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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012

Aportes del cuerpo de gerentes p ú blicos a la reforma del servicio civil en el Per ú

I. Diagn ó stico del servicio civil peruano

Andr és Alfonso Mart í n Corrales Angulo

El Diagn ó stico de los Servicios Civiles de Am érica Latina realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo en el a ñ o 2004 evidenci ó una significativa debilidad del servicio civil peruano y al mismo tiempo una gran necesidad de profesionalizar el empleo p ú blico en general y el segmento directivo en particular. Entre 21 pa íses analizados, el Per ú ocup ó el puesto 17, mostrando debilidades en todos los aspectos analizados.

Siguiendo la metodolog ía elaborada por Longo (2002) y aprobada por el BID, el Marco Anal ítico para el Diagn ó stico Institucional de Sistemas de Servicio Civil, se apreciaron deficiencias en los 5 índices de calidad del servicio civil: eficiencia, m érito, consistencia estructural, capacidad funcional y capacidad integradora, ubicándose en todos los casos por debajo del promedio de la regi ó n.

En cuanto al índice de eficiencia, que mide el grado de optimizaci ó n de la inversi ó n en capital humano que presenta el sistema de servicio civil, as í como su congruencia con las magnitudes de la pol ítica fiscal y con la situaci ó n de los mercados de referencia y al índice de m érito, que evalú a el grado en que el sistema de Servicio Civil incorpora, en sus diferentes pol íticas y pr ácticas, garantías de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a aquellas de la arbitrariedad, la politizaci ó n y la b ú squeda de rentas, el Per ú ocupó el puesto 15.

Con relació n a los índices de consistencia estructural y capacidad funcional, el sitial que correspondi ó al Per ú fue el puesto 18. El índice de consistencia estructural mide la solidez e integraci ó n sistémica del Servicio Civil, atendiendo a los elementos estructurales b ásicos que deben formar parte del mismo. Se despliega en tres sub índices: a) coherencia estrat égica, o vinculació n de las pol íticas y pr ácticas de GRH a las prioridades gubernamentales, b) consistencia directiva, o grado de desarrollo de la funci ó n directiva y, c) consistencia de los procesos, o grado de interrelaci ó n y articulació n entre los subsistemas que constituyen la gesti ó n de recursos humanos. El índice de capacidad funcional valora la capacidad del sistema de Servicio Civil para influir eficazmente en el comportamiento de los empleados p ú blicos, induciendo al desarrollo de conductas laborales adecuadas a las prioridades organizativas y orientadas a la mejora de los servicios p ú blicos y que abarca tres aspectos: a) competencia, o capacidad del sistema de servicio civil para asegurar el aprovisionamiento, desarrollo y est ímulo de las competencias clave que el sistema p ú blico necesita, b) eficacia incentivadora, o grado en el que las pr ácticas de GRH promueven el desempe ñ o efectivo, el aprendizaje y la calidad del servicio, y c) flexibilidad, o grado en el que dichas pr ácticas incorporan pautas que facilitan la adaptació n a los cambios

Por la materia del presente trabajo, amerita una menci ó n particular el sub índice de consistencia directiva, en el cual el Per ú ocupó el puesto 14.

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Respecto al índice de capacidad integradora que eval ú a la eficacia con que el sistema de Servicio Civil logra armonizar las expectativas e intereses de los diferentes actores (direcci ó n, empleados y otros grupos de inter és), incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad, el puesto del pa ís fue tambi én el 18. Como puede apreciarse por la ubicaci ó n del pa ís en el ranking de servicios civiles de Am érica Latina, se requer ía de una reforma y mejora de la calidad del servicio civil peruano.

II. Problem á tica de la Gerencia Pública en el Per ú

Al a ñ o 2008, en que se marca un hito decisivo en la reforma del servicio civil peruano, aparec ía como problema central en esta materia la insuficiencia de recursos humanos con las competencias para gerenciar entidades p ú blicas. De acuerdo con una reconstrucci ó n retrospectiva, este problema principal estaba asociado a los siguientes problemas secundarios: D ébil institucionalidad, pocas capacidades gerenciales, ausencia de una pol ítica de incentivos para atraer y retener buenos directivos, una inadecuada política de compensaciones, una inadecuada selecci ó n de directivos y a una escasa y precaria evaluació n de directivos.

Entre las causas de esta problemática podemos citar las siguientes:

D ébil institucionalidad: la inexistencia de una pol ítica de Estado que respalde la gerencia p ú blica,

d ébil institucionalidad en los niveles de gobierno, clientelismo en las relaciones internas de las

instituciones p ú blicas, vulnerabilidad del directivo frente al poder pol ítico y la alta rotaci ó n del cuerpo directivo.

Pocas capacidades gerenciales: Limitada formaci ó n de profesionales para la gerencia p ú blica, no se exigía en general, capacidades gerenciales a los directivos, una limitada oferta de gerentes altamente capacitados y las instituciones p ú blicas se mostraban en la pr áctica despreocupadas del desarrollo de capacidades gerenciales de su personal.

Ausencia de una pol ítica de incentivos para atraer y retener buenos directivos: El sector p ú blico carecía de incentivos para atraer al grupo deseado, existencia de pocos incentivos para el desarrollo de los directivos, los puestos directivos en el sector p ú blico son percibidos como riesgosos y la sociedad tiene una mala percepció n de los directivos p ú blicos.

Inadecuada pol ítica de compensaciones: Política remunerativa poco atractiva y remuneraciones no asociadas al cumplimiento de metas.

Inadecuada selecci ó n de directivos: La mayor ía de cargos directivos se cubre por confianza, en los puestos directivos de confianza no se cumplen los perfiles del puesto, no hab ían perfiles adecuados para directivos, faltaba transparencia en los procesos de selecci ó n de directivos y en éstos no se aplicaban herramientas modernas de selecció n.

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Escasa y precaria evaluaci ó n de directivos: Inexistencia de orientació n a resultados, ausencia de informació n y herramientas para evaluar y al mismo tiempo, poco inter és por evaluar (resistencia a la evaluació n).

Acad émicos, analistas y actores econ ó micos han coincidido en la necesidad de contar con directivos

p ú blicos competentes, por diversas razones, sea por que en la Administraci ó n P ú blica peruana se puede

identificar entidades y funcionarios con falta de capacidad de gesti ó n, no se puede hablar de una funció n directiva m ínimamente profesionalizada, compartiendo en ese aspecto la situaci ó n de la regi ó n como evidencia Longo (2005), en s íntesis requiriéndose gerentes p ú blicos en el Estado. En el caso de los gobiernos regionales, al decir de Molina (2010), experto en descentralizaci ó n en el Per ú , el personal nombrado no est á calificado para las nuevas competencias regionales, requiri éndose de personal de mayor calificació n, incluyendo personal directivo calificado.

Siguiendo a Molina cabe se ñ alar que se ha identificado debilidades de desempe ñ o de Gobiernos Regionales y del Estado en general en: (i) la gesti ó n de la inversi ó n p ú blica, particularmente en lo referido a la evaluació n a nivel de pre­inversió n (en las OPIs u Oficinas de Programaci ó n de Inversi ó n), (ii) los de planificaci ó n y presupuesto, y (iii) los de gesti ó n administrativa y financiera, particularmente los relacionados con el sistema de contrataciones p ú blicas; justamente los sistemas administrativos directamente relacionados con la ejecuci ó n del gasto y su ordenamiento a trav és de instrumentos de planificació n, evaluació n previa de las decisiones de inversi ó n y procedimientos administrativos uniformizados. Ante estas necesidades los gobiernos regionales son especialmente sensibles, por razones de oportunidad pol ítica ante una mayor conciencia ciudadana ante la existencia de recursos, que demandan una respuesta ágil y adecuada del Estado, por lo cual requieren de gestores p ú blicos particularmente eficaces.

III. Creació n del Cuerpo de Gerentes P úblicos

En el marco de la ventana de oportunidad que se present ó el añ o 2008 y que ha sido estudiada por Esparch (2012), se emitieron cuatro decretos legislativos para dar inicio a la reforma del servicio civil, siendo los m ás relevantes para nuestro estudio, el Decreto Legislativo 1023 que cre ó la Autoridad Nacional del Servicio Civil, como autoridad rectora de los recursos humanos del Estado y el Tribunal del Servicio Civil y el Decreto Legislativo 1024 por el cual se cre ó el Cuerpo de Gerentes P ú blicos, como un cuerpo de profesionales competentes seleccionados meritocr áticamente para ser asignados en entidades de los tres niveles de gobierno con el fin de mejorar la gesti ó n p ú blica y as í dar respuesta en parte a la problemática antes rese ñ ada.

