Administración Estratégica: Departamento de Ciencias Administrativas

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Departamento de Ciencias Administrativas Seccin Organizacin de Empresas
Administracin Estratgica
Gua didctica 5 crditos
Titulaciones Ingeniero en Administracin en Gestin Pblica Ingeniero en Administracin en Banca y Finanzas* Ingeniero en Administracin de Empresas* Ingeniero en Banca y Finanzas Ingeniero en Administracin de Empresas Ingeniero en Contabilidad y Auditora* Ingeniero en Administracin de Empresas Tursticas y Hoteleras*
* Pnsum por asignaturas
Ciclo
IV VIII IX X
Ing. Mara Dolores Mahauad Burneo
Autora:
Estimado estudiante recuerde que la presente gua didctica est disponible en el EVA en formato PDF interactivo, lo que le permitir acceder en lnea a todos los recursos educativos.
Asesora virtual: www.utpl.edu.ec
Gua didctica Mara Dolores Mahauad Burneo
ADMINISTRaCIN ESTRaTGICa
CC Ecuador 3.0 By NC ND
Diagramacin, diseo e impresin: EDILOJA Ca. Ltda. Telefax: 593-7-2611418 San Cayetano Alto s/n www.ediloja.com.ec edilojainfo@ediloja.com.ec Loja-Ecuador Primera edicin Segunda reimpresin ISBN-978-9942-08-356-2 Maquetacin y diseo digital: EDILOJA Ca. Ltda. Primera edicin ISBN digital en trmite
Esta versin impresa ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con nes comerciales ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
Octubre, 2013
2. ndice
2. ndice................................................................................................................................... 3 3. Introduccin...................................................................................................................... 7 4. Bibliografa....................................................................................................................... 8
4.1. Bsica........................................................................................................................... 8 4.2. Complementaria........................................................................................................... 8
5. Orientaciones generales para el estudio............................................................. 9 6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias........ 13

PRIMER BIMESTRE
6.1. Planicacin para el trabajo de alumno....................................................................... 13 6.2. Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestres).................... 16 6.3. Orientaciones especcas para el aprendizaje por competencias................................. 17
CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?.................................... 17

1.1. Qu es una estrategia?.............................................................................................. 17 1.2. Relacin entre la estrategia y el modelo de negocios de una compaa..................... 19 1.3. Qu hace que una estrategia sea ganadora?............................................................ 20 1.4. Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia?...................................... 20 Autoevaluacin 1.................................................................................................................... 21
CAPTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA: VISIN Y MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 22

2.1. Qu implica el proceso de formulacin y ejecucin de la estrategia?....................... 22 2.2. Fase 1: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores esenciales..................................................................................................................... 22 2.3. Fase 2: Establecimiento de objetivos........................................................................... 25 2.4. Fase 3: Formulacin de una estrategia........................................................................ 26 2.5. Fase 4: Ejecucin de la Estrategia................................................................................ 27 2.6. Fase 5: Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos............................... 27 2.7. El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos de formulacin y ejecucin de la estrategia.......................................................................................... 28 Autoevaluacin 2.................................................................................................................... 29
CAPTULO 3: EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAIA...................................... 30

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de una empresa...... 30 Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa.... 30 Pregunta 1: ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?......... 31 Pregunta 2: qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensidad tiene cada una?................................................................. 31
3.5. Pregunta 3: qu factores promueven en el cambio en la industria y qu efectos tendrn?....................................................................................................................... 32 3.6 . Pregunta 4: cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no?................................................ 33 3.7. Pregunta 5: qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?..... 33 3.8. Pregunta 6: cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?............. 34 3.9. Pregunta 7: ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?.................... 35 Autoevaluacin 3.................................................................................................................... 36
CAPTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA........ 38

4.1. Pregunta 1: qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?................... 38 4.2. Pregunta 2: cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?......................................................................................... 38 4.3. Pregunta 3: es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulicar amenazas externas?...................................................................................... 39 4.4 Pregunta 4: los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?........................ 40 4.5. Pregunta 5: la empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales?....................................................................................................... 42 4.6. Pregunta 6: qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por parte de la administracin?.......................................................................................... 42 Autoevaluacin 4.................................................................................................................... 44
CAPTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS CUL EMPLEAR?...................... 46

