MS MAGIA DE LA METFORA Relatos sabidura para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar

Parte 5 De vuelta al hogar: Cambio, aprendizaje y transformacin

El joven mago estaba arrodillado sobre Al Sayyid y sintindose placenteramente lleno despus de una buena comida. A su alrededor sobre la ladera cubierta de hierba yacan los restos de la merienda campestre. Ms abajo, a los pies de la montaa estaba el lago, calmado y apacible bajo el sol del verano, aquel mismo lago en cuyas profundidades unos meses antes el joven mago haba arrojado su moneda de oro y haba iniciado su largo viaje de descubrimiento. Y ms all, apenas perceptible bajo la calina del sol del medioda, estaba la ciudad y los borrosos y trmulos contornos de la Academia. Mis felicitaciones y bienvenido a casa, dijo el gran maestro. He ledo tus historias y las notas que tomaste y estoy ansioso por escuchar tu exposicin que tendr lugar el prximo mes ante el Tribunal de Brujos y Magos. Entre tanto, me gustara que me hablaras de la interpretacin de aquel sueo que tuviste. Y que me hablaras despus de lo que consideras que son las cualidades esenciales del lder excelente. Sabis muy bien, maestro, que mi sueo me perturbo y me intrig a partes iguales. Me hizo sentir curiosidad por descubrir su significado. Saba que inclua un mensaje dirigido a m y todo mi viaje ha consistido, en parte, en una bsqueda con objeto de descubrir cul poda ser este mensaje. Y no he salido decepcionado. Lo aprendido durante mi viaje es exactamente lo que el sueo y los sesenta relatos me han enseado. El joven mago procedi a colegir sus pensamientos. Y a continuacin dijo: Al Sayyid, me dejas utilizar tu recuadro central para detallar mis argumentos principales?. Adelante, mi joven amo. El joven mago alis la superficie de la alfombra y despus escribi:

Los peces y el agua

Maestro, recordis lo desconcertado que yo estaba cuando me dijisteis: no son los peces lo que colecciono, sino el agua?. El gran maestro asinti con la cabeza. De todas las cosas que he tenido ocasin de aprender, esta metfora es la ms importante y la que tiene ms fuerza. La misma me seala que a menos que alcance a comprender el hbitat en el que vive el ser humano adems de otras formas de vida, es posible que jams alcance a extraer algn sentido de la extraordinaria riqueza, complejidad y naturaleza sistmica que caracteriza a nuestro mundo. Correcto, dijo el gran maestro. Si cuidamos el agua, todo lo que pueda haber dentro de ella prosperar. Pero tiene que ser la clase adecuada de agua. Por ejemplo, algunos peces son tropicales. Necesitan que las clidas aguas del mar se mantengan a una determinada temperatura,

junto con la presencia del tipo adecuado de minerales y de vida vegetal con objeto de que tengan con qu sustentarse. Otros peces prefieren el agua fra. Y si el agua es la adecuada para ellos, tambin les brindar las condiciones que estos peces necesitan. Exactamente, dijo el gran maestro, y esto es precisamente lo que has tenido ocasin de aprender de los sistemas de valores y de pensamiento codificados por colores que sugieren las espirales dinmicas. Hay que trabajar con los sistemas naturales de las personas. Cuando el hbitat es el adecuado, todo dentro de l puede prosperar, y todo dentro de l puede realizar una aportacin.

