras de servios de telecomunicaes, tendem a preferir ter sempre dois fornecedores, para aumentar seu poder de barganha. A reduo do nmero de players abre mais oportunidades para a Huawei71. Alguns aspectos podem, em suma, ser destacados no mbito do processo de internacionalizao da Huawei: a. A despeito do crescimento do mercado chins, e da eventual proteo oferecida por preferncias de compras pelas grandes operadoras estatais chinesas, a Huawei enfrentava acirrada competio das empresas multinacionais e de seus concorrentes chineses (em particular a ZTE). b. O rpido progresso da tecnologia de telecomunicaes, e as carncias tecnolgicas da empresa, tornavam a possibilidade de cooperao com empresas estrangeiras interessante. c. Competir ativamente no mercado internacional se mostrava melhor para a empresa do que defender passivamente o seu mercado domstico. A sequncia adotada, de alcanar primeiro pases em desenvolvimento para, em seguida, buscar os mercados dos pases desenvolvidos, mostra-se coerente com a proposio de valor forjada e amadurecida no mercado domstico chins: baixo custo com produtos customizados e excelente servio (despejando um mar de gente para vendas e suporte tcnico nestes mercados). Na Europa, a Huawei se torna um player importante, e se envolve na construo da maioria das redes de 3G do continente. Ainda tem uma fora de trabalho qualificada mais barata, mas nem tanto: em 2005, um engenheiro snior teria um custo de 1/4 de seu equivalente europeu, e um engenheiro jnior custaria 1/872. A questo remanescente, entretanto, a entrada no grande mercado norte-americano.

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Internacionalizao: o bloqueio ao acesso ao mercado norte-americano A entrada da Huawei no mercado dos Estados Unidos tem se mostrado bem mais problemtica. Os problemas so alegadamente originados de questes sobre a real governana da empresa, potencializadas pelo fato do setor de telecomunicaes ser considerado, como j observado, de natureza altamente estratgica. Neste mbito, a mdia ocidental que trata do assunto costuma destacar os citados apoios do Banco de Desenvolvimento da China (CDB em ingls)73 sua expanso internacional; a relao histrica com o complexo industrial-militar da China74; e as parcerias perenes com as operadoras chinesas (estatais) de telecomunicaes. Um breve histrico se segue. Em 2008, a Huawei tentou adquirir uma empresa norte-americana, a 3Com, mas desistiu da aquisio porque o governo norte-americano comeou a investigar a operao, sob a suspeita de que haveria um problema para a segurana nacional norte-americana. Em 2009, a Huawei conseguiu fechar um contrato com a Clearwire, uma firma de acesso a internet wireless, para entrar no pool de empresas fornecedoras de um sistema 4G, no caso, usando a tecnologia WiMAX75. Ainda em 2009, a Huawei transformou-se no primeiro cliente da Amerilink Telecom, empresa criada por ex-funcionrios da Sprint para distribuir equipamentos de empresas estrangeiras. Com fortes ligaes com a rea de Defesa (principalmente em seu quadro de Diretores), a misso da Amerilink certificar que equipamentos de telecomunicaes de terceiros no podero ser utilizados para deflagrar ataques cibernticos infraestrutura de telecomunicaes norteamericana76. Apesar disso, em 2010, a Huawei teve recusadas duas ofertas de compra de negcios norte-americanos: em um caso, tratava-se de ativos da empresa de software 2Wire, e no outro, do negcio de equipamento wireless da Motorola. Em ambos os casos, a Huawei perdeu apesar de fazer a melhor oferta, porque os vendedores desconfiaram que, dado os precedentes da empresa chinesa, ela no conseguiria aprovar os negcios junto s autoridades federais norte-americanas77. Em 2010, a Huawei entrou em tratativas com a Sprint Nextel para fornecer US$ 3 bilhes em equipamento wireless (a Sprint Nextel a terceira maior operadora celular nos Estados Unidos), mas a empresa norte-americana decidiu no levar avante o negcio, aps forte reao poltica nos Estados Unidos. Essa deciso terminou por enfraquecer os laos entre a Amerilink Telecom e a Huawei, j que o prospecto de novas vendas ficou abalado78.
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Finalmente, em 2011 a Huawei tambm enfrentou restries quanto sua tentativa de aquisio da 3LeafCom, uma empresa de computao em nuvem na Califrnia. A aquisio, que j havia sido completada, passou a ser objeto de uma reviso pelo Comit sobre Investimento Estrangeiro nos Estados Unidos (CFIUS, na sigla em ingls), aps uma objeo levantada pelo Pentgono e apoiada por vrios parlamentares norteamericanos79. Na verdade, acusaes semelhantes foram tambm levantadas pelos servios de inteligncia da ndia80 e da Austrlia81. Como ficar fora de um dos maiores mercados de telecomunicaes do mundo no uma opo para a Huawei, a empresa tem procurado se tornar mais ocidentalizada. Para tanto contratou vrias consultorias ocidentais, como a KPMG (auditoria), Towers Perrin (estrutura organizacional), Boston Consulting Group (aquisies) e IBM (gesto de P&D que ser em particular comentada mais adiante)82. Recentemente, publicou seu terceiro relatrio de responsabilidade social corporativa83, e d sinais de que continuar a buscar acordos com empresas norte-americanas, de forma anloga ao processo que conduziu na Europa.

4.1.2.6 O mercado chins contemporneo: os padres TD-SCDMA e TD-LTE

Em junho de 1998 a China submeteu uma proposta para um padro 3G para a Unio Internacional de Telecomunicaes (UIT), nomeado TD-SCDMA. Em Maio de 2000 o padro foi aceito como um dos trs padres formais de 3G, juntamente com W-CDMA (apoiado pelos europeus) e CDMA2000 (apoiado por firmas americanas). O TDSCDMA similar a estes dois ltimos padres, pois tambm utiliza a tecnologia CDMA, mas ao mesmo tempo incorpora alguns elementos distintos, como a antena inteligente, a sincronizao do terminal, e TDD (diviso de tempo duplex). Esses elementos refletem as origens e as caractersticas de TD-SCDMA. A Datang, uma estatal chinesa, e uma das empresas Great China, assumiu a proposta e a misso de comercializ-la. Entretanto, no dispondo de capacitaes tecnolgicas e gerenciais suficientes, a Datang procurou a colaborao de empresas multinacionais para desenvolver este padro. Em 1999, a Siemens fechou um acordo com a Datang para desenvolver o TD-SCDMA. Dois anos depois, vrios acordos foram assinados relativos a projetos de P&D, aquisies complementares, capacitao em engenharia, e desenvolvimento de regras de Propriedade Intelectual. Paralelamente, a Datang
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desenvolvia, em acordo com a Analog Devices norte-americana, um chipset especfico para o TD-SCDMA. A Datang desenvolvia por sua vez o protocolo e as plataformas de software necessrias para comercializao do padro84. Por outro lado, o prprio governo chins concluiu que a Datang sozinha no teria flego para cuidar de todo o processo. Portanto, em 1999, foi constituda a Aliana Industrial para o TD-SCDMA, agrupando sete fabricantes domsticos, incluindo a Huawei, a ZTE, e a Lenovo, sendo que o Ministrio da Indstria da Informao alocou um fundo de RMB 700 milhes para a P&D, com os membros da aliana pagando royalties pela tecnologia Datang. A poltica visava, com base na escala propiciada pela expansiva demanda chinesa, viabilizar um terceiro padro 3G, que fosse atraente inclusive para operadores estrangeiros cujos clientes almejassem poder fazer roaming na China. Os fabricantes chineses de equipamentos teriam um impulso para suas vendas, e no teriam que pagar licenas para empresas estrangeiras. O padro TD-SCDMA, entretanto, no teve muito xito, nem mesmo na China. Ele demorou muito a ficar pronto, e no alcanou o desempenho de seus rivais. O governo chins retardou a entrada das operadoras na tecnologia 3G espera de sua concluso, forando inclusive que as operadoras estatais adotassem o TD-SCDMA como padro de sua telefonia celular, em particular a China Mobile. O caso muitas vezes julgado como uma interferncia indevida do Estado no bom funcionamento da economia. A Huawei investiu em projetar e produzir equipamentos para o TD-SCDMA, por exemplo, temendo, entretanto, focar seus recursos em uma tecnologia com poucas perspectivas de alcanar uma escala mundial85. Registre-se, como j observado, que boa parte dos contratos para as redes 3G na China foram e seguem sendo conseguidos pela Huawei e pela ZTE. A implantao destas redes um dos maiores projetos de telecomunicaes da histria, e certamente ajuda a Huawei a continuar expandindo seu market-share global. Na visita da equipe do projeto Huawei, em janeiro de 2011, foi possvel conversar e refletir sobre esta poltica. Reconheceu-se que o WCDMA um padro muito popular, inclusive nos Estados Unidos, com alto nvel tecnolgico, e mais avanado que o TDSCDMA. As operadoras de telecomunicaes chinesas adotaram o TD-SCDMA, mas, na avaliao dos entrevistados, de forma algo hesitante. De toda forma, a Huawei

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desenvolveu solues para o padro TD-SCDMA e obteve contratos e aprendizado importante com todo o processo. Mas, observe-se, a Huawei (e, registre-se, a ZTE) estava indo bem nos mercados internacionais independentemente do suporte ao TD-SCDMA. Na verdade, a Huawei j pesquisava e desenvolvia suas solues de produtos e servios para a tecnologia 4G LTE (Long Term Evolution). A Huawei j era a ponta no desenvolvimento da tecnologia LTE: de fato, em junho de 2009, seus equipamentos sustentaram a primeira ligao LTE de telefonia celular86. Por causa de seu tamanho, e com seu potencial de crescimento, a China Mobile poderia, talvez, bancar, sozinha, a conformao de um padro internacional. O governo chins, tendo apostado no TD-SCDMA, exigiu, em janeiro 2009, que a estatal construsse sua rede 3G com base neste padro. Mas a empresa encontrava problemas na implementao desta tecnologia: projetando 10 milhes de usurios at o final de 2009, ela s tinha conseguido 1 milho de assinantes por volta de junho de 200987. Embora continuasse publicamente se dedicando ao TD-SCDMA, a Huawei (e, novamente, a ZTE) comeou a trabalhar em um novo padro, o TD-LTE, que seria uma evoluo do TD-SCDMA (3G) rumo ao mundo LTE (4G). Com essa transio em vista, a China Mobile, por exemplo, comeou a demandar de todos os seus fornecedores equipamentos capazes de suportar a passagem fcil em direo ao mundo do LTE. As solues da Huawei em TD-LTE j esto sendo testadas em Shanghai e outras cidades, em acordo com a China Mobile. Operadoras internacionais j esto trabalhando para que o TD-LTE opere sem problemas com o padro LTE global. Se os aparelhos LTE funcionarem bem nas redes chinesas de TD-LTE, a China Mobile se integrar sem problemas ao sistema de roaming mundial. De uma forma geral, os diferentes caminhos evolucionrios convergem no sentido de promover uma evoluo das redes de rdio mveis para sistemas multi-servios flexveis baseados em pacotes, com o objetivo de oferecer uma experincia similar quela que as redes de comunicaes fixas so capazes de fornecer a partir do ADSL e dos sistemas de fibra tica, inclusive no que diz respeito capacidade de transmisso de dados. Apesar disso, h uma competio entre os sistemas representativos dos diferentes caminhos, sendo a mais expressiva delas o embate entre WiMAX e LTE. Um dos aspectos fundamentais nesta competio a questo da compatibilidade para trs destes sistemas com os legados das atuais redes88. O sistema TD-LTE parece ser uma
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boa resposta a este problema, pois ao utilizar o mecanismo de acesso TDMA, o TDLTE assegura a compatibilidade para trs das redes LTE com as redes legadas GSM, diminuindo o custo de instalao para as operadoras mveis. Alm disso, o padro WiMAX proposto pelo IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers), uma organizao mais ligada eletrnica de consumo do que s operadoras de telefonia, e mais tradicionalmente adepta de padres abertos. Portanto, embora o WiMAX, por j utilizar o TDMA, fosse uma opo natural de evoluo para o 4G, visto com reservas pelas operadoras de telecomunicaes, o que abre espao competitivo para a proposta chinesa de LTE. De fato, durante a misso na China em janeiro de 2011, o jornal China Daily publicou que a Apple norte-americana dera seu total apoio ao padro TD-LTE, segundo o presidente da China Mobile. E no incio de janeiro, o Ministrio da Indstria da Informao teria dado luz verde para experimentos em larga escala do TD-LTE em vrias grandes cidades chinesas. A reportagem, inclusive, reconhece que o TD-SCDMA menos maduro que o WCDMA e o CDMA2000, adotados pela China Unicom e pela China Telecom. Como a tecnologia 4G s estar pronta para pleno uso comercial em 2014, o Ministrio da Indstria da Informao entende que ter uma janela para o uso e os retornos necessrios dos investimentos no padro TD-SCDMA, em cujo desenvolvimento continuar investindo89. No h dvida entre analistas, e entre os entrevistados pela equipe, que a Huawei est posicionada para ser uma empresa altamente competitiva e bem sucedida no provimento de solues em tecnologia 4G. Segundo a mesma reportagem no China Daily, a Huawei j teria 36% do mercado de 4G do mundo. E seu Relatrio Anual 2010 anuncia: a Huawei est comprometida em ser o melhor parceiro de negcios com as operadoras de telecomunicaes, ajudando-as a construir redes comerciais LTE sustentveis e lucrativas90.

4.1.2.7 A questo da Propriedade Intelectual

A Huawei tem apostado em se projetar como empresa inovadora e ampliado fortemente seus pedidos de patentes. Entre os vrios marcos sugeridos como importantes pela prpria empresa91, esto:

150

Premiada com o Prmio Empresarial pelo Uso da Inovao da revista The Economist (2010).

Classificada com a segunda maior fornecedora no mercado global de equipamentos de acesso por rdio (2009).

Recebe o Prmio Empresarial 2009 da IEEE Standards Association (2009). Recebe o Prmio Arcelor Mittal do Financial Times por seu desempenho e contribuio para os mercados emergentes.

Ocupa o quinto lugar como empresa mais inovadora do mundo no ranking da revista americana Fast Company (2009).

reconhecida pela BusinessWeek como uma das companhias mais influentes do mundo (2008).

classificada como maior requerente no Patent Cooperation Treaty (PCT) da OMPI, com 1.737 requisies publicadas em 2008; estas requisies respondem por 10% das patentes LTE no mundo (2008)92.

Parceria com todas as maiores operadoras na Europa, no final de 2007.

Na verdade, 2008 foi o primeiro ano em que uma empresa chinesa foi lder em pedidos de patentes baseadas no Tratado Internacional de Cooperao Matria de Patente (PCT). Foram 1.737 requisies feitas pela Huawei. [A ttulo de referncia, observe-se que em 2010 os pedidos de todas as instituies sediadas no Brasil somavam 442 pedidos]93. A Huawei se inseriu entre as lderes mundiais de inovao em 2007, quando saiu da 13 para a 4 posio no ranking global das empresas que mais pedidos fazem por ano. De 2007 a 2010 sempre esteve entre as quatro primeiras colocadas, sendo a 1a em 2008.
Tabela 4.1.2-6 Patentes requeridas pela Huawei, e sua posio relativa no ranking da OMPI Organizao Mundial para Propriedade Intelectual 2006-2010
Ano 2006 2007 2008 2009 2010 Posio 13 4 1 2 4 Nmero de requisies 575 1365 1737 1847 1528

Fonte: Vrios, a partir de dados da OMPI94

151

No entanto, e como no poderia deixar de ser, dada a natureza de seu campo de atuao, a Huawei enfrentou e enfrenta alguns contenciosos em matria de Propriedade Intelectual. Por exemplo, em fevereiro de 2003 a empresa norte-americana Cisco Systems processou a Huawei sob acusao de cpia sistemtica de tecnologia empregada nos roteadores desenvolvidos por ela, Cisco. A Cisco examinou o sistema operacional VRP Versatile Routing Platform e encontrou sinais contundentes de que o seu desenvolvimento aproveitou cdigos-fonte de propriedade da Cisco. O caso foi finalizado em julho de 2004 com acordo realizado perante a Corte Distrital do Texas 95. A Huawei se comprometeu a fazer alteraes em seus produtos. Em 2004 houve outro escndalo de espionagem industrial, quando um empregado da Huawei foi flagrado examinando e fotografando circuitos apresentados pela Fujitsu Network Communications e outros concorrentes na SuperComm, uma feira americana de negcios envolvendo produtos de telecomunicaes96. Em fevereiro de 2009, o presidente da empresa de telefonia mvel da Indonsia Excelcomindo Pratama (atual XL Axiata), acusou um empregado da Huawei que visitava sua empresa de tentar roubar, sem sucesso, dados de sua companhia. A Huawei demitiu o empregado97. Em julho de 2010 a Motorola Solutions acusou a Huawei do acesso a segredos industriais seus por meios ilcitos. Uma revendedora da Huawei teria oferecido dinheiro a cinco ex-engenheiros da Motorola em troca de informaes98. Posteriormente, a Huawei processou a Motorola tambm nos Estados Unidos, de modo a impedir a venda da diviso de redes da empresa americana para a Nokia Siemens Networks NSN um negcio de um bilho e duzentos milhes de dlares99. A empresa chinesa alegou que a Motorola estaria alienando neste negcio segredos industriais de sua propriedade sem a anuncia do titular. As duas aes foram encerradas por acordo mtuo em abril de 2011100. O mais recente litgio neste campo envolvendo a Huawei a contrape outra gigante chinesa das telecomunicaes, a estatal ZTE. Em 28 abril de 2011 a Huawei processou a ZTE por violao de patentes de tecnologias relacionadas a cartes de dados LTE. Um dia depois, a ZTE processou a Huawei por violao de patentes, tambm relacionadas a tecnologias de LTE. Em 4 de maio a ZTE props outra ao buscando invalidar algumas patentes da concorrente na Frana, Alemanha e Hungria, e cobrar uma multa
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por violao de sua marca101. Segundo o Wall Street Journal, as reclamaes dizem respeito a tecnologias de conectores USB. O jornal americano pontua que tais processos so comuns entre rivais globais da indstria de alta tecnologia102. O que se observa, portanto, que os contenciosos sobre Propriedade Intelectual que cercavam a Huawei, que j foram tratados de forma mais dramtica pela imprensa, hoje parecem caminhar para serem considerados tpicos da concorrncia em alta tecnologia. E que, de fato, a Huawei tem hoje tanta Propriedade Intelectual a defender quanto qualquer multinacional ocidental: no final de 2010, ela j teria reconhecidas 18.000 patentes de diversas modalidades (17.765 segundo a empresa), das quais 3.000 (3.060) teriam alcance mundial103. Em termos de aplicaes, ela teria acumulado 49.040 pedidos de patentes, com 31.869 na China, 8.892 no mbito do PCT (Acordo de Cooperao Patentria), e cerca de 8.300 em outros pases104.

4.1.2.8 A situao atual da Huawei e a visita de campo empresa

O posicionamento atual da Huawei, como 2a maior empresa de equipamentos de telecomunicaes do mundo, atrs apenas da Ericsson, e notavelmente preparada para competir na migrao das operadoras de telefonia celular para a 4G (tecnologia LTE), pode ser situado no contexto de sua trajetria de conformao ao longo de mais de duas dcadas. No entendimento desta equipe, caractersticas forjadas no mercado domstico chins e ao longo de sua expanso internacional, em um processo orientado por valores e concepes de sua liderana, e no contexto de diversas polticas pblicas do Estado chins, a colocam como um caso de referncia de uma empresa latecomer que caminha para se tornar uma empresa multinacional sustentavelmente competitiva. De fato, a Huawei se encontra particularmente bem posicionada para disputar os mercados de implantao de redes 3G e das novas redes 4G. A empresa domina tecnologicamente os vrios padres em vigor. A empresa no s dominou, como apontado, os padres GSM, TD-SCDMA e WCDMA, como segue trabalhando com outros padres, como WiMAX e UMTS. E j lidera o mercado mundial de solues LTE, da 4 gerao. Seu padro unificado de 4 gerao BTS alegadamente pode ser usado para solues GSM, UMTS, CDMA, WiMAX, TDSCDMA, TD-LTE e LTE. Segundo a empresa, sua estratgia Single a colocou em
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uma posio de liderana, tendo construindo 5 dos 6 projetos nacionais de banda larga do mundo neste ano105. Tambm lidera o provimento de solues de operao e manuteno All-IP106. A natureza do trabalho envolvido em adequar as solues de telecomunicaes s demandas especficas dos clientes requer, reportadamente, muito mais um grande nmero de tcnicos e engenheiros a baixo custo, do que um pequeno grupo de engenheiros e cientistas altamente qualificados. Alguns chegam a mencionar uma nova forma de trabalho blue collar107. Neste sentido, a vantagem competitiva-chave da Huawei poderia seguir sendo seu acesso a uma fora de trabalho qualificada de custo menor que a presente nos mercados de trabalho ocidentais. Na visita da equipe deste projeto sede da Huawei em Shenzen, em janeiro de 2011, esta questo foi explorada em debates com os interlocutores da empresa, nas instalaes de seu laboratrio de P&D nesta cidade. As colocaes resultantes seguem resumidas a seguir, com adendos indicados por notas. A Huawei entende que uma de suas capacitaes-chave ser capaz de coordenar eficientemente centenas de pessoas para concretizao das solues definidas junto aos seus clientes. Esta eficincia a responsvel pelo baixo custo com que opera, e, portanto, pelos baixos preos que consegue oferecer. Este trabalho, que envolve, entre outros, enorme esforo de adaptao e codificao de softwares, , de fato, intenso em pessoas qualificadas, em sua maioria jovens engenheiros. E o corao da competitividade da Huawei nesta dimenso tecnolgica estaria, segundo estes interlocutores, em sua habilidade em montar arquiteturas de software adequadas, e de desdobr-la coordenadamente em tarefas para concretizao dos produtos, sobre as plataformas de hardware tambm desenvolvidas pela empresa. Um primeiro ponto, portanto, est no assegurar desta adequao ao cliente. A equipe da Huawei deve analisar que tecnologias e produtos o cliente j possui instalados, e entender os tipos de problemas presentes nos seus sistemas de operao, no contexto das demandas do negcio e das estratgias do cliente. E suas solues devem priorizar economias em capital e em custeio para os clientes. A proximidade com os clientes pode se dar em diferentes nveis. Desde a Huawei ser apenas mais um fornecedor, seguindo para ser um fornecedor central, depois um fornecedor estratgico, e finalmente um parceiro. Esta a situao ideal, onde a Huawei v oportunidades de atender o cliente em diferentes dimenses.
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No toa, os interlocutores na Huawei vem, nas fortes parcerias com operadoras lderes do mundo, um ativo estratgico para a empresa. Seus Centros de Inovao Conjunta (como visto, 20 ao todo no mundo), so expresso de sua estratgia centrada no cliente. Em particular, destacaram uma parceria deste tipo para plataforma 3G no Brasil como exemplo. Em um segundo momento, a questo responder de forma inteligente e robusta esta demanda bem identificada. A resposta deve contemplar a tecnologia mais avanada disponvel. Na Huawei, esta basicamente definida por uma equipe pequena, de engenheiros e especialistas, altamente qualificada. Uma vez definida a arquitetura de toda a soluo, pode-se proceder ao estabelecimento do escopo, alcance e dimenso dos projetos necessrios (usando a tcnica WBS Work Breakdown Structure, ou, Estrutura Analtica de Projetos108, abrangendo toda a cadeia de suprimento, incluindo as perspectivas de evoluo incremental dos resultados e os projetos futuros mais provveis), e dos mecanismos de gesto para coordenar as pessoas e as equipes envolvidas. A equipe que ir efetivamente desenvolver e implementar as solues ser composta pelas centenas de pessoas mencionadas. Mas, nas palavras de nossos interlocutores, o resto do trabalho basicamente de programao, e este no um trabalho difcil. (Estes seriam, assim, os novos trabalhadores de colarinho azul, antes referidos). A chave a boa coordenao deste esforo coletivo. Como modelo de gesto desta operao, a Huawei incorporou o aprendido em uma longa consultoria com a IBM (1998-2003109), em termos de sua soluo para o Desenvolvimento Integrado de Produtos (IPD, na sigla em ingls). No IPD da Huawei, uma equipe composta por representantes dos departamentos de P&D, marketing, finanas, compras, servios ao cliente e produo, entre outros, se responsabiliza pela integridade do projeto a Equipe de Desenvolvimento de Produto (PDT, na sigla em ingls). A Equipe atua como um empreendimento em si, levando em considerao no s aspectos tcnicos, como contemplando todas as variveis de mercado e financeiras pertinentes, e formulando o Plano de Negcios que reger todo o projeto. O Plano de Negcio julgado por um Comit de Gesto de Investimentos para ser aprovado ou no. Os processos de negcio associados ao IPD e a uma soluo para Integrao da Cadeia de Suprimentos foram redesenhados nesta consultoria da IBM. Reporta-se que, em um dado momento, 70 consultores da IBM trabalhavam na sede da Huawei, lado a lado
155

