PSICOLOGIA IESB, 2009, VOL. 1, NO.

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PRTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO NAS EMPRESAS Kenia da Mota Andrade

Instituto de Educao Superior de Braslia

Resumo
Com a rapidez dos avanos tecnolgicos, as empresas esto sendo obrigadas a se flexibilizarem para evolurem constantemente, sob pena de ficarem fora do mercado. E para que isso no venha a acontecer, as empresas tm pensado no s na lucratividade, mas em realizar processos de seleo bem feitos, a fim de selecionar profissionais competentes para compor a sua organizao. Que modelos e prticas de recrutamento e seleo as empresas vm adotando? As empresas brasileiras esto atuando em recrutamento e seleo de forma a enfrentar adequadamente a dinmica, e novas exigncias do mercado? Para responder a estas perguntas, este estudo tem como objetivo fornecer um panorama sobre os modelos e prticas em recrutamento e seleo adotados por organizaes brasileiras, analisando como estas vm sendo utilizadas pelas empresas para manter-se no mercado. Trabalhou-se com anlise documental a fim de verificar a realidade da rea, a partir de resultados de pesquisas realizadas a partir do ano de 2000 em empresas brasileiras, fazendo uma comparao com os conceitos apontados na literatura nacional e internacional sobre o tema. O principal interesse do trabalho verificar se h um grande distanciamento entre o discurso e prtica. Palavras chave: Recrutamento de Pessoal, Seleo de Pessoal, Planejamento de Pessoal.

Com a rapidez dos avanos tecnolgicos, as empresas esto sendo obrigadas a se flexibilizarem para evolurem constantemente sob pena de ficarem fora do mercado. Para que isso no venha a acontecer, as empresas tm pensado no s na lucratividade, mas em realizar processos de seleo bem feitos, a fim de incluir em seus quadros, profissionais competentes para compor a sua organizao. Chiavenato (1998) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gesto de Pessoas. Nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. A empresa hoje um sistema no qual todas as unidades componentes so interdependentes e afetadas pelo ambiente no qual atuam. As pessoas que trabalham em uma empresa tornaram-se um fator de produo de grande importncia. Por isso, a gesto da rea de RH tem sido e continuar sendo uma das ferramentas bsicas para atingir os objetivos organizacionais de economia, eficincia e racionalidade, preocupando-se pelo desenvolvimento do homem e da sociedade (Lins & Zuniga, 1998). Essa conjuntura vem exigindo um cuidado especial na escolha e contrataes de seus trabalhadores e aes das empresas na sistematizao de seus processos de recrutamento e seleo de pessoas. Com isso, a funo do departamento de recursos humanos vem ganhando significativo valor na dinmica de uma organizao, pois ela a grande responsvel pelo desenvolvimento de uma estrutura slida em relao ao quadro de pessoal (Perez, 2005). Chiavenato (1999) considera que as organizaes escolhem as pessoas que desejam ter como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que

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depende de inmeros fatores e circunstncias (p.82). O mercado de trabalho atual dinmico. As organizaes nele inseridas esto sempre em busca de melhores resultados, melhores produtos, servios e qualidade. Perez (2005) ressalta que a concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios optem por inovao e por recursos humanos mais capacitados e talentosos para dar conta dessa nova demanda do mercado. Devido s diversas mudanas que vm ocorrendo no mundo do trabalho, as organizaes vm percebendo que o que faz a diferena na competitividade so as prticas de gesto. Mas, isso somente possvel se as organizaes estimulam e investem no desenvolvimento dos seus colaboradores, criando oportunidades para o seu crescimento profissional.
O preenchimento de vagas , portanto um aspecto muito importante da administrao: planejamento das necessidades de pessoal, recrutamento, seleo, e desenvolvimento de empregados capacitados, colocando-os em ambientes produtivos, e recompensados pelo desempenho. isso que almeja, e que tenta alcanar a rea de Recrutamento e Seleo das empresas (Ribeiro & Biscoli, 2004).

