MANUAL DE GESTO DE PROCESSOS

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Sistema de gesto do BPM

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ESTA FOLHA NDICE INDICA EM QUE REVISO EST CADA FOLHA NA EMISSO CITADA R. FL. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 REV. 00 01
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

R. FL. 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

10 11 12

13

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X EMIS. B B DATA 29/12/07 29/03/12 ELAB.

Roquemar Roger

X X X X X X X X

VERIF. Rogerio
Roquemar

AUT.

DESCRIO

TIPO DE EMISSO (A) PRELIMINAR (E) (F) (X) PARA COMENTRIOS APROVADO CADASTRAMENTO INICIAL

(B) PARA APROVAO (C) PARA CONHECIMENTO (D) CANCELADO

Sumrio

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1. Objetivo ...................................................................................................................................... 3 2. Escopo........................................................................................................................................ 3 3. Participantes da elaborao deste manual ................................................................................. 3 4. Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais ............................................................ 4 5. Referncias de leitura ................................................................................................................. 5 6. Equipe envolvida......................................................................................................................... 6 7. Metodologia usada para Viso Global de Processos .................................................................. 7 8. Atividades do ciclo de gerenciamento adotado ........................................................................... 9 8.1 Cadeia de valor das atividades de BPM............................................................................... 10 8.2 Especificaes gerais do Formulrio de Controle de Processo ........................................... 16 8.3 Especificaes gerais da Requisio de Modelagem .......................................................... 16 8.4 Metodologia de modelagem adotada na Organizao/Unidade ........................................... 16 8.5 Estrutura de documentao de processos........................................................................... 16 8.6 Mtodo para o Gerenciamento de Projetos de Processos ................................................... 17 9. Anexos ...................................................................................................................................... 17 I Anlise SWOT .......................................................................................................................... 17 II SIPOC - Tcnica de identificao dos elementos bsicos do processo................................... 18 III GUT (Gravidade, Urgncia, Tendncia) Ferramenta de priorizao .................................... 19 IV Aplicao do esforo direto .................................................................................................... 20 V - Componentes bsicos dos diagramas de modelagem BPMN.................................................. 24 VI BRAINSTORMING ................................................................................................................. 28 VII BENCHMARKING ................................................................................................................. 29 VIII DIAGRAMA DE ISHIKAWA.................................................................................................. 30 IX DIAGRAMA DE PARETO ...................................................................................................... 32

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1. Objetivo
O Manual descreve o Sistema de Gesto de BPM do IFES. A metodologia sugerida permitir estruturar a sequncia de trabalho a ser desenvolvida visando anlise, a simplificao e/ou a melhoria dos processos como forma de promover a busca da qualidade, integrando sua cultura tcnica e administrativa, instalaes, recursos materiais e humanos conduzindo o IFES ao caminho da excelncia gerencial. A elaborao do Manual de responsabilidade e mantido pelo Gerente de BPM, verificado e aprovado pelo Representante da Direo. A reviso elaborada, verificada e aprovada de modo idntico emisso anterior. A situao do Manual controlada atravs de seu ndice de reviso, caracterizada por alteraes em uma ou mais divises. O Manual est disponvel em meio eletrnico, internamente na Intranet (uso interno). Cpias impressas no so autorizadas.

2. Escopo
Este documento descreve os procedimentos para a Gesto do BPM adotado no IFES, os participantes da elaborao e reviso do manual, os conceitos da Gesto de Processos, as referncias de leituras, as atividades do ciclo do gerenciamento adotado com tcnicas e ferramentas usadas em anexo.

3. Participantes da elaborao deste manual

Os principais participantes da elaborao deste Manual so:

Setor Participante PRDI Diretoria de Pesquisa GTI PRDI

Representante Pr-Reitor de Desenvolvimento Organizacional Gerente de BPM Lder de Processo Lder de Processo

Representante Maringela de Souza Pereira Roquemar Baldam Wesley Pereira da Silva Anderson Brando

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Os principais membros responsveis pela reviso 01 deste manual so:

Setor Participante Diretoria de Pesquisa Diretoria de Pesquisa Diretoria de Pesquisa

Representante Gerente de BPM Lder e Auditor de Processo Lder e Auditor de Processo

Representante Roquemar Baldam Roger Campo DallOrto Guimares Renata Souza Reimo de Melo

4. Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais

Gesto por processos: Toda organizao desenvolve inmeras atividades, que levam produo de resultados na forma de produtos e servios. O conjunto dessas atividades, devido sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na forma de processos organizacionais, que de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionado sua misso. BPM (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisrio destes processos. A gesto de processos organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o desenvolvimento das aes e encontram-se representados a seguir: Satisfao dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. preciso conhec-los para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaam suas necessidades.
1

Gerencia participativa: a liderana de uma organizao deve procurar conhecer a avaliar a opinio dos
seus colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo.

Desenvolvimento humano: com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivao

e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

Metodologia padronizada: importante ser fiel aos padres e metodologia definida, que poder ser
constantemente melhorada, e persistir na sua aplicao, para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados esperados.

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Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da gesto de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da organizao. Informao e comunicao: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informao internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia os erros devem ser minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. preciso a definio clara do que certo para se traar os objetivos da gesto de processos organizacionais.

5. Referncias de leitura
Obrigatria: BPMN. Business Process Modeling Notation Specification. Needram: Business Process Management Initiative, 2006. 308 p. Disponvel em: http://www.bpmi.org/. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (RJ). NBR ISO 19011 - Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002. Disponvel no site do Gerenciamento de Processos do IFES. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (RJ). ISO/TR 10013 Diretrizes para a documentao de sistema de gesto da qualidade. Rio de Janeiro, 2002. Disponvel no site do Gerenciamento de Processos do IFES.

Opcional:

BALDAM, Roquemar; et al. Gerenciamento de Processos de Negcios. So Paulo; Editora rica,

2007.

Apesar de existir este mesmo acrnimo como: Business Performance Management, Business Process Modeling ou mesmo conforme indicaria alguns autores normalmente ingleses, que apontam o BPM como uma ferramenta e no uma tcnica gerencial, neste livro sempre adotado o conceito tal qual a BPMI / BPMN.