com os empregados da empresa110. Foi tambm desenvolvido um programa de Desenvolvimento de Lideranas, para formar os quadros que liderariam as Equipes de Desenvolvimento de Produto. Foi uma consultoria carssima, segundo alguns dos interlocutores da equipe na China111. Na Huawei, os entrevistados se mostraram confiantes nesta forma de operar, e afirmaram considerar que, em termos de soluo geral para operao da organizao, estes processos estavam estveis, e a empresa seguia agora ao longo de uma curva de experincia para melhorar seus resultados em eficcia e eficincia. Desenvolver esta habilidade sendo, atualmente, mais importante para competitividade do que propriamente o custo da fora de trabalho na China, embora este aspecto ainda guardasse alguma relevncia como uma das fontes de competitividade da empresa. Outro ponto por eles destacado era o uso de softwares para reduzir o tempo de entrega dos produtos e sistemas ao longo das cadeias de suprimento. Alm do cumprimento de prazos no desenvolvimento de sistemas, outra meta importante na empresa, por exemplo, era de alcanar um turn over elevado de seus estoques fsicos. Este esforo se encontra no contexto de outra fonte de competitividade da empresa, na viso dos entrevistados: seu sistema de Gesto Integrada de Servios Financeiros (Integrated Financial Service System IFS). Segundo eles, graas a este sistema, as finanas das operaes integradas de vendas-projeto-produo-entrega-servio foram otimizadas, e os custos gerais da operao como um todo, com os esforos de melhoria devidamente orientados, puderam ser ainda mais reduzidos. Outro aspecto importante destacado foi o sistema de incentivos da empresa. Historicamente, a Huawei, como visto, sempre pagou salrios bem mais elevados que os do mercado para o seu pessoal qualificado. Alm disso, ela tem uma poltica de capitalizao do conhecimento. Mesmo sem ser listada em bolsa, seus empregados tm direito a opes de aes. Estas opes podem ser ajustadas dinamicamente em funo do talento, responsabilidade, contribuio, atitude no trabalho e reconhecimento dos riscos assumidos pelo empregado. O sistema pode ser descrito como de altos salrios, alta eficincia, e alta presso. A gerncia busca criar um ambiente de auto-motivao e auto-melhoria, e h um slido programa de treinamento. Metas, apoio, avaliaes e comunicao so continuamente trabalhadas pelos gerentes. Os quadros devem melhorar sua capacitao e seu

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desempenho. E a empresa abre caminho para carreiras em Y, para os que prefiram uma trajetria no-gerencial de ascenso profissional. Por outro lado, para assegurar a disciplina e o engajamento individuais neste processo, 3 a 5% do pessoal demitido anualmente por falhar em atender metas e resultados esperados, alm de ser uma prtica comum e aceita na empresa que salrios individuais sejam cortados nos casos de baixo desempenho112. Na visita da equipe empresa, esta lgica de alta recompensa/alta presso foi em linhas gerais confirmada. Foi relatado que, atualmente, o salrio de entrada de um engenheiro de RMB 6.600, sendo que aqueles que tivessem alto desempenho poderiam chegar a RMB 22.000. Este ltimo valor corresponde remunerao de um Engenheiro-Chefe na regio industrial de Beijing, em janeiro 2011, conforme levantamento em campo (cf. Captulo 2 deste Relatrio). As fontes de competitividade da Huawei, portanto, teriam se deslocado do mero acesso a uma fora de trabalho qualificada de baixo custo. De fato, os salrios de engenheiros na China ainda so menores do que nos Estados Unidos ou na Europa, mas no so mais to menores, e esto subindo rapidamente. O aspecto central hoje est, para estes interlocutores, no desenvolvimento de um conjunto de capacitaes tecnolgicas e operacionais que os permitem operar a menores custos entregando solues avanadas fortemente customizadas, em prazos relativamente curtos, e com um bom servio de suporte ps-venda. A frmula bsica da proposta de valor da Huawei segue, portanto, semelhante forjada nos anos 90 baixo preo com oferta atualizada e excelente servio. Porm, agora com alguns ganhos significativos: a Huawei agora est bem prxima fronteira, por exemplo, com seu domnio do padro LTE; e sua escala de operao se tornou global. Em suas palavras, a Huawei est entrando e vencendo em novos mercados por causa de tecnologia avanada, precificada de forma muito competitiva. Literalmente, foi dito por um dos entrevistados: Estamos vencendo por causa de nossas capacitaes (e no por causa do baixo custo da fora de trabalho ou dos financiamentos estatais, entre outros). Mas h uma consequncia importante do equacionamento apresentado: questionados ento sobre como seria sua estratgia tecnolgica no contexto desta forma de operao,
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os entrevistados reconheceram que a Huawei no prioriza, em seus gastos de P&D, avanos na fronteira. Explicitamente, a empresa guarda 10% dos 10% da receita que gasta em P&D para o que chama de pr-P&D. Este pr-P&D so as atividades de pesquisa de ponta, de alto risco, sobre tecnologias ainda por estabelecer. Corresponde a 1% da receita total. Esta sendo, portanto, a parte dos gastos que aponta para inovaes primrias. Onde, segundo os entrevistados, 80% dos projetos fracassam, e 20% apenas do certo. Um negcio muito duro, nas palavras do pessoal da empresa. No obstante, de forma consequente sua trajetria tecnolgica, com as inovaes apresentadas em 2010, a empresa parece ter alcanado uma proposta de soluo de arquitetura tecnolgica que tem provocado disrupo no mercado de telecomunicaes. Sua oferta a menor custo para aquisio, operao e manuteno da rede de telecomunicaes atraente para o mercado113. Como j rapidamente observado, a Huawei parece estar deixando de ser um fast follower, capaz apenas de promover, nos termos deste Relatrio, inovaes secundrias, ainda que nos primrdios de uma dada trajetria tecnolgica (inovaes secundrias avanadas). Estaria se tornando um inovador primrio em arquitetura de produtos, com plataformas tecnolgicas especficas, porque centradas em outra proposta de valor. como se, ao perseguir suas metas nos mercados europeu, do Oriente Mdio, e africano114, como a competidora de baixo custo, a evoluo tecnolgica da Huawei a tivesse levado a um desvio de trajetria tecnolgica frente ao percurso dominante, definido pelas corporaes transnacionais ocidentais. E este mesmo percurso, solidamente apoiado nas vendas no mercado chins, onde lidera, a colocou a caminho de se tornar a maior fabricante de equipamentos para telecomunicaes do mundo: com vendas de USD 28 bilhes em 2010, a Huawei encostou na lder Ericsson, que vendeu USD 30 bilhes no mesmo ano. Talvez em 2011 a Huawei venha a ser a lder global de sua indstria. A equipe deste projeto avaliava, na ocasio da visita de campo empresa, que a Huawei seria basicamente uma promotora de inovao secundria avanada, e cada vez mais avanada, na medida em que buscasse alianas com parceiros empresariais que operassem mais prximos ou alm da fronteira tecnolgica. Mas a Huawei no conta nunca contou com que tais parceiros lhe abram caminhos realmente inovadores. Sua pesquisa pr-P&D, para usar os termos da empresa, se d
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atravs de ligaes com Universidades e Institutos de Pesquisa. esta atividade que cuida de prover a Huawei no que ela chama de pesquisa fundamental, ou pesqu isa terica. As entrevistas na empresa e os resultados de 2010 sugerem, entretanto, que suas solues associadas estratgia Single, e sua liderana no mundo All IP e LTE, entre outras tecnologias, j mudaram o patamar de seu posicionamento tecnolgico. Ela j possuiria patentes essenciais em tecnologias importantes em IPv6 e alm; no mbito da nova gerao de comunicao mvel; e no contexto da convergncia de redes fixas e de celulares e estaria liderando o progresso tecnolgico no que se refere a plataformas avanadas que operam a menor custo, atendendo s ambies e metas das operadoras de telecomunicaes115. A Huawei j estaria gerando inovaes originais, ao longo de trajetrias tecnolgicas de cuja conformao ela participa ativamente.

4.1.2.9 Perspectivas
No obstante esta trajetria de sucesso at o presente, a Huawei antev a necessidade de mudanas significativas em sua forma de operar nos prximos anos. Sua viso, de enriquecer a vida das pessoas atravs da comunicao, se sustenta na meta de se tornar o fornecedor lder das empresas operadoras de telecomunicaes. Mas, para isso, ela entende que ter que se repensar. H indcios de que a Alta Direo da Huawei considera necessria uma transformao da empresa, o que ser feito nos prximos cinco anos116. Segundo estas fontes, a empresa acredita que h atualmente um excesso de solues para equipamentos de Telecom, e que o caminho para manter o crescimento o setor de servios e de computao em nuvem, e fortalecer sua fatia no mercado de smartphones117. A Huawei pretende, ao que tudo indica, tornar-se um dos grandes players na rea de computao em nuvem nos prximos anos. Outro objetivo ser transformar a relao com os seus clientes, com o fortalecimento de seus centros de inovao com o cliente. Isso sinaliza tambm uma inovao em relao atual estrutura, orientada por produtos/setores/regies. Esta experincia j est em curso com alguns clientes como Vodafone, Telefnica, China Mobile e China Telecom, alegadamente, segundo os entrevistados no campo, com bons resultados, como a diminuio do ciclo de projeto, em alguns casos, de oito para apenas um ms.

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Os interlocutores da equipe do projeto na visita empresa destacaram que a Vodafone, por exemplo, se entusiasmou com a Huawei, e que h evoluo na parceria a cada trimestre118. H ainda ambies de chegar ao mercado corporativo, atingindo grandes empresas que no as operadoras de telecomunicaes. Reporta-se que a nova unidade de negcios focada neste segmento deve chegar a 10.000 empregados no final de 2011119. Por outro lado, estes intelocutores destacaram a necessidade da Huawei se repensar no sentido de desenvolver-se como uma estrutura em rede. Aparentemente, numa emulao da lgica de operao da Cisco Systems. Seria uma forma de alavancar as capacitaes atuais, a partir de uma ampliao do alcance das conexes montante e jusante que sustentam a empresa. O desafio estaria em conseguir, em novas relaes de parcerias tecnolgicas de pesquisa e desenvolvimento com outras empresas, o mesmo sucesso conseguido nas relaes com os clientes. No contexto das propostas governamentais de ampliar os esforos de inovao primria na China, esta evoluo poderia ser uma forma da Huawei articular a combinao de sua musculatura empresarial com estoques de competncias e qualificaes na China e em seus centros de P&D no mundo, alavancados por parcerias em vrias direes da rede tecnolgica de toda a indstria. Apoiada no mercado chins, e nos espaos que conquistou no mercado global, a empresa teria escala e volume de negcios para avanar a fronteira ao longo das linhas que prioriza. Se conseguisse entrar em fora no mercado Norte-americano, e no mercado Indiano, provavelmente alcanaria uma dimenso realmente transnacional. O risco que, agora, a Huawei conhecida e invejada. a empresa a se enfrentar no mercado, e pode-se esperar fortes reaes de seus principais concorrentes. Alm de ter que enfrentar a busca por progresso equivalente por parte da ZTE, sua rival estatal chinesa. Seja como for, a trajetria da Huawei at o momento j parece, em uma imagem, dar razo a uma das tradues possveis para o nome da empresa: Sim, a China pode.

160

NOTAS

A discusso que se segue baseia-se fortemente em WALDEN, Ian. Telecommunications Law and Regulation, Oxford University Press, 3a. ed. 2009 e CAVE, Martin; MAJUMDAR, Sumit; VOGELSANG, Ingo (orgs). Handbook of Telecommunications Economics, v.1, Elsevier, 2002.
1

As cifras exibidas dizem respeito ao faturamento dos servios de comunicaes, no englobando, portanto, a indstria de equipamentos de comunicaes. No obstante, so uma aproximao da importncia do setor.
2

A OFCOM o rgo regulador independente das telecomunicaes do Reino Unido. OFCOM. Communications Market Reports. Disponvel em <http://stakeholders.ofcom.org.uk /market-data-research/market-data/communications-market-reports/>. Acesso em maio 2011.
3

Nunca demais ressaltar a importncia da UIT na evoluo das tecnologias mveis porque, diferentemente das telecomunicaes em meios confinados como cabos e fios, as tecnologias de telecomunicaes que usam ondas eletromagnticas esto sempre sujeitas ao compartilhamento, voluntrio ou involuntrio, com outros usurios ou servios. Desta forma a UIT, e em particular a UIT-R, isto , o Setor de Rdio Comunicao da UIT, atua padronizando a utilizao do espectro e alocando segmentos desse espectro para determinados servios (em conjunto, claro, com as autoridades reguladoras nacionais). O processo visa garantir, entre outros objetivos, a interoperabilidade entre equipamentos de diversos fabricantes, a explorao eficiente do recurso escasso que o espectro, e a maior satisfao dos consumidores
4

Network effect. O efeito de rede tambm chamado de externalidade de rede ou de economias de escala pelo lado da demanda o efeito que um usurio de um servio ou de um produto tem sobre o valor desse produto para outras pessoas. Quando o efeito de rede estiver presente, o valor de um produto ou servio dependente do nmero de outros a us-lo.
5

Sobre os padres internacionais de telefonia mvel, cf., por exemplo, SESIA, Stefania; TOUFIK, Issam; BAKER, Mattew (Orgs). LTE The UMTS Long Term Evolution: From Theory to Practice. John Wiley & Sons, Ltd., 2009 e GRUBER, Harald. The Economics of Mobile Telecomunications, Cambridge University Press, 2005.
6

HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com /en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011, p. 21-22.
7

A metodologia e os rankings do estudo esto disponveis em DOING Business project. Disponvel em <http://www.doingbusiness.org/>. Acesso em maio 2011.
8

No caso do Doing Business, tipicamente a disponibilidade de uma linha telefnica fixa a um estabelecimento comercial, com um ponto de conexo a uma distncia razovel.
9

YEO, Yukyung. Regulatory Politics in Chinas Telecommunications Service Industry: When Socialist Market Economy Meets Independent Regulator Model, 2008.
10 11 12 13

GAO Ping. Strategy of Chinas Telecommunication Transformation, 2002. GAO Ping. Strategy of Chinas Telecommunication Transformation, 2002.

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011. TELECO. Informativo TELECO. Disponvel em <http://www.teleco.com.br/estatis.asp>. Acesso maio 2011.
14

CHINAS phone users top 1.1 billion. China Daily, 29 jun 2010. Disponvel em <http://www2.chinadaily.com.cn/china/2010-06/29/content_10036635.htm>. Acesso em maio 2011.
15

161

GAO, Ping. Strategy of Chinas Telecommunication Transformation, 2002 e FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chinas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006.
16

FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chinas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006.
17

LOW, Brian. The evolution of Chinas telecommunications equipment market: a contextual, analytical framework, 2005.
18

O poder de barganha do governo chins adveio de sua capacidade de regular o acesso ao enorme mercado chins, como observam MUA, Qing; LEE, Keung. Knowledge diffusion, market segmentation and technological catch-up: The case of the telecommunication industry in China. Research Policy, v. 34 p. 759-783, 2005. Alm disso, h ainda os generosos emprstimos feitos por bancos estatais s empresas chinesas (como no caso da Huawei), ou suporte pelo estado s empresas estatais (como no caso da ZTE) ou por apoio s suas estratgias tecnolgicas (como no caso da Datang, com o padro TDSCDMA), como assinala ZHU, Beiguang. Internationalization of Chinese MNEs and Dunnings Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporations Internationalization Strategy. Master Thesis, Lund University, School of Economics and Management, Department of Economics, 2008.
19 20

UP, up and Huawei. The Economist, edio impressa, 24 set 2009.

HUAWEI, ZTE and Ericsson to Dominate Telecom Infrastructure Equipment Market or not?. Disponvel em <http://community.comsoc.org/blogs/ajwdct/huawei-zte-and-ericssondominate-telecom-infrastructure-equipment-market-or-not>. Acesso em maio 2011. HUAWEI takes largest market share in Chinese 3G equipment market: report. Disponvel em <http://business.globaltimes.cn/industries/2010-02/503279.html>. Acesso em maio 2011.
21 22

HIMFR.COM reports Huawei said it won the European telecom equipment market share of 10%. Disponvel em <http://www.prlog.org/10355676-himfrcom-reports-huawei-said-it-wonthe-european-telecom-equipment-market-share-of-10.html>. Acesso em maio 2011. Cf. FAST COMPANY. The worlds most innovative companies 2010. Disponvel em <http://www.fastcompany.com/mic/2010>. Acesso em maio 2011.
23 24 25

INTERESTING reading. The Economist, edio impressa, 20 abr. 2011.

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006; CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008.
26 27

A torre dos 10.000 engenheiros, como conhecida.

HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com /en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011. HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com /en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011.
28

HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com /en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011.
29

Cf. BICHENO, Scott. Huawei signals its intentions with a concept device. Mbile.device.biz. Disponvel em <http://mobile-device.biz/content/item.php?item=30036>. Acesso em maio 2011.
30 31

THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011.

162

ERNST, Dieter. USCC_testimony_PP. Apresentao em PowerPoint, 2011. Esta percepo est presente tambm em relatrios de consultorias sobre a indstria de telecomunicaes aos quais se teve acesso apenas para leitura.
32 33 34

INTERESTING reading. The Economist, edio impressa, 20 abr. 2011.

CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008.
35 36

THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011.

A idia de que a Huawei seja dirigida por uma estrutura sombra do Part ido Comunista Chins, tomada como acusao por alguns crticos ( Cf. THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011), parece, por contraste, querer desconhecer a presena deste Partido em paralelo a toda economia e poltica na China. A acusao, neste sentido, confusa. BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011.
37

ZHU, Beiguang. Internationalization of Chinese MNEs and Dunnings Eclectic (OLI) Paradigm : A Case study of Huawei Technologies Corporations Internationalization Strategy. Master Thesis, Lund University, School of Economics and Management, Department of Economics, 2008.
38

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006.
39

FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chinas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006.
40

FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chinas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006.
41

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006.
42

FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chinas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006.
43

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011, p. 178.
44

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011.
45

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006, p. 7.
46

ZHU, Beiguang, Internationalization of Chinese MNEs and Dunnings Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporations Internationalization Strategy. Master Thesis, Lund University, School of Economics and Management, Department of Economics, 2008.
47

Expresso em reportagem THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011.
48

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011.
49

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011.
50

RUI Huaichuan; YIP, George S. Foreign Acquisitons by Chinese Firms: a Strategic Intent Perspective. Journal of World Business, v. 43, p. 213-236, 2008.
51

163

SOH, Pek-hooi; YU, Jiang. Institutional Environment and complementary assets: Business Strategy in Chinas 3G development. Asia Pacific Journal of Management, Springer, 2008.
52

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006. No est claro, entretanto, o papel de decises das Operadoras de Telecom chinesas, estatais, no sentido de privilegiar compras de empresas nacionais. O contexto sugere que houve preferncia por compras nacionais, mas no foi possvel estabelecer em que termos isso aconteceu.
53

Entrevista por um dos pesquisadores, Centro de P&D da ZTE em Shanghai, Novembro de 2010.
54

LIU, Yan. Renewal strategy in chinese IT industry. International Journal of Business and Management, v. 5, n. 2, p. 119-127, fev. 2010.
55

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006.
56

Cf. HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2009; HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com/en/ucmf/groups/public/documents /annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011; e Li Xiaotao, entrevista. In CONSELHO Empresarial Brasil-China. Carta Brasil-China, Conselho Empresarial Brasil-China, n.1, ed.1, mar. 2011.
57

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011, p. 178
58

Em fevereiro de 1999, o Conselho de Estado publicou um relatrio favorecendo o engajamento das empresas chinesas em produzir no exterior. O relatrio apontava tambm para o encorajamento da constituio de centros de P&D no exterior. A estratgia tinha por norte montar empresas multinacionais chinesas, capazes de competir nos mercados mundiais, com as corporaes transnacionais j estabelecidas. Cf. LIU, Ling. Chinas industrial policies and the global business revolution the case of the domestic appliance industry. Routledge, London & New York, 2005.
59

A portabilidade numrica permite que clientes de uma operadora de telecomunicaes possam migrar para uma outra operadora levando o seu nmero telefnico, portanto, reduzindo o custo de troca. Reguladores de telecomunicaes do mundo inteiro costumam promover a portabilidade como forma de incentivar a concorrncia no setor.
60

WU, Donglin; ZHAO, Fang. Entry Modes For International Markets: Case Study Of Huawei, A Chinese Technology Enterprise. International Review of Business Research Papers, v.3, n.1, p. 183196, mar. 2007.
61

ZHU, Beiguang. Internationalization of Chinese MNEs and Dunnings Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporations Internationalization Strategy. Master Thesis, Lund University, School of Economics and Management, Department of Economics, 2008 atribui esta dificuldade ao clima econmico russo poca, porm.
62

CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008.
63

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011, p. 178; CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008. Aqui h dissonncias: KROEBER, A. Developmental Dreams: Policy and Reality in Chinas Economic Reforms. In: KENNEDY, Scott (Ed.). Beyond the Middle Kingdom Contemporary Perspectives on Chinas Capitalist Transformation, Stanford: Stanford University Press, 2011, registra o valor como RMB 10 bilhes (USD 1,2 bilhes).
64

164

FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006.
65

FAN, Peilei. Catching up through developing innovation capability: evidence from Chinas telecom-equipment industry. Technovation, v. 26, p. 359-368, 2006.
66

RUI, Huaichuan; YIP, George S. Foreign Acquisitons by Chinese Firms: a Strategic Intent Perspective. Journal of World Business, v. 43, p. 213-236, 2008.
67

WU, Donglin; ZHAO, Fang. Entry Modes For International Markets: Case Study Of Huawei, A Chinese Technology Enterprise. International Review of Business Research Papers, v.3, n.1, p. 183196, mar. 2007. Esta lista das alianas associadas ao esforo de internacionalizao da Huawei nesta poca. Uma lista completa das diversas alianas e contratos promovidos pela empresa de 1989 a 2009 25 ao todo pode ser encontrada em YING, Zhang. Alliance-based Network View on Chinese Firms Catching-up: Case Study of Huawei Technologies Co.Ltd. Working Paper Series, United Nations University, UNU-Merit, n. 39, 2009.
68

WU, Donglin; ZHAO, Fang. Entry Modes For International Markets: Case Study Of Huawei, A Chinese Technology Enterprise. International Review of Business Research Papers, v. 3, n. 1, p. 183196, mar. 2007.
69

ZHU, Beiguang. Internationalization of Chinese MNEs and Dunnings Eclectic (OLI) Paradigm: A Case study of Huawei Technologies Corporations Internationalization Strategy. Master Thesis, Lund University, School of Economics and Management, Department of Economics, 2008.
70

CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008.
71 72 73

SEE Huawei run. The Economist, edio impressa, 3 mar. 2005.

