Cuadro de Mando Integral - Inkafarma

MAESTRIA EN FINANZAS ADMINISTRACIN GENERAL

PROFESORA PhD, MBA Lydia Arbaiza Fermini

TRABAJO:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ECKERD PERU SA - INKAFARMA

DATOS DEL GRUPO: EFRAIN BORDA LOAYZA CESAR CANO CAMARENA JORGE RENTERIA LEYVA RAFAEL URBANO BURGOS

2013

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INTRODUCCIN
El cuadro de mando integral fue diseado para informar a la alta gerencia acerca del funcionamiento del negocio y del cumplimiento de los planes estratgicos. Concebido como un sistema que une todos los elementos del negocio y cuya aplicacin prctica permite alcanzar las metas estratgicas.

Hemos concebido este cuadro de mando integral para Inkafarma, basado en una de las opciones estratgicas planteadas y reconocidas en una ponderacin entre otras opciones.

Nos abocamos a plantearlo usando las tcnicas recibidas en clase y en la lectura de textos de la materia.

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Cuadro de Mando Integral - Inkafarma CAPITULO IV

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ECKERD PERU SA - INKAFARMA

ELECCION DE OPCION ESTRATEGICA La propuesta de Inkafarma, esta orientada al crecimiento del negocio buscando la expansin de operaciones a travs de nuevos puntos de venta y la colocacin de los productos a precios competitivos. Los precios competitivos estn basados en economas de escala y mejores convenios con sus proveedores. En la eleccin de la opcin estratgica de mayor ponderacin para el logro de esta propuesta tenemos el siguiente resultado:

Apertura de puntos de venta en zonas marginales

FACTORES FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.-Posicionamiento de marca y productos 2.-Economas de escala 3.-Ubicacin de Locales 4.-Infraestructura 5.-Canales de Distribucin 6.-Ser parte de Grupo Empresarial 7.-Alta rotacin de Personal 8.-Capacitacin para una mejor atencin al cliente 9.-Encontrar ubicacin para nuevos locales POND VALUACION 1 - 2 - 3 - 4 TOTAL

4 4 3 3 3 3 2 1 2

1 1 4 4 3 1 1 1 4

4 4 12 12 9 3 2 1 8

OPORTUNIDADES Y RIESGOS 1.-Mayor poblacin 2.- Incremento del sueldo mnimo 3.-Mejoramiento de Carreteras e Infraestructuras 4.-Nuevas redes de comunicacin 5.-Convenios Institucionales 6.-Ingreso de nuevas cadenas 7.-Aumento de impuestos

4 3 4 3 3 1 2

3 2 4 3 2 4 4

12 6 16 9 6 4 8

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8.-Control de precios por el ESTADO 9.-Falta de seguridad 10.-Nuevas Tecnologas 11.-Virus informticos 12.-Cambios climatolgicos 2 1 2 2 2 2 3 2 1 1 4 3 4 2 2

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Por lo que procederemos a la elaboracin del Cuadro de Mando Integral basado en la estrategia de abrir puntos de venta en zonas marginales. Si bien es la opcin estratgica ganadora, es preciso mencionar las otras estrategias que tuvieron una ponderacin similar:

Implementar convenios con supermercados FACTORES FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.-Posicionamiento de marca y productos 2.-Economas de escala 3.-Ubicacin de Locales 4.-Infraestructura 5.-Canales de Distrib. 6.-Parte de Grupo Empres. 7.-Alta rotacin de Personal 8.-Capacitacin para una mejor atencin al cliente 9.-Encontrar ubicacin para nuevos locales POND VALUACION 1 - 2 - 3 - 4 TOTAL

Promocin conjunta de productos VALUACION 1 - 2 - 3 - 4 TOTAL

4 4 3 3 3 3 2 1 2

4 3 2 3 3 4 1 2 1

16 12 6 9 9 12 2 2 2

4 4 3 3 3 1 1 1 1

16 16 9 9 9 3 2 1 2

OPORTUNIDADES Y RIESGOS 1.-Mayor poblacin 2.- Increm. sueldo mnimo 3.-Mejoramiento Carreteras e Infraestruct. 4.-Redes comunicacin 5.-Convenios Instituc. 6.-Ingr nuevas cadenas 7.-Aumento de impuestos 8.-Control de precios 9.-Falta de seguridad 10.-Nuevas Tecnologas 4 3 4 3 3 1 2 2 1 2 1 1 1 1 4 4 1 2 3 2 4 3 4 3 12 4 2 4 3 4 2 2 1 2 2 4 1 1 1 1 8 6 4 6 6 4 2 2 1 2

