LA TECNOLOGA EN LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO

El papel que desempea la tecnologa en las organizaciones es un rol estratgico; saber entrar en las ltimas tecnologas o saber ajustar la tecnologa a sus necesidades es un reto para los verdaderos lderes en las empresas de alto rendimiento, al respecto nos dice Ana Dutra: Muchas veces, los directivos sienten la presin de mantenerse a la ltima moda en la evolucin de las tecnologas, con independencia de la posible repercusin que el nuevo hardware o software pueda tener sobre el rendimiento de la empresa. No obstante, cambiar por cambiar es una manera infalible de obtener un bajo rendimiento de la inversin. Segn un estudio de Accenture, las empresas de alto rendimiento suelen gastar en TI ms que sus rivales, pero sus inversiones siempre tienen repercusiones estratgicas. Estas empresas tambin empujan a sus lderes de TI, a pensar como estrategas y operadores de negocio, como consecuencia de ello, se asienta la mentalidad organizativa segn la cual las TI se consideran un activo estratgico. Es aqu importante tener en cuenta el liderazgo de Gary Loveman, tras tomar las riendas de Harrahs, se vio inundado por propuestas internas para actualizar y ampliar de forma espectacular el sitio web de la empresa. Loveman responda con una pregunta muy sencilla: Qu estamos haciendo para asegurarnos de que nuestros mejores clientes sepan que existe una promocin en una determinada tienda el prximo jueves?. Su propsito no era lanzar un jarro de agua fra sobre la inversin en TI, sino centrar la atencin de los especialistas en tecnologa en la concepcin e implantacin de iniciativas que establecieran una firme conexin con la expansin del negocio. En muchas empresas, el enfoque actual se centra en la convergencia entre la estrategia empresarial y la estrategia de TI. No obstante, en algunas, el empleo de las TI como activo estratgico se halla tan profundamente arraigado que llega a ser inconsciente. Por ejemplo, UPS ya no es solamente una empresa de reparto de paquetera, y eso se debe a que las TI se encuentran en el centro de su estrategia y de su modelo de negocio. En el caso de UPS, las TI hicieron posible que el comercio global y sincronizado de bienes, informacin y fondos tuviera lugar de manera ms fluida. Mediante casos prcticos y mediciones tras la implantacin, UPS controla los rendimientos de un presupuesto en TI que asciende a 1.000 millones de dlares. Adems, cuando la empresa decidi invertir 600 millones de dlares en su software de flujo de envos, la decisin eman, segn el director general de informacin David Barnes, de la estrategia de la direccin para conseguir relaciones individualizadas con los clientes y, al mismo tiempo, mantener una infraestructura de TI con la misma fiabilidad que la de la lnea telefnica. Esta combinacin de fiabilidad y conexin estratgica es la

esencia de la mentalidad de TI que deben tratar de conseguir las empresas de alto rendimiento.
ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cmo crear una cultura de alto rendimiento, caminos hacia el alto rendimiento. Disponible en; http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf [citado el 15 de enero de 1013]

LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD
Avanzar hacia una cultura plenamente innovadora requiere de un cambio de habilidades y prcticas de direccin que hasta ahora no haban sido clave en posiciones de alta direccin en empresas.

Una de las razones del tmido avance de la capacidad de innovar de muchas empresas e instituciones es que la innovacin representa un problema aparentemente complejo para los altos ejecutivos que deben iniciar y liderar los cambios que una innovacin robusta requiere. Innovar representa transformar nuevas ideas en resultados; hay tres aspectos importantes que considerar en esta aproximacin a la innovacin. Primero, la mera generacin de ideas, si estas no son implantadas, no obtiene ningn impacto deseado y no constituye innovacin, generar ms ideas per-se no nos hace ms innovadores. Segundo, cuando la aplicacin de una nueva idea se puede llevar a cabo sin alterar el da a da, esta corresponde ms al mbito de la mejora continua que de la innovacin, tanto la mejora continua como la innovacin aportan una contribucin, un impacto en el mercado o una mejora interna, pero lo que distingue a la innovacin de la mejora es que la transformacin de la idea innovadora requiere hacer algo distinto de lo que la empresa vena haciendo en el pasado. Tercero, ligado al anterior, la innovacin exige y se apoya en un nuevo desarrollo, ya sea algn aspecto de conocimientos de base, o un nuevo proceso o un enfoque de direccin, en definitiva algn desarrollo interno que complementa a la nueva idea inicial. Innovar hoy facilita innovar maana. Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovacin, suele enfocarlo inicialmente en el rea clave de resultados ms crtica, ya sea en producto, en aspectos de servicio u otros temas de desarrollo de negocio. En todos los casos,