(conhecimentos, desempenho ou psicolgicos); entrevista de seleo; entrevista tcnica; exame mdico; referncias do candidato; e por fim a admisso. Segundo Ribeiro e Biscoli (2004), o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos, possibilitando a seleo dos candidatos mais adequados aos cargos, mantendo ou aumentando assim, a eficincia da organizao. E, para a seleo dos potencialmente mais capazes, necessrio que as organizaes utilizem procedimentos que possibilitem a comparao dos diferentes candidatos. Que modelos e prticas de recrutamento e seleo as empresas vm adotando? As empresas brasileiras esto atuando em recrutamento e seleo de forma a enfrentar adequadamente a dinmica e as novas exigncias do mercado? De forma a levantar respostas a essas questes, o presente estudo tem como objetivo fornecer um panorama sobre os modelos e prticas em recrutamento e seleo adotados por organizaes brasileiras e verificar em que medida so utilizados como ferramenta de competitividade. ANLISE ORGANIZACIONAL As pessoas, assim como as condies e organizao de trabalho no podem ser analisadas de maneira significativa, sem se conceber o ambiente como um todo no qual se encontram. Segundo Cato e Trindade (1997), anlise organizacional um processo comum das organizaes, que possibilita a identificao de seus problemas, e orientar aes para sua resoluo. A Anlise Organizacional abrange vrias dimenses da organizao, procurando desenvolver uma anlise do cenrio organizacional e competitivo no qual a empresa est inserida, regras, valores, cultura e clima organizacional, dimenso do quadro de pessoal, planejamento

Contudo, atrair e selecionar talentos no e uma tarefa fcil e rpida. Esse processo de contratao dos novos talentos que iro compor o quadro de pessoal das empresas segundo Pontes (2004), composto de vrias etapas. Antes do incio do recrutamento propriamente dito, necessrio que seja realizado primeiramente um planejamento de pessoal (anlise das necessidades futuras, estimativas das vagas); anlise de cargos (estudo das tarefas componentes do cargo, e especificaes exigidas pelo ocupante do mesmo); abertura formal da vaga; e informaes adicionais (requisitos no constantes da anlise do cargo). J as etapas do processo de seleo tendem a variam em cada empresa, mas geralmente inicia-se pela triagem (entrevista e anlise de currculo); aplicao de testes

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de pessoal, processos internos, etc. Atravs da Anlise Organizacional, realizado, dentre outros, o planejamento de pessoal, no qual, fornece as estimativas das necessidades futuras, e vagas que sero abertas para serem devidamente preenchidas atravs do recrutamento e seleo de pessoal, externo ou interno. ANLISE DE TAREFAS A anlise de tarefas um instrumento bsico para vrios programas de Administrao de Recursos Humanos, dentre eles, a atividade de recrutamento e seleo. Trata-se da descrio de uma seqncia de atividades ou operaes desempenhadas no trabalho e nas descries das condies em que este trabalho desempenhado (Magalhes & Andrade, 2001). Segundo Pontes (2004), o relato sistematizado das tarefas permite uma descrio dos cargos existentes, ou seja, permite uma descrio mais detalhada de cada uma das tarefas. Assim, por meio da anlise de cargos (atribuies e responsabilidades), pode-se traar o perfil dos candidatos a serem recrutados. ANLISE PROFISSIOGRFICA Com base na anlise organizacional e na anlise de tarefas, elaborado a profissiografia, com informaes sobre as caractersticas exigidas para o executor das tarefas, para qual ser realizada a seleo. As informaes coletadas a respeito do cargo a ser preenchido e perfil do ocupante se transformam em uma ficha profissiogrfica. A ficha profissiogrfica, tambm denominada ficha de especificao, o produto das informaes transmitidas pela anlise do cargo, requisio de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os aspectos da personalidade necessrios ao pleno exerccio de um determinado cargo (Carvalho, 2000). Com a ficha profissiogrfica, pode-se estabelecer as tcnicas de seleo que so mais adequadas, a fim de pesquisar os atributos psicolgicos e fsicos que um determinado cargo