Las cinco estrategias competitivas genricas................................................................ 46 Estrategia de costos bajos............................................................................................ 46 Estrategias de diferenciacin amplia............................................................................ 47 Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)............................................................. 48 Estrategias de proveedores de mejores costos............................................................. 48 Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategias competitivas genricas...................................................................................................................... 49 Autoevaluacin 5.................................................................................................................... 50 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Planicacin para el trabajo del alumno....................................................................... 53 6.6. Orientaciones especcas para el aprendizaje por competencias................................. 56
CAPTULO 6: FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA...................................... 56

6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercado de una empresa................................................................................................................. 56 6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajas competitivas. 57 6.3. Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de una empresa............ 57 6.4. Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones................................................................................................................... 58 6.5. Estrategias horizontales de fusin y adquisicin.......................................................... 58 6.6. Estrategias de integracin vertical................................................................................ 58 6.7. Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones........................ 59 6.8. Alianzas estratgicas y asociaciones............................................................................. 60 Autoevaluacin 6.................................................................................................................... 62
CAPTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES...................... 63

7.1. Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?............................... 63 7.2. Por qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias........................ 63 7.3. Conceptos de competencia multinacional y competencia global.................................. 64 7.4. Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercados extranjeros................. 64 7.5. Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratgicos.......... 65 7.6. Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros..................................... 65 7.7. Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas globales........................................................................................................................ 66 7.8. Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo............................. 66 7.9. Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de mercados emergentes.................................................................................................. 66 Autoevaluacin 7.................................................................................................................... 68
CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIN Y LA EMPRESA CON MLTIPLES NEGOCIOS................................................................................................................................ 69

