Libros de Gerencia Resumidos

El estilo HP
Cmo Bill Hewlett y yo construimos nuestra compaa
por David Packard

RESUMEN EJECUTIVO
En 1939, dos grandes amigos, que se haban conocido aos atrs mientras asistan a clases en la Universidad de Stanford, decidieron finalmente concretar un sueo: crear un negocio propio, que incursionara en el nuevo campo de los equipos de radio y TV. Fue as como naci Hewlett-Packard (HP). Al principio, HP operaba en el garaje de una casa que haban alquilado ambos amigos. Hewlett y Packard hacan de todo: desde limpiar el piso hasta fabricar los productos. Poco despus estaban expandiendo y reestructurando, a medida que esta creca a un ritmo vertiginoso. Esta es la historia de los orgenes de HP contada por uno de sus protagonistas: David Packard. En el presente texto, Packard nos ofrece los detalles del nacimiento del monstruo tecnolgico que l y Bill Hewlett lograron crear. Adems, revela la filosofa, las estrategias y los valores fundamentales que han hecho de HP una de las organizaciones ms exitosas de todos los tiempos.

ltimos aos en la universidad. El profesor Terman, director de la Escuela de Ingeniera de Stanford, alent sus planes pero les recomend que obtuvieran primero cierta experiencia. Por tanto, Packard comenz a trabajar para General Electric alrededor de la fecha de su graduacin. Por su parte, Hewlett decidi permanecer en la universidad, y obtuvo una maestra del Massachussets Institute of Techonology. Luego comenz a trabajar en Chicago para Jensen Speaker. Aunque estuvieran trabajando por separado, Packard y Hewlett seguan soando con comenzar un negocio propio. As que, en agosto de 1937, se reunieron en California para discutir, por primera vez, la creacin de una compaa que se llamara, tentativamente, The Engineering Service Company, y que se ocupara en un principio de receptores de alta frecuencia, equipos mdicos y el nuevo campo de la televisin. Por su parte, el profesor Terman se haba interesado en Packard y Hewlett, y los ayud a conseguir trabajo en California para que pudieran mantenerse hasta que la compaa comenzara a producir dinero. Entonces ambos alquilaron una casa en la Avenida Addison de Palo Alto, en California, con un garaje que se convirti en el taller de la compaa. Esta casa se convertira ms tarde en el lugar de nacimiento de Silicon Valley. Al principio, Bill Hewlett y David Packard hicieron cualquier trabajo que consiguieran por pequeo que fuera. As descubrieron que sus talentos se complementaban: Hewlett tena un mejor conocimiento de circuitos, mientras que Packard era muy bueno en procesos de fabricacin. Dadas las buenas perspectivas de negocio, Packard y Hewlett se asociaron en 1939. Luego lanzaron una moneda al aire para ver cul de sus nombres ira primero, y as naci HewlettPackard.

Los inicios
En la segunda mitad de 1930, David Packard dej su hogar en Pueblo, Colorado, para ir a la Universidad de Stanford, donde conoci a Bill Hewlett, que comenz sus estudios universitarios al mismo tiempo, y con quien entabl amistad. Los padres de David Packard haban estudiado: su padre era abogado y su madre, maestra de bachillerato. Por su parte, Packard fue un buen alumno en bachillerato, donde se destac tanto en ciencias como en deportes. Sin embargo, su pasin era el rea relativamente nueva de la radio, y decidi ir a Stanford para estudiar ingeniera elctrica. Los padres de Bill Hewlett tambin haban estudiado. De hecho, su madre fue profesora en la Escuela de Medicina de Stanford hasta que muri cuando Bill tena slo 12 aos de edad. A pesar de que era dislxico, Bill se desempe bastante bien en el bachillerato, y se gradu con honores en ciencias. Luego, entr a Stanford sin saber exactamente si seguira una carrera en matemticas, qumica o ingeniera. Mientras estaban en la universidad, Packard y Hewlett entablaron una gran amistad con Ed Porter y Barney Oliver. De hecho, los cuatro amigos se llevaban tan bien que pensaron iniciar un negocio en el nuevo campo de la radio durante sus

El nacimiento de la compaa
El primer producto de Hewlett-Packard fue un oscilador de audio diseado por Hewlett. Era la primera mquina de bajo costo que poda generar altas frecuencias de radio, tan necesario para investigaciones cientficas. Lo llamaron el Model 200A para que nadie supiera que se trataba del primer producto de la compaa.