En otro trabajo (Corrales, 2010) hemos comentado ampliamente las caracter ísticas del Cuerpo de

Gerentes P ú blicos. En el Decreto Legislativo 1024 se asignaron los siguientes objetivos al Cuerpo de Gerentes Pú blicos:

a) Convocar profesionales capaces para altos puestos de direcci ó n y gerencias de mando medio, a

trav és de procesos transparentes y competitivos;

b) Desarrollar capacidades de direcci ó n y gerencia en la Administraci ó n P ú blica y asegurar su

continuidad; c) Profesionalizar gradualmente los niveles más altos de la Administració n P ú blica; e,

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d) Impulsar la reforma del Servicio Civil.

En relació n al ú ltimo de estos objetivos, que de alguna manera contiene todos los dem ás, cabe se ñ alar que el Cuerpo de Gerentes P ú blicos se ha constituido en una especie de punta de lanza de la reforma del servicio civil al contribuir en la mejora de los diversos subsistemas del Sistema de Recursos Humanos de la Administraci ó n Pú blica peruana y de los índices de calidad del servicio civil, profesionalizando el segmento directivo, as í como operar como una suerte de laboratorio, fuente de aprendizaje para el dise ñ o del segmento directivo de un nuevo servicio civil.

IV. Contribuci ó n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos a la mejora del Sistema de Recursos

Humanos

El a ñ o 2010, el Banco Interamericano de Desarrollo encarg ó efectuar un nuevo diagn ó stico del servicio civil peruano utilizando la misma metodolog ía con la que fue evaluado el a ñ o 2004, de tal modo que permitiera efectuar comparaciones entre ambas evaluaciones. Dicho encargo se plasm ó en el documento Diagn ó stico de Servicio Civil de Per ú . Informe Final elaborado por Mercedes Iacoviello (2011) y un equipo de trabajo.

En pocos a ñ os, en realidad desde el a ñ o 2009 en que se implementaron los decretos legislativos, hasta el 2010, a ñ o de la nueva evaluaci ó n por parte del BID, los avances han sido evidentes, a ú n cuando queda mucho por mejorar. Para dar fe de estos avances en los subsistemas de recursos humanos y de los índices de calidad del servicio civil, nos basaremos principalmente en el propio Informe Final del BID.

Comparativamente a la situaci ó n del a ñ o 2004, el Informe encuentra avances a partir de una opci ó n de política centrada en el fortalecimiento de la institucionalidad del servicio civil con la creaci ó n de SERVIR como área rectora, y la “profesionalizaci ó n del segmento directivo del empleo p ú blico con el Cuerpo de Gerentes P ú blicos”. Seg ú n Iacoviello, el principal foco de las mejoras se dio en la organizació n de la funci ó n de recursos humanos por la creaci ó n y puesta en funcionamiento del área rectora, y la organizaci ó n del trabajo y la gesti ó n del empleo que se han visto fortalecidos por la mejor calidad de los procesos de reclutamiento y concurso. “En todos los casos el Cuerpo de Gerentes P ú blicos ha sido clave”. Iacoviello (2011:3­4).

a. Subsistema de Planificaci ó n de Recursos Humanos

En este subsistema se evidencia la presencia continua de inercias organizacionales no obstante lo cual se han experimentado ciertas mejoras puntuales, entre ellas las referidas a las perspectivas de profesionalizació n. Precisamente en lo referido a la tecnificaci ó n de la dotaci ó n de personal, el Informe del BID considera que se mantiene en niveles similares a los del a ñ o 2004 pero con perspectivas muy concretas de mejora en el corto/mediano plazo, por dos motivos, siendo uno de ellos “la creaci ó n del CGP, que si bien se trata de un selecto grupo de cargos, tiene un efecto profesionalizador en condiciones de permear hacia otros niveles y mejorar la tecnificaci ó n general del conjunto.” Iacoviello (2011: 28).

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b. Subsistema de Organizaci ó n del Trabajo

No obstante el escaso desarrollo mostrado por este subsistema, se presentan avances en relaci ó n con la calidad técnica de los puestos y perfiles y la flexibilidad del dise ñ o de puestos y perfiles. El Cuerpo de Gerentes P ú blicos seg ú n el Informe “ha brindado la posibilidad de reimpulsar la pr áctica de definició n de puestos y perfiles”. Si bien esto por ahora se circunscribe a este segmento del servicio civil, su ejemplo puede ser tomado como una buena pr áctica por las entidades en general. Iacoviello (2011: 29).

Asimismo, en este rubro resulta relevante la introducci ó n de la gesti ó n por competencias en los perfiles de puesto tipo del Cuerpo de Gerentes P ú blicos, lo que permite trascender la selecci ó n tradicional que s ó lo contempla requerimientos vinculados a conocimientos y experiencia. En efecto, la buena gesti ó n de recursos humanos, tal como se ñ ala Longo (2004) aconseja en cuanto a la calidad de la definici ó n de perfiles, que éstos trasciendan requisitos de titulaci ó n o especializaci ó n técnica y m éritos formales e identifiquen, sobre la base de estudios t écnicos, otras competencias basadas en habilidades, actitudes, capacidades cognitivas, motivos y rasgos de personalidad, que de esta manera se constituyen como competencias clave para el éxito.

“Una vez m ás, el punto de mejora clave respecto a la l ínea de base 2004 surge de la “buena pr áctica” del CGP, donde el paso inicial del proceso de selecci ó n es una clara definici ó n del conjunto de competencias clave para que el directivo pueda desempe ñ arse exitosamente en el puesto… La satisfacció n general que hay con el proceso de selecci ó n del CGP representa un avance en s í mismo y, a la vez, una oportunidad para extender la pr áctica de establecer competencias al resto de los reg ímenes laborales.” Iacoviello (2011: 30).

En efecto, al inicio de la implementaci ó n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos, se defini ó en base a un estudio, las 12 competencias gen éricas clave de todo gerente p ú blico, las cuales se dividieron entre Habilidades (6) y Actitudes (6), con sus correspondientes definiciones:

Habilidades Conjunto de destrezas o capacidades para desempeñ arse con éxito en el cargo.

Liderazgo Catalizador Capacidad para convocar, legitimarse y conducir a los equipos hacia los objetivos propuestos. Asimismo, tomar decisiones, lograr resultados y promover un clima positivo y alentador

Capacidad de Gesti ó n Habilidad para GESTIONAR los sistemas administrativos. Asimismo, capacidad para organizar y administrar los recursos de una manera ó ptima a fin de materializar los objetivos propuestos.

Prospectiva Contar con una visi ó n estratégica y una perspectiva a largo plazo, alineada con las directrices institucionales, que le permita anticipar escenarios, sortear obst áculos, calcular riesgos y planear sus acciones.

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Sentido de urgencia Capacidad para responder en érgica y r ápidamente frente a las eventualidades y situaciones de emergencia, movilizando los recursos pertinentes.

Diá logo efectivo y articulador Capacidad para definir directrices, articular relaciones, crear redes, negociar acuerdos y vincularse efectivamente con el nivel pol ítico, para el logro de metas. Asimismo, tener capacidad para escuchar y comunicarse de manera fluida y directa.

Sentido com ú n Capacidad para encauzar la acci ó n y tomar decisiones en base a la sustentaci ó n de elementos de juicio. Asimismo, examinar con cautela los problemas en su complejidad y sensibilidad.

Actitudes

Grupo de actitudes o principios personales para desempe ñ arse con éxito en el cargo, las entidades

p ú blicas y su entorno.

Confianza en s í mismo El GP es una persona que se siente segura de lo que hace e irradia madurez y equilibrio emocional a su alrededor. Asimismo tiene convicciones claras y enfrenta con aplomo las dificultades.

Relació n con su entorno El GP debe relacionarse con firmeza y amabilidad, siendo capaz de integrar y conformar equipos. Busca generar capacidades en las personas.

Tolerancia y flexibilidad El GP valora las diferencias personales, negocia las discrepancias y cambia de idea cuando identifica oportunidades.

