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Contenido






Indicadores de mantenimiento: Sopa de letras?
Experiencia en la seleccin de indicadores claves de
desempeo en el mantenimiento del equipo
esttico
Del invento de la rueda a la formula 1
Confiabilidad humana y gestion del conocimiento,
pilares estrategicospara la productividad en el
mantenimiento
Inspeccin de Instalaciones Fotovoltaicas mediante
Termografa Infrarroja

Rompiendo el paradigama del mantenimiento
tradicional
La confiabilidad humana clave de la sostenibilidad
industrial
Impacto de la lubricacin efectiva en el sector del
autotransporte de carga
Requisitos para la Evaluacin de la Conformidad de
la Gestin de los Portadores Energticos

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Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES


Vctor D. Manrquez
Robinson J. Medina
Alexandre Dias Tavares
Robinson Duran Bernal
Carles Picanyol
Ana Beln Galera
Edwin Petrovich Orellana
Oliverio Garca Palencia
Ariel Hernndez Mascorro
Francisco Martnez Prez
Rafael F. Pina Martnez
Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente
la posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imgenes
emitidos en cada artculo es la persona quien los
emite.




VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com



Comit Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Editorial
En nuestro editorial del Volumen 3 N3 hablbamos de que
dirigir una empresa es como pilotear una aeronave, hoy
haciendo referencia a este mismo concepto quiero hablar
del personal que se encarga de que esa aeronave realice
el vuelo completo, seguro y cumpliendo con los tiempos y
dems requerimientos de un vuelo de calidad.
No es un secreto que el 80% de los accidentes areos se
deben a errores humanos y que esto puede estar
sucediendo en proporciones similares en las empresas de
tierra, pero que no hemos cuantificado y muchas veces
hasta pretendemos ocultar.
Pero de dnde parte esa gran cantidad de errores y
cuantos aporta el personal de gestin de los activos y
mantenimiento?
No pretendo decir que la causa sea lo que expondr a
continuacin pero considero que aporta en buena medida,
lo expongo para que reflexionemos e iniciemos un proceso
de mejoramiento tanto en el aire como en tierra.
Es comn encontrar que a mantenimiento llega el ingeniero
nuevo de la empresa, con poco o ningn conocimiento
sobre la gestin del mantenimiento, jvenes con enormes
deseos de reparar y ver cmo funcionan las cosas en la
vida real, encargados de coordinar cuadrillas de tcnicos
pero sin la menor idea de registrar o medir variables con el
fin de mejorar el MTTR. Ni hablar de quien debe de hacer
de planeador, ingeniero que frecuentemente se elige por su
conocimiento del manejo de algn software o su habilidad
con las herramientas computacionales, sin saber que su
labor principal es reducir ese MTTR en compaa de su
coordinador. Peor aun cuando se nombran ingenieros de
confiabilidad quienes se centran en medir la confiabilidad y
no en el aumento del MTBF.
Hay que cometer menos errores, pero no lo conseguiremos
sin mejorar nuestras competencias en los roles que
asumimos al interior de nuestra aeronave, demos gracias
que nuestros activos no caen cargados de vidas humanas
como si sucede en la aviacin

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director



























PGAM
JUNIOR
PGAM
MAYOR
PGAM
MASTER
PGAM
SENIOR



Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento -
PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia
en la ejecucin de actividades relacionadas a la gestin de
activos y/o mantenimiento.
Lidera la ejecucin de los trabajos de mantenimiento,
coordinando la preparacin de trabajos al igual que estos de
acuerdo con las habilidades particulares de cada tcnico y
las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se
ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos.
Est facultado para supervisar grupos de tcnicos
especializados en las diferentes reas del mantenimiento de
activos fsicos al igual que profesionales de mantenimiento
con una menor experiencia.







Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento-
PGAM Mayor. Est facultado para planear los trabajos de
mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales
respecto al mejoramiento de activos fsicos, actividades o
planes de mantenimiento, establece el alcance de los
trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la
ejecucin Identificando adems los recursos humanos,
materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a
su vez la duracin del trabajo para lo cual coordina la
consecucin de los recursos y programando la ejecucin
para entregar informes segn la periodicidad requerida por
la organizacin.









Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento-
PGAM Senior es un Profesional con conocimientos y
habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de
forma autnoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la
estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de
calidad, seguridad y costos establecidos en el plan
estratgico organizacional, identificando la estrategia
existente y alinendola con el plan estratgico, para lo que
domina herramientas de anlisis de fallas sobre las que se
apoya para recomendar acciones de mejora en toda la
extensin de los activos fsicos, intangibles, econmicos y no
econmicos.










Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento-
PGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto
administrativas como financieras. Est facultado para
Coordinar la gestin de mantenimiento en lnea con el plan
estratgico corporativo. Por su experiencia puede coordinar
y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas
especficos de mejoramiento de planes y estrategias adems
de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos
y la organizacin y por lo tanto, responde por los equipos y
sus resultados. Facultado para desempearse como Gerente
adems puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar
profesionales de las categoras PGAM anteriores (siempre y
cuando haya validado estas competencias).

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INDICADORES DE MANTENIMIENTO: SOPA DE LETRAS?






cuando hablamos de indicadores de mantenimiento, mi opinin personal es que
debemos mantenernos lejos de los extremos, es decir, ni la ausencia casi total de
indicadores de desempeo ni caer en el exceso de la abundancia de indicadores
que muchas veces se superponen y devienen en una pesadilla.
El indicador obligado y del cual ninguna organizacin escapa es la disponibilidad
de planta, luego vienen el MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas, por sus siglas en
ingls) y el MTTR (Tiempo Medio Para Reparar, dem), y tambin encontramos
frecuentemente el OEE (Eficiencia Global del Equipo, dem).
El control de los costos y el presupuesto de mantenimiento es tambin una
obligacin y por lo general el indicador utilizado es el costo de mantenimiento por
unidad producida.
Si queremos desarrollar una poltica de buenas prcticas en mantenimiento y
confiabilidad y adems hacer el benchmarking entre unidades de una misma
organizacin o con otras organizaciones debemos usar en lo posible indicadores
estandarizados.
Actualmente existen dos lugares donde buscar indicadores de desempeo, uno de
ellos es el sitio web de la Sociedad para Profesionales de Mantenimiento y
Confiabilidad (SMRP por sus siglas en ingls).
La SMRP propone un total de 71 indicadores (Metrics) los cuales estn
organizados en funcin de los 5 pilares del cuerpo del conocimiento (BoK) que
constituye una fuente definitiva de informacin para los profesionales en
mantenimiento y confiabilidad.
El indicador obligado y del cual ninguna
organizacin escapa es la disponibilidad de
planta, luego vienen el MTBF (Tiempo Medio
Entre Fallas, por sus siglas en ingls) y el MTTR
(Tiempo Medio Para Reparar, dem), y tambin
encontramos frecuentemente el OEE (Eficiencia
Global del Equipo, dem).



Por:
Vctor D. Manrquez
Ingeniero Mecnico.
MSc. Energas Renovables
Consultor en Mantenimiento &
Confiabilidad
vmanriquez62@yahoo.es
Jefe Mant. Mecnico Planta Pan
American Silver Huarn S.A.
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La distribucin de indicadores de la SMRP es la siguiente:

Tabla 1: Cantidad de indicadores por pilar del conocimiento
de la SMRP

Dnde se ubican algunos de nuestros indicadores ms
comunes? La siguiente tabla nos muestra algunos:
Tabla 2: Ejemplos de indicadores en el estndar de la SMRP

De otro lado tenemos el estndar de Unin Europea, el EN
15341:2007 Maintenance Key Performance Indicators
(Indicadores clave de desempeo de mantenimiento). Este
estndar describe un sistema de gestin de KPI para medir el
desempeo del mantenimiento en los aspectos econmicos,
tcnicos y organizacionales.
As el estndar europeo organiza los indicadores de
mantenimiento en una matriz de tres grupos: Indicadores
Econmicos, Tcnicos y Organizacionales y dentro de cada
grupo en tres niveles. El total de indicadores propuestos es
71, organizados de la siguiente forma:
Tabla 3: Indicadores en estndar europeo por grupo y nivel

La designacin de los indicadores en cada grupo es precedida
por la letra E, T y O respectivamente para econmico, tcnico
y organizacional. La letra del grupo es seguida del nmero
correlativo correspondiente, por ejemplo de E1 a E24.
Dnde se ubican los indicadores de la Tabla 2 en esta
norma?, vemoslo a continuacin
Tabla 4: Ejemplos de indicadores en el estndar europeo

Comparando ambas tablas encontramos ocho indicadores
comunes y dos que en la norma europea no son
considerados, OEE y Backlog. Ambos estndares cuentan con
71 indicadores recomendados pero como observamos estos
no son exactamente equivalentes.
LA SMRP y la Federacin Europea de Sociedades Nacionales
de Mantenimiento (EFNMS por sus siglas en ingls) vienen
trabajando conjuntamente para desarrollar un estndar
comn y hasta la fecha han armonizado 29 indicadores, es
decir alrededor de las dos quintas partes del total de
indicadores que cada organizacin recomienda. Estos son
bsicamente indicadores existentes en ambos estndares. As
por ejemplo tenemos algunas de los principales indicadores
armonizados:
Tabla 5: Algunos indicadores armonizados entre la SMRP y
el estndar europeo

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Qu indicadores elegir para medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y confiabilidad?
El primer paso es definir los objetivos que queremos alcanzar
para nuestra gestin del mantenimiento. Estos pueden estar
relacionados a:
Mejorar la disponibilidad de la planta
Mejorar la utilizacin de los equipos
Reducir los tiempos de parada
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados
Medir la eficiencia del entrenamiento del
personal
Reducir costos de mantenimiento correctivo
Disminuir el trabajo reactivo
Optimizar el inventario de repuestos
Etc., etc.
Una vez definidos los objetivos podremos entonces escoger
los indicadores de desempeo que midan eficazmente el
avance en el logro de los objetivos. Proceder de otra forma
puede conducirnos a tener una sopa de letras de indicadores
y estar empeados en medir aquello que no est relacionado
con los objetivos.
Elegir indicadores de los sealados en los estndares de la
SMRP o EFNMS es una opcin importante a efectos de hablar
un idioma comn y facilitar la estandarizacin de los
resultados de nuestra gestin y tambin a efectos de hacer el
benchmarking con otras organizaciones de mantenimiento.





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Literatura Recomendada





Bsico y muy completo, como su ttulo lo
indica, lleva al anlisis, nivel donde deben
desembocar las diferentes actividades de
un buen mantenedor..

Ampliamente lo recomiendo.
J uan Carlos Orrego B.
Director Mantenimiento en Latinoamrica

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EXPERIENCIA EN LA SELECCIN DE INDICADORES CLAVES
DE DESEMPEO EN EL MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
ESTTICO (Final)




Seleccin de Indicadores para la
gestin de Costos.
El control de costos es un elemento fundamental de toda gestin; ms an, en la
gestin de mantenimiento de activos, sobre todo en la realidad de la industria
petrolera donde el comportamiento real de los yacimientos es a la declinacin y
por ende impactar negativamente en los potenciales de produccin y con ello en
los ingresos econmicos. Tambin es importante resaltar la necesidad de
establecer indicadores que puedan evaluar el porcentaje de costos que
representa el proceso de inspeccin de equipos estticos en funcin del total de
gastos de mantenimiento. En este sentido se deben definir indicadores de gestin
que puedan servir de comparacin con otras empresas del m mismo rubro a nivel
mundial.
Existen a modo de informacin reas importantes en cuanto al proceso de
produccin que son de especial inters en el monitoreo de cualquier gestin y
estamos hablando de la gestin de seguridad de los procesos y riesgo asociado a
la ocurrencia de eventos catastrficos por la prdida de la funcin contencin de
un equipo esttico, los cuales no se analizan en este documento tcnico. En este
sentido se deben establecer indicadores de desempeo complementarios a los
sealados anteriormente que permitan monitorear la gestin de ambas reas
sealadas y con ello complementar el universo de indicadores que deben ser
monitoreados para asegurar la optimizacin de costos y aseguramiento de la
continuidad operativa del activo de produccin. (Nota del editor)
El xito de un proceso de definicin de
indicadores realmente se mide o depende del
proceso de implementacin de los mismos, es
decir, en la medida que dichos indicadores no
sean implementados sea la causa que fuere, en
esa medida se puede concluir que el proceso de
definicin realmente no fue eficiente.


Por:
Robinson J. Medina
Msc. Esp. Ingeniero
Mecnico - PGAM
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
Venezuela








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ANEXO Algunos Indicadores Propuestos







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El Congreso Internacional de Mantenimiento es el escenario
por excelencia para promover las mejores prcticas industriales
a travs de la actualizacin de conocimientos tcnicos en
mantenimiento y gestin de activos, consolidndolo como el
entorno ideal para la divulgacin de experiencias e iniciativas
por parte de los ms destacados protagonistas de la Ingeniera
y la academia.
ACIEM convoca a los ingenieros de las pequeas,
medianas y grandes empresas de los diferentes sectores
de la economa a que presenten sus trabajos y
experiencias en torno al temario definido para el XVI
Congreso Internacional de Mantenimiento que se llevar a
cabo los das 2,3 y 4 de abril en la ciudad de Bogot.

