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Academia.

Revista Latinoamericana de Administracin


Universidad de los Andes
esalgado@uniandes.edu.co
ISSN (Versin impresa): 1012-8255
COLOMBIA




2004
Carlos Guillermo Sequeira / Jess Revilla de Taboada
SAPOLIO
Academia. Revista Latinoamericana de Administracin, segundo semestre, nmero
033
Universidad de los Andes
Bogot, Colombia
pp. 81-114




Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal
Universidad Autnoma del Estado de Mxico
http://redalyc.uaemex.mx

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 81
RESUMEN
El caso describe la gestin que una empresa peruana hace de una marca que
adquiri de una gran empresa multinacional. En 1997, la multinacional Procter
& Gamble vendi su marca Sapolio (posicionada en Per) a Intradevco Indus-
trial, una empresa nacional peruana. En ese momento, las ventas anuales de
Sapolio eran de 200 mil dlares, siendo su principal producto el pulidor de vaji-
lla. Tres aos despus, la marca Sapolio se haba extendido a productos tales
como detergente, lavavajilla, cera, limpiador, leja y muchos otros productos de
limpieza. Las ventas anuales de la marca superaban los 11 millones de dlares y
comenz a desempear una importante funcin en el mercado de detergentes,
compitiendo directamente contra P&G. En el 2001 el gerente de Intradevco In-
dustrial se preguntaba si la extensin de la lnea de la marca no se haba excedi-
do y si se necesitaba hacer recortes y ajustes.
Palabras clave: detergentes, limpieza, ventas, marcas, empresarios, mercado-
tecnia, publicidad, competencia.
Sapolio
*
Carlos Guillermo Sequeira
Profesor titular, INCAE,
Alajuela, Costa Rica
Jess Revilla De Taboada
Investigador de INCAE
sequeira@mail.incae.ac.cr
* Este caso lo prepar Jess Revilla De Taboada, investigador de INCAE, con la supervisin del
doctor Carlos Guillermo Sequeira, profesor de INCAE, como base para su discusin en clase y no como
ilustracin del manejo correcto o incorrecto de una situacin gerencial. Centro de Investigaciones de INCAE,
diciembre 2001. Derechos Reservados INCAE, 2002. Las personas interesadas en usar el caso pueden
comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.
Se cuenta con un video de comerciales de televisin de Sapolio. Informacin adicional y complementaria
en el sitio de internet de la empresa: www.intradevco.com y en www.sapolio.com.
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SAPOLIO
ABSTRACT
This case describes a Peruvian companys management of a trademark acquired
from a large multinational company. The multinational Procter & Gamble sold
its brand-name Sapolio (positioned in Peru) to Intradevco Industrial (a local
Peruvian company) in 1997. Sapolios annual sales at the time were US$ 200
thousand, its main product being a superior washing up liquid. Three years later
the Sapolio trademark had been extended to products such as detergents, washing
up liquid, wax, cleaning fluids, bleach and many other cleaning products. Annual
sales had reached more than US$ 11 million and the brand began to be an important
player in the detergent market, competing directly with P&G. The manager of
Intradevco Industrial began to question whether extending the trademarks lines
had not become over-extended in 2001 and whether cutbacks and adjustments
had become necessary.
Key words: detergents, cleaning, sales, trademarks, entrepreneurs, publicity,
competition.
INTRODUCCIN
A finales de septiembre de 2001, el ingeniero Rafael Arosemena, gerente general de Intradevco,
analizaba la lnea de productos Sapolio. Se preguntaba si la extensin de la lnea no se haba
excedido un poco, sobre todo al considerar el reciente lanzamiento del multi limpiador
1
Sapolio.
Intradevco era una empresa peruana que competa en la industria de productos de lim-
pieza, con ms de 300 trabajadores y cuyas ventas en el ao 2000 alcanzaron los US$ 17,3
millones, representados en exportaciones a pases como Chile, Venezuela, Colombia, Ecua-
dor, Bolivia y Paraguay.
Sapolio era una marca norteamericana creada a mediados del siglo XIX por la empresa
Enoch Morgan & Sons, cuyo producto principal era un polvo pulidor mezclado con jabn que
a mediados de la dcada de los cuarenta se dej de comercializar y desapareci del mercado
norteamericano. En Amrica Latina la marca fue registrada por Duncan Fox, una distribuidora
inglesa con operaciones en Per, Bolivia y Chile. En 1983, Procter & Gamble (P&G) le com-
pr a Duncan Fox la divisin que administraba la marca y en 1997 la vendi a Intradevco
2
. Con
la propiedad de Intradevco, la marca se registr en Bolivia, Ecuador y Venezuela, con lo cual
se extendi su lnea que abarcaba ms de diez categoras de productos de limpieza.
1
Multi limpiador era un producto lquido recomendado para la limpieza de todo tipo de superficies
lisas (pisos, cocinas, baos, paredes, etctera).
2
Informacin proporcionada por ejecutivos de Intradevco.
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I. LA REPBLICA DE PER
A. Geografa y divisin poltica
La divisin geopoltica de Per consideraba 24 departamentos y la provincia constitucional de
El Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, que a su vez estaban com-
puestas por distritos. Lima, la ciudad capital, albergaba cerca de 9 millones de habitantes, ms
de la tercera parte de la poblacin, y posea el 55% de la actividad industrial; en 2000 tena una
tasa de desempleo de alrededor del 10% (vase anexo 1).
El pas estaba dividido en tres regiones naturales (costa, sierra y selva) orientadas de
norte a sur. En la costa se desarrollaron las grandes ciudades (Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura)
y las empresas e industrias ms grandes. Culturalmente, las distintas regiones geogrficas
estaban reflejadas en una divisin socioeconmica entre el mestizo de la costa (cultura hispa-
na) y las diversas culturas andinas. Parte de estos grupos cultivaban las costumbres y el estilo
de vida tradicionales, mientras que otros haban asimilado el mestizaje completamente.
B. Situacin poltica y macroeconmica
En 1990 Alberto Fujimori fue elegido presidente. De acuerdo con la Unidad de Inteligencia
de The Economist (EIU
3
), durante su primer mandato, Fujimori instituy un drstico pro-
grama de estabilizacin econmica, el cual incluy la eliminacin de los controles de precios,
el congelamiento de los salarios del sector pblico y el recorte del gasto social. Tambin
propici la atraccin de la inversin extranjera (con uno de los regmenes ms liberales de
Amrica Latina) y logr la recuperacin econmica del pas (vase anexo 2).
Durante su segundo periodo (1995-2000) se continu con el programa de estabilizacin
econmica y se realizaron privatizaciones y concesiones. De manera simultnea, varios secto-
res sealaban signos de abusos de poder y de amenaza de violacin a los derechos humanos.
Pese a que las reformas del gobierno lograron una estabilidad econmica, la mitad de la pobla-
cin viva en la pobreza, los salarios disminuyeron, el desempleo aument y se gener un gran
sector informal.