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero Amrica. En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo. Para mas informacin visite: www.resumido.com

El estilo HP 2 El Model 200A despert gran inters en una conferencia de ingeniera de radios. Entonces decidieron venderlo a US$ 54,40 simplemente porque les gustaba como sonaba ese precio y, adems, les recordaba el eslogan utilizado en 1844 para establecer la frontera noreste de Estados Unidos en el noroeste Pacfico. El nico problema era que la fabricacin del Model 200A costaba mucho ms que eso. Pero, afortunadamente, su rival ms cercano costaba US$ 400, de modo que tuvieron espacio para maniobrar. Hewlett y Packard se encargaban de confeccionar por completo el producto, desde construir la caja de madera hasta calibrar cada una de las mquinas. El Model 200A gener una gran demanda en las primeras semanas de su venta. Entre los compradores de este primer oscilador, estuvo Walt Disney Company, que se preparaba para hacer una nueva pelcula de dibujos animados llamada Fantasia. De hecho, compr ocho osciladores de Hewlett-Packard. A finales de su primer ao en 1939, las ventas de HewlettPackard haban llegado a US$ 5.369 y las ganancias a US$ 1.563. Desde entonces, la compaa ha producido ganancias cada ao. misma. De hecho, al finalizar la guerra, HP contaba con 200 empleados y sus ventas casi llegaban a US$ 1 milln. Incluso en esta primera etapa del desarrollo de la compaa, Packard y Hewlett estaban conscientes del esfuerzo de sus empleados, y decidieron establecer un programa de incentivos que consista en pagarle a todo el mundo un bono cuando la compaa sobrepasara sus objetivos de produccin. Aunque hoy en da un programa de incentivos que toma en cuenta el rendimiento de los empleados es algo muy comn, en 1945 era un concepto revolucionario. Dado que los salarios haban quedado paralizados durante la guerra, la nica forma de retribuir el rendimiento de los empleados era mediante bonos. Packard y Hewlett establecieron tambin en aquel entonces otro de los principios de la compaa: HP nunca recurrira a prstamos a largo plazo. Por tanto, cualquier nuevo producto deba ser financiado con la reinversin de las ganancias de la compaa. Esta estricta posicin ante los prstamos le ha permitido a HP aguantar los altibajos econmicos y florecer constantemente. Adems, dicha prctica ha impuesto una gran disciplina en la compaa y la mantiene centrada en las ganancias. La Segunda Guerra Mundial estimul adems los programas de desarrollo de productos. As pues, la compaa comenz a desarrollar varios productos junto a instituciones como el Laboratorio de Investigaciones Naval. Cuando la guerra lleg a su fin, HP contaba con grandes conocimientos tcnicos que rendiran sus frutos en los aos de posguerra. HP segua dedicndose sobre todo a los equipos de medicin y prueba. Por su parte, Hewlett regres del frente y contrat a varios ingenieros elctricos muy competentes que haba conocido mientras trabajaba en proyectos secretos del Gobierno. HP aprovech el conocimiento tcnico de estos ingenieros para entrar en un nuevo campo: los generadores de microondas.

