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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA DE SANTA MARIA/RS STRATEGIC PLANNING FOR SMALL BUSINESS: A CASE STUDY IN A SMALL BUSINESS IN SANTA MARIA/RS Juliane Nascimento Quadros Universidade Federal de Santa Maria jullynq@hotmail.com Sara Schafer Segatto Universidade Federal de Santa Maria sara_segatto@hotmail.com Andreas Dittmar Weise Universidade Federal de Santa Maria andreas.weise@ufsm.br Carina Cipolat Universidade Federal de Santa Maria carina_rs@hotmail.com Djalma Dias Silveira Universidade Federal de Santa djalma@smail.ufsm.br Lisia Rosiski Weber Universidade Federal de Santa Maria lisiaw.itepjr@gmail.com Resumo As pequenas empresas constituem a maioria das organizaes existentes e sua importncia no contexto socioeconmico do pas inquestionvel, pois elas levam a menor concentrao de mercado e induzem a melhor distribuio de renda, favorecendo a estabilidade social e poltica. O planejamento estratgico pouco utilizado por essas organizaes, seja pela complexidade das metodologias que so elaboradas para as grandes empresas ou pelas caractersticas administrativas dessas empresas. Assim, faz-se necessrio abordar o planejamento estratgico de uma forma menos complexa e que considere as caractersticas desse setor. O objetivo desse trabalho foi aplicar um modelo de Planejamento Estratgico desenvolvido para a pequena empresa. O mtodo utilizado o estudo de caso, de carter qualitativo, exploratrio e descritivo. O modelo foi aplicado com sucesso em uma pequena empresa do ramo da construo civil de Santa Maria RS e mostrou-se fcil de ser aplicado pelo gestor da pequena empresa. Palavras-chave: Pequenas empresas, planejamento estratgico, modelo de planejamento estratgico, construo civil. Abstract Small businesses constitute the majority of existing organizations and their importance in the socio-economic context of the country is unquestionable, as they lead to a lower market concentration and induce a better income distribution, favoring the social and political stability. Strategic planning is not often used by these organizations, either because of the complexity of the methodologies, which are designed for larger businesses, or because the administrative
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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS features of these organizations. Therefore, it is necessary to approach the strategic planning in a less complex way, considering the features of this sector. The purpose of this study was to implement the model of Strategic Planning developed by Quadros et al (2011) for small businesses. The method used is the case study, in a qualitative, exploratory and descriptive character. The model was successfully implemented in a small business of civil construction in Santa Maria RS and proved to be easy to implement by the manager of the business. Key-Words: Small businesses, Strategic planning, Model of strategic planning, Civil construction. 1. INTRODUO Na busca pela excelncia, as empresas utilizam ferramentas administrativas que possam contribuir para alcanar seus objetivos. Quando se fala em objetivos, o Planejamento Estratgico amplamente utilizado devido interpretao que ele faz do ambiente, guiando e adaptando a organizao da forma mais apropriada para alcan-los. No entender de Oliveira (2008), Planejamento Estratgico a orientao de identificar e avaliar as condies reais do ambiente estabelecendo objetivos e estratgias a fim de realiz-los. Conforme Kotler e Armstrong (2007) o processo de desenvolver e manter um alinhamento estratgico dos objetivos e habilidades de uma organizao. O planejamento estratgico de fundamental importncia para as organizaes, independentemente de seu porte. Porm, as pequenas empresas no esto se beneficiando desta ferramenta administrativa. A ideia central dos empresrios destas organizaes de que o planejamento estratgico exclusivo para as organizaes de maior porte. A principal dificuldade apresentada pelos pequenos empresrios para a no utilizao desta tcnica de gesto enderea a falta de tempo desses gestores que alegam que as tarefas do seu dia a dia eliminam ou criam obstculos para planejar o futuro. Sobre esta questo Hillary (2004) comenta que as pequenas empresas tm a tendncia em direcionar sua ateno ao atendimento de uma srie de eventos que dizem respeito ao seu cotidiano, restando pouco ou nenhum tempo para projetar suas aes futuras que lhes possibilite agir estrategicamente. As micro e pequena empresas impulsionam o crescimento econmico e social do pas, apesar disso, diversos so os dilemas enfrentados pelos seus gestores. As prprias caractersticas dessas empresas contribuem para que sejam mais suscetveis s adversidades enfrentadas pelo ambiente. Segundo dados do IBGE (2010), 98% das cerca de 3,5 milhes de empresas existentes no Brasil so de micro e pequeno porte. O universo mercadolgico dessas empresas amplamente competitivo, onde sero absorvidas aquelas que apresentarem maior qualidade e competncia. As pequenas empresas possuem caractersticas que dificultam a implementao das metodologias do Planejamento Estratgico. Por este motivo, Quadros et al. (2011) desenvolveram um Modelo de Planejamento Estratgico especfico para a implantao em pequenas empresas, que facilita a utilizao da ferramenta pelos gestores. De acordo com essas peculiaridades e com a importncia dessa tcnica administrativa para as organizaes, o propsito desse trabalho implantar o Modelo de Planejamento Estratgico para pequenas empresas, desenvolvido por Quadros et al. (2011), numa empresa de Santa Maria RS, do ramo da construo civil, com o objetivo de verificar se esse mtodo adequado a utilizao das supramencionadas organizaes.
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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber 2. FUNDAMENTAO TERICA O Modelo de Planejamento Estratgico para pequena empresa desenvolvido por Quadros et al. (2011) apresentado na Figura 1. Este modelo busca minimizar os obstculos encontrados na aplicao do planejamento estratgico, considerando as caractersticas das pequenas empresas e tornando a metodologia mais simples de ser implementada.
Figura 1: Modelo de Planejamento Estratgico para Pequena Empresa Viso, Misso e Valores

Anlise Interna e Anlise Externa

Pontos Crticos

Objetivos, Metas e Planos de Ao

Formulao da Estratgia

Controle e Avaliao Fonte: Quadros et al. (2011).