LOS HBITATS ___________________________________________________________________

Y, aadi el joven mago, si a los sistemas de valores le aadimos el modelo de las cuatro casillas, podemos ver perfectamente que el lder sabio puede crear y alimentar [sostener] un hbitat saludable, equilibrado y apropiado, en el que ya sea su familia, su cliente, sus pacientes, su equipo, sus estudiantes, sus empleados, su empresa, su organizacin o su nacin puedan prosperar. Pero, cmo puede lograr todo esto un lder eficaz?. Las preguntas que vienen a continuacin podran ser de alguna utilidad. El joven mago volvi nuevamente al recuadro central de Al Sayyid y escribi: Qu hbitat empujar de forma natural a todo lo que haya dentro de l a prosperar y realizar su potencial? Cmo podra hacerme con l de la forma ms apropiada y saber mantenerlo? Cmo podra asegurarme de que el resultado va a ser una GANANCIA para m, una GANANCIA para los dems y una tercera GANANCIA para el sistema en su totalidad? Bien, dijo el gran maestro. De modo que el liderazgo sabio no tiene tanto que ver con ocuparse de una serie de tareas y especialidades fragmentarias, cuanto en tomar plena conciencia [desarrollar una conciencia integral: developing an integral awareness] de que la totalidad del sistema encaja perfectamente con el debido equilibrio y armona. Eso es exactamente lo que el viaje y el sueo me han enseado.

LA CONCIENCIA INTEGRAL [HOLSTICA] ____________________________________________________________________

Dime entonces, cmo se puede desarrollar esa conciencia integral *en el sentido de plena, total, ntegra o, como aparece inmediatamente a continuacin, holstica]? Cmo se puede superar una visin fragmentaria y acceder a una visin ms holstica?. Al Sayyid, te acuerdas, hace ya de esto muchos meses, cuando me ayudaste a desentraar los cuatro elementos del modelo de las cuatro casillas, de que t tambin utilizaste el trmino integral? Aludiste al lder que trabajaba conscientemente con las cuatro casillas calificndolo de lder integral . As fue ciertamente, mi joven amo. El joven aprendiz dibuj el siguiente diagrama en el regio pelaje de Al Sayyid y a continuacin escribi una palabra en cada una de las casillas:

personal

profesional

equipo

infraestructura

Al Sayyid me dio a conocer esta forma de organizar mi pensamiento. Se basa en la obra del mago [wizard] Ken Wilber(1). Todo absolutamente es susceptible de encajar en una o ms de estas cuatro casillas. Una visin integral u holstica del mundo, de la economa, de la educacin, de la medicina, de la poltica y dems, tendra que aspirar a que existiera algn tipo de equilibrio o de armona entre estos cuatro elementos. El lder integral aspira a combinar todos estos elementos de una forma adecuada a una situacin y un hbitat dados. No perder de vista los sistemas personales de valores y de pensamiento de la gente a la que lidera (cuadrante superior izquierdo); sus conocimientos, habilidades y capacidades de cara al desarrollo profesional (cuadrante superior derecho); la cultura grupal en la que despliegan su labor (cuadrante inferior izquierdo); as como la infraestructura, esto es, los recursos materiales, tcnicos y naturales que estn a su alcance (cuadrante inferior derecho). Y a continuacin se preguntar a s mismo: Cmo se podra encajar todo esto de la mejor forma?.

Excelente. Y qu relacin guarda todo esto con el sueo que tuviste?. A propsito de ello, permitidme empezar por el siguiente proverbio chino: Los ltimos en saber algo sobre el mar son los propios peces . Antes de proseguir, el joven mago dibuj otro diagrama sobre la superficie de Al Sayyid:

Los peces no son conscientes de que nadan en el agua hasta que no los sacamos del agua. De la misma forma, los seres humanos no somos conscientes de que vivimos en el aire hasta que no nos vemos privados del mismo. Lo que percibimos son muros, formas, objetos y contornos, y no percibimos el espacio que sostiene todas estas cosas. Damos el espacio por garantizado. Esta es la razn por la que el lder integral no vacila en analizar detenidamente la infraestructura en la que despliega su labor, y sabe qu recursos, mtodos, tcnicas, procesos y sistemas estn a su alcance dentro de dicha infraestructura. Exactamente, dijo el gran maestro. El lder integral se toma el tiempo necesario para conocer y comprender el espacio operativo. Cuando conozcamos el mar, podremos desplegar nuestra labor dentro de l mucho ms eficazmente. El joven mago borr el proverbio y a continuacin escribi: Metfora: la contribucin nica del hemisferio cerebral derecho a la capacidad lingstica del hemisferio cerebral izquierdo. Ah, ya, Leonard Shlain(2), dijo el gran maestro. Y qu interpretacin le das a esta parte de tu sueo?. El joven mago bosquej otro diagrama y prosigui:

Las dos casillas de la derecha representan aspectos del mundo exterior objetivo susceptibles de ser observados y medidos. El cerebro, as como las funciones y las capacidades cerebrales pertenecientes a la casilla superior derecha, tambin son susceptibles de medida. Por lo que esta cita nos recuerda que es sumamente deseable utilizar y desarrollar las habilidades de ambos hemisferios del neocrtex, esto es, de la parte superior del cerebro. En mi viaje a travs de las sesenta historias, tuve ocasin de descubrir en numerosas ocasiones la capacidad que tienen las metforas de coger unas ideas complicadas y hacer que sean fciles de captar, de coger unos conceptos extremadamente difciles y traducirlos de una forma muy vvida y fcil de recordar a las experiencias tangibles de la vida cotidiana que cualquiera de nosotros puede relacionar y comprender. Este es un aspecto muy importante de la magia de la metfora. Me permites?, dijo el maestro inclinndose del otro lado y aadiendo un nuevo diagrama:

A medida que prestamos atencin a estas metforas, las mismas nos invitan a tomar en consideracin la forma en que el entorno de un relato coincide con el entorno en que vivimos, o difiere del mismo. Las metforas nos invitan a relacionar los valores expuestos en el relato y a compararlos con nuestros propios valores, o con los valores de nuestra cultura. Y, por supuesto, las metforas nos invitan a mirar dentro de nosotros mismos y a preguntarnos cmo abordaramos nosotros los problemas que se les presentan a los personajes de los relatos. Lo maravilloso de estos relatos es que cuestionan nuestras propias percepciones y niveles de conciencia. Cuando la metfora y el pensamiento asociado al hemisferio cerebral derecho entran en contacto con el lenguaje y el pensamiento asociado al hemisferio cerebral izquierdo, podemos experimentar la fuerza del pensamiento asociado al cerebro completo! Excelente, sigamos adelante. Qu vena a continuacin en tu sueo?. El joven mago escribi nuevamente en el recuadro de Al Sayyid: No existe lo que llamamos inclemencia meteorolgica, sino tan slo la ropa inadecuada.

Este proverbio esquimal nos invita a pensar en el papel que juega la responsabilidad personal. Nos colocamos a nosotros mismos al nivel de la causa en relacin con nuestras vidas o al nivel del efecto? Si tenemos fro y estamos mojados, la culpa no es del tiempo sino de nosotros mismos, por no haber sabido elegir la ropa ms adecuada!. Totalmente cierto, joven; si nos ponemos al nivel de la causa elegimos ser los actores principales de nuestras vidas y hacer que las cosas sucedan como nosotros queremos, asumiendo plenamente la responsabilidad de nuestras decisiones y de lo que hagamos con todo aquello que nos suceda. Pero si nos ponemos al nivel del efecto, elegimos el papel de vctimas, de actores indefensos y con un papel nfimo en un mundo plagado de obstculos en el que todo y todos tienen la culpa, a excepcin de nosotros mismos. A lo largo de mis viajes, encontr muchas historias que subrayan la importancia de asumir la responsabilidad personal. Parece que, sin un sentido de la responsabilidad verdaderamente firme, es prcticamente imposible desarrollar los niveles personales de conciencia, consciencia e integridad necesarios para que nos vean como un gran lder influyente. El liderazgo integral comienza en esta casilla, la superior izquierda. El liderazgo parte de la forma en que nos lideramos a nosotros mismos. Bien, dijo el gran maestro. Y qu sucede con el lder que carece de la habilidad de desplegar su labor a lo largo de las cuatro casillas, que carece de la habilidad necesaria para adoptar una visin integral?.