Embora a Huawei negue que seja esse o caso. Confira STEPHEN LAWSON, Huawei calls charge of government help 'hogwash'. Itworld.com. Disponvel em <http://www.itworld.com/ government/175415/huawei-calls-charge-government-help-hogwash>. Acesso em maio 2011. THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011. A idia de que a Huawei uma fachada do Exrcito de Libertao Popular e que espies chineses usaro seus equipamentos para espionar, e eventualmente controlar remotamente as comunicaes norte-americanas, continua forte hoje nos Estados Unidos.
74

Fornecendo, entre outras coisas, estaes rdio-base. Cf. CLEARWIRE. Clearwire Adds Huawei as WiMAX Supplier and Names Strategic Infrastructure Providers for First National 4G Network. Disponvel em <http://corporate.clearwire.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=551264>. Acesso em maio 2011.
75

Cf. TELECOMPAPER.COM. Huawei enlists Amerilink to help win US contracts. Disponvel em <http://www.telecompaper.com/news/huawei-enlists-amerilink-to-help-win-us-contracts>. Acesso em maio 2011.
76

Cf. BARBOZA, David. Scrutiny for Chinese Telecom Bid. The New York Times Global Business on line. Disponvel em <http://www.nytimes.com/2010/08/23/business/ global/23telecom.html>. Acesso em maio 2011.
77

Cf. RAICE, Shayndi. Huawei and U.S. Partner Scale Back Business Tie-Up. Wall Street Journal Technology, on line. Disponvel em <http://online.wsj.com/article/ SB10001424052748704858404576134293314770266.html>. Acesso em maio 2011.
78

Cf. GOLDBERG, Adam W.; JOSHUA P. Galper. Where Huawei Went Wrong in America. Wall Street Journal Business sia, online. Disponvel em <http://online.wsj.com/article/ SB10001424052748703559604576175692598333556.html>. Acesso em maio 2011.
79

165

Cf. THE Economic Times. Huawei part of Chinese spy network, says R&AW. Disponvel em <http://articles.economictimes.indiatimes.com/2010-05-07/news/27580384_1_chinesetelecom-huawei-technologies-ren-zhengfei>. Acesso em maio 2011.
80

Cf. AUSTRALIANIT.COM.AU. Huawei in ASIO's net. Disponvel <http://www.theaustralian.com.au/australian-it/huawei-in-asios-net/story-e6frgamf1225770085462>. Acesso em maio 2011.
81 82

em

Cf. RAY, Bill. What happened when Huawei called in the makeover consultants. The Register.co.uk. Disponvel em <http://www.theregister.co.uk/2011/05/11/huawei/print.html>. Acesso em maio 2011. Cf. APTANTECH411 blog. Huawei releases 2010 CSR report. Disponvel em <http://aptantech411.wordpress.com/2011/06/14/huawei-releases-2010-csr-report/>. Acesso em maio 2011.
83

SOH, Pek-hooi; YU, Jiang. Institutional Environment and complementary assets: Business Strategy in Chinas 3G development. Asia Pacific Journal of Management, Springer, 2008.
84

BREZNITZ, Dan; MURPHREE, Michael. Run of the Red Queen. Yale University Press, New Haven and London, 2011.
85 86 87 88

UP, up and Huawei. The Economist, edio impressa, 24 set. 2009. UP, up and Huawei. The Economist, edio impressa, 24 set. 2009.

Cf. 3G and 4G Wireless Blog. WiMax and LTE backwards compatibility. Disponvel em <http://3g4g.blogspot.com/2008/06/wimax-and-lte-backwards-compatibility.html>. Acesso em maio 2011.
89 90

XING, Wang. China in race to launch 4G. China Daily, 28 jan. 2011, p. 16.

HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com /en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011, p. 9.
91 92

HUAWEI. Site da Huawei. Disponvel em <www.huawei.com>. Acesso em maio 2011.

Embora haja dvidas sobre a qualidade dessas patentes. Matria da The Economist mostra que os funcionrios da autoridade patentria da China so pagos por quantidade de patentes registradas; o nmero de patentes de utilidade vem crescendo mais do que o de patentes de inveno; e apenas um quinto dos especialistas consultados pela consultoria Thomas Reuters acreditam que as patentes chinesas tenham alta qualidade. Em todo caso, a China tem uma Estratgia Nacional de Desenvolvimento de Patentes para o perodo 2011-2020, estabelecendo que em 2015 a China estar registrando dois milhes de patentes por ano _ em comparao com as 600.000 patentes registradas em 2009. Cf. PATENTS, yes; ideas, maybe. The Economist, 14 dez. 2010, e, complementarmente, WHEN Innovation, Too, Is Made in China, New York Times, 01 jan. 2011.
93

Os nmeros do Brasil para os ltimos cinco anos foram: 2006 2007 2008 2009 2010 Brasil 333 398 472 493 442

Fonte: OMPI
94PATENT

Boon blog spot. Why does Huawei uses the PCT, 18 fev. 2009. Disponvel em <http://patentboon.blogspot.com/2009/02/why-does-huawei-uses-pct.html>. Acesso em maio 2011; HARRISON, Rob. To Protect in China or not to Protect. Tangible IP blog, fev. 2011. Disponvel em <http://www.tangible-ip.com/2011/to-protect-in-china-or-not-toprotect.htm>. Acesso em maio 2011; CHINA Patent Agent (H.K.) Ltd. Chinas IP-related Figures
166

for 2010. Disponvel em <http://www.cpahkltd.com/EN/info.aspx?n= 20110428102309407905>. Acesso em maio 2011. WIKIPEDIA. Huawei. Disponvel em <http://en.wikipedia.org/wiki/Huawei>. Acesso em maio 2011.
95

LIGHTREADING.COM. Huawei Fires Supercomm Snooper. Disponvel <http://www.lightreading.com/document.asp?doc_id=57888>. Acesso em maio 2011.
96 97

em

WIKIPEDIA. Huawei. Disponvel em <http://en.wikipedia.org/wiki/Huawei>. Acesso em maio 2011. REUTERS.COM. Motorola sues Huawei for trade secret theft. Disponvel em <http://www.reuters.com/article/2010/07/22/motorola-huawei-idUSTOE66L02620100722>. Acesso em maio 2011.
98

LUNDEN, Ingrid. Huawei Wins Injunction Against Motorola In NSN Case. Mocones.net. Disponvel em <http://moconews.net/article/419-huawei-wins-injunction-against-motorola-innsn-case/>. Acesso em maio 2011.
99

HUAWEI do Brasil. Motorola Solutions e Huawei Divulgam Comunicado Conjunto. Disponvel em <http://www.huawei.com/pt/catalog.do?id=1963>. Acesso em maio 2011. O comunicado conjunto sugere que a relao entre Motorola e Huawei se estreitou a ponto da interdependncia tecnolgica das empresas ser acentuada, inviabilizando uma alienao da diviso de redes da Motorola para a NSN sem o consentimento da Huawei.
100

Da citada reportagem: (...) No ano 2000, a Motorola e a Huawei deram incio a uma relao comercial importante e bem-sucedida, na qual a Motorola revendeu alguns produtos Huawei utilizando a marca Motorola. Ao longo dos dez anos seguintes, a Motorola comprou da Huawei US$ 880 milhes em tecnologia, cobrindo core networks e redes de acesso via rdio. .... Lamentamos esse litgio entre nossas empresas. A Motorola Solutions valoriza o longo relacionamento que tem com a Huawei. Depois de rever os fatos, decidimos solucionar a questo e retornar ao nosso tradicional relacionamento de confiana. Estou satisfeito ao ver que podemos novamente nos concentrar em um relacionamento produtivo, de cooperao", afirmou Greg Brown, Presidente & CEO da Motorola Solutions. TELETIME.COM.BR. ZTE amplia processo contra Huawei. Disponvel <http://www.teletime.com.br/04/05/2011/fornecedores-zte-amplia-processo-contrahuawei/tt/222977/news.aspx>. Acesso em maio 2011.
101 102

em

FLETCHER, Owen. ZTE Steps Up Patent Battle With Huawei. Wall Street Journal Technology, on line. Disponvel em <http://online.wsj.com/article/ SB10001424052748703849204576302623622429598.html?KEYWORDS=ZTE>. Acesso em maio 2011.
103 104 105

THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011. HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2011.

A soluo SingleRAN desenvolvida pela Huawei permite rede fsica integrar vrios padres tecnolgicos para telefonia celular, o que habilita as operadoras a maximizar o uso de seus ativos, e otimizar o trabalho de sua manuteno. A soluo SingleRAN da Huawei no s reconfigurvel diante de cada padro tecnolgico, como reduz o consumo de energia das estaes rdio-base em 50%, e o nmero de equipamentos necessrios em 70%. E o sistema pode ser upgraded para o padro LTE, quando for necessrio. Em 2010, a Huawei instalou 80 redes SingleRan para diversos clientes ao redor do mundo, incluindo o Brasil. Confira: UP, up and Huawei. The Economist, edio impressa, 24 set. 2009; e HUAWEI. Relatrio Anual, 2010. HUAWEI Technologies Co. Relatrio Anual, 2010. Disponvel em <http://www.huawei.com/en/ucmf/groups/public/documents/annual_report/092576.pdf>. Acesso em maio 2011, p. 10.
106

167

CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008.
107

Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work Breakdown Structure (WBS), uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estruturada em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) orientada s entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. WIKIPEDIA. Work Breakdown Structure. Acesso em maio 2011.
108

YING, Zhang. Alliance-based Network View on Chinese Firms Catching-up: Case Study of Huawei Technologies Co.Ltd. Working Paper Series, United Nations University, UNU-Merit, n. 39, 2009.
109

Relatos sobre a consultoria da IBM esto registrados em FARHOOMAND, Ali F.; HO, Phoebe. Huawei: Ciscos Chinese Challenger. The Asia Case Research Centre, the University of Hong Kong, 2006; CARTLEDGE, Simon. Huawei Technologies China First Multinational? China Economic Quaterly, set. 2008; e mais detalhadamente em YANG, Tan; LI, Shimming; ZENG, Yong; WANG, Xiaoming; BAI, Xubo. Construct Competence from the Combination of Technology and Market: case Study Evidence on Communicatio Industry. IEEE, 2007.
110 111 112

Entrevista de campo a um dos autores do Relatrio, em janeiro de 2011.

LIU, Yan, Renewal strategy in chinese IT industry. International Journal of Business and Management, v. 5, n. 2, p. 119-127, fev. 2010.
113 114 115 116

ERNST, Dieter. USCC_testimony_PP. Apresentao em PowerPoint, 2011, p. 8. Na sigla em ingls, o chamado mercado EMEA. ERNST, Dieter. USCC_testimony_PP. Apresentao em PowerPoint, 2011, p. 9.

Cf. WANG, Jiapeng; LU, Yanjing. Huawei Shifts Strategy in Sea of Telecom Gear. Caixin Weekly online. Disponvel em <http://english.caing.com/englishNews.jsp?id=100234832&time= 2011-03-10&cl=111&page=all>. Acesso em maio 2011. Informao reportada tambm em THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun 2011. Observe-se que os smartphones em questo, em linha com o posicionamento mais geral da empresa, seriam de relativo baixo custo, algo na faixa entre USD 70 e USD 200, o corao de ouro do mercado. A meta seria ser, em 2013, um dos cinco maiores produtores de smartphones do mundo.
117

Relatrios de consultorias sobre a indstria de telecomunicaes, aos quais se teve acesso apenas para leitura, tambm destacam a relao da Huawei com a Vodafone como intensa e produtiva.
118

THE LONG March of the invisible Mr. Ren. The Economist, edio impressa, 2 jun. 2011. Poder-se-ia acrescentar: provavelmente, numa replicao da abordagem por exrcito de vendedores tradicional da empresa, energizados pelo esprito da alcatia que anima a cultura da empresa.
119

168

4.1.3 4.1.3.1

Gerao elica: os casos da Tianwei e da Guodian Energia elica

O estado tecnolgico da gerao de energia eltrica por turbinas elica pode ser considerado maduro em comparao a outras fontes renovveis. O foco tecnolgico consistiu em aumentar a capacidade de gerao (potncia eltrica do aerogerador) e o tamanho das torres e turbinas elicas. A evoluo nos ltimos anos foi acelerada, partindo de turbinas com pouco mais que 10 metros de dimetro e 10 kW de potncia nos anos 70, at o desenvolvimento recente de turbinas de 6 MW com 126 metros de dimetro. J esto em fase de prottipo experimental turbinas de 10 MW. O crescimento das turbinas diminui o custo mdio da eletricidade gerada, pois os custos fixos (logstica, manuteno e conexo rede) so praticamente os mesmos para diferentes tamanhos de turbinas. O progresso tecnolgico em energia elica inclui principalmente: a) O desenvolvimento de rotores elicos mais eficientes e de passo varivel. b) Converso eletromecnica de energia a velocidade angular varivel. c) Emprego de equipamentos de eletrnica de potncia para conexo a rede eltrica (full scale Power Electronics Converter configuration). d) Novos materiais para construo de ps e torres. e) Novas mquinas eltricas para gerao em baixa velocidade, em geral do tipo mquina sncrona de im permanente (PMSG) para permitir a eliminao da caixa de reduo (Gear Box), cujo arranjo comumente conhecido como direct drive configuration. entre outros. Todos esses desenvolvimentos aumentaram a viabilidade e a confiabilidade da gerao elica, tendo atingido preos prximos aos de gerao de energia com combustveis fsseis nos pases desenvolvidos. No Brasil, os leiles de energia elica de 2009 e 2010 atingiram patamares competitivos vantajosos em relao a usinas termeltricas a biomassa e pequenas centrais hidreltricas (PCH). Em 2011, os leiles de energia elica bateram recordes de reduo e o preo da venda da gerao elica (R$/MWh) ficou abaixo de R$ 100,00.

169

De maneira geral, a tendncia tecnolgica mundial para turbinas elicas se direciona para o desenvolvimento de grandes turbinas de 10 MW ou maiores, com gerador eltrico do tipo mquina sncrona de im permanente, de grande dimetro e baixa velocidade angular, para permitir sua conexo direta com o rotor elico, e assim permitir a eliminao da caixa de engrenagens (caixa de reduo, ou Gear Box). Estima-se que o potencial elico da China (onshore e offshore) varie entre 700.000 a 1.200.000 MW. A China possui abundncia de ventos na regio costeira do sudeste (instalao em guas rasas, offshore), e no interior da regio norte (Monglia Interior), distante dos centros consumidores da costa leste e sudeste da China. Os recursos elicos mais abundantes se concentram no norte chins (Monglia Interior). Entretanto, uma regio distante (mais que 1.500 km) dos principais centros de consumo. Est planejado que a capacidade total instalada de gerao elica na China alcance a ordem de 140.000 MW em 2020. A China tem o compromisso de atingir 15% de sua matriz energtica composta por energia no fssil em 2020 com o objetivo de alcanar a meta de corte das emisses de CO2 de 40 a 45% em relao s emisses de 2005. Contudo, isso somente ser possvel se a evoluo do sistema de transmisso chins acompanhar com grandes investimentos em reforos e expanses da rede eltrica chinesa. O problema crucial vencer as longas distncias entre os locais com grande potencial elico, como os localizados na Monglia Interior, onde atualmente servido por redes eltricas de baixa capacidade, at os grandes centros consumidores, localizados na costa sul/sudeste do pas. Outro desafio no menos relevante solucionar o problema da variabilidade inerente da gerao elica, quando inserida em grande escala no sistema interligado chins, atualmente com predominncia de gerao a carvo, com caractersticas inflexveis e ciclos rgidos, incapazes de atuar de forma complementar variabilidade da gerao elica. Ou seja, as flutuaes da gerao elica dentro de uma janela de uma ou poucas horas no podem ser compensadas com uma contra-variao imposta na gerao termoeltrica a carvo. O Brasil levaria vantagem neste aspecto, pois as usinas hidroeltricas permitem compensar a variabilidade da gerao elica. Diferentemente deste problema do despacho da gerao dirio ou at diferenciado em horas do dia, conhecido como balano de potncia, por outro lado, existe a
170

possibilidade de realizar uma complementariedade energtica entre a gerao elica e usinas hidreltricas ao longo do ano, este conhecido como balano energtico. No Brasil o regime de ventos mais favorvel de Agosto a Janeiro, enquanto o regime hidrolgico mais favorvel de Dezembro a Maio (exceto para a regio Sul, que acompanha a periodicidade dos ventos). Enfim, quando h pouco vento h chuva, e vice-versa.

4.1.3.2 Evoluo da gerao elica na China

A potncia instalada atual (incio de 2010) de gerao elica no mundo de cerca de 160.000 MW e apresenta taxas mdias de crescimento de 2005 a 2010 de cerca de 30% anuais, conforme mostra a figura abaixo. Em dezembro de 2010 a China se tornou o pas com a maior potncia instalada no mundo, totalizando 44.700 MW, o que representa 23% do total mundial, superando os Estados Unidos com 35.000 MW instalados, seguido da Alemanha com cerca de 25.000 MW.
Figura 4.1.3-1 Evoluo da potncia instalada de gerao elica no mundo
180.000 160.000 140.000 120.000

MW

100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009

Fonte: GWEC 2009.

A capacidade de gerao de energia elica na China tem dobrado a cada ano desde 2005 atingindo cerca de 25.000 MW em 2009 e alcanando 44.700 MW no final de 2010. A figura a seguir mostra essa evoluo at 2009.

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Figura 4.1.3-2 Capacidade instalada acumulada e agregada a cada ano da China

Fonte: Global Wind Report. Bruxelas: Global Wind Energy Council. 2009.

Em 2009, a China foi o pas que mais instalou novos empreendimentos de elica no mundo. A previso de crescimento planejado para 2011~2015 far com que a capacidade instalada alcance 90.000 MW em 2015. Planos de longo prazo apontam para um crescimento para algo entre 140.000 a 200.000 MW at 2020. O planejamento chins aponta para expanso elica na direo do desenvolvimento de grandes bases concentradas de capacidade instalada. Em 2008, o National Energy Bureau traou diretrizes para a criao de sete grandes bases elicas de 10.000 MW cada e com conexo rede chinesa. Essas bases so: o leste e oeste da Monglia Interior, Kumul em Xinjiang, Jiuquan na provncia de Gansu, Bashang em Hebei, a parte ocidental de Jilin e os mares rasos de Jiangsu, pressupondo que a rede de transmisso evoluir adequadamente para a conexo das bases, que se localizam distantes dos principais centros de carga.

4.1.3.3 O arcabouo normativo de incentivo s energias renovveis na China

At recentemente, a China dependia fortemente da tecnologia importada em energia elica. Entretanto, o governo chins indicou sua inteno de deter tecnologia elica,
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com equipamentos sendo fabricados na China, baseados em Propriedade Intelectual chinesa prpria e com desenvolvimento de padres chineses1. Este objetivo est avanando atravs de um conjunto de leis, regulamentos e outras medidas tais como requisito de contedo local para energia renovvel, preferncia de compra de equipamentos de empresas chinesas ou de equipamentos com Propriedade Intelectual chinesa; e preferncias para as empresas domsticas no que tange subsdios, incentivos fiscais, reembolso de Imposto de Valor Adicionado, etc. O Estado chins desempenha papel dominante pelo fato de sua economia ser centralmente planejada atravs dos planos quinquenais, que indicam a direo a ser seguida pela economia. Por sua vez, o setor energtico predominantemente composto por empresas estatais, que trabalham de forma coordenada com, e devem obedecer s, diretivas governamentais provenientes dos Ministrios e do Conselho de Estado, alm da legislao e regulamentos. De maneira geral, o governo utiliza mais incentivos para influenciar o comportamento das empresas estatais que medidas de interveno direta. As prioridades e metas expressas pelos planos de governo e as diretivas so os indicadores que as empresas estatais iro seguir de fato. Uma srie de medidas do governo foi importante para o desenvolvimento de energias renovveis estimulando direta ou indiretamente a demanda por equipamentos chineses. A Tabela 4.1.3-1 mostra os principais instrumentos para orientar a poltica de expanso de energias renovveis, principalmente elica.
Tabela 4.1.3-1 Conjunto de medidas para incentivo ao desenvolvimento de energia elica na China
Ano Medida governamental Contedo Prioriza a compra de produtos chineses pelas organizaes governamentais. As estatais de energia elica no eram obrigadas a seguir estritamente esta lei, mas implementaram polticas de compras domsticas O NRDC organismo de planejamento chins lanou esta medida, que previa que nenhuma fazenda elica poderia ser construda com menos de 70% de contedo local. Isso atraiu a instalao de plantas de empresas estrangeiras. H avaliao que esta medida propiciou o desenvolvimento acentuado de empresas chinesas formando a cadeia completa da industria elica. Obrigou as empresas de servio pblico de energia a comprar energia renovvel pelo valor integral e oferecer tarifa com desconto aos consumidores. Em 2009, essa lei foi alterada obrigando que as empresas de servio pblico comprassem toda energia renovvel gerada. Isso acarretou o aumento na demanda por equipamentos elicos. Os produtos com Propriedade Intelectual chinesa tm prioridade nas compras governamentais e projetos financiados pelo Tesouro.

2002

Lei dos Contratos Pblicos

2005

Requisitos para a Administrao da Construo da Energia Elica

2006

Lei das Energias Renovveis

2006

Medidas Provisrias para a Acreditao de Inovao Chinesa

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Ano

Medida governamental Plano de Desenvolvimento de Mdio e Longo Prazo de Energias Renovveis Pacote de Estmulo Econmico Programa demonstrao Golden Sun Medida sobre a cessao do desconto de imposto na Poltica de Investimentos Estrangeiros Suspenso de Requisitos para a Administrao da Construo da Energia Elica Inibio de sobrecapacidade e duplicao de indstrias Medidas provisrias para a Administrao do Desenvolvimento e Construo de Energia Elica offshore

Contedo Obriga as empresas de energia com capacidade instalada maior que 5 GW, que possuam 3% de sua matriz em energia renovvel no hidreltrica em 2010 e 8% em 2020. Esta medida provocou um aumento do investimento na indstria de equipamentos elicos, j que so mais baratos que energia solar e biomassa. A maior parte de gastos do governo com este pacote de US$ 586 bilhes com energia renovvel. O governo subsidiar o custo de investimento em 50% para conectar rede sistemas de gerao solar. A poltica de reembolso do IVA completo para empresas estrangeiras na aquisio de equipamentos domsticos foi interrompida.

2007

2008 2009

2009

Suspenso da obrigao de compra com contedo local de 70%.

2009

2009

Incentivo inovao e preveno de indstrias de montagem com baixo contedo tecnolgico. Provises feitas para as necessidades de planejamento, aprovao do projeto, zonas martimas para a construo e proteo do meio ambiente durante o desenvolvimento de projetos de energia elica offshore.