8.1. Cundo diversicar?................................................................................................... 69 8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justicacin denitiva para diversicar...... 69 8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios................................................................. 70 8.4. Elegir la ruta de la diversicacin. Negocios relacionados contra no relacionados....... 70 8.5. Correspondencia estratgica y diversicacin en negocios relacionados...................... 70 8.6. Diversicacin en negocios no relacionados................................................................. 70 8.7. Evaluacin de la estrategia de una empresa diversicada........................................... 70 Autoevaluacin 8.................................................................................................................... 72
CAPITULO 9: CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y ESTRUcTUrA (corresponde al captulo 10 del texto bsico).................................. 73
9.1. Marco terico para ejecutar estrategias........................................................................ 73 9.2. Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dnde comenzar...................................................................................................................... 73 9.3. Dotacin de personal para la organizacin................................................................... 73 9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas................ 74 9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo................. 74 Autoevaluacin 9.................................................................................................................... 76
CAPTULO 10: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS (Captulo 11 del texto bsico)....................................... 77
10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica.............................................. 77 10.2. Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia......... 77 10.3. Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr una mejora continua........................................................................................................................ 77 10.4. Instalacin de sistemas de informacin y operacin.................................................... 78 10.5. Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia............................ 78 Autoevaluacin 10.................................................................................................................. 79
7. Solucionario...................................................................................................................... 80
PRELIMINARES
Gua didctica: Administracin Estratgica
3. Introduccin
El componente de administracin estratgica, es una materia troncal de carrera del IV ciclo de la carrera de Administracin en Gestin Pblica, noveno ciclo de las carreras de Administracin en Banca y Finanzas y Administracin de Empresas y de X ciclo de Ingeniera en Contabilidad y Auditora y Administracin de Empresas Tursticas y Hoteleras, Modalidad Abierta y a Distancia de la UTPL y tiene una valoracin de 5 crditos. La Administracin Estratgica es la base fundamental de todas las empresas, ya que por medio de esta, las organizaciones elaboran los cimientos en los cuales las empresas van a funcionar. Segn Jack Welch ex presidente de General Electric la estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir. El proceso administrativo de elaboracin y ejecucin de una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e integradas las mismas que permiten identificar lo que realmente se desea lograr y alcanzar con resultados valiosos, desde la implementacin de objetivos para medir el desempeo y el progreso de la empresa hasta la evaluacin del desempeo y puesta en marcha de medidas correctivas . El propsito de esta asignatura es obtener habilidades para crear, implantar y ejecutar estrategias en organizaciones de toda ndole, as como reconocer las estrategias que aplican las empresas rivales, adems manejar una serie de medidas competitivas y enfoques de negocios que como responsables de la direccin de las mismas debern elegir de forma estratgica: conseguir ganancias, sustentabilidad, responsabilidad social y posicionamiento en el mercado, tanto en el corto como en el largo plazo. La temtica que abarca la asignatura est dividida en dos bimestres. El primer bimestre involucra los captulos 1 al 5. El captulo 1 centra su atencin en las preguntas: qu es la estrategia? y por qu es importante?"; el captulo 2 profundiza en el proceso administrativo de la elaboracin y ejecucin reales de una estrategia, el captulo 3 describe las cinco fuerzas de Michael Porter, el captulo 4 establece el por qu la estrategia de una empresa debe construirse en torno a sus recursos y capacidades de mayor valor competitivo y el captulo 5 aborda los planteamientos bsicos para lograr una ventaja competitiva en torno a las cinco estrategias genricas. En el segundo bimestre los captulos que se abordarn sern del 6 al 10, en donde el captulo 6 aborda las acciones estratgicas (ofensivas y defensivas) que se pueden emprender dentro de las empresas, el captulo 7 explora toda la variedad de opciones de estrategias para competir en mercados forneos, el captulo 8 presenta la diversificacin como estrategia, el captulo 9 presenta una panormica de 10 pasos para lograr una organizacin exitosa, mientras que el captulo 10 aborda cinco temas importantes respecto de la ejecucin de estrategias. Estimado estudiante le invito a reflexionar cada uno de los temas detallados en el presente ciclo acadmico, esperando poder compartir con usted datos, lecturas y reflexiones sobre temas importantes de estrategia. Para cualquier consulta usted podr comunicarse con su profesor en horas de tutora y adems las podr realizar a travs del correo electrnico. Aprovecho la oportunidad para felicitarlos por su esfuerzo dedicado a lo lardo de su vida estudiantil.
xitos en sus estudios
La Universidad Catlica de Loja
PRELIMINARES
4. Bibliografa
4.1. Bsica
Thompson, A. A.; Peteraf M. A; Gamble J. E. y, Strickland III. A. J. (2012). Administracin Estratgica Teora y Casos: Mxico, McGraw-Hill.
Los 12 captulos de esta edicin abarcan los avances ms recientes en la teora y la prctica de la administracin respecto de las principales corrientes contemporneas del pensamiento estratgico. Esta edicin incluye 15 casos, en donde se pueden encontrar a empresas interesantes con lecciones valiosas sobre el arte y la ciencia de idear y ejecutar una estrategia. Mahauad, M. (2013). Gua Didctica de Administracin Estratgica. Loja Ecuador. EdiLoja.
Esta gua pretende brindar una orientacin para el estudio del texto, as mismo permite a travs de sus anexos estudiar y analizar casos reales de empresas exitosas.
4.2. Complementaria
Guerras, L.A.; Navas, J. E. (2008) Casos de Direccin Estratgica de la Empresa
Thomson-Civias: Madrid. El presente libro contiene casos prcticos sobre empresas lderes que han emprendido estrategias empresariales, las mismas que le van hacer de utilidad durante el desarrollo de los 10 captulos analizados en esta materia, para la ejecucin y evaluacin de estrategias. Las principales empresas citadas con ejemplos reales son: El corte Ingls, Telefnica, Grupo Carvajal entre otras, en donde se reflejan casos como: diferenciacin, estrategias multinacionales, direccin estratgica de la empresa. Hill, C.; Jones, G. (2005). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. McgrawHill: Mxico.
El presente libro presenta un enfoque integrado de la administracin estratgica, desarrollando estrategias en mercados internacionales. Revista acadmica de economa de publicacin electrnica del Observatorio de la Economa Latinoamericana [en lnea]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr. html [consulta 09-05-2012].
Pgina que contiene conceptos referentes a la administracin estratgica, proceso de elaboracin y ejecucin de estrategias, estratgicas genricas, etc.
PRELIMINARES
5. Orientaciones generales para el estudio