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6. Equipe envolvida
So aqui descritos os papis funcionais, bem como as principais atribuies dos envolvidos. Equipe de BPM equipe permanente na estrutura organizacional, que se encarregar de coordenar as diversas aes de BPM na organizao. Compe-se basicamente de: o Gerente de BPM: o mais alto cargo em BPM no IFES. Tem as atribuies de coordenar a equipe de BPM, selecionar processos a trabalhar, atuar na ordenao dos trabalhos, estabelecer as mtricas de desempenho do escritrio de processos e o alinhamento dos processos aos interesses da organizao. Pr-requisitos desejados: experincia de trs anos em estruturao de processos, treinamento em aspectos de BPM (Cadeia de Valor, modelagem e otimizao de processos, compreenso em TI, indicadores de desempenho, estatstica, tcnicas de conduo de reunies), noes de planejamento e acompanhamento de projetos de preferncia com PMI, facilidade de relacionamento com equipes. o Lderes de processo: atuam no apoio modelagem e anlise de processos, atividades de formatao, cadastro e controle de revises de padres no sistema de gerenciamento de documentos, execuo do diagnstico de conformidade de processos, auxlio na medio de desempenho. Pr-requisitos desejados: experincia de um ano em estruturao de processos, treinamento em aspectos de BPM, facilidade de conduo e organizao de reunies, habilidade de ouvir e coletar dados de terceiros. o Auditor de processos: com a funo principal de verificar se o processo modelado corresponde ao que est sendo executado, verificar registros, desvios de documentao, etc. Garantir alinhamento do processo gesto e vice-versa. Pr-requisitos desejados: experincia de um ano em estruturao de processos, treinamento em aspectos de BPM, capacitao em auditoria de processos tipo ISO 9000 ou similar.

Equipe do processo: equipe temporria e multidisciplinar, em estrutura matricial, com o propsito de atuao especifica em um dado processo. Uma vez o processo implantado e funcionando plenamente, a operao do mesmo repassada aos usurios finais, controladores. Inclui:

Dono do processo: responsvel pelo alinhamento do processo estratgia da organizao, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos. Deve ser um membro da alta direo.

Gestor do processo: responsvel pela implementao e melhoria contnua do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo aes de melhoria.

Lder do processo: escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos trabalhos especficos do processo em anlise.

Gerente de departamento: principal contato no site, responsvel pelo sucesso do projeto, coordena recursos da organizao, comunica progresso do projeto ao dono do processo.

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Especialista no tema: fornece conhecimento e know how sobre o tema, apresenta perspectiva do usurio final para o novo sistema e processo, fornece percepes de novas maneiras de atingir eficincia e eficcia operacional.

Equipe de Tecnologia da Informao: fornece informaes sobre infraestrutura disponvel para a soluo de processos correntes e sobre ajustes necessrios para as novas aes sugeridas.

Equipes de contato e avaliao: embora no faam parte da estrutura formal da organizao (podem at mesmo ser externas organizao), so muito teis como consultoria, para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos em execuo, modelagem (As Is e To Be).

7. Metodologia usada para Viso Global de Processos

A metodologia usada preferencialmente nos projetos implantados ser a Cadeia de Valor, conforme a figura:

Figura 1. Exemplo de Viso Global de Processos baseado em Cadeia de Valor

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Cadeia de Valor Agregado: Processos superiores que apresentam uma macro viso da organizao, permitindo a compreenso dos processos relacionados s diversas reas da organizao, segundo essa viso, dois tipos de processos so indicados:

Processos Primrios processos que diretamente, na viso da organizao, entregam valor aos clientes. Processos Secundrios so processos que suportam processos primrios, para que os mesmos possam ocorrer.

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo organizacional e cuja operao tem impacto significativo no modo com a organizao funciona.

Processo: um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia organizao, que transformam entradas em sadas.

Subprocesso: um processo que est incluso em outro processo.

Atividade: um termo genrico para o trabalho que uma companhia ou organizao executa via um processo de negcio. Pode ser atmica (pouca abrangncia) ou no atmica. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo so: processos, subprocessos ou tarefas.

Tarefa: uma atividade atmica (pouca abrangncia) que est includa num processo. usada quando a atividade no processo no ser mais refinada em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um nico usurio final, equipamento ou sistema.

Apesar de atmica ser a traduo direta, pode ser entendido como elementar, menor poro.

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8. Atividades do ciclo de gerenciamento adotado

adotado como ciclo bsico de atividades o que segue:

Figura 2. Ciclo de BPM adotado

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8.1 Cadeia de valor das atividades de BPM

Figura 3. Processos relacionados a Gerenciar BPM

Planejar o BPM: tem o propsito de definir as atividades de BPM que contribuiro para o alcance das
metas organizacionais.

Figura 4. Processos relacionados a Planejar o BPM

Entender ambiente interno e externo Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo fazer a anlise de cenrio (ambiente) e utilizar a ferramenta Anlise SWOT (ANEXO-I) usada como base para gesto e planejamento estratgico do escritrio de BPM da organizao. Tem como objetivos: efetuar uma sntese das anlises internas (pontos fracos e fortes) e externas (ameaas e oportunidades); indicar elementos chave para a gesto do escritrio do BPM, o que implica estabelecer prioridades de atuao; preparar opes estratgicas para Riscos/Problemas a resolver.

Estabelecer estratgia e objetivos Definidas as diretrizes estratgicas da organizao, este fluxo de atividades gerencial consiste em estabelecer os objetivos e metas para o BPM seguindo uma metodologia de estruturao de projeto (prticas de gerenciamento indicada pelo PMI) de processos, que consistem