Al principio
A finales de 1939, el garaje le quedaba pequeo a la compaa y decidieron alquilar un pequeo edificio que quedaba a tres kilmetros. Hewlett y Packard se dedicaron con gran entusiasmo a desarrollar la compaa. Hacan de todo, desde desarrollar productos hasta escribir los mensajes publicitarios, desde fabricar los productos hasta enviarlos; seguan limpiando el piso. Como con todas las nuevas compaas, el capital operativo de Hewlett-Packard no estaba en su mejor momento. As pues, Packard estableci una lnea de crdito de US$ 500 en el Banco Nacional de Palo Alto. Dicha asociacin se expandira luego hasta el punto en que el banco les proveera millones de dlares para desarrollo y produccin. El ambiente comercial de Estados Unidos en aquellos tiempos era ms bien relajado. Por ejemplo, uno de los rivales de HP era General Radio, fundada por Melville Eastham, quien aconsej y ayud en varias ocasiones a Packard y Hewlett, si bien competan en muchos sentidos. Eastham trabajaba bajo la premisa de que era mejor que hubiera dos compaas desarrollando nuevas tecnologas porque eso mejorara la credibilidad de aquellas ante los ojos de la clientela. A finales de 1940, HP haba crecido y contaba con diez empleados, incluyendo su primera secretaria. Sin embargo, con la entrada de Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial en 1941, Hewlett fue llamado a filas y dej a Packard a cargo de la compaa. Dado que HP fabricaba productos que podan ser aprovechados en la guerra, la compaa se expandi rpidamente durante la

De asociacin a corporacin
La compaa se estaba expandiendo rpidamente, y ambos decidieron remplazar la asociacin original por una estructura corporativa que les permitiera a las dems personas compartir el progreso de la misma. Durante finales de los aos cuarenta y principios de los cincuenta, HP continu creciendo rpidamente. En 1952, HP contaba con una lnea de ms de 100 productos, e ingresos por ventas que se duplicaban de ao en ao. Para asegurarse de que HP tuviera acceso a los mejores ingenieros disponibles, la compaa estableci un programa acadmico en Stanford, a travs del cual les pagaban los estudios a ciertos ingenieros con la condicin de que trabajaran para HP al obtener el diploma. De este modo, HP se hizo con los mejores estudiantes provenientes de todo Estados Unidos.

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El estilo HP 3 HP reforz sus lazos con Stanford gracias a la construccin de dos edificios en el Parque Industrial de Stanford, cerca de la universidad. Esto le dio a HP acceso directo a las escuelas de ingeniera y de negocios de la Universidad de Stanford. En 1957, HP contrat 1.268 empleados, y comenz a crecer a una velocidad increble. Entonces en noviembre decidieron vender pblicamente 10% de las acciones de la compaa; a US$ 16 cada una. Por otra parte, HP abri oficinas de ventas en Suiza y Alemania (Hacia 1944, las ventas de HP en Europa constituan un tercio del negocio. Hoy, HP opera en ms de 120 pases). En 1956, HP ofreca ms de 300 productos, contaba con 1.200 empleados y las ventas sobrepasaban los US$ 30 millones. Con el fin de estructurar un poco las operaciones, la compaa fue dividida en cuatro departamentos: 1. Medidores de frecuencia y equipos relacionados. 2. Equipos de microondas. 3. Productos de audio y vdeo. 4. Osciloscopios. En 1957, Packard y Hewlett sostuvieron una reunin gerencial en la que establecieron siete objetivos corporativos que impulsaran el futuro crecimiento de la compaa: 1. Ganancias: reconocer que las ganancias son nuestra mejor contribucin a la sociedad y el objetivo fundamental de nuestra fuerza corporativa. Debemos tratar de obtener las mayores ganancias sin que esto vaya en detrimento de nuestros otros objetivos. 2. Clientes: mejorar continuamente la calidad, utilidad y valor de los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes. 3. Campo de inters: buscar continuamente nuevas oportunidades de crecimiento, pero dentro de los lmites del campo en el que somos competentes y podemos contribuir. 4. Crecimiento: hacer nfasis en el crecimiento en cuanto medida de fortaleza y requisito para sobrevivir. 5. Empleados: darles a los empleados de HP la oportunidad de compartir el xito de la compaa que ellos mismos han propiciado. Darles seguridad laboral y procurar que sientan la satisfaccin de haber cumplido con su trabajo. 6. Organizacin: mantener un clima organizacional que fomente la motivacin individual, la iniciativa y la creatividad, y una amplia libertad de trabajo para alcanzar los objetivos. 7. Ciudadana: cumplir con las obligaciones de un buen ciudadano haciendo contribuciones a la comunidad y a las instituciones de nuestra sociedad, lo que generar el ambiente en el que trabajaremos.