Estimado estudiante: Reciba un cordial saludo de quien a partir de este momento ser su tutora en la materia de Administracin Estratgica, es importante indicarle que el propsito de esta gua es brindarle una orientacin a su estudio. Para que usted tenga xito en este proceso, le recomiendo poner especial atencin a las siguientes sugerencias que pueden ayudarlo en su proceso de aprendizaje: Para el estudio de esta materia, los materiales bibliogrficos que se utilizarn son: TEXTO BSICO, y la presente GUA DIDCTICA. El desarrollo de la asignatura se realiza en un semestre segn cronograma establecido por la universidad. Comprende dos partes, distribuidas en 10 captulos, siendo imprescindible avanzar secuencialmente en ellas, puesto que se requiere tener bases muy claras para la comprensin integral de la asignatura. En el primer bimestre se estudiarn los captulos 1 al 5 y el segundo bimestre del captulo 6 al 10, en donde, el captulo 9 de la gua didctica representa el captulo 10 del libro bsico y el captulo 10 de la gua representa el captulo 11 del texto bsico. Destine al menos dos horas diarias para la lectura de la bibliografa complementaria, es fundamental para una mejor comprensin, por lo que le sugiero, ponga especial atencin en esta y extraiga las principales ideas utilizando tcnicas como el subrayado, cuadros sinpticos, mapas conceptuales, entre otras. Utilice la gua didctica pues constituye un referente para su estudio; transmite conocimientos y cumple con la funcin de conducir al estudiante al auto-aprendizaje. Su contenido es el reflejo de la experiencia del docente y de las ideas ms importantes de la bibliografa referenciada, por lo que es necesario revisar paralelamente la gua y el texto bsico. Culmine cada una de las partes de estudio, respondiendo las autoevaluaciones, as mantiene una progresiva preparacin para la evaluacin a distancia y presencial. Con el objeto de que pueda medir el avance acadmico, se incluye el solucionario al final de la gua. Resuelva las actividades propuestas en el desarrollo de los temas, son un recurso vlido para lograr una mayor comprensin y aclarar dudas. Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), medio por el cual usted podr interactuar con el tutor de la asignatura a travs de los diferentes ANUNCIOS que abordan temas importantes sobre la asignatura y orientaciones para una mejor comprensin y desarrollo de las evaluaciones a distancia y presenciales, estos sern publicados semanalmente; adicional encontrar FOROS que le permitirn dar a conocer sus criterios en temas importantes; y los REA (Recursos Educativos Abiertos) o RECURSOS que son documentos relacionados con los temas estudiados y materiales didcticos para su estudio. As mismo podr descargar semestralmente las claves de respuesta de sus trabajos a distancia y obtener una retroalimentacin de los mismos.
PRELIMINARES
Ante dudas e inquietudes sobre los temas de estudio, haga uso de las tutoras, recuerde que el deber del profesor principal o auxiliar de la asignatura, es apoyarlo en su aprendizaje, puede contactarse a travs del Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), correo electrnico o por va telefnica en horarios de tutoras. Es interesante el aplicar los nuevos conocimientos a las circunstancias que se planteen en el da a da y en especial en aspectos laborales. Con ello practicar lo que est aprendiendo. El desarrollo y presentacin de las evaluaciones a distancia es obligatoria, no olvide revisar la fecha mxima de entrega ya sea en el centro universitario o a travs del EVA. Al finalizar cada captulo los autores se han preocupado de incluir nombres de artculos y libros que servirn para ampliar sus conocimientos respecto de los temas que resulten de mayor inters para usted, por lo tanto le recomiendo revisarlos. As mismo al final de esta gua usted podr ubicar artculos que amplan el espectro del texto bsico, y que le facilitarn su estudio. Estudiar a travs de esta modalidad resulta difcil por tanto recuerde no acumular el trabajo para el ltimo, ya que esta materia requiere por sobre todas las cosas una lectura y anlisis. El texto bsico sin duda alguna constituye un valioso aporte didctico, y en esta gua se sigue su estructura cronolgica; adems, sin pretender reemplazarlo se han agregado aportes personales, autoevaluaciones, actividades complementarias, artculos que se enlazarn a travs del EVA, que acercarn ms al estudiante a la actualidad y realidad mundial. La gua didctica proporciona algunas herramientas que facilitan la comprensin de los temas de estudio, estas se destacan a travs de iconos, cuyo significado se describe a continuacin:
Teora para recordar
Lectura complementaria
Autoevaluacin
Ejercicios de aplicacin
Interaccin virtual
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PRELIMINARES
Documentacin adicional
Seor estudiante, no olvide organizar su proceso de estudio, esta materia requiere de lectura concienzuda, haga primero una lectura general de cada captulo antes de realizar su trabajo a distancia, no olvide revisar la gua y los artculos recomendados a travs del EVA, de esta manera su proceso de formacin ser ms entretenido y a la vez enriquecedor. Espero que al finalizar el ciclo usted se sienta conforme con aquello aprendido y con muchas ganas de saber ms. A la espera de sus inquietudes y presta a ayudarle en medida de lo posible, me despido. Mara Dolores Mahauad
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PRIMER BIMESTRE
6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias

PRIMER BIMESTRE
6.1. Planificacin para el trabajo de alumno
Competencias Especficas Indicadores de aprendizaje Contenidos Actividades de aprendizaje Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 1 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 1. Iniciar el desarrollo de la evaluacin a distancia Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 2 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 2. Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia. Semana 2: 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin. Tiempo estimado (horas por cada semana) Semana 1: 6 horas de autoestudio. 44horas de interaccin.
CAPTULO 1 1. Comprender 1. Desarrollar, que es una implementar Qu es una estrategia y por estrategia y su y gestionar qu es tan importante? importancia estrategias en el mbito 1.1. Qu queremos decir con de liderazgo estrategia? empresarial. en empresas nacionales 1.2. Relacin entre la 2. Aplicar un como estrategia y el modelo proceso multinacionales de negocios de una administrativo para el logro y compaa. Identificar para elaborar consecucin de la estrategia de una y ejecutar una la visin de la empresa. estrategia. organizacin. 1.3. Qu hace que una estrategia sea ganadora? 1.4. Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia? 2. CAPTULO 2 5. Evaluar el Identificar las ambiente fortalezas, Proyectar la direccin de una externo de debilidades de compaa: visin y Misin, una empresa, los recursos de objetivos y estrategia empleando la empresa y 2.1. Qu implica el proceso diferentes sus capacidades de formulacin y herramientas. competitivas ejecucin de una y las 6. Utilizar estrategia? oportunidades mtodos de y amenazas 2.2. Fase 1: Desarrollo de evaluacin y externas de la la visin estratgica, la los recursos organizacin. misin y un conjunto de y la posicin valores esenciales competitiva de una empresa. 2.3. Fase 2: establecimiento de objetivos 2.4. Fase 3: Formulacin de una estrategia 2.5. Fase 4: Ejecucin de la estrategia 2.6. Fase 5: Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos 2.7. El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos de formulacin y ejecucin de la estrategia
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PRIMER BIMESTRE
Competencias Especficas 7. 3. Adoptar una cultura corporativa de liderazgo, claves para una buena ejecucin de estrategias.
Indicadores de aprendizaje Analizar las diferentes estrategias y su posible aplicacin en el mbito empresarial.
Contenidos CAPTULO 3 Evaluacin del ambiente externo de una compaa 3.1. Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de una empresa 3.2. Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa. 3.3. Pregunta 1: ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? 3.4. Pregunta 2: qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensidad tiene cada una? 3.3. Pregunta 3: qu factores promueven el cambio en la industria y qu efectos tendrn? 3.4. Pregunta 4: cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no? 3.5. Pregunta 5: qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales? 3.6. Pregunta 6: cules son los factores clave para el xito futuro? 3.7. Pregunta 7: ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas? CAPTULO 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa 1.1. Pregunta 1: qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 1.2. Pregunta 2: cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? 1.3. Pregunta 3: es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar amenazas externas?
Actividades de aprendizaje Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 3 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 3. Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia.
Tiempo estimado (horas por cada semana) Semana 3: 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin.
Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 4 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 3.
Semana 4: 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin.
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PRIMER BIMESTRE