llevar con xito la innovacin al mercado es el resultado de conjuntar el trabajo de mltiples funciones, es clave distribuir la responsabilidad de la innovacin de forma ms amplia y que esta no sea exclusiva de un nmero reducido de individuos o unidades especializadas. A medida que avanza la experiencia en innovacin, la direccin percibe que cualquier mbito de actuacin de la empresa puede ser revitalizado con la aplicacin de nuevas ideas, y que la innovacin puede servir a mltiples objetivos. ms all de la competitividad, la innovacin deja de ser una responsabilidad encargada a una unidad o departamento, la visin de la inmersin en la innovacin se convierte en el proyecto para hacer de la innovacin una competencia amplia y esencial para la empresa. Si el enfoque, pasa a ser una innovacin amplia, que ofrezca resultados de forma regular, esto representar un gran cambio de perspectiva; perseguir la innovacin en la gestin, va mucho ms all de gestionar la innovacin en un rea pequea de la organizacin. En 3M, compaa que representa la innovacin, uno de los primeros directores generales, William McKnight, estableci una serie de principios de innovacin que ms tarde se ampliaron por las siguientes generaciones de administradores. Estas guas permitieron a 3M trascender la rigidez que muchas veces paraliza a las compaas que se vuelven grandes y exitosas. Los lderes en tecnologa han adoptado ampliamente muchos de esos principios para alcanzar el desarrollo de producto sin lmites. Por ejemplo, 3M:

1).Impulsa a su personal a reunirse con los clientes para comprender sus necesidades insatisfechas y adelantarse a ellas planeando soluciones a las mismas; 3M fabrica guas que reflejan la luz en las autopistas, aunque los clientes estaban satisfechos con el producto, los tcnicos de 3M consideraron que an haba demasiados accidentes. Acudieron a los expertos de la compaa y despus de muchas pruebas y errores, los cientficos crearon una tecnologa de transmisin de la luz de 150 metros a lo largo de la gua; en las carreteras europeas de montaa, donde se usa el producto nuevo, los accidentes se redujeron de manera impresionante. 2) Permite que los tcnicos y cientficos ocupen 15 por ciento de su tiempo en cualquier proyecto de investigacin que les interese. De esta prctica han salido muchos productos exitosos, como el block de notas Post It que aporta 100 millones de dlares. Cuando esta prctica se combina con la comprensin de las necesidades insatisfechas del cliente, se convierte en una poderosa forma de crear negocios de mucho valor.

3). Usa las "mejores prcticas" internas y propicia que la gente comparta sus conocimientos. Este elemento de la cultura de 3M est en contra de la prctica de muchas compaas en las que los equipos de investigacin guardan los secretos con celo. Al dar nfasis a la canalizacin de la experiencia de la empresa en beneficio de los clientes, 3M goza de una fuerte ventaja sobre sus competidores territoriales. 4). Mide el porcentaje de ventas de productos nuevos. (3M increment el estndar de 25 a 30 por ciento de ventas en sus 40 unidades de negocios.) Aunque esta medida tenga sus debilidades, refuerza la importancia de crear productos nuevos que agreguen utilidades. 5). Es sincera respecto a las ideas de productos nuevos que no parecen comercialmente viables. Esta prctica es un elemento esencial para la distribucin disciplinada de recursos. Ya que 3M permite a los patrocinadores de los proyectos cancelados intentar hallar respaldo en otra parte de la compaa, la sinceridad intelectual de 3M refuerza el respeto que la compaa tiene por su gente. 6). Lleva a cabo celebraciones anuales de investigacin y desarrollo, algo as como la "Noche los scares" de 3M, en la que cuatro innovadores destacados ingresan a la Carlton Society a peticin de sus compaeros de trabajo. Esta sencilla prctica refuerza el orgullo con el que los empleados 3M consideran una innovacin.
EMPRENDARIA. Cultura de triunfo en las empresas de tecnologa lideres. Texto completo en; http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351 [Domingo, 16 de octubre de 2012]

Respetados estudiantes, el anterior articulo son fragmentos de artculos diferentes de los cuales pongo a su disposicin las respectivas direcciones electrnicas para su consulta; por otra parte y a rengln seguido, encontrarn las direcciones de los videos recomendados para su respectivo anlisis, los mismos sern evaluados en el tan anhelado parcial de INNOVACIN

http://www.youtube.com/watch?v=4Zj7txoDxbE http://www.youtube.com/watch?v=sGNPKOX4muA Emprendimiento)

(6 Para la Logstica) (9 Minutos Para el

http://www.youtube.com/watch?v=i4RE6dBAjH4&feature=relmfu ( 8 minutos La evolucin de la red). http://www.youtube.com/watch?v=g4mssFUfoo (8 PALABRAS PARA EL XITO)