Na primeira etapa so definidos a viso, a misso e os valores da empresa. A viso, no entender de Tavares (2008), uma inteno sobre onde se deseja que a organizao esteja amanh, em seu ambiente, e uma orientao sobre quais aes devem ser adotadas hoje, para que isso ocorra. J a misso, para Oliveira (2008), o propsito de existncia da organizao, ou sua razo de ser, serve para definir objetivos e orientar as decises. Os valores so o conjunto de crenas e princpios que norteiam as aes da empresa. A segunda etapa a anlise dos ambientes externo e interno. O ambiente externo permite organizao identificar as oportunidades e ameaas que os stakeholders podem apresentar, para que a empresa saiba como usufruir uma ocasio favorvel ou no ser surpreendida quando uma ameaa se concretizar, adotando uma ao j estabelecida. Para analisar o ambiente externo o gestor precisa identificar os fatores ambientais que exercem influncia na empresa. Maximiano (2000) considera que muita das variveis do ambiente (social, econmica, poltica, demogrfica, cultural, legal, tecnolgica e ecolgica) admite algum grau de controle, no entanto outras so incontrolveis ou requerem muito esforo para que a organizao obtenha algum resultado. Ainda na segunda etapa, necessrio descrever o ambiente interno, para que a empresa venha a possuir subsdios a fim de determinar os seus pontos fracos e fortes, fazendo com que os gestores que encontravam dificuldades em visualizar claramente o potencial da empresa e as deficincias, em uma descrio desse ambiente, possam elaborar uma definio de objetivos mais consistentes. Para essa anlise, Oliveira (2008) sugere as grandes reas da administrao produo, marketing, finanas, recursos humanos e o Modelo sugere ainda a logstica.

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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS Na terceira etapa sero estabelecidos os fatores crticos de sucesso, de acordo com Terence (2007), aps as anlises o dirigente ter condies de identificar as habilidades e recursos indispensveis para o sucesso. Na viso de Chiavenato e Sapiro (2003) os fatores crticos de sucesso so as atividades-chaves do negcio que precisam ser bem feitas para que a organizao possa atingir seus objetivos. Sem eles os objetivos no so alcanados. Na quarta etapa, o gestor ter fundamentao para estabelecer os objetivos que melhor se adaptem as situaes encontradas, as metas e as aes necessrias para alcanar o que foi determinado. O objetivo refere-se aos resultados que se busca alcanar em um tempo prestabelecido, a sua formulao bsica para qualquer atividade ou negcio, uma vez que, no se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servir (Oliveira, 2008). Os objetivos devem ter coerncia com a estratgia e, assim como as metas, os objetivos devem ser claramente definidos. Conforme Chiavenato e Matos (1999) para que os objetivos trabalhem a favor da organizao eles devem: ser especficos, ser desafiadores, ter aceitao das pessoas envolvidas, serem colocados na ordem de prioridade e ao serem alcanados devem ser recompensados. J as metas so as quantificaes dos objetivos, elas so mais precisas quanto a valores e datas e devem ser compatveis com todas as reas da empresa. As metas devero ser claras, de fcil mensurao, realistas e que estejam ligadas a recompensas. Devem ser avaliadas constantemente para identificar o cumprimento e a necessidade de reformulao. A quinta etapa o estabelecimento da estratgia. A estratgia geral surge do padro de aes j iniciadas e dos planos que os gerentes tm para as mudanas. Para sua elaborao preciso forjar algumas respostas para a mudana do mercado, procurar novas oportunidades e sintetizar as diferentes mudanas e abordagens tomadas em vrias partes da organizao (THOMPSON; STRICKLAND, 2000). A ltima etapa o controle e avaliao das estratgias, objetivos, metas, aes e, at mesmo, das anlises. As dificuldades encontradas pelos gestores em no interromper o processo podem ser eliminadas com o controle peridico dos objetivos, planos e estratgias estabelecidas, averiguando se esto sendo cumpridos de acordo com o idealizado. A avaliao faz-se necessria, uma vez que, a empresa faz parte de ambientes em constante mudana, dessa forma os objetivos de hoje podem estar defasados amanh. 3. METODOLOGIA O mtodo utilizado para esse trabalho foi o estudo de caso, com carter qualitativo. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como um estudo exploratrio, pois buscou ampliar o conhecimento existente em uma determinada rea de interesse. Quanto aos meios ele definido como descritivo que, nas palavras de Gil (2008), tem por objetivo a descrio dos fatos e fenmenos ocorridos em determinado ambiente. Para realizar esta modalidade de pesquisa foram recolhidas informaes por meio de anlises bibliogrficas com o intuito de compreender as teorias e os sistemas existentes. Em seguida se iniciou o processo de implementao do Modelo estudado. A etapa de anlise dos ambientes a que levou maior tempo para ser concluda, totalizando 2 meses e 20 dias. Aps as anlises foi possvel dar continuidade as etapas seguintes que levaram 1 ms e 15 dias para seu trmino.