En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso electoral no
fue transparente y se acus la existencia de un fraude electoral. La comisin de la OEA que
supervisaba el proceso se retir antes de las elecciones, indicando su disconformidad. A pesar
de todo, Alberto Fujimori logr iniciar su tercer mandato presidencial.
En los ltimos meses de 2000 se descubrieron varios hechos de corrupcin en el gobier-
no que obligaron al presidente Fujimori a renunciar y a asilarse en Japn. En esos momentos,
la economa peruana recibi un doble efecto negativo, proveniente de la incertidumbre poltica
y de la poltica fiscal restrictiva. Se afectaron los indicadores clave del Estado, el nimo de los
3
EIU significaba Economist Intelligence Unit.
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inversionistas, el tipo de cambio, el ndice de la Bolsa de Valores, la cotizacin del bono Brady
peruano, la calificacin de riesgo y se acentu la desaceleracin de la economa. Se desat una
crisis poltica y econmica.
Luego de la renuncia de Fujimori se instaur un gobierno de transicin liderado por el
abogado Valentn Paniagua, cuya principal accin fue el restablecimiento de la democracia. Se
convoc a elecciones y gan Alejandro Toledo, quien asumi la presidencia en julio de 2001.
Por otra parte, los desafos del nuevo gobierno eran la crisis econmica, la falta de empleo y la
reduccin del dficit fiscal. La tarea no era fcil, teniendo en cuenta que no contaba con la
mayora en el Congreso.
II. EL MERCADO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA
A. Caractersticas
El mercado de productos de limpieza en Per alcanzaba los US$ 140 millones anuales. Los
productos ms representativos eran los detergentes (50% del mercado), seguidos por los jabo-
nes, ceras, lava-vajillas y lejas, entre otros (vase anexo 3). La produccin nacional de dichos
productos destinada principalmente al consumo interno se concentraba en pocas empresas
que posean varias marcas dirigidas a distintos niveles socioeconmicos (NSE). En el caso de
los detergentes la participacin de la empresa lder alcanzaba el 70%.
De acuerdo con el ingeniero Arosemena, la industria de los productos de limpieza se
asemejaba a una pirmide invertida dividida en tres partes. En la base se ubicaban los pro-
ductos principales (detergentes, jabones, lava-vajillas, etctera) que representaban el 80%
de las ventas y donde estaban presentes las grandes empresas multinacionales (P&G, Unilever,
Colgate-Palmolive, etctera). En la parte intermedia (15% de las ventas) estaban productos
menos importantes, pero con un volumen de ventas considerable (ceras, betunes, lejas,
etctera) y los participantes eran SC Johnson, Clorox, Reckitt-Benckiser, etctera. Por lti-
mo, en la parte ms pequea (5% de las ventas) estaban los productos ms especficos (saca-
manchas, plancha fcil
4
, almidones, etctera) y los participantes eran principalmente em-
presas locales (vase anexo 4).
En los ltimos aos, debido a la crisis econmica y a los menores ingresos de los perua-
nos, las empresas empezaron a fabricar y a importar productos de tamaos pequeos. El mer-
cado de productos de limpieza no fue la excepcin. En el caso de los detergentes, los tamaos
intermedios de 200-275 g lideraban el mercado (con ms del 85%), mientras que los pequeos,
de 50-100 g, representaban el 9%, y los de 450-1.000 g slo el 2%. En lava-vajillas la situacin
era similar; los empaques de 225-250 g representaban cerca del 80% de las ventas.
4
Un plancha fcil era un acondicionador que reduca las arrugas de la ropa, facilitando la accin del
planchado.
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B. Caractersticas del cliente
Los productos de limpieza eran comprados usualmente por el ama de casa o, en su defecto, por
las empleadas de servicio domstico. El tiempo de las amas de casa se distribua entre los
quehaceres del hogar, el trabajo y las actividades de entretenimiento y familiares. Como con-
sumidor, la frecuencia de compra y la eleccin del lugar donde se haca estaban muy relaciona-
das al NSE.
De acuerdo con un estudio del Grupo Apoyo
5
, en los NSE A y B las compras se realiza-
ban semanalmente (en especial los fines de semana), mientras que en los NSE C, D y E eran
ms diarias o interdiarias. Respecto a los lugares de compra de los productos de limpieza, los
consumidores de los NSE A y B preferan asistir a los autoservicios y los de NSE C, D y E, a
los mercados y abarroteras.
El nivel de planificacin de la compra era mayor en las amas de casa del NSE A, que
usualmente asistan al lugar de compra con un listado de los productos a adquirir. Por el con-
trario, en los NSE C, D y E la decisin de productos a comprar se tomaba en el mismo estable-
cimiento. El anexo 5 presenta informacin relativa al NSE y el anexo 6 informacin del perfil
del ama de casa.
C. Competidores
Como se mencion anteriormente, la industria de productos de limpieza estaba muy concen-
trada. Las empresas participaban en algunas categoras, pero no en todas. Los principales
competidores eran:
Procter & Gamble (P&G)
Era la empresa lder del mercado. En la categora de detergentes posea cuatro marcas
(Ariel, Ace, Magia Blanca y Bold) que en total le otorgaban cerca del 70% del mercado. Ariel
estaba muy bien posicionada como la marca premium y estaba dirigida a los segmentos A y B.
En la categora de lava-vajillas tambin posea el liderazgo (55% del mercado), con
tres marcas: Ayudn (47%), Salvo (7%) y Colosal (1%). Las ventas totales anuales de la
empresa eran cercanas a los US$ 160 millones y la inversin en publicidad estaba entre 16-
25% de las ventas.
Colgate-Palmolive
Empresa multinacional que competa principalmente en las categoras de detergentes y
lava-vajillas. En la primera posea tres marcas: aPancha (9% del mercado), Invicto (3%) y
Caricia (0,5%), mientras que en la categora de lava-vajillas tena a Listo (4% del mercado) y
Axion (3,9%).
5
El Grupo Apoyo tena ms de veinte aos en Per y haba logrado una posicin de liderazgo y
reconocimiento en los diversos servicios que prestaba, entre los cuales estaba la investigacin de mercados.
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Unilever
Esta multinacional estaba representada en Per por Industrias Pacocha. Participaba b-
sicamente en el mercado de detergentes con un 12% de participacin. La marca principal era
Opal (11,5%), aunque tambin posea la marca Amigo.
Clorox
Estaba presente en diferentes categoras y era lder en la mayora de ellas. En ceras
ocupaba el primer lugar del mercado con las marcas Emperatriz (cerca del 70% de participa-
cin) y Bon Bril; tambin liberaba con la marca Clorox (30% de participacin), en desinfec-
tantes con la marca Pinesol (ms del 80% de participacin) y en limpiadores con la marca Bon
Bril, que posea el 50% del mercado.
SC Johnson
Competa en las categoras de limpiadores y ceras. En la primera posea las marcas
Windex (11% de participacin) y Pato Purific (5%), mientras que en la segunda lo haca con su
propia marca Johnson, logrando capturar el 9% del mercado.