exige de seu futuro ocupante (Chiavenato, 1999). RECRUTAMENTO Muitos autores consideram recrutamento como um processo que visa atrair e encontrar candidatos para fazer parte de uma determinada organizao. Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento o processo de atrao de candidatos pela organizao, isto , funciona como um meio de comunicao, em que a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento comunica e divulga as oportunidades de emprego existentes, assim como atrai os candidatos para o processo seletivo. Caso contrrio no atingir seus objetivos. Para Pontes (1996, p.65) recrutamento uma atividade ativa de atrair e despertar o interesse de possveis candidatos s vagas. De acordo com o autor, o sucesso na seleo traduzido no sucesso do recrutamento. Para Carvalho (2000, p. 21), o recrutamento positivo, quando estimula e aumenta o ndice de seleo. Pode-se afirmar ento, ser o recrutamento uma funo criativa, enquanto a seleo uma atividade classificatria. Chiavenato (1999, p. 92), considera que o mercado na qual a organizao faz essa busca por candidatos pode ser feito atravs de: recrutamento interno, externo, ou uma combinao de ambos, ou seja, a busca pode ser feita dentro da organizao, fora dela, ou em ambos. O Recrutamento Interno atua sobre os funcionrios que j esto trabalhando dentro da organizao, isto , havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs de promoo e transferncias de seus empregados. Este de grande relevncia, pois, oferece aos funcionrios melhores oportunidades (atividades mais complexas ou mais motivadoras, cargos mais elevados, etc.) dentro da organizao. O recrutamento interno traz muitas vantagens para a organizao (Chiavenato, 1999; Pontes, 2004). Para Chiavenato (1999), o recrutamento

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interno aproveita melhor o potencial humano da organizao, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, incentiva a permanncia e fidelidade dos funcionrios na organizao, aumenta a probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo (...). Outra vantagem do recrutamento interno, que ele apresenta um ndice de validade e segurana bem maior do que o recrutamento externo, pois, alm do empregado j ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivao maior para todos os empregados. Uma desvantagem desse tipo de recrutamento o fato de haver uma maior exigncia e condies dos empregados, para poderem exercer as funes de um determinado cargo, que muitas das vezes nem esto aptos para isso. Alm disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (1999) poderia bloquear a entrada de novas idias, expectativas e experincias, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contnua (...). O Recrutamento externo para Chiavenato (1999) um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que esto espalhados no mercado, ou seja, fora da organizao, e que se submetero ao processo de Seleo de Pessoal, a fim de ingressarem na organizao. Como o mbito do Mercado de Recursos Humanos muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas para atrair os candidatos, tais como: anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes, apresentao de candidatos por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da prpria empresa (Chiavenato, 1999). O recrutamento externo possui algumas vantagens, tais como: aumento do nvel de conhecimento e habilidades no disponveis na organizao atual, criao de novas idias e melhoramentos, e reduo dos custos em desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado j est teoricamente qualificada (Ribeiro & Biscoli, 2004).

Segundo Ribeiro e Biscoli (2004) tendo em vista as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma soluo tm sido o recrutamento misto, ou seja, um recrutamento que aborde tanto as fontes internas como externas. Segundo Chiavenato (1999) o processo iniciado com o recrutamento externo, e caso este no apresente resultados desejveis organizao, este seguido de recrutamento interno. Neste caso, a empresa est mais interessada em sua transformao, e para isso, precisa encontrar profissionais qualificados advindos de fontes externas, lanando mo de seu prprio pessoal. Pode-se, por outro lado iniciar-se com recrutamento interno, seguido do externo, caso no apresente resultados desejveis organizao. Neste, a empresa d primeiro, a oportunidade de seus prprios empregados disputarem as oportunidades existentes. No havendo candidatos qualificados, inicia-se o recrutamento externo para suprir demanda. SELEO DE PESSOAL Em termos mais amplos, podemos entender que seleo o processo de escolha dos profissionais recrutados. Para Chiavenato (1999), a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao. Para Pontes (1996), a seleo, o processo de escolha dos candidatos que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base na avaliao das caractersticas pessoais e motivaes. Ribeiro e Biscoli (2004) consideram que a seleo de pessoal se d por meio da comparao e escolha (deciso), e deve necessariamente advir de algum tipo de critrio ou padro, para alcanar a validade. Tal padro tem como ponto de partida, as caractersticas do cargo a ser preenchido. Tendo se obtido as informaes bsicas acerca do cargo a ser preenchido e perfil dos candidatos, preciso escolher as tcnicas de seleo, a