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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber Esse estudo delimitou-se a implementar, analisar e descrever um modelo de planejamento estratgico proposto por Quadros et al. (2011). Para implementar o modelo foram utilizados instrumentos de coleta de dados como: observao direta, anlise de documentos, entrevistas estruturadas e confidenciais com os colaboradores e entrevistas semiestruturadas com o gestor, que serviram para determinar os fatores ambientais que exercem influncia sobre a empresa, sejam eles controlados por ela, ou no. 4. A PESQUISA COM RESULTADOS E ANLISES O modelo de planejamento estratgico proposto por Quadros et al. (2011) foi aplicado em uma empresa que atua no ramo da construo civil, instalaes, assistncia tcnica e manuteno preventiva das redes e centrais de gs LP e inspeo de vasos de presso conforme a NR 13, prestando servio aos clientes de uma Multinacional distribuidora de gs LP, no municpio de Santa Maria e regio, RS. A empresa foi fundada em 1999, est instalada em uma rea de 200 m. O proprietrio formado em Engenharia Civil respondendo pelas atividades administrativas da empresa (finanas, gesto de pessoas, logstica e marketing). Atualmente a empresa conta com 14 colaboradores interno, sendo um engenheiro mecnico, um auxiliar administrativo e doze tcnicos. Alm disso, a empresa possui colaboradores terceirizados para as atividades de contabilidade, segurana, arquitetura, recrutamento e seleo. Na construo civil, o mercado de atuao compreende a cidade de Santa Maria, os clientes so antigos, no havendo prospeco de novos. O setor altamente competitivo, sendo o preo e a qualidade determinantes na negociao. Nos servios realizados para Multinacional, o mercado de atuao o setor industrial, pblico e de servios, da regio Centro, Sul e Noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Os servios prestados Multinacional representam em mdia 60% do faturamento total, enquanto os servios especficos para os clientes da construo civil contribuem com cerca de 40% do faturamento. Aps o conhecimento da empresa foi implantado o Modelo, seguindo as etapas descritas anteriormente. 4.1. Etapa 1: Viso, misso e valores Essa etapa foi estabelecida em uma nica reunio, onde questes propostas pelos autores serviram para esclarecer as dvidas do gestor de como chegar s definies da viso, misso e valores da empresa. Viso Para estabelecer a viso, foram utilizadas algumas questes sugeridas por Oliveira (2008): Existe um ramo claro para atuao da empresa? O ramo de atuao nos servios prestados pela empresa, tanto para a Multinacional quanto aos clientes da construo civil, evidente. O que a empresa quer ser em um futuro breve ou distante? H necessidade de melhorar a gesto da empresa, oferecendo servios com maior qualidade, tornando-a mais competitiva no mercado. Respondido essas questes fica determinada a seguinte viso: Ser reconhecida pelos contratantes como empresa modelo de gesto, atendimento e qualidade de seus servios.
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Misso Para estabelecer a misso, Terence (2002) sugere as seguintes questes: Qual o negcio da empresa? A empresa atua no ramo da construo civil, instalaes e manuteno de centrais e rede de gs e realiza inspeo de vasos de presso conforme a NR 13. Como a empresa est atualmente? A empresa encontra-se em uma fase de expanso de seus negcios, por meio da absoro do segmento de inspeo de vasos de presso, aumentando dessa forma a dependncia das ofertas de trabalho da multinacional. Onde a empresa est? A produo da empresa, na construo civil, est concentrada em clientes tradicionais, as instalaes e manuteno de rede e centrais de gs LP e a inspeo de vasos de presso so originarias da Multinacional. Aonde a empresa quer chegar? A empresa quer atuar em obras prprias e aumentar o nmero de clientes tanto na construo como nos servios para a Multinacional. Quais so os clientes da empresa? Os clientes so construtoras que necessitam da empresa para executar obras de engenharia civil e a Multinacional, que direciona seus clientes de Santa Maria e regio para que sejam atendidos pela empresa. Quais so as necessidades dos clientes? As necessidades so de segurana, pontualidade, eficincia e comprometimento. Qual o diferencial da empresa em relao concorrncia? O principal diferencial frente concorrncia a capacidade tcnica que a empresa dispe, a seriedade nos servios realizados e a pontualidade no atendimento de prazos. Qual a imagem da empresa no mercado? O gestor considera a imagem da empresa boa. Qual a imagem da empresa perante os funcionrios? A imagem perante os funcionrios de uma empresa com seriedade, que valoriza as pessoas e que possui boas perspectivas de expanso. Respondidas essas questes o gestor determinou a misso da empresa como: Planejar, comercializar e executar servios de engenharia de alta qualidade, com excelncia em todos os processos, gerando resultado positivo para os scios, colaboradores e comunidade. Valores Os valores foram definidos em uma reunio, em que foi apresentada ao gestor a importncia do estabelecimento dos princpios que devem nortear a empresa. Assim, foram definidos como: transparncia - se manifesta como respeito ao interesse de seus clientes e de todas as partes interessadas e se realiza de modo compatvel com os direitos de privacidade pessoal; comprometimento - em oferecer servios de qualidade, num padro de atendimento eficiente, eficaz, corts e respeitoso; excelncia - em qualidade, segurana e no fator humano; segurana buscada desde o princpio da atividade;