2010

Fonte: Baseado em HOWELL, T.R. et alli. Chinas Promotion of the Renewable Electric Power Equipment Industry Hydro, Wind, Solar, Biomass. Washington (Estados Unidos): National Foreign Trade Council e Dewey & LeBoeuf, LLP, 2010.

4.1.3.4 Caractersticas de mercado da indstria chinesa de energia elica

A China possui um diversificado mercado competitivo em energia elica com indstrias que recebem diversos tipos de apoios do governo2. As empresas podem ser do tipo estatal, sociedade annima ou empresa privada. As 10 maiores empresas em termos de capacidade instalada acumulada do parque elico chins so Sinovel, Goldwind, Dongfang, Vestas, Gamesa, GE, Mingyang, United Power (Guodian), Suzlon e Windey. As empresas chinesas totalizam 76% do market share em relao capacidade instalada acumulada at 2009. A Figura 4.1.3-3 mostra o market share das empresas em relao capacidade instalada acumulada at 2009.

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Market share de capacidade acumulada instalada China (2009)

Figura 4.1.3-3 Market share de capacidade instalada acumulada de energia elica na China at 2009
Outras 15% Sinovel 22%

Windey 2% Suzlon 2% United Power 3% Mingyang 3% GE 4% Gamesa 7%

Goldwind 21%

Vestas 8%

Dongfang 13%

Fonte: JUNFENG, L. et al. China Wind Power Outlook 2010. Beijing: Chinese Renewable Energy Industries Association, Global Wind Energy Council e Greenpeace. 2010.

As trs maiores fabricantes de turbinas elicas chinesas so: Sinovel, Goldwind e Dongfang Electric. Estas trs tambm esto entre as dez maiores do mundo. A Sinovel tornou-se recentemente a segunda maior, superando a americana GE e perdendo apenas para a dinamarquesa Vestas. Segundo o International Wind Energy Development-World Update 2010 , publicado por BTM Consult em maro 2011, a empresa Vestas incrementou suas vendas no mercado mundial de turbinas elicas. Em 2009 representava 12,5% do mercado mundial e passou para 14,8% em 2010. J a empresa GE reduziu de 12,7% em 2009 para 9,6% em 20103. De acordo com a China Wind Energy Association (CWEA), em 2010, a Sinovel, maior fabricante chinesa desde 2008, ocupou 11,1% do mercado mundial, tornando-se assim a segunda maior do mundo. Por outro lado, a Sinovel detm 23,2% do mercado chins 4. Seguindo o planejamento nacional das sete bases elicas de 10.000 MW, os fabricantes de turbinas aceleraram sua expanso industrial por dois anos consecutivos. Os principais fabricantes de turbinas, incluindo Goldwind, Sinovel, Guodian United Power e Guangdong Mingyang tm estabelecido fbricas perto das bases elicas. Essa deciso propicia a minimizao de custos de transporte e assegura a programao das entregas. Alguns governos regionais introduziram polticas de incentivos para encorajar empresas que produzem para a instalao das bases elicas a fim de acelerar o desenvolvimento da
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indstria local e aumentar as suas receitas fiscais. Entretanto, essa poltica regional tem causado preocupao, pois sem levar em conta um sistema de apoio local s indstrias e a disponibilidade de recursos humanos, este tipo de incentivo pode resultar em uma disperso geogrfica de fabricantes e de recursos5.

Preos Desde 2008, verifica-se que os preos das turbinas elicas tm cado. Isso se deve a vrios fatores: a estratgia de localizao das empresas, a reduo de preos de materiais no atacado, custos de transporte e melhoria na economia de escala6.

Caractersticas tecnolgicas da indstria chinesa de energia elica De acordo com a sua capacidade produtiva e tipo de equipamentos, as empresas chinesas podem ser divididas em quatro categorias: I) Empresas que podem fabricar em grandes quantidades turbinas em escala de MW. Exemplo: Sinovel, Goldwind, Guodian e Dongfang. II) Empresas que possuem a capacidade de produo de turbinas em escala de MW em pequenas quantidades. Exemplo: Harbin, Baoding Tianwei, Sany, etc. III) Empresas que tem turbinas em fase de demonstrao de operao. Exemplo: Wuhan Guoce Nordic Energy. IV) Outras empresas que esto projetando ou produzindo turbinas ou comprando tecnologia.

4.1.3.5 Transferncia de tecnologia em energia elica na China barreiras e incentivos

O rpido desenvolvimento chins em Energia Elica valeu-se da transferncia de tecnologia, contrapondo-se inovao domstica. A transferncia de tecnologia se d atravs de trs mecanismos: joint venture, joint design e licenciamento.

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Joint Venture
As empresas do tipo joint venture so empresas limitadas, compostas por pelo menos uma parte chinesa e outra estrangeira, com o objetivo de gerir um negcio aprovado pelo governo chins. Essas empresas compem uma importante parcela do Investimento Estrangeiro Direto na China. Inicialmente havia a exigncia de 20% de contedo local que foi crescendo at o limite de 70% em 2007. No fim de 2009, o governo chins retirou totalmente essa exigncia, aps negociaes bilaterais com os Estados Unidos. De qualquer maneira, o programa de joint ventures no foi bem sucedido no objetivo de promoo de transferncia tecnolgica em turbinas elicas. A maioria das empresas estrangeiras prefere investir elas prprias devido a diversos fatores, mas o principal seria a preocupao com a proteo da Propriedade Intelectual realizada pela China.

Licenciamento Os trs maiores fabricantes de turbinas, que possuem 50% do mercado chins compraram licenas de empresas estrangeiras conforme a Tabela 4.1.3-2.
Tabela 4.1.3-2 Utilizao de licenciamento para transferncia de tecnologia de turbinas elicas
Empresa Goldwind Sinovel Dongfang Turbina GW50 (750kW) 70/77 FL (1.500kW) FD 70B/77FLB (1.500kW) Fonte da licena Repower Alemanha Furlnder Alemanha Repower Alemanha Tipo de Produo em lote em lote para mercado exterior em lote para mercado exterior

Fonte: TAN, X.; SELIGSOHN, D. et al.

Se por um lado o licenciamento permite a transferncia tecnolgica para os fabricantes chineses, que podem inclusive adapt-la para as necessidades locais, por outro o aumento dos custos do licenciamento e dos royalties tem preocupado o governo chins. Os custos de licenciamento de produo e pagamento de royalties para turbinas de 1,0 MW e 1,5 MW foram de US$ 1,4 milhes e US$ 2,8 milhes em 2005, crescendo para US$ 11 milhes e US$ 12,4 milhes em 2007. Estes custos j alcanam 6% do custo total de uma turbina de 1,0 MW. Isso se deve principalmente crescente demanda internacional pelas turbinas de 1,0 MW a 1,5MW produzidas na China. Isso foi percebido pelos licenciadores europeus, que rapidamente elevaram os preos de
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licenciamento. Estes licenciadores, inclusive, transferiram tecnologia para diferentes produtores chineses. O Ministrio das Finanas manifestou insatisfao com a descoordenao da compra de licenciamento pelas empresas chinesas7.

Joint Design
Para superar as desvantagens dos mecanismos de joint venture e de compra de licenciamento, alguns produtores chineses adotaram outro caminho: o joint design. O caso da Goldwind ilustra este posicionamento. Em 2006, a empresa realizou um acordo com a empresa alem Vensys para desenvolvimento conjunto da srie de turbinas de 1,5 MW. Outras empresas adotaram o joint design conforme a Tabela 4.1.3-3. Avalia-se que em um futuro prximo esta opo ser intensificada de maneira a substituir o licenciamento de produtos, tornando-se a forma mais usada de transferncia de tecnologia.
Tabela 4.1.3-3 Utilizao de joint design para transferncia de tecnologia de turbinas elicas
Empresa Goldwind Shangai Electric Sinovel Minyang Especificao Goldwind 70/77 1,5 MW SEC82 2MW SN 3 MW 83/MY1.5se Parceiro estrangeiro Vensys Alemanha Aerodyn Alemanha Windtec Austria Aerodyn Alemanha Estgio de produo Produo em lote para exportao Projeto Projeto Em teste

Fonte: TAN, X., SELIGSOHN, D. et al

A distribuio da Propriedade Intelectual das tecnologias variada para os diversos tipos de componentes. Para turbinas e ps, a China possui capacidade de produo, com a Propriedade Intelectual distribuda sob a forma de joint venture, licenciamento ou joint design. Para caixas de engrenagens e geradores, o pas possui capacidade de produo, assim como o domnio da Propriedade Intelectual. Os mancais so produzidos na China, mas a Propriedade Intelectual est com as joint ventures. J os conversores baseados em eletrnica de potncia e os sistemas de controle so importados pela China. Essas capacidades tecnolgicas limitadas afetaram o padro de desenvolvimento elico chins de trs formas: A maioria das turbinas instaladas chinesas de pequeno porte com cerca de 80% das turbinas encontradas na faixa de 650 kW e 850 kW.
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A mdia da capacidade instalada das fazendas elicas muito menor que as das fazendas europeias e americanas. Para atingir os objetivos de planejamento para 2020, a China acelerou a construo de 30 fazendas elicas entre 100 MW e 200 MW e sete bases elicas de 10.000 MW cada.

H problemas com a conexo da gerao elica rede eltrica. A expanso da gerao de energia elica foi alm da expanso e reforos de rede de transmisso de energia eltrica. Em 2008, foram conectados rede somente 8.000 MW dos 12.000 MW instalados. A falta de confiabilidade dos equipamentos tambm um fator adicional para a defasagem entre o crescimento da gerao e o aumento da capacidade de transmisso.

Em 2009, a Comisso Estatal de Regulao de Eletricidade relatou que cerca de um tero dos parques elicos no esto sendo utilizados totalmente, alm de serem mal administrados ou funcionando com perdas. Uma explicao possvel para esta situao que as tarifas feed in so baixas, no remunerando de forma adequada a operao, a manuteno e os custos de conexo rede das fazendas elicas (JUNFENG, L.; PENGFEI, S. et al.).

Pesquisa e Desenvolvimento em Energia Elica O governo chins realiza aes substanciais de apoio pesquisa e desenvolvimento em energia elica. O National Basic Research Program (programa # 97-3), o National HighTech R&D Program (programa # 86-3) e o National Key Technology R&D Program so os principais instrumentos de inovao no setor elico. O caso da Goldwind ilustra a ao do governo em P&D. A empresa, ao passo que comprava licenas de fabricao de turbinas de 600 kW e 750 kW, o governo financiava atividades de P&D destes tipos de turbinas, o que possibilitou Goldwind acumular conhecimento e habilidades tcnicas. Como descrito anteriormente, a Goldwind obteve a Propriedade Intelectual de turbina de 1,0 MW desenvolvida em conjunto com a Vensys em 2008, tendo sido a 1 empresa chinesa a conseguir este objetivo. A Tabela 4.1.3-4 ilustra as aes do governo em P&D em relao Goldwind.

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Tabela 4.1.3-4 Financiamento de P&D governamental para a Goldwind

Objetivo P&D de turbina de 600 kW Comercializao de turbinas de 600 kW P&D de turbinas de 750 kW P&D de sistema de turbina de escala de MW e componentes chaves P&D de demonstrao de turbinas de larga escala Melhoria e otimizao de turbinas de 1,2 MW Comercializao de turbinas de 750 kW P&D de turbinas de 1,5 MW, 2,5 MW, e 3 MW Importao de especialistas estrangeiros Comercializao de turbinas de 1,5 MW Programa P&D 9o Plano Quinquenal; Programa de Cincia e Tecnologia 10o Plano Quinquenal; Programa de Cincia e Tecnologia 10o Plano Quinquenal; Programa de Cincia e Tecnologia 10o Plano Quinquenal;Programa de Cincia e Tecnologia Fundo Nacional de Inovao para pequenas empresas de base tecnolgica Financiamento direto Financiamento direto Financiador Ministrio de Cincia e Tecnologia Ministrio de Cincia e Tecnologia Ministrio de Cincia e Tecnologia Ministrio de Cincia e Tecnologia

Ministrio de Cincia e Tecnologia

Ministrio de Cincia e Tecnologia Secretaria de Cincia e Tecnologia e Secretaria da Fazenda, Provncia Autonoma de Xinjiang Secretaria de Cincia e Tecnologia e Secretaria da Fazenda, Provncia Autonoma de Xinjiang Secretaria de Especialistas Estrangeiros, Provncia Autonoma de Xinjiang Secretaria das Finanas e Secretaria de Comrcio Exterior, Provncia Autonoma de Xinjiang

Financiamento direto

Financiamento direto Financiamento direto

Fonte: TAN, X.; SELIGSOHN, D. et al, 2010.

A Sinovel, atualmente segundo fabricante mundial de turbinas elica, j est em paridade em termos de tecnologia de ponta. Em maio de 2011 ela lanou no mercado seu modelo de 6,0 MW. Seu vice-presidente, Tao Gang, relatou que este modelo contm patentes e propriedades industriais 100% prprias, desenvolvidas em seu centro de pesquisas, denominado National Offshore Wind Power Technology and Equipment R&D Center, com status nacional, aprovado pela NDRC e pela National Energy Administration. Ele nico na China e focado para desenvolvimento de grandes turbinas offshore. Esforos e planos de investimentos apontam para novos avanos deste centro de pesquisas internacionalmente conceituado e detentor de tecnologias de ponta. J foi anunciado o lanamento de um grande projeto de P&D para desenvolvimento de tecnologias prprias para turbinas acima de 10 MW, e ele promete liderar o desenvolvimento destas tecnologias a nvel mundial, enquanto cuida das solues locais para ampliao dos parques elicos em guas rasas (offshore) na China.

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Sistemas de Certificao e Padres Com o crescimento exponencial da capacidade instalada incentivada pelo governo chins, a indstria seguiu sem padro de certificao ou de controles de qualidade demandados pelo mercado internacional. Assim, a exportao chinesa dos produtos da indstria elica para o mercado internacional encontra dificuldades de expanso, por conta da falta de qualidade e confiabilidade de seus produtos8. Entretanto, encontra-se na agenda atual chinesa essa discusso. Foi criado um comit de especialistas para estabelecer um conjunto de critrios satisfatrios para tecnologia de produto e padres de conexo rede. Tambm h um esforo de certificao de qualidade dos produtos e processos atravs de trs instituies nacionais9. H uma expectativa geral que ao longo de 2011 e 2012 ocorrer o teste definitivo de qualidade dos equipamentos elicos chineses. Se houver resultado positivo, a indstria chinesa ter dado um grande salto.

4.1.3.6 Misso China: avaliao sobre as visitas realizadas nas empresas Tianwei e Guodian, fabricantes de turbinas elicas
Grandes estatais do setor eltrico seguiram as polticas pblicas e captaram investimentos para fundarem subsidirias no ramo de gerao elica. Tanto a Tianwei, quanto a Guodian so companhias tradicionais e dominantes no setor eltrico chins. A Tianwei se destaca na fabricao dos maiores e mais confiveis equipamentos eltricos para sistemas de transmisso em alta, extra-alta e ultra-alta tenso. A confiabilidade de seus transformadores de potncia se destaca a nvel internacional. Por outro lado, a Guodian surgiu de um desmembramento da antiga e nica estatal chinesa geradora, transmissora e distribuidora de energia eltrica, a State Grid. Neste desmembramento, uma grande parte do ativo da gerao de energia foi transferida para fundar a Guodian. Embora as primeiras pesquisas sobre turbinas elicas nas duas empresas remontem ao incio do segundo milnio, foi somente a partir de 2005 que ambas impulsionaram os desenvolvimentos de turbinas elicas em suas subsidirias, fundadas para fabricao e comercializao de turbinas elicas para o crescente mercado interno. Neste cenrio orquestrado pelos planos e polticas pblicas sob a coordenao da Comisso Nacional para o Desenvolvimento e Reforma (NRDC em ingls) estava garantido o retorno dos
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investimentos para o desenvolvimento da indstria nacional de aerogeradores de grande porte. A trajetria tecnolgica da indstria chinesa de aerogeradores sugere especificidades importantes na forma como as empresas chinesas evoluem tecnologicamente. O primeiro ciclo de inovao secundria padro, segundo conceitos adotados neste Relatrio, associado aquisio de tecnologia madura, sua assimilao, e posterior aprimoramento, na Tianwei e Guodian, se iniciou em 2005, a partir de diferentes fontes licenciadoras da tecnologia elica. A partir de 2009, as concorrentes multinacionais sofreram enormes perdas de mercado, e pode-se dizer que, atualmente, as maiores indstrias chinesas de turbinas elicas, entre elas a Sinovel, a Goldwind e a Guodian, detm a quase totalidade do mercado chins de turbinas elicas de 1,5 MW. Trata-se de um mercado gigantesco, pois este o tipo de turbina empregado massivamente no parque elico da China continental, que em dezembro de 2010 tornou-se o maior parque do planeta, com uma potncia total instalada de 44.700 MW. Vale ressaltar, porm, que se trata de um parque elico composto quase que exclusivamente por turbinas onshore (instaladas em terra). A Sinovel anunciou em Maio de 2011 o lanamento de uma turbina offshore de 6 MW, desenvolvida com tecnologias prprias. Pode-se dizer com isso que a Sinovel acaba de se equiparar com as maiores multinacionais do setor, em termos de tecnologia de ponta. Tudo isso refora a percepo de uma trajetria tecnolgica impressionante, por ser percorrida em pouco mais que cinco anos, como resultado, tudo indica, do esforo ordenado e planejado pelos planos de desenvolvimentos para o setor elico, lanados pelo governo chins. O mercado interno em forte expanso estimula a produo em escala e realimenta os investimentos em inovao. O ciclo de inovao secundria avanada, ou de alto nvel, associada aquisio e assimilao de tecnologias em transio, ou, em uma situao ainda mais avanada, de tecnologias ainda emergentes, j se encontra em curso, a um compasso impressionante. Foram-nos reportados diversos projetos em andamento. A Tianwei tem previso de por em operao experimental, em julho/2011, suas primeiras turbinas offshore de 3 MW, reportado como sendo fruto do desenvolvimento de uma tecnologia totalmente prpria.
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A Guodian nos anunciou um projeto em andamento para o desenvolvimento prprio de um modelo de turbina offshore de 5 MW. As trs maiores indstrias de turbinas elicas, Sinovel, Goldwind e Dongfang Electric, alm da Tianwei e a Guodian entre outras, j desenvolvem inovao autnoma e acumularam capacitaes tecnolgicas relevantes. Relembrando o carter preliminar e prospectivo do presente projeto, pode-se arriscar e destacar ao menos trs frentes interdisciplinares distintas de P&D como pontos chave onde estas empresas poderiam promover uma ruptura tecnolgica na fabricao de turbinas geradoras elicas: I. O desenvolvimento de novos materiais e tcnicas de fabricao de ps dos rotores cada vez mais eficientes, silenciosas e robustas constitui um enorme desafio para uma equipe multidisciplinar, incluindo ao menos tcnicos em aerodinmica, engenheiro de materiais, assim como tantos outros, para viabilizar a produo competitiva de novos rotores elicos. II. A necessidade de caixa de reduo (gear box), ou viabilidade de conexo direta entre o rotor elico e o eixo do gerador eltrico, passa por um esforo conjunto de especialistas em mecnica e outros em mquinas eltricas. Alm das perdas elevadas e complexidade do sistema de lubrificao da caixa de reduo, sua eliminao tambm desejada, se isso levar a uma reduo do peso total dos componentes instalados na nacela da turbina-gerador elica. III. Por fim, e no menos importante, est uma frente de P&D composta por especialistas em sistema de controle e projetistas de equipamentos de eletrnica de potncia, para desenvolver o dispositivo que serve de interface indispensvel para aumentar a eficincia da converso eletromecnica da energia dos ventos e injetar de forma apropriada esta energia na rede eltrica. Poderiam as empresas chinesas alcanar progressos em partes to crticas do produto turbina elica? Durante nossa misso a China, em janeiro de 2011, ouvimos relatos contundentes, particularmente oriundos dos professores entrevistados da Universidade de Tsinghua, Beijing, sobre a forma que se deu o rpido desenvolvimento do setor elico na China. Em meados dos anos 90, o governo chins lanou um programa de incentivos s pesquisas na rea de energias renovveis, com foco especial na gerao elica. Nesta
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fase, programas de doutoramento no exterior focados no tema deu incio ao processo de capacitao de professores e pesquisadores das instituies chinesas. O retorno destes profissionais ao pas serviu de ncora para orientao das indstrias nacionais e subsidirias de grandes estatais, recm-criadas com o fim especfico de fabricao de turbinas elicas. Foi assim que durante o perodo de 2000 a 2005 foi marcado por diversos projetos de P&D nas universidades e laboratrios nacionais, que em paralelo prestavam servios de consultorias para as empresas ou unidades de negcio nascentes, no sentido de orientlas nas aquisies de licenciamento de tecnologias de turbinas elica. A partir de 2005 as indstrias nacionais entram no mercado interno, com preferncias nas licitaes no mbito dos programas de desenvolvimento nacionais, e comeam a competir fortemente com as multinacionais instaladas na China. Passados dois anos, em 2007, as indstrias de turbinas elicas chinesas j dominavam o mercado interno e alcanavam uma competitividade tal que hoje, mesmo com um mercado interno sem grandes barreiras protecionistas para o setor elico, as empresas multinacionais no encontram mais condies de competir com os grandes fornecedores chineses de turbinas elicas. Quanto s frentes de pesquisas apontadas acima, ouvimos relatos de nossos entrevistados de que as melhores universidades chinesas e os centros de pesquisas das companhias do setor esto trabalhando de forma coordenada e bem aparelhada, sob a orientao e suporte de polticas de governo, determinados a alcanar, num futuro prximo, a liderana mundial em tecnologias para gerao elica. O histrico sugeriria que podem vir a ter sucesso.

4.1.3.7 Consideraes sobre a indstria de turbinas elicas chinesa

Desde 2005, a China dobrou a cada ano sua capacidade instalada, atingindo 44.700 MW em dezembro de 2010. Esse feito impressionante foi embasado pela determinao poltica do Estado chins, atravs da orientao dada pelos Planos Quinquenais sucessivos. Os atores principais desse desenvolvimento foram as empresas estatais de energia e os organismos de fomento de P&D e de financiamento para a produo. O Estado Chins, em suas instncias nacional, regionais e municipais, lanou mo de um arcabouo normativo e de incentivos de forma planejada e coerente que permitiu a
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indstria local atingir rapidamente, na primeira fase, a produo de turbinas da ordem de centenas de kilowatts e posteriormente dominar o projeto e produo de turbinas elicas da ordem de 2 megawatts. Tambm o planejamento da expanso energtica, apontando a demanda por energia elica, proporcionou aos agentes um horizonte de investimentos de mdio e longo prazo. A trajetria tecnolgica da indstria chinesa de turbinas elicas sugere especificidades importantes na forma como as empresas chinesas evoluem tecnologicamente. A indstria elica optou inicialmente pela formao de empresa joint ventures, mas que produziram resultados tmidos, por problemas com os parceiros estrangeiros provocados por questes de Propriedade Intelectual. Assim, os chineses optaram por licenciar tecnologia elica e produzi-la em fbricas chinesas, o que proporcionou uma curva de aprendizado mais rpida e o crescimento da capacidade instalada no pas. Outra opo tomada foi a de realizar joint design com empresas estrangeiras de projeto, principalmente alemes, com a participao concomitante de especialistas chineses altamente capacitados tambm no exterior. O joint design permitiu um salto qualitativo, de maneira a tornar a indstria elica chinesa um possvel player global no projeto e produo de turbinas da ordem de MW. Outro aspecto peculiar a forte concorrncia entre empresas, mesmo estatais, para dominarem tecnologia elica. Como os mecanismos de incentivos e fomentos so da mesma origem governamental, na verdade, se firmaro as empresas que mostrarem capacidade empreendedora e de aprendizagem, assim como inovao na direo do desenvolvimento de tecnologia chinesa. No caso da empresa visitada, a Guodian, apesar de seu porte mdio de escala de produo, ela possui a vantagem de ser verticalizada, vendendo as suas turbinas para a sua rea de gerao de energia. Sua trajetria tecnolgica pode ser considerada como estando em pleno ciclo de inovao secundria avanada. Entretanto, a empresa aponta para o desenvolvimento ambicioso de turbinas de 5 MW com tecnologia prpria. A empresa Tianwei tambm se encontra em um ciclo de inovao secundria avanada, realizando a especificao e a integrao das partes de turbinas de 3 MW offshore j para o ano de 2011. Concorrendo com a Sinovel e a Goldwind, empresas dominantes do mercado de turbinas de MW, a empresa Tianwei possui pequena escala de produo, sendo isso uma possvel barreira para se consolidar no mercado.