Orientació n a resultados El GP debe ser capaz de emprender transformaciones y reformas, para alcanzar logros concretos y al corto plazo.

Honestidad y vocaci ó n de servicio El GP persigue el bien com ú n, por lo tanto sus actuaciones son transparentes y ejemplares. Antepone los intereses de la institució n y del Estado a los suyos.

Compromiso institucional El GP se involucra con la instituci ó n, haciendo suyos sus objetivos. Asimismo, se compenetra en el trabajo, a trav és de una presencia directa y una dedicaci ó n permanente. Con la experiencia de los primeros procesos de selecci ó n que mostraron alta complejidad para evaluar doce competencias genéricas, sin contar las competencias espec íficas de los puestos tipo, se decidi ó identificar, dentro de las competencias genéricas cu áles eran las competencias cr íticas.

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En base a otro estudio, se identificaron 6 competencias gen éricas cr íticas en base a su alineamiento con los objetivos estrat égicos de los Gerentes P ú blicos, las cuales se indican a continuaci ó n con sus correspondientes descriptores conductuales (conductas que evidencian el desarrollo de la competencia):

Orientació n a resultados:

Demuestra pasió n por el logro de los objetivos que se le asignan.

Se fija a s í mismo(a) par ámetros altos de excelencia.

Se esfuerza por encima del promedio en conseguir los objetivos que se propone.

Toma decisiones desafiantes, pero calculadas.

Sabe equilibrar lo importante y lo urgente.

Se preocupa por trabajar de manera eficiente y se interesa por sobrepasar los est ándares.

Establece un plan de acció n para el logro de sus objetivos.

Evidencia una alta motivaci ó n por sacar adelante lo que se propone.

Muestra disposici ó n a buscar la informaci ó n y/o los contactos necesarios para sacar adelante las

iniciativas del área.

Busca soluciones y alternativas, antes que objeciones o problemas. Encuentra “razones para

decir que s í”.

Hace que las cosas sucedan.

Es capaz de generar resultados incluso frente a situaciones imprevistas o urgencias

Diá logo efectivo y articulador:

Es capaz de generar una red de contactos amplia, tanto dentro como fuera de la instituci ó n

donde labora, para alcanzar los objetivos de la posició n.

Sabe mantener vivas las relaciones y aprovecharlas de manera constructiva.

Ejerce influencia indirecta. Utiliza intermediarios y/o expertos para alcanzar los objetivos que

se propone.

Adapta su lenguaje y manera de expresarse a sus interlocutores. Respeta las diferencias.

Transmite mensajes claros y apropiados. Transmite mensajes convincentes.

Entiende a las personas de su entorno, y ajusta su mensaje en base a dicho entendimiento para

lograr el impacto que desea sobre ellas.

Busca causar un efecto específico en su entorno para alcanzar los objetivos propuestos

Relació n con su entorno:

Demuestra “olfato pol ítico”. Sabe realizar un mapa de actores (identificar las redes de poder

formal e informal dentro de la organizació n as í como los principales actores) y le interesa hacerlo.

Comprende la estructura formal e informal de las instituciones,y es capaz de identificar las

razones del comportamiento de las personas.

Articula los intereses de los diferentes actores de su entorno (tanto t écnicos como políticos).

Genera relaciones cercanas con las personas adecuadas para el logro de los objetivos de su

puesto.

Muestra empat ía. Es capaz de ponerse en los zapatos del otro y esta habilidad le facilita el

ingreso a los entornos nuevos.

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Tolerancia y flexibilidad:

Respeta las diferencias. Entiende y aprovecha los diferentes puntos de vista.

Manifiesta una clara disposici ó n al cambio (de ciudad, de entorno, etc.) y voluntad de

involucrarse. Tiene predisposici ó n por conocer y descubrir nuevos entornos, personas, instituciones.

Es capaz de encontrar puntos en comú n con personas en apariencia diferentes a él/ella.

Se adapta y logra trabajar con eficiencia en contextos diversos.

Muestra capacidad para integrarse y generar un impacto positivo en el entorno.

Acepta cambios y se ajusta a ellos para lograr sus objetivos. Es capaz de manejar las situaciones

que se presentan, sean nuevas o inesperadas.

Sabe manejar la presi ó n y logra tomar decisiones acertadas.

Comprende en qu é momentos es necesario persistir para alcanzar los resultados y cuando es

mejor esperar por un momento más oportuno. Identifica “ventanas de oportunidad”.

a nivel organizacional para responder a las

necesidades de una situació n específica.

Introduce

cambios

peque ñ os

o

temporales

Liderazgo catalizador:

Mantiene una actitud positiva y transmite energ ía al equipo.

Anima a las personas que trabajan con él/ella y junto a él/ella.

Promueve la participaci ó n de las personas de su equipo para realizar tareas, actividades,

proyectos.

Involucra a las personas de su área y anima la participaci ó n de personas de otras áreas en la

ejecució n de iniciativas.

Mantiene una comunicació n fluida con su equipo.

Expresa un inter és genuino por las personas y desea dirigirlas hacia el logro de los objetivos

propuestos.

Saca lo mejor de las personas.

Inspira a las personas de su entorno a trav és de la definició n de una misió n comú n.

Establece y comunica un plan de trabajo. Fija objetivos a los miembros de su equipo. Motiva a

las personas para que lo apoyen o sigan.

Sentido de urgencia:

Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u

obstáculos que le exigen mayores esfuerzos.

Mantiene su predisposició n y actitud positiva, y la transmite a su equipo de

trabajo, en aquellas ocasiones estresantes en que se enfrentan l ímites muy

estrictos de tiempo y alta exigencia en los resultados.

Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales, en épocas de

trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicació n.

Reacciona con predisposició n y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar

de cambios que le demanden mayores esfuerzos en l ímites r ígidos de tiempo o

mayor exigencia en la informació n requerida.

Elabora planes de contingencia.

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Las definiciones e indicadores conductuales de las competencias antes mencionadas se utilizan en forma intensiva durante el proceso de selecci ó n de Gerentes P ú blicos.

c. Subsistema de Gesti ó n del Empleo

Este subsistema, es uno de los que en mejor situaci ó n se encontraba el a ñ o 2004 durante la evaluaci ó n del BID, lo que no ha impedido que se registren avances en varios aspectos.

Reclutamiento abierto

En relació n a la situaci ó n del a ñ o 2004, “el avance m ás importante en este aspecto se registra con la creació n del CGP”, prioriz ándose el car ácter amplio del proceso, organizando concursos de alcance nacional y convocando inclusive profesionales que al momento de postular se encontraban trabajando en el sector privado, aú n cuando contaban con experiencia p ú blica. Iacoviello (2011: 31).

Destaca también el informe que con el prop ósito de garantizar la responsabilizaci ó n de los gerentes

p ú blicos, el proceso deliberadamente contempla un margen razonable de discrecionalidad en su

selecció n (ya que las entidades pueden optar por aceptar o no al postulante seleccionado), pero cuidando que eso no derive en arbitrariedad. En efecto, efectuando un ajuste en el dise ñ o inicial, las entidades reciben una propuesta de Gerentes P ú blicos en situaci ó n de disponibilidad y en caso que no se tuvieran y se desarrolle un proceso de selecci ó n, la entidad solicitante puede participar de la entrevista final con miembros del Consejo Directivo, con voz y sin voto, sin perjuicio de lo cual, su opinió n es merituada por los consejeros.

Igualdad y m érito en el acceso

En el diagn ó stico del a ñ o 2004 se se ñ alaba que a ú n existiendo mecanismos formales, no se imped ía la arbitrariedad. Si bien el informe del BID del 2011 menciona que esta situaci ó n no ha sido del todo corregida, reconoce que se han producido algunas mejoras.

“Un avance no menor en este sentido es el que se produjo con la creaci ó n del CGP, donde existe una fuerte preocupació n por proteger el m érito y suprimir la arbitrariedad.” Iacoviello (2011: 32) Para ello, como bien se ñ ala el Informe, se dise ñó un mecanismo de selecci ó n dividido en dos etapas mediante el cual se busc ó neutralizar algunas percepciones bastante extendidas en el servicio civil peruano, entre ellas: la falta de transparencia en la selecci ó n de los puestos gerenciales; la falta de garant ías en la idoneidad de los gerentes que luego tomar án decisiones importantes; el riesgo de corrupci ó n en funcionarios designados por confianza; y las interrupciones y cambios de condiciones en la provisi ó n de servicios p ú blicos por la alta rotaci ó n en puestos de confianza. Considera el Informe que en este aspecto el ejemplo emanado desde el Cuerpo de Gerentes P ú blicos, en tanto buena pr áctica, potencia la posibilidad de continuar fortaleciendo la igualdad y m érito en el acceso en los otros reg ímenes laborales que integran el sistema de recursos humanos.