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Los seres humanos son la organizacin, son los hacedores de todos los logros y victorias de una empresa,
pero de igual manera somos los responsables de los fracasos e infortunios de stas.
Dirigida al sector empresarial, gerentes, empleados, servidores pblicos, y toda clase de persona que quiera
entender y practicar un trabajo confiable y seguro.
La gente distrae en el trabajo y no comprenden las consecuencias que ello puede implicar. En esta
conferencia los asistentes no slo vivirn una experiencia real si no que la llevarn en el corazn y en su
conciencia que siempre nos esperan en casa, creando solidaridad y sinergia entre compaeros de trabajo, y
demostrando responsabilidad en cada accin y decisin que tomemos.
300 208 5830
servicio@mantonline.com

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DEL INVENTO DE LA RUEDA A LA FORMULA 1
Adaptacin de la Conferencia presentada por Lourival Tavares en el 9 Congreso Uruguayo de Confiabilidad, Gestin de Activos y
Mantenimiento en 14 de noviembre de 2013. (*) Artculo presentado como requisito parcial para obtencin de la titulacin de
maestro en sistemas de gestin de la Universidad Federal Fluminense - Niteroi Brasil








En los Congresos Internacionales de los ltimos aos, por lo menos el 50% de las
Conferencias tratan de Gestin de Activos, una vez que, con la evolucin
tecnolgica, la globalizacin y la competitividad, las empresas deben buscar ser
cada vez ms eficientes y eficaces manteniendo un alto nivel de calidad, tiempos
de entrega adecuados, eliminacin de riesgos de accidentes y de contaminacin.
En el ao 2014 estar aprobada la nueva norma internacional ISO 55000 que
reglamenta procedimientos para la Gestin de Activos de donde destacamos
algunos conceptos importantes (1):
Gestin de Activos - Actividad corporativa organizada que busca la generacin de
valor con los activos
Actividad tambin se refiere a la aplicacin de elementos del Sistema de Gestin
de Activos
El termino Actividad corporativa tiene un significado amplio y puede incluir, por
ejemplo, los planes y sus aplicaciones
La generacin de valor normalmente involucrar el balance entre costos, riesgos,
oportunidades y beneficios de mejoramiento del desempeo
Valores pueden ser tangibles e intangibles, financieros o no financieros e
incluyen consideraciones de riesgo y confiabilidad
Vida del Activo - Periodo desde su concepcin hasta su descarte
Costo de Ciclo de Vida - Las etapas que involucran la gestin de costos en la vida
de un activo
Adems esta norma indica que:
La Gestin de Activos involucra el equilibrio entre costos, oportunidades y riesgos
a travs del desempeo deseado, para lograr los objetivos organizacionales. El
equilibrio puede ser que necesite considerarse en diferentes marcos de tiempo.
En los aos 50, con el desarrollo de la industria
para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la
evolucin de la aviacin comercial y de la
industria electrnica, los Gerentes de
Mantenimiento observaron que, en muchos
casos, el tiempo empleado para diagnosticar las
fallas era mayor que el tiempo empleado en la
ejecucin de la reparacin


Por:
Alexandre Dias Tavares
Msc (c). en Sistemas de Gestin
Esp. en Ingeniera de Software
Administrador de Sistemas de
Apoyo a la Ingeniera del
departamento de Ingeniera de
Abastecimiento de la Petrobras.
alexandre.dias.tavares@gmail.com
Brasil







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La gestin de activos orienta a una organizacin para
examinar la necesidad y el rendimiento de los activos y sus
sistemas, en diferentes niveles. Adems, orienta la aplicacin
de los enfoques analticos a la gestin de activos en las
diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar
con la concepcin de la necesidad del activo hasta su
desactivacin e incluye el manejo de cualquier posible
eliminacin de los pasivos innecesarios)
Donde, se destaca en el texto:
en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede
comenzar con la concepcin de la necesidad del activo hasta
su desactivacin e incluye el manejo de cualquier posible
eliminacin de los pasivos innecesarios)
Lo que refuerza la condicin de bsqueda permanente de
acciones que generen valor, eliminando los desperdicios de
insumos, tiempos e improductividades de forma que permita
a la empresa seguir progresando aun cuando las condiciones
de mercado sean desfavorables.
Por lo tanto la Gestin de Activos no involucra solamente el
mantenimiento y si a toda la organizacin puesto que el
trmino activos no se refiere solamente a los activos
fsicos sino a todo tipo de activo como el capital humano, los
estndares, los procedimientos etc., donde se considera que
la funcin mantenimiento pasa a ser la ms indicada para
coordinar el proyecto que debe estar orientado hacia los
enfoques financiero y estratgico.
Presentamos a continuacin un recorrido de algunos hechos,
procedimientos, tcnicas, mtodos, propuestas y situaciones
que conllevan el da de hoy a la aplicacin de la Gestin de
Activos (y que justifican el ttulo de este trabajo).
Se puede decir que todo empieza con la primera revolucin
industrial (2). En el Siglo XIX con la mecanizacin de las
industrias surge la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914 las mquinas eran robustas y sobredimensionadas
y el mantenimiento tena una importancia secundaria y era
ejecutada por el mismo operador. Con la llegada de la
Primera Guerra Mundial y la implantacin de la produccin
en serie instituida por Ford, las fbricas pasan a establecer
programas mnimos de produccin y, en consecuencia,
sintieron necesidad de crear equipos de trabajo que pudiesen
efectuar reparaciones en mquinas en el menor tiempo
posible. As, surgi un rgano subordinado a operacin, cuyo
objetivo bsico era de ejecucin de mantenimiento, hoy da
conocido como correctivo.
Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1940, cuando,
en funcin de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de
aumentar la rapidez de produccin, la alta administracin
empez a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino
tambin de evitar que las mismas ocurriesen, razn por la
cual el personal tcnico de mantenimiento pas a desarrollar
el proceso de Prevencin de averas (basada en el tiempo y
de acuerdo con las recomendaciones de los fabricantes) que,
juntamente con la Correccin, completaban el cuadro general
de Mantenimiento.

En los aos 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer
los esfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin
comercial y de la industria electrnica, los Gerentes de
Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo
empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el
tiempo empleado en la ejecucin de la reparacin y
seleccionaron grupos de especialistas para conformar un
rgano asesor que se llam PCM - Planificacin y Control de
Mantenimiento. En este mismo periodo se desarrolla el
Anlisis FODA (3) (DOFA en algunos otros pases Nota del
editor)
La tecnologa de informacin vigente era basada en los
gigantescos mainframes (ordenador central) que corran los
primeros sistemas de control de repuestos actividad pionera
de unin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era
costosa y lenta aunque demandaba menos tiempo que los
procesos manuales y solo era para unos pocos (4).
En 1960 la IATA (International Air Transport Association)
teniendo en cuenta que las acciones preventivas tradicionales
no garantizaban la seguridad de los vuelos, empieza a
desarrollar los conceptos del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (5).
En la segunda mitad de los 60s y a lo largo de los 70s, con la
difusin de las computadoras, el fortalecimiento de las
Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final
del periodo anterior y la sofisticacin de los instrumentos de
proteccin y medicin, el PCM pasa a contar con una rea
especializada en anlisis, la Ingeniera de Mantenimiento, que
pas calcular y analizar los Indicadores de Mantenimiento.
Adems aparecen en este periodo los CMMS (Sistema
Computarizado para la Administracin del Mantenimiento)
que han evolucionado hasta los actuales EAM (Sistemas de
Administracin de Activos de la Empresa).

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Aparecen los MRPs (Material Requirement Planning
Planeamiento de las Requisiciones de Materiales),
antecesores de los Sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning)
Se pasa a desarrollar criterios de prediccin o previsin de
fallas, con el objetivo de optimizar el desempeo de los
grupos de ejecucin del mantenimiento. Esos criterios,
conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo,
fueron asociados a mtodos de planificacin y control de
mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas
burocrticas de los ejecutantes del mantenimiento.
En este mismo periodo aparece el TPM (Mantenimiento
Productivo Total - 1971) donde se implementa el llamado
mantenimiento autnomo, o sea, algunas actividades de
mantenimiento pasan a ser desarrolladas por el operador.
En 1980 las plantas generadoras de electricidad que
funcionan con energa nuclear y el Instituto para la
Investigacin de la Energa Elctrica, con el objetivo de
abaratar costos (ms que mejorar la calidad del producto)
modifica el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en
forma tan profunda que dio lugar a la Optimizacin del
Mantenimiento Planificado (PMO).
En 1982 hay un estancamiento de la produccin (tasas
negativas en Gran Bretaa y en los pases europeos),
aumento del desempleo, (Estados Unidos registra en un solo
mes, medio milln de desempleados), la produccin industrial
cae en Gran Bretaa al nivel de 1967 y, por primera vez desde
1945, el comercio mundial cae durante 2 aos consecutivos.
Se producen cierres de empresas y despidos masivos a un
nivel jams visto desde la depresin de 1929. Comienza a
desarrollarse una tendencia que va a continuar creciendo
desde entonces. Regiones enteras de rancia tradicin
industrial ven el cierre sistemtico de fbricas y pozos
mineros y el paro se dispara hasta ndices del 30%.(6). En la
bsqueda de reduccin de gastos se dej de hacer
mantenimiento y la consecuencia fue el aumento de prdidas
de patrimonio y aumento de accidentes.
Inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores
mas baratos y fciles de usar que los mainframes. El MRP se
transforma en MRP II (Manufacturing Resource Planning),
que pas a controlar tambin otras actividades como mano
de obra y maquinaria. Naca el ERP (Enterprise Resource
Planning) (4).
En 1986, se desarrolla en Estados Unidos la metodologa de
evaluacin por el Radar que tiene como principales ventajas
la simplicidad de aplicacin y la posibilidad de obtener de los
operadores y mantenedores la identificacin de puntos
fuertes y debilidades de la empresa.
En 1988 se Taiichi Ohno (Ingeniero chino, jefe da Toyota
Motors Company), divulga los conceptos del TPS en la
publicacin Toyota production system: beyond large-scale
production, - Productivity press donde indica: Los valores
sociales han cambiado. Ahora bien, no podemos vender
nuestros productos a no ser que nos ubiquemos dentro de los
corazones de nuestros consumidores, cada uno de los cuales
tiene conceptos y gustos diferentes. Hoy en da, el mundo
industrial se vio obligado a dominar de verdad el sistema de
produccin mltiple, en pequeas cantidades (7)


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En 1990 se crea la North American Maintenance Excellence
Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y
competencia en el uso de las mejores prcticas y la
identificacin de las empresas lderes; as como la divulgacin
y el intercambio de las mejores prcticas, estrategias y
beneficios derivados de la implementacin (8):
01) Trabajo en equipo
02) Contratistas orientados a la productividad
03) Integracin con proveedores de materiales y
servicios
04) Apoyo y visin de la direccin
05) Planificacin y programacin proactiva
06) Mejoramiento contino
07) Gestin disciplinada de stock de materiales
08) Integracin de sistemas
09) Gestin de paradas de planta
10) Produccin basada en confiabilidad

En 1991 Dupont presenta su propuesta de evaluacin del
Grado de Madurez de la empresa que, saliendo del nivel
Tradicional se pasa al nivel Transicin y se alcanza el nivel
Clase Mundial. Esta propuesta fue sucedida por la
evaluacin de McKinsey en 1995 donde se amplia de tres a
doce pilares con cinco niveles en cada uno y, en el ao 2000,
por Tompkins Associates Inc. con siete pilares y cinco niveles
en cada uno.
En 1993 era requerida una nueva forma de gestionar y as
nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando
diversas empresas interesadas en compartir experiencias y
mejores prcticas. Este instituto establece nuevas prcticas
llamadas de Gestin de Activos que trajeron una revolucin
en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia que, dos aos
despus, ya tenan un grupo de compaas de estos pases
asociados al Instituto (8).
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias,
la necesidad de crear las bases slidas para el Asset
Management y, en el 2003, se establece el comit de British
Standard en Asset Management que, en mayo 2004 publican
las especificaciones British Standard PAS 55 apoyada en las
normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000 (8). Los CMMS
evolucionan a los EAM.
En 2005 se incorpora el mantenimiento en la filosofa FEL
(Front End Loading), adems conocido como Planeamiento
Preproyecto (PPP) o Ingeniera Final del Inicio del Proyecto
(FEED) que es un mtodo de desarrollo de proyectos de
capital (9)
En 2008 la gran aceptacin de PAS 55 plantea la generacin
de otra norma ISO que considera todo lo que se ha venido
haciendo hasta entonces pero, de una forma sistmica (8).
El 10 de Agosto de 2010 el comit tcnico de ISO decide la
creacin de un Estndar Internacional para la gestin de
activos basado en el documento de la PAS55 - La ISO 55000
(8).
Hoy el reto es rentabilizar el negocio con sustentabilidad
haciendo que la gestin de activos fsicos sea considerada
como un negocio y, esto conduce a la aplicacin de la ISO
55000 como gua para lograrlo.
(*) Artculo presentado como requisito parcial para
obtencin de la titulacin de maestro en sistemas de gestin
de la Universidad Federal Fluminense - Niteroi Brasil
REFERENCIAS
(1) Asset Performance Management Industry Trends
Paul R. Casto Meridiun - 28o Congresso Brasileiro de Manuteno -
Setembro 2013
(2) Mantenimiento Centrado en el Negocio - Lourival Augusto Tavares,
Marco Antonio Calixto, Paulo Roberto Poydo y Joo Esmeraldo Silva.
Noria Latinoamerica - www.noria.com.mx. Enero 2013
(3) Significado de SWOT. www.significados.com.br Consulta en 26/10/2013
(4) Sistema Integrado de Gesto Empresarial. Wilkepedia - Enciclopedia
Livre.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_integrado_de_gest%C3%A3o_emp
resarial. Consulta en 28/09/2011
(5) Evolucin del mantenimiento. Yrmeric Gonzalez. Blog mantenimiento 1
http://ugmamantenimiento12011.blogspot.com.br/2011/10/evolucion-del-
mantenimiento.html. Consulta en 30/10/2013
(6) Crisis econmica (II) - Los aos 80 - Treinta aos de crisis abierta del
capitalismo. Revista Internacional el Abril 17, 1999.
http://es.internationalism.org/rint97-crisis#_ftn1. Consulta en
18/12/2013
(7) Sistema Toyota de Produo. Wilkepedia - Enciclopedia Livre
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o
Consulta en 21/12/2013
(8) Pilares que sustentan la gestin de activos fsicos. Luis Amendola.
Congreso Brasileo de Mantenimiento. Septiembre 2013
(9) Metodologia FEL - Metodo dos Portes. Rodolfo Stonner
Blogtek.com - http://blogtek.com.br/metodologia-fel-%e2%80%93-metodo-
dos-portoes/. 17 Febrero 2013





























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CONFIABILIDAD HUMANA Y GESTION DEL CONOCIMIENTO,
PILARES ESTRATEGICOSPARA LA PRODUCTIVIDAD EN EL
MANTENIMIENTO. (Primera parte)









