Conceito e import ncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz com responsabilidade social e ambiental! E o que so as organizaes? "egundo a nossa banca favorita o #espe $uma organizao o produto da combinao de esforos individuais visando realizao de prop%sitos coletivos! &or meio de uma organizao poss'vel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inating'veis para uma pessoa(! )rganiza*es so portanto empreendimentos coletivos com um fim comum! +o sentido cl,ssico da Administrao -eral podem ser analisados como organiza*es: as empresas (uma padaria ou o -oogle) os %rgos p.blicos partidos pol'ticos igrejas associa*es de bairro e outros agrupamentos /umanos! 0ma caracter'stica essencial das organiza*es que elas so sistemas sociais com diviso de tarefas! Lacombe (1223 p!4) diz que a ess5ncia do trabal/o do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena! A partir desse racioc'nio de 6acombe temos o papel do 7-estor Administrativo7 que com sua capacidade de gesto com as pessoas consegue obter os resultados esperados! Drucker (899: p! 1) diz que administrar manter as organiza*es coesas fazendo-as funcionar! Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organiza*es e;ou tarefas tendo como objetivo maior produtividade e;ou lucratividade! &ara se c/egar a isto o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necess,rias para alcan,-los! <ste profissional no entanto no tem apenas funo te%rica ele respons,vel pela implantao de tudo que planejou e portanto vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabal/o avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas! #omo funo do administrador que a produtividade e;ou lucros sejam altos ele tambm ter, a funo de fiscalizar a produo e para isto necess,rio que fiscalize cada etapa do processo controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo para evitar desperd'cios e preju'zos para a organizao!

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de /oje muito diferente das empresas administradas no passado! #om o surgimento de v,rias inova*es tecnol%gicas e com o pr%prio desenvolvimento intelectual do /omem necess,rio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades! A administrao necessita de um amplo con/ecimento e a aplicao correta dos princ'pios tcnicos at agora formulados a necessidade de combinar os meios e objetivos com efici5ncia e efic,cia!

Principais funes administrativas

=i>ar objetivos Analisar: con/ecer os problemas! "olucionar problemas

 )rganizar e alocar recursos (financeiros materiais ambientais /umanos e tecnol%gicos)! #omunicar dirigir e motivar as pessoas (liderar) +egociar ?omar as decis*es! @ensurar e avaliar (controlar)!

!bjeti"os e #etas !bjeti"o um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado per'odo de tempo! )s objetivos organizacionais podem ser rotineiros inovadores e de aperfeioamento! A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan,-los! <nquanto os objetivos so qualitativos as metas so quantitativas! <>: 0ma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas e a meta de AB C22!222 22 (quin/entos mil reais) os objetivos s% sero alcanados se as vendas c/egarem s metas estabelecidas! Estrat$gias Estrat$gia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente e>terno! A estratgia formulada a partir da misso viso e objetivos organizacionais da an,lise ambiental (o que /, no ambiente) e da an,lise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer! A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades e>ternas e de neutralizar as ameaas e>ternas bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas! -eralmente a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: D definida pelo n'vel institucional da organizao D projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao <nvolve a empresa na sua totalidade D um mecanismo de aprendizagem organizacional #isso e %iso As organiza*es no e>istem a esmo! ?odas elas t5m uma misso a cumprir! #isso significa uma incumb5ncia que se recebe a razo de e>ist5ncia de uma organizao! A misso funciona como o prop%sito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros! <nquanto a misso define o credo da organizao a "iso define o que a organizao pretende ser no futuro! A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser ou seja define os objetivos organizacionais mais relevantes! &oliticas !rganizacionais Apesar de seu uso corriqueiro a maioria das pessoas encontra dificuldades em e>pressar o significado da palavra $pol'tica( sendo que as defini*es apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes o que dificulta grandemente o entendimento do termo! Apesar de todas essas contradi*es torna-se necess,rio entretanto sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cient'fica de modo a mel/orar sua compreenso no conte>to das organiza*es de trabal/o o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto $pol'ticas organizacionais(! 0ma das primeiras abordagens a esse fenEmeno foi realizada por F0A+" (89G8 citado por HA#@AA I FAA)+ 8999) ao considerar pol'tico $o uso do comportamento al/eio como recurso em situa*es

competitivas( (p! 39)! Jesde ento v,rias foram as defini*es oferecidas para a e>presso pol'ticas organizacionais! &ara o seu concurso &ol'ticas )rganizacionais so normas orientadoras do comportamento para o au>ilio no alcance das metas! Cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporati"a o conjunto de /,bitos e crenas estabelecidos atravs de normas valores atitudes e e>pectativas compartil/ados por todos os membros da organizao! <la refere-se ao sistema de significados compartil/ados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais! Clima organizacional A definio mais usada de #lima )rganizacional a de um conjunto de propriedades mensur,veis do ambiente de trabal/o percebido direta ou indiretamente pelos indiv'duos que vivem e trabal/am neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas! #lima )rganizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao tais como: pol'ticas de AK modelo de gesto processo de comunicao valorizao profissional e identificao com a empresa! A apurao do n'vel de satisfao dos colaboradores se faz necess,ria para: L L Mndicar e apoiar as decis*es dos gestoresN @ensurar como est, a qualidade de vida no trabal/o dos colaboradores!

Assim se a qualidade do trabal/o for pobre conduzir, alienao do empregado e insatisfao m, vontade ao decl'nio da produtividade comportamentos contraproducentes (como absente'smo rotatividade roubo sabotagem militOncia sindical etc!) <stabelecer refer5ncias confi,veis sobre um ambiente espec'fico para implementar a*es onde cresa a motivao gerando um esp'rito participativo efetivo levando a empresa a atingir e>celentes n'veis de produtividade e comprometimento! ) clima organizacional uma vari,vel que influi diretamente na produtividade pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicol%gica! <sta atmosfera fruto do conjunto de percep*es das pessoas que compartil/am seu dia-a-dia com a organizao! "e a qualidade do trabal/o for boa conduzir, a um clima de confiana e respeito m.tuo no qual o indiv'duo tender, a aumentar suas contribui*es e elevar suas oportunidades de 5>ito psicol%gico e a administrao tender, a reduzir mecanismos r'gidos de controle social! Clientes internos e e'ternos D todo aquele (pessoas segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc5 direciona seus servios e;ou produtos! "omente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem! "o identificados como: #liente <>terno: ?ambm con/ecidos como clientes finaisN so os que mantm financeiramente a organizao adquirindo produtos ou serviosN

#liente Mnterno: D o nosso Jiretor -erente #/efe ou #olega do ?rabal/o! "o as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto necess,rio a realizao do nosso trabal/o! )s clientes internos devem estar comprometidos treinados e motivados para que atendam de forma satisfeita os clientes e>ternos e estes manten/am um forte relacionamento de longo prazo com a empresa! Alm disso a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas e>pectativas! < utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios! Centralizao e Descentralizao %antagens da Centralizao: 8! as decis*es so tornadas por administradores que tem urna viso global da empresaN 1! tomadores de deciso situados no topo e geralmente mel/or treinados e preparados do que os que esto nos n'veis mais bai>osN 3! eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionaisN 4! certas fun*es P como compras P quando centralizadas provocam maior especializao e aumento de /abilidadesN C! decis*es so mais consistentes com os objetivos empresariais!

Des"antagens da Centralizao( 8! as decis*es no so tomadas por administradores que esto pr%>imos dos fatos 1! tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabal/adores e com as situa*es envolvidasN 3! as lin/as de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadasN 4! administradores nos n'veis mais bai>os so frustados porque esto fora do processo decisorialN

%antagens da descentralizao( 8! decis*es so tomadas mais rapidamente pelos pr%prios e>ecutores 1! tomadores de deciso so os que t5m mais informao sobre a situao 3! maior envolvimento na tornada de decis*es cria maior moral e motivao entre os administradores mdios 4! proporciona bom treinamento para os administradores mdios

Des"antagens da descentralizao( 8! pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos 1! maior custo po r administrador devido ao mel/or treinamento mel/or sal,rio dos administradores nos n'veis mais bai>os 3! administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo 4! pol'ticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos

 E)ici*ncia e E)ic+cia !rganizacionais Jois conceitos simples: E)ici*ncia , fazer certo! E)ic+cia , fazer a coisa certa! E'emplo( "upon/a que o -erente &ublicit,rio de uma empresa de cart*es de crdito tem planos para aumentar o n.mero de associados que se beneficiam com o carto oferecido! &rocurando atingir um p.blico que pode adquirir o carto ele elabora um material que ser, remetido pelo correio a centenas de resid5ncias! Qisando comunicar a e>ist5ncia do carto as vantagens que este oferece e os benef'cios para o associado o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desen/os coloridos! ?udo sendo feito utilizando recursos de computao gr,fica! #entenas de correspond5ncias com este material so remetidas! D esperado um aumento do n.mero de associados em torno de 4R em 1 meses! &assado esse per'odo verificou-se que o n.mero de associados subiu apenas 8 C R! A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo! )bservamos que o -erente no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um e>celente trabal/o! Kavia clareza de comunicao ilustra*es e fotos e>positivas que complementavam as informa*es! 0tilizou-se papel metalizado com impress*es em fotolito! 0m trabal/o de boa qualidade porm a idia no atingiu o objetivo almejado que seria alcanar 4R no aumento de associados! &odemos afirmar ento que o -erente &ublicit,rio foi eficiente porm no foi eficaz! Ao montar a carta e os prospectos realizou uma boa tarefa 7fez tudo certo7! Apesar do material apresentar boa qualidade no foi uma idia que conseguiu atrair o n.mero desejado de novos associados! +o atingiu o objetivo! A idia do envio dessa correspond5ncia no foi 7a coisa certa a ser feita7 a fim de conseguir 4R de aumento do n.mero de associados! 0ma idia mel/or poderia ter sido talvez fazer an.ncios em revistas jornais ?Q etc E)ici*ncia significa fazer um trabal/o correto sem qualidade! E)ic+cia fazer um trabal/o que atinja um resultado esperado! Ao este eficaz! elaborar um trabal/o no material alcanou e>celente o os resultados -erente esperados erros e de boa

foi

eficiente ento no

mas foi

0m administrador no decorrer de suas atividades deve alcanar ao mesmo tempo a efici5ncia e a efic,cia! &rimeiro seu trabal/o precisa alcanar o que se espera os objetivos almejados e esse trabal/o no deve conter erros demasiados! Jeve estar o mais correto poss'vel! "e o administrador eficaz mas no eficiente ou seja faz o trabal/o certo para alcanar uma meta mas esse trabal/o apresenta diversos erros ento os objetivos t5m c/ances remotas de serem alcanados! "e o administrador eficiente mas no eficaz ou seja faz os seus trabal/os com um m'nimo de erros mas nunca realiza um trabal/o que levar, ao alcance das metas ento os objetivos nunca sero alcanados!

A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.

) administrador que eficiente porm no eficaz nunca alcana os resultados ao passo que aquele que eficaz mas no eficiente tem algumas c/ances de atingir bons resultados! &or fim o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos!

Administrador E)iciente =az as coisas de maneira certa Aesolve os &roblemas #uida dos recursos #umpre seu dever Aeduz custos

Administrador E)icaz =az as coisas certas &roduz alternativas criativas Alcana )bjetivos )btm resultados Aumenta os lucros

As )unes do administrador( planejamento, organizao, direo e controle8- &lanejar P definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao! 1- !rganizar, definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa! 3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal! 4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as a*es esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas! &lanejamento &lanejamento um processo que consiste em um conjunto de a*es intencionais integradas coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro de forma a possibilitar a tomada de decis*es antecipadamente! <ssas a*es devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam e>ecutadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo custos qualidade segurana desempen/o e outras condicionantes! 0m planejamento bem realizado oferece in.meras vantagens tais como: &ermite controle apropriadoN &rodutos e servios entregues conforme requisitos e>igidos pelo clienteN @el/or coordenao das interfaces do projetoN &ossibilita resoluo antecipada de problemas e conflitosN e

 &ropicia

um

grau

mais

elevado

de

assertividade

nas

tomadas

de

deciso!

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel

(&eter JrucSer)! Analisando estritamente o planejamento p.blico podemos citar que ele motivado devido a: =al/as no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozin/o todos os problemas econEmicos de uma populao como a e>ist5ncia de monop%lios ou falta de capital para atividades estratgicas! "ubdesenvolvimento econEmico: em pa'ses subdesenvolvidos o planejamento p.blico pode ser justificado pela busca por parte da sociedade de fatos econEmicos que possibilitem um r,pido desenvolvimento! <m termos de planejamento go"ernamental em vez do planejamento tradicional que valoriza o produto e o plano faz-se uso do planejamento estratgico que destaca o processo! 0m governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com 5nfase nas necessidades dos atores sociais P staSe/olders) faz uma pol'tica de mel/or qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao pol'tica mais fact'vel torna-se a e>ecuo do planejamento! As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagn.stico( atividades que t5m por objetivo analisar o passado e o presente que oferece os dados e os fatos /ist%ricos que serviro como base para o planejamento! A An,lise "T)? uma ferramenta utilizada para fazer an,lise de cen,rio (ou an,lise de ambiente) sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa um blog gesto de uma multinacional! A An,lise "T)? um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo! A tcnica creditada a Albert Kump/reU que liderou um projeto de pesquisa na 0niversidade de "tanford nas dcadas de 89G2 e 89V2 usando dados da revista =ortune das C22 maiores corpora*es! mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de an,lise de cen,rio desde a criao de

) termo "T)? uma sigla oriunda do idioma ingl5s e significa (TeaSnesses) )portunidades ()pportunities) e Ameaas (?/reats)! <sta an,lise de cen,rio se divide em:

=oras ("trengt/s) =raquezas

Ambiente interno (=oras e =raquezas) - &rincipais aspectos que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decis*es e n'veis de performance que se pode gerir)! Ambiente e'terno ()portunidades e Ameaas)- #orresponde s perspectivas de evoluo de mercadoN =atores provenientes de mercado e meio envolvente (decis*es e circunstOncias e>ternas ao poder de deciso da empresa)! As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam quase sempre a fatores internos! W, as oportunidades e ameaas so antecipa*es do futuro e esto relacionadas a fatores e>ternos!

) ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos pr%prios membros da organizao! Jesta forma durante a an,lise quando for percebido um ponto forte ele deve ser ressaltado ao m,>imoN e quando for percebido um ponto fraco a organizao deve agir para control,-lo ou pelo menos minimizar seu efeito! W, o ambiente e>terno est, totalmente fora do controle da organizao! @as apesar de no poder control,-lo a empresa deve con/ec5-lo e monitor,-lo com freqX5ncia de forma a aproveitar as oportunidades

e evitar as ameaas! <vitar ameaas nem sempre poss'vel no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent,-las minimizando seus efeitos! A combinao destes dois ambientes interno e e>terno e das suas vari,veis =oras e =raquezasN )portunidades e Ameaas! Qo facilitar a an,lise e a procura para tomada de decis*es na definio das estratgias de neg%cios da empresa! /oras e !portunidades - ?irar o m,>imo partido dos pontos fortes para aproveitar ao m,>imo as oportunidades detectadas! /oras e Ameaas - ?irar o m,>imo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas! /raquezas e !portunidades - Jesenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultOneo aproveitem as oportunidades detectadas! /raquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e tanto quanto poss'vel fazer face s ameaas! #omo podemos verificar a matriz "T)? ajuda a empresa na tomada de deciso ao n'vel de poder ma>imizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas! Jevendo esta an,lise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado mdio e fraco) que os fatores podem ter no neg%cio e qual a tend*ncia (mel/orar manter e piorar) futura que estes fatores t5m no neg%cio!

&rogn.stico( atividades que visam o comportamento futuro da economia empresa organizao etc!

Passos do planejamento

8! Jefinir objetivosN 1! Qerificar qual a situao atual em relao aos objetivosN 3! Jesenvolver premissas quanto s condi*es futurasN 4! Analisar as alternativas de aoN C! <scol/er um curso de ao entre as v,rias alternativasN G! Mmplementar o plano e avaliar os resultados!

01"eis !rganizacionais 01"el Conte2do 3empo Amplitude

Estrat$gico

-enrico abrangente

6ongo prazo

@acroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente @icroorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao!

3+tico

@enos genrico e detal/ado

@dio &razo mais

!peracional

Jetal/ado espec'fico

#urto &razo

!rganizao <m sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema! D a forma escol/ida para arranjar dispor ou classificar objetos documentos e informa*es! <m Administrao organizao tem dois sentidos: 8! -rupo de indiv'duos associados com um objetivo comum! <>emplo: empresas associa*es %rgos do governo ou seja qualquer entidade p.blica ou privada! As organiza*es so compostas de estrutura f'sica tecnol%gica e pessoas! 1! @odo como foi estruturado dividido e sequenciado o trabal/o! "egundo @ontana (1223 p! 8V2) organizar o processo de reunir recursos f'sicos e /umanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa! A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma! 0ma organizao formada pela soma de pessoas m,quinas e outros equipamentos recursos financeiros e outros!A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum! )rganizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos %rgos (unidades administrativas)! A forma de organizar estes orgos c/ama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante)!

Formas de Organizao

!rganizao )ormal P deliberada pelos administradores segundo o planejamento adequado! !rganizao in)ormal P iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou conveni5ncias! ) aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas normas mtodos e processos de trabal/o como concebidos pelos criadores da organizao! &or outro lado quase sempre o quadro real do comportamento e de rea*es apresentada pelos membros de uma organizao se afasta ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: ) plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano!

 Assim emerge o outro angulo a organizao informal que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam medida que esses padr*es no coincidem com o plano formal! "egundo #/ester Fernard a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas coincidentemente coordenadas enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integra*es pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas! A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontOnea dos membros da organizao o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que l/e foram destinados! &ortanto no e>iste organizao formal sem a sua informal contrapartida pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere pela razo obvia que de nen/um plano abstrato pode descrever e>austivamente uma totalidade emp'rica! <mbora os objetivos de uma organizao formal sejam mais e>pl'citos algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal ten/a uma influ5ncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal! +o se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal!

Direo

&ara o empregado de /oje ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal social e financeira ser interdependente contribuir para a soluo de problemas encontrar desafios e atingir metas! As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabal/o o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabal/a! ) l'der de /oje pode se perguntar: $Yuais as /abilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da min/a equipeZ #omo posso ser ainda mais .til com cada pessoa do meu timeZ(! <sse assunto ser, aprofundado na aula de liderana com a inteno de estimular seu pensamento e suas a*es desenvolvendo as /abilidades necess,rias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de -esto pois este tema muito cobrado em concursos! A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe necess,rio que o l'der inspire P e no e>ija P respeito e confiana! #ada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe P quando sabe que sua contribuio importante! Yuando a pessoa percebe que considerada compreendida e recon/ecida sua percepo de comprometimento cresce! 0m l'der que forma outros l'deres ensina que so seis os passos que criam condi*es para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 8! #omunicao franca e aberta 1! <nvolvimento e potencializao dos colaboradores 3! Jesenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4! Jemonstrar o recon/ecimento C! 6iderar com tica e imparcialidade G! &romover o bem-estar no ambiente de trabal/o A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma )uno (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um l'der!

Di)erena entre &!DE4 e A53!46DADE #anda quem pode, obedece quem tem ju1zoYuantas vezes voc5 j, ouviu (ou disse) essa resignada fraseZ Mndependente da situao ou do motivo uma coisa certa: algu$m esta"a )azendo alguma coisa contrariada e consequentemente de m,-vontade! &ossivelmente imaginando que era uma tarefa menor sem valor nem sentido ou que deveria ser feita por outra pessoa! )u tudo isso junto! Jilemas assim surgem quando voc5 tem que seguir uma ordem s. porque algu$m quer assim P em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer[! D a' que comeam as con)uses entre poder e autoridade! &ara muita gente ambas as palavras so sinEnimas ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ,-los! @as entender tais diferenas pode nos possibilitar en'ergar a liderana de outra )orma! &ara mel/or ou para pior! &artindo do termo mais amplo poder traduz-se na $/abilidade de in)luenciar outras pessoas! +as organiza*es isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (\) apesar da resist5ncia dos outros(! A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as )erramentas empregadas! 0ma delas a autoridade ou o poder leg1timo que pela fora da /ierarquia determina que pessoas sigam ordens! <m bom corporativs a autoridade espel/a as lin7as de comando e'pl1citas num organograma : o presidente manda nos diretores que do ordens aos gerentes que so atendidos pelos analistas que distribuem tarefas aos estagi,rios P que obedecem fazer o qu5\Z

ontrole

#ontrole uma das fun*es que comp*em o processo administrativo! A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas! )liveira (122C p!41V) e>plica que controlar comparar o resultado das a*es com padr*es previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necess,rio! A funo administrativa de controle est, relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que comp*em a organizao! ) planejamento serve para definir os objetivos traar as estratgias para alcan,-los e estabelecer o plano de ao! A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabal/ar de forma organizada e racional! A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da mel/or maneira poss'vel! &or fim o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo! +esse sentido o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade e>ercida para um fim previamente determinado! ! processo de controle tem quatro etapas ou )ases( <stabelecimento de objetivos ou padr*es de desempen/o! Avaliao ou mensurao do desempen/o atual! #omparao do desempen/o atual com os objetivos ou padr*es estabelecidos! ?omada de ao corretiva para corrigir poss'veis desvios ou anormalidades! ) processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto c'clico e repetitivo! +a verdade o controle deve ser visualizado como um processo sist5mico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais!