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En efecto, el proceso de selecci ó n de Gerentes P ú blicos consta de dos etapas, la primera que va desde la convocatoria hasta la conformaci ó n de ternas, que puede ser tercerizada en empresas especializadas en la selecció n de ejecutivos o ser realizada por SERVIR, y la segunda etapa que se denomina Curso de Introducció n. Para la veedur ía de todo el proceso se convoca a organizaciones de la sociedad civil. Durante las cinco convocatorias se ha contado con la veedur ía de la Asociaci ó n Civil Transparencia y en la ú ltima convocatoria adicionalmente con Pro ética.

La primera etapa tiene las siguientes subetapas eliminatorias:

Reclutamiento

Evaluació n Curricular a Profundidad

Evaluació n Masiva

Entrevista por Competencias

Verificació n de Referencias

Conformació n de Ternas

La etapa de reclutamiento se inicia con la publicaci ó n de la convocatoria en el portal institucional de SERVIR, en El Diario Oficial El Peruano, en dos diarios de circulaci ó n nacional y en diarios regionales de las zonas de influencia de los puestos requeridos. Se elabora y contrata la difusi ó n de un spot radial en emisoras del interior del pa ís. Asimismo, se env ía la publicaci ó n a las Bolsas de Trabajo privadas y de Universidades a nivel nacional. Tambi én se imprimen y difunden afiches de convocatoria en las entidades p ú blicas.

En el gr áfico 1 puede verse la evoluci ó n del n ú mero de postulantes de las cinco convocatorias de Gerentes Pú blicos. La postulaci ó n se realiza en forma on line a trav és de un aplicativo inform ático, el mismo que realiza en forma automatizada un filtro de cumplimiento de los requisitos m ínimos y le informa al instante al postulante si cumple o no con dichos requerimientos.

Para los postulantes que superan el filtro automatizado se efect ú a la subetapa de evaluaci ó n curricular a profundidad a cargo de profesionales especializados, quienes en base a una cartilla otorgan puntajes a los candidatos en funci ó n a su hoja de vida (estudios, especializaciones, experiencia). A todos los postulantes que alcanzan el puntaje m ínimo requerido en la subetapa de evaluaci ó n curricular a profundidad se les convoca a la evaluació n masiva que se realiza en simult áneo en 3 ciudades: Lima, en una ciudad del norte y en una ciudad del sur del pa ís.

En dicha evaluaci ó n masiva los postulantes rinden pruebas psicot écnicas, de conocimientos, psicoló gicas y pruebas de personalidad. Las dos primeras otorgan puntaje, las dos ú ltimas son referenciales. Las pruebas son procesadas en las mismas sedes con lectores ó pticos y se otorgan y publican resultados en no m ás de cuatro horas de terminadas las pruebas. A todos los candidatos que superan esta subetapa, en las mismas sedes, en el mismo d ía o al d ía siguiente, se inicia la siguiente subetapa de entrevista por competencias. En ésta los candidatos son entrevistados individualmente por profesionales especializados en esta t écnica.

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Los postulantes que superan esta subetapa deben presentar su informaci ó n documentada sustentatoria de su hoja de vida y superar la subetapa de verificaci ó n documentaria y de referencias, ésta ú ltima a cargo de una empresa especializada. Cabe se ñ alar que la presentaci ó n de documentació n incompleta, inconsistente con la hoja de vida o registrar dos referencias negativas descalifican al candidato.

Con los postulantes que superan esta subetapa se efect ú a un ranking en base al puntaje obtenido (promedio simple) en las evaluaciones precedentes (evaluaci ó n curricular a profundidad, evaluaci ó n psicotécnica, evaluació n de conocimientos, entrevista por competencias) y con ellos de procede a la conformació n de ternas o en algunos casos hasta quinas por cada puesto tipo.

La segunda etapa denominada Curso de Introducci ó n es la etapa final en la que con mayor contundencia se aplican las herramientas de selecci ó n de manera integral, buscando al candidato que se acerque más al perfil, porque evidencia de forma complementaria tanto la capacidad de aplicar a la solució n de casos concretos sus conocimientos y experiencia, como demuestra un nivel adecuado de desarrollo de las competencias esperadas. Es as í que el Curso de Introducci ó n se inicia con dos componentes: Assessment Center, conjunto de t écnicas que en base a din ámicas y juego de roles se evalú an las competencias de los candidatos, (la mejor herramienta disponible en la actualidad para la evaluació n de competencias) cuya realizaci ó n está a cargo de una empresa especializada y evaluaci ó n de casos pr ácticos, en que los candidatos deben analizar, resolver y exponer un caso, que recoge la complejidad de situaciones que se presentan en el puesto tipo y que el candidato deber á sustentar ante un jurado integrado por dos expertos en la materia, mayormente otros Gerentes P ú blicos.

Para avanzar en el proceso y pasar a la ú ltima subetapa que es la entrevista final, es necesario aprobar ambos componentes, por cuanto lo que se busca es un profesional que complementariamente tenga tanto un nivel adecuado de competencias como el criterio y la capacidad de aplicar sus conocimientos y experiencia a la soluci ó n de casos. No bastar ía tener só lo las competencias y no los conocimientos ni la experiencia para resolver problemas complejos de gesti ó n ni tener éstos y carecer de las competencias requeridas.

La entrevista final que es la ú ltima subetapa consiste en una entrevista con miembros del Consejo Directivo de SERVIR, en la que pueden participar representantes de la entidad solicitante del Gerente P ú blico, con voz pero sin voto. “La percepció n general es que el proceso de selecci ó n del CGP es muy riguroso. Hay consenso en que, sin descuidar la evaluaci ó n de la educaci ó n formal, la selecci ó n pone el énfasis en las competencias requeridas para el puesto y est á libre de interferencias pol íticas” Iacoviello (2011: 33)

En un estudio efectuado por una empresa de opini ó n, IPSOS APOYO (2011), la percepci ó n es que SERVIR no es un organismo politizado. Considero que a dicha percepci ó n ha contribuido la realizació n de los procesos de selecció n de Gerentes P ú blicos.

Movilidad

El informe no registra avances en cuanto a pol íticas y pr ácticas de movilidad en consonancia con las necesidades organizativas, salvo la derivada del Cuerpo de Gerentes P ú blicos.

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El Informe considera que la naturaleza transversal del Cuerpo de Gerentes P ú blicos significa un avance en esta materia por tratarse de “un cuerpo altamente flexible que busca responder con rapidez a las necesidades de las diferentes entidades de la administraci ó n p ú blica”. Iacoviello (2011:34) Para ello, los gerentes p ú blicos son asignados a una entidad pero al t érmino de su per íodo de asignaci ó n pueden ser asignados a otra entidad de destino.

d. Subsistema de Gesti ó n del Rendimiento

Este subsistema mostr ó una leve mejor ía respecto de la situaci ó n del a ñ o 2004, a partir que SERVIR empezó a aplicar evaluaciones de conocimientos en operadores del Sistema Nacional de Inversi ó n P ú blica y de los Ó rganos encargados de las Contrataciones del Estado. El informe se ñ ala que esta mejora es apoyada por los avances realizados a nivel del Cuerpo de Gerentes P ú blicos, donde objetivos de gestió n, metas e indicadores contenidos en el Convenio de Asignaci ó n del Gerente P ú blico, funcionan como herramientas clave de la evaluació n de desempeñ o. Iacoviello (2011: 35).

Planificació n del rendimiento

En cuanto a la planificaci ó n del rendimiento, el Informe Final del BID considera un primer paso de mejora la experiencia del Cuerpo de Gerentes P ú blicos, espec íficamente por establecer en el convenio de asignació n, las funciones y responsabilidades del cargo, las metas que se espera del desempe ñ o del gerente p ú blico y los indicadores cuantificables para su evaluaci ó n. En el marco del proceso de implantació n de la evaluaci ó n que est á llevando a cabo SERVIR, esto abre la posibilidad de, en un futuro, comenzar a extender la pr áctica de establecer objetivos de desempe ñ o individual hacia otros segmentos del sistema. Iacoviello (2011:35­36).