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essencialmente em delimitar quais so os produtos desejados bem como o conjunto de aes que precisam ser estabelecidas, isso desenvolvido a partir da Viso Global de Processos que facilita o alinhamento dos processos estratgia da organizao. Coordenar a atualizao de processos e do Manual de Gesto do BPM Este fluxo de atividades gerencial objetiva a criao do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais que consiste em diagnosticar: a eficcia do manual de processos no atendimento aos planos estratgicos em curto prazo (ano); a situao atual dos processos apontando a necessidade de atualizao de seus registros (identificar novos processos alterados e no mapeados, necessidade de redesenho, oportunidades para melhorar comunicao, fluxo de informao, simplificao de etapas e mtodos, condicionantes legais, polticos e institucionais e necessidade de adequao de alocao de recursos e pessoas). Selecionar e priorizar processos Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo entender, selecionar e priorizar os processos que devem ser inseridos em projetos de desenho de processos. Primeiro necessrio identificar os elementos bsicos dos processos, para isso utilizamos a tcnica chamada SIPOC (ANEXO-II) (Supply, Inputs, Process, Outputs, Customer) que tem a vantagem de consolidar em uma nica planilha os vrios processos que contm as atividades principais, identificando as variveis que afetam os resultados dando assim uma viso do conjunto. Aps essa anlise vamos utilizar uma tcnica de priorizao chamada GUT (ANEXO-III), que baseada na pontuao de trs critrios bsicos (Gravidade, Urgncia e Tendncia) permite auxiliar o tomador de deciso a identificar os processos que demandam ao imediata face disponibilidade de recursos disponveis e s diretrizes estratgicas da organizao. Gerar diretrizes e especificaes - Este fluxo de atividades gerencial tem como objetivo a partir do diagrama global de processos identificar os processos e sub-processos objetos de estudo e fazer o planejamento da aplicao do esforo direto (ANEXO-IV). Consiste em realizar uma pr-avaliao dos fatores que influenciam na complexidade do processo, consequentemente no esforo para sua modelagem, fazem parte do conjunto os seguintes fatores: quantidade de papis funcionais existentes no processo; quantidade de atividades executadas no processo; quantidade de entrada e sadas de dados; quantidade de pessoas que intervm no processo; tempo gasto na execuo de um ciclo do processo; tipo de modelagem desejada; grau de dificuldade na execuo do processo atual; pr-existncia de documentao do processo; estado atual do processo; esforo necessrio para gerar o To Be. Posteriormente realiza-se a criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) detalhada e o grfico de Gant, que dar ao gerente do BPM uma viso completa do escopo e dos recursos necessrios modelagem de processos desejada. Teremos ento as estimativas dos trs alicerces para gerenciamento de projetos: tempo, custo e escopo.

Formar equipe de trabalho para processos especficos Este fluxo de atividades tem como objetivo identificar e formar a equipe do processo especfico (dono do processo, gestor do processo, lder do processo, gerente de departamento, especialista no tema e equipe de TI), designar responsabilidades necessrias para esta equipe do processo assim como para a equipe de BPM, construindo assim a matriz de responsabilidades dos funcionrios envolvidos; planejar a capacitao dos funcionrios envolvidos para que se tornem aptos a analisar, gerenciar e executar seu trabalho atravs do uso da gesto de processos e para que atuem de forma participativa nos projetos de gesto de processos.

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Planejar e controlar atividades de implantao - Este fluxo de atividades tem como objetivo o planejamento e controle de um projeto particular (aplicando as diretrizes do PMI) para implantao dos novos modelos (To Be) que sero criados na fase de modelagem a fim de garantir que o processo implantado esteja de acordo com as diretrizes da organizao e os anseios dos envolvidos, esse projeto dever conter o planejamento das seguintes atividades: preparar o teste da nova soluo, completar testes, atualizar os entregveis, treinar equipe com as novas demandas, desenvolver e executar os programas de marketing da soluo, posta em marcha das mudanas ou novo processo.

Modelar e otimizar processos: engloba atividades que permitem gerar informaes sobre o
processo atual (As Is) e/ou a proposta de processo futuro (To Be). O BPMN (Business Process Model and Notation) (ANEXO-V) ser o padro usado como metodologia de diagramao de processos deste manual.

Figura 5. Processos relacionados s atividades de Modelar e Otimizar de processos

Modelar processos na situao atual (As Is) - Este fluxo de atividades tem como objetivo fazer o diagrama BPMN do processo a partir do levantamento e do registro da situao atual dos processos organizacionais atravs de reunio(s) de brainstorming (ANEXO-VI) com os envolvidos no processo. As principais atividades desenvolvidas nessa reunio so: levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e tarefas; levantamento dos insumos e produtos para realizao das atividades; identificao dos responsveis pelos processos; descrio dos processos em manuais quando necessrio; identificao de indicadores de desempenho dos processos; definio dos pontos fracos e fortes e oportunidades de melhoria dos processos.

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No site do Gerenciamento de Processos do IFES encontra-se o manual de procedimentos que fornece as orientaes bsicas a serem seguidas para realizar a modelagem de processos. Comparar modelo com melhores prticas e benchmarking - Este fluxo de atividades tem como objetivo identificar, compreender e comparar com os melhores processos equivalentes para identificar possveis falhas. A realizao do benchmarking (ANEXO-VII) passa por cinco fases. Planejamento: quem deve ser usado como marco de referncia, com quem ser comparado, como os dados sero coletados; Anlise: das foras e fraquezas do processo atual; Integrao: busca incorporar as melhores prticas operao; Ao: implementao das aes especficas; Maturidade: quando as melhores prticas estiverem incorporadas na organizao. Definir e priorizar solues para problemas atuais - Este fluxo de atividades tem como objetivo solucionar problemas aplicando a tcnica FAST (Fast Analysis Solution Techinique) que consiste basicamente em reunio(s) (criar ata) de um ou dois dias, durante a qual a ateno do grupo envolvido num processo concentrada na identificao das causas dos problemas, ou das atividades que no agregam valor ao processo corrente. Nesta anlise deve ser usada o Diagrama de Ishikawa (ANEXO-VIII) para identificao e o Grfico de Pareto (ANEXO-IX) para classificao e priorizao dos problemas. Modelar processos na situao futura (To Be) - Este fluxo de atividades tem como objetivo fazer o diagrama BPMN de uma situao futura ideal a partir do diagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar o processo para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. As informaes que devero constar nos processos redesenhados so: objetivos do processo; fluxo do processo; registrar premissas e fatores crticos de sucesso; polticas e regras; integrao das atividades com documentos externos; responsabilidade por atividade; indicadores de desempenho; responsabilidade pelo processo; atualizao dos pontos fracos; registrar os ganhos com a melhoria. Os processos redesenhados devero ser validados pelos envolvidos e sero includos no banco de dados da organizao. No site do Gerenciamento de Processos do IFES encontra-se o manual de procedimentos que fornece as orientaes bsicas a serem seguidas para realizar a modelagem de processos.

Gerar especificaes para implementao - Este fluxo de atividades tem como objetivo: identificao de problemas potenciais que podem ocorrer com a soluo a ser implantada sendo necessria uma anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia; definio das normas, ou seja, descrio da rotina passo a passo da implementao e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio; elaborar um cronograma para implementao das solues desenvolvidas e seus respectivos responsveis; disseminar informaes a todos os envolvidos sobre o novo processo; especificar capacitao e treinamento dos executantes do novo processo de acordo com as novas competncias exigidas.

Realimentar o planejamento do BPM - Este fluxo de atividades tem como objetivo realimentar o planejamento do processo com informaes: de novas formas de executar o processo; de mudanas no ambiente interno e/ou externo; de novas especificaes de clientes internos ou externos.

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Apoiar a implantao de processos: atividades que iro garantir a implantao e a execuo dos
processos.