Reckitt-Benckiser
Eran lderes en la categora de betunes con la marca Kivi y competa en ceras con la
marca Poliflor (5% del mercado).
III. LA EMPRESA: INTRADEVCO
A. Inicios - Relacin con SC Johnson
En 1949, gracias a la relacin entre Thomas Fox y el ingeniero Frank De Freire, se cre en Per
una empresa denominada Interamerican Trade Development Company (Intradevco), su finali-
dad consista en importar y comercializar en Per la lnea de productos de limpieza (principal-
mente ceras para pisos y lustramuebles) de la compaa americana SC Johnson.
A los pocos aos comenzaron a importar los productos semielaborados, que eran termi-
nados en Per, y para finales de la dcada de los cincuenta, Intradevco se convirti en
licenciatario para la fabricacin de los productos de SC Johnson, elaborndolos totalmente en
Per.
En 1967, Intradevco obtuvo otra licencia de la empresa australiana The Kiwi Polish
Company, para la fabricacin y comercializacin de los betunes marca Kiwi. Con esas tres
categoras de productos (ceras, lustramuebles y betunes), Intradevco empez a ser reconocida
en la industria peruana de productos de limpieza, llegando a poseer cerca del 35%, 60% y entre
5-10% del mercado de ceras, lustramuebles y betunes, respectivamente.
Durante la dcada de los setenta, Intradevco se convirti en compaa pblica y se
cotizaba en la Bolsa de Valores de Lima. En ese perodo inici una relacin con la firma
electrnica JVC, gracias a la cual lleg a fabricar radios y televisores. Segn el ingeniero
Arosemena: En ese entonces Intradevco era ms conocida por los productos JVC que por los
de limpieza. Los productos electrnicos representaban el 80% de las ventas de la empresa.
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En la dcada de los ochenta y debido a una de ley de arancel plano que permita importar
tanto componentes electrnicos como los productos finales el seor Fox
6
decidi cerrar la plan-
ta de productos electrnicos y enfocarse en los productos de limpieza.
B. Cambio de propietarios
En octubre de 1992, el seor Fox decidi retirarse y vender las acciones de la empresa, de las
cuales el ingeniero Rafael Arosemena adquiri poco ms del 90%, y a partir de entonces ocup
el cargo de gerente general. Los contratos de licenciatura con SC Johnson tambin fueron
renovados.
Para ese entonces, y en los productos de SC Johnson, Intradevco facturaba cerca de
US$ 1,3 millones anuales. Al momento de la adquisicin todava se mantenan las tres catego-
ras de productos iniciales, pero luego se decidi importar otras categoras y ampliar la cartera
de productos. El ingeniero Arosemena lo recordaba as: en el ao 1992 dijimos: vamos a
mejorar lo que tenemos y vamos a buscar nuevas categoras. Vamos a comenzar a importar
(ahora que se puede importar) empezamos importando y si veamos que la categora era
buena, invertamos en los equipos y comenzbamos a producir todo eso nos llev a un
rpido crecimiento. Importamos insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,
desatoradores, etctera.
A los seis aos, las ventas anuales de los productos de SC Johnson llegaron a sobrepasar
los US$ 6 millones y las participaciones en el mercado de los diferentes productos tambin se
haban incrementado notoriamente, al igual que las regalas pagadas por Intradevco a SC Johnson
(vase anexo 7). De acuerdo con el ingeniero Arosemena: nosotros aceptamos que las
regalas fueran aumentando en porcentaje progresivo, para que el negocio fuera ms atractivo
para ellos, y fueron pagadas con una religiosidad muy escrupulosa cada tres meses, en la
fecha exacta, se giraba un cheque y punto final.
Durante dicho periodo varios de los productos fabricados y comercializados por
Intradevco pasaron a ser los lderes en sus respectivas categoras. Por ejemplo, el insecticida
Raid (SC Johnson) le quit el liderazgo a Baygon (Bayer), al igual que Pato Purific (SC Johnson)
lo hizo con Harpic (Reckitt & Colman) en la categora de limpiainodoros. En cuanto al xito
logrado, Arosemena comentaba: nosotros pelebamos contra marcas muy acreditadas; por
ejemplo, en limpiavidrios el lder del mercado era Glassex (Reckitt & Colman) y nuestro
producto (Windex) no lo conoca nadie en Per. Sin embargo, le quitamos el liderazgo debido
a una produccin de bajo costo, basada principalmente en tecnologa en unos casos era
maquinaria nueva (ltima tecnologa) y en otros casos era integracin vertical nos integra-
mos verticalmente hacia atrs (con sopladoras, inyectores, etctera) y tambin hacia delante,
nosotros mismos distribuimos. Tenemos 50 vendedores que cubren todo el Per con varias
oficinas se va desde la fbrica hasta la bodega, cubrimos 20.000 bodegas a nivel nacional y
eso fue desde el ao 1992. Cuando yo adquir la empresa, poseamos tres vendedores: uno
6
Para ese entonces el ingeniero De Freire haba fallecido y el seor Fox haba adquirido de los
herederos el 50% de las acciones, convirtindose en el nico propietario de Intradevco.
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cubra todos los autoservicios, otro cubra desde Lima hacia el norte y el ltimo cubra desde
Lima hacia el sur... entonces visitbamos un cliente una vez cada tres meses, porque tenamos
una cartera de clientes muy pequea.
C. Compra de la Marca Sapolio
En el primer trimestre de 1997, el ingeniero Arosemena recibi una llamada del licenciatario
de SC Johnson para Uruguay, quien le coment que SC Johnson le haba rescindido el contrato
y que lo mismo poda sucederle a Intradevco. Arosemena le indic que no crea que eso suce-
diera porque ltimamente haban recibido cartas de felicitacin y diversos reconocimientos por
el gran esfuerzo realizado en la comercializacin de las marcas Johnson. SC Johnson le solicit
permiso a Intradevco para que el personal de su sede de Ecuador pudiera visitar la empresa y
conocer mejor la manera de hacer negocios en Per. Arosemena no tuvo inconvenientes, pero s
not que dichos viajes se hacan cada vez ms largos y con mayores cuestionamientos por parte
del personal de SC Johnson.