Seguimiento del rendimiento

En cuanto a este rubro, el Informe Final destaca las evaluaciones anuales que toman como referencia los objetivos, metas e indicadores contenidos en el Convenio de Asignaci ó n del Gerente P ú blico. Asimismo, rese ñ a que como instancias intermedias de evaluaci ó n, el gerente p ú blico debe entregar un informe de diagn ó stico situacional (al mes del inicio de sus funciones) y un informe de avance de logros (a los seis meses). Seg ú n lo establecido por el r égimen laboral de los gerentes p ú blicos, es causal de exclusió n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos el no haber cumplido con, al menos, el 50% de sus metas en dos evaluaciones anuales.

El Informe deja constancia que, teniendo en cuenta que para SERVIR, la evaluaci ó n del desempe ñ o supone tanto la evaluaci ó n del cumplimiento de metas como la evaluaci ó n de competencias, inicialmente se ha puesto en marcha el proceso de evaluaci ó n de cumplimiento de metas, dejando para un futuro la evaluació n de competencias de los Gerentes Pú blicos. Iacoviello (2011: 37).

Sin perjuicio de ello, el a ñ o 2010 se efectu ó una evaluació n 360 ° a los Gerentes P ú blicos y el resultado fue, en promedio, favorable por 74% de jefes y colaboradores y 73% de pares. DLK Soluciones Estratégicas SAC (2010).

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e. Subsistema de Gesti ó n de la Compensaci ó n

Equidad interna y competitividad externa de las remuneraciones

El Informe menciona que para “evitar situaciones de arbitrariedad que produzcan inequidad salarial, se diseñó una escala remunerativa compuesta por un ancho de banda para cada uno de los cinco niveles que conforman el cuerpo.” Iacoviello (2011: 39). En efecto, la escala cuenta con estos niveles en los que puede ubicarse la remuneraci ó n de un Gerente P ú blico en funci ó n de la valorizaci ó n del puesto. Asimismo, para determinar la remuneraci ó n b ásica del gerente no solamente se tiene en cuenta la valoració n del puesto realizada por SERVIR sino tambi én la historia salarial del gerente p ú blico y la valoració n preexistente del puesto por la entidad receptora.

En cuanto a la competitividad externa, la pol ítica remunerativa ha sido un importante elemento de atracció n de personal calificado, sobre todo al inicio para cargos del Gobierno Nacional y a ú n ahora especialmente para cargos de niveles subnacionales de gobierno. Actualmente, para puestos directivos del Gobierno Nacional se han puesto a disposici ó n en algunos casos mejores remuneraciones que obligan a una revisió n de la política remunerativa para Gerentes P ú blicos.

Eficacia del sistema de remuneraciones

En cuanto a la eficacia del sistema de remuneraciones, seg ú n Iacoviello (2011:41), “el dise ñ o de una escala remunerativa racional y competitiva para el caso de los gerentes p ú blicos (CGP) impidi ó el surgimiento de inequidades salariales al interior del segmento que posiblemente se hubieran producido de no contar con una pol ítica remunerativa clara y articulada, a la vez que proporcion ó un ejemplo concreto de las ventajas de contar con esta herramienta de gesti ó n salarial.” Como veremos más adelante, la pol ítica remunerativa de los Gerentes P ú blicos ha sido tomada como base para el dise ñ o de otras escalas salariales de personal calificado.

f. Subsistema de Gesti ó n del desarrollo

Calidad del dise ñ o de carrera

Dentro de este subsistema, el Informe Final menciona el aspecto referido a la calidad del dise ñ o de carrera y al respecto se ñ ala que “la creaci ó n del CGP es una innovaci ó n que se inserta en el complejo normativo de las diferentes modalidades de contrataci ó n. Aunque este cuerpo no prescinde de la jerarqu ía (no solamente los altos directivos p ú blicos están en la cima de las entidades p ú blicas sino que el propio cuerpo cuenta con cinco niveles de gerentes), su valor radica fundamentalmente en su car ácter transversal a la administraci ó n p ú blica y su vinculaci ó n intr ínseca con la formaci ó n permanente. Esto se ve reflejado tanto en el Curso de Introducci ó n al que deben asistir los postulantes preseleccionados como las distintas actividades de apoyo y formaci ó n que reciben por parte de SERVIR.” Iacoviello

(2011:43).

Los Gerentes Pú blicos reciben perió dicamente, especialmente con ocasi ó n de sus encuentros anuales, capacitació n a trav és de la Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes P ú blicos de SERVIR.

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Asimismo, los Gerentes P ú blicos han sido y son veh ículos para la capacitaci ó n de sus colaboradores y en general el desarrollo de las capacidades de sus equipos. Entre 2009 y 2010, el Cuerpo de Gerentes P ú blicos canalizó más de mil oportunidades de capacitaci ó n para los colaboradores de los Gerentes P ú blicos.

g. Subsistema de gesti ó n de las relaciones humanas y sociales

En este subsistema el Informe Final resalta la gesti ó n del clima y la comunicaci ó n como progreso en este subsistema, destacando “el inter és de los gerentes p ú blicos por utilizar la comunicaci ó n interna y el clima laboral como instrumentos para mitigar resistencias al proceso de cambio y generar mayor adaptació n al mismo.” Iacoviello (2011:45). El a ñ o 2010 una medici ó n del clima laboral de los Gerentes P ú blicos arrojó en promedio un resultado favorable de 78%. DLK Soluciones Estrat égicas SAC (2010).

h. Organizació n de la Funci ó n de Recursos Humanos

Sin tratarse propiamente de un subsistema, la organizaci ó n de la funci ó n de recursos humanos es clave y estratégica para poder desplegar todos los subsistemas. En este rubro, cabe destacar los aspectos referidos a la responsabilizaci ó n de los directivos y la institucionalidad del servicio civil

Responsabilizaci ó n de los directivos

En cuanto a la responsabilizaci ó n de los directivos, a decir del Informe Final este “es un punto que aun está pendiente de mejora, pero que reconoce en el CGP un claro s íntoma de avance. El hecho de que los gerentes p ú blicos sean seleccionados a trav és de mecanismos basados en las competencias personales, y que su desempe ñ o sea evaluado anualmente sobre la base objetivos, metas e indicadores contemplados en el Convenio de Asignaci ó n del Gerente P ú blico, son elementos que favorecen la responsabilizació n directiva. Sobre esta base, es necesario asegurar en el tiempo la efectiva responsabilizació n de los gerentes y promover este valor hacia otros niveles directivos de menor nivel”. Iacoviello (2011:47).

Institucionalidad del servicio civil

En relació n a la institucionalidad del servicio civil, el Informe Final del 2011 destaca que SERVIR est á desarrollando importantes avances en materia de fortalecimiento del sistema de servicio civil y progresivamente está consiguiendo reconocimiento en el entramado institucional de la administraci ó n p ú blica, “fundamentalmente a partir de la creaci ó n del CGP y la selecci ó n meritocr ática de los directivos de alto nivel.” Iacoviello (2011: 47).

En s íntesis, como se ñ ala el Informe Final “la creaci ó n del CGP trajo aparejados progresos en todos los subsistemas de la GRH, elevando el nivel respecto a 2004 y erigi éndose como un n ú cleo de “buenas pr ácticas” posibles de replicar o extender hacia otros reg ímenes laborales y entidades del sector p ú blico.

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A la vez, el CGP permiti ó comenzar a dotar de mayores capacidades de gesti ó n al sistema,

favoreciendo la retroalimentació n del proceso de cambio y la generació n de mejores condiciones para ir

en

busca de nuevos objetivos.” Iacoviello (2011:63).

V.

Contribuci ó n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos a la mejora de los índices de calidad del

servicio civil

De otro lado, analizando los índices de calidad del servicio civil, el Informe Final destaca el aporte del

Cuerpo de Gerentes P ú blicos a su desarrollo. “En cuanto al índice de m érito, la creaci ó n del CGP representó un fuerte impulso a esta tendencia, de la mano tanto de la elaboraci ó n de perfiles como de la realizació n de procesos de reclutamiento y selecci ó n nacionales basados en competencias.” Iacoviello (2011: 53).