Figura 6. Processos relacionados s atividades de Implantar de processos

Coordenar os testes e/ou piloto da soluo Este fluxo de atividades tem como objetivo coordenar a criao de situaes reais para rodar o novo processo paralelamente sistemtica atual, visando testar a funcionalidade do processo em implantao e corrigir possveis distores no previstas nas fases anteriores. Gerenciar planos de transferncia de tecnologia Este fluxo de atividades tem como objetivo o desenvolvimento e a transferncia (quando necessria) de uma tecnologia que obedecer a uma sistemtica decisria em etapas progressivas, objetivando minimizar custos e riscos envolvidos. Portanto, a existncia de demanda para o servio correspondente condio necessria para uma tecnologia ser transferida, e atravs do conhecimento da demanda que se pode identificar a natureza ou tipo de inovao tecnolgica orientando os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento. Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares Este fluxo de atividades tem como objetivo junto com a equipe de tecnologia da informao ajustar o processo em implementao aos equipamentos e softwares disponveis no setor, localizando as lacunas e estabelecendo o que ser substitudo, alterado ou aceito.

Treinar a equipe - Este fluxo de atividades tem como objetivo executar a capacitao dos funcionrios envolvidos nos treinamentos planejados para que se tornem aptos a analisar, gerenciar e executar seu trabalho atravs do uso da gesto de processos.

Realizar mudanas ou ajustes de curto prazo Este fluxo de atividades tem como objetivo realizar alteraes no especificadas no planejamento do processo que surgirem de uma necessidade identificada aps o projeto piloto e os testes de implementao.

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Implantar novo processo - Este fluxo de atividades tem como objetivo colocar o novo processo em funcionamento escolhendo com cuidado o momento exato em que o novo processo entrar em execuo, corrigir os eventuais desvios do novo processo, sistematizando seu gerenciamento, permitindo acompanhamento e avaliao.

Publicar processos - Este fluxo de atividades tem como objetivo divulgar o novo processo atravs da publicao do modelo na organizao, criar arquivos e links necessrios, disponibilizando os arquivos pertinentes.

Apoiar o controle e desempenho de processos: engloba atividades relacionadas ao controle

geral do processo, com o uso de indicadores, BI (Business Inteligence), Grfico de Rede, Grfico de Barras, entre outras ferramentas, gerando informaes que posteriormente realimentaro as atividades de otimizao e planejamento.

Figura 7. Processos relacionados a Controlar e Analisar de processos

Registrar o desempenho dos processos - Este fluxo de atividades tem como objetivo promover aprendizado sobre o desempenho dos processos, por meio do registro dos dados da performance dos processos, mensurando a eficincia e a eficcia na execuo dos mesmos. Esta etapa compreende: monitoramento constante e avaliao peridica dos processos quanto compatibilidade do mapeamento com a forma de sua implementao; avaliao de resultados e acompanhamento dos indicadores de desempenho, quando existirem; anlise das justificativas ou argumentos apresentados para os resultados aferidos; elaborao do diagnstico da situao atual dos processos, com os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Fornecer dados de realimentao Este fluxo de atividades tem como objetivo reunir os dados relevantes para o desenvolvimento dos indicadores de desempenho e entregar resultados de acordo com o desejado para visualizao. A ferramenta utilizada nesta etapa o BI (Business Inteligence) que orienta a extrao dos dados de uma fonte muito varivel e trabalh-los, criando cubos de informao gerando produtos desejados de conhecimento. A partir dos resultados mensurados possvel identificar a diferena entre o que foi feito e o que foi planejado, realimentando assim o planejamento do processo indicando correes ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos.

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Realizar anlise de maturidade - Este fluxo de atividades tem como objetivo fazer uma anlise por unidade da empresa e varivel ao longo do tempo, facilitando perceber as evolues de desempenho em processos do objeto de interesse. As ferramentas que sero usadas nesta etapa so o Grfico de Radar que representa um item de influncia (Alinhamento Estratgico, Cultura, Pessoas, Governana, Mtodos e TI) na avaliao de escala de 1 (estado inicial) a 5 (otimizado) e o Grfico de Barras que ir permitir uma visualizao simplificada da evoluo da varivel na unidade.

Realizar auditorias do processo - Este fluxo de atividades tem como objetivo garantir alinhamento do processo gesto e vice-versa. Realizadas pelo auditor de processo, tem a funo principal de verificar se o processo modelado corresponde ao que est sendo executado, verificar registros e desvios de documentao. Como diretriz para realizao das auditorias dos processos gerenciados usada a NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade, essa referncia traz uma disponibilidade do mtodo muito apropriado aos propsitos do BPM e uma facilidade de encontrar na organizao foco pessoal qualificado e fazer auditorias de modo sistemtico.

8.2 Especificaes gerais do Formulrio de Controle de Processo

Para efeito de Controle de Processos, todo processo sob o BPM deve ter seus dados bsicos controlados em banco de dados conforme formulrio prprio. O formulrio encontra-se no site do Gerenciamento de Processos do IFES.

8.3 Especificaes gerais da Requisio de Modelagem

Para efeito de controle das atividades executadas, toda modelagem executada deve ser precedida da devida requisio de modelagem conforme formulrio prprio. O formulrio encontra-se no site do Gerenciamento de Processos do IFES.

8.4 Metodologia de modelagem adotada na Organizao/Unidade

So duas as possibilidades de metodologias de modelagem: BPMN (Business Process Modeling Notation): usada para todos os processos internos e preferencial para uso em todos os projetos de clientes; Outros: depender do projeto e exigncia das condies do processo (estar em uso, fazer parte de outra(s) iniciativa(s) de processo, etc.).

8.5 Estrutura de documentao de processos

Ser usada como diretriz bsica para a documentao de processos: A documentao permitida pelo software de modelagem adotado para publicao; Documentao de apoio gerada em acordo com a ABNT ISO/TR 10013 (2002).

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A hierarquia tpica da documentao dever ser composta por trs nveis:

Nvel A Manual de Gesto do BPM: descreve o sistema de gesto de BPM de acordo com a
declarao da poltica e os objetivos de BPM estabelecidos.

Nvel B Procedimentos do sistema de gesto de BPM: descreve os processos interrelacionados e atividades necessrias para implantar o sistema de gesto de BPM.

Nvel C Instrues de trabalho e outros documentos do sistema de gesto de BPM:

consiste em documentos de trabalho detalhados, com plena descrio de tarefas mais complexas.

A norma ainda indica que o nmero de nveis pode ser ajustado para satisfazer as necessidades da organizao.