Durante ese periodo los ejecutivos de P&G en Per recibieron una orden desde su casa
matriz segn la cual deban vender todas las marcas locales que posean. Por este motivo le
ofrecieron al ingeniero Arosemena venderle la marca Sapolio, marca muy reconocida y acredita-
da, perteneciente a la categora pulidores de vajillas y presente en el mercado peruano desde
haca varias dcadas. Al momento del ofrecimiento, Sapolio posea cerca del 40% del mercado
de pulidores con ventas anuales de US$ 200 mil. El ingeniero Eduardo Dasso, gerente de marke-
ting de Intradevco, recordaba: a principios de los ochenta, yo trabajaba en la empresa Mer-
cantil de Lima que era la propietaria de Sapolio en esa poca Sapolio era el producto especiali-
zado para pulir ollas y vajillas el producto era comprado por consumidores de los segmentos A
y B, y las personas de los otros segmentos utilizaban un producto conocido como pulitn que
era un subproducto del procesamiento del arroz (la ceniza de cscara de arroz) mezclado con
detergente hacan una pasta con agua y con eso lavaban ollas y otros utensilios. De ah naci la
crema lava-vajillas simplemente la industrializaron y en vez de usar ceniza de cscara de arroz
usaron diferentes pulidores. El primero con lava-vajillas fue Colgate-Palmolive, que lanz Listo,
y luego la empresa Surfac lanz Ayudn. P&G tena el lavaplatos (en polvo) Salvo y la participa-
cin de Sapolio fue disminuyendo. Despus P&G compr Surfac (hered Ayudn) y Sapolio,
convirtindose en lder del mercado.
Respecto a la compra de Sapolio, el ingeniero Arosemena comentaba: Desde 1992 hasta
esa fecha, tuvimos la oportunidad de comprar varias marcas, pero nunca habamos pensado en
tener una marca propia nosotros (como empresa) siempre habamos querido trabajar y esforzar-
nos mucho por nuestros licenciatarios pensbamos que no podamos hacer un buen trabajo si
bamos a tener dos compromisos. Sin embargo, cuando P&G nos ofreci Sapolio dijimos: la
compramos y la tenemos como un salvavidas lo veamos como una especie de posibilidad en
caso de que sucediera cualquier cosa.
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D. Primeras extensiones de lnea y de marca
Comprada la marca Sapolio, Intradevco realiz estudios de mercado para saber su posiciona-
miento. Los resultados arrojaron que se trataba de un pulidor visto como el pulidor que usaba
mi abuelita.
La primera accin realizada por Intradevco fue la de modernizar el producto. Se hizo
una reformulacin, agregndole una mayor cantidad de detergente y el producto fue lanzado
con el eslogan: con doble poder sacagrasa (vase anexo 8A).
En menos de cuatro meses se lanzaron diferentes productos dentro de la misma categora
de pulidores: Sapolio Bao (pulidor en polvo con cloro), Sapolio Extra Suave (pulidor en crema,
para artculos ms finos), Sapolio Gel Limpiador y Sapolio Sacasarro (vase anexo 8A).
A finales de 1997 la empresa decidi dar un paso hacia delante. Se lanz el Sapolio
Lava-Vajillas primero en versin lquida y luego (enero de 1998) en crema (vase anexo 8B).
Para completar la lnea de productos en esa categora, lanzaron la esponja de fibra de nailon.
Al respecto, el ingeniero Arosemena opinaba: para pasar del pulidor original al pulidor
azul (bao) y al pulidor en crema no hubo ningn problema era un poco lgico estaban
dentro de la misma lnea pero pasar del pulidor a la lava-vajilla fue ms crtico haba
mujeres que abran el pote para ver si adentro haba el polvito. Hicimos focus groups, en-
cuestas en hogares y la situacin estaba dividida: 50% decan NO y 50% decan S al final
fue por falta de tiempo y por falta de dinero para crear otra marca. El lava-vajilla fue el
primel producto que yo he lanzado en mi vida y tuve la agradable sorpresa al saber que
cuando entregbamos una caja a una bodega, a la semana estaban llamando a pedir otra..
tambin es cierto que hicimos una buena campaa publicitaria. Ah nos dimos cuenta de que
la marca Sapolio poda seguir extendindose.
A su vez, el ingeniero Dasso indicaba: la marca Sapolio es muy antigua, la cono-
ce todo el mundo y tiene una muy buena imagen de calidad, siempre fue un excelente pro-
ducto, a pesar de que siempre fue un solo producto siempre ha sido muy bueno. Entonces,
cuando empezamos a lanzar otros productos con la marca Sapolio la gente no dud de la
calidad. Tal vez lo negativo fue que tambin tena una imagen un poco de producto anticua-
do de un polvo pulidor que es algo que se usaba desde la mitad del siglo XIX, y eso fue
algo muy difcil de romper.
E. Culminacin del contrato con SC Johnson
A pesar de que los ejecutivos de Intradevco estuvieron muy involucrados con el lanzamiento
de productos Sapolio, la fabricacin y comercializacin de los productos de SC Johnson no fue
dejada de lado. A principios de 1999, dicha lnea significaba la mayora de las ventas (60%), le
seguan en importancia la lnea de betunes (35%) y finalmente las marcas propias (5%). En
este ltimo rubro, adicional a la marca Sapolio posean la marca Amor, un suavizante de ropa
(vase anexo 8C).
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A finales de 1998, Intradevco, con una inversin de US$ 4 millones, haba empezado la
construccin de su propia planta de detergentes. En abril de 1999 se decidi lanzar el detergen-
te industrial Sapolio (vase anexo 8C). El lanzamiento no se realiz con una gran campaa
publicitaria en los medios de comunicacin, pues slo se utilizaron hojas vendedoras que
consignaban los detalles tcnicos del producto. El detergente era utilizado para la limpieza de
las superficies en diferentes fbricas.
El 11 de junio de 1999, de manera sorpresiva, el ingeniero Arosemena recibi una carta
de SC Johnson, por medio de la cual se rescinda el contrato entre ambas compaas a finales
de ese mes (vase anexo 9). Al respecto, Arosemena opinaba: yo tengo cartas del seor
Sam Johnson, accionista mayoritario de SC Johnson, donde me felicita por el trabajo realiza-
do tambin tengo cartas del actual Presidente del Directorio, tambin felicitndome por el
trabajo sin embargo, en junio de 1999 me lleg una carta que me dice que lamentablemente
ya no vamos a seguir siendo licenciatarios. La razn que me dieron fue que el volumen que
estbamos fabricando era significativo y lo tenan que pasar a la Argentina, para que dicha
planta pueda bajar sus costos (economas de escala).
Simultneamente, Intradevco lanz el detergente domstico Sapolio (vase anexo 8C)
mediante una gran campaa publicitaria que abarc los principales medios de comunicacin
(durante el primer ao se utilizaron 18.000 TGRP
7
en los principales canales de televisin). El
ingeniero Arosemena indicaba: con los detergentes hicimos nuevamente encuestas en ho-
gares, focus groups y sali que la marca Sapolio demostraba fortaleza en la limpieza (limpieza
enrgica) al final la respuesta fue bueno, la gente ya est aceptando la idea si hubira-
mos pasado del pulidor al detergente hubiramos fracasado, pero al haber hecho por un paso
intermedio (lava-vajilla), entonces la gente comenz a hacerse la idea de que Sapolio tena
ms cosas.
Respecto a SC Johnson, ante la sorpresiva culminacin del contrato, y por ende la
inminente prdida del 60% de sus ventas, los gerentes de Intradevco decidieron lanzar con la
marca Sapolio todos los productos de SC Johnson que haban venido fabricando y comercia-
lizando hasta la fecha. Un aspecto que se debe considerar en la decisin fue el hecho de que el
desarrollo de una nueva marca demoraba, en el mejor de los casos, cerca de cinco meses.