Dentro del índice de consistencia estructural, el sub índice de consistencia directiva registra el mayor avance. La “consistencia directiva muestra una mejora muy clara, siendo el de puntuaci ó n nominal

más alta (50) en el conjunto de índices y dimensiones consideradas. Esta situaci ó n claramente m ás s ó lida respecto a 2004 es expresi ó n de las dos mejoras centrales del servicio civil peruano. Una de ellas es la creació n de la entidad rectora (SERVIR), inexistente hace seis a ñ os, como una instancia que busca generar valor estrat égico al conjunto del sistema. La segunda es la creaci ó n del CGP como instrumento para una gesti ó n p ú blica de mayor calidad. Ambas mejoras son centrales porque permean en el conjunto de subsistemas de la GRH y fortalecen los tres requisitos b ásicos del buen funcionamiento de

un sistema de servicio civil (subsistemas operativos, interconectados y estrat égicamente coherentes).” Iacoviello (2011:54).

Asimismo, el sub índice de consistencia de procesos, tambi én registra mejor ías. Seg ú n el Informe Final, el Cuerpo de Gerentes P ú blicos ha impulsado mejoras tangibles en los procesos, en especial en los subsistemas de organizaci ó n del trabajo, empleo y gesti ó n de las remuneraciones, marcando una diferencia con el resto de los reg ímenes laborales. Iacoviello (2011:54).

En cuanto al índice de capacidad funcional, el avance del componente de la competencia “está dada

por la centralidad que las competencias tienen en los procesos de reclutamiento y selecci ó n del CGP” as í como por la mejora relativa que en ese mismo sentido se est á produciendo a nivel del r égimen laboral privado y los CAS. Por otra parte, el aspecto de la eficiencia incentivadora presenta un leve avance, no obstante lo cual “el CGP implica un progreso en este sentido ya que all í se definen estándares de rendimiento (Convenio de Asignaci ó n del Gerente P ú blico) y se los asocia a una serie de incentivos monetarios y no monetarios.”

Finalmente, se advierten progresos en la flexibilidad “a raíz de la experiencia del CGP y su repercusi ó n positiva en dos sentidos. Por un lado, hay un marcado énfasis en dise ñ ar los puestos seg ú n criterios de gestió n… Por otro lado, el CGP est á diseñ ado para actuar de forma transversal a la administraci ó n p ú blica de modo tal de poder cubrir prioridades de gesti ó n en las diversas entidades p ú blicas. Sin embargo, fuera de este cuerpo, la flexibilidad en los restantes reg ímenes laborales contin ú a siendo baja y escasamente relacionada con las necesidades organizativas, sino m ás bien producto de negociaciones particularistas.” Iacoviello (2011:56).

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Como s íntesis de la evaluaci ó n de los índices de calidad del servicio civil, podemos se ñ alar que el avance relativo de los índices de calidad del servicio civil “se centra en los de M érito, que llega al 40%, Consistencia Estructural y Capacidad Funcional en alrededor del 30%. Como ya se ha se ñ alado, es la creació n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos y de SERVIR como área rectora la que impacta m ás fuertemente en estos tres índices, ya que implica un movimiento desde el predominio clientelar en las decisiones de empleo p ú blico hacia la orientaci ó n de las decisiones en funci ó n de criterios de m érito, flexibilidad y orientaci ó n hacia los objetivos estrat égicos.” Iacoviello (2011:59). En el gr áfico N° 2 puede apreciarse la comparació n de los índices entre 2004 y 2010.

VI. Definiciones estrat égicas y contexto institucional del desenvolvimiento de los Gerentes

Pú blicos

En el marco de la elaboraci ó n y aprobaci ó n del perfil del Gerente P ú blico, se establecieron las siguientes definiciones estratégicas de los Gerentes P ú blicos:

MISI ÓN El Gerente Pú blico tiene por misi ó n gerenciar de manera eficiente los recursos, proyectos y programas gubernamentales, de acuerdo a los lineamientos institucionales y con la finalidad de servir a la ciudadanía.

Objetivos estrat égicos 1) Gestionar de una manera ó ptima los recursos asignados orientado a resultados. 2) Articular el nivel pol ítico con el nivel técnico en el quehacer de la institució n. 3) Motivar y conducir a los equipos hacia desaf íos que involucren logros concretos, en concordancia con la misió n institucional. Esta misi ó n y objetivos estrat égicos hab ían de desarrollarse en un contexto altamente complejo. Dicho contexto, delineado también conjuntamente con la elaboraci ó n del perfil gen érico del Gerente P ú blico el añ o 2009, se ha revelado en estos a ñ os ajustado a la realidad. El Contexto de los ámbitos Nacional y Regional/Local en que trabajan los Gerentes P ú blicos en el Per ú , seg ú n el estudio desarrollado por Hurtado (2009) se puede sintetizar de la siguiente manera:

Contexto Nacional:

­Marco normativo complejo y abundante, que obstaculiza la eficiencia y el logro de resultados de la institució n. Los directivos experimentan una “incapacidad de ejecuci ó n.” Constituye un factor de riesgo operacional que se traduce en “miedo a firmar”. ­La Contralor ía General de la Rep ú blica tiene una labor de control formal y su rol es percibido como arbitrario y amenazante. ­El recambio permanente de los cuadros directivos genera falta de continuidad en la gesti ó n. Ello conduce a una desvinculació n de las autoridades hacia las áreas técnicas. ­Altos volú menes, presió n y diversificació n de la demanda de servicios. ­Creciente necesidad de articulaci ó n de los niveles nacional, regionales y locales. Hay un divorcio entre las directrices nacionales y su aplicació n en la realidad regional/local. ­Desarticulació n entre los sistemas administrativos del Estado. ­Imagen negativa del sector p ú blico por parte de la ciudadan ía.

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­Demanda de valoraci ó n y reconocimiento de las personas en las instituciones p ú blicas. No existen políticas de RRHH que permitan uniformar y mejorar los sistemas de incentivos y otorgar capacitaci ó n relevante. ­Clima de incertidumbre frente al impacto a nivel nacional de la crisis econ ó mica mundial. ­Falta de canales de comunicació n interna.

Contexto Regional/Local:

­Marco normativo en exceso abundante y formal, cuyas lineamientos se contraponen o superponen, trabando la ejecuci ó n de procesos (proyectos/programas). Factor de riesgo operacional, que se traduce en el “miedo a firmar.” ­El recambio permanente de los cuadros directivos genera falta de continuidad en la gesti ó n y provoca en los funcionarios la percepció n de los gerentes como “aves de paso” ­Se identifica una marcada presi ó n de la autoridad pol ítica por el corto plazo. Adem ás, una sobre exposició n del GP al embate de las organizaciones sociales y los medios de comunicaci ó n. ­Falta de sistemas y herramientas de gesti ó n, evaluació n y control, lo que se traduce en informaci ó n incompleta, imprecisa y desactualizada. Por tanto las decisiones se toman en base a intuiciones y datos referenciales. ­Desconfianza frente a los Gerentes no locales. ­Desmotivació n y escasa preparaci ó n de los funcionarios. Impera la cultura del m ínimo esfuerzo, hay resistencia a los cambios y aversi ó n a la tecnolog ía. ­Compartimentos de la funció n sectorial. Necesidad de integració n. ­Infraestructura pobre e inapropiada. ­Falta de canales de comunicació n interna. ­Imagen negativa del sector p ú blico por parte de la ciudadan ía. Como puede apreciarse, el contexto en que los Gerentes P ú blicos desarrollan sus funciones es de alta complejidad.

Cabe recordar que en el Per ú la mayor ía de puestos directivos son provistos por confianza hace muchos añ os, por lo que un cambio en una direcci ó n más meritocr á tica genera obvias resistencias, adem ás de la renuencia de las autoridades a solicitar Gerentes P ú blicos para no perder cuotas de poder. IPSOS APOYO (2009). Por supuesto que el sistema actual se presta al clientelismo y patrimonialismo de la funció n p ú blica.

Los periodos de proximidad a elecciones en el nivel subnacional son particularmente sensibles por la asociació n que efect ú an los ciudadanos de los directivos con la autoridad saliente, lo que suele arrojar una sombra sobre todos los directivos, independientemente de su gesti ó n, de lo que los Gerentes P ú blicos no han estado ajenos.