8.6 Mtodo para o Gerenciamento de Projetos de Processos

O mtodo usado nas implantaes ser o PMI (Project Management Institute).

9. Anexos I Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer Anlise de Cenrio (ou Anlise de Ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma organizao.

Figura 8. Anlise SWOT Ambiente interno

Fora: so os fatores que podem influenciar a organizao e considerados um ponto positivo junto ao mercado e em relao sua concorrncia.

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Fraqueza: so fatores negativos nos quais a empresa possui influncia direta.

Ambiente externo
Oportunidade: so fatores que no possuem a influencia da empresa, so externos, mas contam com um ponto positivo em sua atuao e vantagem competitiva. Ameaa: so fatores fora do controle da organizao e negativos junto ao mercado.

II SIPOC - Tcnica de identificao dos elementos bsicos do processo

Trata-se de uma tcnica para identificar elementos bsicos de um conjunto de processos ou mesmo processos isolados. Afinal, normalmente nos deparamos com as perguntas bsicas do tipo: Para que serve este processo? Qual so os produtos gerados? Quem so os clientes? Quem fornece os insumos? O SIPOC tem a vantagem de consolidar em uma nica planilha vrios processos que queremos analisar/trabalhar e dar uma viso do conjunto muito facilmente. Os elementos que usualmente compe um diagrama SIPOC so: S Supply (Fornecedor): Quem ou o que realiza a ao que proporciona o insumo ao processo. So aqueles que fornecem insumos (documentos, informaes, materiais, etc.). I Inputs (Insumos, entradas): So as informaes, os documentos, os servios, os pedidos, materiais, energia, pessoas a serem tratadas, enfim, tudo que fornecido para ser transformado no processo. P Process (Etapas do processo): o conjunto das atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. A combinao de pessoas, mquinas, equipamentos, materiais, mtodos e recursos utilizados para gerar um produto ou um servio. O Output (Produtos, Resultados): Resultado(s) do(s) processo(s). C Customer (Cliente): So aqueles que recebem os produtos gerados pelo processo.

As principais caractersticas desta ferramenta so: O foco voltado s atividades principais; Comea a identificar as variveis que afetam os resultados; Relacionam tarefas com insumos, resultados...;

A formar de cri-lo que parece ser mais produtiva , atravs de uma reunio com os especialistas nas atividades propostas, criar uma tabela num quadro branco ou com projetor, com os elementos bsicos conforme exemplo da tabela abaixo.

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Exemplo de um diagrama SIPOC Suppliers Usurio final Vendedor, Financeiro Faturamento Fbrica Servios Inputs Solicitao Informaes, Financiamentos Pedido, Veculo Veculo a ser preparado Process Atender ao cliente Vender Comprar Entregar Outputs Informaes Venda, carta de financiamento Veculo Veculo preparado para entrega Customers Vendas Faturamento Faturamento Usurio final

Como outras tcnicas para obter respostas em reunies, conveniente fazer uma apresentao bsica do mtodo, bem como exemplific-la antes da reunio. curioso notar que um o item mais difcil de definir, especialmente em servios, so os outputs intermedirios gerados (produtos). Usualmente os colaboradores sabem que aquela atividade precisa ser feita, mas definir o produto uma atividade mental complexa.

III GUT (Gravidade, Urgncia, Tendncia) Ferramenta de priorizao

Trata-se de uma tcnica de priorizao de atividades. Baseada em trs critrios bsicos (Gravidade, Urgncia, Tendncia), permite auxiliar ao tomador de deciso quais seriam as atividades (processos) que demandam ao mais imediata face a disponibilidade de recursos disponveis.

Critrios de priorizao usadas na GUT

Ponto s 5 4 3 2 1 G - Gravidade Consequncia se nada for feito Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito Grave Graves Pouco grave Sem gravidade U - Urgncia Prazo para uma tomada de ao necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa T - Tendncia Proporo do problema no futuro Se nada for feito o agravamento da situao ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

Com base nestes critrios, o resultado obtido pela multiplicao dos valores atribudos aos critrios. O grupo responsvel por estas atividades devem ento se reunir e definir quais os valores sero mensurados na GUT. Baseado no exemplo abaixo, a atividade que demanda ateno mais imediata a atividade 2 (Cadastrar material no ERP) e em seguida a atividade 3 (Tratar efluente). Claro, como outras formas de priorizao, esta tambm subjetiva e est sujeita ao conjunto de avaliadores selecionados. Outros avaliadores ou outro momento qualquer implicar em variao destes valores.

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Exemplo de aplicao de GUT em atividades prioritrias na organizao

Processo 1. Emitir fatura demora de emisso 2. Cadastrar material no ERP 3. Tratar efluente 4. Destinar os cavacos de usinagem 5. Gerenciar fluxo de rede Gravidade Urgncia 3 5 2 3 5 2 5 4 2 2 Tendnci a 5 2 5 2 1 Resultado GxUxT 30 50 40 12 10

IV Aplicao do esforo direto

Clculo da quantidade de horas de trabalho necessrias modelagem de cada processo

Usando-se o conjunto de fatores de complexidade, deve-se calcular o Process Complexity Score de cada processo identificado no diagrama global. Os dados necessrios so obtidos por meio de entrevistas especficas com os envolvidos na execuo do processo. Normalmente, cada processo a ser modelado exige uma reunio com a durao mdia de dez minutos.

Levantamento de dados sobre os processos

Para a elaborao do roteiro das entrevistas, deve-se levar em conta os seguintes aspectos: Fator A (quantidade de papis funcionais (roles) existentes no processo): em organizaes que no adotam alguma forma de BPM, raro que os entrevistados possam descrever adequadamente a estrutura de papis funcionais nos processos, especialmente se estes processos cruzam diversos departamentos (KUMAR & STREHLOW, 2004). Para contornar este problema, o roteiro de entrevistas deve incluir duas informaes: quantas pessoas diferentes precisam trabalhar para que o processo seja executado? Quantas vezes cada pessoa intervm no processo? Note-se que, no raro, um processo passa pelas mos de uma mesma pessoa vrias vezes, antes de ser concludo. Alm disto, uma mesma pessoa pode executar mais de um papel funcional dentro de um processo. Logo, a quantidade de papis funcionais ser sempre maior ou igual ao nmero de pessoas envolvidas em uma instncia do processo e menor ou igual quantidade de vezes que as pessoas intervm no processo. Evidentemente, a quantidade de papis funcionais num dado subprocesso pode ser alterada numa eventual futura modelagem to be do processo. Fator B (quantidade de atividades executadas no processo): em geral, os entrevistados podem nos fornecer a quantidade de atividades num processo. Caso isto no ocorra, deve ser assumido que o nmero de atividades executadas no processo maior ou igual quantidade de vezes que as pessoas intervm no processo. Fator C (quantidade de entradas e sadas de dados): serve como uma aproximao da quantidade de documentos, formulrios e verses de tela de um sistema, necessrios a execuo do processo, ou a