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fim de conhecer e escolher os candidatos. Segundo Chiavenato (1999), as principais tcnicas de seleo so: entrevista provas de conhecimentos, testes psicomtricos e personalidade, e tcnicas de simulao. Tais tcnicas de seleo permitem um levantamento das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de seu comportamento. Pontes (2004) afirma que essas etapas do processo de seleo apresentadas so importantes, e tendem a variar em cada empresa. E, ao trmino de cada uma delas, a empresa, o candidato ou ambos podero decidir por passar para a etapa seguinte, ou de no prosseguir com o processo de seleo. Ainda pode-se tomar a deciso de mudana do candidato para outro cargo da organizao. Geralmente, nos processos seletivos, so utilizadas diversas tcnicas de seleo e procedimentos que variam de acordo com o perfil e complexidade dos cargos a serem preenchidos. Quanto maior o nmero de tcnicas de seleo, maior ser o nmero de informaes para a seleo e maior ser o tempo e custo operacional. O processo de seleo possui algumas vantagens. Permite um contato e interao maior com o candidato, focaliza o candidato como pessoa, e permite avaliar o comportamento e reaes dos candidatos. Chiavenato (1999) aborda tambm as desvantagens de um processo seletivo quando afirma, que o processo de seleo bastante subjetivo, impossibilita a comparao dos vrios candidatos entre si, exige treinamento do entrevistador, e conhecimento a respeito do cargo. Apesar das desvantagens, o processo seletivo proporciona resultados muito importantes para a organizao como: adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho, melhoria gradativa do potencial humano, melhoria do nvel das relaes humanas, e maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. Tambm promove importantes resultados para as pessoas como: favorecimen-

to do sucesso e potencial do cargo, elevao da satisfao por aliar cada pessoa atividade a ela indicada, e evita perdas futuras de pessoas pelo insucesso do cargo. Mtodo Para pesquisa, foram analisados oito trabalhos de profissionais das reas de Administrao, Psicologia, Engenharia e Enfermagem, que tratam sobre o tema recrutamento e seleo. Os trabalhos foram retirados de artigos de revistas cientficas, dissertaes de mestrado, apresentaes de encontros e relatrios acadmicos. No presente trabalho adotou-se como instrumento de coleta a anlise documental sobre os modelos e prticas em recrutamento e seleo adotados por organizaes brasileiras do setor privado, verificando-se ainda, em que medida estes modelos, vem sendo adotados pela empresas como ferramenta de competitividade. A fim de verificar a realidade da rea, foram analisados resultados de pesquisas feitas a partir do ano de 2000 em empresas brasileiras, fazendo uma comparao com os conceitos apontados na literatura sobre o tema. O principal interesse do trabalho foi verificar se h um grande distanciamento entre o discurso e prtica. Resultados A empresa Manager Assessoria realizou uma pesquisa junto a 132 executivos de RH, de empresas com mais de 1.000 funcionrios em todo o Brasil em maio de 2005. Segundo a pesquisa, o meio mais utilizado pelas empresas atualmente no recrutamento de profissionais com formao superior a indicao interna com 22%, e as consultorias de recrutamento e seleo com 19%. Divulgao em sites de emprego, sites das empresas, e anncios em jornais, tambm so ferramentas utilizadas na busca de profissionais para vagas em empresas. Constataram ainda, que aps a triagem dos currculos, 77% dos currculos dos profissionais no selecionados so includos no banco de dados, que subsidiar futuros processos seletivos, e que