A ello debemos a ñ adir que como se ñ ala Molina (2010) existe un rechazo del personal local a los GGPP cuando no son naturales de la zona y se presentan conflictos de la Autoridad con su equipo por las diferencias salariales entre los GGPP y el resto de personal. PRODES (2010). No obstante ello, el clima laboral que los Gerentes P ú blicos generan como se ha visto m ás arriba, suele ser en t érminos generales favorable

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Seg ú n un estudio de opini ó n, IPSOS APOYO (2011), los Gerentes P ú blicos son percibidos como profesionales honestos. Ello les ha valido en algunos contextos proclives a corrupci ó n, ser vistos como incó modos y experimentar una serie de obst áculos, manteniendo en sus actuaciones la conducta ética y el cumplimiento de las normas.

Una primera “prueba ácida” para el Cuerpo de Gerentes P ú blicos fue el cambio de gesti ó n de los Gobiernos Regionales, fruto de lo cual, por mutuo acuerdo entre la entidad, SERVIR y los Gerentes P ú blicos se concluyeron las asignaciones de un buen n ú mero de Gerentes Pú blicos, sobre todo de quienes se encontraban concentrados en tres departamentos. Sin embargo, se mantuvo en dos de los tres Gobiernos Regionales una presencia de Gerentes P ú blicos. Meses despu és, el tercer Gobierno Regional nos ha solicitado y ahora cuenta con un Gerente P ú blico, manteniéndose a la fecha Gerentes P ú blicos en los tres Gobiernos Regionales.

En el caso del Gobierno Nacional, con mayor institucionalidad, no se produjo con el cambio de Gobierno ninguna crisis, fuera de algunas rotaciones o desplazamientos dentro de lo normal. Mas bien dentro de la nueva gesti ó n gubernamental, SERVIR ha recibido mayor presupuesto para la asignaci ó n de Gerentes P ú blicos, habiendo tomado la nueva Administraci ó n, como veremos m ás adelante, varias decisiones en la línea de una mayor profesionalizació n del servicio civil.

VII. Fuente de aprendizajes

Como he se ñ alado anteriormente, el Cuerpo de Gerentes P ú blicos se ha constituido en una suerte de laboratorio en el que poner a prueba y validar pr ácticas y herramientas que ser án ú tiles para la regulació n del segmento directivo del nuevo servicio civil peruano. El Cuerpo de Gerentes P ú blicos ha sido “el laboratorio donde se han probado y ajustado las estrategias de reclutamiento, selecci ó n y seguimiento del desempe ñ o dise ñ adas por el equipo t écnico de SERVIR. En este sentido ha sido un paso fundamental en la instalaci ó n de pr ácticas virtuosas en la gesti ó n de recursos humanos: “se trata de una isla, pero es una isla transversal a todo el estado peruano” (Cort ázar Velarde, comunicaci ó n personal).” Iacoviello (2011:65).

Dos hechos, que apuntan en la l ínea de la profesionalizaci ó n de la funci ó n directiva, ratifican lo señ alado. Por una parte, en febrero del a ñ o 2011, el Poder Ejecutivo remiti ó al Congreso el Proyecto de Ley N ° 4682/2010­PE, Proyecto de Ley de los Funcionarios P ú blicos, Empleados de Confianza y Directivos. Aú n cuando este proyecto de ley no fue aprobado, constituye un importante antecedente en la línea de la profesionalizaci ó n de la funci ó n directiva y evidencia claramente la influencia del Cuerpo de Gerentes P ú blicos.

En dicho proyecto de ley, en su art ículo 21, se concibe la estructura del grupo directivo en tres niveles, de forma semejante a los niveles directivos en los cuales se asignan Gerentes P ú blicos. Asimismo, consideran para dicha organizaci ó n factores de responsabilidad tales como personal a cargo, recursos presupuestales de la entidad y nivel jer árquico, factores que est án presentes en la Pol ítica Remunerativa de los Gerentes P ú blicos.

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Asimismo, la selecci ó n mediante concurso p ú blico de m éritos, la contrataci ó n por periodos de 3 a ñ os renovables, la existencia de periodo de prueba y la reserva de plaza hasta por un a ñ o para el personal nombrado o con contrato indeterminado, que aparecen en el art ículo 23 del proyecto, son influencia directa del Cuerpo de Gerentes P ú blicos.

A la luz tambi én de dicha experiencia se subi ó el periodo de prueba de 3 meses (como es en el caso de Gerentes Pú blicos y en ocasiones puede resultar insuficiente) a 6 meses y se incluy ó la indemnizació n por despido arbitrario, no contemplada en el r égimen laboral de Gerentes P ú blicos, pero que puede significar tanto un desincentivo para la autoridad de efectuar un despido injustificado como una compensació n para el directivo.

En la misma l ínea, en los art ículos 28 y 29 del proyecto se ha incluido por primera vez, la referencia a un perfil de competencias para directivos y a la posibilidad que SERVIR establezca perfiles por puestos tipo, tal como se realiza en ambos casos con los Gerentes P ú blicos. De otro lado, el art ículo 34 del citado proyecto se ñ ala que en caso el directivo no logre cumplir, por lo menos con el 50% de las metas

anuales la entidad podr á dar por concluida su designaci ó n, precepto inspirado en la regulaci ó n presente en el Reglamento del Régimen Laboral de los Gerentes P ú blicos seg ú n la cual si el Gerente P ú blicos no cumpliera en dos evaluaciones anuales con el 50% de sus metas es excluido del Cuerpo de Gerentes

P ú blicos.

Por otra parte, recientemente se ha expedido la Ley N ° 29806, Ley que regula la contrataci ó n de personal altamente calificado en el Sector P ú blico y dicta otras disposiciones, en la que, como una suerte de norma transitoria en la misma direcci ó n de la profesionalizaci ó n del segmento directivo, aunque sin el mismo énfasis en la meritocracia, se permite la contrataci ó n de personal calificado para que se desempe ñ e en entidades p ú blicas del Poder Ejecutivo. Entre los criterios para proceder a la

contratació n de estos profesionales se incluyen los siguientes, en los cuales puede verse claramente la influencia de la Pol ítica Remunerativa de los Gerentes P ú blicos, lo que se ha hecho a ú n más evidente en el reglamento de dicha ley:

a) Responsabilidad, seg ú n la magnitud de tareas, presupuesto y personal a su cargo.

b) Nivel jer árquico, seg ú n el nivel de decisió n y ubicació n del puesto dentro de la entidad.

c) Requisitos del puesto, tales como nivel de especializaci ó n, experiencia, habilidades y

competencias.

VIII. Algunos resultados

Los a ñ os 2010 y 2012, la Organizaci ó n Ciudadanos al D ía, que otorga el Premio a las Buenas Pr ácticas Gubernamentales ha reconocido tres Buenas Pr ácticas del Cuerpo de Gerentes P ú blicos. El a ñ o 2010 se trató de la Selecció n por Competencias de profesionales para el Cuerpo de Gerentes P ú blicos, a la que dicha organizació n reconoció además como un “estándar de excelencia en la gestió n p ú blica”.

El añ o 2012 se trat ó de dos Buenas Pr ácticas, la denominada Consolidando logros: Proceso de asignació n de gerentes p ú blicos seleccionados por SERVIR como Gerentes administrativos de las Cortes Superiores de Justicia, referida a la asignaci ó n de Gerentes P ú blicos como Gerentes de Administració n de todas las 31 Cortes Superiores de Justicia a nivel nacional y Hacia la

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profesionalizació n de la Gesti ó n Social: Selecció n meritocr á tica y asignaci ó n de Gerentes P ú blicos como Jefes de Equipo T écnico Zonal del PRONAA a cargo de SERVIR, derivada de la selecci ó n y asignació n de 29 Gerentes P ú blicos para el Programa Nacional de Apoyo Alimentario. Esta ú ltima fue presentada conjuntamente con el Ministerio de Desarrollo e Inclusi ó n Social.

En cuanto al n ú mero de asignaciones, en el Gr áfico 3 puede apreciarse el incremento anual de los Gerentes P ú blicos asignados. En el caso de los resultados de los Gerentes P ú blicos, los reportes registran que hay un porcentaje mayoritario de cumplimiento de m ás del 70% de las metas contenidas en los respectivos convenios de asignaci ó n. En cuanto a otros resultados, trat ándose de puestos gerenciales resulta complejo establecer relaciones de causa­efecto y es conocida en esta materia las discusiones en torno a la atribuibilidad y la relevancia de las metas asignadas a los gerentes. Sin perjuicio de ello, resulta v álido establecer correlaciones positivas.