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Pela trajetria percorrida pela China, os prximos dois anos sero decisivos para a comprovao de sua competncia em turbinas elicas em termos de qualidade, certificao e atendimento a requisitos tcnicos, de maneira a possibilitar a exportao de seus produtos em larga escala. O mercado interno em forte expanso estimula a produo em escala e realimenta os investimentos em inovao. Estima-se que a China entre no mercado mundial de turbinas elicas onshore da ordem de MW com preos competitivos, devido a grande escala de produo proporcionada pelo atendimento ao seu mercado interno. Pelos relatos ouvidos durante a nossa misso, a China aponta agora para superao de trs pontos chaves em P&D em tecnologia elica, que ainda se encontram, no estgio de desenvolvimento chins, dependentes de tecnologia importada. Esses trs pontos so, como visto: o desenvolvimento de novos materiais e tcnicas de fabricao de ps dos rotores cada vez mais eficientes, silenciosas e robustas; o desenvolvimento em arquitetura modular fechada de um sistema otimizado de conexo direta do rotor elico com o gerador eltrico, que dispensa o uso da caixa de reduo (gear box) entre eles e pode levar a uma reduo das perdas, simplicidade nos sistemas de lubrificao e diminuio do peso total dos componentes instalados na nacela da turbina elica; e por fim o sistema de controle e equipamentos de eletrnica de potncia para interface a fim de aumentar a eficincia da converso eletromecnica da energia dos ventos e injetar de forma apropriada esta energia na rede eltrica. Se o projeto de arquitetura das turbinas parece dominado, estes mdulos ainda so desafios a superar.

NOTAS

HOWELL, T. R. et al. Chinas Promotion of the Renewable Electric Power Equipment Industry Hydro, Wind, Solar, Biomass. Washington (Estados Unidos): National Foreign Trade Council e Dewey & LeBoeuf, LLP, 2010.
1

TAN, X. et al. Scaling Up Low-carbon Technology Deployment Lessons from China. Washington: World Resources Institute, 2010.
2

BTM CONSULT. International Wind Energy Development-World Update, 2011. Disponvel em <http://www.btm.dk/public/Navigant_WMU2010_ReportRelease.pdf>. Acesso em maio 2011.
3

JUNFENG, L. et al. China Wind Power Outlook 2010. Beijing: Chinese Renewable Energy Industries Association, Global Wind Energy Council e Greenpeace, 2010.
4

JUNFENG, L. et al. China Wind Power Outlook 2010. Beijing: Chinese Renewable Energy Industries Association, Global Wind Energy Council e Greenpeace, 2010.
5

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JUNFENG, L. et al. China Wind Power Outlook 2010. Beijing: Chinese Renewable Energy Industries Association, Global Wind Energy Council e Greenpeace, 2010.
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TAN, X. et al. Scaling Up Low-carbon Technology Deployment Lessons from China. Washington: World Resources Institute, 2010.
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TAN, X. et al. Scaling Up Low-carbon Technology Deployment Lessons from China. Washington: World Resources Institute, 2010.
8

JUNFENG, L. et al. China Wind Power Outlook 2010. Beijing: Chinese Renewable Energy Industries Association, Global Wind Energy Council e Greenpeace, 2010.
9

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4.1.4 4.1.4.1

Ultra-alta Tenso: o caso da State Grid Linhas de transmisso em Ultra-alta Tenso

As linhas do tipo UAT (Ultra-alta Tenso)1 vm sendo desenvolvidas com os objetivos de atender a crescente demanda por energia, superar as longas distncias entre a gerao de energia e os centros consumidores e transferir grandes blocos de energia. Durante as dcadas de 1960 e 1970, os pases que mais se destacaram no desenvolvimento das linhas UAT foram a Rssia, Japo, Estados Unidos, Itlia, Canad e Brasil. J na dcada de 80, China, ndia e frica do Sul comearam a desenvolver tecnologia em UAT. O desenvolvimento desta tecnologia pea chave para viabilizar o desenvolvimento sustentvel de pases com dimenses continentais e com grandes distncias a separar as fontes renovveis de energia dos grandes centros consumidores. O Brasil e a China tm grande semelhana nesse aspecto.

Breve Histrico do desenvolvimento de linhas de transmisso em Corrente Contnua e Corrente Alternada A configurao da atual indstria eltrica teve sua origem na disputa entre dois dos maiores nomes da cincia mundial: Thomas Edison e Nikola Tesla. No fim do sculo 19, Thomas Edison em seu laboratrio de pesquisa industrial, vislumbrou a potencialidade de um sistema de distribuio de energia eltrica para iluminao de cidades. Em 1879, ele inventou a lmpada incandescente para uso domstico e meses mais tarde patenteou o mtodo de distribuio eltrica em Corrente Contnua (CC). A gerao de energia era realizada prxima aos edifcios que seriam iluminados e era baseada em mini-centrais trmicas a carvo. Edison convenceu investidores da viabilidade do negcio, tais como o banqueiro J.P. Morgan. Em 1886, ele tinha instalado 58 geradores CC e 500 plantas isoladas com o fim de iluminao nos Estados Unidos, Rssia, Chile e Austrlia. Apesar do domnio inicial do mercado por Edison, em 1900 havia inmeras empresas de pequeno porte que alm de gerar energia a partir de pequenas centrais em corrente contnua, proviam iluminao e aquecimento. Enquanto Edison desenvolvia de maneira acelerada a indstria eltrica em corrente contnua, seu laboratrio contrata o srvio Nikola Tesla. O modelo desenvolvido por

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Edison tinha como caracterstica a proximidade da central de gerao e o consumidor em baixa tenso devido dificuldade tcnica de se transmitir CC em longas distncias. O motivo maior so perdas por efeito Joule nos cabos de transmisso. Foi ento que Tesla desenvolveu a mquina (gerador) de corrente alternada e o transformador, dispositivo este que transforma baixa tenso e alta corrente em alta tenso e baixa corrente, e vice-versa. Isso permitiu o acoplamento do gerador a um transformador elevador para poder transmitir em tenses mais elevadas; e o uso de transformadores abaixadores prximos aos consumidores reduzia a tenso para ser distribuda para o uso final. A grande vantagem nisso consiste no aumento da eficincia global, atravs da reduo das perdas por efeito Joule e o ganho em escala e eficincia das unidades geradoras de grande porte. Isto permitiria a transmisso de energia em maiores distncias, pois as perdas so menores quando a tenso alta e a corrente baixa. Entretanto, Edison rechaou as pesquisas de Tesla, pois defendia que o modelo descentralizado de gerao em corrente contnua era o melhor para os Estados Unidos, e julgava a corrente alternada perigosa. Aps trabalhar para Edison por quatro anos, Tesla encontra o investidor George Westinghouse, que vislumbrou os ganhos de escala ao se construir plantas de gerao de grande porte vizinhas s fontes de insumo de energia como carvo ou quedas dgua, usualmente distantes dos centros de consumo. Assim, a energia poderia ser enviada atravs de grandes distncias por linhas de transmisso em alta tenso e depois baixada para nveis adequados para a distribuio e uso final, atravs de transformadores de distribuio. Uma nica central poderia substituir centenas de unidades de gerao de corrente contnua desenvolvidas por Edison. Alm disso, diminuiria a poluio causada pelas pequenas centrais espalhadas em pleno centro das cidades, confinando-as em regies mais distantes. Enfim, o transporte no seria mais de insumos (carvo), mas sim do seu produto final, a eletricidade. Edison e Tesla travaram durante anos a denominada Batalha das Correntes, mas o modelo de Tesla apresentou significativas vantagens de escala, e ajudou a configurar o modelo atual da indstria e da rede eltrica. A discusso sobre transmisso em CC ou CA ganhou novo flego partir dos anos 70, com o rpido desenvolvimento dos semicondutores e de equipamentos baseados em eletrnica de potncia. O uso de estaes conversoras (retificadoras) de corrente
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alternada para corrente contnua em alta tenso CC permite a transmisso de grandes blocos de energia a longas distncias, com vantagens tcnicas e econmicas frente a uma transmisso equivalente, em corrente alternada. O sistema de transmisso em corrente contnua, conhecido por CCAT ou HVDC (High Voltage Direct Current), caracteriza-se por um sistema de transmisso ponto-a-ponto, com uma estao retificadora no terminal emissor e uma estao inversora no terminal receptor da linha de transmisso CC. O custo global desse sistema se justifica para transmisso a longas distncias devido ao menor custo por unidade de comprimento de uma linha de corrente contnua, por ter apenas dois feixes de condutores, quando comparado com uma linha de corrente alternada equivalente, que possui trs feixes de condutores. Alm disso, a linha CC no necessita de qualquer compensao de reativos (capacitores sries e/ou reatores paralelos), mesmo se tratando de linhas muito longas.

Caractersticas da Transmisso em Corrente Contnua e Alternada O principal motivador da transmisso em Ultra-alta Tenso (UAT) sua capacidade de transmitir maiores blocos de energia com um mnimo de perdas, ou seja, possuir maior potncia de transmisso. A potncia dada pelo produto da tenso e a corrente, ou seja, P = V x I, onde V a tenso e I a corrente, enquanto as perdas nos condutores sobem com o quadrado da corrente, ou seja, Perdas = R x I2, onde R a resistncia dos condutores (quanto maior a linha, maior a resistncia total). Enfim, o caminho para minimizao das perdas numa linha de transmisso, provocada pelo efeito Joule quando uma corrente eltrica flui por um condutor eltrico, transmitir a maior potncia possvel com a maior tenso possvel. As linhas de Ultra-alta Tenso so aquelas que possuem tenses acima de 765 kV em corrente alternada e acima de 600 kV em corrente contnua. Estas linhas atendem crescente demanda por energia em nossa sociedade, superando as longas distncias entre a gerao de energia e os centros consumidores e transferem grandes blocos de energia. A grande vantagem das linhas UAT em corrente alternada sua flexibilidade para implantao de ramificaes ao longo da linha. Isso permite a construo de uma rede em malha, interligando as diversas centrais geradoras aos diversos centros consumidores atravs de diversos caminhos alternativos, aumentando assim a confiabilidade global do sistema eltrico. Transformadores elevadores e abaixadores instalados nas subestaes

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adequam os nveis de tenso das diversas interligaes (linhas de transmisso e redes de distribuio). Contudo, o custo das linhas em CA tende a tornar-se mais alto em relao transmisso em CC, medida que o comprimento da linha aumenta, exigindo um nmero maior de subestaes intermedirias, onde so instalados bancos de reatores e capacitores para realizar a compensao reativa da linha de corrente alternada. Outro aspecto negativo dessas linhas sua necessidade de torres relativamente mais largas que as usadas em CC, o que causa o uso maior do solo e peso das torres de transmisso, ou seja, ocupa uma faixa de servido mais larga. J para linhas de UAT em corrente contnua, a transmisso se caracteriza como ponto-aponto, sem a necessidade de subestaes intermedirias. Enfim, trata-se de uma soluo competitiva para transmisso de grandes blocos de energia a longas distncias. Durante as dcadas de 60 e 70, o desenvolvimento das linhas do tipo Extra Alta Tenso (EAT) at 765 kV e tenses maiores (UAT) se deu principalmente na Rssia, Japo, Estados Unidos, Itlia, Canad e Brasil. Na dcada de 1980, devido crise econmica mundial, houve uma estagnao do mercado dos pases em desenvolvimento, onde a necessidade de transmisso de grandes blocos de energia era premente, como no Brasil, por exemplo. Esta fase de estagnao do mercado paralisou a inovao tecnolgica deste setor e durante quase duas dcadas os sistemas de transmisso em corrente alternada em 765 kV e em corrente contnua em 600 kV reinaram como os maiores em operao comercial no mundo. Na dcada de 1980, China e ndia retomaram o desenvolvimento das linhas de UAT. A Figura 4.1.4-1 mostra o desenvolvimento dos nveis de tenso das linhas de UAT em CC e CA, inclusive a indicao das linhas de Itaip no Brasil.

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Figura 4.1.4-1 Evoluo temporal do nvel de tenso para transmisso CC e CA

Itaip

Fonte: GRAHAM, J. Recursos Tecnolgicos para Transmisso em Corrente Alternada sobre Longas Distncias. In: Seminrio Transmisso de Energia Eltrica a Longa Distncia, 2007, Recife.

4.1.4.2 Desenvolvimento de tecnologia de UAT na China

A pesquisa em transmisso em UAT foi includa nos megaprojetos de Pesquisa Cientfica dos 7, 8, 9 e 10 Planos Quinquenais da China. O objetivo proposto pelas empresas State Grid Corporation of China e China Southern Grid foi a construo de Linhas de Transmisso UAT em 800 kV CC e 1000 kV CA. A estratgia inicial da State Grid Corporation foi realizar estudos a partir de 1986 atravs de algumas universidades e de trs dos seus cinco centros de pesquisas2: WHVRI Wuhan High Voltage Research Institute. CEPRI China Electric Power Research Institute. EPCRI Beijing Electric Power Construction Research Institute.

Contexto econmico energtico chins O crescimento econmico da China entre 1978 e 20073 foi baseado em uma taxa mdia de crescimento do PIB de 9,7%. Os principais dados de crescimento chins: apenas entre 1990 e 2002, o nmero de chineses com rendimento abaixo de US$ 1,00/dia caiu de 490 milhes para 88 milhes. O PIB per capita (PPP) cresceu quase dez vezes entre
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1978 e 2004. Ainda de acordo com dados do PNUD, o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) da China passou de 0,53 em 1975 para 0,78 em 2006. A populao urbana, que representava cerca de 18% do total em 1978, passou a quase 44% em 2006. Sendo assim, o suporte de uma infraestrutura de energia eltrica se torna fundamental. O sistema eltrico chins contabilizou em 2010 um total de 960 GW de potncia geradora instalada, mais que nove vezes maior que a matriz brasileira. esperado que durante a vigncia do 12 Plano Quinquenal, ou seja, at 2015, a matriz chinesa seja acrescida a uma taxa de 100 GW ao ano, ou seja, os 960 GW alcanados at 2010 sero acrescidos de 500 GW at 2015. So nmeros impressionantes; em termos comparativos grosseiros, pode-se dizer que o setor eltrico da China cresceu desde 2005 e dever crescer at 2015 um Brasil por ano. Os nmeros j contabilizados em termos de potncia total de gerao instalada, em GW, so: 508 (2005); 622 (2006); 713 (2007); 793 (2008); 874 (2009); 960 (2010), mostrando um perfeito atendimento s metas traadas no 11 Plano Quinquenal. Diante do exposto e tomando em conta dados disponibilizados pela US Energy Information Administration (EIA)4, que contabiliza uma potncia total de gerao instalada nos Estados Unidos de 1027 GW em 2009, e que seu crescimento nos ltimos cinco anos ficou entre 8 e 18 GW ao ano, a China dever encerrar 2011 como o pas com a maior capacidade de gerao do planeta. A gerao de energia chinesa baseada em recursos minerais (carvo) e hdricos. Em 2009 a distribuio era: 74,6% trmica a carvo, 22,5% hidroeltrica, 1,8% elica e 1,0% nuclear. Cerca de 2/3 das reservas de carvo se encontram no Norte e Noroeste, nas provncias de Shanxi e da Monglia Interior. J 3/4 da capacidade hdrica, de cerca de 400 GW, se encontram nos rios Jinsha, Yalong, Daduhe e Lancang, que esto localizados na regio sudoeste chinesa e inclui as provncias de Sichuan, Yunnan e regio autnoma do Tibet. Entretanto, cerca de 2/3 da demanda de energia se localiza na regio central e leste. Se por um lado, em termos absolutos, a China est prestes a se tornar o maior consumidor de energia eltrica do planeta, por outro, seu consumo per capita ainda est abaixo da mdia mundial. De forma ilustrativa e sem contabilizar dados dos ltimos dois anos, a tabela a seguir lista apenas 10 pases, mas que juntos somavam 54% da

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populao do planeta em 2008. A disparidade no consumo de eletricidade, tanto em valores absolutos, quanto em valores per capita, significativa. Cabe aqui, inclusive, uma digresso: no se pode imaginar o que ser do planeta Terra, se o desenvolvimento da ndia e China vier a imitar o padro norte-americano de consumo, com base na tecnologia e matriz energtica atuais.
Tabela 4.1.4-1 Consumo de energia no mundo
Indicadores de 2008 Pas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 China ndia Estados Unidos Brasil Paquisto Russia Japo Mxico Alemanha Coria Mundo Populao (milhes) Consumo Eletricidade (TWh) Consumo per capita kWh/hab. 1.333 1.140 305 192 166 142 128 107 82 49 6.688 3.293 645 4.156 429 72 914 1.031 215 587 430 18.603 2.470 566 13.647 2.232 436 6.443 8.072 2.016 7.148 8.852 2.782

Fonte: INTERNATIONAL ENERGY AGENCY. Key World Energy Statistics, IEA, 2010.

A presso ambiental, a restrio do uso do solo e os altos custos de transporte impedem a construo de usinas geradoras de grande porte prximas aos grandes centros consumidores. Assim, os centros de consumo chins esto entre 800 a 3.000 km de distncia dos seus principais recursos energticos. Sua rede de transmisso j a maior do mundo em termos de quilmetros de linhas de transmisso. O pas avalia que a rede atual, ainda fortemente baseada em linhas de 500 kV, no atende s necessidades futuras de transmisso, e que imprescindvel o desenvolvimento urgente de linhas UAT de 1.000 kV CA e 800 kV CC. O desenvolvimento de linhas UAT pode proporcionar: o aumento da distncia de transmisso superando a caracterstica de extenso de seu territrio; a reduo de perdas na transmisso; a reduo de custos, a reduo de uso do solo e o aumento da robustez, flexibilidade e confiabilidade do sistema global.

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Linhas UAT em 1.000 kV CA e 800 kV CC A opo chinesa por linhas UAT de 1.000 kV CA e 800 kV CC tem como base as seguintes premissas: a crescente demanda por energia devido ao crescimento econmico intensivo; permitir o balanceamento da rede nacional de transmisso, possibilitando a troca segura e confivel de energia entre regies; e otimizar o despacho dos recursos energticos para os centros de carga5. A opo em 1.000 kV CA flexvel para a transmisso entre as seis regies chinesas; a transmisso em 800 kV CC ser utilizada para a transmisso a longa distncia, pontoa-ponto at os centros consumidores, de grandes blocos de energia provenientes das usinas hidreltricas do sudoeste do pas. Pra viabilizar estas opes, vrias pesquisas tiveram de ser realizadas nas reas de sobretenso, coordenao do isolamento, trabalhos em linha viva (reparos com a linha energizada), proteo contra descargas atmosfricas, sistemas de proteo, compatibilidade eletromagntica e tecnologias de estruturas de torres. Tambm tiveram de ser realizadas pesquisas para equipamentos CA e CC envolvendo transformadores, isoladores, semicondutores de potncia (tiristores), conversores baseados em eletrnica de potncia, etc.

4.1.4.3 Estratgia institucional para o desenvolvimento das linhas UAT na China

Mais de 2.000 especialistas, acadmicos e engenheiros de vrias entidades consultivas, institutos de pesquisas, universidades, empresas de engenharia e fabricantes de equipamentos foram envolvidos de maneira a realizar pesquisas aprofundadas e avaliaes sistemticas em mais de 100 problemas tcnicos relativos transmisso em ultra-alta tenso. Esse processo foi liderado pela empresa estatal State Grid Corporation of China. Inicialmente, por volta dos anos 80, os projetos de pesquisa foram estruturados e priorizados pelo Conselho de Ministros de Estado, rgo executivo mximo chins. Ao longo do desenvolvimento, os ministrios de Energia e Cincia e Tecnologia se envolveram diretamente em fases especficas do projeto UAT. As empresas State Grid Corporation of China (SGCC) e China Southern Power Grid (CSG) foram responsveis diretas pelas bases de testes, construindo linhas pilotos em CA e CC.
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A Tabela 4.1.4-2 ilustra o encadeamento das fases de desenvolvimento de tecnologia para linhas de transmisso UAT em CA e as instituies estruturadoras:
Tabela 4.1.4-2 Fases de desenvolvimento para UAT em CA e instituies estruturadoras
Perodo 1986-1990 1990-1995 1990-1995 1997-1999 1994-1996 1997-1999 Fases Pr-fase de pesquisa UAT CA Demonstrao de transmisso de longa distncia e alto nvel de tenso Estudo da viabilidade de transmisso 1000 kV CA Pr-fase transmisso UAT CA Linha de teste UAT CA Impactos ambientais da UAT CA e estudos de chaveamento e transitrios eletromagnticos rpidos em prottipos Fundamentos e bases para o desenvolvimento de tecnologias em sistemas de transmisso em UAT CA Caractersticas de isolamento de linha de transmisso UAT CA Aplicao de nvel elevado de tenso na Southern Power Grid Estudo da viabilidade econmica da transmisso 1.000 kV CA Estruturador Conselho de Ministros de Estado Conselho de Ministros de Estado Conselho de Ministros de Estado Ministrio de C&T Conselho de Ministros de Estado Ministrio de Energia

1998-2000 1999-2001 2003-2004 2003-2004

State Power Corporation State Power Corporation China Southern Power Grid Corporation (CSG) State Grid Corporation China

Fonte: HUANG, D.; YINBIAO, S.; JIANGJUN R.; YI, H. Ultra High Voltage Transmission in China: Developments, Current Status and Future Prospects. Proceedings of the IEEE, v. 97, n. 3, 2009.