Tiempo estimado (horas por cada semana)
Competencias Especficas
Indicadores de aprendizaje
Contenidos
Actividades de aprendizaje Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia.
1.4. Pregunta 4: Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? 1.5. Pregunta 5: La empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? 1.6. Pregunta 6: Qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por parte de la administracin? CAPTULO 5 Las cinco estrategias competitivas Genricas: Cul aplicar? 1.1. Las cinco estrategias competitivas genricas. 1.2. Estrategia de costos bajos. 1.3. Estrategia de diferenciacin amplia. 1.4. Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado). 1.5. Estrategias de proveedores de mejores costos. 1.6. Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategias competitivas genricas.
Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 5 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Realizar el glosario de trminos de captulos del primer bimestre. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 5. En la quinta semana, terminar con el desarrollo de la evaluacin a distancia y entregar en el respectivo centro de la UTPL segn el calendario acadmico. Revisin general de los contenidos del primer bimestre. Leer comprensivamente y estudiar detenidamente los captulos 1 al 5 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar el glosario de trminos de captulos del primer bimestre. Revisin general de los contenidos del primer bimestre.
Semana 5 y 6 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin (por cada semana)
Preparacin del examen presencial
Semana 7 y 8 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin (por cada semana)
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PRIMER BIMESTRE
6.2. Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestres)

2. Heteroevaluacin 1. Autoevaluacin * 3. Coevaluacin Evaluacin a distancia ** Interaccin en el EVA Evaluacin presencial
Formas de evaluacin
Parte de ensayo
Competencia: criterio
Comportamiento tico Actitudes Cumplimiento, puntualidad, responsabilidad Esfuerzo e inters en los trabajos Respeto a las personas y a las normas de comunicacin Creatividad e iniciativa Habilidades Contribucin en el trabajo colaborativo y de equipo Presentacin, orden y ortografa Emite juicios de valor argumentadamente Conocimientos Dominio del contenido Investigacin (cita fuentes de consulta) Aporta con criterios y soluciones Anlisis y profundidad en el desarrollo de temas PORCENTAJE
x x x x x x x x x x x x
Estrategia de aprendizaje
x x x
x x x x x
x x x x x
Prueba objetiva
Parte objetiva
x x x x x x
x x
x x x x x x
Mximo 1 punto (completa la evaluacin a distancia) 70%
x x x
x x
x x x x
x x
Actividades presenciales y en el EVA
10%
20% 30%
Puntaje
14
TOTAL
20 puntos
Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%. * Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificacin; pero debe responderlas con el fin de autocomprobar su proceso de aprendizaje. ** Recuerde que la evaluacin a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarlas y entregarlas en su respectivo centro universitario.
Seor estudiante: Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa es principalmente formativa.
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PRIMER BIMESTRE
6.3. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias
Recursos educativos multimedia
La estrategia
La estrategia
TEMA 1: CoNCepToS Y TCNICaS paRa plaNeaR Y ejeCuTaR uNa eSTRaTeGIa Iniciemos el estudio de la asignatura revisando el captulo 1 al 5, a travs del cual podremos conocer los conceptos y procesos bsicos en la planeacin, ejecucin y evaluacin de la estrategia. Consideraciones generales: Texto bsico: Thompson, A; Peteraf, M; Strickland III A.J. y Gamble J. (2012). Administracin Estratgica Teora y Casos. 18 edicin. McGraw-Hill. Captulos: 1 - 5
CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?

La globalizacin ha trado un cambio creciente en las tendencias, ambientes de negocio de las industrias y las empresas. Las nuevas tecnologas han modificado las operaciones internas de las empresas cambiando radicalmente la forma de hacer negocio. La Administracin Estratgica mediante sus teoras y tcnicas pretende guiar a las empresas a saber qu es lo que estn haciendo y hacia donde van, hacer que sus administradores estn alertas para reconocer los cambios, percibir las oportunidades y prevenir sus amenazas. En conclusin la estrategia empresarial es uno de los factores ms importantes que tienen los gerentes/directivos al momento de dirigir una empresa. Ahora veremos algunos conceptos sobre lo que es una estrategia:
1.1. Qu es una estrategia?