Crecimiento autofinanciado
Dado que Hewlett y Packard vivieron la Gran Depresin de los aos treinta, se dieron cuenta de que slo las firmas que no haban pedido prstamos haban sido capaces de superar sus problemas econmicos. As pues, desde el comienzo insistieron en que HP no deba incurrir en deudas a largo plazo. Por tanto, HP siempre ha financiado su crecimiento mediante sus ganancias. Aunque esto va en contra de ciertas aproximaciones comerciales, HP ha salido siempre bien librada. A medida que el personal ha crecido, la compaa ha desarrollado un programa de compra de acciones para los empleados. De este modo, estos ltimos puede utilizar su salario en la compra de acciones de HP a precios de oportunidad. De este modo, la compaa cuenta siempre con fondos para financiar su crecimiento. Para una compaa de tecnologa como HP, es importante contar con nuevos productos. As pues, HP invierte entre 8% y 10% de todos los ingresos por ventas a las tareas de desarrollo e investigacin. Es posible que esto socave ligeramente los informes de ingresos, pero las tareas de desarrollo e investigacin son consideradas como una inversin para propiciar el crecimiento y la fortaleza de la compaa. Otro asunto importante para HP es el precio de sus productos. Por lo general, hay la tentacin de introducir un nuevo producto a un precio que no genere suficientes ganancias a corto plazo, pero que capture una buena porcin de mercado. HP prefiere que sus nuevos productos sean costosos dadas sus caractersticas particulares. De este modo, HP cuenta con suficiente espacio para moverse cuando aparezca un rival agresivo. Otro inters de la compaa es hacer grandes aportes tcnicos al mundo cientfico, industrial y humano. En vez de fabricar productos para que compitan en campos ya establecidos, la compaa procura buscar nuevas reas en las cuales hacer adelantos. Normalmente, HP crea productos que combinan nuevas tecnologas y a la vez son mercadeables. Con el fin de apoyar todos estos conceptos, Packard y Hewlett fundaron una revista llamada HP Journal, que presenta las nuevas tecnologas desarrolladas por la compaa. Aunque esta informacin puede ser til para la competencia, estimula a todo el personal de la compaa a profundizar en sus tareas de investigacin. El objetivo de HP en el campo de la tecnologa es hacer una contribucin positiva y que valga la pena. HP slo introduce productos que, por una parte, satisfagan una necesidad del mercado; y, por la otra, contribuyan genuinamente al avance de la tecnologa.

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El estilo HP 4

La Era de las Computadoras

A principios de los aos sesenta, fue obvio para las compaas relacionadas con el mundo de la tecnologa que las computadoras jugaran un importante papel en el desarrollo de futuros productos. Por tanto, Packard y Hewlett decidieron investigar varias compaas de computacin con la intencin de comprar una. Sostuvieron ciertas conversaciones con Digital Equipment Company, que estaba a la venta por US$ 25 millones. Sin embargo, el asunto se complic y dejaron atrs esta estrategia. A finales de 1964, HP desarroll su propio microprocesador, llamado Model 2116. Aunque fue diseado originalmente como una interfaz para otros sistemas de control automtico, el Model 2116 fue utilizado en la mayora de los casos en computadoras. No obstante, HP segua siendo cautelosa en cuanto a su ingreso al mundo de la computacin. Dudaban aun cuando la compaa tena la capacidad de encabezar esta rea. Pero esto se deba en parte al siguiente consejo de Hewlett: No trates de tomar una cima fortificada, sobre todo si el ejrcito en la cima es mayor que el tuyo. Tanto Hewlett como Packard saban que IBM contaba con considerables recursos financieros y publicitarios, y que cualquier intento de robarle su porcin de mercado sera contraatacado vigorosamente. As pues, HP no aprovech esta oportunidad (a pesar de esto, las ganancias de la compaa provenientes de la divisin de computacin continan siendo considerables. En 1964, las ventas de productos de computacin de HP no aportaban nada a sus ventas totales de US$ 125 millones. Pero en 1994, las ventas de productos de computacin llegan a US$ 20 mil millones, cerca de 78% del retorno anual de la empresa). Adems, HP se rehusaba a entrar en el negocio de las computadoras porque no estaba contribuyendo con nada nuevo. No fue sino hasta mucho despus que HP logr contribuir en la comodidad, velocidad y confiabilidad de los equipos de computacin.