Gestin del Conocimiento
Lo nico fijo es el cambio, con total seguridad hemos ledo y escuchado sta
frase una buena cantidad de veces, pero: conocemos los datos sobre los cuales se
fundamenta esta afirmacin, o mejor an; es conocimiento en nosotros esta
acepcin, o tal vez es solo una informacin ms de las muchas que nos llegan.
Albert Einstein afirmaba que la mayor realizacin del ser humano pensante es
lograr la comprensin de lo que est y sucede en su entorno. Ahora bien, si
traemos este pensamiento a nuestros das, tal vez lo diramos as: DEBEMOS
APRENDER EN EL CONTEXTO, CON EL CONTEXTO Y PARA EL CONTEXTO.
Los seres humanos son la organizacin, son los
hacedores de todos los logros y victorias de una
empresa, pero de igual manera


Por:
Robinson Duran Bernal
Conferencista en Gestin del
Riesgo
robinduranbernal@hotmail.com
Colombia

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Desarrollar el conocimiento en las organizaciones es quizs el
mayor reto que deben enfrentar las empresas en cualquiera de
sus escalas. Hoy da se habla del concepto de
ORGANIZACIONES INTELIGENTES, y se define como la mayor
premisa u objetivo de estas, el desarrollar la capacidad o
competencia de APRENDER A APRENDER. El paradigma
cambio: Ya no es el pez grande el que se come al chico, sino; el
pez ms rpido el que se come al lento. Y por razones obvias,
las organizaciones, estructuras y departamentos de
mantenimiento no se escapan ni deben ser ajenas a este
devenir.
Estructura del Conocimiento
El insumo bsico pero fundamental del conocimiento son los
hechos, los acontecimientos, lo que pasa, sea la realidad,
nuestra realidad. Los hechos son la fuente generatriz de los
DATOS, que son reconocidos como el primer elemento en la
estructura del conocimiento. Para lograr una mayor
comprensin de este concepto me soportare en una situacin
problemica real. Imaginemos el siguiente hecho: a las 3:00 pm
dos vehculos colisionan intempestivamente en la interseccin
de una avenida. El hecho es observado por 8 personas,
incluyendo los tres pasajeros de los vehculos involucrados,
uno de ellos el conductor de un tracto camin quien fue el
menos lesionado, y los otros dos con lesiones mayores, eran el
conductor y un pasajero de un auto tipo taxi.
Al indagar a todos (involucrados y testigos) resultaron ocho (8)
versiones de los hechos, sea: ocho percepciones e
informaciones diferentes sobre el cmo y por qu sucedieron
los hechos. Todos de una manera tal vez inconsciente jugaron
con los datos de este hecho, y crearon su versin, su verdad,
generaron informacin.
Una versin o una informacin corresponden a una percepcin
de unos datos enmarcados en un hecho que es
transversalizado, o dicho de otra manera, juzgado o analizado
desde nuestros miedos, dudas, experiencias, emociones,
creencias, pre saberes y conocimientos adquiridos durante
toda nuestra existencia.
Es por esto que se hace pertinente tener muy en cuenta que el
conocimiento es nocional, es decir; cada individuo construye
su propio conocimiento desde su nocin, sin importar si sta es
equivoca o veras. Y esto justifica el hecho de que dos personas
nunca podrn tener el mismo conocimiento. Tal vez podrn
tener la misma informacin, pero nunca el mismo
conocimiento.
Todo esto permite definir a la INFORMACION como el segundo
elemento fecundador en la creacin del conocimiento. Por lo
menos tres cuartas partes de nuestro conocimiento ha sido
creado a partir de informacin que llego a nuestros ojos y
odos, pero desafortunadamente no conocemos los hechos, ni
mucho menos los datos que la originaron. Y tal vez en la
mayora de casos podramos recrear los hechos, pero
carecemos de toda intencin y voluntad para hacerlo, ya que
nos es ms fcil y cmodo dar por sentado todo lo que nos
llega.
Es casual escuchar del personal de mantenimiento
expresiones, afirmaciones, informaciones tales como: es que
los compresores XX son malos, la mejor marca de bujas es
YY, eso de CBM no sirve para nada, llevo 20 aos
apretando pernos, no necesito ningn torque. Para decantar
un poco todo lo dicho, se hace necesario comprender que la
mejor informacin que podemos tener es la creada a partir de
nuestra realidad, sea de nuestras experiencias, de nuestros
actos, de nuestros datos, sin menospreciar ni des categorizar la
informacin seria y responsable que nos llega. Ya que la
conjuncin de estas dos crea el conocimiento real y universal.
Es entonces el CONOCIMIENTO mismo el tercer elemento en
la estructura del conocimiento. Cuando llegamos al
conocimiento, llegamos al terreno de la comprensin, sea: la
informacin nos permite entender (lgica racional, el cmo), y
el conocimiento nos permite comprender (sentido del por qu

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y para que). Entonces cuando escuchemos hablar de un
mdico que practica abortos, ya podremos determinar si ste
posee conocimiento o informacin. O cuando en
mantenimiento nos tardamos el doble o tal vez el triple del
tiempo determinado en alguna actividad especfica, y nos
soportamos sobre el argumento de que nos engallamos,
podremos determinar igualmente sobre que terreno estamos,
conocimiento o informacin.
El cuarto elemento culmen en la estructura del conocimiento
tiene que ver con la gallarda, la valenta, con la capacidad de
hacer lo que se sabe y conoce que se debe hacer, sea;
trascender en el tiempo y en los seres humanos, tiene que ver
con desarrollar la capacidad o competencia de ser fuentes de
inspiracin hacia nuestros congneres, estamos hablando de la
SABIDURIA, que no se trata de saber todo de todo, se trata de
hacer lo que se debe hacer.
Todo lo dicho se constituye en una maravillosa oportunidad
que las organizaciones deben explorar y explotar. Hacer la
GESTION DEL CONOCIMIENTO es construir y desarrollar
productividad y competitividad, el conocimiento es el nico
activo que no se deprecia, por el contrario cada da adquiere
ms valor.
Estos conceptos son solo una aproximacin de este tan
importante y denso tema, sin lugar a dudas faltaron tpicos
por ser mencionados. Esta informacin sugiero sea juzgada y
analizada desde sus experiencias, sus actos, para que solo as
pueda ser transferida al nivel de conocimiento.
En otra oportunidad podremos ahondar ms en conceptos
tales como conocimiento tcito, implcito y explicito, capital
intelectual, y por sobre todo la pertinencia de los gestores del
conocimiento en el desarrollo de la GESTION DEL
CONOCIMIENTO en las organizaciones de Mantenimiento.


Confiabilidad Humana
El tema de la gestin del conocimiento es realmente
interesante e importante, ya que tiene que ver con el objeto, el
fin, que para el caso especfico es lograr el eficaz y eficiente
manejo del conocimiento dentro de las organizaciones. As
como lo es el de alcanzar la productividad, la competitividad, la
confiabilidad, la excelencia, el xito. Pero considero
mayormente importante reconocer al sujeto, al que permite
que se logren todos estos objetivos. Ya que sin l, simplemente
no habra nada.
En una entrevista que se le realizo al reconocido cientfico
colombiano director del departamento de neurociencia de la
universidad de New York, Doctor Rodolfo Llinas. Se le pregunto
si todos los cerebros humanos son iguales?, y la respuesta fue
enftica: s y no.
SI, en su anatoma, y NO en su estimulacin, en las
motivaciones que promueven su desarrollo.
Los seres humanos no son el mejor recurso con que cuenta
una organizacin, los seres humanos son la organizacin, son
los hacedores de todos los logros y victorias de una empresa,
pero de igual manera somos los responsables de los fracasos e
infortunios de stas. Las organizaciones que han logrado
estndares sobresalientes de productividad y hoy da son

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referentes, comprendieron (desarrollaron el conocimiento)
que la productividad no es cuestin de hacer ms, es cuestin
de lograr ms, comprendieron que la produccin es de las
mquinas y la productividad de los seres humanos.
La capacidad de produccin de un equipo o maquina sta
determinada desde su fase de diseo y simplemente no se
puede exceder ste parmetro. Por otro los seres humanos,
ustedes y yo, estamos dotados de gran potencialidad hacedora
y por sobre todo creadora.
Recogiendo entonces las palabras del doctor Llinas, podremos
determinar que la clave quizs esta en encontrar cules son
esos estmulos y motivaciones que activan esa potencialidad.
La confiabilidad humana como pilar estratgico de la
confiabilidad operacional es laencargada de abordar estos
temas, su mayor responsabilidad es hacer LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO, DEL CAPITAL HUMANO, DEL CAPITAL
INTELECTUAL.
Desafortunadamente muchas empresas menosprecian por
desconocimiento todo el potencial representado en la
aplicacin de sta estrategia, y quizs el mayor despilfarro en
las organizaciones no sea el de materiales, tiempo o dinero,
sino el de potencial humano.
El ser humano como Unidad productiva y Creativa. Como regla
general se dice que: No se puede mejorar lo que no se
conoce, el ser humano entendido como una unidad
productiva y creativa dentro de las organizaciones es la
resultante de sus cuatro inteligencias, ellas componen su SER.
Inteligencia Fsica
La inteligencia fsica est compuesta por todo el compendio de
destrezas y habilidades fsicas o corporales que posee un
individuo. La vemos cuando por ejemplo: un trabajador
manipula con gran habilidad una herramienta para la sujecin
de pernos, o cuando un electricista realiza empalmes
perfectos, o cuando observamos a un conductor esquivar con
gran pericia los huecos en la va.
Esta inteligencia permite determinar que el individuo CONOCE
su arte, oficio o profesin, conoce su contexto operacional
(locaciones, maquinas herramientas y equipos entre otros). El
desarrollo de esta inteligencia potencia mucho la eficacia y tal
vez su mayor aliada es la capacitacin acompaada de sesiones
de prctica o laboratorios.
Esta inteligencia la vemos representada en la hoja de vida del
individuo en el tem de experiencia laboral, ya que supone el
tiempo que este lleva ejerciendo el arte profesin u oficio.
www.pgamlat.com

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INSPECCIN DE INSTALACIONES FOTOVOLTAICAS
MEDIANTE TERMOGRAFA INFRARROJA (Final)






Defectos de soldadura en las uniones de las clulas (Figura 4 y 5)
En la siguientes imgenes se observa un defecto en la soldadura entre clulas,
aunque el defecto no produzca grandes aumentos de temperatura, en la figura 4,
podemos afirmar que es un defecto importante ya que dicho defecto
incrementar su gravedad con el tiempo, hasta el punto de llegar a quemar y
perforar la capa protectora posterior de tedlar e incluso romper el cristal de
proteccin, como podemos ver en la figura 5 el punto de la soldadura llega hasta
los 150 C con un delta T de 86,5 C.
Si la intensidad que circula por el circuito afectado llega a sobrepasar la intensidad
de seguridad del diodo este actuar dejando un tercio del mdulo sin servicio,
afectando esto a la produccin, incluso puede llegar a producir un corte total en el
circuito quedando el mdulo con una tercera parte del mismo sin servicio. Ver
figura 16.
Los defectos localizados en los conectores de los
mdulos si solamente los analizamos por la
temperatura, posiblemente no deberan ser
considerados como un problema grave, pero
considerando otros factores como la posibilidad del
corte total de la serie si debemos considerarlo
como un problema importante, ya que el corte de
una serie si afecta de forma importante al
rendimiento de la instalacin.


Por:
Ana Beln Galera
Arquitecto Tcnico
Nivel I en ultrasonidos
Termgrafo Certificado N I.
Product Manager en IMPIC
Asesores.
agalera@impic.es.
Espaa




Por:
Carles Picanyol
Termgrafo Certificado N III.
Director tcnico de IMPIC
Asesores.
info@impictermografia.com.
Espaa


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Figura 4 y 5. Defectos de soldadura

Clulas diferentes al resto en el mismo mdulo (Figura 6)
Este es un defecto comn en mdulos cuyos fabricantes no
realizan una seleccin previa de las clulas, agrupndolas por
tipo o potencia, y acaba afectando al rendimiento del
conjunto, aunque difcilmente ser un defecto que aumente
su importancia a corto o medio plazo.


Figura 6. Clulas heterogneas

Sombras (Figura 7 y 8)
Las sombras parciales en el mdulo tambin generarn
aumentos de temperatura, aunque estos solamente se darn
durante el periodo de sombra, pero que producirn un
aumento considerable de la temperatura de la clula.
Podemos apreciar en la siguiente imagen la sombra
producida por plantas que han crecido frente a los mdulos,
con el consiguiente aumento de temperatura de la clula
afectada.
Es importante un correcto mantenimiento de la vegetacin,
especialmente las zonas donde pueden afectarlas sombras


Figura 7. Sombras
En la siguiente imagen podemos ver las sombras que
producen las lneas de las instalaciones de alta tensin que
circulan sobre la planta fotovoltaica y sus efectos, ligeros
aumentos de temperatura en parte de las clulas marcando
todo el recorrido de la sombra. (Figura 8)


Figura 8. Sombras producidas por las lneas de alta tensin


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Otros defectos que podemos encontrar mediante inspeccin
termogrfica en las conexiones y los cuadros elctricos de la
instalacin son:
Defectos en conectores (Figura 9 y 10)
Los defectos localizados en los conectores de los mdulos si
solamente los analizamos por la temperatura, posiblemente
no deberan ser considerados como un problema grave, pero
considerando otros factores como la posibilidad del corte
total de la serie si debemos considerarlo como un problema
importante, ya que el corte de una serie si afecta de forma
importante al rendimiento de la instalacin.


Figura 9 y 10. Aumentos de la temperatura en conectores
Defectos en cajas de conexin (Figura 11)
Igualmente como ocurre con los conectores, ocurre con las
cajas de conexiones existentes en la parte posterior de los
mdulos, un defecto en las conexiones puede provocar el
corte total de la serie donde est conectado el mdulo.
Tambin es importante determinar si el problema de la caja
de conexiones es por las conexiones o soldaduras de los
cables de salida, de las pistas o cables de entrada
(provenientes de las clulas) o por problemas en los diodos
de proteccin existentes en la caja.
Figura 11. Defecto en caja de conexiones
Conexiones defectuosas en los cuadros elctricos (Figura 12)
Las conexiones en los cuadros elctricos deben tambin ser
inspeccionadas mediante termografa para la localizacin de
los posibles defectos que puedan existir.