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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber tica o respeito vida e todos os seres humanos, integridade, verdade, honestidade, justia, equidade, lealdade institucional, responsabilidade, zelo, mrito, legalidade, impessoalidade, coerncia entre o discurso e a prtica; lucro condio de continuidade e desenvolvimento da empresa; pessoas base da empresa e devem ser reconhecidas, respeitadas e realizadas; motivao estado de esprito buscado todos os dias; unio como se deve trabalhar; atitude sabedoria do capaz; responsabilidade social respeitar o meio ambiente e a sociedade em que a empresa est inserida; felicidade porque se deve trabalhar.

4.2. Etapa 2: Anlise interna e Anlise externa Essa etapa foi realizada em dois meses, para determinar os fatores ambientais que exercem influncia sobre a empresa, sejam eles controlados por ela ou no. 4.2.1. Anlise externa Para identificar o ambiente externo foram analisados os fatores que se relacionam de forma direta e/ou indireta, para o estabelecimento das oportunidades e ameaas sugeridas por Oliveira (2008). Quanto tecnologia O fator tecnologia interfere consideravelmente na empresa. Se a matriz energtica do gs LP for alterada por outra fonte de energia a empresa precisar se adequar a ela ou ento estar fora do mercado. Podem ocorrer tambm, mudanas nos produtos para a instalao do gs LP tornando o processo simplificado aumentando o nmero de concorrentes em uma proporo que poderia ficar invivel a permanncia nesse ramo. Na construo civil a quantidade de inovaes tecnolgicas crescente, o que torna difcil de acompanhar as mudanas, correndo o risco de ficar defasado no mercado. Quanto ao governo Atualmente, o governo estimula o setor da construo civil proporcionando facilidades para o consumidor, se essa poltica for modificada poder desacelerar a construo civil. Quanto a mudanas na legislao no h perspectivas que poderiam influenciar a empresa, no entanto, h especulaes quanto a modificaes na lei previdenciria que provocaria alteraes na folha de pagamento dos colaboradores. Quanto ao sistema financeiro As instituies financeiras que a empresa possui acesso so privadas e atuam de maneira semelhante, oferecendo as mesmas operaes e diversificando pouco os prazos de pagamentos e taxas. Quanto aos sindicatos O sindicato que exerce influncia na organizao o Sindicato da Indstria da Construo Civil de Santa Maria (SINDUSCON/SM) e o Sindicato dos Trabalhadores. O SINDUSCON bem atuante e esto sempre oferecendo cursos, palestras, viagens para feiras, representando o setor junto ao poder pblico e a outros sindicatos, auxiliando as empresas associadas em suas necessidades. J o Sindicato dos Trabalhadores pouco se manifesta. Quanto comunidade A comunidade interfere na disponibilidade de mo de obra. Atualmente o setor encontrase carente em pessoas qualificadas para realizar os servios. A organizao sempre que
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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS possvel faz doaes beneficentes para a comunidade, mantendo uma boa relao com a sociedade. Quanto ao cliente Eles esto localizados em Santa Maria e na regio, podem ser alcanados fazendo propaganda e elaborando propostas, porm a empresa no encontrou a mdia mais eficiente para atingir seus clientes. A qualidade compulsria para a clientela do setor da construo civil, onde as construtoras possuem como praxe, escolher a empresa que pratique o menor valor. Uma das caractersticas relevantes o fomento de parcerias, onde se fecham ncleos fixos. Quando se trata da Multinacional, uma tendncia percebida a possvel mudana na cultura da sociedade que valoriza o meio ambiente de forma crescente, assim poderia ocorrer preferncia do uso de luz solar para o aquecimento, substituindo o uso do gs LP. Quanto aos concorrentes A concorrncia nos servios de instalaes de rede e centrais acontece em um nvel mais elevado entre multinacionais onde a principal concorrente da Multinacional utiliza material inferior, o que possibilita preos menores oferecidos para o consumidor e ainda costuma conceder materiais gratuitamente para os clientes. Essa poltica no usada pela Multinacional para a qual a empresa trabalha, que busca qualidade em seus produtos e servios perdendo, muitas vezes, a captao de novos negcios e clientes para o concorrente. Quanto aos fornecedores A empresa possui em mdia 10 a 12 fornecedores dos mais variados portes e esto concentrados, na maioria, em Santa Maria RS, mas h fornecedores em todo o pas. No entanto, a empresa procura manter relacionamentos, sempre que possvel, na regio por motivos de logstica. A dependncia desses fornecedores evidente, uma vez que alguns deles possuem grande parcela do mercado nacional, por esse motivo faz-se necessrio manter um nvel mnimo de estoque, pois a empresa fica a merc da disponibilidade dos materiais fornecidos por esses fornecedores que determinam o preo, condies de pagamentos e prazos de entrega. Na construo civil, o nmero de fornecedores amplo e os parmetros para manter relacionamentos so de preos competitivos e por confiabilidade, como esses fornecedores atuam na regio da empresa, a entrega do material feita a pronta entrega e as condies de pagamentos so acessveis. Quanto aos aspectos ecolgicos A empresa no possui um sistema de gesto ambiental, mas est dentro da legislao ambiental vigente. Os resduos da construo civil seguem a destinao conforme sugerida por lei. Os transportes dos produtos perigosos tambm esto devidamente registrados em rgos como a FEPAM e o IBAMA.

Aps analisar o ambiente externo, as oportunidades e ameaas so sintetizadas para melhor visualizao e apresentadas na Figura 2.

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Figura 2: Snteses das ameaas e oportunidades
Oportunidades Ameaas Oportunidades Ameaas Oportunidades Ameaas Oportunidades Ameaas Oportunidades Ameaas Oportunidade Ameaas Oportunidades Ameaas Fatores Externos Tecnolgicos Utilizao de maior tecnologia diminuindo a dependncia de mo de obra. Escassez de derivados do petrleo. Inovaes tecnolgicas crescentes. Governo Incentivo governamental na construo civil. Lei previdenciria. Sistema Financeiro Linhas de crdito especficas para o setor. Elevao na taxa de juros. Sindicatos Utilizao do SINDUSCON para aperfeioamento. Comunidade Escassez de mo de obra. Cliente Gama de clientes aumentando. Prospeco de novos clientes e manuteno dos existentes. Fixao de parcerias. Buscam menor preo. Qualidade compulsria. Substituio do Gs LP por luz solar. Concorrentes A empresa oferece qualidade superior e servios confiveis aos clientes. Utilizao de materiais diversos de valor menor, resultando no menor preo praticado pela concorrncia. Nmero elevado de concorrentes na construo civil. Fornecedores Criar parcerias. Dependncia de poucos fornecedores que controlam o mercado nacional. Aspectos Ecolgicos Implementao de Sistema de Gesto Ambiental.