Principais resultados inditos alcanados 1) Demonstrao sistemtica da necessidade e viabilidade da transmisso UAT em corrente alternada e corrente contnua, e a necessidade objetiva da transformao do padro chins de desenvolvimento da rede de transmisso e do desenvolvimento em larga escala da transmisso em UAT. 2) As bases tecnolgicas fundamentais para o desenvolvimento, tais como a padronizao e normas para equipamentos empregados nos nveis UAT de tenso CA e CC, sobretenso e coordenao do isolamento, ambiente eletromagntico, trabalho em linha viva, etc., foram sistemtica e cuidadosamente estudadas em projetos de linhas de transmisso e subestaes de 1.000 kV CA e 800 kV CC. Cabe ressaltar que a China est capitaneando as normas e especificaes de equipamentos e sistemas em UAT de tenso CA e CC. Isso permitiu que seus investimentos em novas linhas em UAT CA e sistemas de transmisso em UAT CC fossem licitados em partes, abrindo margem a uma
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maior concorrncia entre os fabricantes nacionais e multinacionais, o que possibilita uma reduo do custo global do projeto e a aquisio da melhor tecnologia que cada fornecedor possui em equipamentos especficos. Ao contrrio do que tem se verificado no Brasil, onde os grandes projetos de gerao e transmisso de energia eltrica so lanados em editais nicos, que levam a um nico vencedor responsvel pela construo completa do empreendimento, verifica-se nos projetos chineses uma necessidade maior de iterao entre os fornecedores e os tcnicos chineses, permitindo a estes uma maior absoro da tecnologia. Em outras palavras, tem-se verificado um baixo nvel de transferncia de tecnologia para os tcnicos brasileiros durante a construo e entrega desse produto fechado, geralmente conhecido como projetos turn-key. 3) As bases de testes em escala real para equipamentos e subsistemas em UAT em CC e CA foram construdas em dois grandes centros de pesquisas da State Grid Corporation of China, um em Beijing e outro em Wuhan. Esta empresa estatal possui ainda grandes centros de computao e simulao de projetos de pesquisas em novas tecnologias para o setor eltrico. 4) A cadeia completa do desenvolvimento dos equipamentos de UAT em CA e CC foi implantada em territrio chins. Toda a especificao de tecnologia foi concebida, o projeto conceitual de equipamentos foi completo, j com vrios equipamentos totalmente desenvolvidos com sucesso. Certamente num futuro prximo veremos fabricantes chineses investindo de forma competitiva em concorrncias internacionais de grandes projetos no setor eltrico. 5) Um plano de rede UAT foi preparado. Foi planejada a construo de uma super rede em UAT CA, portanto formando um forte sistema interligado e sncrono que cobrir as regies Norte, Centro e Oeste da China. Por outro lado, sistemas de transmisso em CC (HVDC) so adequados para interligar dois subsistemas assncronos ou at mesmo subsistemas em corrente alternada com frequncias distintas, por exemplo um em 50 Hz e outro em 60 Hz. Assim, sistemas HVDC com linhas de transmisso cobrindo longas distncias esto planejados para interligar e transportar grandes blocos de energia entre as outras regies, ou seja, Nordeste, Noroeste, Sul e Tibet, e o primeiro subsistema sncrono formado pela super rede em UAT CA. Ou seja, cinco subsistemas permanecero assncronos
197

entre si, porm fortemente interligados via sistemas HVDC de transmisso a longas distncias.

4.1.4.4 Perspectivas para um futuro prximo

A China concluiu com sucesso seu 11 Plano Quinquenal no que se refere ao setor eltrico. Tornou-se lder no estado da arte em toda cadeia de desenvolvimento de equipamentos e componentes de sistemas de transmisso em ultra-alta tenso (UAT), de 1000 kV CA e 800 kV CC. Adquiriu tecnologias para gerao de energia a partir de fontes renovveis, com destaque na gerao elica e solar. Rapidamente se capacitou para realizar inovaes secundrias e foi alm: hoje j est desenvolvendo sua prpria tecnologia e materializando-a em produtos, com uma rapidez admirvel. Em janeiro de 2011, a China se tornou o maior parque gerador elico do mundo. O 12 Plano que se inicia mantm um planejamento com forte crescimento em gerao de energia por fontes primrias renovveis e de baixa emisso de carbono, onde uma das prioridades a energia elica, alm da energia nuclear. Neste cenrio de forte crescimento da demanda por eletricidade, sobrepondo ainda, entre outros, o programa de incentivos a produo de veculos eltricos, e dada a variabilidade da gerao por ventos e solar, enormes desafios sero impostos para manter estvel e segura a operao do sistema de transmisso e a distribuio de energia em todo territrio chins. Antevendo seus efeitos a montante e a jusante deste vetor de crescimento do setor eltrico, fortes investimentos de forma coordenada e planejada pelo Estado esto sendo aplicados em pesquisas para desenvolvimento de Smart Grids, que vo alm da tendncia mundial de desenvolvimento de Smart Grids voltada para o uso final da energia. Nota-se claramente que a China hoje, de forma pioneira, est at mais focada no desenvolvimento de sistemas de monitoramento e automao das grandes redes eltricas, incluindo suas interligaes em extra e ultra-alta tenso. Tudo isso j est anunciado em seu 12 Plano Quinquenal e seus desdobramentos em vrios planos especficos elaborados pelas agncias do governo e grandes estatais do setor eltrico.

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4.1.4.5 Misso China: visita realizada State Grid Corporation of China (SGCC)
O governo chins detm plena governana sobre o setor eltrico em territrio chins. Definitivamente, o governo chins no trata a eletricidade como uma commodity. A rede eltrica da State Grid Corporation of China (SGCC), com suas subsidirias diretas, cobre mais que 80% do territrio chins, serve uma populao de mais de um bilho de habitantes, incluindo os grandes centros consumidores do leste e regio central da China. Seu crescimento impressiona at mesmo quando comparado a outros ndices chineses. Na lista das 500 maiores empresas do mundo, a SGCC saltou da 40 a posio em 2005, para a 8a em 2010. O outro centro consumidor, ao sul da China, servido pela estatal China Southern Grid. O setor eltrico, vetor estratgico para o desenvolvimento, plenamente alinhado com os planos de desenvolvimento do governo chins. As grandes estatais auxiliam nas formulaes e discusses dos Planos Quinquenais. Seu processo de Planejamento Estratgico corporativo antecede e informa o processo de discusso do Plano. E, uma vez que metas e diretrizes sejam aprovadas e formalizadas no Plano, elas retornam como vetores ao longo dos quais estas grandes empresas estatais trabalharo, mesmo que, ao longo dos debates, o Plano tenha se concludo apoiando direes e horizontes diferentes daqueles propostos pela estatal durante o processo. Guiadas, portanto, pelo planejamento e pelas polticas para o desenvolvimento traados pelo governo central, as grandes estatais do setor eltrico atuam como agentes fundamentais para consolidao da infraestrutura necessria para o desenvolvimento da China. De um lado, levando a eletricidade para reas rurais e contribuindo para a fixao do homem ao campo; por outro, levando a cabo construes de projetos de sistemas de transmisso com tecnologias de ponta em UAT, tais como a transmisso em corrente alternada de 1000 kV e em corrente contnua de 800 kV. A inovao tecnolgica no setor eltrico chins j lidera e pressiona o ritmo do desenvolvimento mundial neste setor. As bases tecnolgicas para implantao de uma forte rede em UAT que dever interligar todo territrio chins esto dominadas pelas

199

indstrias e empresas concessionrias do setor eltrico chins. Tudo isso quase que unicamente verificado num progresso vertiginoso dos ltimos dez anos. Durante a visita realizada State Grid em nossa misso a China, em janeiro de 2011, pode-se constatar que os projetos em 1.000 kV CA e 800 kV CC que mais se destacam so: 1.000kV Jindongnan- Nanyang-Jingmen UHV AC Pilot Project: o projeto foi aprovado pelo NDRC em agosto de 2006 e sua construo iniciou-se em dezembro de 2006; sua construo foi concluda em novembro de 2008; imediatamente comissionado e no dia 30/11/2008 foi posto em operao assistida; com apenas mais 168 horas de operao assistida, o sistema foi entregue e se encontra agora em operao estvel, desde janeiro de 2009. Sem dvida, este projeto tornou realidade vrias inovaes tecnolgicas, com garantia de qualidade testada por mais de dois anos de operao ininterrupta. Seus proprietrios alegam serem detentores independentes de toda Propriedade Intelectual desenvolvida. Xiangjiaba-Shanghai 800 kV UHV DC Transmission Pilot Project: foi posto em operao em 08/07/2010; tem uma capacidade para transportar energia correspondente a 7.000 MW de potncia atravs de uma linha de 1.907 km de extenso. As indstrias de equipamentos chinesas se beneficiaram deste projeto piloto, tanto que atualmente j so capazes de produzir os equipamentos chaves desta tecnologia de ponta, a nvel mundial. Para os prximos cinco anos est planejado o crescimento expressivo desta forte rede em ultra-alta tenso. Alm disso, um grande projeto corre em paralelo para aumentar sua flexibilidade e controle, seguindo os conceitos mundialmente conhecidos como Smart Grid, porm l aplicado ao sistema de transmisso, ao invs de focado no uso final da energia ou em micro-redes conforme se v nos Estados Unidos e Europa. Cabe ressaltar que projetos Smart Grid tm avanado nos pases desenvolvidos, porm voltados para sistemas de distribuio com gerao distribuda e uso final da eletricidade, enquanto na China, quase que de forma solitria, avana o desenvolvimento de projetos Smart Grid voltados para sua futura super rede em UAT, com dimenses continentais.

200

De forma coordenada, trs grandes centros de pesquisas da maior importncia, pois so classificados por centros nacionais, fundados nos ltimos cinco anos, juntos com tantos outros tambm mantidos pela State Grid Corporation e a Academia de Cincias da China (CAS), realizam pesquisas, constroem projetos pilotos e transferem a tecnologia para a indstria chinesa do setor eltrico. Seus desdobramentos no tecido produtivo vo alm do setor eltrico, pois alavancam o desenvolvimento do setor energtico como um todo, passando pela rea nuclear, biomassa, solar, elica e controle ambiental, rumo ao crescimento sustentvel e uso de fontes renovveis de energia. Enfim, de forma coordenada, o governo chins fornece as bases e promove o desenvolvimento a passos largos, rumo ao j anunciado plano de instalao de uma Green Smart Grid em todo territrio chins at 2030.

4.1.4.6 Consideraes sobre o desenvolvimento tecnolgico chins em UAT

O setor eltrico chins estatal, e o governo trata este setor como prioridade estratgica para sustentar o desenvolvimento chins. O desenvolvimento da tecnologia UAT foi baseado na crescente demanda por energia devido ao intensivo crescimento econmico chins a fim de permitir o balanceamento da rede nacional de transmisso. Esse balanceamento possibilita a troca segura e confivel de energia entre regies, alm de otimizar o despacho dos recursos energticos para os centros de carga. Deste modo, as linhas de 1.000kV CA sero utilizadas para transferncia de energia de forma flexvel entre 6 regies, e as linhas de 800kV CC sero utilizadas para transmisso de longa distncia ponto a ponto de grandes blocos de energia. O caso das linhas de Ultra-alta Tenso desenvolvidas pela State Grid representa, podese arriscar, a sntese de um modo chins de superar obstculos. Inicialmente, a prioridade por fazer as linhas de transmisso UAT definida no Plano Quinquenal, no caso, ela aparece pela primeira vez no 7 Plano (1986-1990). H uma estratgia institucional sob liderana da empresa estatal State Grid, que teve o apoio direto do rgo executivo mximo chins, o Conselho de Estado, durante o 7, 8 e 9 Planos. Outros ministrios se envolveram ao longo do projeto, mas interessante ressaltar que na fase experimental da linha piloto de 1.000kV CA entre 1994 e 1996, uma etapa crtica, novamente o Conselho de Estado estrutura as aes.

201

No processo de desenvolvimento tecnolgico das linhas UAT, 100 problemas tcnicos foram pesquisados e aprofundados, como visto, por cerca de 2.000 especialistas de vrias entidades consultivas, institutos de pesquisas, universidades, empresas de engenharia e fabricantes de equipamentos. Tanto a especificao tecnolgica como o projeto conceitual de equipamentos UAT CA e CC foram dominadas pela China. A cadeia completa do desenvolvimento dos equipamentos de UAT em CA e CC foi implantada em territrio chins, com vrios equipamentos totalmente desenvolvidos com sucesso, com Propriedade Intelectual chinesa. Assim, fabricantes chineses esto aptos a atuar de forma competitiva em concorrncias internacionais de grandes projetos no setor eltrico, liderando e pressionando mundialmente o desenvolvimento de linhas UAT. Atravs do domnio tecnolgico obtido, os investimentos em novas linhas em UAT CA e CC puderam ser licitados em blocos, possibilitando uma maior concorrncia entre os fabricantes nacionais e multinacionais, o que promove uma reduo do custo global do projeto e a aquisio da melhor tecnologia que cada fornecedor possui em equipamentos especficos. Num contraponto, a implantao de linhas UAT brasileiras tem sido realizada atravs de projetos turn key, verificando-se assim um baixo nvel de transferncia de tecnologia para os tcnicos brasileiros durante a construo e entrega das linhas. Enquanto no mundo o conceito de Smart Grid tem sido discutido para aplicaes no nvel de distribuio de energia e sistemas isolados, a China, em uma ousada deciso, optou por aplicar o conceito de Green Smart Grid para gerenciar suas linhas de UAT, contemplando assim a integrao de suas bases elicas de grande porte. Esta deciso o atual desafio tecnolgico, que segue sendo abordado maneira chinesa: atravs de mecanismos de planejamento, investimentos macios em P&D, articulao dos agentes pelo Estado, e sinalizao econmica que propicia segurana aos investidores.

NOTAS

O termo UAT (Ultra Alta Tenso) aplicado para tenses acima de 765 kV em corrente alternada e acima de 600 kV em corrente contnua.
1

Os cinco Centros de Pesquisa da SGCC so: China Electric Power Research Institute, Nanjing Automation Research Institute, Beijing Electric Power Construction Research Institute of
2

202

SGCC, Wuhan High Voltage Research Institute of SGCC e State Power Economic Research Institute. NONNENBERG, M.J. B. China: estabilidade e crescimento econmico. Revista Economia Politica, So Paulo, v. 30, n. 2, abr./jun. 2010.
3 4 5

US Energy Information Administration (EIA). International Energy Outlook. 2010.

HUANG, D.; YINBIAO, S.; JIANGJUN R.; YI, H. Ultra High Voltage Transmission in China: Developments. Current Status and Future Prospects. Proceedings of the IEEE, v. 97, n. 3, 2009.

203

4.2 4.2.1

A indstria metal-mecnica (MM) A indstria MM na China

A indstria metal-mecnica o principal setor industrial da China e, embora antes do ano 2000 apresentasse um crescimento mais lento que o restante da economia chinesa, atualmente apresenta taxas de crescimento substancialmente maiores que outros setores da economia. Em anos recentes, a indstria metal-mecnica chinesa verificou um intenso progresso, passando a apresentar taxas de crescimento 2 a 3 vezes maiores que o PIB chins, dando mostra do seu intenso vigor. Este setor se tornou responsvel por cerca de 20 a 25% de toda a produo industrial do pas nos ltimos anos, sendo que, em 2006, a indstria metal-mecnica da China foi responsvel por 7% do PIB do pas, aproximadamente1. A indstria metal-mecnica tem sido tambm o setor que mais contribui para as exportaes chinesas nos ltimos anos, conforme veremos mais adiante. Trata-se de um setor extremamente amplo que envolve diversas categorias de mquinas e equipamentos: automotivos, eltricos, pesados e de minerao, petroqumicos, agrcolas, de construo, de motores a combusto, mquinas ferramenta, instrumentos e medidores, componentes de mquinas, proteo ao meio-ambiente, processamento de alimentos e embalagens. Desta forma, de maneira a prover um retrato realista do crescimento deste setor, foram selecionados alguns produtos especficos da indstria metal-mecnica (alm insumos bsicos deste setor industrial como o ao e seus produtos) como indicadores da atividade industrial deste setor, e os dados primrios de sua produo industrial anual foram acompanhados no perodo de 2002 a 2010. A Figura 4.2.1-1 mostra os dados relativos produo de onze destes diferentes itens ao longo do tempo. Verifica-se um constante e intenso crescimento na produo em todos os itens apresentados, sem exceo. As taxas de crescimento da produo anual observadas no perodo entre os anos de 2002 a 2010 se situam na faixa de 165% at 665%. As taxas de crescimento mdio ao ano da produo anual dos produtos selecionados da indstria metal-mecnica entre os anos de 2002 e 2010 foram obtidas e esto apresentadas na Tabela 4.2.1-1. Verificam-se taxas de crescimento superiores a 15% a.a. em todos os itens apresentados, sendo que o item que apresentou a maior taxa de crescimento foi o de motores de locomotivas, com taxa de crescimento de 36,23% ao ano. Isto confirma que as taxas de crescimento do setor MM na China so muito
204

superiores s j altas taxas de crescimento de sua economia, indicando a grande atividade e importncia crescente deste setor industrial naquele pas.
Figura 4.2.1-1 Produo anual de alguns itens selecionados da indstria metal-mecnica na China2

Caldeiras Industriais [ton de vapor]

400.000,00 350.000,00

300.000,00
250.000,00 200.000,00

150.000,00
100.000,00 50.000,00 0,00 Equipamentos para o processamento de cimento 2002 2003 2005 2006 [ton] 2004
1.400.000,00
1.200.000,00

2007

2008

2009

1.000.000,00
800.000,00

600.000,00
400.000,00

200.000,00 0,00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

205

Mquinas Ferramenta [10.000 unidades]

80,00
70,00

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Equipamentos para fundio de metais [ton]

800.000,00
700.000,00

600.000,00 500.000,00 400.000,00 300.000,00 200.000,00 100.000,00 0,00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

206

Ao [10.000 ton]
70.000,00
60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00

0,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Produtos em ao [10.000 ton]

90.000,00
80.000,00 70.000,00 60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00

0,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

207

Metais no ferrosos [10.000 ton]

3.500,00
3.000,00 2.500,00 2.000,00 1.500,00 1.000,00 500,00

0,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Motores de veculos [10.000 unidades]

2.000,00
1.800,00

1.600,00
1.400,00

1.200,00
1.000,00

800,00
600,00

400,00
200,00

0,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

208

Motores a combusto interna [10.000 kW]

140.000,00
120.000,00

100.000,00
80.000,00

60.000,00
40.000,00

20.000,00 0,00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Motores de locomotivas [10.000 kW]

3.000,00
2.500,00 2.000,00 1.500,00 1.000,00 500,00

0,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

209

Tratores de grande e mdio porte [unidade]

250.000,00 200.000,00 150.000,00
100.000,00 50.000,00

0,00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Tabela 4.2.1-1 Taxas de crescimento anual mdio da produo de alguns itens da indstria metalmecnica chinesa no perodo de 2002 a 2010
Produtos Ao Caldeiras industriais Equipamentos para fundio de metais Equipamentos para o processamento de cimento Mquinas ferramenta Metais no ferrosos Motores a combusto interna Motores de locomotivas Motores de veculos Produtos em ao Tratores de grande e mdio porte
1 1

Crescimento anual mdio 17,02% 17,78% 29,63% 25,24% 16,68% 15,62% 23,65% 36,23% 23,47% 19,73% 34,38%
1

Entre 2002 e 2008 apenas.

4.2.2

A indstria MM no Brasil

A produo de bens de capital no Brasil no perodo de 1991 a 2010 est mostrada na Figura 4.2.2-1 em valores relativos a 1991. No geral, observa-se que esta produo tem apresentado crescimento, especialmente a partir do incio da ltima dcada. A taxa de crescimento mdio no perodo 1991-2010 de 4,78% a.a., enquanto que no perodo 2000-2010 este crescimento mdio chega a 8,90% a.a., ou seja, valores superiores ao crescimento da economia brasileira nos mesmos perodos. Percebe-se, no entanto, que a
210

variao percentual anual da produo de bens de capital est sujeita a grandes oscilaes com taxas de crescimento anual que em certos momentos podem atingir valores prximos a +20%, enquanto que em outros se percebem retraes que atingem valores na faixa de -10% a -15%, aproximadamente.
Figura 4.2.2-1 Produo industrial de bens de capital no Brasil e variao percentual3
250 200 150 100 50 0
1 9 9 1 2 9 9 1 3 9 9 1 4 9 9 1 5 9 9 1 6 9 9 1 7 9 9 1 8 9 9 1 9 9 9 1 0 0 0 2 1 0 0 2 2 0 0 2 3 0 0 2 4 0 0 2 5 0 0 2 6 0 0 2 7 0 0 2 8 0 0 2 9 0 0 2 0 1 0 2

25 20 15

10
5 0 -5 -10 -15 -20

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2007

2008

2009

A produo fsica anual dos diversos setores industriais do segmento metal mecnico tem apresentado crescimento nas ltimas duas dcadas. A Figura 4.2.2-2 mostra os dados relativos da produo industrial anual, por setores industriais selecionados do segmento metal mecnico, no perodo de 1991 a 2010, tomando por base a produo do ano de 2002, exceto em um dos casos onde se apresenta apenas a produo da ltima
211

2010

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

dcada. Apesar de algumas oscilaes sazonais, nota-se que todos os setores considerados apresentam constante crescimento.
Figura 4.2.2-2 Produo anual brasileira de setores do segmento metal mecnico em valores relativos a 20024

212

213

214

As taxas de crescimento mdio anual foram calculadas para os diferentes setores no perodo considerado e os resultados, conforme mostra a Tabela 4.2.2-1, e indicam taxas de crescimento com valores entre 4,7% e 18% ao ano, aproximadamente.
Tabela 4.2.2-1 Taxas de crescimento mdio anual da produo de setores selecionados do segmento metal-mecnico da indstria brasileira no perodo de 1991 a 2010 5
Setor Industrial Mquinas e equipamentos para fins industriais e comerciais Tratores, mquinas e equipamentos agrcolas Mquinas e equipamentos para extrao mineral e construo Automveis, camionetas e utilitrios, inclusive motores
1

Crescimento mdio anual 4,91% 7,96% 15,3%

1

7,04%

215

Setor Industrial Caminhes e nibus, inclusive motores Carrocerias e reboques Peas e acessrios para veculos automotores Construo e montagem de vages ferrovirios
1

Crescimento mdio anual 8,90% 5,19% 4,74% 18,1%

Entre 2002 e 2010 apenas.

O faturamento bruto anual da indstria de mquinas e equipamentos no Brasil, segundo dados da Abimaq, est apresentado na Tabela 4.2.2-2. A taxa de crescimento mdio de cerca de 10% a.a. O faturamento bruto da indstria brasileira de mquinas e equipamentos foi de R$ 72,794 bilhes em 2010, o que representa um aumento de 9,6% em relao ao ano anterior, e significa uma participao de 2,0% do total da economia do pas.6
Tabela 4.2.2-2 O faturamento bruto anual da indstria de mquinas e equipamentos no Brasil 7
Ano Faturamento (bilhes de reais) 2003 39,0 2004 45,6 2005 55,9 2006 54,7 2007 61,6 2008 78,0 2009 64,0 2010 72,8

4.2.3

A indstria MM e a balana comercial da China e do Brasil

A China tem sido um dos principais fornecedores do Brasil nos ltimos anos. A Figura 4.2.3-1 mostra a variao das importaes brasileiras dos seus quatro principais pases fornecedores no perodo entre 2006 e 2010. O total das importaes brasileiras da China atingiu em 2010 o valor de US$ 25,60 bilhes, se aproximando do valor total das importaes brasileiras realizadas dos Estados Unidos, US$ 27,25 bilhes8. Por outro lado, verifica-se nos ltimos anos um grande crescimento relativo da participao chinesa nas compras de produtos brasileiros. A Figura 4.2.3-2 mostra tambm a evoluo das exportaes brasileiras para seus dois principais mercados consumidores, China e Estados Unidos. Nota-se o aumento da importncia relativa da China, tornando-se a partir de 2009 o principal pas comprador dos produtos brasileiros. Em 2010 a China adquiriu um total de US$ 30,79 bilhes em produtos brasileiros9 e, desta forma, o principal parceiro comercial do Brasil. O valor total do intercmbio comercial entre os dois pases atingiu em 2010 o valor de US$ 56,381 bilhes10.