fue un interesante producto para HP porque contaba con un motor fabricado por Canon. Pero al utilizar esta tecnologa, HP fue capaz de desarrollar una nueva lnea de productos para impresoras lser barata, pequea, rpida y flexible. La primera impresora Laser Jet costaba US$ 3.495 en 1984. Con cada nuevo modelo, HP ha tratado de ofrecer mejores caractersticas a un menor precio. Esto es algo que aprendi HP con sus calculadoras. Durante muchos aos, HP trat de ofrecer calculadoras cada vez ms sofisticadas mientras la competencia ofreca unas que hacan slo lo bsico pero a un menor precio. Esto trajo como resultado para HP una prdida de su porcin de mercado. As que la compaa se cuid de no incurrir en el mismo error con sus impresoras. Por tanto, aunque la Laser Jet II, lanzada en 1987, costaba US$ 1.000 menos que su antecesora, vena con diversas mejoras. Asimismo, la Laser Jet III, lanzada en 1990, segua la misma tendencia y costaba US$ 2.395. El resultado es que estas impresoras han sido muy exitosas y se han vuelto una categora de productos por derecho propio.

Creer en la gente
Para que una organizacin aumente su eficiencia y xito: 1. Cada tarea debe ser realizada por las personas ms capaces, sobre todo en el rea de tecnologa en la que la tasa de progreso es alta. 2. Cada persona en la compaa debe estar constantemente buscando nuevas formas de hacer mejor su trabajo. 3. Las personas en puestos gerenciales deben ser entusiastas y capaces de alentar a su equipo de trabajo. HP est fundamentada sobre la idea de que a la gente le gusta hacer bien su trabajo y disfrutar del mismo en la compaa. Adems, esta crea un clima en el que se reconocen los logros. La compaa funciona de un modo completamente diferente a la milicia. En una compaa militar, la persona que est en la cima dicta rdenes especficas y detalladas, y los subordinados deben acatar las mismas sin cuestionamientos. Por el contrario, HP fomenta una gerencia participativa; de modo que el personal goce de suficiente libertad y flexibilidad para alcanzar los objetivos de toda la organizacin. As pues, el trabajo en equipo y tomar en cuenta la opinin de cada miembro de la organizacin son dos principios fundamentales para superar los retos. En la industria de la alta tecnologa existe a veces la tendencia de aplicar un tipo de estrategia conocida como contratar y despedir, es decir, contratar el mximo de personas cuando haya un gran proyecto y despedirlas cuando este se acabe. HP, por el contrario, prefiere construir su negocio alrededor de una fuerza de trabajo estable y dedicada. As pues, con el fin

Escuchar a los clientes

En HP, la satisfaccin al cliente comienza por la generacin de nuevas ideas para crear productos que satisfagan las necesidades de estos. Esto requiere que los nuevos productos sean desarrollados rpida y eficientemente. Adems de ofrecer productos de calidad, HP se preocupa por ofrecer un buen soporte tcnico. De hecho, a los representantes de ventas de HP se les anima a ponerse siempre del lado del cliente en cualquier disputa con la compaa. Hasta los aos ochenta, HP contaba con poca experiencia en relacin con los consumidores. Pero eso cambi rpidamente cuando HP lanz su primera impresora Laser Jet en 1984. Este