Figura 12. Defecto en conexiones elctricas

Figura 13. Fusible fundido o corte de la serie
Fusibles desconectados o fundidos (Figura 13)

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Las inspecciones termogrficas nos permiten localizar lneas
cortadas, fusibles fundidos, etc. En este caso al encontrarse
estas a menor temperatura que el resto de las instalaciones
que estn funcionando correctamente.
En la siguiente imagen podemos ver un cuadro elctrico con
los fusibles de las diferentes series o strings, donde existe una
lnea con menor temperatura que el resto, lo que indica la
posibilidad de uno de los fusibles fundidos o incluso que la
serie est cortada por un defecto en alguna de las cajas de
conexiones o conectores de los mdulos que componen la
serie.
Desequilibrio en los sistemas trifsicos (Figura 14)
Localizacin de posibles problemas de desequilibrio entre
fases en un sistema trifsico, siempre se deber analizar el
desequilibrio o descompensacin de las fases comprobando
los con sumos mediante una pinza amperimtrica o equipo
equivalente.




Figura 14. Desequilibrio entre fases
Durante las inspecciones termogrficas se analizan todos los
componentes de la instalacin y se anotan y fotografan
(fotografa digital y termograma) las posibles deficiencias. Se
anotan tambin condiciones ambientales, fecha y hora de
realizacin de las imgenes, etc. En el posterior informe
quedan plasmadas las diferentes incidencias y la localizacin
de los puntos con anomalas, para que la empresa
mantenedora pueda realizar la posterior reparacin de
manera correcta. Para una localizacin ms rpida y efectiva,
se puede emplear un sistema de lector de cdigo de barras

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donde se graban los nmeros de serie de los mdulos
inspeccionados.
Dada la terica vida til de los mdulos fotovoltaicos (25
aos) lo que realmente nos permite optimizar los resultados
de una inspeccin termogrfica de toda una instalacin
fotovoltaica es la realizacin de un histrico, con el que
podemos realizar la comparacin y analizar la evolucin de
los defectos encontrados en cada una de las inspecciones.
Esto nos permitir contrastar la vida til de los mdulos y
anticiparnos a problemas ms graves en el futuro, ya que nos
permite disponer de informacin de posibles defectos en su
fase ms prematura.
Es importante tener en cuenta que en plantas de gran
envergadura se pueden generar hasta miles de termogramas
por inspeccin. En IMPIC hemos desarrollado el sistema
TMReports que nos permite gestionar los datos de las
inspecciones realizadas y generar de manera inmediata, entre
otros, informes e histricos de las instalaciones.
A continuacin podemos ver unas imgenes termogrficas de
algunos defectos y su evolucin durante el intervalo de un
ao, tiempo transcurrido entre las dos inspecciones.

Figura 15. Evolucin de defectos en clulas a lo largo de un
ao
En este primer ejemplo (figura 15) vemos imgenes del
mismo mdulo tomadas con un ao de diferencia, en las
inspecciones de los aos 2009 y 2010 respectivamente.
Marcado con un circulo la clula y con una flecha las clulas
que en la imagen de 2009 presentaban mayores
temperaturas, en la imagen de 2010 las mismas clulas ya no
son las que presentan mayores defectos, pero s que han
aumentado la cantidad de clulas afectadas.

Figura 16. Evolucin de defectos de soldadura a lo largo de un
ao
En esta imagen (figura 16) podemos ver la evolucin que ha
sufrido este mdulo con un defecto de soldadura en la parte
inferior del mismo, zona sealada con una flecha. Podemos
apreciar claramente que en la siguiente inspeccin el defecto
ha evolucionado hacia la desconexin del diodo, dejando el
mdulo con 2/3 de las clulas funcionando.

Figura 17. Evolucin nula de defecto en clula con fisuras a lo
largo de un ao
Tambin podemos constatar que algunos defectos no
evolucionan, al menos en un ao, como por ejemplo este de
una clula con fisuras (Figura 17)
Como conclusin podemos afirmar que la termografa
infrarroja es una magnfica herramienta para la localizacin
de defectos en las instalaciones fotovoltaicas. Defectos que
nos generarn prdidas en el rendimiento de la instalacin a
corto plazo y reducirn la vida til de los mdulos a medio y
largo plazo.

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ROMPIENDO EL PARADIGAMA DEL MANTENIMIENTO
TRADICIONAL (Primera parte)






En la Fabricacin, refinado de azcar y cogeneracin de energa elctrica, es
necesario maximizar todos aquellos residuos (1) que el proceso productivo
implica; con el objetivo de volver sostenible, competitiva y autosuficiente toda la
operacin. Bajo esta premisa GRUPO CASSA, especficamente Ingenio Central
Izalco, ubicado en la Carretera a Sonsonate, kilmetro 62.1/2, Cantn
Huiscoyolate, El Salvador; rompe uno de los paradigmas (2) que reza en la Teora
del Mantenimiento Tradicional (3), el cual nos dice que: Debemos optimizar la
Disponibilidad de los Equipos Autopropulsados (4), as como los Equipos de
Arrastre (5) a un Optimo Costo. Y la sustituye por un paradigma que reza en la
Teora del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad(6) , el cual nos dice que:
Debemos optimizar la disponibilidad de los Equipos Autopropulsados y de
Arrastre, sin olvidarnos de la Seguridad Ocupacional, el Medio Ambiente, los
Costos, y cualquier otro Factor Empresarial Critico.
Evaluacin: En esta parte, es sumamente importante,
utilizar criterios que nos faciliten romper el paradigma
que: para hacer una buena evaluacin de todos los
subsistema, sea necesario desarmarlos.


Por:
Edwin Petrovich Orellana
Ingeniero industrial.
Universidad de El Salvador,
facultad multidisciplinaria de
occidente
El Salvador

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Es as, como en trminos generales, Ingenio Central Izalco,
divide la Gestin del Mantenimiento, para la Maquinaria
Autopropulsada y de Arrastre, en dos periodos
cronolgicamente muy bien delimitados:
a) Mantenimiento Anual.
El primero, es un periodo llamado Mantenimiento Anual
(7)
, el
cual inicia en el mes de Mayo y finaliza en la tercera o cuarta
semana del mes de Octubre. En este periodo de tiempo se
ejecuta el Programa de Mantenimiento Anual, en el cual se
asignan las horas para Mano de Obra, en las categoras:
mecnica, elctrica, y de soldadura, de todos aquellos
equipos autopropulsados y de arrastre. Este periodo, est
compuesto por tres etapas:
1. Evaluacin: En esta parte, es sumamente importante,
utilizar criterios que nos faciliten romper el paradigma
que: para hacer una buena evaluacin de todos los
subsistema, sea necesario desarmarlos. Entre los
criterios ms importantes podemos citar: el historial de
las fallas, los kilmetros recorridos, las horas de trabajo
del motor, el consumo de aceite en los motores de
combustin, fugas, desgastes prematuros y fisuras
presentados en los componentes de todos y cada uno
de los equipos. Teniendo claramente definido los
parmetros o criterios a utilizar, es mucho ms fcil
poder determinar un estndar de tiempo, en todas y
cada una de las actividades evaluativas, para poder dar
vida a la siguiente matriz:
TIEMPOS DE EVALUACION
DETALLE MECANICA ELECTRICA
Cabezal 44 hrs 9 hrs
Volqueta 44 hrs 27 hrs
Pipa Cisterna 44 hrs 27 hrs
Rastra 27 hrs 5 hrs
Lowboy 36 hrs 5 hrs
Traileta 27 hr 5 hrs
Dollie 9 hrs 0 hrs
Camiones 6-8 ton 44 hrs 9 hrs
Fuente: Grupo CASSA, Ingenio Central Izalco, Taller
Automotriz, Area Fast Track.
Por otra parte, no podemos dejar de lado, el hecho que los
motores de combustin interna, en sus marcas Cummins
(Bigcam III y IV), Detroit Serie 60 (12.7 L y 11.1L), y Caterpillar
3406; con potencias que oscilan entre los 315HP y 500 HP,
utilizados en los Equipos Autopropulsados, los cuales son
destinados para trasladar cargas de 35 a 40 ton de caa,
bagazo y otros residuos del proceso productivo; lgicamente
tienden a sufrir desgastes prematuros en los anillos, camisas y
otros componentes que ocasionan un consumo de aceite, el
cual se cuantifica en Galones de lubricante, utilizados para
compensar las prdidas.
La medicin del consumo de aceite, en los motores de
combustin interna, es el principal criterio que se utiliza en el
Ingenio Central Izalco, especficamente en el AREA FASTRACK,
para realizar un OVERHAULL
(8)
.
1

Es importante destacar, que en la fase de evaluacin, una de
las estrategias como gestin de mantenimiento en los
equipos, contempla especial atencin en la parte elctrica en
general y de accesorios, as como tambin actividades de
soldadura en todos aquellos puntos donde se concentren
esfuerzos cortantes y flexionantes, que ocasionen fisura o
roturas considerables en chasises, y puntos donde se utilicen
aleaciones para dar ms dureza, o elasticidad segn sea el
diseo del fabricante para el equipo autopropulsado o de
arrastre.
2. Requisicin de Repuestos e insumos: En esta parte, El
Responsable de Mantenimiento para Transporte y Arrastre,
en conjunto con el Staff de colaboradores en el AREA FAST
TRACK, tomando como base el nmero de equipos a reparar
por cada una de las lneas de trabajo, realizan un Anlisis
Funcional
(9)
, para establecer las facultades de operacin que
perdera el equipo, al fallar componentes relacionados al
sistema de enfriamiento, lubricacin frenos u otro sistema el
cual en su momento se considere importante. Esta
Simbiosis
(10)
de trabajo, tiene por objetivo erradicar el
siguiente paradigma: Para que un equipo autopropulsado o
de arrastre, tenga una ptima disponibilidad no es necesario

(1)
1
Material que sirve de insumo o materia prima, para
otro proceso productivo. Tesis: Estudio de Factibilidad
para implementacin de granja porcina utilizando
conceptos de Produccin Ms Limpia, Responsable de
Flotas, Ingenio Central Izalco
(2) Modelo o tipo de costumbres y creencias establecidas
como verdaderas.
www.bibliotecapleyades.net
(3) Filosofa de trabajo orientada a la eliminacin de
perdidas asociadas a los paros.
www.wikipedia.org
(4) Maquina diseada para moverse, a travs de un motor
de combustin interna disel o gasolina. Ing. Petrovich
Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco
(5) Maquina diseada para ser unida a un sistema impulsado
por un motor disel o gasolina.
Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio
Central Izalco.
(6) Estimacin probabilstica para la falla en un componente
mecnico dentro de un sistema.
Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio
Central Izalco.
(7) Actividades realizadas sobre un equipo, en un intervalo
de tiempo definido, con el objetivo de mantener un
ptimo funcionamiento, utilizando las fases de:
evaluacin, elaboracin de pedido y reparacin. Ing.
Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio
Central Izalco.


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cambiar todos los componentes que el evaluador o tcnico
considere sustituir.
2
Antes de tomar la decisin de sustituir un componente
defectuoso, en el Area FAST TRACK, nos cercioramos que
otros subsistemas no hayan afectado el funcionamiento del
componente a sustituir. Esto con el afn de erradicar la
verdadera causa raz y evitar que se repita la falla en el mismo
componente. Por ejemplo, para alargar la vida til del sistema
de frenos en un equipo autopropulsado, no debemos sustituir
una vlvula repartidora de aire, sin antes asegurarnos que el
secador de agua, este en ptimo funcionamiento.
3. Reparacin: En esta parte reparativa, es sumamente
importante, tener todos aquellos repuestos e insumos in situ,
para poder cumplir con los tiempos de entrega que se
calendarizan en el Programa de Mantenimiento Anual.
Adems, es necesario abordar, el procedimiento para asentar
los componentes en un motor de combustin interna,
despus de realizar un Overhaull, lo cual se detalla a
continuacin:
Cabe mencionar, que para el Equipo de Trabajo en el AREA
FAST TRACK; un Overhaull, no solamente se limita a la
sustitucin de camisas, anillos, casquetes de biela, casquetes
de bancada, surtidores de aceite y kit de descarbono; o al
hecho de inclinarse por una marca en especfica existente en
el mercado; sino que toma muy en cuenta, otros sistemas o
accesorios que pueden influir directamente en el desempeo,
tales como la revisin/reparacin de culata, inyectores,
radiador y bomba de inyeccin, segn sea el caso.
En el marco del refinado de azcar, la cogeneracin de
energa elctrica, as como los mercados tan competitivos en
la regin, es sumamente importante que todo aquel equipo
sometido a un OVERHAULL, recorra de 800 a 1000 kilmetros,
en carretera libre, con algunas restricciones de operacin,
tales como: NO OPERAR EL EQUIPO CON CARGA, NO UTILIZAR

2
(8) Sustitucin de componentes internos en un motor de
combustin interna, que incluye: camisas, anillos, pistones,
casquetes de biela y banco, empaquetaduras de motor. Y
segn sea el caso rectificado de cigeal y block; asi como
revisin y reparacin de culata, inyectores, turbo y bomba de
inyeccin. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas,
Ingenio Central Izalco.
(9) Evaluacin de las posibles opciones de falla en un sistema,
y su consecuencia en la funcin primaria del equipo. Ing.
Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central
Izalco.
(10) Intervalo de tiempo para refinar azcar, mediante la
cosecha caa, la cual incluye el corte, alce y transporte de la
misma. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas,
Ingenio Central Izalco.