Caracter1sticas do Controle ) administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: !rientao estrat$gica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao! Compreenso( o controle deve apoiar o processo de tomada de decis*es apresentando dados em termos compreens'veis! ) controle deve evitar relat%rios complicadas e estat'sticas enganosas! !rientao r+pida para as e'cees( o controle deve indicar os desvios rapidamente atravs de uma viso panorOmica sobre o local em que as varia*es esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigilos adequadamente! /le'ibilidade( o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situa*es! Autocontrole( o controle deve proporcionar confiabilidade boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas! 0atureza positi"a( o controle deve enfatizar o desenvolvimento mudana e mel/oria! Jeve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das puni*es! Clareza e objeti"idade( o controle deve ser imparcial e acurado para todos! Jeve ser respeitado como um prop%sito fundamental: a mel/oria do desempen/o!

8uanto aos tipos de controle temos( &reliminar( e>ercido antes da e>ecuo de uma funo! Concomitante( aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as a*es vo se desenvolvendo! &.s,controle( e>ercido ap%s a e>ecuo de uma funo!

9 necess+rio estudar tamb$m( Controle )amiliar( utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do conte>to social permitem um controle mais informal com 5nfase nas rela*es pessoais! A limitada descentralizao caracter'stica desta forma de controle reduz a necessidades de controles! ) controle de gesto est, baseado na utilizao de mecanismos de controle informais na liderana do gerente (que pode ser o propriet,rio) na centralizao das decis*es na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana! Je este modelo de empresa muito condicionada s caracter'sticas do l'der!

! Controle burocr+tico( comum de ser encontrado em ambientes est,veis e pouco competitivos! Faseia-se em regras e normas r'gidas com predom'nio de medidas financeiras com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia! #omo conseqX5ncia tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas! ] pr%prio da administrao publica!

! controle ad,7oc( baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle! "o pr%prios de ambientes dinOmicos e comple>os valendo-se de estruturas descentralizadas! <mbora possam utilizar medidas financeiras estas organiza*es realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possu'rem caracter'sticas repetitivas e cujos

fatores cr'ticos no so de car,ter financeiro! <>emplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marSeting!

%amos apro)undar um pouco mais no processo organizacional

&4!CE==! !4>A06?AC6!0AL

&LA0E:A#E03! ) trabal/o do administrador no se restringe ao presente ao atual ao corrente! <le precisa e>trapolar o imediato e se projetar para frente! ) administrador precisa tomar decis*es estratgicas e planejar o futuro de sua organizao! Ao tomar decis*es o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organ'zao ou a unidade organizacional que administra! <le precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v, em frente tomar as decis*es necess,rias e elaborar os planos para que isso realmente acontea! ) planejamento est, voltado para o futuro! < o futuro requer uma ateno especial! D para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante! &lanejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necess,rios para alcan,-los adequadamente! #omo principal decorr5ncia do planejamento esto os planos! )s planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos! Alm disso os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 8! )s planos definem os recursos necess,rios para alcanar os objetivos organizacionais! 1! )s planos servem para integrar os v,rios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao! 3! )s planos permitem que as pessoas trabal/em em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos <les do racionalidade ao processo! "o racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados! 4! )s planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padr*es ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necess,ria quando o progresso no seja satisfat%rio! ) primeiro passo do planejamento consiste na definio dos objetivos para a organizao! )bjetivos so resultados espec'ficos que se pretende atingir! )s objetivos so estabelecidos para cada uma das subunidades da organizao como suas divis*es ou departamentos etc! 0ma vez definidos os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistem,tica e racional! Ao selecionar objetivos e desenvolver programas o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcion,rios da organizao! &lanejar significa ol/ar para a frente visualizar o futuro e o que dever, ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer /oje as a*es necess,rias para mel/or enfrentar os desafios do aman/! <m outros termos o planejamento constitui /oje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizao ou de atividade! ) planejamento constitui a funo inicial da administrao! Antes que qualquer funo administrativa seja e>ecutada a administrao precisa planejar ou seja determinar os objetivos e os meios necess,rios para alcan,-los adequadamente! ! &LA0E:A#E03! C!#! 5#A /50;<! AD#606=34A36%A ) planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente previs'vel e est,vel! ?ambm pode estar voltado para a mel/oria do

comportamento para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinOmico e incerto! &ode ainda estar voltado para as conting5ncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as a*es apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem! #omo todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao AcSoff aponta tr5s tipos de filosofia do planejamento: 8! &lanejamento conservador! D o planejamento voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao e>istente! As decis*es so tomadas no sentido de obter bons resultados mas no necessariamente os mel/ores poss'veis pois dificilmente o planejamento procurar, fazer mudanas radicais na organizao! "ua 5nfase conservar as pr,ticas atualmente vigentes! ) planejamento conservador est, mais preocupado em identificar e sanar defici5ncias e problemas internos do que em e>plorar oportunidades ambientais futuras! "ua base predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a e>peri5ncia passada e projet,-la para o futuro! 1! &lanejamento otimizante: D o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao! As decis*es so tomadas no sentido de obter os mel/ores resultados poss'veis para a organizao seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempen/o ou objetivo seja ma>imizando o desempen/o par mel/or utilizar os recursos dispon'veis! ) planejamento otimizante geralmente est, baseado em uma preocupao em mel/orar as pr,ticas atualmerite vigentes na organizao! "ua base predominantemente incremental no sentido de mel/orar continuamente tornando as opera*es mel/ores a cada dia que passa! 3! &lanejamento adaptativo! D o planejamento voltado para as conting5ncias e para o futuro da organizao! As decis*es so tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composio capaz de levar ^a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust,-la s conting5ncias que surgem no meio do camin/o! ) planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das defici5ncias localizadas no passado da organizao! "ua base predominantemente aderente no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras conting5ncias! <m todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decis*es! ?rata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorr5ncia da ao necess,ria! +o se trata simplesmente da previso das decis*es que devero ser tomadas no futuro mas da tomada de decis*es que produziro efeitos e consequ5ncias futuras! ! &4!CE==! DE &LA0E:A#E03! ) planejamento um processo constitu'do de uma srie sequencial de seis passos a saber: _ Jefinir os objetivos! ) primeiro passo do planejamento o estabelecimento de objetivos que se pretende alcanar! )s objetivos da organizao devem servir de direo a todos os principais planos servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das ,reas subordinadas! )s objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende c/egar para con/ecer os passos intermedi,rios! _ Qerificar qual a situao atual em relao aos objetivos! "imultaneamente definio dos objetivos deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados verificar onde se est, e o que precisa ser feito! _ Jesenvolver premissas quanto s condi*es futuras! &remissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao! #omo a organizao opera em ambientes comple>os quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes tanto mais coordenado ser, o planejamento! ?rata-se de gerar cen,rios alternativos para os estados futuros das a*es analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos! A previso um aspecto importante no desenvolvimento de premissas! A previso est, relacionada com pressuposi*es antecipat%rias a respeito do futuro! _ Analisar as alternativas de aOo! ) quarto passo do planejamento a busca e an,lise dos cursos alternativos de ao! ?rata-se de relacionar e avaliar as a*es que devem ser tomadas escol/er uma delas para perseguir um ou mais objetivos fazer um plano para alcanar os objetivos!

_ <scol/er um curso de ao entre as v,rias alternativas! ) quinto passo selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos! ?rata-se de uma tomada de deciso em que se escol/e uma alternativa e se abandona as demais! A alternativa escol/ida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos! _ Mmplementar o plano e avaliar os resultados! =azer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos seguir atravs do que foi planejado e tomar as a*es corretivas medida que se tornarem necess,rias! +em sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas! <mbora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser cont'nuo e permanente e se poss'vel abrangendo o maior n.mero de pessoas na sua elaborao e implementao! <m outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo! A descentralizao proporciona a participao e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo! D o c/amado planejamento participativo! &ara fazer o planejamento vital que se con/ea o conte>to em que a organizao est, inserida! <m outras palavras qual o seu microambiente qual a sua misso e quais os seus objetivos b,sicos! "obretudo quais os fatores-c/ave para o seu sucesso! A partir da' pode-se comear a pensar em planejamento! /atores cr1ticos de sucesso &ara que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necess,rio verificar quais os fatores cr'ticos de sucesso para atingir os objetivos propostos! )s fatores cr'ticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao! )u seja so aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao! "e eles no estiverem presentes os objetivos no sero alcanados! &ara identificar os fatores cr'ticos de sucesso em qualquer neg%cio deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedidoZ <m uma empresa lucrativa o sucesso significa fazer lucros! )s fatores cr'ticos de sucesso dependero de quais neg%cios que fazem lucro! "e o neg%cio produzir roupas a bai>o custo os fatores cr'ticos de sucesso estaro localizados em opera*es de bai>o custo elevado volume de vendas! "e o neg%cio produzir vestidos de lu>o os custos no sero to importantes quanto a alta qualidade dos materiais da confeco aprimorada e do desen/o criativo! <m uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro altos lucros /oje no so aspectos cr'ticos mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputao que atraia investidores! A identificao dos fatores cr'ticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais! <>istem duas maneiras de identificar os fatores cr'ticos de sucesso! A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais decisivos e importantes! A segunda descobrir o que distingue as organiza*es bem sucedidas das organiza*es malsucedidas e analisar as diferenas entre elas! Aqui se aplica o benc/marSing! @E0E/AC6!= D! &LA0E:A#E03! As organiza*es se defrontam com uma variedade de press*es provindas de muitas fontes! <>ternamente e>istem as regulamenta*es governamentais a tecnologia cada vez mais comple>a a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabal/o capital e outros recursos importantes! Mnternamente a necessidade de operar com maior efici5ncia novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabal/o maior diversidade da fora de trabal/o e uma infinidade de desafios administrativos! #omo se poderia prever planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstOncias inclusive mel/orando a fle>ibilidade coordenao e administrao d% tempo! Qejamos cada uma dessas vantagens do planejamento! /oco e )le'ibilidade ) planejamento permite aumentar o foco e a fle>ibilidade! =oco o ponto de converg5ncia dos esforos! =le>ibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adapta*es e ajustamentos medida que o andamento das coisas o requeira! 0ma organizao com foco con/ece o que ela faz mel/or con/ece as necessidades de seus clientes e con/ece como servi-las bem! 0ma organizao com fle>ibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro! <la r,pida e ,gil podendo mudar em resposta a ou antecipar-se em relao a problemas emergentes ou oportunidades! ) planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o mel/or desempen/o porque:

8! ) planejamento orientado para resultados! #ria um senso de direo isto de desempen/o orientado para metas e resultados a serem alcanados! 1! ) planejamento orientado para prioridades! Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal! 3! ) planejamento orientado para vantagens! Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua mel/or utilizao e desempen/o! 4! ) planejamento orientado para mudanas! Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar oportunidades medida que se defronta com novas situa*es! #el7oria na coordenao ) planejamento mel/ora a coordenao! )s diferentes subsistemas e grupos nas organiza*es em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado per'odo precisam ser adequadamente coordenados! 0ma /ierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em n'veis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de n'vel mais bai>o! Yuando definidos ao longo de uma organizao os objetivos /ierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de me'os-fins! )s objetivos de n'vel mais elevado - os fins - so claramente interligados aos objetivos de n'vel mais bai>o - que so os meios - para o seu alcance! #el7oria no controle ) planejamento mel/ora o controle! ) controle administrativo envolve medio e avaliao dos resultados do desempen/o e a tomada de ao corretiva para mel/orar as coisas quando necess,rio! ) planejamento ajuda a tornar isso poss'vel atravs da definio dos objetivos - resultados de desempen/o desejados - e identificao das a*es espec'ficas por meio das quais eles devem ser perseguidos! "e os resultados estiverem abai>o do esperado os objetivos ou os planos de ao ou ambos devem ser ajustados ao processo de controle! +aturalmente ambos os processos de planejamento e controle funcionam mel/or se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar! ) progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos antes da data prefi>ada! Administrao do tempo ) planejamento mel/ora a administrao do tempo! D dif'cil balancear o tempo dispon'vel para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente! #ada dia o administrador bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrup*es crises e eventos inesperados! Msso facilita o esquecimento da tril/a dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades no essenciais e que tumultuam a atividade do administrador! Alm da mel/oria do foco e fle>ibilidade coordenao e controle o planejamento permite uma forma de administrar o tempo! 36&!= DE &LA0E:A#E03! ) planejamento feito atravs de planos! ) administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos! <stes podem incluir per'odos de longo a curto prazo como podem envolver a organizao inteira uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa! ) planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os n'veis organizacionais! <mbora o seu conceito seja e>atamente o mesmo em cada n'vel organizacional o planejamento apresenta caracter'sticas diferentes! ) planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional! #om isso queremos dizer que toda organizao est, sempre planejando: o n'vel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico o n'vel intermedi,rio segue-o com planos t,ticos e o n'vel operacional traa detal/adamente os planos operacionais! #ada qual dentro de sua ,rea de compet5ncia e em consonOncia com os objetivos globais da organizao! ) planejamento imp*e racionalidade e proporciona o rumo s a*es da organizao! Alm disso estabelece coordenao e integrao de suas v,rias unidades que proporcionam a /armonia e sinergia da organizao no camin/o em direo aos seus objetivos principais! )s planos podem abranger diferentes /orizontes de tempo! )s planos de curto prazo cobrem um ano ou menos os planos intermedi,rios um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos! )s objetivos do planejamento devem ser mais espec'ficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo! As organiza*es precisam de planos para todas as e>tens*es de tempo! ) administrador do n'vel

institucional est, mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organizao inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o futuro! 0ma pesquisa desenvolvida por <lliot Waques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar organizar e trabal/ar com eventos situados em diferentes /orizontes de tempo! @uitas pessoas trabal/am confortavelmente com amplitudes de apenas tr5s meses um pequeno grupo trabal/a mel/or com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 12 anospela frente! #omo o administrador pode trabal/ar em v,rios n'veis de autoridade ele deve planejar em funo de diferentes per'odos de tempo! <nquanto o planejamento de um supervisor desafia o espao de tr5s meses um gerente pode lidar com per'odos de um ano enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de tr5s cinco dez anos ou mais! ) progresso nos n'veis mais elevados da /ierarquia administrativa pressup*e /abilidades conceituais a serem trabal/adas bem como uma viso projetada a longo prazo de tempo! &lanejamento estrat$gico ) planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao tomada de deciso e avaliao! &rocura responder a quest*es b,sicas como: por que a organizao e>iste o que ela faz e como faz! ) resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um j'razo de tr5s a cinco anos! ) planejamento estratgico apresenta cinco caracter'sticas fundamentais! 8! ) planejamento estratgico est, relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mut,vel! <st, voltado para as rela*es entre a organizao e seu ambiente de tarefa! &ortanto sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais! &or se defrontar com a incerteza tem suas decis*es baseadas em julgamentos e no em dados concretos! Aeflete uma orientao e>terna que focaliza as respostas adequadas s forcas ` press*es que esto situadas do lado de fora da organizao! 1! ) planejamento estratgico orientado para o futuro! "eu /orizonte de tempo o longo prazo! Jurante o curso do planejamento a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obst,culos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro! D mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de /oje! 3! ) planejamento estratgico compreensivo! <le envolve a organizao como uma totalidade abarcando todos os seus recursos no sentido de obter efeitos sinerg'sticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao! A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global compreensivo e sistmico! 4! ) planejamento estratgico um processo de construo de consenso! Jada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que mel/or conven/a a todos! C! ) planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional! #omo est, orientado para a adaptao da organizao ao conte>to ambiental o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente comple>o competitivo e mut,vel! ) planejamento estratgico se assenta sobre tr5s parOmetros: a viso do futuro os fatores ambientais e>ternos e os fatores organizacionais internos! #omea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o mundo em um estado ideal! A partir da' e>aminam-se as condi*es e>ternas do ambiente e as condi*es internas da organizao! &lanejamento t+tico <nquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao o planejamento t,tico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso! <nquanto o primeiro se estende ao longo prazo o planejamento t,tico se estende pelo mdio prazo geralmente o e>erc'cio de um ano! <nquanto o primeiro desenvolvido pelo n'vel institucional o planejamento t,tico desenvolvido pelo n'vel intermedi,rio! +a verdade o planejamento estratgico desdobrado em v,rios planejamentos t,ticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao! Assim o planejamento t,tico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das v,rias unidades ou departamentos da organizao! ) mdio prazo definido como o per'odo

que se estende por um ano! ) administrador utiliza o planejamento t,tico para delinear o que as v,rias partes da organizao como departamentos ou divis*es devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do per'odo de um ano de seu e>erc'cio! )s planos t,ticos geralmente so desenvolvidos para as ,reas de produo marSeting pessoal finanas e contabilidade! &ara ajustar-se ao planejamento t,tico o e>erc'cio cont,bil da organizao e os planos de produo de vendas de investimentos etc abrangem geralmente o per'odo anual! )s planos t,ticos geralmente envolvem: 8! &lanos de produo! <nvolvendo mtodos e tecnologias necess,rias para as pessoas em seu trabal/o arranjo f'sico do trabal/o e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas! 1! &lanos financeiros! <nvolvendo captao e aplicao do din/eiro necess,rio para suportar as v,rias opera*es da organizao! 3! &lanos de marSeting! <nvolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente! 4! &lanos de recursos /umanos! <nvolvendo recrutamento seleo e treinamento das pessoas nas v,rias atividades dentro da organizao! Aecentemente as organiza*es esto tambm se preocupando com a aquisio de compt5ncias essenciais para o neg%cio atravs da gesto do con/ecimento corporativo! #ontudo os planos t,ticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao tecnologia de produo etc!) investimentos obteno de recursos etc! &ol1ticas As pol'ticas constituem e>emplos de planos t,ticos que funcionam como guias gerais de ao! <las funcionam como orienta*es para a tomada de deciso! -eralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direo a esses objetivos em situa*es que requeiram algum julgamento! As pol'ticas servem para que as pessoas faam escol/as semel/antes ao se defrontarem com situa*es similares! As pol'ticas constituem afirma*es genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao! As pol'ticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decis*es! +esse sentido as pol'ticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso das pessoas! As organiza*es definem uma variedade de pol'ticas como de recursos /umanos de vendas de produo de crdito etc! #ada uma dessas pol'ticas geralmente desdobrada em pol'ticas mais detal/adas! As pol'ticas de recursos /umanos so divididas em pol'ticas de seleo de remunerao de benef'cios de treinamento de segurana de sa.de etc! As pol'ticas de vendas so divididas em pol'ticas de atendimento ao cliente de p%s-vendas de assist5ncia tcnica de garantia etc! <m cada pol'tica a organizao especifica como os funcion,rios devero se comportar frente ao seu conte.do! &lanejamento operacional ) planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou opera*es individualmente! &reocupa-se com 7o que fazer7 e com o 7como fazer7 as atividades quotidianas da organizao! Aefere-se especificamente s tarefas e opera*es realizadas no n'vel operacional! #omo est, inserido na l%gica de sistema fec/ado o planejamento operacional est, voltado para a otimizao e ma>imizao de resultados enquanto o planejamento t,tico est, voltado para a busca de resultados satisfat%rios! ) planejamento operacional constitu'do de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas ,reas e fun*es dentro da organizao! #ada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detal/amento! +o fundo os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos e>ecutem as tarefas e opera*es de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos! )s planos operacionais esto!voltados para a efici5ncia (5nfase nos meios) pois a efic,cia (5nfase nos fins) problema dos n'veis institucional e intermedi,rio da organizao! Apesar de serem /eterogneos e diversificados os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos a saber:

8! &rocedimentos! "o os planos operacionais relacionados com mtodos! 1! )ramentos! "o os planos operacionais relacionados com din/eiro! 3! &rogramas (ou programa*es)! "o os planos operacionais relacionados com tempo! 4! Aegulamentos! "o os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas! #ada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma e>plicao! &rocedimentos ) procedimento uma sequ5ncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a e>ecuo de um plano! #onstitui sries de fases detal/adas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida! Assim os procedimentos so subplanos de planos maiores! Jevido ao seu detal/amento so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz,-los! )s procedimentos constituem guias para a ao e so mais espec'ficos do que as pol'ticas! <m conjunto com outras formas de planejamento os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns a impor consist5ncia ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verifica*es recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decis*es dentro de limites impostos pela administrao! <nquanto as pol'ticas so guias para pensar e decidir os procedimentos so guias para fazer! Aeferem-se aos mtodos para e>ecutar as atividades quotidianas! 0m mtodo descreve o processo de e>ecutar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ao mas geralmenic um subplano do procedimento! )s procedimentos so geralmente transformados em rotinas e e>pressos na forma de flu>ogramas! =lu>ogramas so gr,ficos que representam o flu>o ou a sequ5ncia de procedimentos ou rotinas! !ramentos "o planos operacionais relacionados com din/eiro dentro de um determinado per'odo de tempo! ?ambm so denominados budgets! "o gr,ficos de dupla entrada: nas lin/as esto os itens orament,rias e nas colunas os per'odos de tempo em dias semanas meses ou anos! +o n'vel operacional os oramentos t5m geralmente a e>tenso de um ano correspondendo ao e>erc'cio fiscal da organizao! &odem tambm se referir a um determinado e espec'fico servio ou atividade! Yuando os valores financeiros e os per'odos de tempo se tornam maiores ocorre o planejamento financeiro definido e elaborado no n'vel intermedi,rio da organizao! "uas dimens*es e seus efeitos so mais amplos do que os oramentos cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada! ) flu>o de cai>a (cos/ flob) os oramentos departamentais de despesas os de encargos sociais referentes aos funcion,rios os de reparos e manuteno de m,quinas e equipamentos os de custos diretos de produo os de despesas de promoo e propaganda etc! constituem e>emplos de oramentos no n'vel operacional! &rogramas &rogramas ou programa*es constituem planos operacionais relacionados com o tempo! #onsistem em planos que correlacionam duas vari,veis: tempo e atividades que devem ser e>ecutadas ou realizadas! )s mtodos de programao variam amplamente indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calend,rio para agendar ou programar atividades) at programas comple>os (que e>igem tcnicas matem,ticas avanadas ou processamento de dados atravs de computador para analisar e definir intrincadas interdepend5ncias entre vari,veis que se comportam de maneiras diferentes)! A programao seja simples ou comple>a constitui uma importante ferramenta de planejamento no n'vel operacional das organiza*es! )s programas podem ser de v,rios tipos! )s mais importantes so o cronograma o gr,fico de -antt e o &<A?! 8! #ronograma! ) programa mais simples denominado cronograma (do grego cronos: tempoN grama: gr,fico): um gr,fico de dupla entrada em que as lin/as configuram as atividades ou tarefas a serem

e>ecutadas e as colunas definem os per'odos geralmente dias semanas ou meses! )s traos /orizontais significam a durao das atividades ou tarefas com in'cio e trmino bem definidos conforme sua localizao nas colunas! ) cronograma permite que os traos /orizontais que definem a durao das atividades sejam s%lidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente e>ecutado! Msso permite uma f,cil comparao visual entre o planejamento e a sua e>ecuo! 1! -r,fico de -antt! D um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples em que as colunas so predeterminadas em semanas dispensando a utilizao de calend,rio para a sua e>ecuo! 3! &<A? (&rogrom <valuation Aevieb ?ec/nique)! A tcnica de avaliao e reviso de programas outro modelo de planejamento operacional! D bastante utilizada em atividades de produo e projetos de pesquisa e desenvolvimento! ) modelo b,sico de &<A? um sistema l%gico baseado em cinco elementos principais a saber: uma rede b,sica a alocao de recursos considera*es de tempo e de espao a rede de camin/os e o camin/o cr'tico! A rede b,sica um diagrama de passos sequenciais que devem ser e>ecutados a fim de realizar um projeto ou tarefa! A rede consiste em tr5s componentes: eventos atividades e rela*es! <ventos representam os pon-tos de deciso ou cumprimento de alguma tarefa (so os c'rculos do &<A? com n.meros dentro deles)! As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforos f'sicos ou mentais requeridos para completar um evento e so representadas por flec/as com n.meros! As rela*es entre as tarefas b,sicas so indicadas pela sequ5ncia desejada de eventos e de atividades na rede! &ara sua elaborao o gr,fico Ke &<A? e>ige a montagem inicial de um quadro preparat%rio! ) &<A? um plano operacional que tambm permite acompan/ar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relao aos padr*es de tempo predeterminados constituindo tambm um esquema de controle e avaliao! Alm de uma ferramenta de planejamento serve como ferramenta de controle por facilitar a localizao de desvios e indicar as aEes corretivas necess,rias para redimensipnar toda a rede que ainda no foi e>ecutada! <mbora no possa impedir erros atrasos mudanas ou eventos imprevistos o &<A? d, margem a a*es corretivas imediatas! !4>A06?A;<! <la pode ser aplicada em dois sentidos diferentes a saber: 8! )rganizao como uma unidade ou entidade social! +a qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns! +este sentido a palavra organizao significa qualquer empreendimento /umano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos! As organiza*es podem ser empresas %rgos p.blicos bancos universidades lojas e comrcio em geral prestadoras de servios e diversos outros tipos! Jentro desse enfoque social a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: a - )rganizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabal/o na diferenciao e integrao de seus %rgos e representada atravs do organograma! D a organizao planejada isto a que est, oficialmente no papel aprovada pela direo e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organizao descri*es de cargos de organogramas e de regras e regulamentos internos! D a organizao formalizada oficialmente! b - )rganizao informal: a organizao que emerge espontOnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posi*es na organizao formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos! A organizao informal surge a partir das rela*es de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organizao formal! <la constitu'da de intera*es e relacionamentos sociais entre as pessoas de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a organizao formal em tr5s aspectos: _ +a durao: enquanto a organizao formal est, confinada ao /or,rio de trabal/o a organizao informal pode prolongar-se para os per'odos de lazer ou tempos livres das pessoas! _ +a localizao: enquanto a organizao formal est, circunscrita a um local f'sico determinado a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar! _ +os assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos e>clusivos dos neg%cios da organizao enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas!

1! )rganizao como funo administrativa de organizar! < parte integrante do processo administrativo! +este sentido organizao significa o ato de organizar estruturar e integrar os recursos e os %rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer rela*es entre eles e suas atribui*es! E=345354A !4>A06?AC6!0AL A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas organizadas e coordenadas! #onstitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao! +a verdade a estrutura organizacional funciona como a espin/a dorsal da organizao o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes! +esse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente est,tica! <la se refere configurao dos %rgos e equipes da organizao! J,-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao! Assim divis*es departamentos se*es grupos de trabal/o e equipes so considerados unidades organizacionais! A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura organizacional! A estrutura organizacional pode ser definida como: 8! ) conjunto de tarefas formais atribu'das s unidades organizacionais - divis*es ou departamentos e s pessoas! 1! As rela*es de subordinao incluindo lin/as de autoridade responsabilidade pelas decis*es n.mero de n'veis /ier,rquicos e amplitude do controle administrativo 3! As comunica*es para assegurar coordenao eficaz entre %rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais! ) conjunto de tarefas formais as rela*es de subordinao e os sistemas de coordenao servem para assegurar o controle vertical da organizao! A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os m'nimos recursos ou custos! E=345354A %E436CAL A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve tr5s fatores principais: a /ierarquia administrativa a amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decis*es da organizao! <sses tr5s fatores so estreitamente relacionados entre si! "e uma organizao adiciona mais um n'vel administrativo sua amplitude de controle fica mais estreita a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralizao;descentralizao afetado! "e ela reduz um n'vel administrativo sua amplitude de controle fica mais larga sua estrutura administrativa mais ac/atada e o grau de centralizao;descentralizao tambm afetado! "o tr5s fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente! Kierarquia administrativa &ara que os funcion,rios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres e>iste a /ierarquia administrativa! A funo principal da /ierarquia assegurar que as pessoas e>ecutem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz! A /ierarquia administrativa refere-se ao n.mero de n'veis de administrap que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos! 0ma estrutura alta e>ige muitos n'veis /ier,rquicos enquanto uma estrutura bai>a requer poucos n'veis /ier,rquicos! A /ierarquia administrativa uma consequ5ncia da diviso do trabal/o ou seja ela e>iste para assegurar que o trabal/o pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamente e>ecutado! D predominantemente um esquema de controle! Di"iso do trabal7o As organiza*es desempen/am uma ampla variedade de tarefas! 0m princ'pio fundamental utilizado durante v,rias dcadas nas organiza*es do mundo inteiro pregava que o trabal/o e>ecutado com mais efici5ncia atravs da especializao dos empregados! A especializao do trabal/o que recebe tambm o nome de diviso do trabal/o o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas! A diviso do trabal/o segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de

problemas! +o organograma da empresa t5>til nota-se a separao das tarefas organizacionais em finanas pessoal produo (industrial) tecnologia (tcnico) e marSeting! )s empregados dentro de cada unidade organizacional desempen/am somente as tarefas relevantes sua funo especializada! Yuando a especializao do trabal/o e>agerada os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas! )s cargos tenden a ser estreitos para que sejam e>ecutados eficientemente! c especializao do trabal/o facilmente vis'vel nas lin/as de montagens de autom%veis em que cada empregado e>ecuta sempre a mesma tarefa ao longo do tempo! "e apenas um empregado tivesse de construir um autom%vel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente! Apesar das aparentes vantagens da especializao muitas organiza*es esto abandonando esse princ'pio! #om tanta especializao os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples repetitiva e c/ata o que provoca fadiga psicol%gica e alienao! &ara sanar isso muitas organiza*es esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faam rotao entre as v,rias tarefas desempen/adas pela equipe! Cadeia de comando A cadeia de comando uma lin/a cont'nua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem! <la associada com dois princ'pios enunciados pela ?eoria #l,ssica da administrao: o princ'pio da unidade de comando o princ'pio escalar! 0nidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um c/efe! ) princ'pio escalar refere-se a lin/as claramente definidas de autoridade desde a c.pula at a base da organizao e que incluem todos os empregados! ?odas as pessoas na organizao devem saber a quem se reportar e quais os n'veis administrativos sucessivos que levam ao topo! Autoridade, responsabilidade e delegao &oder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as a*es e decis*es das outras pessoas mesmo quando elas possam resistir! 0ma pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio apresenta o que c/amamos de poder de posio! Autoridade o direito formal e leg'timo de tomar decis*es dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados! A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado! A cadeia de comando reflete a /ierarquia de autoridade que e>iste na organizao! Jo ponto de vista tradicional a autoridade apresenta tr5s caracter'sticas principais: 8! Autoridade decorrente de uma posio organizacional e no de pessoas! )s administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada e os que t5m posio semel/ante devem ter a mesma autoridade! 1! Autoridade deve ser aceita pelos subordinados! <mbora a autoridade flua do topo para a base da /ierarquia os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores t5m o direito leg'timo de dar ordens! A teoria da aceitao da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando! "e os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem est, fora de sua compet5ncia a autoridade simplesmente desaparece! 3! A autoridade flui abai>o pela /ierarquia vertical! As posi*es do topo da /ierarquia so investidas com mais autoridade formal do que as posi*es abai>o delas! ?odavia a autoridade do ponto de vista tradicional est, sendo /oje questionada! Atualmente mais importante do que a base /ier,rquica da autoridade a fora da liderana! ) l'der influencia as pessoas no pela sua posio funcional e /ier,rquica mas pelas suas caracter'sticas pessoais! A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade! A responsabilidade o dever de e>ecutar a tarefa ou atividade atribu'da a um funcion,rio! )s administradores recebem autoridade compat'vel com sua responsabilidade! Yuando os administradores t5m responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabal/o poss'vel mas dif'cil pois repousa na persuaso e sorte! Yuando os administradores t5m autoridade que e>cede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando autoridade para resultados fr'volos! Atribuio

Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribu'das entre as pessoas ou %rgos da organizao! A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando! A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas! As pessoas que recebem atribuio passam a ter o seu desempen/o monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos! Delegao )utro conceito relacionado com autoridade a delegao! Jelegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abai>o na /ierarquia! @uitas organiza*es encorajam os administradores a delegar autoridade aos n'veis mais bai>os da organizao a fim de proporcionar o m,>imo de fle>ibilidade para atender s necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mut,vel e dinOmico que as envolve! #ontudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade! Autoridade de lin/a e staff! J,-se o nome de lin/a aos %rgos incumbidos de realizar a misso prim,ria da organizao! 0m departamento de lin/a o respons,vel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao! <m uma organizao industrial e comercial os departamentos de lin/a (como produo e vendas) fazem e vendem o produto! )s %rgos de staff t5m uma funo de complementar e apoiar os %rgos de lin/a para que eles trabal/em mel/or! 0m departamento de staff o respons,vel pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao! A#&L635DE AD#606=34A36%A A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o n.mero de empregados que se devem reportar a um administrador! Jetermina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados! Yuanto maior a amplitude de controle tanto maior o n.mero de subordinados para cada administrador e vice-versa! Jurante muito tempo o problema central da administrao foi saber qual o n.mero adequado de subordinados para cada administrador! Je 8932 at bem recentemente os te%ricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados! A partir da dcada de 89:2 passou-se a preferir amplitudes maiores e organiza*es mais ac/atadas! A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo dos seguintes fatores: 8! ) trabal/o e>ecutado pelos subordinados est,vel e rotineiro! 1! )s subordinados e>ecutam tarefas similares! 3! )s subordinados esto concentrados em uma .nica localizao f'sica! 4! )s subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a e>ecuo das tarefas! C! <>istem regras e procedimentos que definem todas as atividades! G! ) administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal! V! As atividades no-administrativas como planejamento ou coordenao com outros departamentos e>igem pouco tempo! :! As prefer5ncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga! A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior porque e>istem mais administradores para cuidar de um n.mero menor de pessoas! #ada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e portanto mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabal/o noadministrativo! #om a superviso mais estreita as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do c/efe mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireo! A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas com mais n'veis /ier,rquicos comunica*es mais lentas e mais dificuldade de coordenao entre os diferentes grupos! Ao contr,rio a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores porque e>istem menos administradores para cuidar de um n.mero maior de pessoas! #omo os subordinados so mais numerosos a tarefa administrativa mais dif'cil pois o administrador deve dispersar seus esforos entre maior n.mero de subordinados! Msso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenao comunicao e outros trabal/os que a organizao atribui aos administradores! As pessoas so encorajadas a desenvolver mais /abilidades e maior iniciativa pois tem maior oportunidade para e>ercitar seu pr%prio julgamento na tomada de decis*es a respeito de seu trabal/o! <ssa a maior fonte de satisfao das

pessoas! 0ma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais bai>as e ac/atadas nas quais o n.mero de n'veis /ier,rquicos menor proporcionando comunicao direta entre as pessoas situadas nos n'veis mais bai>os e mais altos da organizao! +a base inferior as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu c/efe certamente no o recebero! !rganizaes altas e organizaes ac7atadas A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser, alta ou ac/atada! 0ma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos n'veis /ier,rquicos apresentando um formato verticaliza-do! 0ma estrutura ac/atada tem uma amplitude geral ampla dispersada e tem poucos n'veis /ier,rquicos apresentando um formato /orizontalizado! Yuase sempre as organiza*es esto acrescentando ou eliminando n'veis /ier,rquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situa*es ou novos desafios! #ada n'vel administrativo adicionado ou removido d, organizao aumenta ou reduz o custo administrativo afeta a maneira como o trabal/o realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabal/o! CE034AL6?A;<!BDE=CE034AL6?A;<! ) grau de centralizao;descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decis*es est, concentrada no topo ou dispersada na base da organizao! A centralizao significa que a autoridade para decidir est, localizada no topo da organizao! A descentralizao significa que a autoridade para decidir est, dispersa nos n'veis organizacionais mais bai>os! -eralmente as organiza*es fazem v,rias tentativas para saber qual o n'vel /ier,rquico mais adequado para tomar as decis*es sobre cada assunto! Koje /, uma tend5ncia n'tida para a descentralizao nas organiza*es! ?odavia algumas grandes organiza*es esto tentando e>atamente o oposto que a centralizao de fun*es que antes eram descentralizadas! < elas tambm t5m boas raz*es para faz5-lo! Centralizao A centralizao promove a reteno do processo decis%rio na c.pula da organizao! <>istem tr5s vantagens principais que a centralizao pode trazer: 8! #ontrole! A centralizao constitui o mel/or mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao principalmente quando: _ A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulat%rios que so dif'ceis de interpretar! _ As decis*es tomadas em n'vel local podem afetar toda a organizao! 0ma interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabal/o por uma diviso local pode trazer problemas para toda a organizao! _ ?udo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras! 1! #ustos! Jevido s economias de escala uma funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada! A funo de compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento centralizado para que a organizao consiga mel/ores descontos e condi*es de pagamento o que no ocorreria se a funo fosse dispersa! Yuando um n.mero grande de tarefas similares so desempen/adas em um .nico lugar as economias so poss'veis porque o equipamento e facilidades podem ser compartil/ados e em geral poucas pessoas so necess,rias para o trabal/o! 3! +ovas tecnologias! +as dcadas recentes o grau de mudana tecnol%gica tem sido fenomenal! +ovas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao e vice-versa sem afetar o seu funcionamento ou o processo decis%rio pois a informao rapidamente transmitida e recebida! Descentralizao

) foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organiza*es a migrar resolutamente para a descentralizao! @uitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus neg%cios! <>istem tr5s vantagens principais que a descentralizao pode trazer: _ Agilidade! Yuando o processo decis%rio descentralizado para o n'vel local a organizao responde mais rapidamente aos clientes e s condi*es locais! _ Mndepend5ncia! A descentralizao estimula a criatividade e a independ5ncia nas pessoas dos n'veis mais bai>os e ajuda a construir um esp'rito de equipe e preparar candidatos para posi*es mais elevadas! _ +ovas tecnologias! A tecnologia da informao (?M) permite maior descentralizao da autoridade! 0ma das principais raz*es para centralizar autoridade assegurar que a a dministrao de c.pula saiba como vai o neg%cio! A ?M permite que a autoridade seja delegada aos n'veis inferiores enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real! Jescentraliza-se as decis*es de operao e centraliza-se o controle dos resultados! Estruturas organizacionais e departamentalizao ) desen/o departamental refere-se especializao /orizontal da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divis*es! Jepartamentalizaco significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organizao total! <>istem cinco abordagens de departamentalizao: funcional divisional matricial de equipes e de redes! A seguir apresentamos alguns e>emplos de estruturas numa seqX5ncia que vai das tradicionais mais simples at aquelas representativas das tend5ncias atuais no universo organizacional! Estrutura Linear , #odelo tradicional simples

+a <strutura linear a /ierarquia est, claramente e>pressa! +ela destacam-se os princ'pios da unidade de comando e a diviso do trabal/o (Aoc/a 8998) ou a diferenciao! <ste tipo de estrutura antecede a pr%pria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ci5ncia administrativa! ?rata-se de uma formao primitiva e %bvia idealizada a partir da percepo de que o c/efe est, em cima e os subordinados em bai>o! 6in/as diretas de comunica*es formais permitem um r,pido flu>o das decis*es de cima para bai>o! "uas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente! <specialmente porque as pequenas empresas com poucas pessoas e cargos informatizadas ou no no disp*em de muita coisa para representar em um organograma!

Estrutura #odelo tradicional simples

/uncional

A estrutura funcional est, estreitamente relacionada com o princ'pio da especializao! "ua construo busca atender s diversas ,reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necess,rio sem preocupao com a unidade de comando! ?rata-se de uma estrutura t'pica dos sistemas industriais acionados segundo a tradio taUlorista! <mbora concebida para o ambiente manufatureiro a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial tornando-se um recurso de uso freqXente na organizao de empreendimentos de porte e de altas e>ig5ncias tcnicas! +esta estrutura uma mesma equipe recebe instru*es e ordens de v,rios c/efes especializados que participam do processo de trabal/o! Estrutura #ista A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo evidentemente incluir elementos de outras estruturas! +os moldes tradicionais a estrutura mista resulta normalmente da e>panso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa! Analisando-se seus componentes (no e>emplo a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional!

Estrutura #atricial A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos! +este caso o gerenciamento fica dividido entre ger5ncias funcionais e ger5ncias de projetos buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais (QasconcelosIKemsleU 89:G)!

Departamentalizao D o agrupamento de acordo com um critrio espec'fico de /omogeneidade das atividades e correspondentes recursos (/umanos financeiros materiais e equipamentos) em unidades organizacionais! Qisa fortalecer o desempen/o funcional que dever, ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

&rincipais 3ipos Departamentalizao /uncional onde as unidades organizacionais so definidas com base na especializao e tarefas comuns aos diversos setores como financeiro engen/aria e produoN E'emplo(

Departamentalizao por 8uantidade quando /, um n.mero elevado de pessoas desempen/ando determinada atividade obrigando o estabelecimento de turnos de trabal/oN E'emplo(

Departamentalizao >eogr+)ica utilizado em grandes empresas onde a disperso de atividades importante para o atendimento de necessidades log'sticas ou culturaisN E'emplo(

Departamentalizao por &rojeto quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para projetos espec'ficos! <>!: +A"A e o projeto do dnibus <spacialN E'emplo(

Departamentalizao por &roduto organizando-se em unidades independentes respons,veis por um grande produto ou uma lin/a de produtosN E'emplo(

Departamentalizao por Cliente situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidadesN E'emplo(

Departamentalizao por &rocesso onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o flu>o de trabal/o! <>!: Aefinaria de %leo! E'emplo(

Departamentalizao #atricial caracterizada pela unio da Jepartamentalizao =uncional com a de &rojetos ou &rodutosN Departamentalizao #ista representada pelo uso de diversos tipos de Jepartamentalizao de forma a aproveitar os modelos que mel/or atendam as necessidades organizacionais!

%antagens da Departamentalizao A Jepartamentalizao oferece a oportunidade da <specializao do ?rabal/o o que impacta na <conomia de <scala que representa a produo em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o n.mero de produtos produzidos aumenta! ) tempo de produo tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo!

Des"antagens da Departamentalizao

<ntre os poss'veis impactos negativos resultantes da Jepartamentalizao esto a competio desleal entre os departamentos a perda da viso do todo pela viv5ncia e>clusiva no departamento e a resist5ncia a mudanas pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado!

D64E;<! A direo corresponde terceira funo administrativa que comp*e o processo administrativo vindo depois do planejamento e organizao e antecedendo o controle! Ap%s o planejamento e a organizao o pr%>imo passo a direo! A funo administrativa de direo est, relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que comp*em a organizao! Ap%s definir os objetivos traar as estratgias para alcan,-los estabelecer o planejamento estruturar a organizao cabe funo de direo colocar tudo isso em marc/a! Jirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instru*es e orientao sobre como e>ecut,-los e garantir o alcance d%s objeti vos! #omo o tempo din/eiro quando se trata de neg%cios a m, ou morosa interpretao dos planos pode provocar elevados custos! ) bom administrador aquele que pode e>plicar e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz5-las bem e prontamente orientando-as e sanando todas as d.vidas poss'veis alm de impulsion,-las lider,-las e motiv,-las adequadamente! +o e>istem organiza*es sem pessoas! <las precisam de pessoas para que possam funcionar! A direo o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados! <sses rumos naturalmente so aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e de lambuja atendam tambm aos objetivos pessoais dos membros! A direo envolve a focalizao nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como lideranaN motivao comunicao soluo de conflitos alm do desenvolvimento de boas rela*es entre as pessoas e a criao de um e>celente ambiente de trabal/o! A direo constitui um importante elemento na consolidao da qualidade de vida no trabal/o! C!0CE63! DE D64E;<! A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados! &ara que o planejamento e organizao possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas atravs de uma adequada comunicao liderana e motivao! &ara dirigir as pessoas o administrador precisa saber comunicar liderar e motivar! <nquanto as outras fun*es administrativas - planejamento organizao e controle - so impessoais a direo constitui um processo interpessoal que define as rela*es entre indiv'duos! A direco est, relacionada diretamente com a atuao sobre as pessoas da organizao! por essa razo constitui uma das mais comple>as fun*es da administrao! Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao! )utros ainda preferem o coac/ing! A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os n'veis /ier,rquicos das organiza*es! +o n'vel institucional denomina-se direo no n'vel intermedi,rio c/amada de ger5ncia e no n'vel operacional recebe o nome de superviso de primeira lin/a! Assim quando falamos de direo queremos dizer que no n'vel institucional o presidente e diretores dirigem pessoas no n'vel intermedi,rio os gerentes dirigem pessoas e no n'vel operacional os supervisores dirigem pessoas! #ada qual dentro de sua ,rea de compet5ncia! #ontudo o processo e>atamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas atravs da comunicao liderana e motivao! != E=36L!= DE D64E;<! 0m dos mais populares e>poentes da teoria comportamental Jouglas @c-regor publicou um livro cl,ssico no qual procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepo pr%pria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados! #/egou concluso de que e>istem duas maneiras diferentes e antagEnicas de encarar a natureza /umana! 0ma delas vel/a e negativa baseada na desconfiana nas pessoas! A outra moderna e positiva baseada na confiana nas pessoas! @c-regor denominou-as respectivamente de ?eoria e e ?eoria f!

3eoria C ) administrador que pensa e age de acordo com a ?eoria e tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira r'gida e intensiva fiscalizando seu trabal/o pois ac/a que as pessoas so passivas indolentes relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal! +esse estilo de direo o administrador ac/a que no se deve confiar nelas porque no tem ambio e evitam a responsabilidade! +o delega responsabilidades porque conclui que elas so dependentes e preferem ser dirigidas! #om todas essas restri*es o administrador cria um ambiente autocr,tico de trabal/o uma atitude de desconfiana de vigilOncia e de controle coercitivo que no estimula ningum a trabal/ar! &essoas tratadasdas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo alienao desencorajamento pouco esforo pessoal e bai>a produtividade situao que vai reforar o ponto de vista do administrador fazendo-o aumentar ainda mais a presso a vigilOncia e a fiscalizao! A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodativa das pessoas! Yuanto mais ele coage mais elas tendem a se alienar em relao ao trabal/o! 3eoria D &elo contr,rio o administrador que pensa e age de acordo com a ?eoria f tende a dirigir as pessoas com maior participao liberdade e responsabilidade no trabal/o pois ac/a que elas so aplicadas gostam de trabal/ar e t5m iniciativa pr%pria! ?ende a delegar e ouvir opini*es pois ac/a que as pessoas so criativas e engen/osas! #ompartil/a com elas os desafios do trabal/o porque ac/a que elas so capazes de assumir responsabilidades com autocontrole e autodireo no seu comportamento! <sse estilo de administrar tende a criar um ambiente democr,tico de trabal/o e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais! &essoas tratadas com respeito confiana e participao tendem a responder com iniciativa prazer em trabal/ar dedicao envolvimento pessoal entusiasmo e elevada produtividade em seu trabal/o! A ao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas! Yuanto mais ele impulsiona mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabal/o! )nde se situarZ Yual o estilo de direo a adotarZ <ssa questo simples! <m um modelo burocr,tico provavelmente a ?eoria e fosse a mais indicada como estilo de direo para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes! #ontudo medida que se adota um modelo adaptativo a ?eoria f torna-se imprescind'vel para o sucesso organizacional! #ontudo independentemente do modelo organizacional o mundo moderno est, abandonando a ?eoria e e trocando-a definitivamente pela ?eoria f! != =6=3E#A= AD#606=34A36%!= +a verdade a ?eoria e e a ?eoria f constituem os dois e>tremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organiza*es! Jentro desse filo 6iSert outro e>poente da teoria comportamental fez uma pesquisa levando em conta algumas vari,veis comportamentais importantes dentre elas o processo decisorial os sistemas de comunicao o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de puni*es e recompensas adotados pelas organiza*es! _ &rocesso decisorial! ) administrador pode centralizar totalmente em suas mos todas as decis*es dentro da organizao (centralizao) ou pode descentralizar totalmente as decis*es de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralizao)! <le pode adotar uma superviso direta r'gida e fec/ada sobre as pessoas (estilo autocr,tico) at uma superviso genrica aberta democr,tica e orientadora que permite ampla autodireo e autocontrole por parte das pessoas (estilo democr,tico)! _ "istemas de comunicao! ) administrador pode adotar flu>os descendentes de ordens e instru*es e flu>os ascendentes de relat%rios para informao (comunicao vertical e r'gida) ou pode adotar sistemas de informao desen/ados para proporcionar acesso a todos os dados necess,rios ao desempen/o (comunicao vertical e /orizontal intensa e aberta)! _ Aelacionamento interpessoal! ) administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados individualizados e confinados em que as pessoas no podem se comunicar entre si) ou pode adotar desen/os de cargos que permitam o trabal/o em grupo ou em equipe em opera*es autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos)! _ "istemas de puni*es e recompensas! ) administrador pode adotar um esquema de puni*es que obten/a a obedi5ncia atravs da imposio de castigos e medidas disciplinares (5nfase nas puni*es e no

medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simb%licas para obter a aceitao a motivao positiva e o comprometimento das pessoas (5nfase nas recompensas e no est'mulo)! 6iSert c/egou concluso de que as vari,veis comportamentais escol/idas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns! <m funo dessa continuidade c/egou concluso de que e>istem quatro sistemas administrativos! =istema l( autorit+rio,coerciti"o +o e>tremo esquerdo do continuum o "istema l constitui o sistema mais fec/ado duro e arbitr,rio de administrar uma organizao! D totalmente coercitivo e coativo impondo regras e regulamentos e e>ige r'gida e cega obedi5ncia! As decis*es so monopolizadas na c.pula da organizao! Mmpede a liberdade nega informao restringe o indiv'duo e faz com que ele trabal/e isoladamente dos demais! K, forte desconfiana em relao s pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal! &ara incentivar as pessoas a trabal/arem utiliza puni*es e castigos - a motivao negativa - de modo a impor intimidao e medo e reforar a obedi5ncia cega! =istema E( autorit+rio,bene"olente ) "istema 1 tambm um sistema autorit,rio mas benevolente e menos coercitivo e fec/ado do que o anterior! &ermite alguma delegao das decis*es em n'veis mais bai>os desde que essas decis*es sejam repetitivas e operacionais e sujeitas confirmao da c.pula! As restri*es liberdade so menores do que no "istema l oferece alguma informao j, que o flu>o vertical de informa*es traz ordens e comandos de cima para bai>o e informa*es de bai>o para cima a fim de abastecer o processo decis%rio! <>iste ainda uma grande desconfiana das pessoas mas permite-se algum relacionamento entre elas como certa condescend5ncia da organizao! ) sistema utiliza puni*es e castigos mas j, se preocupa com recompensas que so estritamente materiais e salariais frias e calculistas! =istema F( consulti"o ) "istema 3 j, mais aberto do que os anteriores! Jei>a de ser autocr,tico e impositivo para dar alguma margem de contribuio das pessoas! Ja' a sua denominao do sistema consultivo! &roporciona descentralizao e delegao das decis*es permitindo que as pessoas possam!envolver-se no processo decisorial da organizao! ) sistema se apoia em boa dose de confiana nas pessoas permitindo que elas trabal/em ocasionalmente em grupos ou em equipes! As comunica*es so intensas e o seu flu>o vertical acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercuss*es laterais ou /orizontais! ) sistema utiliza mais recompensas - que so predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas puni*es! =istema G( participati"o +o e>tremo direito do continuum est, o "istema 4 que constitui o sistema mais aberto e democr,tico de todos! D denominado sistema participativo pois incentiva total descentralizao e delegao das decis*es aos n'veis rnais bai>os da organizao e>igindo apenas um controle dos resultados por parte da c.pula! As decis*es passam a ser tomadas diretamente pelos e>ecutores das tarefas! ) sistema se apoia em total confiana nas pessoas e no seu empoderamento (empoberment) incentivando a responbilidade e o trabal/o conjunto em equipe! As comunica*es constituem o n.cleo de integrao do sistema e seu flu>o tanto vertical como /orizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no neg%cio da organizao! ) sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunerao vari,vel pelo alcance de metas e resultados bem como recompensas sociais ou simb%licas! As puni*es so raras e quando acontecem so decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabal/o! @as o que determina o tipo de administrao a ser desenvolvido pelo administradorZ -eralmente a consist5ncia entre meios e fins! < aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa! <ssa consist5ncia depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas como elas se comportam nas organiza*es e como os administradores devem se comportar nesse conjunto! )s sistemas administrativos de 6iSert constituem uma not,vel contribuio da escola comportamental para a avaliao do grau de abertura e democratizao das organiza*es! As organiza*es bem-sucedidas esto migrando

decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito - "istema 4 - e adotando posturas altamente participativas e democr,ticas com relao s pessoas que nelas trabal/am! ! &A&EL DA D64E;<! &ara a ?eoria #omportamental o papel do administrador promover a integrao e articulao entre as vari,veis organizacionais e as vari,veis /umanas focalizando o ambiente e mais especificamente o cliente! Je um lado as vari,veis organizacionais -como misso objetivos estrutura tecnologia tarefas etc! - e de outro as vari,veis /umanas - como /abilidades atitudes compet5ncias valores necessidades individuais etc! - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas! &lanejar organizar controlar e principalmente dirigir servem e>atamente para proporcionar essa integrao e articulao! &ara alcanar uma adequada integrao e articulao entre as vari,veis organizacionais e as vari,veis /umanas o administrador deve utilizar v,rios mecanismos como as vari,veis comportamentais estudadas por 6iSert: o processo decis%rio os sistemas de comunicao o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de puni*es e recompensas! Atravs desses mecanismos de integrao o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas que vo desde o "istema l at o "istema 4 de 6iSert! ) administrador e>erce direo toma decis*es e influencia e motiva as pessoas! <le comunica e estrutura as organiza*es e desen/a cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros! <le incentiva as pessoas sob diferentes aspectos! <m cada uma dessas ,reas o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos! A D64E;<! E A= &E==!A= As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena nas organiza*es! <m outras palavras em um mundo onde a informao rapidamente disponibilizada e compartil/ada pelas organiza*es sobressaem aquelas que so capazes de transform,-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e servios antes que outras organiza*es o faam! < isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utiliz,-la adequadamente e no apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado! "o as pessoas - e no apenas a tecnologia - que fazem a diferena! A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organizao com relativa facilidade nos balc*es do mercado! Fons funcion,rios requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitao quanto a /abilidades e con/ecimentos e sobretudo de confiana e comprometimento pessoal! )uc/i deu o nome de ?eoria g para descrever o esquema de administrao adotado pelos japoneses cujos princ'pios so: _ _ _ _ _ =ilosofia de emprego a longo prazo! ! &oucas promo*es verticais e movimentos em cargos laterais! hnfase no planejamento e desenvolvimento da carreira! &articipao e consenso na tomada de decis*es! <nvolvimento dos funcion,rios!

D certo que todos esses princ'pios so! v,lidos para o Wapo e sua peculiar cultura oriental e tradi*es milenares! @as todos eles podem ser simplesmente transplantados para um pa's como o nosso com /,bitos e costumes totalmente diferentes! #ontudo alguns aspectos mostram que confiana consenso e envolvimento das pessoas no neg%cio so fatores inequ'vocos de sucesso organizacional! <m qualquer lugar do mundo! D bom no perde-los de vista! Conceito de grupo social +o passado prevaleceu por longas dcadas a noo de que os indiv'duos constitu'am o elemento b,sico na construo dos blocos organizacionais e da dinOmica organizacional! ) tempo a e>peri5ncia e os resultados serviram para descartar essa noo m'ope e err%nea e as organiza*es mais avanadas passaram a redesen/ar os seus processos organizacionais constru'dos sobre e ao redor de indiv'duos para remodel,-los inteiramente no n'vel de grupos de trabal/o! 0m grande n.mero de organiza*es est, camin/ando r,pida e definitivamente nessa direo: a ideia sair do n'vel do ,tomo ou da molcula e passar a selecionar grupos - e no mais indiv'duos - treinar remunerar promover liderar e motivar grupos e uma enorme e>tenso de atividades organizacionais no sentido de utilizar no mais as pessoas de maneira

confinada e isolada mas grupos de trabal/o atuando coesa e conjuntamente! #/egou portanto a /ora de levar os grupos a srio! 0m grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indiv'duos que estabelecem contatos pessoais significativos e propositais uns com os outros em uma base de continuidade para alcanar um ou mais objetivos comuns! +esse sentido um grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcanar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo! ?odas as pessoas pertencem a v,rios grupos dentro e fora de organiza*es! &or outro lado os administradores esto participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organiza*es! <>istem grupos formais e informais! 0m grupo formal um grupo oficialmente designado para atender a um espec'fico prop%sito dentro de uma organizao! Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem aparecer nos organogramas de muitas organiza*es na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado) divis*es (como diviso de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos)! 0m grupo permanente pode variar de taman/o indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divis*es com centenas de pessoas envolvidas! <m todos esses casos os grupos formais compartil/am a caracter'stica comum de serem criados oficialmente para desempen/ar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua e>ist5ncia at que alguma deciso mude ou reconfigure a organizao por alguma razo! )s grupos tempor,rios so criados para espec'ficos prop%sitos e se dissolvem quando tal prop%sito alcanado ou cumprido! #ertos comits ou foras-tarefa para ! resolQer problemas espec'ficos ou cumprir atribui*es especiais so e>emplos t'picos de grupos tempor,rios! ) presidente de uma organizao pode solicitar uma fora-tarefa para estudar a viabilidade de adotar /or,rio fle>'vel para o pessoal de n'vel gerencial da empresa! Alguns grupos tempor,rios requerem apenas um l'der ou orientador e no um gerente para alcanar bons resultados! &or outro lado muitas organiza*es utilizam grupos informais que emergem e>tra-oficialmente e que no so recon/ecidos como parte da estrutura formal da organizao! "o grupos amig,veis que se comp*em de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabal/am juntas com mais facilidade! )s grupos de interesses so compostos de pessoas que compartil/am interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabal/o como servios comunit,rios esportes ou religio! Yuaisquer que sejam os tipos de grupos de trabal/o ineg,vel a sua enorme utilidade para as organiza*es!

O!PO"#A!$%#O O"&A%'(A 'O%A)

Comportamento !rganizacional(#oti"ao, Liderana e Desempen7o#oti"ao <m psicologia moti"ao a fora propulsora (desejo) por tr,s de todas as a*es de um organismo! @otivao o processo respons,vel pela intensidade direo e persist5ncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta! A motivao baseada em emo*es especificamente pela busca por e>peri5ncias emocionais positivas e por evitar as negativas onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro e

no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou viol5ncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas a*es!

As %ecessidades *umanas +,sicas

A compreenso da motivao do comportamento e>ige o con/ecimento das necessidades /umanas por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempen/o do indiv'duo! <m pesquisas realizadas por diversos autores estudiosos da motivao /umana constatou-se que e>istem certas necessidades /umanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao pr%prio entendimento do /omem! <ssas causas se c/amam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indiv'duo a apresentar um determinado comportamento! Assim a motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades de dentro do indiv'duo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades! Ao longo de sua vida o /omem evolui por tr5s n'veis ou est,gios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os est,gios mais bai>os e desenvolvendo necessidades de n'veis gradativamente mais elevados! As diferenas individuais influem quanto durao intensidade e fi>ao em cada um desses est,giosN assim como na predominOncia de uma necessidade sobre as demais! Apesar dessas variOncias entre indiv'duos ou grupos temos uma forma de generalizao das necessidades /umanas estabelecidas atravs de categorias ou /ierarquia e propostas por estudiosos do assunto como @aslob por e>emplo! A /ierarquia das necessidades segundo @aslob abrange: etc! "egundo a teoria as necessidades de n'vel mais bai>o do indiv'duo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de n'vel superior! <studos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos n'veis /ier,rquicos porm a sua grande contribuio o recon/ecimento e a identificao da snecessidades individuais com o prop%sito d emotivar o comportamento! +ecessidades =isiol%gicas: ar comida repouso etc!N +ecessidades de "egurana: proteo contra o perigo ou provaoN +ecessidades "ociais: amizade incluso em grupos etc!N +ecessidades de <stimas: reputao recon/ecimento auto-respeito amor etcN +ecessidades de auto-realizao: realizao do potencial utilizao plena dos talentos individuais

!otivao e

omportamento

) comportamento das pessoas dentro da organizao comple>o depende de fatores internos (decorrentes de suas caracter'sticas de personalidade como capacidade de aprendizagem de motivao de percepo do ambiente e>terno e interno de atitudes de emo*es de valores etc!) e e>ternos (decorrentes do ambiente que envolve as caracter'sticas organizacionais como sistemas de recompensas e puni*es de fatores sociais de pol'ticas de coeso grupal e>istente etc!)! (#KMAQ<+A?) 8999) com a ?eoria das Aela*es Kumanas passou a estudar a influ5ncia da motivao no comportamento das pessoas! <mbora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento /umano a ele dado tanta importOncia porque a motivao atua em geral sobre as necessidades dos indiv'duos a fim de supri-las para atingir os objetivos tanto pessoais como organizacionais! <ssas necessidades /umanas tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento apresentam uma enorme imensido! Msso porque as pessoas so diferentes entre si possuem necessidades diferentes e estas conseqXentemente produzem padr*es de comportamento que variam de indiv'duo para indiv'duo!

