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3 teorias da psicologia que vo ajudlo se comunicar melhor

Conhea o Nmero de Dunbar, a Navalha de Hanlon e a teoria de motivao de Herzberg
Belle Cooper, 27 de maro de 2014

Na maioria das vezes as teorias da psicologia parecem muito complicadas, porm, reuni algumas de simples compreenso, que me vm cabea com frequncia, principalmente quando estou lidando com outras pessoas. Pensei que poderia ser divertido dar uma breve olhada em algumas teorias da psicologia especialmente relevantes para administrao de negcios, marketing, liderana e comunicao em geral. Tenha em mente que no sou uma psicloga profissional, por isso, se voc estiver interessado em saber mais sobre o assunto, definitivamente deve aprofundar sua pesquisa sobre cada teoria.

O Nmero de Dunbar
O professor Robin Dunbar um psiclogo evolucionista que desenvolveu um modelo de previso de fatores sociais em primatas com base no tamanho do crebro. Ao trabalhar as expanses cerebrais nos primatas (inclusive humanos) ao longo do tempo, Dunbar foi capaz de relacionar o tamanho do crebro com comportamentos sociais: "Robin Dunbar usou o volume do neocrtex - a parte 'pensante' - do crebro - como a medida do crebro por ele englobar a maioria das expanses cerebrais dos primatas". Em particular, ele prestou ateno aos tamanhos dos grupos sociais e ao nmero de parceiros mais ntimos em diferentes espcies de primatas: "Por exemplo, chimpanzs pertencem a grupos sociais que comportam em mdia 50 indivduos, mas eles tem apenas dois ou trs parceiros ntimos". Com base no volume do neocrtex, Dunbar pde prever precisamente o tamanho de um grupo social de "parceiros prximos" de vrias espcies. Quando aplicou isso aos seres humanos, Dunbar descobriu que a maioria dos grupos sociais humanos possuem cerca de 150 pessoas: " a literatura sugere que 150 mais ou menos o nmero de pessoas que se voc pedisse um favor poderia esperar t-lo atendido". Nosso grupo de amigos ntimos geralmente inclui cerca de 12 pessoas. No entanto, 150 o nmero importante. (mais ou menos) o nmero mximo de pessoas com que a maioria de ns consegue administrar um conexo social. Qualquer coisa acima disso um luta para nosso crebro, ento pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.

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Dunbar descreve isso de outra forma: "Em outras palavras, o nmero de pessoas com quem voc no sentiria vergonha de se juntar para tomar uma bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar". O Nmero de Dunbar particularmente interessante em termos de marketing, brand-building e mdia social. Se voc tiver em mente que cada pessoa com quem interage tem apenas 150 pessoas no total de suas "conexes emocionais", poder tornar interaes bem mais fceis. Ao invs de se frustrar ou se surpreender pelo fato de os clientes no "se conectarem" com sua marca, reflita sobre isso: toda conexo emocional que eles oferecem sua empresa uma que eles no conseguem ofertar a um amigo verdadeiro ou a um membro da famlia. Ento quando eles o fazem uma grande coisa. Voc pode pensar que o Nmero de Dunbar est diretamente oposto ideia de uma rede social. Na verdade, o nmero a razo pela qual a rede social Path limita os usurios a 150 conexes. Todavia, redes sociais tambm tiram proveito de laos fracos - o amigo de um amigo ou a teoria dos seis graus de separao que leva voc a fazer um novo amigo no Twitter ou no Facebook. O livro "Colaborao", de Morten T. Hansen, descreve como tanto os laos fracos como os fortes so cruciais - mas que os laos fracos criados atravs de redes e mdias sociais eram sempre a chave para novas oportunidades. "Pesquisas apontam que no o tamanho - o nmero bruto de contatos mantidos por uma pessoa que conta. Pelo contrrio, a diversidade de conexes - o nmero de diferentes tipos de pessoas, unidades, conhecimentos, tecnologias e pontos de vista - que as pessoas podem ter acesso em suas redes". Laos fracos ajudam aqui por que eles "formam pontes para mundos em que no circulamos", enquanto os laos fortes so estabelecidos com pessoas de mundos que j conhecemos.

A Navalha de Hanlon
A Navalha de Hanlon representa o seguinte ditado: "Nunca atribua malcia o que adequadamente explicado pela estupidez" Se voc ouviu falar sobre a Navalha de Ockham (ou Navalha de Occam) deve saber que, na filosofia, uma navalha serve para nos ajudar a eliminar todas as explicaes improvveis de um fenmeno. Assim essencialmente, algo acontece (um fenmeno) e tentamos explic-lo com uma hiptese (possvel explicao). A navalha nos ajuda a eliminar as hipteses improvveis at sobrar a explicao mais provvel para o fenmeno. Apesar de a Navalha de Hanlon citar a palavra "estupidez", eu prefiro usar "ignorncia", tendo em vista que no ter todas as informaes pode muitas vezes ser o problema onde supomos haver estupidez (ou seja, falta de bom senso). Ento exploremos a ideia do trabalho de Hanlon. Quando uma pessoa parece trat-lo
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maliciosamente, voc deve sempre deve cavar mais fundo para saber se a causa ignorncia. Voc j recebeu um e-mail de um colega de trabalho que pareceu critic-lo ou atacar sua ideia? Provavelmente sua primeira reao foi atribuir malcia - porm, se voc olhar de perto talvez descubra que foi apenas um mal entendido. "Se eu posso pensar no mnimo trs interpretaes diferentes de algo que recebi, no pensei o suficiente sobre o que isso pode significar realmente" - Jerry Weinberg. Na prxima vez que voc no estiver totalmente certo de como interpretar aquele tweet ou e-mail ambguo, lembre-se da Navalha de Hanlon e considere dar ao remetente o benefcio da dvida.

A teoria de motivao higinica de Herzberg

Esta ltima pode ser usada para interagir com qualquer a respeito de seu trabalho: colegas, empregados ou at mesmo um amigo ou um cnjuge. Publicada pelo psiclogo Frederick Herzberg em 1959, a teoria sugere que a satisfao e insatisfao no trabalho so de fato medidas de maneiras diferentes, ao invs de serem duas extremidades da mesma escala. Segundo a teoria, a insatisfao com o emprego vem de fatores higinicos assim como o ambiente de trabalho fsico, segurana do trabalho e salrio. A satisfao, no entanto, origina-se de fatores motivacionais, como gostar do trabalho em si, sentir-se realizado e ter responsabilidades. Herzerberg conduziu a pesquisa sobre a satisfao no trabalho durante cinco anos, devido ao crescimento de indicadores de insatisfao com o trabalho, como greves e reclamaes por parte do operariado. O que podemos aprender de sua pesquisa que fatores mitigantes direcionados a amenizar a insatisfao com o trabalho no vo necessariamente gerar satisfao. Assim, um emprego bem remunerado que oferece timos benefcios e um ambiente corporativo confortvel pode continuar a nos fazer sentir mal se no tivermos nenhuma responsabilidade no trabalho e se nunca temos o sentimento de realizao. Por outro lado, sentir-se bem pelo trabalho que realiza e ser reconhecido por isso no compensa os problemas de ser mal pago ou do desconforto do ambiente de trabalho. Essa teoria nos faz compreender a razo pela qual algumas empresas so vistas como bons locais para trabalhar e nos faz refletir sobre como importante motivar uma equipe ou um indivduo no trabalho. Ela mostra que um bom salrio no tudo. Este artigo foi publicado originalmente no Buffer e gentilmente cedido ao Administradores. Traduo: Dandara Costa

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