216

Figura 4.2.3-1 Importaes e exportaes brasileiras no perodo entre 2006 e 2010 (valores em milhes de dlares) 11
30000 25000 20000 15000 10000

US$ Milhes

5000
0 2006 2007 2008 2009 2010

Estados Unidos

China

Argentina

Alemanha

35000

30000

25000

US$ Milhes

20000

15000

10000

5000

0 2006 2007 2008 2009 2010

China

Estados Unidos

A Figura 4.2.3-2 mostra a participao brasileira e chinesa nas importaes e exportaes mundiais no perodo entre 2005-2009. Observa-se um grande aumento da importncia relativa da China no mercado mundial tanto no que concerne a importaes quanto exportaes. No caso do Brasil verifica-se um aumento considervel da participao nas importaes mundiais de 0,7% em 2005 para 1,1% em 2009, enquanto
217

que no caso das exportaes observa-se um grande aumento inicial seguido de uma estabilizao da participao nas exportaes em um patamar de 1,2% nos trs ltimos anos do perodo.
Figura 4.2.3-2 Participao do Brasil e da China no total das importaes e exportaes mundiais 12

2005

0,7
6,1

2006

0,8
6,4 0,9

2007

6,7
1,1

2008

6,9
1,1

2009

8,0 Brasil China

2005

0,7
6,1

2006

1,1
8,0 1,2

2007

8,8
1,2

2008

8,9
1,2

2009

9,6 Brasil China

Considerando a ltima dcada, o aumento da participao chinesa na exportao global aumentou de 3,9% em 2000, para 10,3% em 2010. interessante tomar nota da

218

qualidade dessas exportaes. Na Figura 4.2.3-3 a seguir apresentada a evoluo da composio das exportaes da China, ao longo dos anos.
Figura 4.2.3-3 Composio das exportaes chinesas no perodo 1992-2010

Composio das Exportaes Anual, % do total

Indstria Pesada Indstria Leve Eletrnicos Alimentos Matrias-primas

Fonte: ZHANG, Janet. The sources of Chinas export competitiveness. Dragonomics, Feb. 2011.

Assim, v-se que a China no s inunda o mundo com bens de consumo a preos baixos, mas tambm, tem exportado grande quantidade de bens de capital. Esta tendncia ilustra que a exportao da China est evoluindo no s na quantidade como tambm na sua qualidade. Na Figura 4.2.3-4 a seguir, a exportao da China de bens de capital comparada a demais pases chave. Nota-se que o intenso crescimento das exportaes chinesas de bens de capital na ltima dcada se deu em detrimento das exportaes de pases como Japo e Estados Unidos.
Figura 4.2.3-4 Exportao de Bens de % do total global Exportao de Bens de Capital, %Capital, do total Global

China Alemanha Japo Coria E.U.A.

Fonte: FREEMAN, Will. China also exports productivity. Gavekal Five Corners; May 23 2011.

219

Comparando com o Brasil, no ano 2000 Brasil e China possuam a maior parte das suas exportaes de baixa intensidade tecnolgica. Em 2009 a China reduziu em 16% as exportaes de baixa intensidade tecnolgica, aumentando a participao na mdia e alta tecnologia. Por outro lado o Brasil aumentou 11% nas exportaes de baixa intensidade tecnolgica; e ainda reduziu a participao nas exportaes de baixa e mdia tecnologia, conforme pode ser observado no quadro a seguir:
Tabela 4.2.3-1 Percentual das exportaes por intensidade tecnolgica do Brasil e da China, nos anos de 2000 e 2009
2000 2009

Alta Tecnologia Media Baixa Tecnologia Alta Tecnologia Media Baixa Tecnologia China Brasil 19% 4% 19% 32% 61% 64% 25% 2% 30% 23% 45% 75%

Fonte: ZHANG, Janet. The sources of Chinas export competitiveness. Dragonomics, Feb. 2011.

Por outro lado, analisando as importaes chinesas, a indstria pesada, de bens de capital a mais impactante, de acordo com figura que segue.
Figura 4.2.3-5 Composio das Importaes Anual, como % do total

Indstria Pesada Matrias-primas Indstria Leve Eletrnicos Alimentos

Fonte: ZHANG; Janet. China trade structure review. Dragonomics, May 2011.

Portanto, considerando somente o balano a indstria pesada chinesa, de acordo com figura a seguir, observa-se o dficit. Dentre os setores que contribuem para este dficit, encontra-se a indstria qumica e de maquinaria, cada uma com dficit anual de aproximadamente US$ 60 bilhes.
220

Figura 4.2.3-6 Balana Comercial: indstria pesada (US$ bilhes)

Metais Qumicos Maquinaria Global

Fonte: ZHANG; Janet. China trade structure review. Dragonomics, May 2011.

Com relao a importao e exportao de produtos tpicos da indstria metalmecnica, a participao brasileira se situa via de regra oscilando em torno ou abaixo de 1% do mercado mundial aproximadamente, enquanto que a participao chinesa apresenta uma rpido crescimento nos ltimos 10 a 20 anos, atingindo recentemente valores que chegam a uma participao entre 8% a 14% do total mundial. Mesmo no caso da indstria automobilstica, o Brasil perde terreno em relao indstria chinesa que nos ltimos anos est se tornando fortemente exportadora. A Figura 4.2.3-7 mostra a evoluo das participaes percentuais do Brasil e da China nas importaes e exportaes mundiais de produtos manufaturados, mquinas e equipamentos de transporte, e produtos automotivos, no perodo de 1980 a 2009.

221

Figura 4.2.3-7 Participaes percentuais nas importaes e exportaes mundiais de alguns itens da indstria metal-mecnica13
9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%

16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Brasil

China

Produtos manufaturados (importao)

Brasil

China

Produtos manufaturados (exportao)

222

12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00%

2,00%
0,00%

Brasil

China

Mquinas e equipamentos de transporte (importao)

16,00%

14,00%
12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Brasil

China

Mquinas e equipamentos de transporte (exportao)

223

3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00%

0,50%
0,00%

Brasil

China

Produtos automotivos (importao)

2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%

Brasil

China

Produtos automotivos (exportao)

Observando-se a srie histrica das exportaes brasileiras, percebe-se que recentemente o total das exportaes relativo aos produtos bsicos superou as exportaes de produtos manufaturados, fazendo com que em termos percentuais se verifique um retorno a uma situao j superada desde o final de dcada de 1970. A Figura 4.2.3-8 mostra estas sries histricas no perodo de 1964 a 2010 em valores absolutos (milhes de dlares) e em participao percentual.

224

Figura 4.2.3-8 Srie histrica das exportaes brasileiras por categoria 14

BSICOS
100.000

SEMIMANUFATURADOS

MANUFATURADOS

90.000 80.000
70.000

60.000
50.000

40.000 30.000
20.000

10.000
0
1964 1965 1966 1971 1972 1973 1978 1979 1980 1986 1987 1988 1993 1994 1995 2000 2001 2002 2008 2008 2009 2009
1967 1968 1969 1970 1974 1975 1976 1977 1981 1982 1983 1984 1985 1989 1990 1991 1992 1996 1997 1998 1999 2004 2005 2006 2007 2003 2010 2010

BSICOS
90,0

SEMIMANUFATURADOS

MANUFATURADOS

80,0

70,0

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0
1964 1965 1966 1971 1972 1973 1978 1979 1980 1986 1987 1988 1993 1994 1995 2000 2001 2002
1967 1968 1969 1970 1974 1975 1976 1977 1981 1982 1983 1984 1985 1989 1990 1991 1992 1996 1997 1998 1999 2004 2005 2006 2003 2007

Nos anos mais recentes, as importaes brasileiras esto apresentando uma mudana em seu perfil, verificando-se um aumento da participao de bens de capital. A Figura 4.2.3-9 mostra a distribuio percentual das importaes brasileiras por categorias de uso no perodo de 2006 a 2010. A participao de bens de capital aumentou de 20,7% para 22,6% no perodo. Por outro lado, conforme j observado, as exportaes brasileiras esto se tornando progressivamente mais concentradas em matrias primas, em detrimento da exportao de produtos manufaturados. A exportao de matrias primas atingiu em 2010 uma participao prxima a 45% do total das exportaes brasileiras, segundo mostram os
225

dados da distribuio percentual das importaes e exportaes brasileiras por categorias de uso, no perodo 2006-2010, apresentados na Figura 4.2.3-9.
Figura 4.2.3-9 Distribuio das importaes e exportaes brasileiras por categorias de uso 15

2006 2007 2008 2009 2010

49,6
49,3 48,1 46,8 46,2

20,7
20,8 20,7 23,3 22,6

13,1
13,3 13 16,9 17,3

16,6
16,6 18,2 13,1 13,9

Bens Intermedirios Bens de Consumo

Bens de Capital Petrleo e Combustveis

2006

29,3
32,1 36,9 40,5 44,6

54,3
52,3 46,8 44 39,4

14,2
13,6 13,7

2,2
2 2,6

2007

2008

2009

13,4 2,1 14 2

2010

Bsicos (Matria Prima) Semimanufaturados

Manufaturados Op. Especiais

A indstria metal-mecnica tem apresentado uma importncia relativa considervel e crescente na pauta das importaes brasileiras. Os valores totais e participao percentual relativa de alguns itens da indstria metal-mecnica nas importaes brasileiras esto apresentadas na Tabela 4.2.3-2, para os anos de 2009 e 2010, onde se observa que estes itens se constituem em uma parcela importante das importaes do

226

pas. Segundo dados da Abimaq, o dficit acumulado brasileiro no perodo de 2004 a 2010 relativo ao comrcio de mquinas e equipamentos de US$ 45,20 bilhes16. No caso da China, por outro lado, observa-se uma forte participao da indstria pesada na sua pauta de exportaes, tendo este setor sido responsvel por 38% das exportaes do pas no perodo de janeiro a novembro de 2010 17.
Tabela 4.2.3-2 Valor total e participao percentual nas importaes brasileiras (em bilhes de dlares) 18
2009 Equipamentos mecnicos Automveis e partes Aeronaves e peas 21,022 (16,5%) 11,456 (9,0%) 2,213 (1,7%) 2010 28,537 (15,7%) 17,276 (9,5%) 2,293 (1,3%)

A evoluo da pauta de importaes e da balana comercial do Brasil com a China nos ltimos dez anos encontra-se bem caracterizada em um estudo recente onde os dados se encontram classificados de acordo com a intensidade tecnolgica dos produtos, ou seja, produtos primrios, manufaturas de recursos naturais, baixa, mdia e alta tecnologia19. Segundo pode-se observar nos grficos reproduzidos nas Figuras 4.2.3-10 e 4.2.3-11, o comrcio do Brasil com a China tem evoludo progressivamente para a venda de matrias primas e insumos bsicos e a compra de produtos de alta tecnologia.
Figura 4.2.3-10 Importaes brasileiras da China por intensidade tecnolgica (em bilhes de dlares)20

227

Figura 4.2.3-11 Balana comercial do Brasil com a China por intensidade tecnolgica (em bilhes de dlares) 21

A China tornou-se em 2010 o segundo maior fornecedor de mquinas e equipamentos para o Brasil. A Figura 4.2.3-12 a seguir mostra que a participao da China nas vendas destes produtos ao Brasil (12,9%) j superou a da Alemanha (12,4%) e hoje se situa abaixo apenas daquela dos Estados Unidos (24,6%), segundo dados da Abimaq22.
Figura 4.2.3-12 Percentual de importaes brasileiras de mquinas e equipamentos de diferentes pases23

4.2.4

Estudos de casos na indstria MM

4.2.4.1 A empresa Sany Heavy Industry

A Sany Heavy Industry uma empresa privada de capital aberto dedicada fabricao e comercializao de maquinrio de grande porte, em especial maquinrio de construo. A empresa hoje a maior fabricante de mquinas para concreto do mundo, lder de mercado na China no seu setor e lder mundial na tecnologia de alguns de seus produtos. O principal produto da empresa so mquinas para bombeamento de
228

concreto, produto no qual detm alguns dos recordes mundiais de desempenho. Desde sua fundao em 1989 a empresa tem aumentado seu faturamento a uma mdia anual de cerca de 50%, tendo atingido em 2010 um faturamento anual de cerca de RMB 33,941 bilhes. A empresa, que tem sua sede em Changsha, possui cinco parques industriais na China (em Xangai, Beijing, Shenyang e Kunshan, alm de Changsha), alm de fbricas e centros de P&D em quatro outros pases (Estados Unidos, Alemanha, ndia e Brasil) e filiais em 27 pases ao redor do mundo. Atualmente a empresa tem cerca de 53 mil empregados. O lema da empresa A qualidade transforma o mundo. O grupo Sany foi fundado em 1989 como uma pequena empresa de soldagem. Seus fundadores foram Liang Wengen, Tang Xiuguo, Mao Zhongwu e Yuan Jinhua. Liang Wengen, o principal fundador e atual CEO do grupo Sany, foi eleito por trs vezes membro do Congresso Nacional do Povo (em 1993, 1998 e 2003) e foi delegado do 17. Congresso Nacional do Partido Comunista Chins, realizado em 200724. A Sany Heavy Industries Co. Ltd. abriu seu capital na Bolsa de Xangai em julho de 2003. A Sany atualmente classificada como a empresa nmero 7 na Yellow Table, a lista das 50 maiores empresas do mundo do setor de maquinrio de construo25. A Tabela 4.2.4-1 mostra a evoluo da posio da empresa na classificao da Yellow Table nos ltimos anos, de onde se depreende sua impressionante evoluo recente em relao s seus competidores no mercado mundial26.
Tabela 4.2.4-1 Classificao da empresa Sany na Yellow Table
Ano 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Classificao 44. 48. 26. 26. 20. 11. 7.

A Sany tem como poltica o investimento de uma parcela substancial de seu faturamento em P&D, tendo como viso a construo de uma marca mundial, tornar-se uma empresa lder na produo de equipamentos e prover aos seus consumidores produtos e servios de alta qualidade.
229

A empresa Sany fabrica e comercializa diversos tipos de equipamentos de grande porte, para diversas seguintes aplicaes, como por exemplo: i. concreto, ii. construo de rodovias, iii. escavao, iv. perfurao, v. elevao e vi. equipamentos porturios. Os equipamentos para concreto se constituem nos principais produtos da empresa, pois representam mais de 50% de seu faturamento anual, e incluem bombas de concreto estacionrias, bombas sobre caminhes, betoneiras, centrais misturadoras, entre outros. A Sany a maior produtora mundial de bombas de concreto sobre caminho e o maior fabricante da China de bombas rebocveis. As bombas de concreto da Sany esto dentre as maiores do mundo em termos de alcance (altura) e volume de bombeio. Os equipamentos para construo de rodovias da Sany incluem rolos compactadores, motoniveladoras, pavimentadoras e usinas de asfalto. A Sany lder na China neste setor e, sendo um dos principais fabricantes do mundo, exporta para cerca de 90 pases. A empresa fabrica uma linha completa de guindastes sobre esteiras, com capacidades de carga que vo de 50 a 3.600 toneladas, e guindastes sobre caminho, com capacidades de 16 a 1.200 toneladas. A Sany fabrica ainda escavadeiras hidrulicas de 5 at 200 toneladas, diversos tipos de perfuratrizes e empilhadeiras. Atualmente esto em construo duas novas unidades fabris com capacidade de produo de 40.000 escavadeiras por ano cada uma. Quando estas unidades estiverem em funcionamento, a Sany ser a maior produtora de escavadeiras da China27. O interesse inicial na produo de grandes equipamentos para construo adveio da necessidade gerada pela construo das usinas nucleares chinesas, que no passado dependiam fundamentalmente da importao destes equipamentos. O desenvolvimento de grandes bombas de concreto e guindastes de alta capacidade pela Sany tornou a China auto-suficiente na construo de suas prprias usinas atmicas. A Sany tem como poltica de inovao o reinvestimento anual de aproximadamente 5 a 7% de seu faturamento em atividades de pesquisa e desenvolvimento de equipamentos. Alm disto, a Sany tambm desenvolve um programa de educao continuada. Dos seus cerca de 53.000 funcionrios, cerca de 5.000 esto envolvidos nos laboratrios de P&D da empresa, sendo que destes cerca de 300 so pesquisadores de nvel internacional. A empresa dispe de 30 laboratrios de P&D, coordenados por um Instituto Central de Pesquisa e Desenvolvimento (Central R&D Institute) que inclui um Centro de Trabalho de Ps-Doutorado (Post-PhD Working Center), que se tornou um centro de referncia na rea, e um Centro de Super-Computao.
230

As atividades de P&D da empresa tm aplicao em toda a sua gama de produtos e os laboratrios da empresa desenvolvem trabalhos de P&D nas mais diversas reas, tais como vibrao, impacto, rudo, hidrulica, casamento de potncia, economia de energia, novos materiais, sistemas de controle e comunicao, etc. Abaixo listamos uma breve cronologia dos principais desenvolvimentos realizados pela empresa: 1994 Primeira bomba de concreto estacionria de grande capacidade e alta presso. At esta data a China era dependente da importao de bombas de concreto. 1998 Primeira bomba de concreto sobre caminho de 37 metros. 1999 Primeiro recorde estabelecido por uma bomba de concreto estacionria da Sany, elevando concreto a uma altura de 300,8 metros. 2000 Primeira motoniveladora totalmente hidrulica do mundo. 2003 Primeira pavimentadora de asfalto da Sany lanada no mercado. 2003 Primeira bomba de concreto sobre caminho com alcance acima de 50 metros de toda a sia, com 56 metros. 2004 Primeira bomba de concreto estacionria com tecnologia prpria. 2004 Maior perfuratriz horizontal da sia, de 60 toneladas. 2005 Primeiro rolo compactador e inicio das atividades em equipamentos porturios. 2006 Primeiro guindaste sobre esteiras de 400 toneladas. 2007 Bomba de concreto sobre caminho de 66 metros da Sany recebe o certificado do Guinness Book of Records. 2007 Bomba de concreto estacionria da Sany quebra o recorde mundial de altura com 492 metros na construo do Xangai World Financial Center28. 2008 Primeira escavadeira de 200 toneladas lanada, tornando a Sany uma das cinco empresas no mundo a produzir tal equipamento. 2008 A perfuratriz rotativa hidrulica de maior tonelagem da sia produzida pela Sany.

231

2008 Primeiro guindaste sobre esteiras de 1.250 toneladas desenvolvido pela Sany, estabelecendo novo recorde na sia. 2009 Bomba de concreto sobre caminho de 72 metros recebe o certificado do Guinness Book of Records. 2010 Maior guindaste sobre caminho de 1.000 toneladas e o primeiro guindaste sobre esteiras de 1.600 toneladas so desenvolvidos pela Sany. 2011 Maior guindaste sobre esteiras de 3.600 toneladas desenvolvido pela Sany. Duas grandes demonstraes do alto prestgio e desenvolvimento tecnolgico atingido pelos produtos desta empresa foram dados pela utilizao de produtos da Sany em recentes episdios que mereceram ateno da mdia e da opinio pblica mundial: No dia 19 de maro de 2011 a empresa Tokyo Electric Power Company (TEPCO) encomendou Sany uma bomba de concreto sobre caminho modelo SY5502THB de 62 metros de altura para ser utilizada no controle da crise nuclear da usina de Fukushima. No dia seguinte uma bomba da empresa foi enviada rumo ao Japo e instalada ao lado do reator nmero 4 da usina, sem nenhum custo. Segundo informaes da TEPCO a bomba da Sany, que pode ser operada por controle remoto a uma distncia de at cerca de trs quilmetros, uma das bombas instaladas para bombear gua para resfriar o reator e tentar evitar o agravamento desta situao de crise iminente. Em caso de necessidade a mesma bomba poderia ser utilizada para sepultar o reator sob toneladas de concreto. A empresa alem Putzmeister, concorrente da Sany, tambm enviou bombas para Fukushima.

Figura 4.2.4-1 Participao da Sany no controle da crise nuclear de Fukushima, Japo 29

232

Em outubro de 2010, um guindaste sobre esteiras de 400 toneladas fabricado pela empresa Sany foi um dos dois guindastes utilizados no resgate dos 33 mineiros que passaram mais de dois meses presos no interior da mina San Jos, no norte do Chile, conforme mostra Figura 4.2.4-2. Hao Heng, engenheiro da Sany, foi o nico asitico a trabalhar nesta operao de resgate.