La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con los que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con xito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeo de la organizacin1. Principios y rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar los objetivos que se desean alcanzar2.
Thomson Jr. A et al. (2008). A qu nos referimos con estrategia?. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 4. Estrategia. [En Lnea]. Disponible en: www.definicion.org/estrategia.[Consulta 15-03-2012].

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PRIMER BIMESTRE
Dentro de la administracin estratgica, se distinguen dos tipos de estrategias empresariales: Estrategia de negocio se basa en la manera que tiene la empresa de competir con un sector mercado particular. Responde a la pregunta De qu manera ha de competir la compaa? Estrategia corporativa Comprende los sectores y mercados en los que la empresa decide competir. En qu industrias debe competir la empresa?. Estimado alumno ahora que ya conoce los conceptos e importancia del estudio de la Administracin Estratgica, para afianzar los conocimientos adquiridos le sugiero leer el caso de McDonalds. Lectura complementaria:
Leer la cpsula 1.1 del libro bsico e identifique las estrategias usadas por McDonalds.
Felicitaciones por el trabajo realizado. Ahora es momento de revisar otros temas de estudio. Estrategia y bsqueda de la ventaja competitiva Una estrategia creativa y distinta que aleje a la empres de sus rivales y genere ventaja competitiva es la va ms confiable para obtener mayores ganancias. Qu entiende por ventaja competitiva? Lea los siguientes ejemplos de empresas exitosas, con el fin de que identifique la ventaja competitiva de cada una de las empresas citadas: Wal Mart Coca Cola Mercedes Benz Jhonson & Jhonson Bajos costos Mejor sabor diferenciacin Prestigio Confiabilidad
Estimado estudiante, luego de revisar los ejemplos citados puede darse cuenta que todas estas empresas posen caractersticas que las distinguen ante otras empresas del mismo sector o mercado, a esto se le llama ventaja competitiva. Existen varias formas de obtener ventaja competitiva: diferenciacin, coste y enfoque. En el texto bsico paginas 6-8 usted podr analizar los cuatro planteamientos estratgicos para conseguir una ventaja competitiva sustentable. En la figura 1.1 del texto bsico se muestran los elementos que deben buscarse para identificar las acciones bsicas de la estrategia de una compaa.
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PRIMER BIMESTRE
Teora para recordar: Todas estas acciones identifican claramente por dnde y cmo la empresa ha planteado sus estrategias. Las condiciones cambiantes del mercado, el avance de la tecnologa, competidores, el cambio de necesidades y preferencias de los las oportunidades Las condiciones cambiantes del mercado, el avance de clientes, la tecnologa, competidores,emergentes el cambio de en el mercado hacen que las empresas siempre estn modificando sus estrategias. necesidades y preferencias de los clientes, las oportunidades emergentes en el mercado hacen que las empresas estnde modificando sus estrategias. Lasiempre estrategia una compaa no es algo esttico sino un proceso que debe
adaptarse a las condiciones que se presentan, as como tambin las estrategias La estrategia de una compaa no es o algo un proceso que debe adaptarse a las condiciones pueden ser temporales a esttico largo sino plazo, todos estos elementos generan una que se presentan, as como tambin las estrategias pueden ser temporales o a largo plazo, todos estos de la estrategia. caracterstica evolutiva elementos generan una caracterstica evolutiva de la estrategia. La estrategia de una compaa es en parte proactiva y en otra reactiva. La estrategia de una compaa es en parte proactiva y en otra reactiva. Con el siguiente grfico usted podr aprender que la estrategia de una compaa evoluciona con el tiempo y se debe adaptar a los cambios que se dan en el ambiente Con el siguiente grfico usted podr aprender que la estrategia de una compaa evoluciona con el externo. tiempo y se debe adaptar a los cambios que se dan en el ambiente externo.
Acciones proactivas
Acciones generen ventaja competitiva
ESTRATEGIA
Acciones reactivas
Acciones inesperadas
Fuente: texto bsico bsico Fuente: Texto Elaboracin: Mara Dolores Elaboracin: MaraMahauad Dolores
Mahauad
1.2. Relacin entre la estrategia y el modelo de negocios una compaa 1.2. Relacin entre la estrategia y el modelo dede negocios de una compaa
El modelo comercial modelo deest negocios est relacionado lalas forma comologran las El modelo comercial o modeloo de negocios relacionado con la forma con como empresas empresas logran conseguir la forma como la estrategia puede producir conseguir utilidades y la forma como lautilidades estrategia y puede producir ingresos capaces de cubrir los costos 3 . ingresos capaces de cubrir los costos y generar ganancias 3 y generar ganancias .
Lectura complementaria:
Leer Leer la cpsula 1.2 del libro e identifique modelos de negocios a la Cpsula 1.2 bsico del libro bsico e los identifique los modelos los que pertenece Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio.
de negocios a los que pertenece Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio.
Felicitaciones, usted ha contrastado el modelo de negocios de ambas empresas, esto ayudar a Felicitaciones, hacompaa contrastado el modelo diferenciar los modelos usted que una puede adoptar.de negocios de ambas empresas, esto ayudar a diferenciar los diferentes modelos que una compaa puede adoptar.
3 Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.
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Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.
PRIMER BIMESTRE
1.3. Qu hace que una estrategia sea ganadora?