EL FRENO DE MOTOR, Y NO COMPRESIONAR O FORZAR EL
EQUIPO, para que todos y cada uno de los componentes
sustituidos, tengan su debido asentamiento.
Con el objetivo de alargar la vida til, en el motor de
combustin interna, es de suma importancia, seguir al pie de
la letra, las restricciones de manejo, para tener un ptimo
asentamiento de los componentes, y as poder proceder al
ltimo, pero no menos importante actividad, que consiste en
calibrar vlvulas de admisin y escape, inyectores y freno de
motor.
Para que el Equipo de Trabajo, en el Area Fast Track, pueda
respetar las fechas de inicio y fin de reparacin en los
equipos, es necesario manejar un estndar de tiempo, el cual
se detalla a continuacin:
TIEMPOS DE REPARACION
DETALLE HORAS
Overhaull (Motor) 72.0
Reparar Sistema de Transmisin 27.0
Reparar Coronas y Bloqueo 18.0
Reparar Suspensin 9.0
Reparar Rodaje 9.0
Reparar Carrocera 5.0
Reparar Chasis 5.0
Fuente: Grupo CASSA, Ingenio Central Izalco, Taller
Automotriz, Area Fast Track
Cabe mencionar que existe un lapso de tiempo, o periodo de
transicin, que consta aproximadamente, desde la tercera o
cuarta semana del mes de Abril, y finaliza la segunda o
tercera semana del mes de Junio. En esta transicin, se debe
garantizar el ptimo funcionamiento de los equipos, que
aseguren el traslado de los residuos, tales como cachaza y
ceniza, hacia los campos donde se cultivara caa en el corto
plazo. Por otra parte, tambin se transportan, hacia el Ingenio
Centra Izalco, matearas primas, para la cogeneracin de
energa elctrica, tales como bagazo de caa, bajera y otros
insumos.
www.pgamlat.com
OBJETIVOS

Anlisis de la friccin, desgaste y lubricacin de
los componentes de las mquinas desde la floso-
fa de la Tribologa, para lograr los mayores ndi-
ces de confabilidad posibles.
Estudio de las diferentes pruebas de laboratorio
de acuerdo con las normas ASTM, para aceites
usados industriales y automotrices.
Estudio de la termografa para monitorear la tem-
peratura de la pelcula lubricante en diferentes
componentes de mquinas.
Estudio de las vibraciones de los componentes de
las mquinas y su relacin con las cargas de me-
cnicas y operacionales, la temperatura de opera-
cin y la pelcula lubricante.
Implementacin de la Ruta de Tribologa y la Ruta
de Confabilidad, con el fn de lograr la vida dis-
ponible especifcada por el fabricante de mquina
y clculo de los indicadores de disponibilidad y
confabilidad de mquinas.
Desarrollo de los procesos que constituyen la Lu-
bricacin Centrada en la Confabilidad (LCC),
tales como: Lubricacin Efectiva, Preventiva, Pre-
dictiva, Proactiva, Capacitacin y Gestin Am-
biental.
PROFESORES
PEDRO ALBARRACIN AGUILLON
pedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.com
Ingeniero Mecnico de la Universidad de Antioquia -
Colombia, 35 aos de experiencia como ingeniero de
lubricacin, conferencista en seminarios de Tribologa
y Lubricacin en empresas de Colombia y en pases
de Amrica Latina. Ingeniero de lubricacin por 20
aos en la Refnera de Ecopetrol en Barrancaberme-
ja - Colombia y profesor de Tribologa en la Facultad
de Ingeniera Mecnica de la Universidad Nacional en
Medelln - Colombia. Autor de los libros: Tribologa y
Lubricacin Industrial y Automotriz, Tomo 1, 1ra, 2da
y 3ra edicin.

JULIO DE LA ROCHE
jroche@supercabletv.net.co
Ingeniero Qumico de la Universidad de Antioquia, 45
aos de experiencia, ingeniero de proceso en plantas
petroqumicas y en Refneras de petrleo, asesor e in-
geniero consultor en el desarrollo, fabricacin e imple-
mentacin de lubricantes sintticos y vegetales.
CARLOS ARTURO MEJIA H
servianalisisltda@telecom.com.co
Egresado de la Universidad Tecnolgica de Pereira,
certifcado en Ingeniera Mecnica de Vibraciones por
el Instituto de Bently Nevada y Update International,
25 aos de experiencia como asesor en el montaje e
implementacin en programas de Mantenimiento Pre-
dictivo por vibraciones, Alineacin de precisin de
ejes, Balanceo dinmico en sitio, Anlisis estructural,
y Capacitacin en todos los temas relacionados. Con-
ferencista en seminarios de Mantenimiento predictivo
por Vibraciones en la industria azucarera, papelera y
de alimentos en Colombia y en pases de Amrica La-
tina. Capacitacin de manera continuada para todo el
personal de Mantenimiento y Confabilidad de los in-
genios azucareros y la industria alimenticia.

JAIME MILLAN
Egresado de la Universidad Tecnolgica de Pereira,
certifcado en Termografa Nivel I, II y III, 25 aos de
experiencia como asesor en el montaje e implementa-
cin en programas de Mantenimiento Predictivo por
termografa.
Nivel No. 1
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Tribologa y friccin
Nivel No. 2
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Lubricacin lmite, EHL y HD
Nivel No. 3
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Reduccin del desgaste en compo-
nentes mecnicos
Nivel No.4
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Seleccin correcta de lubricantes
industriales y automotrices
Nivel No. 5
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Lubricantes sintticos y vegetales
Nivel No. 6
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Clculo del lubricante para diferen-
tes tipos de mquinas
Nivel No. 7
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Anlisis de laboratorio a aceites in-
dustriales y automotrices
Nivel No. 8
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Vibraciones I

Nivel No. 9
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Vibraciones II

Nivel No. 10
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Termografa
Nivel No11
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Ruta de Tribologa y Ruta de Confa-
bilidad
Nivel No12
Intensidad: 40 horas durante un mes
Temas: Lubricacin Centrada en la Confa-
bilidad - LCC
Temas
Ver temas en detalle en: http://www.mantonline-rcm.com/lubriconfiabilidadvirtual.php
Participantes
Gerentes de planta y de confabilidad, ingenieros, supervisores y
tecnlogos de mantenimiento, lubricacin y de proceso.
Pre-requisitos
Contar con un ttulo universitario en cualquier rama de la in-
geniera.
Contar con una tecnologa relacionada con el mantenimiento
de mquinas.
Contar como supervisor de mantenimiento mecnico con una
experiencia mnima de 5 aos.
Valor
Para Colombia:
$3800.000 + IVA (tres millones ochocientos mil COL Pesos)
por persona
Para otros pases:
U$2200 (dos mil docientos dolares) + IVA por persona.
Forma de pago
El valor de la inscripcin al diplomado se debe hacer al 100% antes de
su inicio.
El valor de la inscripcin se debe cancelar a nombre de:
Mantonline S.A.S. en el Banco Bancolombia
Cuenta de Ahorros No 01993164778
Se debe enviar copia escaneada a: servicio@mantonline.com
Medelln Colombia. o por nuestro medio virtual en
www.mantonline.com
Informes e Inscripciones:
mercadeo@mantonline.com
Favor diligencie el formato de Datos Pesronales para ponernos
en contacrto Directo

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LA CONFIABILIDAD HUMANA CLAVE DE LA SOSTENIBILIDAD
INDUSTRIAL (Final)






capital Humano
El activo esencial de las empresas, en la actual Sociedad del Conocimiento, es su
potencial para la generacin de nuevos conocimientos y esto es propio de la
sabidura de los seres humanos. El Capital Humano est formado por los
conocimientos, las habilidades y las destrezas personales, su salud fsica y mental,
la calidad de sus hbitos de trabajo, sus actitudes y sus conductas, y sus mltiples
inteligencias, dentro de las cuales se destacan la inteligencia emocional y la social,
que permiten la creatividad y la innovacin (Ver figura 3). Estos elementos se
adquieren por medio de programas de formacin permanente, entrenamiento,
dedicacin y experiencia, en los cuales tiene injerencia capital el rea de Gestin
del Talento Humano [2].

Figura 3. Componentes del capital humano


El Capital Humano, al integrarse con la imagen corporativa, el conocimiento
explcito y los dems intangibles industriales, constituyen el Capital Intelectual,
requisito ineludible de competitividad en las economas modernas, y factor
definitivo de la sobrevivencia de la empresa.) que constituye una fuente definitiva
de informacin para los profesionales en mantenimiento y confiabilidad.
Las personas con alta Confiabilidad Humana
estn en capacidad de enfrentar los desafos
planteados, teniendo en cuenta que el
ambiente es una combinacin de naturaleza y
cultura, y que solamente los recursos naturales
aprovechados efectivamente dentro de una
cultura de equidad y viabilidad sustentable.


Por:
Oliverio Garca Palencia
Ing. MSc.
Consultor Internacional en Gestin
de Activos y Excelencia
Operacional CMRP.
oligar52@yahoo.com.
Colombia.






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La retencin y el aumento continuo de los intangibles,
soportada en la Gestin del Conocimiento, permiten lograr la
ms alta productividad, con base en el uso, difusin y
generacin de nuevos conocimientos por parte del personal
en favor de la organizacin.
Para que los conocimientos individuales (tcitos) sean tiles
deben integrarse con el conocimiento corporativo (explicito),
para conformar el Capital Intelectual
Estructurado de la organizacin; los primeros son propios de
las personas y residen en su cerebro; el segundo es de la
compaa y se conserva en la memoria corporativa, donde el
uso de tecnologas de comunicacin como Internet, Intranet y
videoconferencias, constituyen el factor cardinal para
gerenciar el saber. Esto implica establecer acciones que
permitan el autoaprendizaje y el autodesarrollo de las
competencias de los trabajadores [4].
Para una gestin integral del Talento Humano se requiere la
aplicacin de modelos de formacin por competencias, de
entrenamiento (Coaching), de empoderamiento
(Empowerment), de trabajo colaborativo (Groupware y
Workflow), y el desarrollo de las inteligencias mltiples; por
tanto, es necesario que cada persona se comprometa e
involucre con la visin y la misin de la compaa. Capturar y
aprovechar las potencialidades del talento individual en
beneficio de la organizacin, permite convertir el capital
intelectual en capital financiero, lo cual instituye un nuevo
paradigma industrial.
Estrategias de Confiabilidad Humana
La Gestin de Activos es hoy la estrategia fundamental para
mejorar el desempeo, optimizar la productividad y la
rentabilidad y, por tanto, mantener la competitividad. A su
vez, los procesos de apoyo basados en Ingeniera de
Confiabilidad, son el soporte de las estrategias que se
generan para alcanzar la excelencia en las actividades
industriales. Como ya se dijo, las cuatro estrategias vitales
para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las
que se muestran en la figura 4.

Figura 4. Estrategias de la confiablidad humana


FORMACIN POR COMPETENCIAS. Es la herramienta
indispensable para enfrentar los desafos de formacin en el
mundo actual. El sistema de competencias es una de las
estrategias vitales en el desarrollo del Talento Humano, busca
impulsar al mximo nivel los conocimientos, habilidades y
destrezas particulares, acordes con las necesidades
operativas, y consolida el crecimiento del potencial
intelectual de los miembros de la organizacin.
En la era actual, donde la tecnologa y la informacin estn al
alcance de todos, la mayor ventaja competitiva es la
capacidad del personal de adaptarse al cambio. La Formacin
por Competencias promueve la identificacin, la adquisicin y
el desarrollo de las competencias que agregan valor al Capital
Intelectual. Esto se consigue con el impulso que generan los
programas corporativos de formacin para toda la vida,
donde se determina y evala el conocimiento y la
experiencia, de acuerdo con modelos de competencias. En
este sentido es importante concebir como fundamento del
cambio organizacional la implementacin de procesos de
Gestin del Talento Humano basado en competencias.
La formacin por competencias ayudan a que las habilidades
del personal se puedan aprovechar en una amplia gama de
tareas; privilegian el desarrollo de tcnicas asociadas a la
comprensin, el anlisis y evaluacin de lo que se hace y por
ende, facilita el trabajo colaborativo; dejan atrs la tendencia
a desarrollar habilidades fsicas y sobre todo, se dirigen al
logro de los objetivos.
Un plan de formacin debe incluir principios y valores
corporativos, conocimientos y habilidades para optimizar las
actividades, facilidad para mejorar el desempeo individual y
el rendimiento corporativo, a travs de enfoques de
productividad y competitividad. Sea cual sea la modalidad
elegida, un programa de formacin por competencias implica
la realizacin de varias etapas con las que se persigue [5]:
Analizar la situacin actual de la compaa.
Definir las bases estructurales del modelo en torno a las
competencias del negocio.
Disear el modelo de Gestin del Talento Humano, que
permita la incorporacin eficiente de nuevos talentos a la
organizacin.
Elaborar el plan de formacin que involucre a facilitadores
internos y externos de la empresa.
EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO. Son conjuntos de
personas de diversas funciones dentro de la organizacin que
trabajan juntas por un perodo de tiempo determinado, en un
mbito de potenciacin de energa, para analizar los
problemas de distintos departamentos, apuntando al logro
del objetivo comn [3]. Un Equipo Natural de Trabajo, no
debe ser de ms de ocho personas y debe formarse como se
observa en la figura 5, con uno o dos representantes por las
funciones dismiles.

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Figura 5. Equipo natural de trabajo
Los roles dentro del equipo se describen de la siguiente
manera [4]:
Operador: Proporciona la experiencia en cuanto al manejo y
operatividad de los equipos.
Planificador / Programador: Proporciona la Visin Holstica
y Sistmica del proceso.
Mantenedor: Aporta las experiencias de aprendizaje en el
mantenimiento de los equipos.
Especialistas: Expertos en el rea especfica.
Diseador / Ingeniero de Procesos: Proveer los elementos
del diseo y operacin del activo.
Facilitador: Asesor tcnico o metodolgico.

Una de las caractersticas bsicas de la industria actual es la
conciencia sobre la visin que gua las acciones de los Equipos
Naturales de Trabajo, para animar la ejecucin de las
estrategias de confiabilidad, la sincronizacin de las
actividades, el establecimiento de los planes de accin y la
optimizacin de los costos totales de la compaa. Para que el
equipo funcione es necesario tener claro lo que se quiere
lograr y reconocer que labores puede desarrollar mejor cada
miembro del equipo. Es as como un equipo exterioriza las
habilidades individuales y las aprovecha, para un ptimo
desempeo colaborativo. Algunos de los beneficios que se
obtienen mediante el trabajo en equipo se muestran en la
figura 6 [2].