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11.-Virus informticos 12.-Cambios climticos 2 2 2 2 4 4 1 1 2 2

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Las opciones estratgicas pueden compartir actividades y tener indicadores comunes. Para propsitos de este trabajo, la opcin estratgica principal es la que se encuentra sujeta a anlisis. DIMENSION FINANCIERA Toda la poltica de crecimiento y la estrategia de precios debe reflejarse en la informacin financiera de la empresa mediante mayores importes en cuentas de ventas, resultados del perodo y mejores mrgenes de utilidad, sea bruta y neta luego de impuestos, as como un incremento de los stocks para atender a la demanda adicional. Las opciones estratgicas a seguir tienen como consecuencia la creacin de valor para los accionistas a travs de mayores dividendos, la optimizacin de costos y gastos y el incremento de los ingresos operacionales. La apertura de puntos de ventas en zonas marginales representa la opcin estratgica que puede generar todo lo mencionado en el prrafo anterior. Asi tenemos que la empresa ha desarrollado los siguientes indicadores:

F1: Creacin de valor para los accionistas. Indicadores Ratio de utilidad neta despus de impuestos sobre ventas. Mejorar los beneficios netos de la empresa. Formula: (Resultado neto de impuestos anualizado) / Ventas anualizadas Meta: 12%

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F2: Optimizar los costos y gastos. Indicadores Ratio de utilidad bruta sobre ventas. Mejorar el margen comercial de la empresa. Formula: (Ventas anualizadas Costo de ventas anualizadas) / Ventas anualizadas Meta: 35%

F3: incrementar los ingresos operacionales. Indicadores Mejores ingresos. Mejorar las ventas de la empresa. Formula: Ventas anualizadas / 2,000000,000) Meta: 100%

DIMENSION DEL CLIENTE El cliente es la razn de ser de la empresa y la fuente de su crecimiento. Las estrategias de venta de Inkafarma estn orientadas a ofrecer la mayor gama de productos a bajos precios y ser reconocidos por esto. El reconocimiento de la marca Inkafarma en todos los sectores de la poblacin, tanto en calidad de servicio como en bajos precios representa el punto crucial para el crecimiento de la empresa. El abrir puntos de venta en zonas marginales significa el expandir el mercado hacia un segmento no atendido por las grandes cadenas farmacuticas. Para esta opcin estratgica tenemos lo siguiente:

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C1: Ser reconocidos en todos los sectores de la poblacin en medicinas de bajo costo y buen servicio. Indicadores Apertura de puntos de venta para segmentos C-D Asegura la presencia de la marca Inkafarma y su compromiso de atencin a toda la poblacin. Formula: Nuevos puntos de venta en zonas marginales anuales / 150 Meta: 60%

Tiempo de atencin de Delivery Mantener un estndar de atencin de envio de productos a los clientes en esta modalidad asegurando tiempos de 30 minutos como mximo, contados desde la toma del pedido telefnico. Formula: 30 minutos promedio delivery /Minutos reales de demora en entrega delivery Meta: 100%

Reduccin del nmero de reclamos. Asegurar un trato amable y que cubra las expectativas de los clientes. Formula: 50 reclamos al ao/ Nmero de reclamos al ao Meta: 100%

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DIMENSION DE PROCESOS INTERNOS Las diversas reas que componen Inkafarma requieren cumplir determinados objetivos a fin de asegurar la estrategia de bajos precios y mayor atencin a segmentos C y D. La poltica de precios bajos para atender a la poblacin requiere que se asegure un manejo eficiente en costos y gastos, gestionar la inversin en forma coherente con el pkan de expansin del negocio, la disponibilidad de los recursos de la empresa y la mejora de los procesos de distribucin de productos a fin de que sean eficientes y que exista el stock suficiente en cada punto de venta, Por tal motivo hemos identificado los siguientes procesos internos susceptibles de ser medidos: P1: Asegurar un manejo eficiente de costos y gastos Indicadores Tasa de inters de endeudamiento 8% Permite asumir los costos de crecimiento del negocio por la apertura de nuevos puntos de venta. Formula: 8% / Tasa promedio de inters Meta: 100%