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sua automao. Documentos de um processo anterior, se existirem, podem fornecer este valor. Caso seja impossvel avaliar diretamente a quantidade de entradas e sadas de dados, pode-se tomar a quantidade de tarefas como referncia, desprezando-se os casos em que uma dada tarefa tenha vrias entradas e sadas de dados. Fator D (quantidade de pessoas cujas tarefas levam-nas a intervir no processo analisado): este fator muito importante, porque quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas, maior a possibilidade de sugestes e de alteraes que exigiro sucessivas revises, durante a futura modelagem do processo. Fator E (tempo mdio de execuo de uma instncia do processo): quanto maior o tempo de execuo de uma instncia do processo do incio ao fim, mais difcil ser controlar a qualidade da futura modelagem as is do processo (ou seja, atestar que a modelagem corresponde realidade do processo). Na falta de outras informaes, deve-se supor que o valor mnimo desta varivel de um dia. Fator F (tipo de modelagem desejado): a futura modelagem pode ser funcional, comportamental, ou ambas, dependendo de sua finalidade. A modelagem funcional geralmente preferida (como BPMN Business Process Modeling Notation), pois seu foco nas atividades e papis funcionais facilita-lhes acompanhar a modelagem e elaborar material de treinamento e discusso. O modelo comportamental, por sua vez, muito til para a implementao de sistemas informatizados, ERPs, sistemas de Workflow, etc., por ter como foco os eventos ocorridos e as informaes que os caracterizam (podendo-se inclusive converter a modelagem para UML - Unified Modeling Language ou equivalente). Fator G (grau de dificuldade na execuo do processo atual): importante captar a percepo seja das pessoas que executam o processo (que tendem a ressaltar sua complexidade), seja de sua chefia imediatamente (que tende a subestim-la). Eventualmente, ambas as percepes podem apresentar vises distorcidas da eficincia do processo (GRAHAM JUNIOR, 1995). Fator H (pr-existncia de documentao do processo): mesmo que o processo analisado no esteja adequadamente documentado, outras fontes podem facilitar sua compreenso e, conseqentemente, a modelagem do processo. Durante a modelagem de um processo que no disponha de documentao adequada, vrios documentos, itens fsicos necessrios execuo do processo, formulrios, desenhos e outros podem tomar tempo adicional para sua concepo (GONNET, HENNING & LEONE, 2006). Fator I (estado ativo ou inativo do processo): muitas vezes, as modelagens tm como objeto processos que foram interrompidos e agora devem ser retomados, de modo mais racionalizado. mais difcil modelar processos inativos, pois a memria dos envolvidos pode ser insuficiente para a obteno dos dados necessrios. Alm disto, o teste do modelo ser mais difcil. Fator J (esforo para gerar o processo to be): Davenport (1993), Harrington, Esseling & Ninwegen (1997) e vrios outros autores desaconselham modelagens to be no precedidas por anlises as is, pois tal procedimento ignora o conhecimento da equipe executante (OKRENT & VOKURKA, 2004). Quando, alm da representao as is do processo, os patrocinadores do projeto solicitam tambm

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uma viso to be do processo, deve-se acrescentar um tempo extra de trabalho que tipicamente varia entre 50 e 80%.

Clculo do Process Complexity Score - PCS

A tabela abaixo apresenta a escala de valores relativa a cada fator que compe o PCS (Process Complexity Score). Estes valores esto baseados na anlise de 14 projetos de modelagem pesquisados. O PCS para modelagens as is obtido pela soma dos valores relativos aos fatores de A a E, acrescidos, conforme o caso, pelas taxas inerentes aos fatores de F a I. Em casos de modelagem to be, o total de horas para a modelagem as is deve ser corrigido pelo fator J, obtendo-se ento o total de horas para as duas modelagens. Para fins prticos, foi criada uma escala de valores para o PCS, que classifica os processos e subprocessos como de baixa, mdia ou alta complexidade. Esta classificao facilita a comunicao, em reunies e discusses com as gerncias.

Escala de complexidade dos processos e subprocessos

Complexidade do processo ou subprocesso Baixa Mdia Alta PCS 0 a 40 41 a 80 Maior do que 80

Contudo, o PCS no considera o nvel de experincia da equipe, aspecto que sem dvida interfere no tempo de modelagem. Logo, o PCS dever ser corrigido por uma Varivel de Ajuste (VA) inerente equipe de modelagem. Assim, a quantidade estimada de horas de trabalho de modelagem ser dada pelo produto do PCS pela Varivel de Ajuste (VA). A VA uma constante caracterstica da organizao que expressa, empiricamente, a rapidez por ela adquirida na modelagem de processos. A forma mais simples de obt-la definir uma modelagem anteriormente realizada como padro para as futuras e calcular seu PCS. Para obter o VA, divide-se a quantidade de horas que foram efetivamente gastas nesta modelagem padro pelo PCS. O VA pode ser calculado como a mdia (ou, melhor, como a moda) das relaes entre horas efetivamente consumidas em modelagem e PCS, para cada um dos servios de modelagem executados pela organizao. medida que a organizao ganha experincia na modelagem de processos, sua curva de aprendizagem deve garantir redues do VA. Grandes organizaes podero calcular valores diferentes de VA, conforme o tipo de processo modelado, ou conforme a composio da equipe de modelagem. Para facilitar a organizao dos dados, conveniente usar uma planilha que facilite ao modelador tabular os dados recolhidos e que j contenha, embutidas, as frmulas de clculo (cf. Erro! Fonte de referncia no encontrada.).

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Em resumo:

ICP = (A + B + C + D + E) * (F * G * H * I) AI = ICP * VA TB = AI * (1 + J) Onde: AI TB horas da equipe de modelagem para executar o as is (estado atual) horas da equipe de modelagem para executar o to be (estado futuro /

desejado)

Outros fatores de custo

Alm do tempo gasto especificamente na modelagem de processos, preciso computar tambm o tempo empregado em atividades preparatrias, de apoio e de gesto. No caso de modelagens as is, preciso considerar os custos com entrevistas, listagem das atividades, criao dos grficos de processos, documentao detalhada do processo, testes prticos de validao do processo, correo da documentao, reunies de liberao da documentao e processo, criao da documentao de registros (planilhas e documentos, banco de dados e arquivo) e criao de modelagem comportamental (quando necessrio). Para modelagens to be, acrescente-se: anlise do processo para identificar possveis pontos de melhoria, busca por tarefas que no agregam valor, ou pelas quais no haver remunerao (OKRENT & VOKURKA, 2004), entrevistas para testar a aplicabilidade das sugestes, levantamento de indicadores de desempenho, criao da documentao, saturao do processo, reunies de liberao da documentao e correo da documentao. Tabela do esforo direto

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V - Componentes bsicos dos diagramas de modelagem BPMN

Apenas com propsito bsico de compreenso dos diagrama de processo criados, so apresentados a seguir os smbolos utilizados nas modelagens de processos de negcio.