TODOS LOS MILAGROS EXIGEN UN CAMBIO DE PERSPECTIVA ________________________________________________________________________

Un estancamiento es lo que se produce cuando los lderes se quedan atrapados en las viejas formas de actuar, de ver y de pensar, dijo el joven mago. Lo que sola funcionar perfectamente, deja de hacerlo. La tecnologa falla, las relaciones se desgastan, las habilidades resultan inadecuadas, la confianza se resiente. El estancamiento puede tener lugar en cualquiera de las cuatro casillas. Habitualmente implica que el mundo se ha movido, pero nadie se ha enterado. Se requiere un cambio de perspectiva. No limitarse a ver el mundo desde nuestro propio punto de vista, sino desde otros puntos de vista tambin. Ms concretamente y en particular, se trata de ver el mundo desde una perspectiva mucho ms amplia, para que tengamos ocasin de experimentar los puntos de vista de todos y de todo lo que pueda estar vindose afectado por la situacin. La capacidad de introducir cambios en la perspectiva pone en juego la creatividad. La creatividad no es sino el arte de ver las cosas desde perspectivas diferentes, inusuales o inesperadas. La creatividad es la que genera nuevas soluciones susceptibles de ser aplicadas a nuevos problemas o nuevos retos. Excelente, dijo el gran maestro, y esto es exactamente lo que hacen las metforas y los relatos que has reunido. Introducen un cambio de perspectiva y ofrecen formas diferentes de experimentar lo que las cosas son y lo que podran ser. Facilitan la intuicin creativa de nuevas posibilidades: posibles formas de salir del estancamiento y caminos que conducen en direccin al cambio. Correcto, dijo el joven mago, y, por encima de todo, son tan inmediatos, tan reales y, lo que es ms importante, tan sencillos.

TIENES QUE EXPONERLO TAN SENCILLAMENTE COMO PUEDAS, Y NO MS SENCILLAMENTE SIN MS EINSTEIN _____________________________________________________________________

AVNZRMB

BMRZNVA

AVNZRMB

BMRZNVA

Es un verdadero arte coger una idea compleja y hacer que sea fcil de entender; coger una nocin o un concepto abstracto y conseguir darle vida para que otras personas puedan identificarse con dicha abstraccin de una forma concreta. Los relatos y las metforas son muy

buenos a la hora de cumplir este cometido con mucha fuerza y una sorprendente economa [de medios]. Fue Al Sayyid el que verdaderamente me ayud a comprender lo que sugera Einstein. Me ayud a darme cuenta de que se poda trabajar con un modelo que dividiera los elementos claves del liderazgo en cuatro casillas interrelacionadas. Esta es una forma verdaderamente til y eficaz de coger algo complejo y volverlo ms sencillo y ms fcil de comprender, concentrando la atencin en las pautas subyacentes ms que en los detalles superficiales. Obviamente, no es la verdad, dijo el gran maestro. Se trata de un modelo, y un modelo no es ms que una forma de contrastar una teora con la experiencia. Pero si este modelo nos ayuda a analizar y a extraer un mayor sentido del mundo de la experiencia sin por ello trivializarlo ni distorsionarlo en absoluto, en tal caso es evidente que se trata de un modelo til. Las banderas de colores basadas en el modelo de las espirales dinmicas tambin son muy tiles. Con la ayuda de esta divisin del mundo en ocho ciclos [waves] de pensamiento y de valores existentes en las personas, puedo comenzar a preguntarme por qu hago lo que hago en distintas situaciones; y tambin por qu otras personas hacen lo que hacen. Cules son las condiciones de vida subyacentes que favorecen los diferentes tipos de reacciones y de valores que tiene la gente? Sabiendo esto, tal vez pueda empezar a comprenderme mejor a m mismo y a los dems, y empezar a reconocer algunas de las pautas que subyacen a la aparente complejidad de la condicin humana!. Exacto! La simplicidad y la adecuacin de estos modelos son muy tiles para los lderes que pretendan generar los hbitats ms adecuados para que sus peces puedan nadar en l. Si saben qu entornos son los ms adecuados para los peces, qu es lo que les motiva y lo que les desmotiva, qu es lo que valoran y en qu creen, ser mucho ms fcil crear las condiciones ms favorables y propicias para la teora y para la prctica, y adaptar sus propias conductas y estrategias, si ello fuera necesario, con objeto de que puedan encajar con las necesidades de los peces . Y supongo, interrumpi el joven mago, que no existe ninguna razn por la que los peces no puedan aprender y utilizar estos modelos por su propia cuenta. De hecho, ese es exactamente mi caso soy un pez! Y soy perfectamente capaz la mayora de las veces de tomar decisiones sensatas y responsables en situaciones complejas. Bien dicho. A continuacin ten la amabilidad de explicarme por qu has puesto toda una serie de banderas de colores dentro de cada una de las cuatro casillas en el dibujo que figura al comienzo de esta seccin, pregunt el gran maestro. Porque cada uno de los sistemas de valores y de pensamiento se puede observar en las personas tomadas individualmente, en el caso de la casilla superior izquierda; en sus habilidades y realizaciones prcticas, en el caso de la casilla superior derecha; dentro de las culturas en las que operan los individuos, en el caso de la casilla inferior izquierda; y en los niveles de desarrollo de la