Inversin en publicidad Mantener la inversin en publicidad a fin de mostrar la marca y los productos que se ofrecen. Formula: Inversin anualizada en publicidad / 32000,000 Meta: 100%

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P2: Garantizar Calidad de Servicio Indicador ndice de Calidad ISO 9001 Permite el nivel de calidad de servicio de la empresa. Formula: Vigencia de certificacin Meta: Tener la Calificacin ISO vigente.

P3: Garantizar que los recursos de la empresa se encuentren siempre disponibles. Indicadores Promedio de das de pago de 60 das. Permite mantener los fondos en la empresa y poder usarlos conveniente dentro del ciclo normal de operaciones. Formula: Das promedio de pagos / 60 Meta: 100%

Incrementar recorrido de transportes 200 Km / da. Contribuir con el crecimiento de las operaciones de distribucin de medicinas hacia los puntos de venta. Formula: Kilometraje de incremento / 200 Meta: 100%

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Aumentar el horario de atencin a 24 horas en establecimientos especficos. Contribuir con el crecimiento de las operaciones de venta. Formula: Horas de atencin especficas / 24 Meta: 100%

P4: Gestionar el abastecimiento de bienes y servicios requeridos por la empresa de manera oportuna. Indicadores Incrementar capacidad de almacenaje a 3 TB adicionales. Aumentar la disponibilidad de almacenaje de disco duro de la empresa. Formula: TB incrementados / 3 Meta: 100%

Incrementar capacidad de almacenamiento a 300 M3. Requerido para sostener el incremento de las operaciones producto de la expansin del negocio. Formula: Cubicaje de incremento / 300 Meta: 100%

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P5: Gestionar la inversin Indicadores Asegurar la inversin de apertura de 150 establecimientos anuales. Contribuir con el crecimiento de las ventas. Formula: Establecimientos de incremento / 150 Meta: 100%

DIMENSION DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO Inkafarma requiere cumplir con determinados estndares de calidez de atencin para con los clientes, rapidez en la atencin y disponer de gente capacitada en todos los productos que comercializamos. Se han determinado los siguientes procesos sujetos a medicin:

A1: Disponer de un talento humano competente para apoyar el crecimiento Indicadores Cumplimiento plan de capacitacin Contribuye y mejora el desempeo del personal contratado. Formula: N de Horas promedios de Capacitaciones desarrolladas anuales/ 30 horas promedios Capacitaciones planificadas anuales Meta: 100%

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ndice de Reclutamiento Mide el nivel de incorporacin de talento humano en la empresa. Formula: Personal Contratado/Personal Planificado por Contratar (1,050) Meta: 100%

ndice de evaluacin anual de competencias Mide el nivel de cumplimiento de normas internas, conocimiento del negocio y proactividad del trabajador. Formula: Calificacin promedio anual / Calificacin mxima aprobatoria (20) Meta: 70%

A2: Propiciar una cultura organizacional enfocada a la calidad del servicio Indicadores Great Place To Work Mide el nivel de confianza, orgullo y camaradera dentro de su lugar de trabajo. Formula: Indicador Great Place to Work / 75 Meta: 75%

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A3: Contar con tecnologa idnea e informacin que soporte el crecimiento de la empresa y contribuya a generar valor al negocio Indicador Disponibilidad de los Sistemas de Informacin o Incorporar servidor de soporte informtico para mantener el nivel de 24/24 de horas de disponibilidad del sistema. Formula: Sumatoria (horas disponibilidad de cada da /Horas trabajo x mes)*100 Meta: 100%

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Mapa estratgico
Apertura de puntos de venta en zonas marginales
F1 Creacin de valor para los accionistas.

