FUNDAMENTOS DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HUMANISTA Cualquier proceso de interrelacin que se da en una sociedad o en una organizacin est mediado

por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organizacin o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera en como las organizaciones son orientadas, as como los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional condicona el xito de la empresa. Qu es la cultura organizacional? Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de la organizacin y que determina en buena medida cmo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influye en su conducta. En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que ha evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados y cmo reaccionan a su mundo. Caractersticas de la cultura organizacional. 1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. 4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. 5. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. 6. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. 7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles. Cunto ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cunto ms se comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura. Mientras ms fuerte es la cultura de una organizacin, menos necesidad tiene la administracin de preocuparse por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organizacin. Funciones de la cultura organizacional La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin:En primer lugar, tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. Por ltimo, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. La cultura como desventaja No debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organizacin. Barrera al cambio: La consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede pesar sobre la organizacin y hacer difcil una respuesta a cambios en el ambiente. Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prcticas que llevaron a xitos anteriores pueden conducir al fracaso cuando estas prcticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales. Barrera a la diversidad: La administracin quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la administracin desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse.

Barrera a las Fusiones y Adquisiciones: Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administracin al tomar decisiones de fusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En aos recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupacin principal. Cmo se sostiene la cultura de una organizacin. Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas de la organizacin. Por ejemplo, durante el proceso de seleccin de empleados los gerentes juzgan a los candidatos no slo de acurdo con los requisitos de los puestos, sino tambin por su capacidad de ajustarse a la organizacin. Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en la cultura de la organizacin. A travs de lo que dicen y hacen establecen normas que se filtran a toda la organizacin. Esto puede tener un efecto positivo en la disposicin de los empleados, por ejemplo a correr riesgoso a prestar un servicio excepcional a sus clientes. Por ltimo, la organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socializacin, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene la organizacin de hacer las cosas. Otro beneficio de la socializacin es que se reduce la posibilidad de que los empleados nuevos, que no conocen la cultura de la organizacin, trastornen las ideas y los usos del lugar. Cmo aprenden la cultura los empleados. La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms poderosas: Las historias: Son narraciones sobre hechos o personas significativas, caso de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc. Los rituales: Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin, las metas que son ms importantes y qu personas son importantes. Smbolos materiales: Las impresiones que generan las organizaciones son provocadas por el poder de los smbolos materiales para crear la personalidad de la misma. La disposicin de las instalaciones, el atuendo de los empleados, la elegancia del mobiliario, el tamao de las oficinas, etc. Son ejemplos de estos smbolos. Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de qu estn dispuestos a conservarla.

Estructuras organizacionales. Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa.

LOS ENFOQUES GERENCIALES

La gerencia y el concepto de sistemas. Toda organizacin se desarrolla dentro de un sistema. Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Considerar a una compaa como un sistema es reconocer que hace parte de un sistema mayor y a la vez est compuesta de muchos subsistemas. De ah que fluya una interaccin dual con el ambiente para crecer, cambiar o adaptarse. Los dos tipos bsicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los circunda, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas abiertos presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. La organizacin matricial. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura

simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. La organizacin virtual. La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales: La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes y mejora la eficiencia organizativa. Enfoques de redes. Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua. Las ventajas de la estructura en redes son: permite competitividad en escala global, pues aprovecha lasventajas en todo el mundo, as mismo alcanza calidad y precios en

sus productos o servicios; flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareasen donde se hacen necesarias; presenta flexibilidad para cambiarrpidamente sin restricciones o limitaciones de fbricas propias ode equipos fijos. La organizacin puede definirse continuamente endireccin a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado; costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquasimple de dos o tres niveles jerrquicos contra diez o ms de lasorganizaciones tradicionales.