infraestructura, en el caso de la casilla inferior derecha. Se han desarrollado las diferentes casillas a un nivel similar? O se advierten algunos desajustes? Puede ser muy til pensar en el equilibrio y la relacin entre los niveles de desarrollo correspondientes a cada una de las casillas, a la hora de analizar la eficacia, o la falta de ella, de cualquier grupo u organizacin.

LAS PERSONAS CONVERTIDAS EN MARIPOSAS ________________________________________________________________________

Esta parte final del sueo se refiere al hecho de que el cambio es constante y est siempre presente, y que todos tenemos un potencial oculto esperando a que se presenten las condiciones oportunas. El hecho de que algunas mariposas vuelen hacia lo alto, otras sigan rectas y otras se estrellen contra el suelo, se refiere al hecho de que a medida que las condiciones van cambiando, unas personas vuelven a retomar los sistemas previos de valores y de pensamiento, y otras continan con sus sistemas actuales, en tanto que otras desarrollan niveles ms elevados de complejidad y se mueven en direccin al sistema siguiente. Cualquiera de las direcciones en las que se muevan no es en s misma ni mejor ni peor; depende de lo que sea ms apropiado tomando en consideracin las condiciones en las que se encuentran viviendo. No tiene sentido desarrollar una gran complejidad cuando el hbitat no lo requiere. De hecho, puede ser ms bien incluso decididamente peligroso. Excelente. Parece que hay mucho que decir a favor de la interpretacin concienzuda de los sueos. A continuacin, sobre la base de los relatos que has recopilado y de la investigacin que has realizado, me gustara que me pusieras un ejemplo de cmo funciona en la prctica el modelo de las cuatro casillas. Por dnde debera comenzar su revisin un lder integral para asegurarse de que su organizacin o su institucin est funcionando eficazmente?. El joven mago lo pens durante unos momentos, y a continuacin escribi en el recuadro central de Al Sayyid:

Liderazgo aplicado
Supongamos, dijo el joven, que decide usted hacer un inventario de la Academia, de la cual es gran maestro, sobre la base de la salud y la fuerza relativas de cada una de estas cuatro casillas. Al poco comenzar a advertir hasta qu punto estas cuatro reas encajan sistmicamente [holsticamente] de una forma equilibrada e integral o no! Advierte usted un adecuado equilibrio entre las cuatro casillas, lo cual favorecera el funcionamiento fluido y eficaz de la Academia, as como su constante desarrollo? O existen graves desequilibrios que generan perturbaciones en la comunicacin, una deficitaria distribucin de los recursos y dems problemas que debilitan el funcionamiento eficaz de una organizacin?.