Apesar de todas essas diferenas enormes em pesquisas realizadas acerca do comportamento /umano foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento /umano mais ou menos semel/ante para todas as pessoas! Faseando-se nos pressupostos de #/iavenato (899: p! VG-VV) podem ser definidas tr5s suposi*es para e>plicar o comportamento /umano das quais a an,lise nos v,lida pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) ) comportamento /umano causado ou seja e>iste uma causalidade do comportamento! ?anto a /ereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas! ) comportamento causado por est'mulos internos ou e>ternos! b) ) comportamento motivado ou seja /, uma finalidade em todo comportamento /umano! ) comportamento no causal nem aleat%rio mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo! c) ) comportamento /umano orientado para objetivos pessoais! "ubjacente a todo comportamento e>iste sempre um impulso um desejo uma necessidade uma tend5ncia e>press*es que servem para designar os motivos do comportamento!

!otivao e Desempen-o

"endo o comportamento /umano fundamentalmente orientado por objetivos sejam eles con/ecidos ou inconscientes fica evidente a importOncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos! <sses fatores motivacionais vo influir diretamente conseqXentemente no seu desempen/o dentro da organizao! no comportamento do indiv'duo e

+a verdade tratam-se de tr5s itens P motivao comportamento e desempen/o P que se apresentam estreitamente ligados! ) desempen/o uma manifestao do comportamento /umano nas organiza*es podendo assim tambm ser motivado pelo pr%prio indiv'duo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos e>ternos) (@AeM@MA+) 899C p! 38:)! #oti"os internos "o as necessidades aptid*es interesses e /abilidades do indiv'duo que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outrasN que o fazem sentir-se atra'do por certas coisas e evitar outrasN o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros! &odem ser definidos ainda como os impulsos interiores de natureza fisiol%gica e psicol%gica afetados por fatores sociol%gicos: necessidades frustrao aptido /abilidades atitudes e interesses! #oti"os e'ternos "o os est'mulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada! /rederick Herzberg )s motivos e>ternos podem ser divididos em duas categorias principais P o trabal/o e as condi*es de trabal/o P segundo uma classificao feita numa teoria proposta por =redericS Kerzberg que e>erceu grande influ5ncia nos estudos sobre a motivao (@AeM@MA+) 899C p! 38: e 31G)! &ara Kerzberg a motivao das pessoas depende de dois fatores:

a) /atores Higi*nicos( referem-se s condi*es que rodeiam o empregado enquanto trabal/a englobando as condi*es f'sicas e ambientais do trabal/o o sal,rio os benef'cios sociais as pol'ticas da empresa o tipo de superviso recebido os regulamentos internos as oportunidades etc! b) /atores #oti"adores( referem-se ao conte.do do cargo as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si! Douglas #c>regor As teorias e e f so duas vis*es opostas da natureza /umana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores! =oram descritas por Jouglas @c-regor no final da dcada de C2!

aracter.sticas da #eor.a /
#oncepo tradicional de direo e controleN ) ser /umano tem uma averso natural ao trabal/oN A maioria da spessoas precisa ser controlada dirigida coagida e punida para que finalmente trabal/eN ) /omem um ser carente que se esfora para satisfazer uma /ierarquia de becessidadesN ) ser /umano no consegue assumir responsabilidadesN A participao dos funcion,rios um instrumento de manipulo dos mesmosN ) l'der adota um estilo autocr,tico!

aracter.sticas da #eor.a 0

Mntegrao entre objetivos individuais e organizacionaisN querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabal/o uma atitude to natural quanto descansarN A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir para atingir os objetivos que propuserem alcanarN ) compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuoN ) ser /umano no s% aprende a aceitar as responsabilidades como passa a procur,-lasN A participao dos funcion,rios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao criatividade e engen/osidadeN ) l'der adota um estilo participativo!

A teoria de @c #lelland P <studando os fatores motivacionais dividiu-os em tr5s categorias:

 +ecessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafiosN +ecessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionaisN +ecessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser amado!

3eoria de campo de LeIin A teoria de campo de Hurt 6ebin (#KMAQ<+A?) 899:) P que desde de 893C j, se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao P baseia-se em duas suposi*es fundamentais: a) ) comportamento /umano derivado da totalidade de fatos coe>istentes! b) <sses fatos coe>istentes t5m o car,ter de um campo dinOmico no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes! Assim afirma que o comportamento /umano no depende s% do passado ou do futuro mas do campo dinOmico atual e presente! <sse campo dinOmico o $espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicol%gico(! =oi 6ebin que instituiu o termo ambiente psicol%gico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indiv'duo (#KMAQ<+A?) 899:)! %ictor H- %room ) modelo contingencial de motivao de Qictor K! Qroom desenvolveu uma teoria da motivao que recon/ece a evid5ncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras conforme a situao em que estejam colocadas enfatizando assim as diferenas individuais! "egundo ele e>istem tr5s fatores que determinam em cada indiv'duo a motivao para produzir: a) )s objetivos individuais ou seja a fora do desejo de atingir objetivos! b) A relao que o indiv'duo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais! c) A capacidade de o indiv'duo influenciar seu pr%prio n'vel de produtividade medida que acredita poder influenci,-lo! 3eoria da e'pectao J LaIler <m seus trabal/os sobre motivao 6abler encontrou fortes evid5ncias de que o din/eiro pode motivar o desempen/o e outros tipos de comportamento como o compan/eirismo e dedicao organizao! &orm verificou-se que o din/eiro tem apresentado pouca pot5ncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organiza*es (#KMAQ<+A?) 8999)! <m s'ntese ele concluiu que o din/eiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem /aver ligao direta ou indireta entre desempen/o e conseqXente aumento de remunerao! "egundo 6abler se essa percepo for alcanada e confirmada as pessoas certamente tero mel/or desempen/o tendo em vista o resultado financeiro desejado! 3eoria de =kinner Faseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto! As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (est'mulos) que ocorrem no meio! 0ma resposta produz uma conseqX5ncia bater em uma bola solucionar um problema matem,tico! Yuando um padro particular Est1mulo,4esposta K=,4L reforado (recompensado) o indiv'duo condicionado a reagir!

O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner ! 0m reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada! &ode ser um elogio verbal uma boa nota ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente! A teoria tambm cobre reforos negativos uma ao que evita uma conseqX5ncia indesejada! Condicionamento operante ) conceito-c/ave do pensamento de "Sinner o de condicionamento operante que ele acrescentou noo de refle>o condicionado formulada pelo cientista russo Mvan &avlov! )s dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo seja animal ou /umano! ) refle>o condicionado uma reao a um est'mulo casual! ) condicionamento operante um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indiv'duo at ele ficar condicionado a associar a necessidade ao! D o caso do rato faminto que numa e>peri5ncia percebe que o acionar de uma alavanca levar, ao recebimento de comida! <le tender, a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome! A diferena entre o refle>o condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um est'mulo puramente e>ternoN e o segundo o /,bito gerado por uma ao do indiv'duo! +o comportamento respondente (de &avlov) a um est'mulo segue-se uma resposta! +o comportamento operante (de "Sinner) o ambiente modificado e produz conseqX5ncias que agem de novo sobre ele alterando a probabilidade de ocorr5ncia futura semel/ante! ) condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que "Sinner c/amou de modelagem! O instrumento fundamental de modelagem o reforo! "Sinner era determinista! <m sua teoria no /avia nen/um espao para o livre-arb'trio pois afirmar que os seres /umanos so capazes de livre escol/a seria negar sua suposio b,sica de que o comportamento controlado pelo ambiente e os genes! &rinc1pios( 8! #omportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente! Aeforo intermitente particularmente efetivo! 1! As informa*es devem ser apresentadas em pequenas quantidades para que as respostas sejam reforadas (7moldagem7)! 3! Aeforos vo generalizar lado a lado est'mulos similares (generalizao de est'mulo) produzindo condicionamento secund,rio! &rincipais tipos de re)oros( 8! &ositi"o: todo est'mulo que quando est, presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta! 1! 0egati"o: todo est'mulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta! 3! E'tino: a qual se apresenta quando um est'mulo que previamente reforava a conduta dei>a de atuar! 4! Castigo: igual ao da e>tino funciona para reduzir a conduta! #ontrariamente ao que se pensa o reforo negativo no $ punio mas sim a remoo de um evento punitivoN enquanto o reforo aumenta um comportamento a punio o diminui! +os usos que propEs para suas conclus*es cient'ficas i em especial na educao i "Sinner pregou a efici5ncia do reforo positivo sendo em princ'pio contr,rio a puni*es e esquemas repressivos sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz! Liderana

&ara o empregado de /oje ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal social e financeira ser interdependente contribuir para a soluo de problemas encontrar desafios e atingir metas! As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabal/o o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabal/a! ) l'der de /oje pode se perguntar: $Yuais as /abilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da min/a equipeZ #omo posso ser ainda mais .til com cada pessoa do meu timeZ(! Aesponderei a essas quest*es adiante com a inteno de estimular seu pensamento e suas a*es desenvolvendo as /abilidades necess,rias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administrao -eral pois este tema muito cobrado em concursos! A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe necess,rio que o l'der inspire P e no e>ija P respeito e confiana! #ada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe P quando sabe que sua contribuio importante! Yuando a pessoa percebe que considerada compreendida e recon/ecida sua percepo de comprometimento cresce! 0m l'der que forma outros lideres ensina que so seis os passos que criam condi*es para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 8! #omunicao franca e aberta 1! <nvolvimento e potencializao dos colaboradores 3! Jesenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4! Jemonstrar o recon/ecimento C! 6iderar com tica e imparcialidade G! &romover o bem-estar no ambiente de trabal/o Yuando =aUol anunciou as fun*es administrativas elas eram representadas pela sigla &)### (planejamento organizao comando coordenao e controle)! #om o passar do tempo as fun*es de comando e coordenao foram unificadas na letra J de direo! <sta funo engloba atividades como a tomada de deciso a comunicao com os subordinados superiores e pares a obteno motivao e desenvolvimento de pessoal! A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: c) liderana decorrente de uma )uno (cargo com autoridade de deciso) d) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um l'der! 3eorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em tr5s grandes grupos!

123 #eoria dos traos de personalidade

Je acordo com esta teoria j, desacreditada o l'der possuiria caracter'sticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo! <ssas caracter'sticas eram: Kabilidade de interpretar objetivos e miss*esN =acilidade em solucionar problemas e conflitosN Kabilidade de delegar responsabilidade aos outrosN =acilidade em supervisionar e orientar pessoasN Kabilidade de estabelecer prioridadesN

 Kabilidade de planejar e programar atividades em equipe! Je acordo com os autores KerseU e Flanc/ard somente eram l'deres potenciais quem possu'a essas qualidades!

423 $stilos de liderana

<sta teoria aponta tr5s estilos de liderana: autocr,tica democr,tica e liberal! <la est, concentrada mais especificamente no modo como os l'deres tomavam decis*es e o efeito que isso produzia nos 'ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados!

A53!C4M36CA

DE#!C4M36CA

L6@E4AL

Apenas o l'der fi>a as As diretrizes so debatidas pelo K, liberdade completa para diretrizes sem qualquer grupo estimulado e assistido pelo l'derN as decis*es grupais ou individuais participao do grupoN com participao m'nima do l'derN

) l'der determina as ) pr%prio grupo esboa as A participao do l'der no provid5ncias e as tcnicas para provid5ncias e as tcnicas para atingir o debate pouca esclarecendo que a e>ecuo das tarefas cada alvo solicitando aconsel/amento tcnico poderia fornecer informa*es uma por vez na medida em ao l'der quando necess,rio passando este desde que as pedissemN que se tornam necess,rias e a sugerir duas ou mais alternativas para o de modo imprevis'vel para o grupo escol/er! As tarefas gan/am nova grupoN perspectivas com os debatesN ) l'der determina qual a A diviso das tarefas fica a critrio ?anto a diviso das tarefas tarefa que cada um deve do pr%prio grupo e cada membro tem como a escol/a dos e>ecutar e qual o seu liberdade de escol/er seus compan/eiros compan/eiros fica totalmente a compan/eiro de trabal/oN de trabal/oN cargo do grupo! Absoluta falta de participao do l'derN ) l'der Jominador e ) l'der procura ser um membro ) l'der no faz nen/uma 7pessoal7 nos elogios e nas normal do grupo em esp'rito sem tentativa de avaliar ou de regular o cr'ticas ao trabal/o de cada encarregar-se muito de tarefas! ) l'der curso dos acontecimentos! ) l'der membro! 7objetivo7 e limita-se aos 7fatos7 em suas somente faz coment,rios cr'ticas e elogios! irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado! As e>peri5ncias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
L6DE4A0;A A53!C4M36CA! ) comportamento dos grupos mostrou forte tenso frustrao e

sobretudo agressividade de um lado e de outro nen/uma espontaneidade nem iniciativa nem formao de grupos de amizade! <mbora aparentemente gostassem das tarefas no demonstraram satisfao com relao situao! ) trabal/o somente se desenvolvia com a presena f'sica do l'der! Yuando este se ausentava as atividades paravam e os grupos e>pandiam seus sentimentos reprimidos c/egando a e>plos*es de indisciplina e de agressividade!
L6DE4A0;A L6@E4AL- <mbora a atividade dos grupos fosse intensa a produo foi simplesmente

med'ocre! As tarefas se desenvolviam ao acaso com muitas oscila*es perdendo-se muito tempo com discuss*es mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabal/o em si! +otou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao l'der!
L6DE4A0;A DE#!C4M36CA! Kouve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais

entre os participantes! 6'der e subordinados passaram a desenvolver comunica*es espontOneas francas e

cordiais! ) trabal/o mostrou um ritmo suave e seguro sem altera*es mesmo quando o l'der se ausentava! Kouve um n'tido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal!

&rid &erencial
Aobert A! FlaSe e Wane "! @outon (89:9) procuraram representar os v,rios modos de usar autoridade ao e>ercer a liderana atravs do -rid -erencial! <sta representao possui duas dimens*es: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas! A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo l'der aos resultados ao desempen/o conquista dos objetivos! ) l'der com este tipo de preocupao empen/a-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabal/o de seus subordinados! A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do l'der para com seus subordinados! <ste tipo de preocupao revela-se de diversas formas desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito at o empen/o em garantir boas condi*es de trabal/o benef'cios sociais e outras vantagens! ) inter-relacionamento entre as duas dimens*es do -rid -erencial e>pressa o uso de autoridade por um l'der! E'emplo( Yuando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma bai>a preocupao com a produo o l'der deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam $felizes( o que bem diferente de quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo! ) l'der aqui deseja que as pessoas mergul/em no trabal/o e procurem colaborar com entusiasmo (FlaSe e @outon 89:9 p!84)! #inco estilos b,sicos de uso de autoridade so definidos por FlaSe e @outon eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente e>cludentes! )s lideres foram dispostos em dois ei>os o ei>o /orizontal se refere preocupao com a produo enquanto o ei>o vertical se refere preocupao com as pessoas! #ada ei>o est, dividido em nove gradua*es! A graduao m'nima 8 e significa pouqu'ssima preocupao por parte do administrador! A graduao m,>ima 9 e significa a m,>ima preocupao poss'vel! A figura abai>o ilustra a grade gerencial! !s cinco estilos do grid gerencial e seus signi)icadosE= 36L! 8!8 =6>06/6CAD! <! @'nima preocupao &ouco com a produo e com as envolvimento e pessoasN comprometimento! &A436C6&A; /4!03E64A = 603E4>45&A6= Msolamento! =alta de coordenao intergrupal! #oe>ist5ncia pac'fica! -rupos evitam problemas para manter /armonia!

8!9

9!8

C!C

<nfatiza as pessoas #omportame com m'nima preocupao nto superficial e com a produoN ef5mero! "olu*es do m'nimo denominador comum! &reocupao m,>ima +o /, Kostilidade com a produo e m'nima participao das intergrupal! com as pessoasN pessoas! "uspeita e desconfiana m.tuas! Atitude de gan/ar;perder! <stilo meio-termo! @eio camin/o ?rgua Atitude de conseguir alguns e acomodao que inquieta! resultados sem muito esforoN dei>a todos ?ransig5ncia

9!9

rateios e acomodao para manter a paz! <stilo de e>cel5ncia! <levada #omunica*e hnfase na produo e nas participao e s abertas e francas! pessoas! envolvimento! =le>ibilidade e #omprometimento atitude para o das pessoas! tratamento construtivo dos problemas!

descontentes!

%eja essa mesma grade mais detal7ada e como $ a maneira que cada l1der pensa e atua(
KN,NL( a preocupao m'nima com a produo e com as pessoas caracteriza o l'der que desempen/a

uma ger5ncia empobrecida! <ste tipo de l'der em geral adota uma postura passiva em relao ao trabal/o fazendo o m'nimo para garantir sua perman5ncia na organizao! 7=ao o suficiente para ir levando! Aceito os fatos as crenas e as posi*es que me so fornecidos! -uardo min/as opini*es para mim mesmo mas respondo quando solicitado! <vito tomar partido no revelando min/as opini*es atitudes e idias! &ermaneo neutro ou tento manter-me fora do conflito! Jei>o os outros tomarem suas decis*es ou me conformo com o que quer que acontea! <vito fazer cr'ticas7!
KN,OL( a preocupao m,>ima com as pessoas e m'nima com a produo caracteriza o l'der que faz do ambiente do trabal/o um clube campestre! <ste l'der busca sempre a /armonia de relacionamentos mesmo que ten/a que sacrificar a efici5ncia e a efic,cia do trabal/o realizado!

7?omo a iniciativa de a*es que ajudem e ap%iem os outros! &rocuro fatos crenas e posi*es que sugiram estar tudo bem! <m benef'cio da /armonia no me inclino a contestar os outros! Acato as opini*es atitudes e idias dos outros embora ten/a restri*es! <vito gerar conflitos mas se ocorrerem tento acalmar os Onimos a fim de manter todos unidos! Fusco tomar decis*es que preservem as boas rela*es e estimulo os outros a tomarem decis*es sempre que poss'vel! <ncorajo e elogio quando ocorre algo positivo mas evito dar um jfeedbacSj negativo7!
KO,NL( a preocupao m,>ima com a produo e m'nima com as pessoas caracteriza o l'der que se

utiliza da autoridade para alcanar resultados! <ste l'der em geral age de maneira centralizadora e controladora! 7<>ijo de mim e dos outros! Mnvestigo os fatos as crenas e as posi*es a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros! +o abro mo de min/as opini*es atitudes e idias mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista al/eios! Yuando o conflito surge procuro atal/,-lo ou fazer valer min/a posio! Jou grande valor a tomar min/as pr%prias decis*es e raramente me dei>o influenciar pelos outros! Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s e>pectativas7
KP,PL( o meio-termo ou seja a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o l'der que v5 as pessoas no trabal/o dentro do pressuposto do /omem organizacional! <ste tipo de l'der busca o equil'brio entre os resultados obtidos e a disposio e Onimo no trabal/o!

7?ento manter um ritmo constante! Aceito os fatos mais ou menos pela apar5ncia e investigo os fatos as crenas e as posi*es quando surgem discrepOncias %bvias! <>presso min/as opini*es atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta c/egar a uma concordOncia por meio de concess*es m.tuas! Yuando surge um conflito tento encontrar uma posio razo,vel considerada conveniente pelos outros! &rocuro tomar decis*es e>eqX'veis que os outros aceitem! Jou $feedbacS( indireto ou informal sobre sugest*es para aperfeioamento7!
KO,OL( a m,>ima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o l'der que v5 no trabal/o

em equipe a .nica forma de alcanar resultados estimulando assim a m,>ima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns!

7<>ero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente! &rocuro e confirmo as informa*es! "olicito e dou ateno a opini*es atitudes e idias diferentes das min/as! Aeavalio continuamente meus pr%prios dados crenas e posi*es bem como os dos outros a fim de estar seguro da sua validade! Wulgo importante e>pressar min/as preocupa*es e convic*es! Aeajo a idias mel/ores do que as min/as mudando meu modo de pensar! Yuando o conflito surge procuro saber seus motivos a fim de solucionar as causas subjacentes! Jou grande valor tomada de decis*es certas! &rocuro o entendimento e o acordo! <ncorajo o $feedbacS( de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade7! FlaSe e @outon caracterizaram este .ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organiza*es! )s treinamentos realizados por eles em programas de Jesenvolvimento )rganizacional visavam a fazer com que os l'deres adotassem o estilo (9 9)! <ntretanto pesquisas emp'ricas t5m revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a efici5ncia e efic,cia dos resultados!