Entre agosto y septiembre de 1999 lanzaron ceras, lustramuebles
8
y productos para la
limpieza de baos; en los dos ltimos meses de 1999 ya tenan desinfectantes y desatoradores,
y en el ao 2000 lanzaron la lnea de productos para autos (ceras, champ, silicona, etctera),
cido muritico y leja, todos con la marca Sapolio (vase anexo 8D). El ingeniero Arosemena
comentaba: luego que se fue Johnson, tenamos la maquinaria (que siempre fue nuestra),
tenamos el know-how (de 50 aos) de cmo trabajar entonces tenamos que ver la manera
de cmo poder utilizar ese know-how no fue fcil; al contrario, fue muy difcil sacar los
7
TGRP (Target Gross Rating Point) son los puntos acumulados de rating del grupo objetivo, obte-
nidos considerando slo consumidores al momento de ver el comercial de TV analizado.
8
En este caso utilizaron la marca Premio.
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CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
productos al mercado el mercado estaba deprimido y cuando los mercados estn deprimi-
dos, el ama de casa tiende a comprar la marca que conoce o el producto que siempre ha usa-
do lo nico que nos qued fue bueno vamos a tener que utilizar la marca que tenemos que
es Sapolio, porque desarrollar marcas en este momento es muy difcil rpidamente nos
pusimos a trabajar da y noche tratando de mejorar nuestras formulaciones, presentaciones,
etctera estbamos contra el tiempo, yo tena que mantener, llamemos a todo el personal, y
la decisin en s no se pens mucho SC Johnson fue el que nos empuj a hacerlo.
Por su parte, el ingeniero Dasso recordaba: lanzamos el detergente y ah empez
una carrera para no perder nuestro mercado de todos los otros productos de limpieza
reformulamos (porque ya no podamos usar las frmulas de Johnson), hicimos pruebas,
diseamos envases, etiquetas y lanzamos cerca de 200 tems en un ao. Obviamente, el ama
de casa no tena la menor idea sobre qu cosa era Intradevco, pero el comercio s y no
podamos dejar que eso muriera. A la hora que lanzamos nuestros productos, el comercio ya
saba que nuestros limpiavidrios y dems artculos estaban respaldados por 50 aos de expe-
riencia y eso nos facilit enormemente. Si nosotros nos hubisemos demorado ms, la gente
se habra olvidado.
F. Crisis poltica y econmica
Si bien la recesin econmica vivida en Per desde finales de 1997 contrajo el mercado de los
productos de limpieza en cerca del 5% anual, las ventas y las utilidades netas de Intradevco
fueron aumentando ao tras ao (vase anexo 10). De acuerdo con sus gerentes, el xito alcan-
zado se deba a diferentes razones: lo que ms nos preocupa es la calidad del producto
(como prioridad), tambin se monitorean de manera constante los costos de nuestros veinte
principales productos para ver cmo bajarlos (sin tocar la calidad), buscamos atender a nues-
tros clientes lo mejor posible a todo cliente (chico o grande) le tratamos de dar la mejor
atencin, y a nuestros proveedores, si tenemos algn problema, los llamamos para ver cmo lo
solucionamos. estamos constantemente saliendo al mercado para ver qu est pasando
tambin, en la parte de laboratorios, tenemos gente excelente en el desarrollo de frmulas.
Pero tal vez lo ms importante es la velocidad con que nosotros reaccionamos por ejemplo,
cuando P&G tiene que cambiar algo, se demora un ao nosotros nos reunimos y decidimos
las cosas en horas y el cambio est en la calle a veces en das o semanas vemos un buen
producto y en un mes y medio estamos con el producto en el mercado aprendiendo de los
errores que los otros tuvieron.
A finales de 1999, Intradevco haba logrado obtener el 18,4% del mercado de lava-
vajillas (en dos aos de existencia), el 2,9% del de ceras en pasta (con slo 4 meses) y el 2,5%
del de detergentes (con slo 5 meses en el mercado). En ese entonces cubra 6 mil puntos de
venta y mediante el trabajo con distribuidores independientes llegaban a 26 mil puntos de
venta a nivel nacional. Es decir, tena el 25% de cobertura.
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SAPOLIO
G. Situacin actual
En los aos 2000 y 2001 las ventas seguan incrementndose e Intradevco manejaba 17 catego-
ras de productos de limpieza (vase anexo 11), donde los detergentes eran los principales pro-
ductos de la empresa. Significaban cerca del 40% de las ventas para el ao 2000 y le seguan en
importancia los betunes (30%) y los lava-vajillas (12%). De esta forma, todos los productos de la
marca Sapolio representaban el 63,5% de las ventas.
Si bien el lanzamiento del detergente Sapolio requiri una gran inversin publicitaria,
durante los aos 2000 y 2001 la publicidad televisiva disminuy paulatinamente (vase anexo
12). Empero, en trminos relativos, los gastos de publicidad ms elevados eran para detergentes
y lava-vajillas (vase anexo 13).
De acuerdo con un estudio de la empresa CCR
9
, a principios del ao 2000 Intradevco
posea el 4,3% del mercado
10
de detergentes y un ao despus, el 8.7%. En el mismo periodo,
Unilever, con la marca Opal, pas de 8,8% a 12,4%. La empresa que perdi participacin fue
P&G, al pasar del 74,3% al 66,7%. Las tres principales marcas de P&G tuvieron decrecimiento,
pero la de mayor disminucin fue Ace (vase anexo 14).
El mercado objetivo para Sapolio en esa categora eran los segmentos C y D, los cuales
representaban entre el 50 y el 70% del mercado de detergentes. En cuanto a precios, el deter-
gente Sapolio competa directamente contra Ace, Opal y a Pancha. Las otras marcas eran
ms caras (Ariel) o ms baratas (Magia Blanca e Invicto) (vase anexo 15).
En el mercado de lava-vajillas la situacin no fue tan impresionante. Intradevco pas
del 18,2% (enero-febrero de 2000) al 21,5% del mismo periodo de 2001; sin embargo, P&G
tuvo un mayor decrecimiento de sus ventas (de 70,2% a 54,3%). El producto que obtuvo
mayor crecimiento fue el de los limpiadores, pasando de 2,67% a 12,1%. En trminos de valor
no tena mucha relevancia, ya que el mercado de limpiadores era relativamente pequeo (va-
se anexo 14).
Intradevco planeaba iniciar dos proyectos diferentes. El primero se relacionaba con el
lanzamiento de productos OTC (revulsivos, antirreumticos, pasta dental, etctera) y produc-
tos cosmticos, para lo cual haba comprado un laboratorio qumico. Los productos saldran al
mercado con marca propia, diferente a Sapolio.
