Tipos de poder. Aunque existen muchos tipos de poder, vamos a exponer cules son los ms utilizados.

Poder de informacin. Partiendo de una frase que todos hemos escuchado, la informacin es poder, nos damos cuenta de que si la otra parte tiene tanta informacin y propone algn cambio lo mejor ser realizarlo, asegurndonos de que dispone de dicha informacin y no es falso lo que dice. Cuanto mejor conozcamos y sepamos de nuestra pareja mas opciones tenemos de poder conseguir nuestros objetivos.

Poder carismtico. Este poder tiene mucho que ver con la comunicacin. Algunas personas consiguen lo que quieren con una mezcla de seduccin y simpata, una forma pausada de hablar, de realizar movimientos, de actuar. Es una combinacin de varios factores que son difciles de aprender, pero muy tiles en una negociacin. Podemos encontrarnos a polticos, empresarios o deportistas, entre otros, que poseen sta cualidad mediante la cual nos hacen creer ciegamente en lo que dicen.

Poder normativo. Este poder es aceptado como norma, como una legalidad no escrita que es capaz de hacernos cambiar la conducta. Un ejemplo prctico lo encontramos si entramos a una tienda de ropa. Aqu atenderemos las indicaciones del dependiente sobre cmo dejar la ropa o de dnde coger las piezas que nos interesen, simplemente porque entendemos como norma hacerle caso a esa persona, que ejerce un poder.

Poder de castigar. Si "A" realiza lo que quiere "B", por el hecho de que si no lo hace recibe un dao, evidentemente buscar evitar tal mal sea como sea, eludiendo la situacin, huyendo o cediendo. Todos perseguimos unos deseos no poniendo en peligro nuestra situacin de comodidad o procurando no empeorar lo que tenemos, al menos si sabemos que el premio ante ese intento va a ser el castigo. Si el trabajador desobedece continuamente a su jefe, seguramente acabar fuera de la empresa.

Poder de premiar. "A" cambia su conducta si ve que al realizar este cambio conseguir de B algo que desea, un premio o recompensa. Esta relacin de dependencia busca ante todo la gratificacin de diferentes formas: dinero, promocin laboral, reconocimiento pblico, etc. Si el trabajador obedece al jefe, puede que consiga un aumento de sueldo, un ascenso o alguna otra cosa positiva.

Poder experto. Se basa en el respeto que tiene la persona que obedece con respecto a los conocimientos y experiencia del que manda, el cual puede actuar de consejero. Todos nos fiamos de lo que dicen los expertos en economa, informtica, deportes y otras materias cuando salen en los medios de comunicacin, y puede que muchos se equivoquen, pero en teora no debera ser as.

Poder afectivo. Tiene su origen en la relacin personal o emocional que nos vincula a una persona. Nos referimos a una especie de deuda moral que se tiene con alguien de la familia, antiguos profesores, amigos y que nos lleva a identificar una autoridad que puede ser ejercida sobre nosotros por parte de estas personas. Siempre sentimos mas afecto por unas personas que por otras.

Poder de relaciones. Se basa en la relacin que se tiene con otras personas que poseen cualquiera de las caractersticas que se han enumerado con anterioridad, es decir, si alguien nos dice "conozco a tal persona o pertenezco a esta u otra empresa", produce en nosotros un efecto por el cual relacionamos a esa persona con las caractersticas del individuo o empresa de referencia. Si decimos que conocemos a Fernando Alonso o al presidente del Real Madrid, el interlocutor que est con nosotros seguramente nos respetar ms y nos considerar ms importantes.

Dependiendo de la situacin, las personas, los objetivos, etc. se utilizar uno o varios de los poderes anteriormente indicados. Evidentemente, cuantos ms utilicemos, ms poder tendremos.

5 estilos de negociacin, y la mayora de las personas cuentan con una combinacin de ellos. Qu combinacin tiene usted?

1. Elusivo: Los negociadores de este tipo odian el conflicto y lo evitan a toda costa. Por esta razn, es muy difcil llegar a un acuerdo con ellos.

2. Ceder primero: La prioridad de los que tienen este estilo de negociacin consiste en mantener una relacin productiva. Para ello, ceden primero y dan a la otra persona lo que pretende con el fin de alcanzar un acuerdo y preservar la relacin.