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86% das empresas mantm os currculos no banco de dados pelo perodo de at um ano. No processo seletivo, o principal instrumento de avaliao de acordo com a pesquisa, a entrevista com 71%, a realizao de dinmicas com 26%, e as avaliaes com 22%. Os teste psicolgicos tambm so bastante utilizados, sendo que os mais utilizados so: Wartegg, PPA, W2T, IAT, Quantum, Bender, AC, HTP, Raven, D2, IFP, Szondi, Palogrfico e Disc. Outra pesquisa realizada pela Catho (2005), junto a 31.000 profissionais executivos do mercado, revelou que 68% dos executivos contratados j passaram por algum tipo de teste durante o processo de seleo para avaliar fatores de personalidade, inteligncia e competncia. Identificaram que no houve aumento ou declnio no uso de testes em contratao nos ltimos anos. Os resultados da pesquisa apontam que os testes de competncias e personalidade so os dois mais utilizados pelas empresas, seguidos por testes de inteligncia, desde antes do ano de 1996. Rosa, Eslabo, Fernandes, Almeida, Pilotto e Pinto (2005) investigaram as polticas e prticas de recursos humanos, especificamente o processo de seleo nos hospitais e hotis da cidade de Pelotas (RS). Verificaram que em 29% dos hospitais a tcnica mais utilizada para seleo de novos funcionrios a anlise curricular e que 28% utilizam a entrevista, realizada geralmente aps a anlise curricular. J em relao aos hotis, verificou-se o inverso; que 47%, privilegiam a entrevista e 32% a anlise curricular. Verificou-se tambm, que 19% dos hospitais, e 16% dos hotis pesquisados, realizam testes psicolgicos. E por ltimo, a aplicao de testes tcnicos, utilizados como uma das tcnicas de seleo por 10% dos hospitais. Segundo pesquisa da Terco Grant Thornton (2008), as empresas esto investindo mais em seus funcionrios. Os custos com o recrutamento e a reteno de pessoal ficaram 59% mais altos, e que o Brasil aumentou os gastos em 66% com suas equipes, obtendo uma mdia prxima da mundial, que de 63%. No

Brasil, foram consultadas 150 empresas, sendo 100 de So Paulo, 25 do Rio e 25 de Salvador. Das empresas consultadas, 59% afirmaram ter gasto valores maiores nos ltimos 12 meses, para encontrar e manter funcionrios adequados s vagas, de executivos a trabalhadores braais, e 61% das empresas brasileiras pesquisadas relataram ter gasto mais para preencher as vagas. Pereira, Primi e Cobro (2003) identificaram que o teste mais utilizado pelas empresas o Wartegg. A dinmica de grupo tambm bastante utilizada (15% das empresas). A entrevista estruturada foi apontada por 11% dos recrutadores no uso em seleo, e a entrevista no-estruturada, apareceu como opo de utilizao por 8% da amostra. Em relao ao teste de Wartegg, observa-se que 85% dos profissionais conhecem a validade do teste e o aplicam. A dinmica de grupo bastante utilizada por sua validade por 75% dos recrutadores. A entrevista estruturada utilizada por 40%, mas 80% conhecem sua validade. Das pessoas que citaram a grafologia, 78% usam-na por sua validade e, no caso do teste Palogrfico, 62,5% relatam uso tambm pela validade. Identificaram que os instrumentos mais aplicados pelos recrutadores pela facilidade de aplicao e de correo so o AC, Dinmica de Grupo, G36, e Palogrfico. Outro dado interessante que 69% dos recrutadores aprenderam os testes citados em razo de procura espontnea, e 31% aprenderam na graduao. Castilho e Okano (2007), em anlise do custo de um processo de seleo em um hospital de ensino, realizaram uma anlise no mbito do curso de enfermagem, sobre o custo do processo admissional de tcnicos de enfermagem de um hospital de ensino. Foi realizado processo seletivo para realizao do respectivo processo, a partir de recrutamento dos candidatos a partir de publicao de edital, confeco de cartazes e inscrio. E para a seleo dos candidatos, foram aplicadas prova escrita, e prtica. A pesquisa revelou que o processo de seleo de pessoal foi o subprocesso que mais consumiu tempo dos recursos humanos. A pesquisa no