Diagramas de modelagem BPMN componentes bsicos

A seguir so apresentadas apenas as simbologias bsicas para interpretao dos diagramas em BPMN. Para uma descrio completa do BPMN em Ingls, com detalhes de construo dos diagramas, acesse

Elemento Evento

Descrio Um Evento algo que ocorre durante o curso de um processo. Estes eventos indicam o fluxo do processo e usualmente possuem uma causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Trs tipos so possveis: incio (inicia o processo), intermedirio e final (finaliza o processo).

Notao

Eventos com designao de tipos

Os eventos podem ter designados a causa de sua existncia.

Tarefa (atmica)

Subprocesso comprimido

Uma tarefa uma atividade de pouca abrangncia (atmica). usada quando o trabalho no processo no ser mais detalhado em nveis inferiores de detalhamento grfico. Os detalhes do subprocesso no esto visveis no diagrama. Um sinal + indica que este subprocesso possui nveis adicionais de detalhamento.

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Subprocesso expandido

As fronteiras do subprocesso expandida e os detalhes do mesmo so visveis dentro da fronteira. Note que a seqncia do fluxo no poder cruzar a fronteira do subprocesso.

Portal (gateway)

usado para controlar a divergncia ou convergncia de mltiplas seqncias de fluxos. Determinar a gerao de ramificaes, bifurcaes e unies de diversos caminhos do fluxo. Os cones com o losango indicaro o tipo de comportamento do gateway: XOR: Deciso ou unio exclusiva; OR: Deciso ou unio inclusiva. Uma ou outra opo podem ser aceitas; Complexa: Mltiplas opes so aceitas; AND: juno ou separao paralelas.

Portal tipos de controles

Seqncia de fluxo normal Seqncia de fluxo condicional Seqncia de fluxo condicional padro (default) Exceo em fluxo

Refere-se ao fluxo originado a partir de um evento e continua atravs de atividades at o evento final, no dependente de condies. O fluxo seguir dependendo de condies estabelecidas. Somente usada este representao quando no for usada a representao condicional com o losango. Usado quando a opo de deciso a predominantemente mais usada, ou seja, uma resposta padro. Ocorre quando algo ocorre fora do planejado para o fluxo e baseado em um evento intermedirio que ocorre durante a execuo do processo

Fluxo de mensagem

usado para mostrar fluxo de mensagens entre duas entidades que podem enviar e receb-las. No BPMN, duas piscinas (pools) separadas num diagrama representaro duas entidades.

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Associao de compensao

Ocorre fora do fluxo normal e baseado em um evento que acionado por uma falha de transao. O objetivo da associao (atividade) deve estar marcada com tal, com setas de retorno.

Objeto de dados

So considerados artefatos porque no possuem qualquer efeito direto sobre o fluxo de atividades ou mensagens, mas prov informao sobre o que atividades requerem para serem executadas e/ou o que produzem. Usado para dividir um caminho em dois ou mais caminhos paralelos. A tarefa passar a ser executada de modo concorrente. Pode ser representada de dois modos, conforme mostrado ao lado.

Distribuio (Fork AND)

Juno (Join AND)

Usado para juntar dois caminhos paralelos em um nico caminho, como forma de sincronizao.

Deciso baseada em dados

A alternativa a seguir depende do atendimento s condies expostas. Somente um caminho poder ser seguido.

Deciso baseada em evento

A alternativa a seguir depender do evento que ocorre no processos. Normalmente um tipo de mensagem seria o evento que determinaria o caminho a seguir. Outros tipos de eventos, como cronmetros, podem ser usados. Somente uma alternativa possvel. usados.

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Deciso inclusiva

Representa o ponto onde as alternativas so baseadas em expresses condicionais. Uma condio padro (default) pode ser usada.

Juno (OR Join)

Combinao de dois ou mais caminhos em um nico caminho, mas no em paralelo, ou seja, bastar vir de uma das direes para encaminhar o processo.

Atividade em repetio (looping)

Seqncia em repetio (looping)

Indica que uma atividade deve ser repetida uma ou mais vezes, se uma condio interna no for atendida. Um smbolo de repetio colocado na parte central inferior da atividade. Repetio pode ocorrer em seqncias de atividades.

Instncias mltiplas

Determinar se instncias mltiplas da atividade podem ocorrer em paralelo. Um indicador com duas linhas em paralelo indica esta condio.

Interrupo de processo (algo fora do controle do processo faz o mesmo parar)

Mostra quando esperado um perodo de espera dentro de um processo. Um evento intermedirio usado.

Transao

um subprocesso que suportado por um protocolo especial que garante que todas as partes envolvidas tenham concordado que a atividade foi completada ou cancelada. Uma linha dupla indica que o subprocesso uma transao.

Grupo

Um grupo de atividades que so marcadas dentro de um retngulo para fins de documentao ou anlise. No afeta o andamento do processo.

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Conector de pginas

Geralmente usado em impresso, este objeto utilizado para indicar onde o fluxo deixa uma pgina e inicia em outra. Um evento intermedirio de ligao usado como conector de pginas. usado para associar informaes com objetos do fluxo. Textos e objetos que no sejam do fluxo podem ser associados com objetos do fluxo.

Associao

Anotao de texto

um mecanismo para adicionar informao complementar ao diagrama.

Piscina (pool)

Representa a poro maior do processo e contm as raias (lanes) que contero por sua vez as atividades, eventos, etc. Em um contexto de B2B pode-se ter mais de uma pool para descrever o processo como um todo.

Raias (lanes)

uma partio da piscina e se estende por toda sua extenso. Pode ser vertical ou horizontal (mais comum). Normalmente, o nome que encabea cada raia o papel funcional que executar as atividades nela contida.