3. Complaciente: Les gusta resolver los conflictos solucionando los problemas de su interlocutor. Si ste tambin es complaciente, le

devolver el favor y le resolver sus problemas. De lo contrario, se aprovechar del regalo y no le dar nada a cambio.

4. Competidor: Lo que les gusta es ganar y tener la situacin bajo control. Consideran que si ellos ganan, usted pierde.

5. Solucionador de problemas: Son los pensadores ms imaginativos, los que conciben soluciones para que ambos salgan ganando, soluciones mejores que aumentan el botn.

En segundo lugar, la investigacin revela los resultados (positivos o negativos) que producen estos estilos de negociacin cuando dos personas (A y B) interactan en una negociacin.
Elusivo (B) Ceder primero (B)
Complaciente (B) Competidor (B) Solucionadorde problemas (B)

Elusivo (A)

Positivo

Negativo Positivo

Negativo Positivo

Negativo Negativo

Negativo Positivo

Ceder primero(A) Negativo

Complaciente (A)

Negativo

Positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Competidor (A) Solucionador de problemas (A)

Negativo Negativo

Negativo Positivo

Negativo Positivo

Positivo Positivo

Positivo Positivo

RESULTADOS DE LA NEGOCIACIN
Un conflicto o una negociacin pueden finalizar de muy diversa forma: a) en una victoria para una de las partes; b) en un punto muerto; c) en un acuerdo integrativo, o d) en un acuerdo de compromiso donde cada una de las partes cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999). Las soluciones integrativas son las ms deseadas por los negociadores porque son ms estables y duraderas en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estn ms satisfechas. Dichas soluciones surgen cuando la negociacin se desarrolla en un contexto de carcter integrador. Mary Follet (1940) comentaba el caso de dos hermanas que discutan por unas pocas naranjas que haban sido recogidas de un rbol. El acuerdo de compromiso, que significaba el reparto equitativo de las naranjas no dejaba satisfecha a ninguna de las dos hermanas, ya que ambas necesitaban la totalidad de las naranjas para satisfacer sus intereses; an as optaron por el reparto. Una de las hermanas prepar, con la cscara de la naranja, un delicioso dulce, mientras que la otra exprimi las naranjas para hacer un exquisito zumo. Ambas tiraron los restos que le sobraron, ya que a una de ellas no le gustaba el zumo, mientras que la otra no saba preparar ese tipo de postres, por lo que las cscaras le eran totalmente inservibles. Si las dos hermanas hubieran puesto en comn el uso que le iban a dar a las naranjas, la solucin integradora hubiese sido posible. En definitiva, una buena solucin permite satisfacer los intereses subyacentes de las partes en conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no est tan claro que la optimizacin de los recursos disponibles permita conjugar los intereses de ambas partes,

como suceda en el ejemplo de la naranja. En estos casos los investigadores asumen que la calidad en la resolucin de un determinado conflicto depende de la equidad en la distribucin de los resultados.

Los Resultados Psicosociales de la negociacin estn basados en procesos de social, los cuales incluyen aspectos de mundo social del que percibe: las personas, las conductas y las situaciones. Los procesos de percepcin social se guan por una serie de principios clave: a) las personas percibimos de forma activa el mundo social, seleccionando, categorizando, interpretando e infiriendo informacin; b) las personas a veces no son conscientes de sus intereses y valores, pero estos guan sus conductas y sus elecciones; c) los procesos de percepcin son constructivos y selectivos; d) las percepciones guan las conductas de las personas. En el caso del negociador, los elementos ms importantes de la percepcin son: la situacin de negociacin, la otra parte y la percepcin sobre s mismo. La percepcin sobre la situacin negociadora implica la valoracin del negociador sobre los procesos y los resultados de la negociacin. La percepcin sobre la otra parte implica la evaluacin del vnculo que se establece entre los negociadores, sobre la justicia y limpieza de su conducta, la inferencia sobre sus rasgos de personalidad, y las atribuciones causales sobre la conducta del oponente. La percepcin sobre uno mismo supone la valoracin de los propios intereses, fines, preferencias, posibilidades de riesgo y sobre la comparacin social entre uno mismo y la otra parte.