Figura 6. Ventajas del trabajo en equipo
GERENCIA DEL DESEMPEO. El desempeo permite apreciar
la idoneidad del Talento Humano en el desarrollo de las
estrategias, con el fin de garantizar la generacin de valor y
establecer las acciones correctivas de manera proactiva. La
clave para conseguir la excelencia en la ejecucin de las
actividades se centra en las personas y su gestin. Las
empresas se estn dando cuenta de que ms all de las
tecnologas modernas y los sistemas, son el conocimiento y la
experiencia de sus trabajadores los que aportan el verdadero
Capital Intelectual a la organizacin. Por tanto, la
responsabilidad bsica no consiste en crear expertos, sino en
lograr el aprendizaje de habilidades sociales, vencer la
resistencia al cambio y mejorar las relaciones interpersonales.
La aplicacin exitosa de la gestin del desempeo para
resolver problemas u optimizar las tareas, involucra un plan
de mejora continua que consta de los seis pasos esenciales,
que se observan en la figura 7; eludir cualquiera de ellos
reduce de manera significativa la probabilidad de xito en el
largo plazo [6].
La evaluacin del desempeo es una herramienta esencial en
la gestin empresarial, es un medio a travs del cual es
posible determinar problemas de adaptacin e integracin de
los empleados al cargo, de desperdicio de potencialidades, de
falta de inters, de desmotivacin y otros factores humanos.
Por tanto, la evaluacin del desempeo puede ayudar a
precisar la falta de polticas de desarrollo del Talento Humano
adecuadas a las necesidades de la compaa.
Actualmente las medidas de desempeo del talento humano
se enfocan al impacto y el valor, esto significa, medidas que
indiquen a los gerentes cual es la consecuencia y el valor
agregado de las actividades del personal. Se habla de
medidas que agregan valor como aumento en las ventas,
mejoras de la calidad y la productividad, incremento en la
disponibilidad, en la confiabilidad y la mantenibilidad de los
equipos, y muchas otras que se establezcan con base en el
anlisis de los indicadores claves de desempeo.
Figura 7. Mejoramiento del desempeo
Independiente de las decisiones estratgicas de cada
compaa, esta debe contar con elementos de la cultura
corporativa, enlazados a los ndices de desempeo, que
permitan conocer el avance peridico en la observancia de la
visin, la misin y los objetivos de la organizacin. Este es en
ltimas el propsito final de los procesos de Gestin del
Desempeo Corporativo.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Es el proceso holstico que
provee el personal capacitado para ejercer sus funciones y
preservar el Capital Intelectual de la organizacin. Desde el
punto de vista tecnolgico, se puede definir el conocimiento
TALLER
Optimizacin de
Procesos Industriales
Aplicando el Modelo
SAPY
Optimizacin de
Procesos Industriales
Aplicando el Modelo
SAPY
Mayo y de 201. Barranquilla- Colombia
Los mejores administradores de procesos no garantizan por si solos el xito de la
empresa, si mantenimiento y produccin estn en continuos desacuerdos, no
existe una planeacin, si la gerencia financiera no sabe que gastos se van efectuar o
que inversiones se proyectan, si mercadeo no habla con produccin y si la gerencia
general es una isla, entonces gran parte de sus esfuerzos sern desperdiciados no
generando valor y generando perdidas, insatisfacciones y un bajo clima laboral.
Las empresas mejores en su clase han identificado que con la creacin de equipos
de direccin naturales se obtienen ms y mejores resultados en cortos periodos de
tiempo.
La visin del negocio de las personas en su organizacin es esencial para el xito de
su empresa. Si su compaa logra que el personal adquiera la perspectiva de
propietario del negocio, lograr que entiendan el panorama completo,
identificar el rol que tiene dentro de ella, como trabajar en equipo y reconocer
que sus acciones impactan positiva o negativamente los resultados de la empresa.
El modelo SAPY ha sido concebido para concientizar a quienes lo aplican del
impacto que tienen sus decisiones aisladas en los resultados de la compaa. Su
vivencia lleva a la generacin de una conciencia de trabajo en equipo y a la creacin
de los equipos naturales que trabajan con un mismo objetivo.
Sensibilizar al participante sobre el impacto que tienen las decisiones individuales
en los resultados de la compaa y los beneficios de trabajar en un equipo natural
con un mismo objetivo.
Participar de una experiencia de trabajo coordinado y en equipo, que conduce a
un solo propsito el cliente como razn de ser de la empresa generando valor
para accionistas y la sociedad
Entender como se hace y como funciona un plan estratgico
Sensibilizar al participante hacia la comprensin del empleado como ser
humano y como lograr su mximo desempeo
Evidenciar como los activos fsicos gerenciados de la manera adecuada
entregan los mayores beneficios para la empresa durante su ciclo de vida
Sensibilizar sobre uno de los aspectos poco tratados pero no menos importante
como es el Uso Racional de Energa (URE)
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
DIRIGIDO A:
METODOLOGA
Gerentes de compaa, planta,
mantenimiento y confiabilidad,
supervisores, planeadores,
coordinadores de procesos,
recurso humano, materiales y
todo el personal de empresa que
deba responder por labores
especficas productivas.
Vivencias de los procesos
utilizando las herramientas del
modelo SAPY acompaadas de
conferenci as magi stral es,
s opor t adas en ej empl os
prcticos.
CONTENIDO INTRUCTORES
INFORMES
ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO
- Planeacin estratgica del negocio
- Las 5M + T, sostenible en el tempo
- Modelo SAPY
- Factores crtcos de xito
- ROA
- ROCE
Taller: Evaluacin de Plan estratgico basado en modelo y
reconocimiento de los factores claves de xito
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO
- Estructura organizacional
- Generacin de cultura empresarial
- Conabilidad humana
- Motvacin
- Calculo de conabilidad humana
- Costo del error humano
Taller: Determinacin de estructura, seleccin de personal y
calculo de conabilidad del talento seleccionado
GESTIN DE ACTIVOS FSICOS
- Costo del ciclo de vida
- Anlisis de fallas
- Estrategia de mantenimiento y operacin
- Indicadores Claves de desempeo de clase mundial
- Planeacin operatva
- 5 S
- Estandarizacin de procedimientos
Taller: Diseo de indicadores y plan 5S
MATERIALES
- Gestn de inventarios
- Anlisis ABC
- Gestn econmica de compras
Taller: Determinacin de estrategia de inventarios
USO RACIONAL DE ENERGIA (URE)
Reglamentacin
Auditora energtca
Plan de mantenimiento hacia el URE
Taller: Estrategia operacional hacia el URE
Clausura
Taller de cierre con conclusiones de grupo y lecciones aprendidas




Juan Carlos Orrego
Pedro Eliseo Silva
Ingeniero Mecnico, Especialista en
Finanzas, Preparacin y evaluacin de
Proyectos, Msc Gestin Energtica
Industrial, Docente en reas de Gestn de
Mantenimiento de la Universidad de
Anti oqui a , Consultor de empresas en
gerencia de mantenimiento, Director de la
revista Mantenimiento en Latnoamrica.
u| aos de experiencia en la industria
qumica, automotriz y de servicios.
Ingeniero mecnico certificado como
profesi onal de manteni mi ento y
conabilidad por la SMRP, autor del libro
Mantenimiento en la prctca, director
de t {/ , compaa de consultora
especi al i zada en manteni mi ento
industrial. Treinta y OAyO2 aos de
experiencia en la industria minera,
petrleo, transporte y manufactura.
Sede:
Hotel Sonesta
Calle 106 No 50 - 11. Barranquilla
c
servicio@mantonline.com
pedroesilva@gmail.com
Mvil: 300-208-5830
312-887-7703
315-305-6412

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como la informacin que posee valor agregado, es decir
informacin que posibilita las acciones dirigidas a satisfacer
las demandas y a apoyar las oportunidades de explotacin de
las fortalezas de la empresa. Por tanto, es evidente el alcance
de obtener informacin de utilidad, de manera sistmica, y
determinar cules son los instrumentos adecuados para
conseguir dicha informacin. Esa es labor de la Gestin del
Conocimiento.
El Talento Humano, es quien resuelve los problemas y genera
las acciones que aseguran el xito; pero se requiere el
compromiso de la alta direccin para liderar los procesos de
capacitacin, motivacin, incentivacin y desarrollo de los
trabadores, que forjen nuevas actitudes, aptitudes, liderazgo,
reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo. Bajo
estos cnones, gestionar estrategias para generar nuevos
conocimientos, es de vital importancia para las empresas, y
sin la asociacin efectiva de la informacin que le sirva de
soporte, no se logra una buena planeacin y generacin de
valor.
Una definicin ms formal de lo que hoy se entiende por
Gestin del Conocimiento se muestra en la figura 8, donde se
presentan en forma de bloques los diversos elementos
inmersos dentro del concepto, para una mayor claridad y
entendimiento a nivel general [7]. Gestionar el conocimiento
significa identificarlo, inventariarlo, administrarlo, trasmitirlo,
usarlo, aumentarlo y explotarlo, en favor del desarrollo
corporativo, mediante el logro de la alineacin total entre los
intereses de los trabajadores con la misin y la visin de la
compaa, enfocados en la competitividad global.
La Gestin del Conocimiento est manifiestamente ligada al
Capital Intelectual, como resultado de la interaccin de los
activos fsicos y el conocimiento de las compaas. El Capital
Intelectual est formado por los activos intangibles, como son
la imagen empresarial, los principios esenciales, la cultura
corporativa, los conocimientos explcitos e implcitos, las
habilidades, las destrezas, y las aptitudes gerenciales, el
espritu de equipo, el uso del software, las bases de
informacin, el plan de competitividad, las rutinas y
procedimientos operacionales, e infinidad de cosas ms.

Figura 8. Definicin formal de Gestin del Conocimiento
Estar en la Sociedad del Conocimiento supone dar una
importancia capital al saber y experiencia del personal como
factor clave de la economa. Gestionar el conocimiento
implica mucho ms que usar las nuevas tecnologas y las
bases de datos; es conectar la gente con los expertos y los
sistemas de informacin, es gestionar eficazmente la
informacin y convertirla en conocimiento, para aprovecharla
como ventaja competitiva, y aplicarla como soporte a la toma
de decisiones. Los elementos principales que integran la
Gestin del Conocimiento se muestran en la Figura 9,
(adaptada de Cceres, 2004) [4].


Figura 9. Elementos de la Gestin del conocimiento
El objetivo de la Gestin del Conocimiento es distribuirlo a
todas las reas de la organizacin y promover su intercambio
permanente para trasladar el xito de una actividad definida
a otras actividades que pueden aprovechar esos
conocimientos. El conocimiento slo es til cuando puede ser
aplicado y soporta la toma de decisiones. Si el conocimiento
no se convierte en hechos concretos, no es conocimiento,
esto debe estimularse tanto al interior de las compaas
como en su relacin con el entorno [8].
Las organizaciones que mejor aprovechen su Capital
Intelectual, que potencien la generacin de conocimientos
para la innovacin permanente, y usen efectivamente las
tecnologas, tendrn la posibilidad de afrontar mejor los retos
venideros. El mejoramiento continuo se debe basar en el
desarrollo formal del conocimiento cientfico y tecnolgico.
Mejoramiento Sostenible
La Gestin del Conocimiento representa uno de los
elementos principales para identificar nichos de negocios y
responder a las coyunturas del ambiente econmico, a travs
de la implementacin de tecnologas, y la motivacin hacia un
entorno que reconozca el trabajo en equipo como uno de los
pilares para generar valor agregado a las organizaciones.
Los retos para mejorar de forma sostenible son cada da
mayores. Una excelente gestin permite optimizar el
rendimiento de las estrategias claves del negocio, basadas en
la experiencia y uso de las habilidades disponibles en la

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compaa. Se requiere por tanto, establecer un contexto
donde las nuevas ideas y el pensamiento creativo fluyan
libremente, para la implementacin de teoras innovadoras
en el entorno laboral, y la creacin de crculos de
participacin para la solucin de problemas, usando lecciones
aprendidas y procesos de Calidad Total. Pero todas estas
acciones son sostenibles en el largo plazo? Es aqu donde el
concepto de Mejoramiento Sostenible adquiere relevancia
especial.
El Mejoramiento Sostenible se basa en la interaccin
adecuada de los elementos primordiales de la organizacin
(Procesos, Tecnologa y Talento Humano), mostrados en la
figura 10, dentro de un Sistema de Gestin del Conocimiento
Organizacional que integre las siguientes caractersticas:
Holstico, inclusivo, pragmtico, optimizado, basado en datos,
basado en riesgos, en mejoramiento continuo y totalmente
cclico.


Figura 10. Elementos del Mejoramiento sostenible
Pero la observancia de estas caractersticas no asegura la
Sostenibilidad Industrial si no se avanza simultneamente en
los tres pilares bsicos. Es decir se requiere que el desarrollo
social y medio-ambiental vayan de la mano con el desarrollo
econmico, y no que alguno genere los otros dos, o se
establezca una secuencia en contrava con los ritmos
necesarios para que el desarrollo ocurra de forma realmente
sostenible.
Los lmites de los recursos naturales disponibles sugieren tres
reglas bsicas relacionadas con los ritmos de desarrollo
sostenible:
Ningn recurso renovable debe utilizarse a un ritmo
superior al de su generacin.
Ningn contaminante debe producirse a un ritmo superior
al que pueda ser neutralizado, reciclado, o absorbido por el
medio ambiente.
Ningn recurso no renovable debe aprovecharse a una
velocidad mayor de la necesaria para sustituirlo por un
recurso renovable utilizado de manera sostenible.
Retos del Desarrollo Sostenible
Las polticas de Desarrollo Sostenible actual plantean los
siguientes retos:
Garantizar la base de los recursos naturales (conservacin
de la biodiversidad y sus servicios eco- sistmicos) que
sustenten el desarrollo econmico y social.
Liderar el diseo y la coordinacin de la gestin ambiental,
sectorial y urbana, con todos los sistemas de produccin, el
gobierno y la sociedad.
Reducir la vulnerabilidad al cambio climtico y aprovechar
las oportunidades que se deriven dentro del marco normativo
internacional.
Fortalecer la capacidad de gestin de las instituciones
ambientales y promover a Colombia como un pas mega-
diverso y ambiental.
Por todo lo anterior se puede argumentar que solo las
personas con alta Confiabilidad Humana estn en capacidad
de enfrentar los desafos planteados, teniendo en cuenta que
el ambiente es una combinacin de naturaleza y cultura, y
que solamente los recursos naturales aprovechados
efectivamente dentro de una cultura de equidad y viabilidad
sustentable, permiten desarrollar procesos de Mejoramiento
Sostenible en las organizaciones de hoy. Se debe enfocar los
esfuerzos hacia la creacin de Sociedades Integrales dentro
de la Economa del Conocimiento que extraen valor agregado
de su Talento Humano, lo aplican y crean las oportunidades
de innovacin y de cambio, como estrategias para lograr la
mxima seguridad, confiabilidad, integridad, equidad y
bienestar social para todos, en busca de la Sostenibilidad
Global.
Conclusiones
La Gestin de la Confiabilidad Humana implica creacin de
una nueva cultura, formacin por competencias,
entrenamiento, motivacin, liderazgo, desarrollo y evaluacin
del desempeo, as como un proceso eficaz de gestin del
conocimiento que garantice la retencin del Capital
Intelectual, como el activo ms valioso de la empresa.
Las estrategias para optimizar la Confiabilidad Humana
buscan primordialmente recuperar el valor de las personas en
la empresa. En una sociedad cada vez ms tecnificada,
automatizada y globalizada, como punto de partida para
alcanzar la sostenibilidad, se requiere tambin que sea ms
humana.
Ms all de la efectividad, el liderazgo, la creatividad y la
innovacin en la Gestin de Activos, los factores
determinantes del xito industrial en el prximo futuro, sern
la Sostenibilidad Global y la RSC basadas en la Confiabilidad
Humana.