Oportunidades Ameaas Oportunidades Ameaas

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.2. Anlise interna De cada rea da administrao foi determinadas s questes relevantes para a empresa, conforme segue. Marketing Sero considerados os seguintes aspectos dessa funo da organizao: quanto ao sistema de atendimento: na construo civil no h prospeco de novos clientes, sendo os clientes tradicionais que procuram os servios da empresa. As instalaes e manuteno de rede de gs LP e a inspeo de vasos de presso, tem demanda originria da Multinacional que repassa os servios, solicitados por seus clientes, para a empresa dando informaes do servio e do local para atuao; quanto aos servios atuais da empresa: dos servios prestados para a Multinacional, detm 30% do mercado em relao ao estado e 99% em relao regio, sendo que, essa proporo de mercado no pode ser aumentada nem reduzida, pois determinada pela prpria Multinacional. Na construo civil a participao praticamente insignificante porque h muitas empresas nesse setor. Quanto s vantagens o comprometimento com os colaboradores internos que resultam em um bom atendimento dos clientes e a localizao, pois ela determinante para a empresa ser subsidiria da Multinacional. A localizao trs desvantagens, quando considerado que o centro de decises da Multinacional em Porto Alegre, o que dificulta o contato direto que poderia facilitar a comunicao entre as empresas. J na construo civil, as vantagens so a mo de obra qualificada e o preo, no entanto, em alguns casos, o preo tambm pode ser considerado uma desvantagem, quando os concorrentes so profissionais
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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS autnomos com limitada qualificao e com servios de menor preo. Outras desvantagens so pouca mo de obra qualificada disponvel pelo mercado, e o fato da obra ser prestada para terceiros, no sendo possvel haver uma programao da execuo do trabalho; quanto equipe: a empresa possui cinco equipes que atuam na regio onde os servios so prestados. Uma equipe composta por cinco colaboradores que so responsveis pela obra civil. Duas equipes so responsveis pela instalao das redes e centrais de gs, sendo uma composta por trs e a outra por dois colaboradores. A manuteno das redes e centrais realizada por dois colaboradores e na inspeo de vasos de presso, dois colaboradores fazem parte da equipe. O treinamento feito, na maioria das vezes, pelo funcionrio mais experiente sem a utilizao de um manual para repassar as tcnicas necessrias na realizao do trabalho, assim, diz o gestor os vcios so passados de um para o outro e em alguns casos mais especficos, como inspeo de vasos de presso, necessrio que o colaborador realize um curso tcnico. O trabalho que as equipes devem realizar passado em uma reunio na segunda-feira, onde cada uma recebe o servio que deve ser feito e a localizao. Caso haja uma nova demanda durante a semana, a auxiliar administrativa repassa para o gestor ou para o engenheiro mecnico que imediatamente transmite para a equipe que ser responsvel pela execuo do servio. O controle feito primeiramente pela auxiliar administrativa, atravs de uma ordem de servio (OS) preenchida pelo responsvel de cada equipe ao final do trabalho. Por fim, a OS conferida pelo gestor que realiza os clculos para a cobrana. As equipes recebem todo o EPI necessrio e todos os custos para realizar o servio so pagos pela empresa. As informaes que as equipes recebem da empresa so quanto s especificidades dos servios que iro realizar e as equipes fornecem o feedback do servio realizado, constando a forma como foram recebidas pelos clientes e tambm apresentam fotos do antes e depois da realizao do trabalho. As equipes so avaliadas atravs da produtividade (por meio das OS) e da economia de combustvel por km rodado. quanto aos novos servios: os novos servios so selecionados atravs de uma anlise tcnica que feita para encontrar quais so as condies que a empresa apresenta para entrar em um novo segmento e o que ser necessrio adquirir ou pessoas que precisaro ser contratadas. Aps a primeira anlise determinado os investimentos necessrios e os custos operacionais que sero despendidos no novo servio e examinado se h atratividade econmica. quanto promoo e propaganda: a empresa possui um site, onde o contedo so os servios prestados, a localizao e outros dados. Outra forma de divulgao a colocao na frota do nome da empresa e a utilizao de uniforme por todos os colaboradores. quanto s polticas mercadolgicas: o preo na construo civil determinado pelo custo do material, os gastos para locomoo e o custo da mo de obra, mais a margem de lucro. Nos servios prestados para Multinacional o preo estabelecido pela mesma. A empresa no trabalha com poltica de comisso, mas um valor pago conforme a produtividade de cada equipe, no entanto a determinao do valor feita de forma superficial, pois no h um relatrio com as informaes necessrias para se estabelecer esse valor com coerncia. Para reclamaes o cliente, onde foi executado o servio, entra em contato com a

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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber Multinacional ou com a prpria empresa quando suas expectativas no so atendidas e, caso seja constatado necessidade, medidas de reparo so tomadas. quanto organizao da rea de marketing: no h uma departamentalizao da rea de marketing, nem um profissional responsvel. As atividades relacionadas a essa funo ficam a cargo do gestor, bem como as outras funes administrativas. Produo Essa funo diz respeito transformao de materiais, mo de obra e entrada de capital em produtos e servios. Os aspectos considerados relevantes dessa funo administrativas, na empresa, so: quanto instalao: a empresa est localizada no centro de Santa Maria sendo esse fator sine qua non para a prestao de servios originrios da Multinacional. Sendo assim, a vantagem que a localizao oferece inquestionvel. Para a construo civil o fator localizao tambm no se pode discutir, pois os clientes so locais. A empresa possui uma rea de 200m, sua infraestrutura est dividida em trs ambientes que compreendem escritrio, recepo e depsito. Tambm h uma ampla garagem onde a frota devidamente guardada. O layout da empresa no est adequado com as necessidades organizacionais e h necessidade de adoo dos 5S para obter um ambiente de trabalho mais eficiente, tanto no escritrio quanto no depsito. O prdio onde est instalado o escritrio encontra-se bem conservado e o depsito onde guardado o estoque e as ferramentas para a realizao dos servios necessita de ampliao. A empresa possui um planejamento contra incndios e proteo contra invaso e no armazenado no depsito nenhum tipo de produto qumico, inflamvel ou txico, apenas poucos litros de tintas e solventes que possuem uma rotatividade grande, no representando qualquer perigo para os colaboradores e para o ambiente. quanto ao processo produtivo: a capacidade produtiva , por ms, 1000m de instalao de rede e centrais de Gs LP, 10 assistncias tcnicas, 14 manutenes preventivas e na construo civil 25m de obra por ms. A capacidade para inspeo de vasos de presso de 18 por ms. O gestor possui dados referentes produtividade total adquirida por meio das OS, mas no h um relatrio em que possa obter a produtividade especfica de cada equipe. Os atrasos nos servios ocorrem quando falta material no estoque, problema esse originrio pela falta de planejamento e controle do material por parte da empresa. H casos tambm em que o cliente responsvel no encontrado no local onde o servio ser realizado, no sendo possvel obter espao para efetuar os servios, resultando em dispndio de tempo por parte dos colaboradores para entrar em contato com o cliente responsvel para permitir o acesso da empresa no local. quanto qualidade: no h uma mensurao do nvel de qualidade dos servios, no entanto a reclamao por parte dos clientes da obra civil mnima e referente a atrasos. A Multinacional inspeciona a instalao de centrais e rede de gs e de cada dez servios, um gera reclamao por ter havido falha por parte da empresa ou no projeto realizado pela prpria Multinacional, implicando em retrabalho para a empresa. quanto ao sistema de custos: os custos no so exatos, pois existe pouca diferenciao entre a pessoa fsica e a pessoa jurdica nas sadas de caixa. H dificuldade em determinar todos os custos que a empresa possui e tambm em diferenciar as contas despesas e investimentos das contas custos.
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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS quanto aos equipamentos: os equipamentos possuem um nvel alto de utilizao e so usados de forma adequada, no entanto os colaboradores apresentam um alto grau de desperdcio destes. A manuteno deles feito de forma corretiva e devido carncia de um programa de controle de custos eficiente no h como quantificar os gastos com isso. As medidas de segurana do trabalho outro aspecto que se encontra deficiente.