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El estilo HP 5 de encontrar y conservar a la gente ms competente, Packard y Hewlett desarrollaron un programa de distribucin de ganancias en el que pueden participar no slo la alta gerencia, sino todos los empleados. Adems, la compaa ofrece un seguro mdico que cubre a todos los empleados y sus familias. HP tambin ha invertido en instalaciones recreativas que todos los empleados pueden usar en sus vacaciones. Por ejemplo, la compaa compr unas tierras en Colorado cercanas a Estes Park. En Massachussets, la compaa posee propiedades en la costa. En Escocia, HP posee un lago, y al sur de Alemania, una pista para esquiar. El programa de distribucin de ganancias es un excelente ejemplo de la filosofa de HP. Los empleados con ms de seis meses de servicio pueden aplicar al mismo. Cada ao reciben un monto calculado sobre los ingresos de la compaa antes de deducir los impuestos. HP siempre ha generado ganancias, as que los empleados han recibido hasta 9,9% sobre su salario. Otro buen ejemplo de la filosofa de la compaa es el siguiente. En 1970, las rdenes estaban muy lentas, y pareca que HP se vera obligada a despedir 10% de su fuerza laboral. Pero en vez de hacer esto, todo el mundo en la compaa asumi un nuevo esquema de trabajo: nueve das cada dos semanas y un recorte salarial de 10%. De este modo, todo el personal sufri por igual los rigores de la recesin, y cuando las rdenes volvieron a su nivel normal, volvieron al esquema de trabajo anterior. La compaa trata tambin de superar las recesiones econmicas transfiriendo la produccin de un rea a otra. Adems, HP tiene varios programas de formacin para mejorar las capacidades de los empleados en diversas reas (HP invierte cerca de US$ 200 millones anuales en esta rea). HP es inusual en tres reas distintas: 1. La compaa mantiene los depsitos siempre abiertos para que los empleados puedan tomar prestadas las herramientas y trabajen en casa o se dediquen a pasatiempos que mejoren sus habilidades. 2. Todos los empleados pueden configurar su propio horario de trabajo. 3. HP recibe de vuelta y da la bienvenida a ex empleados que tuvieron un rendimiento sobresaliente en el pasado. antes mencionados. Adems, a estos se sumaron otras divisiones que fueron surgiendo a medida que la compaa se estableca en otros pases o adquira unidades de negocio independientes. A mediados de los aos sesenta, HP contaba con ms de doce divisiones operativas. A cada divisin se le dio gran libertad para alcanzar sus objetivos. Adems, cada divisin deba fomentar la creatividad y permitir que se desarrollara la iniciativa individual. En los aos sesenta, HP cre dos filiales: HP Associates, dedicada a investigar y desarrollar; y, HP Laboratories, dedicada a las nuevas tecnologas y la diversificacin de productos. Adems, HP comenz a comprar compaas de tecnologa en los aos sesenta. Normalmente esto supona un intercambio de acciones y mezclar dos culturas diferentes, lo que no siempre fue fcil. Tambin en los aos sesenta HP estableci su propia organizacin de ventas y mercadotecnia. Esto se logr con la adquisicin de los diversos representantes de ventas independientes que estuvieron con HP desde el comienzo. De este modo, la compaa fue capaz de establecer rpidamente una fuerza de ventas con experiencia en los productos que vendan. A medida que la compaa creca, algunas de estas divisiones crecieron considerablemente y contaban con hasta 1.500 empleados. Luego, estas divisiones fueron divididas de nuevo en lneas de productos. El rpido incremento de divisiones signific que para finales de los aos sesenta, HP se vio en la necesidad de adoptar una estructura en la que un grupo de gerentes era responsable por las operaciones y el rendimiento financiero de un grupo de divisiones. A finales de los aos noventa, HP contaba con 65 divisiones organizadas en 13 grupos de producto. Sin embargo, no todos los cambios gerenciales de HP fueron fciles de establecer. Por ejemplo, cuando HP entr al negocio de las computadoras, aparecieron nuevos problemas.