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IMPACTO DE LA LUBRICACIN EFECTIVA EN EL SECTOR
DEL AUTOTRANSPORTE DE CARGA. (Final)






Viscosidad.

Se considera la viscosidad (Cinemtica) como la caracterstica fisicoqumica ms
importante de los aceites lubricantes. Se define como la resistencia de un fluido a
fluir o deslizarse sobre si mismo por accin de la gravedad.

Monogrados, multigrados y sintticos.

A partir de la segunda mitad del siglo pasado, los fabricantes de automviles han
llevado la pauta en cuanto al desarrollo de motores y a los requerimientos sobre
los lubricantes para lubricar esos motores.

En la dcada de los 50 del siglo pasado, el producto predominante eran los
lubricantes monogrados, con el inconveniente de que deban utilizarse por
temporadas; esto es, se requera de un grado de viscosidad en verano y otro en
invierno. En los aos 60 del siglo pasado, surgieron los lubricantes multigrado, con
lo que el mismo producto poda utilizarse durante todo el ao, no era necesario ya
un producto diferente por cada temporada10.
El trmino High Shear es, en pocas palabras, un
gran diferencial de velocidad entre dos superficies
de friccin que se estn lubricando con un fluido
determinado. Con frecuencia es solo la velocidad
del elemento mvil, ya que la otra superficie suele
ser estacionaria, sin embargo, hay casos en los que
las dos superficies son mviles, tales como
rodamientos antifriccin donde el elemento
rodante y las pistas pueden moverse.


Por:
Ariel Hernndez M.
Analista de Lubricantes
de Maquinaria II
Transportes HEMA, QV
q.ariel.hernandez@gmail.com.
Mxico

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Figura: Comportamiento tpico de lubricantes monogrado y
multigrado.
Conforme fueron avanzando las tcnicas de refinacin del
petrleo, se fueron obteniendo bases cada vez ms
resistentes a fenmenos como oxidacin y volatilizacin, as
como con mejores caractersticas de fluidez a bajas
temperaturas; asimismo, llegaron los lubricantes sintticos en
la dcada de 1970.7

Grfica: La grafica muestra el comportamiento viscomtrico
tpico de 3 lubricantes: Multigrado mineral SAE 15w40,
Monogrado mineral SAE 40 y multigrado sinttico SAE 10w40.
(Clculos hechos en base a informacin obtenida de las hojas
de datos de producto.) En ella podemos ver la diferencia del
comportamiento ante bajas temperaturas, el lubricante
monogrado tiene una alta viscosidad, el lubricante multigrado
tiene una viscosidad considerablemente menor, en tanto que
el lubricante sinttico tiene la menor viscosidad, por ende, la
mayor fluidez.
Desgaste en el arranque.
SI bien existe un consenso, es decir, una opinin compartida,
en la industria referente a que entre el 50 y 70 % del desgaste
de los motores se da durante el arranque, no hubo manera de
corroborar este rango en ninguna de las fuentes consultadas,
aunque muchos fabricantes de aditivos de post-tratamiento
exhiben valores an mayores, aludiendo un estudio de
McDonell-Douglas, este tampoco pudo ser contrastado.
No obstante, las fuentes citadas en las referencias
concuerdan en que la utilizacin de un lubricante mineral
multigrado o de uno sinttico disminuiran de manera
sensible el nivel de desgaste en el arranque, comparados con
un lubricante mineral monogrado, por su capacidad de fluir
con mayor facilidad hacia los puntos que requieren
lubricacin, as como por sus mejores caractersticas de
desempeo dadas por el avance en los paquetes de aditivos.
Las garantas de motores se fijan comnmente por un
periodo de 2 aos, 250,000 millas o 6,250 horas de trabajo,
una adecuada lubricacin, acompaada de un seguimiento
tcnico a travs de capacitaciones, anlisis de lubricante y
una poltica de mantenimiento proactivo permite alcanzar en
algunos casos, ms de 1 milln de kilmetros recorridos o
periodos de trabajo de ms de 15,000 horas, vale la pena
mencionar que algunas marcas de lubricantes han publicado
testimoniales de desempeo con valores an mayores.
El parmetro MOFT (Minimum oil film thickness, espesor
mnimo de pelcula lubricante) de motores en funcionamiento
no presentaba una adecuada correlacin con los niveles de
desgaste normal de estos dispositivos en uso, por lo que se
dise un mtodo en el cual el lubricante sera sometido a
una temperatura alta, y elevados esfuerzos de corte para
determinar la viscosidad en la que se presentara una mayor
correlacin con los niveles de desgaste, de aqu la utilizacin y
utilidad del parmetro HT/HS.

HT/HS.
Las caractersticas de proteccin a alta temperatura, ahorro
de combustible y emisin de gases de efecto de invernadero
estn relacionados con el parmetro HT/HS11, siglas que
significan: High Temperature / High Shear, y corresponden a
una serie de pruebas ASTM12 que evalan la viscosidad de un
lubricante en condiciones severas de trabajo, tales
condiciones se describen a continuacin:
La temperatura para llevar a cabo la medicin del parmetro
HTHS es 150 C, entonces el lubricante es sometido a un
stress mecnico (High shear) de 1 milln de operaciones de
corte por segundo.
El trmino High Shear es, en pocas palabras, un gran
diferencial de velocidad entre dos superficies de friccin que
se estn lubricando con un fluido determinado. Con
frecuencia es solo la velocidad del elemento mvil, ya que la
otra superficie suele ser estacionaria, sin embargo, hay casos
en los que las dos superficies son mviles, tales como
rodamientos antifriccin donde el elemento rodante y las
pistas pueden moverse.
Se considera que el fluido adyacente a cada una de estas
superficies se encuentra "adherido" a estas, por lo que da
lugar a un gradiente de velocidad (Entendmoslo como un
diferencial de velocidad entre las capas adheridas y las capas
de fluido adheridas a las capas adheridas, sucesivamente.) en
el fluido entre ambas superficies. Dado que el esfuerzo de
corte es por definicin la magnitud de este gradiente de
velocidad en el fluido entre estas superficies, altas
velocidades, pueden considerarse equivalentes a altos
esfuerzos de corte (High Shear).

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En trminos MUY generales, una mayor viscosidad
proporciona un mayor HT/HS, de lo que podemos extraer,
que un lubricante que mantuviera su viscosidad ms
estable sometido a situaciones de stress trmico y
mecnico, podra proporcionar una pelcula lubricante que
diera mejores resultados en esta prueba y en el mundo
real, disminuyendo los niveles de desgaste y alargando la
vida de los equipos.
Un lubricante sinttico para motor puede dar ahorros de
combustible de entre un 1-2%. Si se acompaa con
lubricantes sintticos para transmisin y rodamientos, este
porcentaje puede incrementarse a 4%. El mximo terico
posible es un 10%13, dependiendo del establecimiento de
la lnea base para cuantificar la mejora, por lo que puede
haber casos muy significativos de ahorro al hacer el cambio
hacia lubricantes sintticos, que mientras mantengan
niveles altos de HT/HS (>3.5) seguirn protegiendo al motor
contra el desgaste, en tanto que valores menores, si van
acompaados de mejoras en la ingeniera de los motores,
darn mejor rendimiento de combustible, aunque es muy
probable que estos nuevos lubricantes no sean
retrocompatibles.

Aditivacin.
Los aditivos son sustancias qumicas que se agregan a los
lubricantes para fortalecer o proporcionar una
caracterstica determinada.
Los lubricantes para motor son una mezcla sumamente
compleja de componentes: desde los bsicos necesarios
para alcanzar determinadas propiedades viscomtricas y de
solubilidad de aditivos, hasta los paquetes de aditivos
propiamente dichos utilizados en su formulacin, que
incluyen:
Aditivos Antioxidantes.
Aditivos Antidesgaste.
Aditivos Detergentes.
Aditivos Dispersantes.
Modificadores de friccin
Mejoradores de ndice de viscosidad.
Depresores del punto mnimo de fluidez 4,14.

El adecuado balance en la proporcin de los aditivos antes
mencionados ser el responsable del rendimiento del
lubricante.
TBN
A partir de la aparicin de la especificacin API CJ, el
parmetro de TBN ha tomado una gran relevancia, y en
muchos casos se le ha tomado como parmetro crtico para
determinar el estado del lubricante o para publicitar la
calidad del lubricante, demeritando; en algunos casos, a
otros.
El TBN es un parmetro compuesto, esto es, est
determinado por la suma o la presencia de diversos

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componentes, entre los ms significativos, los aditivos
detergentes y los aditivos dispersantes, aunque otros agentes
presentes pueden afectarlo. La metodologa empleada en
determinarlo (Normas ASTM D974 , ASTM D2896, ASTM
D4739)15,16,17 tambin influye en el valor obtenido.
Qumicamente hablando, los aditivos detergentes y
dispersantes llevan a cabo funciones similares de acarreo y
suspensin de contaminantes.
Se ha establecido por consenso, que los detergentes son
aquellos que acarrean una determinada cantidad de agentes
en su molcula que les permite neutralizar los cidos
formados en el proceso de combustin y los aditivos
dispersantes son los que se encargan de mantener en el seno
del fluido agentes que de otra manera formaran depsitos
nocivos.
Es necesario remarcar que aunque su funcin sea similar,
pertenecen a especies sumamente diferentes, las ms
significativas son la presencia de elementos metlicos (ej.
calcio) en los detergentes y el alto peso molecular (ej.
poliisobutilenos) de los dispersantes.
Como el valor de TBN depende de la presencia de diferentes
especies, un nmero determinado de TBN 10, 10.5 o 12 para
el caso de los motores de combustin interna de vehculos
comerciales, puede ser alcanzado mediante diferentes
combinaciones de aditivos.
Una manera muy comn de alcanzar esos niveles es la
utilizacin de detergentes sobrebasificados (Overbased
detergents) que son detergentes que en forma miscelar18
acarrean una gran cantidad de reserva alcalina en
proporciones que no son estequiometricas con respecto a la
cantidad de aditivo meramente detergente.
Esto puede expresarse de manera ms simple de la siguiente
manera: Una molcula de detergente puede neutralizar una
molcula de cido, una molcula de detergente
sobrebasificado, puede neutralizar 2, 3, 5, 10 o ms
molculas de cido gracias a los agentes bsicos "asociados" a
ella.
As pues, un lubricante puede tener una muy buena
capacidad para neutralizar cidos, pero muy pobres
caractersticas de detergencia y dispersancia, por lo que la
utilizacin del TBN como parmetro crtico para determinar la
vida til remanente de un lubricante es cuestionable.
De lo anterior puede extraerse que el TBN puede o no estar
directamente relacionado con el poder detergente-
dispersante de un lubricante, ms aun, las proporciones de
estos aditivos tienen una relacin sinergsta con el resto del
sistema de aditivos19, particularmente los aditivos
antioxidantes y con agentes antidesgaste como ZDDP, esto es
muy importante, pues aqu radica una de las razones de la
diferencia de rendimiento de diferentes marcas de
lubricantes.
El mejor lubricante es aquel que balancea de manera ptima
todos esos factores, brindando el mejor desempeo posible
considerando las interacciones que los aditivos tendrn entre
s, y no fortaleciendo una caracterstica cualquiera a expensas
de las otras.

Conclusin
De acuerdo a Romero20, el autotransporte de carga es uno
de los 3 principales aportadores al PIB, siendo una de las
actividades econmicas ms importantes del pas. Entre los
insumos indispensables para este sector estn el combustible,
el peaje, las llantas, refacciones y lubricantes.
Como toda operacin productiva, el autotransporte de carga
tiene un impacto ambiental significativo, pero este puede ser
mitigado a travs de la utilizacin de lubricantes elaborados
con bsicos cada vez ms refinados, o con lubricantes
sintticos, lo anterior tendr un efecto en la disminucin de
emisiones de gases contaminantes como xidos nitrosos y
sulfurosos.21 Aunado a lo anterior, pueden alcanzarse
ahorros de hasta un 4% en el consumo de combustible a
travs de la utilizacin de lubricantes sintticos, en motor y
tren de potencia, lo que disminuye de manera significativa la
emisin de gases de efecto de invernadero.
Aunado al ahorro en combustible, es posible triplicar la vida
de un motor diesel antes de una reconstruccin,
particularmente cuando se pone especial atencin al sistema
de filtracin de aire.
Esta extensin de la vida til es equiparable al resto de los
componentes, por lo que es evidente la conveniencia de la
adquisicin cuidadosa de estos insumos.
Por lo anterior, al tomar una decisin informada sobre la
adquisicin de lubricantes se tendrn beneficios como los que
se enlistan a continuacin:
Disminucin del volumen de compra de lubricantes.
Disminucin en la compra de refacciones
Extensin de la vida til de motores.
Disminucin de tiempos muertos.
Ahorro en combustibles.

Los cuales representan el impacto econmico ms
significativo, pues son ahorros fcilmente traducibles en
incremento de las utilidades.
Las consideraciones ambientales de cualquier operacin
productiva son un imperativo actualmente, la utilizacin de
lubricantes sintticos o multigrados de buena calidad
presenta las siguientes ventajas:
Disminucin de la generacin de desechos
peligrosos.
Disminucin de emisiones contaminantes.
Disminucin de emisin de gases de efecto de
invernadero


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Todos los factores tienen repercusiones significativas, ya sea
en las utilidades de la flota o en el impacto ambiental que su
operacin conlleva, al aprovechar plenamente los recursos
con los que se cuenta.

El ahorrar no debe ser entendido como no gastar, sino como
no desperdiciar, una adecuada gestin del presupuesto
destinado a la compra de lubricantes puede tener un efecto
impactante en otras reas, notablemente en el rubro de
mantenimiento, al tener menos incidentes y efectuar menos
reparaciones.
Detrs de un lubricante hay muchos ms factores que su
precio inicial, la capacidad tcnica del proveedor es muy
importante para conseguir el rendimiento ptimo del fluido y
una larga vida de los equipos.
Es importante recordar que lo barato suele resultar caro, y lo
ms caro no es; necesariamente, lo mejor.