Figura 4.2.4-2 Participao da Sany no resgate na mina San Jos, no norte do Chile30

233

De forma a dar maior impulso s atividades de P&D na empresa e estabelecer uma liderana mundial no setor, a Sany tem investido fortemente na criao de unidades da empresa nos mais importantes centros do mundo. A Sany America foi criada em 2006 com forte nfase em P&D, alm de produo de equipamentos, vendas e atendimento aos clientes. Em 2010 a empresa fez um investimento adicional de US$ 60 milhes numa nova planta nos Estados Unidos. Atualmente a Sany America tem 98 empregados, sendo 60 deles voltados a P&D, muitos com experincia prvia em centros de pesquisa internacionais. Nos ltimos dois anos a Sany America investiu US$ 12,8 milhes em P&D para o desenvolvimento de novos modelos de guindastes, escavadeiras e equipamentos para minerao de carvo. Em janeiro de 2009, na presena do Premier chins Wen Jiabao e da Chanceler alem Angela Merkel foi assinado o acordo para investimento pela empresa Sany de 100 milhes de Euros para a construo de um centro de P&D e uma fbrica em Bedburg,
234

Alemanha, cobrindo cerca de 250.000 m2. Estima-se que dentro de 5 anos esta unidade ter a capacidade de produo anual de 1.800 unidades. O estabelecimento da Sany no Brasil tambm um importante marco na internacionalizao da empresa, representando um investimento total de 200 milhes de dlares. A unidade localizada em So Jose dos Campos, So Paulo, incluir um centro de P&D e uma fbrica e dever iniciar sua operao no ano de 2013. Alm destes, a Sany possui ainda uma unidade de fabricao e P&D na ndia. Segundo a base de dados Derwent World Patent Index a Sany possui um nmero total de 891 pedidos de patente registrados at maro de 201131. A Tabela 4.2.4-2 mostra as diversas reas abrangidas por estes pedidos de patente. Deve-se notar que, embora a Sany seja uma empresa essencialmente voltada para a engenharia de maquinrio pesado de construo, o trabalho de desenvolvimento de tecnolgico realizado pela empresa abrange reas to diversas quanto a Qumica, Engenharia de Materiais, Computao, Instrumentao, Comunicaes e etc.
Tabela 4.2.4-2 reas de abrangncia dos pedidos de patente da empresa Sany32
rea de abrangncia Engenharia Instrumentao Tecnologia de construo Minerao e processamento mineral Transporte Cincias da computao Qumica Cincia dos polmeros Energia e combustveis Comunicaes Metalurgia Nmero de patentes 795 518 205 193 149 65 62 36 30 26 22 Percentual 89,23 58,14 23,00 21,66 16,72 7,30 6,96 4,04 3,37 2,92 2,47

Embora a empresa tenha sido fundada em 1989, o primeiro pedido da empresa Sany data do ano de 2004, sendo muito recente, portanto. A Tabela 4.2.4-3 mostra a evoluo do nmero de pedidos de patente da Sany ao longo do tempo. Quase a metade dos pedidos de patente registrados pela empresa foram realizados no ltimo ano, o que demonstra que este aspecto hoje uma das prioridades da empresa. Cabe destacar que os dados do ano de 2011 (janeiro a maro), embora relativos a apenas 3 meses, j registram nmero maior do que todo o ano de 2009. Do total de patentes registradas, 65
235

so patentes relacionadas a bombas de concreto, o principal produto da empresa, tendo sido a primeira delas registrada em 2005.
Tabela 4.2.4-3 Nmero de pedidos de patente da empresa Sany ao longo do tempo33
Ano 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 (at maro) Total Nmero de patentes no ano 1 12 11 22 79 121 438 207 891 Percentual 0,11 1,35 1,23 2,47 8,87 13,58 49,16 23,23 100

Conforme informaes obtidas durante a visita empresa, a comercializao de maquinrio para concreto responsvel por mais de 50% do faturamento anual da Sany, sendo que as bombas de concreto da empresa esto entre as maiores do mundo em termos de altura e volume de bombeio. Por este motivo dar-se- especial ateno a este tipo de produto. A primeira patente envolvendo a construo de bombas de concreto data de 1914 e foi registrada nos Estados Unidos, enquanto que as primeiras bombas de concreto foram fabricadas e comercializadas naquele pas na dcada de 30. Estes equipamentos, no entanto, somente ganharam maior desenvolvimento mais tarde na Alemanha com o esforo da reconstruo aps a 2 Guerra. Neste perodo surgiram as grandes empresas lderes no ramo, como a Putzmeister, na Alemanha, e posteriormente a Ishikawajima, no Japo, por exemplo. Na China, a primeira bomba de concreto foi fabricada muito mais tardiamente em 1972 pela empresa Zoomlion, hoje ainda uma das principais concorrentes da Sany. Nos ltimos 50 anos foram registrados um nmero total de 1.160 pedidos de patente envolvendo bombas de concreto. At 1980 estas patentes so em sua quase totalidade americanas, alems e japonesas. Aps isto, empresas de outras nacionalidades tambm passam a contribuir neste assunto. A Tabela 4.2.4-4 mostra as cinco empresas que registraram maior nmero de pedidos de patentes e as respectivas quantidades registradas por cada uma delas. Esta Tabela 4.2.4-4 traz ainda o ano do primeiro registro de pedido de patente por estas empresas.
236

Tabela 4.2.4-4 Empresas que registraram patentes sobre bombas de concreto34

Empresa Putzmeister GmbH Sany Heavy Industry Co. Ishikawajima Kenki KK Kyokuto Kaihatsu Kogyo KK Mitsubishi Jukogyo KK Masch W Scheele GmbH Pas Alemanha China Japo Japo Japo Alemanha Nmero de patentes 71 65 53 39 26 18 Ano da primeira patente 1977 2004 1980 1980 1987 1975

A Tabela 4.2.4-4 mostra claramente que os pedidos de patente envolvendo bombas de concreto foi totalmente dominado por empresas japonesas e alems nas ltimas dcadas do sculo XX at muito recentemente, quando se d o ingresso tardio da empresa chinesa Sany. A despeito deste fato, a Sany j figura como a segunda empresa que registrou maior numero de patentes em bombas de concreto, com 65 patentes, atrs apenas da alem Putzmeister. A Tabela 4.2.4-5 mostra as reas de abrangncia destas patentes da Sany. digno de nota o grande percentual (60%) de patentes que envolvem a rea de instrumentao, e uma relevante quantidade (12%) em cincias da computao. No entanto, deve-se observar que do total de patentes registradas pela empresa envolvendo bombas de concreto, a grande maioria so de patentes registradas apenas na China, sendo que somente oito delas so patentes registradas em outros pases, como por exemplo Estados Unidos, Alemanha ou Unio Europeia.
Tabela 4.2.4-5 reas de abrangncia das patentes envolvendo bombas de concreto 35
rea de abrangncia Engenharia Instrumentao Tecnologia de construo Transporte Cincias da computao Qumica Cincia dos polmeros Metalurgia Minerao e processamento mineral Nmero de patentes 61 39 36 14 8 3 2 1 1 Percentual 93,85 60,00 55,38 21,54 12,31 4,62 3,08 1,54 1,54

Este desenvolvimento tecnolgico fruto do grande investimento realizado em P&D nos laboratrios da empresa. Para isto a empresa pratica salrios competitivos como forma de atrao em mbito internacional para pessoal qualificado em P&D. Alm
237

disto, a empresa comeou recentemente a praticar como nova estratgia de inovao a interao com Universidades, inclusive em pases fora da China. Um exemplo impressionante da nfase que a empresa d inovao a atribuio de prmios em dinheiro aos funcionrios que eventualmente atinjam resultados expressivos nesse mbito. Segundo nossos interlocutores na empresa, em 2010 a Sany atribui o prmio de 18 milhes de yuan a um nico funcionrio pelo desenvolvimento de um novo tipo de vlvula.

4.2.4.2 A empresa Metallurgical Corporation of China (MCC)

A Metallurgical Corporation of China (MCC) um grande grupo industrial estatal fundado em 1982 que opera em diversos ramos de especialidade de vrios campos da indstria e em diversos pases. O grupo compreende empresas nos ramos de engenharia e construo civil, recursos naturais e minerao, fabricao de equipamentos, urbanizao e incorporao imobiliria, e fabricao de papel. A MCC atingiu em 2010 um faturamento anual de US$ 25,868 bilhes, sendo atualmente classificada como a empresa nmero 315. no mundo e 29. na China36. A empresa classificada como nmero 8. no ranking Top Global Contractors 201037. O grupo, que tem sua sede em Beijing, possui cerca de 167 mil empregados distribudos nas 58 empresas subsidirias do grupo. A MCC tem suas origens no Ministrio das Minas e Metalurgia chins. Shen Heting, que trabalha na companhia desde 1991, o presidente do grupo desde 2008. Heting completou sua ps-graduao na Escola do Partido Comunista Central em 2004, tendo desempenhado vrios cargos de gerenciamento e direo na prpria empresa e no Comit do Partido Comunista da China da empresa. A MCC a maior empresa do mundo em projeto e construo para o setor metalrgico tendo sido o principal construtor das instalaes de virtualmente todas as siderrgicas chinesas de mdio e grande porte, como por exemplo, Baosteel, Ansteel, Wusteel e Pansteel. A MCC tambm lder em seu pas no projeto e construo de instalaes metalrgicas de no-ferrosos. A empresa compreende diversas unidades de pesquisa geolgica e de engenharia metalrgica, alm de unidades de projeto e construo de plantas metalrgicas. Alm disto, a MCC tambm trabalha em projetos de engenharia no

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setor de transportes, minerao, meio ambiente, energia, e das indstrias qumica, eletrnica e de iluminao. A MCC tambm est envolvida na explorao, minerao e processamento de recursos minerais, sendo uma das maiores proprietrias de recursos minerais na China, alm de atuar na minerao em pases como Nova Guin, Argentina, Afeganisto, Paquisto e Austrlia. Em especial, a MCC possui recursos de minerais metlicos tais como ferro, carvo, cobre, nquel, zinco, chumbo, cobalto e ouro. A MCC tambm atua no ramo da produo de silcio policristalino para o mercado de gerao de energia solar fotovoltaica. O setor de urbanizao e incorporao da empresa compreende a incorporao de venda de propriedades residncias e comerciais, refletindo a larga experincia da empresa na construo civil e sua grande capacidade de gerenciamento de ativos. A MCC foi a empresa responsvel pela construo do Estdio Nacional das Olimpadas de Beijing, em 2008, conhecido como ninho do pssaro. Alm disto, a MCC ainda a nica empresa estatal da China que possui autorizao para atuar na fabricao de polpa de celulose e de papel. O setor de fabricao de equipamentos, que o foco principal deste estudo, na verdade uma extenso da capacitao da empresa na rea de tecnologia metalrgica. Alm de ser responsvel pela produo dos equipamentos necessrios s suas prprias instalaes metalrgicas, a MCC fornece equipamentos de mdio e grande porte para diversas outras empresas do ramo na China e em outros pases, como por exemplo, o Japo, Alemanha e Brasil. A MCC realizou recentemente projetos de instalaes metalrgicas para empresas brasileiras como a Usiminas e Gerdau Aominas. O setor de fabricao de equipamentos da empresa faturou RMB 9,089 bilhes em 200938, o que representa um decrscimo de quase 42% em relao ao faturamento do ano anterior. Esta grande reduo pode ser associada em parte crise internacional de 2008, mas em sua maior parte se deve a uma reestruturao da empresa com a consequente excluso de seu faturamento dos resultados de uma de suas subsidirias do setor de laminao a frio (Hengtong Cold Rolling Technology Co.). Nos perodo entre 2006 e 2008 setor de fabricao de equipamentos da empresa apresentou um aumento de seu faturamento a uma taxa anual mdia de 14%, enquanto que o volume de produo de equipamentos metalrgicos (medido em toneladas de

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equipamento) aumentou mais de sete vezes entre 2002 e 200839. A Figura 4.2.4-3 ilustra esta evoluo.
Figura 4.2.4-3 Evoluo do setor de fabricao de equipamentos da MCC nos ltimos anos em termos de faturamento, volume de produo e taxa de crescimento da produo 40

O setor de fabricao de equipamentos da MCC inclui a pesquisa e desenvolvimento, projeto, fabricao, comercializao, instalao, ajuste, inspeo e reparo de equipamentos metalrgicos e suas partes, estruturas de ao e outros produtos metlicos. Os produtos da MCC incluem forno eltrico a arco, forno de reduo de minrio de ferro, forno de refuso de eletro-escria e alto-forno; equipamentos diversos para lingotamento contnuo; equipamentos para laminao de chapas a quente e a frio, laminao de tiras, barras e arames, e co-laminaco para chapeamento; equipamentos

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para processamento de tiras, desengraxe, limpeza cida, escovamento e bobinamento; equipamentos auxiliares incluindo equipamentos de corte, caixa de engrenagens de transmisso, desfosforizao de alta presso, transporte de bobinas e chapas, equipamentos de forjamento e peas para equipamentos metalrgicos e de minerao; vasos de presso, tanques esfricos, corpo de alto-forno, e etc. Como parte da poltica de inovao da empresa, em 2009 a MCC aumentou seu investimento em P&D para RMB 1,450 bilhes, o que representa 0,88% do faturamento no ano. Este valor, embora signifique um aumento de 42,02% em comparao ao investimento no ano anterior, consideravelmente baixo comparativamente a muitas outras empresas. Atualmente o staff da empresa em P&D compreende 2.678 funcionrios, incluindo um membro da Academia Chinesa de Engenharia. Durante o ano de 2009, 1.925 novas aplicaes de pedidos de patente foram submetidos, sendo 702 patentes de inveno. No mesmo ano 996 pedidos de patentes receberam aprovao, sendo destes 90 patentes de inveno. At o final do ano de 2009, um total de 2.252 patentes havia sido efetivamente aprovado, sendo 242 patentes de inveno. As patentes da MCC em sua maioria envolvem as reas de metalurgia de ferrosos e no-ferrosos, siderurgia, engenharia e materiais de construo, alm de proteo ambiental. Em 2009, a empresa teve aprovado um grande nmero de projetos de pesquisa e desenvolvimento, incluindo um projeto para o Centro Nacional de Pesquisa em Engenharia. No mesmo ano, a empresa foi agraciada com dois Prmios Nacionais de Avano da Cincia e Tecnologia, dentre outros. Embora a MCC seja uma empresa lder no seu ramo e seja detentora de tecnologia de ponta no setor, a estrutura imensa e complexa da empresa, originria da poca em que era parte integrante da estrutura governamental, reconhecidamente um fator limitante ao maior dinamismo no fluxo de informaes e busca por inovao. Assim, a existncia no grupo de diferentes empresas com reas de atuao idnticas ou muito semelhantes e a duplicao de esforos so obstculos apresentados por nossos interlocutores que ainda tendem a limitar um maior avano do trabalho em P&D e a inovao de seus produtos. Desta maneira, a empresa tem procurado se modernizar e reestruturar, estabelecendo medidas que levem a uma diferenciao entre suas subsidirias, limitando a competio interna e, consequentemente, aumentando a eficincia de seus investimentos. No campo
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de P&D, a MCC tem estabelecido metas especficas para cada um de seus diferentes setores de atuao, tanto no que concerne a obteno de novos desenvolvimentos como em resultados de Propriedade Intelectual. Esta metas tem sido estabelecidas a partir das demandas do mercado e tem sido perseguidas dentro de uma estratgia que envolve o desenvolvimento de projetos especficos nos seus prprios centros de P&D, o treinamento de recursos humanos de alto nvel, inclusive de ps-doutorado, e o cultivo de talentos. Para isto, a MCC tem dado nfase interao com instituies externas como universidade e centros de pesquisa, estabelecendo parcerias estratgicas com estas instituies e outras corporaes com a finalidade de desenvolver projetos. As parcerias com instituies acadmicas e de pesquisa tambm permitem por em prtica um programa de atrao de crebros para os quadros da empresa. A inovao na MCC no est limitada aos setores tradicionais de sua atuao, uma vez que a empresa procura praticar uma viso estratgica que permite a identificar oportunidades e a aplicar sua capacitao tecnolgica no estabelecimento de novos negcios. Exemplo disto a atuao da empresa no mercado de produo e purificao de silcio policristalino grau solar para o mercado de produo de clulas solares para gerao de energia fotovoltaica (a empresa responsvel pela produo de silcio a China Silicon High Tech Co, uma empresa controlada pela MCC China Enfi Engineering Co). Este setor altamente estratgico de gerao de energia noconvencional e sustentvel uma das prioridades atuais da China41. Esta prioridade revestiu-se de ainda maior importncia aps a crise nuclear de Fukushima no Japo. A companhia pretende em 2011 mais que dobrar sua produo de silcio policristalino de forma a atingir uma produo de 10.000 toneladas. Em 2010 a produo foi de 4.117 toneladas, o que representou um aumento de 87,7% em relao ao ano anterior. A meta da empresa atingir a produo de 20.000 toneladas deste produto42. A MCC realizou nos ltimos anos grandes projetos de instalaes metalrgicas no Brasil para as seguintes empresas: Usiminas (coqueria; US$ 250 milhes), CSN (fornos eltricos, aciarias e lingotamento de tarugos; US$ 280 milhes), Gerdau Aominas (fornos, coqueria e planta de sinterizao; US$ 236 milhes), alm de um recente projeto no setor de minerao com a empresa Vale. No estabelecimento destes contratos foram fatores preponderantes o domnio de tecnologia de ponta e os preos competitivos praticados pela MCC. Muitos destes contratos no Brasil foram realizados atravs da
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empresa MCC-CISDI Engenharia, Ferro Gusa e Ao Ltda estabelecida em Belo Horizonte. Outros grandes clientes da CISDI so as empresas MMX, Gusa Nordeste e Cosipa.

4.2.5

Observaes finais

Foram visitadas e estudadas duas empresas chinesas do setor metal-mecnico. Embora do mesmo setor, estas empresas apresentam caractersticas completamente distintas uma da outra. Enquanto a empresa Sany uma empresa totalmente privada, de capital aberto, com estrutura moderna e atuao focada em seu segmento, a empresa MCC, por sua vez, uma empresa estatal com razes na estrutura governamental da poca do comunismo, com estrutura gigantesca e complexa, e atuao altamente diversificada. Deve-se notar, no entanto, que o foco deste estudo, por ser preliminar e prospectivo, se limitou ao setor de mquinas e equipamentos. Durante nossas visitas e pesquisas posteriores ficou patente que a empresa Sany realiza P&D e inovao em praticamente todos os campos envolvidos no projeto e fabricao de seus produtos, de forma a buscar autonomia e independncia. No que concerne s bombas de concreto, o principal produto da empresa, a inovao realizada na empresa abrange reas to diversas como informtica, computao, controle e instrumentao, comunicaes, novos materiais e etc. Este trabalho somente possvel com a existncia na empresa de uma estrutura slida e bem articulada de laboratrios e de recursos humanos especializados de alto nvel. A despeito disso, e com o objetivo de perseguir uma liderana em escala mundial, a empresa adota uma estratgia ainda mais agressiva, internacionalizando sua produo e P&D, praticando salrios atrativos, comparveis ao mercado internacional, para pessoal envolvido com P&D, estabelecendo parcerias estratgicas com Universidades e Centros de Pesquisa, e adotando uma poltica de fortes incentivos inovao at mesmo por meio da atribuio de prmios em dinheiro. Como forma de se manter fortemente competitiva, a Sany estabelece metas anuais de desempenho para os produtos, as persegue e estabelece seguidos recordes regionais e mundiais, por meio do upgrade peridico dos seus modelos. Paralelamente, a empresa realiza um marketing extremamente agressivo em escala continental ou mundial dos

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feitos obtidos, vinculando fortemente o nome da empresa ao desenvolvimento de tecnologia de ponta. A empresa MCC, por sua vez, embora seja detentora de tecnologia de ponta no ramo de equipamentos metalrgicos, dentre outros, consciente de que sua atual estrutura, remanescente dos tempos do comunismo, ainda impe limitaes inovao. Desta forma, a empresa busca se modernizar, reestruturar e incentivar a diferenciao entre suas subsidirias, como forma de manter-se na liderana em suas reas de atuao. Esta modernizao inclui tambm o estabelecimento de novos negcios em reas consideradas estratgicas para o pas e para a prpria empresa. Para tornar-se mais eficiente na inovao de seus produtos e manter a competitividade, a empresa se utiliza de diferentes mecanismos, interna e externamente, estabelecendo parcerias, atraindo e cultivando talentos e formando recursos humanos de alto nvel. A empresa cumpre um plano de metas, inclusive para a pesquisa e desenvolvimento e de receitas por Propriedade Intelectual. Em ambos os casos, nota-se claramente que a cultura da inovao faz parte integrante da mentalidade das empresas, independente de sua estrutura ou forma de organizao, uma vez que tornou-se corrente a noo de que esta essencial para manter a competitividade e almejar ou manter a liderana em escala mundial. Mais do que isto, a inovao parece ser uma prioridade e fazer parte da prpria estratgia destas empresas. Esta noo, se por um lado inoculada e cobrada pelo governo, tambm , ao mesmo tempo, suportada por este mesmo governo por meio de incentivos e financiamento.

NOTAS

1 2

http://bizchina.chinadaily.com.cn/guide/industry/industry10.htm

Confeco prpria a partir de dados do NATIONAL BUREAU OF STATISTICS OF CHINA. Disponvel em <http://www.stats.gov.cn/english/statisticaldata/index.htm>. Acesso em 02 jun. 2011. Confeco prpria a partir de dados de: IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica, Pesquisa Industrial Mensal: Produo Fsica. Disponvel em <http://www.sidra.ibge.gov.br/>. Acesso em 19 jun. 2011.
3

Confeco prpria a partir de dados de: IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica, Pesquisa Industrial Mensal: Produo Fsica. Disponvel em <http://www.sidra.ibge.gov.br/>. Acesso em 19 jun. 2011.
4

Fonte: IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica, Pesquisa Industrial Mensal: Produo Fsica. Disponvel em <http://www.sidra.ibge.gov.br/>. Acesso em 19 jun. 2011.
5

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Fonte: ABIMAQ Associao Brasileira de Mquinas e Equipamentos. Indicadores Conjunturais da Indstria Brasileira de Bens de Capital Mecnicos, Abimaq, 2010. 7 Abimaq Associao Brasileira de Mquinas e Equipamentos. Indicadores Conjunturais da Indstria Brasileira de Bens de Capital Mecnicos, Abimaq, 2010.
6

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
8

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
9

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
10

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
11

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
12

Confeco prpria a partir de dados de: OMC Organizao Mundial do Comrcio. International trade and tariff data. Disponvel em <http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/ statis_e.htm>. Acesso em 16 jun. 2011.
13

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Sries Histricas. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=5&menu=1846 &refr=6081/>. Acesso em 11 jun. 2011.
14

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
15

ABIMAQ Associao Brasileira de Mquinas e Equipamentos. Indicadores Conjunturais da Indstria Brasileira de Bens de Capital Mecnicos, Abimaq, 2010.
16

Fonte: ZHANG, Janet. China Trade Review. Gavekal Dragonomics Research and Advisory, jan. 2011.
17

Fonte: MDIC Ministrio de Desenvolvimento, Industria e Comrcio. Balana Comercial Brasileira: dados consolidados. Disponvel em <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna. php?area=5&menu=571/>. Acesso em 11 jun. 2011.
18

ACIOLY, L.; PINTO, E. C.; CINTRA, M. A. M. As relaes bilateriais do Brasil com a China, IPEA, 2011.
19

Reproduzido de ACIOLY, L.; PINTO, E. C.; CINTRA, M. A. M. As relaes bilateriais do Brasil com a China. IPEA, 2011.
20

Reproduzido de ACIOLY, L.; PINTO, E. C.; CINTRA, M. A. M. As relaes bilateriais do Brasil com a China. IPEA, 2011. 22 Ainda segundo a Abimaq, levando em conta o acumulado de janeiro a abril de 2011, a participao da China foi de 13,2% enquanto que a da Alemanha foi 13,7%. Os Estados Unidos, por sua vez, forneceram 25,2% das importaes de mquinas e equipamentos no mesmo perodo.
21

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Elaborao do Departamento de Competitividade, Economia e Estatstica da Abimaq, a partir de dados de SECEX. 24 Os fortes laos da empresa com o Estado possuem, no entanto, limites. Segundo o Wall Street Journal, durante um encontro com o vice-premier do PCC em 3 de novembro de 2009, o presidente da empresa solicitou um grande emprstimo para financiar a expanso internacional da empresa, argumentado que o governo detinha mais de US$2 trilhes em reservas internacionais. O vice-premier, no entanto, recusou.
23

INTERNATIONAL CONSTRUCTION MAGAZINE. KHL Group. http://www.khl.com/ magazines/international-construction>. Acesso em 14 jun. 2001. 26 de se notar que, atualmente, dentre as 10 maiores empresas do mundo no ramo de maquinrio de construo, trs so empresas chinesas. 27 Segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, escavadeiras de grande porte so atualmente o sexto bem de capital mais importado pelo Brasil. A China o quarto maior fornecedor desses equipamentos, atrs da Estados Unidos e Japo e Coria do Sul. 28 Segundo o site NBM Media (www.nbmcw.com), o atual recorde mundial foi estabelecido em 2009 por uma bomba da empresa alem Schwing Stetter, bombeando concreto a 715 m de altura na construo do Parbati Hydroelectric Project, na ndia. 29 Fotos obtidas de www.news.cn e www.sanygroup.com 30 Fotos obtidas de http://www.chinadaily.com.cn 31 Derwent World Patent Index, acesso em 02 jun. 2011.
25 32 33

Derwent World Patent Index, acesso em 02 jun. 2011.

Derwent World Patent Index, acesso em 02 jun. 2011. 34 Derwent World Patent Index, acesso em 02 jun. 2011. 35 Derwent World Patent Index, acesso em 02 jun 2011. 36 Fonte: GLOBAL 500. Fortune Magazine, 2010. 37 Fonte: ENGINEERING NEWS RECORD ENR. 2010. Disponvel em <http://enr.construction.com/toplists/GlobalContractors/001-100.asp>. Acesso em 19 jun. 2011. 38 METALLURGICAL CORPORATION OF CHINA. Annual Report, 2009. 39 METALLURGICAL CORPORATION OF CHINA. Annual Report, 2009. 40 Adaptado de: METALLURGICAL CORPORATION OF CHINA. Annual Report, 2009. 41 Atualmente a China lder mundial na produo de clulas fotovoltaicas com base em silcio, sendo a empresa chinesa Suntech o maior produtor mundial de painis fotovoltaicos. 42 http://cnbusinessnews.com/transformation-boosts-mccs-earnings/

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