Gerenciar la compaa
El estilo gerencial de HP suele ser descrito como una filosofa de descentralizacin y gerencia por objetivos. Los objetivos son establecidos en equipo, pero el personal es libre de escoger el modo de lograr dichos objetivos. Aparte de la gerencia por objetivos, los gerentes de HP pasean por toda la compaa. Se espera que los gerentes salgan de sus oficinas y se involucren en cada proyecto emprendido por la compaa. De este modo se pueden figurar lo que est pasando en toda la organizacin. Tambin se aplica una poltica de puertas abiertas. Los empleados son libres de expresarle sus ideas, opiniones, problemas o preocupaciones a cualquier gerente. Adems, mantener las puertas abiertas permite que la comunicacin fluya ms rpidamente.

El crecimiento de la compaa
Packard y Hewlett nunca se preocuparon por la estructura organizacional de la compaa hasta finales de los aos cincuenta. Al principio, la compaa operaba desde un nico sitio y todo estaba organizado ingenuamente. Sin embargo, cuando HP comenz a crecer sostenidamente, pronto fue obvio que sera preciso adoptar una estrategia descentralizada. En 1957, la compaa fue dividida en los cuatro departamentos

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El estilo HP 6 Adems, todo el mundo se dirige a los dems por su primer nombre. Esto propicia una atmsfera de informalidad en la que todo el mundo opera lo ms eficientemente posible. Asimismo, HP cuenta con un organigrama establecido, pero todos saben que para llevar a cabo una tarea puede buscar informacin donde sea ms conveniente, y no slo en los puestos superiores. Para complementar todo esto, HP evala regularmente el desempeo de cada persona. Tambin se evala el desempeo de cada departamento para que sus integrantes sepan si sus esfuerzos estn rindiendo los frutos esperados. El objetivo de todos estos programas es fomentar la cooperacin y el trabajo en equipo a travs de una atmsfera de confianza y comprensin entre los empleados. En este sentido, la compaa trata de hacer diversas cosas: 1. Todos los miembros del personal de HP son alentados a participar en proyectos y organizaciones que se dediquen a brindar bienestar a sus localidades. 2. Cuando la compaa elige un lugar para construir nuevas fbricas, este debe ser atractivo para trabajar y vivir. Adems las construcciones deben respetar el medio ambiente. Adems, HP hace nfasis en servir a la sociedad. Por ejemplo, en 1968, Packard fue invitado a participar como funcionario en el gabinete de Nixon. Pero como parte de los requisitos del cargo, se le pidi que donara en caridad todos los dividendos producidos por sus acciones en HP, as como cualquier incremento de sus acciones mientras ocupara el cargo. Packard acept las condiciones y ocup el cargo desde diciembre de 1968 hasta diciembre de 1971. Durante esos tres aos, dio en caridad ms de US$ 20 millones. En 1972, Packard retom su puesto como presidente de la junta de directores de HP, mientras que Hewlett ocupaba el puesto de presidente ejecutivo. En la compaa reina an el espritu de servicio pblico. Por ejemplo, slo en 1994, HP don ms de US$ 64 millones a organizaciones de caridad.

Responsabilidad social
Hewlett-Packard se toma muy en serio su responsabilidad para con la comunidad. Esto va ms all de simplemente producir ms ganancias para los accionistas o aumentar la riqueza de la sociedad como un todo. Adems, va ms all de Estados Unidos hasta los dems pases en los que opera la compaa.

Ttulo original: The HP Way Editorial: Collins Publicado el: junio de 1996

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir ni parcial ni totalmente el contenido de las mismas ni el modo en el que su contenido se presenta aqu. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que dichas obras no slo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el derecho de excluir cualquier ttulo, cuando se presuma la vulneracin de derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com