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REQUISITOS PARA LA EVALUACIN DE LA
CONFORMIDAD DE LA GESTIN DE LOS PORTADORES
ENERGTICOS (FINAL)






Requisitos de planificacin
1. La organizacin debe establecer, implementar y mantener uno o varios
procedimientos para:
Identificar los aspectos energticos de sus actividades/operaciones, productos
y servicios, que pueda controlar aquellos sobres los que pueda influir dentro
del alcance definido de su sistema o proceso de gestin energtica, teniendo
en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades/ operaciones,
productos y servicios nuevos o modificados; y
Determinar cules de aquellos aspectos energticos tienen o pueden tener un
impacto significativo en el desempeo energtico (es decir aspectos
energticos significativos)
La evaluacin debera incluir:
Los usos pasados y presentes basados en mediciones y otros datos. La
importancia relativa de los aspectos energticos deber basarse, en la medida
de lo posible en mediciones;
Una identificacin de las actividades/ operaciones, productos y servicios,
equipos y/o sistemas con impacto significativo en el desempeo energtico de
la energa;
Una identificacin de las personas/funciones de la organizacin cuyo trabajo
puede influir en el desempeo energtico del uso de la energa;
Una identificacin de las oportunidades de mejora detectadas;
Fuente de las energas utilizadas y potencial de uso de energas renovables o
energas no usadas por la organizacin, propias o de terceros;
Seguridad y calidad del aprovisionamiento energtico.
El ahorro econmico que representa la
implementacin de este sistema en cada
entidad que lo aplique se ver reflejado en la
reduccin de los gastos innecesarios de los
portadores energticos, en la disminucin de
los costos de mantenimiento y de produccin y
el incremento de la eficiencia energtica.






Por:
Dr. Francisco Martnez
Prez
Profesor Titular
CEIM, CUJAE
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu
Cuba

Por:
Rafael F. Pina Martnez.
Ingeniero mecnico.
direccion@caribse.transnet.cu
Cuba






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Requisitos de Comunicacin
La organizacin debe establecer, implementar y mantener
procedimiento para la comunicacin interna entre los
diversos niveles y funciones de la organizacin en relacin
con la implantacin, mantenimiento y cumplimiento con el
sistema o proceso de gestin energtica y sus resultados.
La organizacin debe establecer, implementar y mantener
procedimientos que aseguren que todas las personas que
forman parte de la organizacin puedan tomar parte activa
en la mejora continua del sistema o proceso de gestin
energtica y sus resultados.
La organizacin debe definir si comunica o no externamente
informacin acerca de sus impactos energticos significativos
y debe documentar su decisin. Si la decisin es comunicarla
debe establecer e implementar uno o varios mtodos para
realizar comunicacin externa.

Etapas 3 y 4 - Proceso de certificacin / homologacin.
Revisin del estado cumplimiento de los requisitos
establecidos. Atestacin- declaracin de la conformidad y
certificacin del referido sistema o proceso.
Etapas previstas para el proceso de homologacin [17]:
Auditora de Diagnstico: evaluacin preliminar del estado
de la organizacin, comprobndose las condiciones de la
organizacin y de la documentacin para la homologacin. Se
determinar si el proceso satisface los requisitos
establecidos. El informe de auditora reflejar, si el proceso
de certificacin / homologacin puede continuar con las
condiciones vigentes o requiere de modificaciones ante el
incumplimiento de requisitos legales y regulatorios
establecidos.
Auditora de Certificacin / Homologacin (Re homologacin):
se evaluar si existe correspondencia entre la prctica y lo
establecido en el diseo y la documentacin revisada durante
el diagnstico, de acuerdo con los requisitos legales y
regulatorios establecidos. Se emitir informe de auditora y si
procede propondr al nivel competente el otorgamiento de la
certificacin correspondiente.

Etapa 5 - Seguimiento o vigilancia del sistema evaluado
[17].
Auditora de Seguimiento: estas auditoras se realizarn con
el objetivo de verificar el cumplimiento de la totalidad de los
requisitos establecidos, para el periodo de vigencia del
Certificado emitido. Se emitir informe, evaluando la vigencia
del certificado emitido. Se realizarn con una frecuencia
mnima de 6 meses y mxima de 9 meses. Si durante la
auditora de seguimiento se evidencia el incumplimiento de
los requisitos vigentes establecidos, se proceder a retirar el
certificado emitido.

Interrelacin de los Requisitos con Otros Sistemas de Gestin
Empresarial. [15]
Durante el anlisis de los requisitos que avalan la gestin
energtica de una Organizacin se evidencia la relacin con
cada uno de los sistemas o subsistemas enunciados en la
Figura 1, lo cual garantizara un enfoque sistmico que
permite identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema que contribuye a elevar
la eficiencia y eficacia de una Organizacin, trayendo como
consecuencia la bsqueda de estructuras que armonicen e
integren procesos, un mejor entendimiento de roles y
responsabilidades para alcanzar objetivos comunes, mejorar
el sistema continuamente mediante la medicin y evaluacin,
reducir barreras de estructuras y cruzamiento de funciones,
entender capacidades y limitaciones antes de accionar,
definir las funciones de cada actividad dentro del sistema y
promover las buenas prcticas de los estilos y mtodos de
direccin.


Fig. 1 Mapa de enfoque sistmico de la gestin energtica.
Nota: OPBS subsistema de organizacin de la produccin de
los bienes y/o servicios.
A Partir del Diseo del Proyecto de Investigacin se Aplic
el Mtodo Emprico Definido como Criterio de Expertos,
Aplicando, para ello, el Mtodo Delphy [4].
Caracterizacin: Se utiliz el conocimiento de un grupo de
expertos, seleccionados de diferentes instituciones y
dependencias los cuales se desempean como consultores,
jefes de servicios tcnicos, especialistas en uso racional de la
energa y jefes de calidad de varias organizaciones del sector
industrial, turstico y de la cultura. Combinamos el resultado
de los conocimientos obtenidos con la cuantificacin lo ms
confiable posible, para lo cual definimos la cantidad de
candidatos a expertos = 20 a seleccionar no menos de 15 y
un cuestionario de 14 preguntas. Se ejecut la valoracin de
Kc coeficiente de calificacin personal del experto sobre los
temas a tratar de gestin de la calidad, medio ambiental,
gestin del mantenimiento, ahorro energtico, sistemas
integrados de gestin y gestin de la seguridad.
Obtenindose un valor escala promedio del dominio de los
temas de 8,40.

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Se evala el coeficiente Ka - coeficiente de argumentacin
de las fuentes del experto, para lo cual se aplic una matriz
valorativa, a partir de las respuestas de los candidatos a
expertos cuyo resultado oscil entre 0,9 y 0,77, para
finalmente ejecutar la seleccin final de 15 expertos. Se
determin el coeficiente K de competencia del experto, bajo
el principio de seleccin de expertos con K 0,7,
seleccionando un grupo de experto cuyos coeficiente de
competencia K oscil entre 0,95 y 0,73. De forma cualitativa,
el tema ms dominado por los expertos fue la gestin de
calidad mientras los sistemas integrados de gestin result de
menos dominio.
En cuanto a las fuentes de argumentacin de los expertos la
lectura de trabajos de autores nacionales en materia
energtica obtuvo los ms bajos resultados cuantitativos y el
ms alto le corresponde al propio conocimiento del estado
del problema. A continuacin se enuncian una serie de 14
requisitos relacionados con la utilizacin de los portadores
energticos en la organizacin , los cuales fueron valorados
por los expertos en una ronda para determinar su inclusin
como requisito invalidante en el proceso de certificacin /
homologacin, segn la importancia de los mismos como
requisitos para una eficaz gestin energtica , evalundolos
en una escala de 0 a 10 puntos, donde 0 = nada importante
y 10 = muy importante. Conclusiones del anlisis de los
resultados por el mtodo Delphi:
Todos los requisitos evaluados por los expertos clasifican en
el rango de la categora bastante adecuado.
Se evidencia la conformidad de los expertos con los
requisitos propuestos.
Producto de la conclusin anterior no es necesario ejecutar
una segunda ronda de anlisis con los expertos.
Los valores son adecuados y deseados dando muestra de un
alto ndice de la fiabilidad del instrumento aplicado.

Resultado de Requisitos Invalidantes para Certificar /
Homologar un Sistema de Gestin Energtico.
1. Identificar y documentar los procesos relacionado con la
funcin mantenimiento y su interrelacin con la
utilizacin de los portadores energticos.
2. Establecer, implementar y mantener objetivos
energticos.
3. Identificar las necesidades de formacin del personal
relacionadas con los aspectos energticos.
4. Definir y documentar los requisitos tcnicos de los
portadores energticos y equipos que intervienen en los
procesos de servicio y apoyo.
5. Garantizar de forma permanente el aseguramiento
metrolgico confiable de los medios de medicin a
utilizar.
6. Definir los riesgos y sus medidas de control.
7. Definir, documentar y comunicar las funciones,
responsabilidades y autoridades.
8. Identificar y planificar operaciones de mantenimiento
asociadas con los aspectos energticos.
9. Tener definidos criterios de evaluacin basados en la
poltica energtica de la empresa cuando se adquieran
equipos, materia prima, productos y servicios, que
generen impacto en el uso de la energa.
10. Establecer, implementar y mantener procederes para
tratar no conformidades y tomar acciones correctivas y
preventivas.
11. Planificar acciones de control sistemtico.
12. La alta direccin debe revisar la gestin energtica de la
organizacin.
13. Determinar los aspectos energticos significativos que
tiene impacto en la seguridad y el medio ambiente.
14. Establecer, implementar y mantener procedimientos que
regulen la activa participacin de los trabajadores en la
mejora continua del proceso de gestin energtica.
Impacto Socio Econmico Previsto Alcanzar en las
Organizaciones que Implementen un Sistema de Gestin
Energtica.
El ahorro econmico que representa la implementacin
de este sistema en cada entidad que lo aplique se ver
reflejado en la reduccin de los gastos innecesarios de los
portadores energticos, en la disminucin de los costos de
mantenimiento y de produccin y el incremento de la
eficiencia energtica.
Establecer un sistema de gestin que se vincula con la
gestin de la seguridad, la calidad y la proteccin del
medio ambiente.
Manejo eficaz de los riesgos ambientales y laborales, as
como la reduccin de los ndices de accidentalidad,
Proveer a las organizaciones de una herramienta tcnica
para detectar los posibles ahorros potenciales de energa
y en la evaluacin de su uso eficiente.
Mayor eficacia de los indicadores de calidad de las
Empresas.

Conclusiones
El sistema de gestin de los portadores Energticos es una
herramienta que permite a las organizaciones conocer su
situacin respecto al uso de la energa y sirven para detectar
las operaciones dentro de los procesos que pueden contribuir
al ahorro y la eficiencia de la energa primaria consumida,
optimizar la demanda energtica, as como la disminucin de
emisin de gases de Efecto Invernadero, todo ello en
equilibrio con la mejora en la competitividad y Calidad de las
Empresas.
La evaluacin de la conformidad de la gestin energtica
proyecta unificar los distintos modelos, trabajos y alcances de
auditoras e inspecciones energticas existentes, de
aplicacin a los diferentes sectores de actividad. Del mismo
modo pretende ser una herramienta que permita comparar
de forma fiable y coherente los resultados obtenidos.

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Hasta el momento en que se elabora el presente trabajo este
diseo ha sido implementado en el Registro Cubano de
Buques y en 5 hoteles del polo turstico de Varadero en el
marco de los servicios de consultora del RCB para el diseo e
implementacin de sistema de gestin integrados, en todos
con resultados satisfactorios. De igual forma se trabaja en su
implementacin en la empresa Astilleros del Caribe (ASTICAR)
y se encuentra avalado por la Direccin Energtica del
Ministerio del Transporte.

Recomendaciones.
Proponer a la direccin del Pas la implementacin
obligatoria e integracin del sistema de gestin de los
portadores energticos con los restantes sistemas de
gestin.
Continuar validando los criterios de aceptacin o
invalidantes para la homologacin acorde con las
transformaciones actuales del sistema empresarial.
Disear a partir de este servicio un nuevo servicio de
asesoramiento o consultora en implementacin del
Sistema de Gestin de Portadores Energticos.

Referencias bibliogrficas
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energticos.2012.La Habana. CUPET MINBAS.
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Habana. UNE MINBAS.
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mantenimiento. La Habana. CEIM ISPJAE.
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Publicacin Futures research methodology
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industrial y la eficiencia energtica. Resolucin 60 del
2008. La Habana. SIME
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Requisitos. 2004. La Habana. ONN.ICS13.020.10
[7]. NC ISO 17000 Evaluacin de la Conformidad.
Vocabulario y principios generales 2005. La Habana.
ONN.ICS 03.120.20
[8]. NC ISO 18001 Sistema de Seguridad y Salud en el
trabajo. Requisitos. 2004. La Habana. ONN
[9]. NC ISO 9001 Sistema de Gestin de Calidad. Requisitos.
2008. La Habana. ONN
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organizacin. Enfoque de gestin de la calidad. 2009. La
Habana. ONN
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Portadores energticos. 2010. La Habana. ONE
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eficaz herramienta para unificar las auditoras
energticas. Madrid. Revista Frum Calidad Ao XXI No.
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[13]. UNE 216301.Sistema de Gestin Energtica.
Requisitos. 2007. Madrid. AENOR.
[14]. UNE 216501. Auditoras energticas. 2009. Madrid.
AENOR.
[15]. UNE 66177. Sistemas de Gestin. Gua para la
integracin de los sistemas de gestin. 2005. Madrid.
AENOR.
[16]. NC ISO 50001 Sistema de Gestin de la energa.
Requisitos con orientacin para su uso. 2011. La Habana.
ONN ICS 27.010
[17]. NC ISO 19011 Directrices para la auditora de los
sistemas de gestin. 2012. La Habana. ONN


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Convocatoria de Artculos

Mantenimiento en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos


Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la admi nistracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, J unio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Nmero 2 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2014.
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.

Pautas editoriales:
1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio
sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, si n son varios),
ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

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o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
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