523 #eorias 6ituacionais de liderana.

+esta teoria o l'der pode assumir diferentes padr*es de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe! A ?eoria "ituacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na ,rea de liderana onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu pr%prio comportamento! &ortanto entende-se como 6iderana "ituacional o l'der que comportase de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo dependendo do n'vel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar! A 6iderana "ituacional no s% sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os v,rios n'veis de maturidade como indica a probabilidade de sucesso das outras configura*es de estilo se o l'der no for capaz de adotar o estilo desej,vel! <stes conceitos so v,lidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas! +um conte>to geral ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional quer se trate de uma organizao empresarial educacional governamental ou militar e at mesmo na vida familiar! As principais teorias situacionais so( A escol/a dos padr*es de liderana @odelo #ontingencial ?eoria do #amin/o - meta

A escol-a dos padres de liderana

Je acordo com essa teoria para que o administrador escol/a qual o padro de liderana que desenvolver, em relao aos seus subordinados ele deve considerar e avaliar tr5s foras! 8! /oras no administrador como: a) seu sistema de valores e convic*es pessoaisN b) sua confiana nos subordinadosN c) suas inclina*es pessoais a respeito de como liderarN d) seus sentimentos de segurana em situa*es incertas! 1! /oras nos subordinados como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superiorN b) sua disposio de assumir responsabilidadeN

c) sua segurana na incertezaN d) seu interesse pelo problema ou pelo trabal/oN e) sua compreenso e identificao do problemaN f) seus con/ecimentos e e>peri5ncia para resolver o problemaN g) sua e>pectativa de participao nas decis*es! 3! /oras na situao como: a) o tipo de empresa seus valores e tradi*es suas pol'ticas e diretrizesN b) a efici5ncia do grupo de subordinadosN c) o problema a ser resolvido ou a comple>idade do trabal/oN d) a prem5ncia de tempo! Da abordagem situacional, pode,se in)erir as seguintes proposies( a) Yuando as tarefas so rotineiras e respectivas a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo c/efe que passa a se situar num padro de liderana pr%>imo ao e>tremo esquerdo do gr,fico! b) 0m l'der pode assumir diferentes padr*es de liderana para cada um de seus subordinados de acordo com as foras acima! c) &ara um mesmo subordinado o l'der tambm pode assumir diferentes padr*es de liderana conforme a situao envolvida! <m situa*es em que o subordinado apresenta alto n'vel de efici5ncia o l'der pode dar-l/e maior liberdade nas decis*es mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdo,veis o l'der pode impor-l/e maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabal/o! #odelo Contingencial de /iedler ) modelo contingencial de =iedler enuncia que a liderana eficaz funo da correlao do estilo do l'der e o grau de favorabilidade de uma situao! "egundo KerseU I Flanc/ard (89:G) =iedler enumerou como vari,veis determinantes deste .ltimo as rela*es pessoais entre os atores organizacionais o modo de estruturao dos processos de trabal/o e ainda o poder inerente posio /ier,rquica do l'der! ) autor modera orienta*es comportamentais com factores situacionais de modo a prever a efic,cia da liderana! A efic,cia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa como com uma mais elevada orientao para o relacionamento P dependendo do conte>to organizacional! <>istem alguns factores que determinam a efic,cia da liderana: relao l'der-liderado o grau de estruturao da tarefa e a quantidade de poder por e>emplo! Yuanto mel/or for a relao l'der-liderados mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio ocupada pelo l'der maior ser, o controle ou influ5ncia que o mesmo pode ter! 3eoria do Camin7o , #eta +o cerne da ?eoria do #amin/oP@eta encontra--se a noo de que o prop%sito primordial do l'der motivar os seus seguidores esclarecendo as metas e os mel/ores camin/os para alcan,ilas! <ssa abordagem est, baseada na teoria da e>pectativa da motivao! "egundo a teoria do camin/o--meta ou objetivos os l'deres devem aumentar o n.mero e os tipos de recompensas aos subordinados!! Alm disso devem proporcionar orientao e aconsel/amento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas!! Msso significa que o l'der deve ajudar os subordinados a terem e>pectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas! As pessoas esto satisfeitas com seu trabal/o quando acreditam que ele levar, a resultados desej,veis e trabal/aro mais se sentirem que esse trabal/o dar, frutos compensadores! A conseqX5ncia desses presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do l'der medida que esse estilo ou comportamento influenciam as e>pectativas (camin/os para a meta) e as val5ncias (atratividade da meta) (#KMAQ<+A?) 8999)

<ssa teoria prop*em quatro estilos de comportamento que podem permitir aos lideres manipularem as tr5s vari,veis motivacionais: liderana diretiva encorajadora participativa e orientada para a realizao! Qeja o quadro a seguir! Estilos de comportamento da 3eoria do Camin7o #eta (TA-+<A MMM < K)66<+F<#H 8999 cap!9 p! 1G1) Caracter1sticas ) l'der autorit,rio! )s subordinados sabem e>atamente o que esperado deles e o l'der fornece dire*es espec'ficas! )s subordinados no participam na tomada de decis*es! <ncorajadora ) l'der amistoso e acess'vel e demonstra uma preocupao genu'na com os subordinados! &articipativa ) l'der pede e usa sugest*es dos subordinados mas ainda toma as decis*es! )rientada ) l'der fiza metas desafiadoras para os subordinados e para a realizao demonstra confiana em que eles atingiro as metas! <dbard Kollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compreendido como a ocorr5ncia de transa*es mutuamente gratificantes entre l'deres e seguidores dentro de um determinado conte>to situacional! "eu modelo con/ecido como modelo transacional! Liderana a juno dos trs vetores: 6'deres "eguidores "itua*es Liderana Jiretiva

&ode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caracter'sticas importantes dessas tr5s foras e dos modos pelos quais interagem! A liderana transacional est, baseada em um processo de troca na qual o l'der prov5 recompensas em troca do esforo de seguidores e desempen/o (Fass I Avolio 8993)! Fass (899C) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econEmica! 3eoria da Liderana 3rans)ormacional <m ess5ncia a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompan/ar esses objetivos! )corre quando os l'deres elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos prop%sitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao! #onsiderando os lideres transacionais segundo Fass (899V) esse tipo de lideranaocorre quando o l'der utiliza autoridade burocr,tica foco na realizao da tarefa erecompensas ou puni*es! )s lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores! <les se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao! Msso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartil/ada! Fass (899V) afirma que a liderana transformacional assim como o carisma tornou-se um t%pico popular na literatura recente sobre liderana nas organiza*esN alguns autores usam os dois termos indistintamente enquanto outros fazem distino entre ambos! Jefine l'deres transformacionais basicamente em termos do efeito dos l'deres sobre os seguidores! )s seguidores sentem confiana admirao lealdade e respeito com relao ao l'der estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado! A teoria de 4itter A teoria do autor citado se refere aos talentos do l'der! Je acordo com ele o l'der eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo o social e pol'tico intraps'quico e tico! ) talento cognitivo abrange a capacidade do l'der de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua! ) talento social e pol'tico envolve a capacidade de entender a empresa como um

sistema social! ) talento intraps'quico est, vinculado a capacidade de perceber sua importOncia como l'der seu poder e os perigos ocasionados pelas suas pai>*es e ambi*es e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao!

34A@ALH! E# E856&E A formao de uma boa equipe que conquiste e>celentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqXente em qualquer tipo de organizao! A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns que no passado era c/amada de equipe /oje entendida como sendo na verdade apenas agrupamentos ou grupos! A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros sabe e>atamente onde deve c/egar cresce enquanto equipe mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes! Jessa forma muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao se pretende descrever os tipos de personalidade de forma que se consiga uma formao atravs de uma mel/or an,lise de equipes de elevado desempen/o com personalidades que ven/am sempre a somar! ! que $ uma equipe? A equipe um grupo prim,rio em que seus participantes se con/ecem relacionam-se diretamente /avendo ainda uma unidade de esp'rito e de ao! Yuando focalizam-se as equipes verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao! A equipe traz consigo a ao a e>ecuo do trabal/o agrupando profissionais de categorias diferentes complementando-se articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns! !bjeti"os do trabal7o em equipe As organiza*es que se baseiam no trabal/o em equipe buscam evitar condi*es opressivas de trabal/o e as substituem por processos e pol'ticas que estimulam as pessoas a trabal/arem efetivamente para objetivos comuns! #onforme @)"#)QM#M (899G) $!!!desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-e>ame e avaliao das condi*es que dificultam seu funcionamento efetivo alm de desenvolver /abilidades para lidar eficazmente com esses problemas!( D necess,rio que uma equipe possua objetivos para que consiga se manter e se desenvolver! )s objetivos so de suma importOncia para o trabal/o em equipe pois guiam as a*es dos participantes do grupo que coordenam e planejam seus esforos! "ervem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a mel/oria do trabal/o que passa a ser constantemente avaliado analisado e revisado! )s objetivos quando imediatos t5m maior significado para a equipe! Jevem servir como passos intermedi,rios para os objetivos principais! 3ipos de equipes &AAH<A (899C) divide as equipes em tr5s tipos espec'ficos cada qual com as suas caracter'sticas! A equipe )uncional formada por um c/efe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna! Yuest*es como autoridade rela*es tomada de deciso liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras! A equipe autogerenci+"el um grupo 'ntegro de colaboradores respons,veis por todo um processo ou segmento de trabal/o que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou e>terno! <m diferentes instOncias os membros da equipe trabal/am em conjunto para mel/orar as suas opera*es lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades! E a equipe inter)uncional s vezes c/amada equipe multidisciplinar faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organiza*es! &AAH<A (899C) diz que $!!!as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas! <ncontro-as nos mais diversos ramos de atividade desempen/ando uma gama de fun*es igualmente amplas at ento praticadas isoladamente!( Ainda sob o enfoque de &AAH<A (899C) $!!!equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos mel/orar o enfoque dado ao cliente aumentar a capacidade criativa da empresa oferecer um f%rum para o aprendizado organizacional e servir de ponto .nico de contato para clientes fornecedores e outros envolvidos!(

Est+gio de desempen7o de equipes Je acordo com HA?g<+FA#K e "@M?K (apud @)"#)QM#M 899G) a curva de desempen/o da equipe permite classific,-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posi*es: &seudo,equipe: neste grupo pode-se definir um trabal/o desempen/o coletivo apreci,vel! &revalece a individualidade! mas no /, preocupao com o

>rupos de trabal7o: no e>iste est'mulo para transformar-se em equipe! &artil/am informa*es entre si porm mant5m-se de forma individual as responsabilidades e objetivos! +o se produz desempen/o coletivo! Equipe potencial( e>iste inteno de produzir desempen/o coletivo! +ecessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades objetivos e abordagem de tarefa! Equipe real: composta de pessoas que alm de possu'rem /abilidades que se complementam se comprometem umas com as outras atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabal/o bem definida! <>iste confiana entre os membros do grupo assumindo responsabilidade plena sobre o desempen/o! Equipe de ele"ado desempen7o( equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indiv'duo e com o sucesso deles mesmos e dos outros! &ossuem resultados muito alm das e>pectativas! +a an,lise de @A+g e "M@" (899G) co-autores de <mpresas sem c/efes instalando equipes de elevado desempen/o tem-se: a) aumento na produtividadeN b) mel/ora na qualidadeN c) mel/ora na qualidade de vida profissional dos funcion,riosN d) reduo no n'vel de rotatividade de pessoal e absente'smoN e) reduo no n'vel de conflitoN f) aumento na inovaoN g) aumento na fle>ibilidadeN e /) obteno de economia de custos da ordem de 32R a V2R! D necess,rio aprender a trabal/ar em equipe sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada! #onforme H)&M??H< (1222) $ necess,rio um tempo para que a equipe se alin/e!( +um importante estudo feito nos anos V2 o psic%logo ?ucSman identificou quatro est,gios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso conforme relata H)&M??H< (1222) sendo eles: a) )ormao: neste est,gio as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outrasN pouco trabal/o feitoN b) tormenta: tem-se uma poca de dif'cil negociao das condi*es sob as quais a equipe vai trabal/arN c) aquiesc*ncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informa*es circulam livrementeN d) realizao: quando a e>ecuo do trabal/o atinge n'veis %timos (no /, mais problema)! Habilidades para o trabal7o em equipe As compet5ncias para um bom desempen/o no trabal/o em equipe diferem das compet5ncias necess,rias ao trabal/o individual! Abai>o esto e>plicitadas essas compet5ncias: a) cooperar: participar voluntariamente apoiar as decis*es da equipe fazer a sua parte do trabal/oN b) compartil7ar in)ormaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupoN c) e'pressar e'pectati"as positi"as: esperar o mel/or das capacidades dos outros membros do grupo falando dos membros da equipe para os outros com aprovao! Apelar para a racionalidade em situa*es de conflito e no assumir posio pol5mica nesses casosN

d) estar disposto a aprender com os compan7eiros : valorizar a e>peri5ncia dos outros solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idiasN e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempen/o tanto dentro como fora da equipeN f) construir um esp1rito de equipe : tomar atitudes especiais para promover um clima amig,vel moral alta e cooperao entre os membros da equipeN g) resol"er con)litos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe! +o esconder ou evitar o problema mas tentar resolv5-lo da forma nas r,pida poss'vel!

As di)erenas entre as mentalidades /atores Estrutur a Hierarqui a Carreira Qn)ase em R"oc*R Qn)ase em Rn.sR ?rabal/o individual centralizado ?rabal/o por processos realizado por times nos departamentos semi-autEnomos A'gida com muitos n'veis &oucos n'veis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada de decis*es

Faseada em cargos e em tempo ) funcion,rio gan/a projeo medida que de servio adquire mais /abilidades

E'ecu 0ma ,rea ou pessoa eleita para As equipes multidisciplinares formadas por o de projetos levar adiante um projeto pessoas de diversos setores assumem o projeto As decis*es sobre detal/es do dia-a-dia do 3omada ?odas as decis*es operacionais funcion,rio so tomadas por ele mesmo! A autonomia de deciso so de responsabilidade do supervisor acelera os processos e aumenta a produtividade 4emuner Faseada em cargos tempo de Faseada nas /abilidades que agregam valor ao )i'a servio e formao aos produtos da empresa 4emuner +o ao "ari+"el resultados /, participao nos &articipao nos resultados proporcional s metas alcanadas vari,vel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

A comunicao truncada pois /, dificuldade de transmisso das <st'mulo comunicao aberta entre todos os Comunic informa*es entre os departamentos n'veis! A internet tem sido o ve'culo mais utilizado e ao #rena de que a competio interna as reuni*es viraram /,bito di,rio gera lucros para a empresa Competi o Jiminuio da competitividade! As promo*es #rena de que a competio so baseadas nas /abilidades adquiridas e muitas interna gera lucros para a empresa vezes s% acontecem com o consentimento do grupo

C!#506CA;<! !4>A06?AC6!0AL +a comunicao para que esta seja bem sucedida com a emisso e recepo correta das mensagens e utilizando os princ'pios b,sicos das rela*es /umanasN Je acordo com Hotler (899:) tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma #omunicao eficiente: Emissor P quem emite a mensagem para a outra parteN Codi)icao P o processo de transformar o pensamento em forma simb%licaN #ensagem P o conjunto de s'mbolos que o emissor transmiteN

 #1dia P os canais de #omunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptorN Decodi)icao P o processo pelo qual o receptor confere significado aos s'mbolos transmitidos pelo emissorN 4eceptor P a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte N 4esposta P as rea*es do receptor ap%s ter sido e>posto mensagemN /eed @ack P a parte da resposta do receptor que retorna ao emissorN 4u1do P distoro ou est,tica no planejada durante o processo de #omunicao que resulta em uma mensagem c/egando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor! Yuando um desses elementos no respeitado o processo de #omunicao enfrenta problemas dif'ceis de serem diagnosticados que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa! A identificao do receptor ou p.blico alvo um dos passos fundamentais para uma #omunicao eficiente! &ara quem estamos falandoZ #om quem estamos nos comunicandoZ +a edio de 8999 ) -uia apresentou uma relao das caracter1sticas de uma Comunicao e'celente: transparenteN uma via de mo dupla que funciona com a mesma efici5ncia de bai>o para cima como de cima para bai>oN possui mecanismos formais que facilita a abertura da #omunicao internaN preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vidaN informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faamN A #omunicao interna tambm forma $embai>adores( da organizao que so verdadeiros multiplicadores dos valores atividades e produtos da empresa! 3ipos de Comunicao( Comunicao &essoal , realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone em que o receptor citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor! ?em sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa diretores e gerentes presidentes e oper,rios e c/efes de setor e subordinados! Comunicao 6mpessoal , a mensagem sem contato direto realizada pela m'dia impressa televisiva radiofEnica e visual como outdoor cartaz e pEster! Comunicao Descendente - se ocupa normalmente da transmisso das pol'ticas normas e instru*es de trabal/o dentre outras informa*es julgadas relevantes para o bom desempen/o dos funcion,rios! Comunicao Ascendente , tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na c/amada $lin/a de frente( do processo produtivo! "ua efic,cia fundamental para que as decis*es emanadas da c.pula possuam coer5ncia com as necessidades efetivas da organizao e de seus clientes! Comunicao /ormal , aquela que ocorre nas organiza*es em car,ter oficial respeitando-se os trOmites burocr,ticos pertinentes e utilizando-se dos canais institu'dos pelas autoridades superiores! Comunicao 6n)ormal - ocorre em paralelo formal envolvendo as conversas entre c/efes e subordinados ou entre colegas em car,ter no oficial no sistem,tico! @uitas vezes este tipo de comunicao fica contaminado por boatos e fofocas! C!#! #ELH!4A4 A C!#506CA;<! 603E4&E==!AL

AL HA@6L6DADE= DE 34A0=#6==<! 8! 0sar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes)! 1! =ornecer informa*es to claras e completas quanto for poss'vel! 3! 0sar canais m2ltiplos para estimular v,rios sentidos do receptor (audio viso etc!)! 4! 0sar comunicao )ace a )ace sempre que for poss'vel! @L HA@6L6DADE= A5D636%A= 8! Escuta ati"a! A c/ave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal simb%lica e no-verbal) e responder apropriadamente ao conte.do e inteno (sentimentos emo*es etc!) da mensagem! #omo administrador importante criar situa*es que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer! 1! Empatia! A escuta ativa e>ige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar! <m sua ess5ncia empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa num esforo para entend5-la! 3! 4e)le'o! 0ma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que ten/a recebido! A c/ave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento apenas para testar o seu entendimento da mensagem! 4! /eedback! #omo a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional o uso de feedbacS mais uma maneira de se reduzir fal/as de comunicao e distor*es! CL HA@6L6DADE= DE /EED@ACS 8! Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior)! 1! +o caso de )eedback negativo v, direto ao assuntoN comear uma discusso com quest*es perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz,-las! 3! Jescreva a situao de modo claro evitando ju'zos de valor! 4! #oncentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com e>cesso de informa*es ou cr'ticas)! C! <steja preparado para receber )eedback visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor! G! Ao encerrar o )eedback faa um resumo e reflita sobre a sesso para que tanto voc5 como o receptor estejam dei>ando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido! C!034!LE #omo as organiza*es no operam na base da improvisao e nem ao acaso elas precisam ser devidamente controladas! <las requerem um consider,vel esforo de controle cm suas v,rias opera*es e atividades para saber se esto no rumo certo e dentro do que foi planejado organizado e dirigido! ) controle constitui a .ltima das fun*es administrativas vindo depois do planejamento da organizao e da direo! #ontrolar significa garantir que o planejamento seja bem e>ecutado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da mel/or maneira poss'vel! A funo administrativa de controle est, relacionada com a maneira pela! qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que comp*em a organizao! ) planejamento serve para definir os objetivos traar as estratgias para alcan,-los e estabelecer os planos de ao! A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabal/ar de forma organizada e racional! A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da mel/or maneira poss'vel! &or fim o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo! ) controle verifica se a e>ecuo est, de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos definidos e coordenados forem os planos mais f,cil ser, o controle! Yuanto mais comple>o o planejamento e

quanto maior for o seu /orizonte de tempo tanto mais comple>o ser, o controle! Yuase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu pr%prio sistema de controle! Atravs da funo de controle o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na tril/a certa! ) desempen/o de uma organizao e das pessoas que a comp*em depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempen/a seu papel e se move no sentido de alcanar os objetivos e metas comuns! ) controle o processo pelo qual so fornecidas as informa*es e retroao para manter as fun*es dentro de suas respectivas tril/as! D a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da mel/or maneira! C!0CE63! DE C!034!LE A palavra controle pode assumir v,rios e diferentes significados! Yuando se fala em controle pensa-se em significados como frear regular conferir ou verificar e>ercer autoridade sobre algum comparar com um padro ou critrio! +o fundo todas essas conota*es constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle! #ontudo sob um ponto de vista mais amplo os tr5s significados mais comuns de controle so: 8! #ontrole como funo restritiva e coercitiva! 0tilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesej,veis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade! +esse sentido o controle assume um car,ter negativo e restritivo sendo muitas vezes interpretado como coero delimitao inibio e manipulao! D o c/amado controle social aplicado nas organiza*es e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas! 1! #ontrole como um sistema autom,tico de regulao! 0tilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no flu>o ou funcionamento de um sistema! D o caso do processo de controle autom,tico das refinarias de petr%leo de ind.strias qu'micas de processamento cont'nuo e autom,tico! ) mecanismo de controle detecta poss'veis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulao necess,ria para voltar a normalidade! D o c/amado controle ciberntico que inteiramente auto-suficien'e na monitorao do desempen/o e na correo dos poss'veis desvios! Yuando algo est, sob controle significa que est, dentro do normal ou da e>pectativa! 3! #ontrole como funo administrativa! D o controle como parte do processo administrativo como o planejamento organizao e direo! ?rataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado isto como parte do processo administrativo! Assim o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento organizao e direo sejam bem-sucedidos! ?al como o planejamento a organizao e a direo o controle uma funo administrativa que se distribui entre todos os n'veis organizacionais! Assim quando falamos de controle queremos dizer que o n'vel institucional efetua o controle estratgico o n'vel intermedi,rio faz os controles t,ticos e o n'vel operacional os controles operacionais! #ada qual dentro de sua ,rea de compet5ncia! )s tr5s n'veis se interligam e se entrelaam intimamente! #ontudo o processo e>atamente o mesmo para todos os n'veis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e opera*es da organizao! ) controle est, presente em maior ou menor grau em quase todas as formas de ao organizacional! )s administradores passam boa parte de seu tempo observando revendo e avaliando o desempen/o de pessoas de unidades organizacionais de m,quinas e equipamentos de produtos e servios em todos os tr5s n'veis organizacionais! ! &4!CE==! DE C!034!LE A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado organizado e dirigido se ajustem tanto quanto poss'vel aos objetivos previamente estabelecidos! A ess5ncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est, ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados! +esse sentido o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade e>ercida para um fim previamente determinado! ) processo de controle apresenta quatro etapas ou fases a saber: 8! <stabelecimento de objetivos ou padr*es de desempen/o! 1! Avaliao ou mensurao do desempen/o atual!