VI BRAINSTORMING
O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos pr-determinados. As quatro principais regras do brainstorming so: Crticas so rejeitadas: Esta provavelmente a regra mais importante. A no ser que a avaliao seja evitada, o princpio do julgamento no pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra a razo mais crtica para que a sesso de brainstorming no resulte. Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia tradicionais. Criatividade bem-vinda: Esta regra utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso o v avaliar imediatamente. As ideias mais desejveis so aquelas que inicialmente parecem ser sem domnio e muito longe do que poder ser uma soluo. necessrio deixar as inibies para trs enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta tambm o nmero de ideias geradas. Quantidade necessria: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipteses h de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.

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Combinao e aperfeioamento so necessrios: O objetivo desta regra encorajar a gerao de ideias adicionais para a construo e reconstruo sobre as ideias dos outros. Embora, universalmente no haja linhas de direo aceitas para passos especficos a implementar numa sesso de brainstorming, as seguintes atividades principais so bastante tpicas: Desenvolver um enunciado para o problema. Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes. Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Dever ser includo o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas solues e outras coisas que se revelem teis para o caso. Comear por escrever o problema num quadro visvel a todos os elementos pertencentes ao grupo. Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming. Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mo. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento. Ter um gravador, ou uma secretria de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias. A sesso deve durar cerca de 30 minutos. No deve durar quatro horas! Selecionar um grupo para avaliao de trs a cinco pessoas. Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores ideias. Fornecer ao grupo original um relatrio com as ideias selecionadas pelo grupo de avaliao e requisitar a submisso de quaisquer ideias adicionais estimuladas pela lista. Dar a lista final de ideias pessoa ou grupo de trabalho do projeto.

VII BENCHMARKING
Benchmarking, mais do que uma simples comparao, uma maneira sistemtica de definir, entender e evoluir criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e prticas de uma operao por meio do estudo de como outras organizaes desempenham esta mesma operao, ou operao semelhante. Os processos alvo de benchmarking so identificados, compreendidos e comparados com os melhores processos equivalentes, para identificar possveis falhas. A equipe usa a informao para desenhar e implementar processos que combinem as melhores caractersticas dos processos de outras organizaes, com o propsito de criar um processo

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melhor que qualquer outro entre os estudados. Nem todas as aes podero ser implementadas imediatamente; pode ser melhor, p. ex., ganhar 30% de melhoria em 90 dias, do que 40%, em 18 meses. Um tpico projeto de benchmarking executado em seis meses. Segundo os estudos da Ernest & Young , ele pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos processos existentes nas organizaes. Segundo Luis & Rosenfeld (2006), a realizao do benchmarking passa por cinco fases genricas: Planejamento das investigaes de benchmarking, buscando-se responder a trs perguntas: O que deve ser usado como marco de referncia? Com quem ou o que ser comparado? Como sero coletados os dados? Anlise, envolvendo uma cuidadosa compreenso das prticas correntes na empresa, bem como nos parceiros, a partir da qual se possa avaliar as foras e fraquezas. Os concorrentes so melhores? Por qu? Quanto? Quais das melhores prticas j esto em uso ou previstas? Como as prticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementao? Integrao, que a fase em que se busca incorporar novas prticas operao. Ao, onde as descobertas do benchmarking e os princpios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em aes especficas de implementao. Maturidade, que ser alcanada quando as melhores prticas da indstria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e auto desencadeada do processo gerencial.
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VIII DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O diagrama de espinha de peixe, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito ou ainda Ishikawa foi desenvolvido para demonstrar a relao entre o efeito e todas as causas possveis que podem contribuir para esse efeito. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados. Porm, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook batizou este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

Figura 9. Diagrama de Causa e Efeito ( Espinha de Peixe Ishikawa)

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Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen, 1997.

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Para cada efeito existem vrias causas dentro de categorias conhecidas como as 6 Ms: mtodo, mo-de-obra, matria-prima mquinas, medio e meio ambiente. Nas reas de servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas: procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente. Diagrama de Causa e Efeito com as 6 Ms De posse de uma lista de possveis causa , as consideradas mais provveis so identificadas e selecionadas para serem analisadas. Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus agravantes to fundo quando possvel. Mesmo que nem todos os problemas possam ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% podem ser, e qualquer trabalhador poder efetivamente utiliz-las, segundo os estudos de Ishikawa. O maior uso dessa ferramenta foi a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Em geral, entre os benefcios esto: Ajuda a focar a melhoria do processo; Registro visual das causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas; Prov uma estrutura para o brainstorming; Envolvimento de todos.

As principais etapas de anlise com o Diagrama de Causa e Efeito so:

Definir o efeito: Algumas vezes o efeito um problema, como erros em pedidos. Outras vezes alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade como desenvolver o melhor treinamento em motivao gerencial;

Gerar ideias: Brainstorming urna maneira de um grupo gerar muitas ideias em um curto espao de tempo; Identificar a principal categoria: Baseado na lista de ideias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o nmero de categorias, se algumas so comuns a outras. Verificar se as ideias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama de causa e efeito no pode ter mais de 5 a 7 categorias;

Avaliar as ideias: A avaliao pode conter a explanao de ideias, o agrupamento das que esto fortemente relacionadas, ou sua eliminao. A avaliao visa aquele que deu a sugesto, porque a ideia agora pertence ao grupo;

Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele projete urna folha de coleta de dados para obter as informaes para validar a causa real.

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possveis, somente os dados indicaro as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito utilizado para fins de planejamento, concentre a ateno sobre um resultado

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desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que acontecesse e as setas menores dos ramos representam vrios meios necessrios para alcanar o resultado.

IX DIAGRAMA DE PARETO
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero (CARVALHO, 2002). A Curva ABC ou 80-20, baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da populao, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. Em sntese, a Regra 80-20 agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequncias em duas grandes famlias (MARANHO e MACIEIRA, 2004): 80% de causas triviais (trivial many) respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos; 20% de causas essenciais (vital few), respondem por 80% dos resultados mais importantes.

Numa organizao, a curva ABC muito utilizada para o estabelecimento de prioridades. Os itens so classificados como (CARVALHO, 2002): de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total. de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 30% do total. de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total.

Os parmetros acima no so uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organizao para organizao nos percentuais descritos, veja como fica a representao na figura abaixo.

Figura 10. Exemplo de grfico de Pareto

Disponvel em: http://www.sobreadministracao.com. Acesso em 09/01/2012.

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Os itens considerados de Classe A merecero um tratamento preferencial. Assim, a consequncia da utilidade desta tcnica a otimizao da aplicao dos recursos, evitando desperdcios ou aquisies indevidas e favorecendo o aumento da produtividade e lucratividade.