Para el segundo proyecto se haban invertido cerca de US$ 1,5 millones para la puesta
en marcha de una planta de aerosoles. Este proyecto le permitira ampliar su cartera de produc-
tos y entrar a competir en el mercado de los insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente,
etctera El mercado para ambos proyectos se estimaba en unos US$ 63 millones y las metas de
la empresa consistan en tener un nivel de ventas de US$ 50 millones para finales del ao 2004.
El ingeniero Arosemena haba recibido una carta en la que se estipulaba que Intradevco
haba sido galardonada con el Gran Premio Nacional a la Calidad en la categora de fabrica-
cin de ceras y betunes (vase anexo 16).
9
CCR Information Resources era la empresa lder en investigacin de mercados.
10
Dicho estudio slo tomaba en cuenta bodegas y puestos de mercados.
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H. Decisin
En agosto del 2001 Intradevco lanz al mercado un multilimpiador denominado Limpiatodo
Sapolio. Era un lquido perfumado, recomendado para la limpieza de pisos, paredes, baos y
cocinas, con cuatro diferentes variedades de aromas: lavanda, manzana, frutal y floral (vase
anexo 17). Con el nuevo Limpiatodo, Intradevco utilizaba la marca Sapolio en 13 de sus 17
categoras de productos.
Pocos das despus del lanzamiento, el ingeniero Rafael Arosemena se preguntaba si la
extensin de lnea de la marca Sapolio haba sido del tamao adecuado. Se necesitaba elimi-
nar la marca Sapolio en algunos productos actuales? Si fuera as, en cules? Cul extensin
de marca Sapolio tena sentido y cul no? Los clientes estaran confundidos al encontrar tanta
diversificacin de productos?
Carlos Guillermo Sequeira es profesor titular del INCAE en Costa Rica. Recibi el grado de
doctor en administracin de empresas en Harvard University; el grado de mster en admi-
nistracin de empresas del INCAE; y una licenciatura en administracin de empresas de la
Universidad Centroamericana (U.C.A.). Ha acumulado ms de veinte aos de experiencia
docente en Amrica Latina, E.U.A. y Espaa en diferentes programas. Tanto su enseanza y
su investigacin en el rea acadmica, como su labor de asesora y consultora a empresas
se ubican en la direccin estratgica del marketing y el planeamiento estratgico de la em-
presa. Atencin especial le ha brindado al desarrollo de estrategias para la internacionali-
zacin de la empresa y al marketing internacional.
Jess Revilla es graduado con distincin del programa de Maestra en Administracin de
Empresas de INCAE, e ingeniero industrial de la Universidad de Lima, Per. Como investi-
gador de INCAE ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centro
de Investigacin.
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Anexo1
Mapa de Per.
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Anexo 2
Informacin macroeconmica de Per.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001e
Crecimiento real PBI (%) 8,6 2,3 8,6 0,1
1
3,8 4,7 0,2
PBI nominal (US$ mm) 59.100 60.900 65.200 62.700 57.100 58.200
PBI per cpita nominal (US$) 2.504 2.517 2.686 2.642 2.696 2.775
PBI per cpita, PPP (US$) 4.329 4.368 4.516 4.281 4.493 n.d.
Inflacin anual (%) 10,2 11,8 6,5 6,0 3,7 4,5 2,2
Devaluacin (%) 5,9 12,5 4,6 15,8 11,4 0,4
Dficit Fiscal (% PBI) 3,1 1,0 -0,2 0,8 3,0 3,0
Tipo de cambio (Nuevo Sol por US$) 2,25 2,45 2,66 2,93 3,38 3,49 3,51
Deuda externa total (US$ mm) 30.900 29.300 30.500 30.600 30.700 32.700 33.600
Deuda externa (% PBI) 52,2 48,1 46,7 48,8 53,7 n.d.
Ratio servicio de deuda (%) 16,1 35,2 30,9 34,2 31,0 n.d.
Desempleo (%) n.d. n.d. 7,7 7,8 8,0 7,4 9,0
Exportaciones (US$ mm) 5.456 5.850 6.756 5.680 6.003 6.673 7.300
Metales preciosos (US$ mm) n.d. n.d. 1.846 2.066 2.375 2.365
Pesca (US$ mm) n.d. n.d. 1.031 393 533 860
Minerales(US$ mm) n.d. n.d. 942 673 773 628
Productos textiles (US$ mm) n.d. n.d. 101 81 166 158
Importaciones (US$ mm) 6.896 7.147 7.717 7.392 6.198 6.808 7.500
Petrleo (US$ mm) n.d. n.d. 678 486 536 931
Trigo, maz, arroz (US$ mm) n.d. n.d. 355 358 279 215
Vehculos (US$ mm) n.d. n.d. 296 361 225 161
Equipo de telefona (US$ mm)n.d. n.d. 325 236 194 155
Fuente: Banco Central de Reserva de Per, Aduanas de Per, Banco Mundial, Unit Intelligence The Economist.
1
Otras fuentes presentan un decrecimiento de 0,3% para este ao.
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Anexo 3
Estadsticas principales productos de limpieza.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000e 2001p
Produccin nacional
Detergentes (000 Tn) 57,0 61,0 63,0 59,0 69,0 62,0 73,1 71,7 73,8
Jabn para lavar (000 Tn) 35,0 41,0 40,0 42,8 52,0 38,3 40,5 33,3 32,7
Importaciones
Total productos limpieza (000 US$ CIF) n.d. n.d. n.d. n.d. 3.086 2.391 2.663 n.d. n.d.
Exportaciones
Total productos limpieza (000 US$ FOB) n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 10.559 12.161 n.d. n.d.
Fuente: Banco Central de Reserva de Per, Aduanas de Per, INEI.
Anexo 4
Estructura de la industria.
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Anexo 5
Niveles socioeconmicos de Lima.