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relatou realizao de entrevistas com os candidatos. Trevisan e Mazon (2000) tambm realizaram uma pesquisa sobre o processo de recrutamento e seleo e um hospital psiquitrico. Verificaram que havia um elevado ndice de rotatividade de funcionrios no hospital, e que tais fatores estavam diretamente relacionados administrao de recursos humanos. Verificaram que todos os currculos que se encontravam no hospital estavam desatualizados, e com a data de expedio vencida h mais de 10 anos. Foi realizada anlise curricular, eliminando 90% dos currculos defasados. O processo de recrutamento adotado pela equipe foi o externo usando anncios nos jornais, indicaes dos funcionrios e arquivos de propostas anteriores preenchidas. Para seleo, foram realizadas entrevistas com os candidatos, juntamente com o responsvel do respectivo setor. A pesquisa proporcionou uma orientao mais profissional e mais rigorosa no recrutamento e seleo, a mdio prazo, reduo da rotatividade de funcionrios, diminuindo assim o trabalho operacional de contratao e demisso de pessoal. Lacombe e Tonelli (2001) realizaram pesquisa junto a 14 especialistas (acadmicos e consultores) de 100 empresas da grande So Paulo sobre as prticas de recrutamento e seleo. A pesquisa evidenciou que, no mbito do recrutamento e seleo, a terceirizao a atividade que est sendo mais utilizada pelas empresas estudadas, e o recrutamento interno aparece como uma das mais fortes fontes de recrutamento. Os dados da pesquisa mostram que das

100 empresas estudadas, 56 possuem servio de terceirizao, sendo 20 utilizando empresas terceirizadas para os servios de recrutamento, e 18 para os servios de seleo. Ainda, 83 empresas utilizam como atividade de seleo, a indicao de funcionrios, 75 realizam o recrutamento dos candidatos atravs de jornais, e 74 praticam o recrutamento interno. A Figura 1 mostra a anlise das mdias de utilizao das prticas em Recrutamento e seleo utilizadas pelas empresas pesquisadas. Discusso Como podemos perceber recrutamento e seleo fazem parte de um mesmo processo e orientam as polticas de Recursos Humanos na organizao. Pode-se dizer que a seleo complementa o processo de recrutamento, pois nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de seleo no o for. Com a anlise documental das pesquisas em recrutamento e seleo, conclui-se que, apesar das empresas pesquisadas serem empresas com caractersticas distintas, a maioria delas tem processos de recrutamento e seleo semelhantes. E, apesar das empresas no seguirem risca todos os parmetros relatados como essenciais para a realizao de um processo de seleo bem feito, utilizam seus elementos principais na hora de selecionar os profissionais que futuramente ocuparo um cargo em suas respectivas organizaes. Assim, de modo geral, no se observou grande distanciamento entre o discurso e prtica.

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Principais Prticas de R&S

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Anlise de Cv's

100 80 60 40 20 0 Mdia de utilizao pelas empresas

Entrevista Indicao Interna Avaliaes psicolgicas Avaliaes tcnicas Servios Terceirizados Recrutamento Interno Aproveitamento de Cv's Dinmicas

Figura 1. Anlise das mdias das empresas pesquisadas.