En tres departamentos andinos, durante la asignaci ó n de Gerentes P ú blicos asignados en los respectivos Gobiernos Regionales, en funciones ligadas al ciclo de gasto de inversi ó n p ú blica, la ejecució n promedio mensual de inversi ó n p ú blica creció en 234%, 143% y 43%, respectivamente. En entidades del Gobierno Nacional también se han presentado resultados favorables. En l íneas generales, los actores claves perciben a los Gerentes P ú blicos como profesionales competentes. IPSOS APOYO (2011).

IX. En el futuro inmediato

El Cuerpo de Gerentes P ú blicos tiene previsto seguir creciendo en el corto plazo, ampliando su radio de acció n de forma cuantitativa (n ú mero de cargos) as í como cualitativa (m ás perfiles de puestos) y seguir á siendo una fuente de alimentaci ó n del nuevo servicio civil. Recientemente se ha creado la Escuela Nacional de Administraci ó n P ú blica y se prev é que la selecció n de los candidatos a alumnos de esta escuela sean elegidos con parte de la metodolog ía de selecci ó n que se utiliza en el Cuerpo de Gerentes Pú blicos.

Asimismo, los alumnos de esta nov ísima Escuela deber án seguir pasant ías, que se ha previsto se realicen con Gerentes Pú blicos en ejercicio, con el fin de retroalimentarse de la experiencia y competencias de estos directivos. La integraci ó n de los Gerentes P ú blicos distribuidos en varias entidades p ú blicas de distintos niveles de gobierno, su cooperaci ó n, ayuda mutua y su trabajo en red seguir á fortaleciéndose como miembros de un mismo Cuerpo. Este aspecto de la labor de los Gerentes P ú blicos es un aspecto alentador, que ameritar ía otro trabajo, por el cual se evidencia la superaci ó n de la fragmentació n y desarticulaci ó n interinstitucional caracter ística de la administraci ó n p ú blica peruana. Es un desaf ío asimismo, la integraci ó n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos con el nuevo servicio civil, cuyo proyecto de ley está previsto ser presentado al Congreso en el presente a ñ o.

X. A modo de conclusi ó n

El Cuerpo de Gerentes P ú blicos ha aportado a la reforma del servicio civil a trav és de su aporte a la mejora de los subsistemas de recursos humanos, del avance de los indicadores de calidad del servicio civil, del inicio de la profesionalizaci ó n del segmento directivo y como laboratorio, fuente de

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aprendizaje y antecedente de esfuerzos concurrentes de profesionalizaci ó n del segmento directivo. Asimismo, est á siendo considerado como experiencia relevante e insumo en el dise ñ o del componente directivo del nuevo servicio civil.

No s ó lo se ha tratado de una reforma legislativa. Iacoviello (2011:60) destaca que a diferencia de lo ocurrido en Centroamérica, en Chile y Per ú , “ha habido también una reforma legal, pero el fuerte de los cambios, aquellos que han hecho “mover la aguja” en las mediciones que presentamos, tienen que ver con la implantaci ó n de buenas pr ácticas sobre el segmento directivo, con el consiguiente efecto derrame sobre el resto de la administraci ó n.”

Uno de los v értices de la reforma es, junto con los decretos legislativos y la creaci ó n de SERVIR, “el Cuerpo de Gerentes P ú blicos, cuya misi ó n es liderar en las entidades p ú blicas el proceso de cambio y hacer que las cosas establecidas por la normativa y por SERVIR efectivamente se lleven a cabo.” Iacoviello (2011:63).

La experiencia del Cuerpo de Gerentes P ú blicos ha significado un avance en la direcci ó n correcta de la profesionalizació n de la funci ó n directiva. Todav ía es un avance muy peque ñ o si se tiene en cuenta la dimensió n del universo de directivos. Sin embargo, es un avance significativo en lo cualitativo, en cuanto a dise ñ o, procesos, herramientas para la gesti ó n directiva. El reto es ahora expandir y profundizar el esfuerzo profesionalizador de esta iniciativa.

BIBLIOGRAFIA CLAD (2003) “Carta Iberoamericana de la Funci ó n P ú blica”. Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administraci ó n P ú blica y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26­27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolució n Nº 11 de la Declaraci ó n de Santa Cruz de la Sierra”). Bolivia, 14­15 de noviembre. Corrales Angulo, Andr és. (2009) “El R égimen Laboral de los Gerentes P ú blicos”, en REVISTA JURÍ DICA DEL PER Ú ­ Derecho Privado y P ú blico. Nú mero 101, Lima. Corrales Angulo, Andr és (2010) “Dise ñ o e implementaci ó n del Cuerpo de Gerentes P ú blicos”. Ponencia presentada en el XV Congreso del CLAD, Santo Domingo, Rep ú blica Dominicana, 9 al 12 de Noviembre. DLK SOLUCIONES ESTRATEGICAS SAC. (2010) Informe final de la Consultor ía Asesor ía Especializada en Coaching Integral para Gerentes P ú blicos. Lima, mimeo. Esparch Fern ández, Nuria. Ventanas de oportunidad. El caso de la reforma del servicio civil. http://www.grade.org.pe/upload/publicaciones/archivo/download/pubs/AI3a.pdf 31­07­2012. Hurtado Amas, Ignacio. (2009) Consultor ía Desarrollo del perfil del gerente p ú blico. Lima, mimeo. Iacoviello, Mercedes. (2011). Diagn ó stico de Servicio Civil de Per ú . Informe Final. Banco Interamericano de Desarrollo. Mimeo. IPSOS APOYO. (2009) Actitudes hacia la movilidad laboral dentro del Sector P ú blico. Informe Final. Lima, mimeo. IPSOS APOYO. (2011) Servicio de Auditor ía de Imagen para la Autoridad Nacional del Servicio Civil. Lima, mimeo.

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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012

Longo, Francisco (2002). “Marco Anal ítico para el Diagn ó stico Institucional de Sistemas de Servicio Civil”. Banco Interamericano de Desarrollo, Barcelona, mimeo. Longo Francisco. (2005) Diagn ó stico Institucional Comparado de Sistemas de Servicio Civil: Informe Final De S íntesis. Longo, Francisco (2004) “M érito y Flexibilidad. La gesti ó n de las personas en las organizaciones del sector p ú blico”. Paid ó s. Españ a. 2004 Molina Ra ú l. (2010) .Experiencias de reforma institucional en gobiernos regionales. Estudio de Casos. Lima. USAID. ProDescentralizaci ó n.

RESEÑ A BIOGRAFICA

Andr és Corrales Angulo, es abogado graduado en la Pontificia Universidad Cat ó lica del Per ú , Master en Administració n P ú blica por el Instituto Universitario Ortega y Gasset adscrito a la Universidad Complutense de Madrid, con estudios de Doctorado en Derecho Civil en la Universidad de Zaragoza, con estudios de especializaci ó n en gerencia social por el INDES del Banco Interamericano de Desarrollo y becario para la gesti ó n de servicios p ú blicos por parte de la agencia sueca de cooperaci ó n. Es profesor de postgrado en temas de gesti ó n p ú blica y servicio civil.

Ha sido asesor de la Alta Direcci ó n (Ministros o Viceministros) en la Presidencia del Consejo de Ministros y en los Ministerios de Salud, de la Mujer y Desarrollo Social y Defensa, en los que le correspondió formar parte de diversos esfuerzos de reforma.

Es Gerente de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes P ú blicos de la Autoridad Nacional del Servicio Civil y miembro del Directorio de la Superintendencia Nacional de los Registros P ú blicos.

Pasaje Francisco de Zela 150 Piso 10, Jes ú s Mar ía, Lima – Per ú . Central Telef ó nica: +51­1­2063370 Correo: acorrales@servir.gob.pe

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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012

Anexos

Gr áfico 1

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Gr áfico 2

2163

Primera

convocatoria

4419

Segunda

convocatoria

3379

Tercera

convocatoria

Perú: Índice de Desarrollo Burocrático

100

80

60

40

20

0

14

29

23

2004

2010

2577

Cuarta

convocatoria

5310

Quinta

convocatoria

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012

Gr áfico 3

120

100

80

60

Incremento del 96,5%

40

20

0

29

2009

Incremento del 80,7%

57

2010

24

103

2011

2009

2010

2011