Caractersticas Total
Nivel socioeconmico
A B C D E
Nmero estimado de personas (000) 6.982,5 237,4 1.006,0 2.359,9 2.582,5 796,7
Nmero estimado de personas (%) 100,0 3,4 14,4 33,8 37,0 11,4
Nmero estimado de hogares (000) 1.402,5 59,8 215,0 454,4 506,8 166,5
Nmero estimado de hogares (%) 100,0 4,3 15,3 32,4 36,1 11,9
Jefes de hogar nacidos en Lima (%) 37,0 66,0 60,0 39,0 27,0 18,0
Jefes de hogar nacidos en el interior (%) 63,0 28,0 39,0 81,0 73,0 82,0
Jefes de hogar con escolaridad completa (%) 64,0 100,0 99,0 76,0 50,0 18,0
Jefes de hogar con educacin superior completa (%) 25,0 97,0 73,0 25,0 4,0 0,0
Jefes de hogar que saben quechua (%) 19,0 0,0 2,0 12,0 31,0 29,0
Jefes de hogar que entienden ingls (%) 19,0 81,0 52,0 17,0 5,0 1,0
Jefes de hogar trabajadores independientes (%) 61,0 26,0 42,0 58,0 68,0 73,0
Jefes de hogar con trabajo formal (%) 54,0 93,0 88,0 81,0 42,0 27,0
Ingreso familiar mensual (promedio) (US$) 481,0 3.319,0 874,0 348,0 229,0 157,0
Ingreso familiar promedio superior a US$ 300 por mes (%) 37,0 100,0 83,0 45,0 15,0 0,0
Gasto mensual en alimentos (mensual) (US$) 176,0 537,0 254,0 163,0 135,0 106,0
Gasto mensual en educacin (mensual) (US$) 47,0 366,0 103,0 34,0 15,0 9,0
Bancarizacin (tenencia de alguna cuenta) (%) 26,0 90,0 57,0 25,0 12,0 8,0
Tenencia de cuenta de ahorros (%) 19,0 87,0 50,0 14,0 7,0 2,0
Tenencia de tarjeta de crdito bancaria (%) 6,0 65,0 12,0 2,0 0,0 0,0
Luz elctrica en el hogar (%) 98,0 100,0 100,0 100,0 98,0 91,0
Abastecimiento de agua en la vivienda (red pblica) (%) 80,0 100,0 100,0 95,0 76,0 19,0
Tenencia de refrigeradora (%) 63,0 99,0 98,0 84,0 44,0 7,0
Hogares que usan kerosene para cocinar (%) 31,0 0,0 2,0 17,0 47,0 70,0
Tenencia de televisor (%) 95,0 100,0 100,0 100,0 94,0 80,0
Tenencia de televisor en colores con control remoto (%) 56,0 100,0 86,0 66,0 42,0 16,0
Tenencia de televisin por cable (%) 18,0 84,0 56,0 16,0 3,0 0,0
Tenencia de radio (%) 90,0 96,0 87,0 85,0 86,0 76,0
Tenencia de computador (%) 11,0 80,0 39,0 5,0 1 ,0 0,0
Tenencia de telfono fijo (%) 49,0 99,0 94,0 62,0 25,0 7,0
Tenencia de telfono celular (%) 14,0 83,0 35,0 13,0 2,0 0,0
Tenencia de automvil para uso particular (%) 15,0 94,0 40,0 14,0 1 ,0 0,0
Fuente: Grupo Apoyo.
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SAPOLIO
Anexo 6
Comportamiento del ama de casa.
Si al momento de comprar un producto, no encuentra la marca de su preferencia, qu hace?
Productos de limpieza Total
Nivel socioeconmico Edad
A B C D E 18 a 24 25 a 39 40 a 70
Va a buscar su marca preferida 42% 44% 54% 45% 38% 34% 59% 42% 41%
No compra nada 11% 2% 6% 11% 12% 14% 7% 11% 11%
Compra otra marca 46% 54% 40% 44% 47% 51% 34% 47% 46%
No precisa 1% 0% 0% 0% 3% 1% 0% 0% 2%
Cul considera usted el aspecto ms importante al momento de comprar?
Comparativo 1998 versus1999 Nivel de lealtad
Productos de limpieza
Ao 1998 Ao 1999 Leales (1) No leales (2)
Calidad 65% 54% 58% 50%
Precio 38% 43% 40% 47%
Variedad 12% 9% 8% 9%
Confianza 7% 5% 6% 4%
Total (base real) 620 658 347 305
(1) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida van a buscarla o no compran nada.
(2) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida compran otra marca.
Fuente: Grupo Apoyo.
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100 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004
SAPOLIO
Anexo 8A
Productos Sapolio.
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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 101
CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 8B
Productos Sapolio.
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102 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004
SAPOLIO
Anexo 8C
Productos Sapolio.
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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 103
CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 8D
Productos Sapolio.
06 Sapolio.P65 30/11/2004, 9:06 103
104 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004
SAPOLIO
Anexo 8D (continuacin)
Productos Sapolio.
06 Sapolio.P65 30/11/2004, 9:06 104
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 105
CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 9
Carta SC Johnson.
06 Sapolio.P65 30/11/2004, 9:06 105
106 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004
SAPOLIO
Anexo 9 (continuacin)
Carta SC Johnson.
06 Sapolio.P65 30/11/2004, 9:06 106
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 107
CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 10
Estados financieros.
ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)
BALANCE GENERAL
ACTIVO 1998 1999 2000
Activo Corriente
Caja y Bancos 4.417.954 2.966.852 3.026.593
Cuentas por Cobrar 2.186.640 2.905.614 3.684.013
Inventarios 4.030.074 4.603.427 5.259.961
Gastos Pg. por Anticipado 52.697 47.044 90.034
Total Activo Corriente 10.687.366 10.522.937 12.060.601
Valores 10.889 10.337 477
Instal: Maq. y Equipo (neto) 9.214.813 10.259.394 10.443.802
Activos Intangibles 644.024 611.368 529.010
Total Activo 20.557.091 21.404.036 23.033.891
PASIVO Y CAPITAL 1998 1999 2000
Pasivo Corriente
Sobregiros y Pagars Bancarios 1.401.644 738.418 1.879.982
Cuentas por Pagar Comerciales 2.006.665 2.534.024 3.105.651
Otras Cuentas por Pagar 2.160.634 2.715.860 1.564.445
Total Pasivo Corriente 5.568.943 5.988.301 6.550.078
Deudas a Largo Plazo 2.582.813 1.395.690 896.234
Ganancias Diferidas 828.291 492.653 -
Total Pasivo 8.980.048 7.876.644 7.446.311
Patrimonio Neto
Capital 6.284.402 8.306.917 9.088.185
Acciones de Inversin 2.774.845 3.667.877 4.012.842
Reserva Legal 383.206 - -
Resultados Acumulados 2.134.589 1.552.597 2.486.552
Total Patrimonio 11.577.043 13.527.392 15.587.579
Total Pasivo y Patrimonio 20.557.091 21.404.036 23.033.891
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108 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004
SAPOLIO
Anexo 10 (continuacin)
Estados financieros.
ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$)
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS (US$)
1998 1999 2000
Ventas Netas 11.855.329 13.460.955 17.357.327
Costo de Ventas (7.448.479) (9.354.909) (11.711.162)
Margen Bruto 4.406.850 4.106.046 5.646.165
Gastos de Operacin
Gastos de Ventas y Distrib. (1.857.033) (1.866.595) (2.483.947)
Gastos de Administracin (703.583) (574.191) (793.697)
Total Gastos Operacin (2.560.616) (2.440.786) (3.277.644)
Utilidad Operativa 1.846.234 1.665.259 2.368.521
Otros Ingresos (Gastos)
Ingresos Financieros 84.675 54.249 225.918
Gastos Financieros (200.425) (457.741) (726.520)
Otros Gastos (16.571) - -
Otros Ingresos 45.658 241.454 -
Diferencia de Cambio (170.999) 51.512 101.734
Total Otros Ingresos (Eg.) (257.661) (110.527) (398.868)
Resultados antes de
Partidas Extraordinarias 1.588.573 1.554.733 1.969.653
Ingresos Extraordinarios - 33.892 1.126.292
Gastos Extraordinarios (507.126) (36.028) (609.393)
Utilidad Neta 1.081.447 1.552.597 2.486.552
Fuente: La Empresa.