As principais prticas em recrutamento e seleo que a maioria das empresas vem praticando nos ltimos oito anos foram sistematizados. Dentre essas atividades principais esto, a anlise curricular e a entrevista, processos bsicos e primordiais para o processo de recrutamento externo. Ambas so essenciais no processo de recrutamento e seleo, pois, por meio da anlise curricular que so apresentadas as informaes necessrias (objetivos, formao, contatos, etc.) a respeito do profissional a ingressar na empresa. J a entrevista proporciona uma interao mais direta da organizao com os candidatos, avaliao de seus comportamentos e reaes e verificao das informaes contidas no currculo. A tcnica de recrutamento externo encontrada na maioria das empresas analisadas. Este tipo de recrutamento vantajoso para as empresas, pois proporciona um aumento do nvel de conhecimento e habilidades no disponveis na organizao atual, criao de novas idias e melhoramentos, e reduo dos custos em desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado j est teoricamente qualificada (Ribeiro & Biscoli, 2004).

A grande maioria das empresas estudadas tambm pratica o recrutamento interno, ou seja, buscam dentro da prpria organizao, profissionais qualificados para preenchimento das vagas internas existentes, oferecendo-lhes melhores oportunidades (atividades mais complexas ou mais motivadoras, cargos mais elevados, etc.), aproveitando melhor o potencial humano da organizao, e fornecendo condies . permanncia dos funcionrios e sua fidelidade na organizao (Chiavenato, 1999). As avaliaes psicolgicas tambm tm sido fator de grande relevncia nos processos de seleo. Hoje, as organizaes alm de interessadas na qualificao profissional dos candidatos, buscam avaliar o padro habitual de comportamento dos mesmos assim como, suas fontes motivacionais, e personalidade. Na pesquisa realizada pela empresa Grant Thornton International (2008) foi possvel verificar, que as empresas do Brasil aumentaram 66% em seus gastos com as equipes no mbito do recrutamento e seleo e reteno de pessoal. Em contrapartida, verificou-se na pesquisa realizada por Pereira, Primi e Cbero (2003), que alguns instrumentos como os testes AC, G36, e Palogrfico, e Dinmica de Grupo tm sido bastante aplicados pelos recrutadores, pela facilidade de aplicao e de correo. Ou seja, apesar dos investimentos dos custos em recrutamento e

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seleo, as empresas ainda agem visando a reduo de tempo e custos em recrutamento e seleo. Contudo, de extrema importncia ressaltar que, apesar da preocupao em realizar os processos da forma mais padronizada possvel, algumas empresas estudadas vm cometendo erros graves no que diz respeito s avaliaes psicolgicas. Conforme pesquisa feita pela Manager, os testes que esto sendo mais utilizados pelas empresas so: Wartegg, PPA, W2T, IAT, Quantum, Bender, AC, HTP, Raven, D2, IFP, Szondi, Palogrfico e Disc. De acordo com as avaliaes dos testes psicolgicos realizados pelo Conselho Federal de Psicologia, alguns testes como Wartegg, e IAT, foram considerados desfavorveis para aplicao, segundo os critrios estabelecidos na Resoluo CFP n. 002/2003. Na pesquisa, trs pontos merecem destaque: o primeiro a terceirizao de servios utilizada por um grande nmero de empresas, pois contribui para a reduo de custos e ganho em qualidade e produtividade, j que a organizao poder dedicar-se integralmente ao seu prprio negcio; o segundo ponto o aproveitamento de currculos no qual serviro como futuros instrumentos de seleo; e por fim a seleo por indicaes internas, que proporciona s organizaes maior segurana no processo de seleo de candidatos j conhecidos. Tais pontos necessitariam de maior discusso e pesquisa. J que a grande parte dos dados colhidos foram quantitativos, no foi possvel observar, se as prticas referidas nas pesquisas analisadas tinham a qualidade necessria para que pudessem ser inseridas verdadeiramente, dentro dos modelos de prticas de recrutamento e seleo abordadas por alguns autores citados neste trabalho. Portanto, possvel questionar sobre a real utilizao destas prticas no dia-a-dia destas empresas, e se tais tipos de modelos no so meramente adotados por sugesto de consultores, ou discurso da gerncia, por exemplo.

E que na verdade, podem no corresponder realidade das prticas adotadas. Referncias

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Trabalho de concluso de curso apresentado pelo autor como requisito parcial para obteno do grau de psiclogo.

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