Recursos humanos Para descrever essa funo, alm das reunies realizadas com o gestor para saber a posio da empresa com relao a esse fator, tambm foi aplicado um questionrio, sobre o clima organizacional, aos colaboradores internos com a proposta de conhecer as pessoas que trabalham na empresa. aspectos relevantes sobre a pesquisa de clima organizacional: um ponto crtico identificado foi de um dos colaboradores dizer que sofre frequentemente constrangimentos pelos colegas de trabalho, o restante dos fatores segundo ele est tudo entre bom e timo. A pesquisa no obteve 100% de aproveitamento, pois houve certo receio dos colaboradores em responder ao questionrio, mesmo realizando uma reunio sobre a importncia em responder as perguntas de forma verdadeira e que os questionrios no constariam nome dos colaboradores, preservando assim sua privacidade. Apesar de a maioria reclamar da remunerao, direta ou indiretamente, todos concordam que est adequada ao trabalho que exercem. O fator de maior motivao na empresa o relacionamento com o superior e a oportunidade de crescimento, pois todos visualizam a prosperidade. quanto ao grau de importncia que a direo d ao fator humano na empresa: o fator humano considerado pelo gestor o mais importante para empresa, atribuindo, segundo ele 95% de importncia, sendo esse o determinante para o bom atendimento dos clientes. quanto eficcia dos programas de recrutamento, seleo, admisso, promoo e treinamento: os programas de recrutamento e seleo feitos pela empresa terceirizada so eficientes, mas ainda precisam ser melhorados. A admisso feita pelo gestor que realiza uma ltima entrevista com os selecionados. A promoo feita conforme o tempo de experincia do colaborador na empresa e os treinamentos so realizados pelo trabalhador mais experiente. quanto rotao dos colaboradores: para estabelecer a rotao dos colaboradores foi utilizado o ndice de Rotatividade que calculado atravs da determinao de um perodo de tempo base, nesse caso foi utilizado um ano. Esse valor dividido pelo nmero de funcionrios no inicio do perodo. No entanto, no so consideradas as admisses feitas com o propsito de crescimento da empresa. A empresa apresentou 3,3% de rotatividade mensal, considerando essas percentagens pode-se concluir que o ndice de Rotatividade da empresa, nos servios no apresentou diferenas significativas comparado ao mercado de servios que opera com um ndice de 3,43% mensal depois da crise, conforme o Ipea (2009). No entanto, diferena considervel foi identificada na construo civil, onde o ndice do setor, ps-crise, de 7,45% e na empresa ele no ultrapassou 4,8%. quanto ao nvel de absentesmo: no foi possvel calcular o ndice para a empresa, pois no h registros do ponto dos colaboradores e nenhum outro relatrio que conste os dias trabalhados e as faltas. No entanto, o gestor considera raras as faltas dos colaboradores das equipes, apenas do escritrio as faltas so notvel.
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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber Finanas Devido economia partcula e empresarial se confundirem, houve dificuldade em atribuir confiabilidade ao Balano Patrimonial fornecido pela empresa terceirizada responsvel pelo servio de contabilidade. Porm, como a anlise financeira uma das etapas da anlise interna do Modelo estudado, ela foi realizada mesmo no estando os dados do Balano Patrimonial em conformidade com a realidade das sadas de caixa da empresa. Na elaborao da anlise foi utilizado o Modelo Dinmico proposto por Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003). Esse modelo proporciona uma anlise em conjunto, em sua criao foi considerada exatamente a realidade das empresas brasileiras, assim esse mtodo permite uma tomada rpida de deciso e a elaborao do planejamento financeiro a curto e longo prazo. Os ndices utilizados pelo modelo so basicamente: Capital de Giro (CG), Necessidade de Capital de Giro (NCG), Saldo (T), Indicador de Liquidez (IL), Ativo Econmico (AE) e Ciclo Financeiro (CF). Aps elaborar o balano gerencial atravs da reclassificao do balano contbil do ano de 2010, foram calculados os principais ndices: NCG, CDG e T. No foi feita a anlise financeira dos anos anteriores devido aos problemas que a empresa enfrentou em relao ao escritrio contbil, pois, analisar os balanos anteriores traria um resultado que no condiz com a real situao financeira, sendo assim apenas a competncia de 2010 ser utilizada para a definio da funo finanas, conforme Figura 3.
Figura 3: Resultado dos principais ndices do Modelo Dinmico
NCG (ativo cclico - passivo cclico) CDG (passivo permanente - ativo permanente) T (ativo errtico - passivo errtico) 2010 119.347,33 - 18.307,50 = 101.039,83 706.943,25 - 12.156,40 = 694.786,85 616.001,49 - 22.044,05 = 593.957,44

Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com o resultado dos ndices encontrados, analisou-se que os recursos de longo prazo do CDG (CDG >0) so suficientes para financiar a NCG (NCG >0) e a empresa ainda dispe de um excedente para aplicao no saldo de tesouraria (T>0). uma estrutura bastante confortvel do ponto de vista financeiro, pois existe uma disponibilidade de recursos de longo prazo aplicados no curso prazo. Nessa situao, existe liquidez disponvel para proteger a empresa contra oscilaes futuras em seu fluxo de caixa. Por outro lado, deve-se considerar a possibilidade de a empresa obter retornos reduzidos sobre os investimentos realizados com efeito negativo na criao de valor, tendo em vista que o menor nvel de riscos obtidos atravs de maior nvel de disponibilidades e de aplicaes financeiras acarreta o investimento em ativos que, em geral, produzem taxas de retorno menores do que as produzidas pelos investimentos operacionais ou mesmo menores do que o custo de capital. Logstica No h um sistema de controle de estoque, resultando, muitas vezes, em atrasos nos servios por falta de material necessrio para realiz-lo, gerando insatisfao dos clientes. Alguns equipamentos e materiais so vitais para executar o servio e a dependncia de poucos fornecedores acentua o problema dessa falta de controle. As compras so feitas geralmente com os mesmos fornecedores, no havendo uma pesquisa de mercado. No entanto, fechar parcerias
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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS com essas empresas uma boa forma de estabelecer confiana entre ambas s partes, reduzindo assim os atrasos nos materiais e equipamentos que a empresa venha a precisar. A frota que a empresa possui para transporte de qualidade e no h gastos excessivos na locomoo, porm um sistema preciso sobre essa atividade pode reduzir possveis desperdcio de recursos financeiros. Para melhor visualizao das foras e fraquezas encontradas na anlise interna, a Figura 4 apresenta a sntese de casa funo administrativa que compe o ambiente da empresa.
Figura 4: Sntese das foras e fraquezas
Foras Fraquezas Funes Marketing Qualidade nos servios realizados. Preos quando os concorrentes no so autnomos. Bom atendimento aos clientes. Localizao. No h prospeco de novos clientes. Participao do mercado na construo civil insignificante. Preo quando o concorrente autnomo. No pode ser feito programao do trabalho. Qualidade no fator determinante na escolha do cliente. Treinamento realizado pelos prprios colaboradores. Prmio para os colaboradores determinado de forma superficial. Pouca divulgao da empresa. Relao de complementaridade e subordinao com a Multinacional. Produo Reclamao mnima na obra civil; Equipamentos utilizados adequadamente. Transporte de qualidade. Layout. Falta de relatrio para medir a produtividade de cada equipe. Reservio. Sistema de custos. Segurana no trabalho. Desperdcios de material. Recursos Humanos Relacionamento com o superior. Visualizao de crescimento da empresa. ndice de rotatividade abaixo do mercado. Salrio pago de acordo com o trabalho realizado pelos colaboradores. No h controle de absentesmo. Falhas no recrutamento e seleo. Pouca delegao e centralizao das decises. Estreito vnculo entre o proprietrio e a empresa, no se distinguindo, principalmente em termos financeiros, pessoa fsica e jurdica. Finanas Estrutura financeira saudvel. Falta de controle dessa funo. Logstica Frota para transporte de qualidade e no h gastos excessivos na locomoo. Falta de controle e de lugar adequado para armazenar o estoque e ferramentas. Carncia de um controle exato nos gastos com transporte.

Foras Fraquezas

Foras

Fraquezas

Foras Fraquezas Foras Fraquezas

Fonte: Dados da pesquisa.

4.3. Etapa 3: Pontos Crticos O gestor definiu os fatores crticos de sucesso logo aps analisar a sntese das ameaas e oportunidades e dos pontos fracos e fortes encontrados no ambiente interno e externo da empresa. As oportunidades e ameaas que foram consideradas crticas para o sucesso so: Oportunidade: incentivo governamental na construo civil; prospeco de novos clientes e manuteno dos existentes; Ameaa: elevao na taxa de juros. Os pontos fracos e fortes identificados como crticos para o sucesso foram divididos de acordo com as grandes reas administrativas: Marketing: clientes buscam menor preo e a empresa prima pela qualidade nos materiais utilizados; pouca divulgao da empresa; Produo: no feito programao do trabalho; treinamento realizado pelos prprios colaboradores; layout; falta de controle e de lugar adequado para armazenar o estoque e ferramentas; falta de relatrio para medir a produtividade de cada equipe;

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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber Recursos Humanos: pouca delegao e centralizao das decises; estreito vnculo entre o proprietrio e a empresa, no se distinguindo, principalmente em termos financeiros, pessoa fsica e jurdica; Finanas: falta de controle dessa funo; Logstica: desperdcios de material; carncia de um controle exato nos gastos com transporte. 4.4. Etapa 4: Objetivos, metas e aes Objetivos Considerando as especificaes que os objetivos devem ter e a anlise do ambiente interno e externo da empresa ficam estabelecidos os seguintes objetivos: Aquisio de ferramentas atuais para melhorar a produtividade; Aproveitar a oportunidade de incentivo governamental na construo civil atravs da elaborao de projetos para edificao, com objetivo de comercializar os imveis; Controle financeiro; Melhorar a divulgao da empresa; Melhorar a delegao e descentralizar as decises; Trabalhar a motivao dos colaboradores; Treinar os colaboradores; Adequar o layout da empresa e controlar o estoque; Desvincular a pessoa fsica da pessoa jurdica; Programar o trabalho e controlar a produtividade das equipes eliminando os desperdcios de material e controlando os gastos de logstica. Metas A Figura 5 apresenta os objetivos com o perodo, investimentos e responsvel pela realizao dos mesmos. As datas para realizao dos objetivos, assim como os investimentos no so exatas, porm esses valores e perodos foram estabelecidos conforme o limite que poder ser despendido para concretiz-los.
Figura 5: Definio de metas

Fonte: Dados da pesquisa.