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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004 109
CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 11
Ventas Intradevco.
Mercado Peruano Ventas Intradevco
CATEGORA
Toneladas US$ 000
Toneladas US$ 000 % SOM/Tn Toneladas
2000 2000 2000 2001e
Detergente (S) 60.000 70.500 6.809 6.749 11,3% 8.200
Cera (S) 9.000 13.700 729 1.111 8,1% 850
Betn (K) 2.300 9.500 1.335 5.205 58,0% 1.510
Lavavajilla (S) 7.200 6.800 2.218 2.064 30,8% 2.800
Desinfectante (S) 2.200 2.600 199 231 9,0% 340
Limpiavidrios (S) 600 1.130 83 144 13,8% 180
Limpiainodoro (S) 330 900 46 157 13,9% 50
Lustramueble (P) 200 730 24 96 12,0% 44
Suavizante (A) 300 530 160 285 53,3% 180
Auxiliar Lavandera (A) 200 400 32 64 16,0% 49
Limpiadores Varios (S) 200 400 34 34 17,0% 40
Pulidor (S) 500 350 266 198 53,2% 320
Desatorador (S) 250 300 38 44 15,2% 42
Limpiametales (S) 100 140 15 101 15,0% 18
Leja (S) 15.000 12.000 235 115 1,6% 640
cido Muritico (S) 5.000 2.500 45 24 0,9% 250
Automotriz (S) 150 1.000 14 49 9,3% 20
Insecticida 1.100 8.600
Repelente 130 800
Desodorante Ambiente 250 2.000
Azul Lavandera 800 2.000
Pasta Dental 7.200 40.000
Revulsivos 180 5.000
Antirreumtico 50 4.000
TOTAL 113.240 185.880 12.282 16.671 10,8% 15.533
Fuente: La Empresa.
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CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 14
Participacin de mercado de productos de limpieza.
AUDITORA DE PRODUCTOS
LIMA Ene/Feb 2000 - Ene/Feb 2001
Bodegas y Puestos de Mercado
DETERGENTE EF00 MA00 MJ00 JA00 SO00 ND00 EF01
Ventas por fabricante
P&G 74,3% 72,7% 69,6% 72,7% 67,9% 67,6% 66,7%
Colgate-Palmolive 12,5% 12,4% 12,8% 12,0% 13,3% 12,6% 11,9%
Unilever 8,8% 9,8% 11,4% 10,3% 11,0% 12,0% 12,4%
Intradevco 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%
Ventas por marca
a Pancha 8,9% 9,2% 9,7% 9,7% 10,3% 9,9% 9,6%
Invicto 3,2% 2,8% 1,9% 2,7% 2,2% 1,9% 2,9%
Ace 21,2% 20,9% 19,0% 20,4% 19,0% 19,0% 17,8%
Ariel 30,3% 28,7% 27,3% 28,3% 28,1% 28,7% 28,8%
Magia Blanca 21,9% 22,0% 22,6% 21,2% 20,2% 19,5% 19,6%
Opal 8,7% 9,7% 11,1% 10,0% 10,8% 11,8% 12,2%
Amor 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,0% 0,1% 0,1%
Sapolio 4,3% 5,1% 6,2% 7,3% 7,8% 7,6% 8,7%
Otras 1,5% 1,6% 2,1% 0,3% 1,6% 1,5% 0,3%
LAVA-VAJILLA EF00 MA00 MJ00 JA00 SO00 ND00 EF01
Ventas por fabricante
P&G 70,2% 67,0% 62,4% 56,7% 54,9% 55,0% 54,3%
Intradevco 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%
Colgate-Palmolive 7,4% 6,9% 7,9% 10,0% 8,3% 8,7% 10,0%
Jabonera Ecuador 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%
Ventas por marca
Ayudn 59,8% 57,1% 54,3% 48,1 % 46,4% 46,1 % 46,7%
Sapolio 18,2% 20,2% 23,7% 25,0% 24,3% 22,9% 21,5%
Salvo 10,4% 9,9% 8,1 % 8,6% 8,5% 8,9% 7,7%
Listo 5,9% 5,5% 5,4% 5,8% 5,0% 4,7% 5,3%
Lava 2,7% 4,3% 6,5% 9,2% 9,2% 9,7% 10,8%
Otras 3,1% 3,0% 2,0% 3,3% 6,7% 7,7% 8,0%
LIMPIADORES MA00 MJ00 JA00 SO00 ND00 EF01
Ventas por fabricante
Clorox 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%
SC Johnson 16,9% 16,2% 14,8% 14,2% 13,8% 16,2%
Intradevco 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%
Teknoqumica 2,7% 3,3% 2,8% 5,3% 5,0% 4,6%
Ventas por marca
Bon Brill 64,5% 61,6% 61,3% 58,0% 53,7% 50,0%
Windex 13,2% 12,4% 10,8% 9,1 % 9,9% 11,3%
Sapolio 2,7% 3,5% 5,8% 8,5% 11,2% 12,1%
Glasex 7,9% 7,9% 8,7% 8,9% 9,3% 8,8%
Pato Purific 3,8% 3,9% 4,0% 5,1% 3,9% 4,9%
Otras 8,0% 10,7% 9,4% 10,4% 12,0% 12,9%
Fuente: CCR.
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SAPOLIO
Anexo 15
Encuesta detergentes.
PRODUCTO: DETERGENTE
GRUPO OBJETIVO ANALIZADO
NSE: Alto / Medio / Bajo / Muy Bajo / Bajo Extremo
Grupo: Hogares / Amas de Casa
Tipo: ACOSTUMBRAN CONSUMIR
Ciudad: Lima
Caractersticas Total A / B C D / E
Universo (000 personas) 1.651,3 300,4 545,8 805,1
Muestra analizada del Grupo Objetivo 575,0 202,0 182,0 191,0
Consumidores en la muestra del Grupo Objetivo 573,0 202,0 181,0 190,0
Consumidores DETERGENTE (%) 99,6% 100,0% 99,5% 99,5%
Consumidores Sapolio (%) 17,3% 7,4% 16,5% 21,5%
Consumidores a Pancha (%) 14,0% 24,0% 17,0% 7,9%
Marcas SOM (%) PRECIO(1)
Ariel 29,8 0,52
Ace 20,0 0,44
Magia Blanca 19,5 0,37
Opal 10,8 0,43
Sapolio 8,7 0,43
a Pancha 7,8 0,42
Otros 3,4 0,36
TOTAL 100,0
(1) Precio en dlares por una bolsa de 225 g.
Fuente: CPI Estudio Productos, Consumidores & Medios, CCR JUNIO 2001.
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CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESS REVILLA DE TABOADA
Anexo 16
Carta Premio POP.
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114 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 33, CLADEA, BOGOT: 2004
SAPOLIO
Anexo 17
Limpiatodos Sapolio.
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