Especifica un poco ms. Permtame comenzar por las casillas de la izquierda: personal y grupal. Imagnese un centro de enseanza en el que a los todos los estudiantes se les alentara por igual a desarrollar una buena disposicin y una actitud de apertura y de curiosidad en relacin con el aprendizaje. Adicionalmente, existe la sensacin real de tener un objetivo y una meta compartidos, lo cual favorece el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo de todos los estudiantes y del profesor, adems del propio centro de enseanza. En la casilla superior derecha (profesional), cada estudiante desarrolla las capacidades intelectuales necesarias para aprender con facilidad, los profesores se benefician de la aplicacin de una serie de programas de desarrollo, y de este modo tanto los estudiantes como los profesores manifiestan unas habilidades y unas realizaciones que alcanzarn y sobrepasarn los niveles de xito esperados. Y en la casilla inferior derecha (infraestructura) existen los suficientes recursos disponibles para garantizar el apoyo tcnico y material, se observan [se siguen] unos sistemas de administracin y de organizacin absolutamente adecuados y eficaces, y los profesores estn en condiciones de ofrecer toda una gama de metodologas adaptadas a las necesidades de cada uno de los diferentes alumnos. El gran maestro levant la mano para sugerirle al joven mago que se detuviera un momento. Si todos estos elementos estuvieran en vigor, ello sentara ciertamente las bases para la creacin de un centro de aprendizaje y de estudio altamente eficiente. Por otro lado, respondi el joven mago, imagnese un centro de enseanza en el que un estudiante a ttulo individual opta deliberadamente por no trabajar, ni estudiar, ni aprender. Ninguna posible dotacin excelente en las casillas restantes introducir la ms mnima diferencia, a menos que el estudiante en particular decida cambiar de actitud. O tambin se puede imaginar una institucin en la que todos los estudiantes quieren aprender, existe un apoyo fantstico por parte de la comunidad, y cada uno de los profesores es un verdadero experto. Pero en la casilla inferior derecha, el rector decide que se aplicar una determinada metodologa de enseanza en todo el centro, independientemente de si es apropiada o no para los estudiantes. Ello ejercer inevitablemente un impacto sobre la motivacin natural de muchos de los estudiantes y de los profesores. En otras palabras, dijo en gran maestro, la gestin exitosa de cualquier organizacin depende de la calidad y el equilibrio de la relacin entre los cuatro sectores. Es necesario prestar atencin a cada uno de los sectores tomado individualmente y en relacin con cada uno de los otros sectores restantes. Eso es, dijo el joven mago.

Supongamos que quisiera analizar una situacin diferente, dijo el maestro, vamos a suponer un contexto mdico. Imaginemos, por ejemplo, la siguiente situacin: A una paciente se le diagnostica una enfermedad grave. En la casilla superior derecha, la paciente es preparada para consultar al mdico, aceptar el tratamiento, llevar una dieta sana y descansar debidamente. En la casilla superior izquierda, la paciente est optimista, tiene la voluntad y el deseo de superar la enfermedad y est dispuesta de buen grado a colaborar activamente en el proceso de recuperacin. En la casilla inferior izquierda, su familia, sus amigos y la comunidad le ofrecen un enorme apoyo moral. Y en la casilla inferior derecha, los mdicos afirman que disponen de las habilidades y de las tcnicas necesarias para curar la enfermedad, y el servicio de salud cuenta con el presupuesto suficiente para brindar el tratamiento hospitalario, los frmacos necesarios y los oportunos cuidados postoperatorios. Si todos estos elementos estn presentes, el pronstico de esta paciente ser extraordinariamente bueno. Pero si, por el contrario, no hubiera el suficiente presupuesto, o los mdicos son unos inexpertos o carecen de las habilidades o de los conocimientos indispensables, puede que la paciente no llegue a sobrevivir. Si la paciente est abatida y pesimista, ello repercutir en las oportunidades que pueda tener de recuperarse. Si falta el apoyo de la comunidad, la fuerza de nimo de la paciente se podra resentir. Y si la paciente se niega a acceder al tratamiento, contina llevando a cabo unas conductas insanas y se niega a asumir la responsabilidad de su propia recuperacin, en tal caso las posibilidades de que sobreviva seran mucho ms escasas. Si alguno de estos cuatro elementos est pobremente representado, ello podra daar gravemente las posibles cualidades excelentes de los otros sectores. Y lo mismo sucede tambin en cualquier contexto empresarial, aadi el joven mago, deseoso de volver a entrar en la conversacin. Al igual que un servicio de salud que disfrute de una organizacin y una gestin integral se esforzar por desarrollar la totalidad de las cuatro casillas de una forma equilibrada y comprensiva, del mismo modo el lder empresarial ilustrado *al corriente, al tanto, al da+ se asegurar de hacer lo mismo. El gran maestro se ech a rer. El problema, de acuerdo con mi experiencia, es que en la mayora de los centros de enseanza, servicios de salud y empresas, se presta una atencin del todo punto excesiva a las casillas de la derecha, debido a que son medibles y definibles, y eso les encanta a los polticos, los economistas y los accionistas. Exacto, dijo el joven mago. Prestar atencin nicamente a los factores externos y pasar por alto los factores internos vendra a ser como..., como... el joven se esforzaba por encontrar una analoga oportuna vendra a ser como entrenar nicamente el cuerpo de un atleta de lite y no su mente. Todo el mundo sabe que llegados al mximo nivel, lo que marca la diferencia es la actitud y la preparacin mental del atleta. Sucede exactamente lo mismo en el rendimiento o las prestaciones *performance+ de cualquier tipo, dijo el gran maestro. Son las cualidades interiores las que le dan a la prestacin *a la realizacin, al rendimiento] el remate necesario para que pueda sobrevivir, triunfar [ser un xito, tener xito] y desarrollarse. El lder sabio dirige su atencin de forma natural a los factores