3! #omparao do desempen/o atual com os objetivos ou padr*es estabelecidos! 4! ?omada de ao corretiva para corrigir poss'veis desvios ou anormalidades! ) processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto c'clico e repetitivo! +a verdade o controle deve ser visualizado como um processo sist5mico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais! E=3ALEC6#E03! DE !@:E36%!= !5 &AD4TE= ) primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padr*es que se deseja alcanar ou manter! )s objetivos j, foram estudados anteriormente e servem como pontos de refer5ncia para o desempen/o ou os resultados de uma organizao unidade organizacional ou atividade individual! ) padro um n'vel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempen/o organizacional! 0m padro significa um n'vel de realizao ou de desempen/o que se pretende tomar como refer5ncia! )s padr*es funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever, fazer! )s padr*es dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parOmetros que devero balizar o funcionamento do sistema! )s padr*es podem ser tang'veis ou intang'veis espec'ficos ou vagos mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar! <>istem v,rios tipos de padr*es utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao como: _ &adr*es de quantidade! #omo n.mero de empregados volume de produo total de vendas percentagem de rotao de estoque 'ndice de acidentes 'ndice de absente'smo etc! _ &adr*es de qualidade! #omo padr*es de qualidade de produo 'ndice de manuteno de m,quinas e equipamentos qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao assist5ncia tcnica atendimento ao cliente etc! _ &adr*es de tempo! #omo perman5ncia mdia do empregado na organizao tempos padr*es de produo tempo de processamento dos pedidos de clientes ciclo operacional financeiro etc! _ &adr*es de custo! #omo custo de estocagem de matrias-primas custo do processamento de um pedido custo de uma requisio de material custo de uma ordem de servio relao custo-benef'cio de um equipamento custos diretos e indiretos de produo etc! CA4AC3E4A=36CA= D! C!034!LE +a verdade o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: 8! )rientao estratgica para resultados! ) controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao! 1! #ompreenso! ) controle deve apoiar o processo de tomada de decis*es apresentando dados em termos compreens'veis! ) controle deve evitar relat%rios complicados e estat'sticas enganosas! 3! )rientao r,pida para as e>ce*es! ) controle deve indicar os desvios rapidamente atravs de uma viso panorOmica sobre onde as varia*es esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente!

4! =le>ibilidade! ) controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstOncias e situa*es! C! Autocontrole! ) controle deve proporcionar confiabilidade boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas! G! +atureza positiva! ) controle deve enfatizar o desenvolvimento mudana e mel/oria! Jeve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das puni*es!

V! #lareza e objetividade! ) controle deve ser imparcial e acurado para todos! Jeve ser respeitado como um prop%sito fundamental: a mel/oria do desempen/o! 36&!= DE C!034!LE #ada organizao requer um sistema b,sico de controles para aplicar seus recursos financeiros desenvolver pessoas analisar o desempen/o financeiro e avaliar a produtividade operacional! ) desafio saber como utilizar tais controles e aprimor,-los para com isso mel/orar gradativa e incessantemente o desempen/o de toda a organizao Controles estrat$gicos )s controles estratgicos so denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decis*es de c.pula que controla o desempen/o e os resultados da organizao como um todo tendo por base as informa*es e>ternas i que c/egam do ambiente e>terno - e as informa*es internas - que sobem internamente atravs dos v,rios n'veis organizacionais! <>istem v,rios tipos de controles estratgicos a saber: @alano e relat.rios )inanceiros D um tipo de controle do desempen/o global que permite medir e avaliar o esforo total da organizao em vez de medir simplesmente algumas partes dela! ) tipo mais utilizado de controle global so os balanos cont,beis e relat%rios financeiros ressaltando aspectos como o volume de vendas volume de produo volume de despesas em geral custos lucros utilizao do capital retorno sobre o investimento aplicado e outras informa*es numricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organizao para outra! -eralmente um controle sobre o desempen/o passadoje sobre os resultados alcanados! Yuase sempre permitem a transposio de previs*es de vendas e previso de despesas a serem incorridas para proporcionar o balano projeta-do ou uma espcie de projeo de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decis%rio da organizao! Controle dos lucros e perdas ) demonstrativo de lucros e perdas (6I&) proporciona uma viso sinttica da posio de lucros ou de perdas da organizao em um determinado per'odo de tempo permitindo compara*es com per'odos anteriores e detectar varia*es em algumas ,reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior ateno por parte do administrador! W, que a sobreviv5ncia do neg%cio depende de sua lucratividade o lucro se coloca como importante padro para a medida do sucesso da organizao como uma totalidade! Yuando aplicado a uma unidade espec'fica o controle sobre 6I& se baseia na premissa de que o objetivo do neg%cio como um todo gerar lucros e cada parte da organizao deve contribuir para esse objetivo! A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padro adequado para medir seu desempen/o e resultados! An+lise do retorno sobre o in"estimento K4=6L 0ma das tcnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organizao ou de uma unidade organizacional a razo dos gan/os em relao ao investimento de capital! ?rata-se de uma abordagem desenvolvida pela Ju&ont #ompanU como parte do seu sistema de controle global! ) sistema utilizado pela Ju&ont envolve os seguintes fatores na an,lise do A"M: A an,lise do A"M permite que a organizao avalie suas diferentes lin/as de produtos ou unidades de neg%cios para verificar onde o capital est, sendo mais eficientemente empregado! &ermite identificar os produtos ou unidades mais rent,veis como mel/orar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros! #om isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicao balanceada do capital em v,rios produtos ou unidades organizacionais para alcanar um lucro global maior! Controles t+ticos

)s controles t,ticos so feitos no n'vel intermedi,rio e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos divis*es ou equipes! -eralmente esto orientados para o mdio prazo isto para o e>erc'cio anual! )s tipos de controles t,ticos mais importantes so: Controle oramentado =alamos de oramento quando estudamos os tipos de planos relacionados com din/eiro! ) oramento um plano de resultados esperados e>pressos em termos numricos! Atravs do oramento a atividade da organizao traduzida em resultados esperados tendo o din/eiro como denominador comum! Yuase sempre se fala em planejamento orament,rio relegando o controle orament,rio a um segundo plano! ) controle orament,rio um processo de monitorar e controlar despesas programadas das v,rias unidades organizacionais no decorrer de um e>erc'cio anual apontando poss'veis desvios e indicando medidas corretivas! Contabilidade de custos A contabilidade de custos considerada um ramo especializado da contabilidade! ?rata de informa*es sobre distribuio e an,lise de custos considerando algum tipo de unidade-base como produtos servios componentes projetos ou unidades organizacionais! A contabilidade de custos classifica os custos em: _ #ustos fi>os! "o os custos que independem do volume de produo ou do n'vel d5 atividade da organizao! Yualquer que seja a quantidade de produtos produzidos os custos fi>os permanecem inalteradosN mesmo que a empresa nada produza eles se mant5m constantes! <nvolvem aluguis seguros manuteno depreciao sal,rios dos gerentes do pessoal de assessoria etc! _ #ustos vari,veis! "o os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o n'vel de atividade da organizao! #onstituem uma vari,vel dependente da produo realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matrias-primas que so diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaborao do produto) e custos de mo-de-obra direta (sal,rios e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produo do produto)! #om base nos custos fi>os e vari,veis ppde-se calcular o ponto de equil'brio (bre-a/-even point) tambm c/amado ponto de paridade! D poss'vel traar um gr,fico que permite mostrar a relao entre a renda total de vendas e os custos de produo! ) ponto de equil'brio o ponto de interseco entre a lin/a de vendas e a lin/a de custos totais! D o ponto em que no /, lucro nem preju'zo! )u em outros termos o ponto em que o lucro zero e o preju'zo tambm! ) gr,fico do ponto de equil'brio uma tcnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes n'veis de venda ou de receita afetam os lucros da organizao! ) ponto de equil'brio o ponto em que os custos e as vendas se equiparam! +o seu lado esquerdo est, a ,rea de preju'zo e no seu lado direito a ,rea de lucro! Controles operacionais )s controles operacionais so feitos no n'vel operacional da organizao e so projetados ao curto prazo! Disciplina +as organiza*es bem-sucedidas o autocontrole e a autodisciplina das pessoas so sempre preferidos ao controle e>terno ou disciplina imposta pela fora! &ara muitos autores a disciplina o ato de influenciar o comportamento das pessoas atravs de reprimendas! &referimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabal/o! ) prop%sito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador a manuteno de um desempen/o /umano de acordo com os objetivos organizacionais! ) termo disciplina apresenta quase sempre uma conotao simplista!de dar recompensas ou aplicar puni*es ap%s o fato quando na realidade a disciplina em seu pr%prio conte>to deve ser visualizada como o desenvolvimento da /abilidade ou capacidade de analisar situa*es determinar qual o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribui*es organizao e receber suas recompensas!

Foa parte das a*es corretivas de controle no n'vel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempen/o! D a c/amada ao disciplinar: A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e;ou corrigir des- vios ou discrepOncias! "eu prop%sito reduzir a discrepOncia entre os resultados atuais e os resultados esperados! A ao disciplinar pode ser positiva ou negativa dependendo do desvio ou discrepOncia ocorrido! A ao positiva toma a forma de encorajamento recompensas elogios treinamento adicional ou orientao pessoal! A ao negativa inclui o uso de advert5ncias admoesta*es penalidades castigos e at mesmo a demisso do funcion,rio! Yuando necess,ria a ao disciplinar negativa ela deve ser adotada em etapas crescentes! A primeira dependendo da infrao cometida deve ser uma reprimenda ou advert5ncia! As reincid5ncias devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infrao sucessiva: advert5ncia verbal advcr-t5rtciaj escrita suspenso e demisso! &ara que possa ser eficaz a ao disciplinar deve possuir as seguintes caracter'sticas: 8! Jeve ser esperada! A ao disciplinar deve ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida! +o deve ser improvisada mas planejada! A sano negativa imposta a fim de desencorajar a infrao! 1! Jeve ser impessoal! A ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos mas apenas corrigir a situao! <la deve basear-se em fatos e no em opini*es ou em pessoas! +o deve visar a pessoa mas a discrepOncia ao fato ao comportamento em si! <la deve fundamentar-se em regras e procedimentos! 3! Jeve ser imediata! A ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio para que o infrator associe claramente a sua aplicao com o desvio que provocou! 4! Jeve ser consistente! As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas sem e>ce*es! Jevem ser justos e equitativos sem favoritismo ou ten-dnciosidade! C! Jeve ser limitada ao prop%sito! Ap%s aplicada a ao disciplinar o administrador deve reassumir sua atitude normal em relao ao funcion,rio faltoso! ?ratar o funcion,rio sempre como faltoso puni-lo permanentemente encorajando /ostilidade e autodepreciao quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva! G! Jeve ser informativa! Msto deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer e o que no se pode fazer! As tcnicas de reforo positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um e>celente ponto de partida para as situa*es disciplinares do dia-a-dia!

6'6#$!A D$ '%FO"!A78O &$"$% 'A) 9 6'& &erencial : 6'&

) "M- abrange a empresa: <stratgico ?,tico )peracional #onceitos F,sicos: DAD!: Yualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s% no conduz a compensao de determinado fato! - Jeve-se distinguir DAD! de informao! - ) que diferencia um dado de uma in)ormao o con/ecimento que ela propicia ao tomador de decis*es! JAJ) ?AA+"=)A@AJ) -<AA #)+K<#M@<+?)

<>emplo de dados numa empresa: - Yuantidade de produo! - #usto de matria prima! - +.mero de empregados! ?AA+"=)A@Akl) A<"06?AJ) JA A+m6M"< J)" JAJ)"

) resultado da an,lise desses dados a informao! )u seja! - #apacidade de produo! - #usto de venda do produto! - &rodutividade do funcion,rio! &artimos ento para a de)inio do =6> D o processo de transformao de dados em informa*es! < quando esse processo est, voltado para a gerao de informa*es que so necess,rias e utilizadas no processo decis%rio da empresa diz-se que esse um sistema de informa*es gerenciais! <stas informa*es que sero usadas pelos e>ecutivos!

K, uma grande interligao do sistema de informa*es gerenciais com o processo decis%rio! D necess,rio um sistema de informa*es eficiente para um processo adequado de decis*es! A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao! A inform,tica uma inovao tecnol%gica que permite o armazenamento e tratamento da informao! As empresas t5m tratado a informao como um recurso vital! <la afeta e influencia a produtividade a lucratividade e as decis*es estratgicas das empresas! &ara o processamento da informao so necess,rios recursos tecnol%gicos e /umanos novas formas de coordenao e controle! 6#&!43U0C6A D!= =6=3E#A= DE 60/!4#A;TE= &A4A A= E#&4E=A=)s sistemas de informa*es gerenciais podem trazer os seguintes benef'cios para as empresas:

8! Aeduo de custos nas opera*es! 1! @el/oria no acesso s informa*es propiciando relat%rios mais precisos e r,pidos com menor esforo! 3! @el/oria na produtividade! 4! @el/orias nos servios realizados e oferecidos! C! @el/oria na tomada de decis*es por meio do fornecimento de informa*es mais r,pidas e precisas! G! <st'mulo de maior interao entre os tomadores de deciso! V! =ornecimento de mel/ores proje*es dos efeitos das decis*es! :! @el/oria na estrutura organizacional para facilitar o flu>o de informa*es! 9! @el/oria na estrutura de poder proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema! 82! Aeduo do grau de centralizao de decis*es na empresa e 88!@el/oria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos!

Alguns aspectos que podem )ortalecer o sistema de in)ormaes gerenciais nas empresas Qantagens b,sicas do sistema de informa*es gerenciais! a) <nvolvimento com o "M-! D um instrumento b,sico de apoio otimizao dos resultados! b) <>ige compet5ncia intr'nseca s pessoas que iro utiliz,-lo! c) ) uso de um plano mestre! d) A ateno espec'fica ao fator /umano da empresa! e) A /abilidade para identificar a necessidade de informa*es! f) A /abilidade para tomarem decis*es com informa*es! g) ) apoio global dos v,rios planejamentos da empresa! /) ) apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas! i) ) apoio catalisador de um sistema de controladoria! j) ) con/ecimento e a confiana no sistema de informa*es gerenciais! S) A e>ist5ncia de dados e informa*es relevantes e atualizados! l) A adequada relao custo versus benef'cio! Alguns Aspectos das Decises As )ases do processo decis.rio( _ Mdentificao do problemaN _ An,lise do problemaN _ <stabelecimento de solu*es alternativasN _ An,lise e comparao das solu*es alternativasN

_ "eleo de alternativas mais adequadasN _ Mmplantao da alternativa selecionadaN _ Avaliao da alternativa selecionadaN

Classi)icao das decises =o classi)icadas em( Jecis*es programadas: #aracterizam-se pela rotina e repetitividade estabelecer um procedimento padro!

podendo ser poss'vel

Jecis*es no programadas: #aracterizam-se pela novidade! <sto inseridas num conte>to do ambiente dinOmico que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo! Elementos do processo decis.rio a) A incerteza b) )s recursos do tomador de decis*es /atores de in)lu*ncia no processo de tomada de decises( #omple>idade evolutiva do mundo moderno Aeduo de tempo dispon'vel para a tomada de deciso Qelocidade das comunica*es @el/oramento nos processos de informa*es e com e>pectativa de resultado a curto prazo! Condies de tomada de decises Fusca de alternativas! As situa*es em que as decis*es so tomadas podem ser: ?omada de deciso sob condio de certeza! ?omada de deciso em condi*es de risco! ?omada de deciso em condi*es de incerteza!

Esquema b+sico do sistema de in)ormaes gerenciais ) sistema de informa*es representado pelo conjunto de subsistemas! &ermite caracterizar as informa*es b,sicas que sero necess,rias contribuio dos cadastros de cada subsistema! A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas fun*es e atividades independentemente da estrutura organizacional vigente! Mreas )uncionais do sistema de in)ormaes gerenciais K=6>L _ @arSetingN _ &roduoN _ Administrao financeiraN _ Administrao de materiaisN _ Administrao de recursos /umanosN _ Administrao de serviosN _ -esto empresarial! , "ubdividem-se em fun*es necess,rias ao funcionamento de uma empresa! , D por meio da e>ecuo das fun*es e atividades que se alcanam produtos bem definidos!

, Jo intercOmbio entre as fun*es formalizam-se as informa*es gerando um flu>o formal e racional de informa*es da empresa!