Financiera
F2. Optimizar los costos y gastos F3. Incrementar los ingresos Operacionales

Cliente

C1. Ser reconocidos en todos los sectores de la poblacin en medicinas de bajo costo y buen servicio

Eficiencia
P1. Asegurar un manejo eficiente de costos

Crecimiento

P5. Gestionar la inversin P2. Garantizar Calidad del Servicio

Procesos Internos

I & D

P3. Garantizar que los recursos de la empresa se encuentren siempre disponibles P4. Gestionar el abastecimiento de bienes y servicios requeridos por la empresa de manera oportuna

Aprendizaje
A1. Disponer de un talento humano competente para apoyar el crecimiento A2. Propiciar una cultura organizacional enfocada a la calidad del servicio A3. Contar con tecnologa idnea e informacin que soporte el crecimiento de la empresa y

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Inkafarma Cuadro de Mando Integral
Dimensin Estrategia Creacin de valor para los Accionistas Finanzas Optimizar Costos y gastos Incrementar Ingresos Cliente Reconocimiento Indicador Ratio utilidad neta Margen comercial Ventas Nuevos locales C-D Delivery Reclamos Tasa de endeudamiento Asegurar manejo eficiente de costos y gastos Garantizar calidad de servicio Procesos Internos Garantizar disponibilidad de recursos de la empresa Publicidad ISO 9001 dias de pago recorrido adicional horario de atencin Gestionar el abastecimiento de bienes y servicios Gestionar la inversin Terabytes Almacenamiento fsico Inversin para apertura plan de capacitacin Reclutamiento Aprendizaje y conocimiento Disponer de talento humano Propiciar una cultura organizacional enfocada a la calidad Contac con tecnologa informtica Evaluacin anual Calidad de servicio Disponibilidad de servidores Frmula Resultado neto de impuestos / ventas Utilidad bruta / ventas Ventas anualizadas / 2,000'000,000 Nuevos puntos C D/ 150 30 / Minutos % de entrega 50 / reclamos al ao 8% / Tasa promedio inversin publicidad anual / 32'000 Vigencia Promedio dias de pago / 60 Km incremento / 200 horario especfico / 24 TB incrementados / 3 cubicaje de incremento / 300 establecimientos nuevos/ 150 horas prom capacitacin / 30 personal contratado / 1050 calificacin promedio / 20 Great Place / 75 Horas disponibilidad reales / 720 Meta 12% 35% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Pte mes 6.34% 28.13% 80.00% 95.33% 96.77% 81.97% 84.21% 99.84% 0.00% 96.67% 20.00% 75.00% 20.00% 66.67% 95.33% 40.00% 95.33% 76.00% 40.00% 96.53%

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CONCLUSIONES El cuadro de Mando Integral es comparado con el tablero de control de cualquier vehculo, nos dice mucho sin necesidad de actuar como ente operativo pero si del funcionamiento de todas las funciones destinadas a llevarnos a un buen destino. De igual forma, en la empresa nos seala el cmo vamos con relacin al plan estratgico y del cumplimiento de las actividades necesarias para el cumplimiento de la misin de la empresa. As, cada ente de la organizacin tiene el deber de informar de sus indicadores presentados y ser responsable de que los mismos se encuentren dentro de los parmetros de bienestar y desarrollo de la empresa. Consideramos que el cuadro de mando integral es la mejor manera de tener el control del plan estratgico de la organizacin ya que resume en un solo vistazo el resultado individual de cada estrategia y nos permite visualizar qu rea o qu estrategia no est yendo por los caminos previamente sealados en este plan. Estimamos asimismo que la lectura de este cuadro de mando integral debe realizarse por lo menos cada mes transcurrido. Un tiempo menor implica un manejo muy puntual de las operaciones y un compromiso desmedido con el corto plazo. De otro lado, una lectura mayor a un mes puede representar el peligro de no tomar medidas oportunas para la consecucin de los objetivos estratgicos y el desestimar medidas coherentes con los hechos transcurridos.

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BIBLIOGRAFIA

Villajuana, Carlos (2010): Como tejer el Balanced ScoreCard, Ed. ESAN, Lima (Per). Kaplan, R. Norton, D. (2001). Como utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia, .Barcelona (Espaa)

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