medibles correspondientes a las casillas de la derecha, tales como las habilidades y la formacin adecuadas, la acertada seleccin de personal, unas ganancias reales y la inversin en el equipamiento y la maquinaria ms modernos. Pero tambin presta la misma cantidad de atencin a los factores no medibles correspondientes a las casillas de la izquierda, tales como la cultura grupal a la que todos sienten que pueden pertenecer y contribuir, y el desarrollo personal e individual de todos y cada uno de los empleados. Eso es justamente lo que yo quera decir. Slo que usted lo ha expresado mejor.

CAMBIO, APRENDIZAJE Y TRANSFORMACIN ________________________________________________________________________

Fascinante, dijo el gran maestro, Ahora bien, qu me puedes decir acerca del cambio, el aprendizaje y la transformacin?. Usted me plante dos cuestiones para que reflexionara sobre ellas y, a ser posible, encontrase las respuestas oportunas: Qu es lo que mueve a las personas a cambiar, aprender y transformarse? y Cmo puede influir en ellos un lder para que quieran cambiar, aprender y transformarse? Lo tengo aqu apuntado. El joven mago le alarg un block de anillas al gran maestro. Mientras el gran maestro abra el block, el joven mago aadi: Si bien es verdad que no podemos hacer que la gente cambie, s podemos influir en ellos para que se decidan a cambiar, a condicin de crear y mantener las condiciones adecuadas. El gran maestro se puso a buscar en las pginas los puntos ms importantes. Entre otras cosas vio:

SEIS CONDICIONES CLAVES NECESARIAS PARA QUE LA GENTE CAMBIE, APRENDA Y SE TRANSFORME: _________________________________________________________________________
La gente no querr cambiar a menos que adviertan la necesidad apremiante de hacerlo. La gente tiene que tener la voluntad, la capacidad y el potencial debidos para hacer todos aquellos cambios que sean necesarios. La gente tiene que tener alguna idea acerca de por qu [razn] hay un problema y qu alternativas existen con objeto de poder hacer las cosas de forma diferente. La gente tiene que saber cmo se pueden resolver los problemas actuales, con objeto de poder abordar con confianza [los] posibles nuevos desafos. La gente tiene que saber cmo abordar la resistencia al cambio: la resistencia puede ser interna, como por ejemplo el miedo personal a lo desconocido; o externa, como por ejemplo la falta de oportunidades de ascender.