&$"$% 'A!$%#O D$ O%F)'#O6

As pessoas nunca t5m objetivos e interesses id5nticos! As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito! ) conflito inerente vida de cada indiv'duo e faz parte inevit,vel da natureza /umana! #onstitui o lado oposto da cooperao! A palavra conflito est, ligada disc%rdia diverg5ncia dissonOncia controvrsia ou antagonismo! Alm da diferena de objetivos e interesses deve /aver necessariamente uma interfer5ncia deliberada de uma das partes envolvidas para que /aja conflito! ) conflito e>iste quando uma das partes - seja indiv'duo ou grupo - tenta alcanar seus pr%prios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos! A interfer5ncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obst,culos bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou dei>ar de fazer algo)! Assim o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interfer5ncia ativa ou passiva mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos! ) conflito pode ocorrer no conte>to do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo! Yuando ocorre entre pessoas o conflito individual pode ser: _ 6nterno( quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos opini*es desejos e motiva*es divergentes e antagEnicas! Yuando a pessoa quer trabal/ar em uma empresa porque esta l/e d, prest'gio e din/eiro mas ao mesmo tempo no quer trabal/ar na empresa porque no gosta do patro! D o c/amado conflito psicol%gico ou intra-individual de natureza 'ntima da pessoa! ) conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decis%rios normais provocando dificuldade na escol/a dentre v,rias alternativas de ao! _ E'terno( quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas! D o c/amado conflito social que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagEnicos! 0A%E6= DE >4A%6DADE D! C!0/L63! ) conflito pode ocorrer em tr5s n'veis de gravidade: _ Con)lito percebido( ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito e>iste porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que e>iste oportunidade para interfer5ncia! D o c/amado conflito latente que as partes percebem e>istir potencialmente! _ Con)lito e'perenciado( quando o conflito provoca sentimentos de /ostilidade raiva medo descrdito entre uma parte e outra! D o c/amado conflito velado quando dissimulado oculto e no manifestado e>ternamente com clareza! _ Con)lito mani)esto( quando o conflito e>presso e manifestado pelo comportamento que a interfer5ncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes! D o c/amado conflito aberto que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas! A@!4DA>E0= 85A03! V >E=3<! DE C!0/L63!= ) gerente tem sua disposio tr5s abordagens quanto administrao de conflitos: N- Abordagem estrutural( baseia-se no fato de que o conflito surge das percep*es criadas pelas condi*es de diferenciao de recursos limitados e escassos e de interdepend5ncia! "e esses elementos puderem ser modificados as percep*es e o conflito resultante podero ser controlados! ?rata-se pois de atuar sobre uma condio e>istente que predisp*e ao conflito! A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartil/ados por eles! "e o gerente

conseguir conscientizar os grupos de que eles t5m interesses em comum eles dei>aro de perceber seus pr%prios objetivos como incompat'veis! A ameaa e>terna e o inimigo comum so solu*es utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartil/ado! )utro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao! 0tilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempen/o conjunto e combinado de dois ou mais grupos a organizao cria um objetivo comum! "e o bolo de recursos a ser distribu'do no fi>o isso possibilita que um grupo gan/e recursos sem fazer com que o outro perca tornando vantajoso para todos os grupos desempen/arem bem e cooperarem entre si! A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indiv'duos de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior! ) pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempen/o global em vez de no desempen/o individual! Alm disso rodando entre si os indiv'duos adquirem uma mel/or compreenso de outras perspectivas visualizando objetivos comuns e>istentes! &ara reduzir a interdepend5ncia e suas oportunidades de interfer5ncia os grupos podem ser separados f'sica e estruturalmente! <mbora percebam a incompatibilidade de seus objetivos o bai>o n'vel de interdepend5ncia das atividades torna a interfer5ncia distante e reduz a possibilidade de conflito! E- Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo ou seja de uma interveno no epis%dio do conflito! &ode ser utilizada por uma das partes em conflito por pessoas de fora ou por uma terceira parte como um consultor um gerente neutro ou algum superior da organizao! A abordagem de processo pode ser realizada de tr5s diferentes maneiras! A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito! )corre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito! <nquanto a reao conflitante de uma parte provoca id5ntico comportamento da outra uma reao cooperativa tende a provocar id5ntica reao cooperativa da outra! A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes! )corre quando o ponto de desativao j, foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e /ostil A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura reunir face a face as partes conflitantes e>teriorizar as emo*es discutir e identificar as ,reas de conflito e localizar solu*es do tipo gan/a;gan/a antes de qualquer soluo beligerante! A terceira maneira a colaborao! D usada ap%s ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao! +a colaborao as partes trabal/am juntas para solucionar problemas identificar solu*es do tipo gan/a;gan/a ou solu*es integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes! F- Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais! A soluo inclui interven*es sobre a situao estrutural e sobre o epis%dio conflitivo! A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais como a adoo de regras para resoluo de conflitos! Jeterminando-se previamente os procedimentos e os limites para trabal/ar o conflito esse pode ser contido e controlado conduzindo as partes para a soluo do problema! A segunda maneira mista criar 7terceiras partes7 dentro da empresa de modo que estejam dispon'veis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo gan/a;gan/a dos conflitos que surgem! 0ma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indiv'duos formalmente respons,veis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes! "o os c/amados papis de ligao que podem ser e>ercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabal/o intergrupais! "o papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa! Ao contr,rio do consultor de processo ou da terceira parte que so passageiros os papis integradores so parte permanente da organizao! ) gerente pode assumir papel integrador!ser/pre que surgir a necessidade de intervir nas condi*es estruturais como na dinOmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influ5ncia sobre as percep*es os sentimentos!e os comportamentos que se seguem bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos! E/E63!= &!=636%!= E 0E>A36%!= D! C!0/L63! ) conflito pode gerar efeitos positivos! <m primeiro lugar o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo! <ssa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas bem como solu*es criativas e inovadoras! <m segundo lugar o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo aumentando a coeso grupal! <m terceiro lugar o conflito um modo de c/amar a ateno para os problemas e>istentes e serve para evitar problemas mais srios atuando como mecanismo de correo!

?odavia o conflito pede gerar efeitos destrutivos! <m primeiro lugar apresenta consequ5ncias altamente indesej,veis para o funcionamento da organizao pois indiv'duos e grupos v5em seus esforos bloqueados desenvolvendo sentimentos de frustrao /ostilidade e tenso! )bviamente isso prejudica o desempen/o das tarefas e o bem-estar das pessoas! <m segundo lugar grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabal/o produtivo pois gan/ar o conflito passa a ser mais importante do que o pr%prio trabal/o! <m terceiro lugar a cooperao passa a ser substitu'da por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos e>istentes entre pessoas e grupos! "e o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos sobretudo para a organizao como um todo a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos)! <ssa tarefa cabe ao gerente! <mbora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva! &ara tanto deve saber escol/er adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso! As abordagens estruturais so geralmente mais f,ceis de utilizar e e>igem menos /abilidades do que as abordagens de processo! E=36L!= DE >E=3<! DE C!0/L63!= As equipes assim como as pessoas desenvolvem estilos espec'ficos para lidar com conflitos baseados no desejo de satisfazer seus pr%prios interesses versus o interesse da outra parte! ) modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimens*es: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus pr%prios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): N- Estilo competiti"o( reflete a assertividade para impor o seu pr%prio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com a*es importantes ou impopulares durante as quais a urg5ncia ou a emerg5ncia se torna necess,ria ou indispens,vel! ) neg%cio gan/ar! E- Estilo de e"itao( reflete uma postura no assertiva nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial quando no e>iste nen/uma possibilidade de gan/ar quando uma demora para obter maior informao se torna necess,ria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso! ) neg%cio se manter em copas! F- Estilo de compromisso( reflete uma moderada poro de ambas as caracter'sticas de assertividade e de cooperao! D apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes quando os componentes t5m igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam c/egar a alguma soluo tempor,ria sem presso de tempo! ) neg%cio ter jogo de cintura! G- Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona mel/or quando as pessoas sabem o que errado quando um assunto mais importante que outros para cada lado quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situa*es ou quando manter a /armonia o mais importante ) neg%cio ir levando! P- Estilo de colaborao( reflete um alto grau de assertividade e de cooperao! ) estilo colaborativo /abilita ambas as partes a gan/ar enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercOmbio! ) estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso! ) neg%cio resolver para que ambas as partes gan/em e se comprometam com a soluo!

A;A)'A78O D$ D$6$!P$%*O
D um conjunto de atividades relacionadas identificao mensurao e gesto do desempen/o das pessoas na organizao!

#aracter'sticas: _ Jeve ser comunicada _ @ais eficaz se realizada informalmente _ =oco no comportamento 8uem de"e a"aliar o desempen7o: a avaliao do desempen/o um processo de reduo da incerteza e ao mesmo tempo de busca de consonOncia! A avaliao reduz a incerteza do funcion,rio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempen/o! +a realidade a avaliao do desempen/o deve mostrar ao funcion,rio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabal/o e da sua contribuio organizao e ao cliente! Auto,a"aliao do desempen7o: nas organiza*es mais abertas e democr,ticas o pr%prio indiv'duo o respons,vel pelo seu desempen/o e sua monitorao com a ajuda do seu superior! ) superior fornece os parOmetros! ! gerente( na maior parte das organiza*es cabe ao gerente a responsabilidade de lin/a pelo desempen/o dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados! ) %rgo de AK entra com a funo de staff de montar acompan/ar e controlar o sistema enquanto cada gerente mantm sua autoridade de lin/a avaliando o trabal/o dos subordinados por meio do sistema! A equipe de trabal7o( nesta modalidade a pr%pria equipe de trabal/o que avalia o desempen/o de cada um de seus membros e programa com cada um as provid5ncias +ecess,rias para sua mel/oria A avaliao do desempen/o pode ter os seguintes objetivos: - adequao do individuo ao cargoN - treinamentoN - promooN - incentivo salarial ao bom desempen/oN - mel/oria das rela*es /umanasN - estimulo maior produtividade etc! Qamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempen/o tradicionais com suas vantagens e desvantagens: aL 4elat.rios: #onstituem os procedimento mais simples de avaliao de desempen/o! ?5m lugar quando os c/efes so solicitados a dar seu parecer sobre a efici5ncia de cada empregado sob sua responsabilidade! Qantagens: rapidez favorecem a livre e>presso e dei>am documentada a opinio emitida! Jesvantagens: so incompletos favorecem o subjetivismo podem dei>ar d.vida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos! bL Escalas gr+)icas: D um formul,rio de dupla entrada no qual as lin/as representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao! )s fatores correspondem s caracter'sticas que se deseja avaliar em cada funcion,rio e devem ser definidos de maneira clara sinttica e objetiva! )s graus de variao indicam quo satisfat%rio o desempen/o do empregado em relao a cada um dos fatores! Qantagens: mtodo simples no e>ige treinamento intenso dos avaliadores f,cil tabulao apresenta mais objetividade que os relat%rios! Jesvantagens: Apenas classifica os funcion,rios em bons mdios ou fracos sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento! cL Escol7a )orada( #onsiste em avaliar o desempen/o dos indiv'duos mediante a escol/a de frases que descrevem seu desempen/o individual! ) avaliador recebe formul,rios organizados em blocos de duas ou quatro frases! <m cada bloco ele dever, forosamente escol/er uma ou duas que mel/or se aplicam ao desempen/o do funcion,rio!

Qantagens: recon/ecida como um mtodo que proporciona resultados bastante confi,veis pois minimiza a influ5ncia da subjetividade do avaliador! Jesvantagens: sua elaborao muito comple>a e no proporciona maiores informa*es sobre os pontos fortes do avaliado! dL Distribuio )orada( consiste em colocar os funcion,rios em determinada categoria e avali,-los segundo determinado padro! <sse mtodo muito limitado pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre /aver, funcion,rios bons ruins e mdios! #omo aplicar um mtodo desse tipo em uma %tima equipe sem cometer injustiasZ eL &esquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores! A partir delas avalia-se o desempen/o dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempen/o deficiente bem como propor a*es corretivas! Qantagens: um mtodo bastante abrangente pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas! Jesvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento! )L Comparao bin+ria: mtodo em que cada indiv'duo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempen/o! Qantagem: aplicao simples! Jesvantagens: muito baseado em comparao esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabal/o! gL /rases descriti"as: apresenta semel/ana com o mtodo da escol/a forada! +ele o avaliador de posse de um formul,rio contendo certo n.mero de frases indica as que no correspondem ao desempen/o de seus subordinados! D tido como um mtodo pouco preciso! 7L Auto,a"aliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu pr%prio desempen/o! &ode assumir a forma de relat%rios escalas gr,ficas e at frases descritivas! "% apresenta validade quando aplicado a grupos com not%rio grau de maturidade profissional! iL 6ncidentes cr1ticos( consiste no destaque de caracter'sticas ou comportamentos e>tremos (incidentes cr'ticos) que so desempen/os altamente positivos ou negativos! ) mtodo no leva em conta o desempen/o normal preocupa-se apenas com os e>cepcionais sejam eles bons ou ruins! Assim os pontos fortes e fracos de cada funcion,rios so levantados a partir de seus incidentes cr'ticos! jL A"aliao FWXY +os mtodos de avaliao tradicionais o funcion,rio avaliado apenas pelo seu c/efe imediato! Yuando muito ocorre tambm uma auto-avaliao! W, a avaliao 3G2 graus inclui alm da autoavaliao a avaliao dos pares subordinados e superiores! ) funcion,rio costuma ser avaliado tambm por pessoas e>ternas organizao como os clientes fornecedores e parceiros! lL A"aliao participati"a por objeti"os KA&&!L- <sse mtodo de avaliao participa ativamente o funcion,rio e o seu gerente! <sses mtodos seguem seis etapas: /ormulao de objeti"os consensuais( o desempen/o dever, estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender, diretamente disso! Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objeti"os conjuntamente )ormulados( aceitao plena dos objetivos P se celebra uma espcie de contrato formal ou psicol%gico P situao sino qua non! 0egociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necess+rios para o alcance dos objeti"os( uma forma de custo para alcanar os objetivos!

 Desempen7o( o desempen/o constitui a estratgia pessoal escol/ida pelo indiv'duo para alcanar os objetivos pretendidos! Constante monitorao dos resultados e comparao com os objeti"os )ormulados( sempre que poss'vel o pr%prio avaliado dever, fazer sua auto-avaliao isto saber monitorar os resultados e compar,-los com os objetivos traados! 4etroao intensi"a e cont1nua a"aliao conjunta( muita informao de retroao e sobretudo suporte de comunicao para reduzir a dissonOncia e incrementar a consist5ncia! &4!CE==! DE 4EC!#&E0=A4 &E==!A= A administrao de sal,rios o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e;ou manter uma estrutura de sal,rios eqXitativa e justa na organizao! "e estabelece o sal,rio em funo do cargo buscando regularizar e reduzir a subjetividade das c/efias na administrao salarial! A empresa e)etuar+ sua pol1tica salarial buscando manter o equil1brio( _ 6nterno( em relao aos demais cargos dentro da pr%pria organizao! D alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e an,lise de cargos)N _ E'terno( em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado! D alcanado atravs da pesquisa salarial! 3rabal7o e sal+rio _ ) sal,rio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est, se comprometendo a uma rotina di,ria a um padro de atividades e a uma ampla fai>a de rela*es interpessoais dentro de uma organizao para tanto recebendo sal,rio! ) sal,rio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo! #onvm lembrar que para o empregado o trabal/o muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedi,rio que o sal,rio! #om o sal,rio muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indiv'duo! _ &ara as organiza*es o sal,rio representa a um s% tempo um custo e um investimento! #usto porque o sal,rio se reflete no custo do produto ou do servio final! Mnvestimento porque representa aplica*es de din/eiro em um fator de produo P o trabal/o P como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo! Alm disso /, que se ressaltar que em uma organizao cada funo ou cada cargo tem o seu valor! _ =al+rio( o valor efetivamente pago ao funcion,rio pelo seu trabal/o desenvolvido dentro da organizaoN _ 4emunerao( quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmoN _ =al+rio Direto( a quantia em din/eiro recebida pelo funcion,rio ao final de cada m5sN _ =al+rio 6ndireto( so benef'cios concedidos aos funcion,rios pela empresa que acrescentam valores ao sal,rio tais como: plano de sa.de pagamento integral ou parcial de curso superior pagamento de cursos de idiomas fornecimento de ticSets restaurantes ticSets alimentao pagamento integral ou parcial de escola para os fil/os do" funcion,rios etcN _ =al+rio 0ominal( o sal,rio bruto sem os devidos descontos: - Aepresenta o volume de din/eiro fi>ado em contrato individual pelo cargo ocupadoN - Yuando se tem uma economia inflacionaria este sal,rio quando no atualizado periodicamente sofre eroso! _ =al+rio 4eal( o valor recebido pelo funcion,rio ap%s os devidos descontos!

&ol1tica salarial D o conjunto (dinOmico) de princ'pios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados levando em conta benef'cios sociais est'mulos e incentivos ao desempen/o oportunidades de crescimento garantia de emprego etc ! < tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das c/efias na administrao salarial! Alm de: 8) Aemunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupaN 1) Aecompens,-lo adequadamente pelo seu desempen/o e dedicaoN 3) Atrair e reter os mel/ores candidatos para os cargosN 4) Ampliar a fle>ibilidade da organizao dando-l/e mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreiraN C) )bter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotadosN G) @anter equil'brio entre os interesses financeiros da organizao e a sua pol'tica de rela*es com os empregadosN V) =acilitar o processamento da fol/a de pagamento!

Elaborao de plano de cargos e sal+rios ) processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa Jiretores -erentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo com o objetivo de facilitar e mel/orar o desempen/o da pessoa que est, no cargo ou que ven/a a ocup,-lo! ?odas as empresas desejam uma estrutura de cargos en>uta! ) segredo de uma estrutura en>uta est, em uma combinao da definio das atribui*es dos cargos de cada ,rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo! A avaliao de cargos uma tcnica de 7medio7 da importOncia relativa de cada cargo! ) resultado dessa medio ser, utilizado para definir o sal,rio ou a fai>a salarial para cada cargo na empresa! Jurante o processo de avaliao de cargos os tomadores de deciso da empresa t5m a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo! D comum Jiretores de determinada ,rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra ,rea deveria fazer! +o processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para mel/orar o desen/o dos cargos e uniformizar o entendimento de Jiretores -erentes e "upervisores em relao estrutura de cargos de todas as ,reas da empresa! )utro benef'cio importante desse processo que todos t5m uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo! <ssa percepo ser, valiosa quando se for definir o perfil do cargo para prop%sitos como recrutamento e seleo promoo treinamento etc! ) sistema de avaliao de cargos no decide sobre os sal,rios das pessoas da sua empresa! Yuem decide voc5 ou as pessoas que t5m a responsabilidade por gesto na empresa! ) sistema no toma decis*es apenas facilita orienta e fundamenta a tomada de decis*es! ) sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de sal,rios! <>atamente ao contr,rio a avaliao de cargos e>iste para que se possa con/ecer que sal,rio o mercado paga para determinado cargo considerando o n'vel de compet5ncia e desempen/o da pessoa que est, no cargo na empresa! As fai>as salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora! "o apenas um 7guia7 para movimentar os sal,rios das pessoas com muita fle>ibilidade! +o bom ter limitesZ @esmo dentro de limites pode-se ser fle>'vel e criativo!

&ara orientar as decis*es das pessoas que t5m a atribuio de definir ou alterar sal,rios dentro da empresa recomend,vel a definio de algumas regras b,sicas sobre o funcionamento do &lano de #argos e "al,rios! As +ormas e &rocedimentos do &lano de #argos e "al,rios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: _ sal,rios de admissoN _ altera*es de sal,rios: _ promo*esN _ transfer5nciasN _ reajustes de mercadoN +a concluso do processo de desenvolvimento do &lano de #argos e "al,rios a empresa ter,: _ estrutura de cargos bem definida permitindo mel/orar organograma e a funcionalidade de todas as ,reas da empresa! _ fai>a salarial para cada cargo permitindo administrar o sal,rio de cada funcion,rio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempen/o no cargo! _ Aegras claras sobre o funcionamento do &lano de #argos e "al,rios facilitando a aceitao por parte dos funcion,rios das &ol'ticas da empresa nessa ,rea! &lanos de carreira &ossuir identidade com uma organizao alm de se comprometer com sua viso gostar de sua misso de seus objetivos e consider,-la importante! ) plano de carreira est, relacionado com os objetivos profissionais do indiv'duo e suas aspira*es pessoais de carreira! 0m plano de carreira orienta estabiliza e integra as e>peri5ncias profissionais de uma pessoa! ) planejamento de carreira um processo cont'nuo de interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes! As )inalidades de um plano de carreira so( _ facilitar a tomada de decis*es dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualizao das oportunidades de crescimento e>istentes na organizaoN _ au>iliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma globalN _ funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas como Aecrutamento e "eleo e ?reinamento e JesenvolvimentoN e _ assegurar o dinamismo e a transpar5ncia para quem est, seguindo as e>ig5ncias de um dado plano de carreira! "aber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante! As "antagens de utilizao de um plano de carreira so( Z 4eteno de talentos( as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na pr%pria organizao gerando uma diminuio da rotatividade (turn-over) de pessoal! Z #o"imentao de pessoal e)icaz e e)iciente( dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas promovidas para e>ercer tal funo! Z 6denti)icao do per)il necess+rio( no s% voltado para as necessidades atuais da organizao mas tambm para as futuras necessidades! <>istem algumas limita*es na utilizao de um plano de carreira! &r-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das e>ig5ncias! Alm disso as pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organizao que mel/or se adapte sua compet5ncia! A necessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao!

&r$,requisitos para a implementao( Z &ossuir pol1ticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira( o plano de carreira pode ser reelaborado o que sugere a reviso de pol'ticas e normas! Z 3er um sistema de administrao de carreiras( uma estrutura de carreira respons,vel pela solidez 3er meios e modos de gerir orientados para o crescimento m2tuo( criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempen/o das pessoas para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos! D funo do gestor de pessoas atuar energicamente demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional com a qual todos gan/aro no somente aumentos salariais!

Caro Aluno, Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc .

&rof! -iovanna #arranza