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Planejamento estratgico para pequena empresa: um estudo de caso em uma pequena empresa de Santa Maria/RS Plano de ao Essa etapa foi desenvolvida atravs da identificao das aes e projetos que sero necessrios para se atingirem os objetivos definidos, respeitando as metas que foram determinadas. O plano de ao pode ser analisado na Figura 6.
Figura 6: Plano de Ao
Objetivos Utilizao de maior tecnologia diminuindo a dependncia de mo de obra. Aproveitar a oportunidade de incentivo governamental na construo civil. Controle financeiro. Marketing da empresa. Melhorar a delegao centralizao das decises. Motivar dos colaboradores. Realizar treinamento com os colaboradores. Adequar o layout da empresa e controlar o estoque. Desvincular a pessoa fsica da pessoa jurdica. e Plano de ao Aquisio de novas ferramentas (tecnologias).

Elaborao de projetos para edificao prpria com compra de terrenos. Elaborao de um plano para controlar os custos e despesas totais. Elaborar um plano de marketing que divulgue a empresa e que realize prospeco de novos clientes e manuteno dos existentes. Ser determinado para cada objetivo um colaborador como responsvel, deixando para o gestor poucas atividades, para dar inicio ao processo de descentralizao das atividades dentro da organizao. Elaborar um plano de recursos humanos para melhor motivar o fator fundamental para empresa. Realizar cursos internos quando h uma nova contratao, e elaborar um relatrio das competncias de cada colaborador e de acordo com suas necessidades oferecer a profissionalizao adequada. O layout do escritrio e do estoque ser reformulado, aproveitando melhor os espaos e facilitando o processo, tambm ser aplicado os 5S. E para controlar o estoque ser adquirido um software. A residncia do gestor no mesmo prdio da empresa, assim ser bloqueado o acesso direto a casa, dificultando o contato durante os horrios de trabalho. As contas em instituies financeiras sero separadas, haver uma conta para a pessoa fsica e outra para pessoa jurdica e as despesas da pessoa fsica tambm no sero mais lanadas no relatrio da empresa. Esses fatores sero resolvidos com uma planilha com a programao diria dos servios que sero realizados e seu responsvel, que ficar visvel para os colaboradores poderem se programar antecipadamente para o trabalho. Nessa planilha tambm constar a produtividade de cada equipe que ser quantificada por pontuao e depois convertida em moeda. O desperdcio de material e os gastos com transporte tambm iro gerar pontuao e de acordo com isso ser pago os prmios para os colaboradores.

Programar o trabalho e controlar a produtividade das equipes eliminando os desperdcios de material e controlando os gastos de logstica.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.5. Etapa 5: Elaborao da estratgia A estratgia foi realizada a partir da viso, misso e valores da empresa e da anlise do diagnstico elaborado nas etapas anteriores para selecionar as alternativas mais adequadas s capacidades da empresa. A empresa pretende organizar e controlar suas atividades administrativas, buscando eliminar desperdcios de qualquer natureza para poder aumentar os investimentos e repassar a reduo dos custos para o preo final, tornando-a mais competitiva no mercado. Na construo civil, atravs da aquisio de terrenos, realizarem obras prprias para depois comercializ-las. Assim, a estratgia definida para empresa foi seguinte: Fortalecer a gesto da empresa para obter uma melhor produtividade, lucratividade, oferecer menor preo para os clientes com a mesma qualidade. E iniciar as atividades como construtora independente por meio da construo de edificaes.

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Juliane Nascimento Quadros; Sara Schafer Segatto; Andreas Dittmar Weise; Carina Cipolat; Djalma Dias Silveira; Lisia Rosiski Weber 4.6. Etapa 6: Controle e avaliao A empresa no possua planejamento estratgico, a partir de sua implementao, dever ser controlado e avaliado periodicamente para garantir que as metas esto sendo cumpridas e para averiguar se os objetivos continuam os mesmos, assim como a anlise das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas. Esse foi o contato inicial da empresa com essa tcnica de gesto, assim cabe exclusivamente ao gestor a conscincia em dar continuidade utilizao do Planejamento estratgico, refazendo suas anlises e determinando novos objetivos, metas e plano de ao sempre que necessrio. 5. CONCLUSES O planejamento estratgico para ser aplicado na pequena empresa necessita ser objetivo ao ser executado, para que no exija muito tempo do gestor. Tambm deve ser simples, pois muitas vezes o pequeno empresrio possui pouco conhecimento administrativo o que impossibilitaria a implementao de mtodos mais elaborados. A estrutura organizacional dessas empresas distinta das empresas de maior porte, assim so necessrios mtodos que sejam adequados as suas peculiaridades. O objetivo deste trabalho foi alcanado, pois a metodologia de planejamento estratgico proposta por Quadros et al. (2011) foi implantada com sucesso em uma pequena empresa de Santa Maria RS, do ramo da construo civil. Demonstrando superar as dificuldades encontradas, pelos gestores dessas organizaes, na implementao dessa tcnica administrativa. O Modelo foi prtico ao ser aplicado e relativamente rpido. No entanto, a etapa que ir requerer maior tempo a segunda - anlise interna e externa - porm, elas so primordiais para a correta determinao dos objetivos. Esse mtodo de fcil aplicao porque os objetivos so estabelecidos a partir de pontos crticos de sucesso. Os pontos crticos de sucesso so necessrios para o gestor no se perder em uma gama de objetivos, determinando o plano de ao apenas para os fatores de maior relevncia para empresa. Depois de analisar os objetivos possvel identificar a estratgia que a empresa ir seguir de forma clara. Sugere-se que o modelo proposto seja implementado em outros ramos para poder ser comparado com a aplicao realizada na pequena empresa de construo civil de Santa Maria/ RS. 6. REFERNCIAS CHIAVENATO, I.; MATOS, F. G. Viso e Ao Estratgica. So Paulo: Makron Books, 1999. CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico: Fundamentos e Aplicaes. 10 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FLEURIET, M.; KEHDY, R.; BLANC, G. Modelo Fleuriet: A dinmica financeira das empresas brasileiras: um mtodo de anlise, oramento e planejamento financeiro. Belo Horizonte: Campus, 2003. GIL, A. C. Como Elaborar Projeto de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 2008. HILLARY, R (2004). Environmental management systems and the smaller enterprise. Journal of Cleaner Production. v. 12, n. 6, agosto de 2004, pp. 561-569 IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/> Acesso em: 10 jul 2010.
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