A la gente hay que ofrecerle apoyo y consolidacin, para que puedan aprender nuevas habilidades dentro de un entorno relativamente seguro, infundindoles muchsimos nimos y aliento.

Excelente, dijo el gran maestro. Todo cambio real viene de dentro. Si quieres que la gente se decida a pasar por cualquier proceso de cambio o de transformacin, incluido el aprendizaje, en tal caso estas seis condiciones son muy importantes. Segn mi experiencia, dijo el joven mago, el lder eficaz sabe identificar estas seis condiciones y apoyarlas desde la perspectiva de la persona que est pasando por el proceso de cambio. Tampoco hay ninguna razn por la que un lder que pretenda acelerar el cambio, no pueda intervenir activamente brindndole al individuo o al grupo el apoyo y los recursos que puedan necesitar. El lder podra incluso deliberadamente generar tambin cierta disonancia, si ello pudiera ser de alguna utilidad. El gran maestro mir al joven durante un largo rato, y despus sigui leyendo:

CINCO PASOS PARA INFLUIR EN LAS PERSONAS A QUERER CAMBIAR, APRENDER Y TRANSFORMARSE: ________________________________________________________________________
Crear contextos y situaciones en los que puedan darse fcilmente y de forma natural las seis condiciones mencionadas ms arriba. Tratar de identificar, y trabajar, las formas de motivar a la gente de forma natural: Motivar al MORADO con objetivos, formas de pensar y de actuar MORADOS. Motivar al ROJO con objetivos, formas de pensar y de actuar ROJOS Motivar al AZUL con objetivos, formas de pensar y de actuar AZULES. Y as sucesivamente... Alinear nuestros propios resultados como lderes con los resultados de aquellos que deciden seguirnos, y apoyarles para que consigan lo que quieren. Asegurarse de que no existe nicamente una GANANCIA para nosotros mismos como lderes, sino tambin una GANANCIA para cada una de las personas, adems de una GANANCIA para el sistema o el hbitat en su totalidad. Asegurarse de que la gente se siente segura a la hora de hacer cambios, de que confan plenamente en nosotros y saben que llevamos sus propios intereses en nuestro corazn. El gran maestro le devolvi las notas al joven mago. Qu te hace estar tan seguro de que tus ideas van a funcionar?.

En primer lugar, porque hay muchsima investigacin que lo apoya. En segundo lugar, tengo mi propia experiencia personal en la que respaldarme. Y qu experiencia es esa?. Lo que he descrito ms arriba viene a ser, ms o menos, el proceso mismo a travs del cual usted [como gran maestro] me ha guiado. Todas las condiciones que he mencionado en mis notas se relacionan conmigo o con mi propia situacin de alguna forma. A pesar de que eleg emprender el viaje, fue usted, maestro, quien cre las condiciones que lo posibilitaron. Y aunque no estuviera presente personalmente a lo largo de mi viaje, de algn modo dispuso usted las cosas para que Al Sayyid pudiera darme todo el apoyo que necesitara para consolidar mi aprendizaje y mi propio desarrollo. Es verdad. El hbitat fue ideal en tu caso y, como t bien sabes, aprendemos de la mejor forma cuando aprovechamos las oportunidades que tenemos a nuestro alcance de descubrir las cosas por nosotros mismos. Se produjo una pausa en la conversacin mientras los dos hombres contemplaban el valle en la distancia bajo la bruma de las ltimas horas de la tarde.

Notas 1. Wilber, K. A.: A Theory of Everything, Boston (MA), Gateway, 2001. [Edicin en espaol: Una teora de todo: una visin integral de la ciencia, la poltica, la empresa y la espiritualidad, Barcelona, Kairs, 2001] 2. Shlain, L.: The Alphabet versus the Goddess, Londres, Penguin, 2000. [Edicin en espaol: El alfabeto contra la diosa: el conflicto entre la palabra y la imagen, el poder masculino y el poder femenino, Madrid, Debate, 2000]

Parte 6 Cualidades propias de las personas que poseen una gran capacidad de liderar, influenciar y motivar

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