Con el fin de distinguir una buena estrategia respecto a una equivocada o intil es necesario hacerse las siguientes preguntas: 1. 2. 3. Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa? La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente? La estrategia genera un mejor desempeo?
Una estrategia exitosa genera siempre una ventaja competitiva sustentable que diferencia la empresa de las dems empresas del mismo sector. Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia es una estrategia ganadora: la prueba de ajuste, de la ventaja competitiva y la prueba del desempeo. Estimado estudiante le invito a leer las pginas 12 14 con el fin de identificar cada una de las pruebas descritas anteriormente.
1.4. Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia?

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administracin para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y as mejorar su desempeo financiero. Teora para recordar: BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCIN = BUENA ADMINISTRACIN
A lo largo de los siguientes captulos usted podr tener un panorama amplio de lo que todo estudiante de administracin y aspirante a directivo necesita saber sobre la elaboracin y ejecucin de estrategias. Los invito a seguir con el mismo entusiasmo. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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PRIMER BIMESTRE
Autoevaluacin 1
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del autoaprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. 1. ( ) La estrategia es un plan de accin en gran escala que marca una direccin para una organizacin. Las empresas deben elegir las estrategias que consideren les permitirn conseguir una ventaja competitiva sustentable. La estrategia de una compaa es un proceso que se modifica anualmente para que tenga xito. Los elementos reactivos que componen una estrategia se basa en las acciones propias de la empresa. La ventaja competitiva es la base del desempeo superior al promedio en lo rentable y financiero. Una estrategia es proactiva cuando los elementos estratgicos ideados y ejecutados se relacionan con lo planeado. Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas una de ellas es la prueba financiera. La estrategia de una compaa es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos Las empresas deben elegir estrategias que han sido utilizadas por empresas exitosas. Las condiciones cambiantes del entorno obligan a los directivos a mantener las mismas estrategias durante un lapso de tiempo.
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3.
4.
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8.
9.
) )
10. (
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que consta al final de la gua didctica.
Ir a solucionario
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PRIMER BIMESTRE
CAPTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA: VISIN Y MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Teora para recordar: Una buena meta es como un ejercicio exhaustivo: te obliga a estirarte. Mary Kay Ash
2.1. Qu implica el proceso de formulacin y ejecucin de la estrategia?

En la figura 2.1 del texto bsico, se detallan las 5 fases del proceso administrativo de elaboracin y ejecucin de una estrategia. Estimado estudiante, durante el desarrollo de este captulo se profundizar en cada una de las fases del proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia.
2.2. Fase 1: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores esenciales

Teora para recordar: El punto de partida de todo proceso de administracin estratgica es el desarrollo de una visin estratgica y una misin del negocio. Desarrollar una visin estratgica consiste en analizar minuciosamente sobre la direccin que debe tomar las empresas para tener xito. Joseph O Cannor4, plantea las siguientes preguntas para elaborar una visin: Hacia dnde vamos? Cmo llegaremos ah? Qu necesitamos para tener xito? Cules son los valores que nos guen? Qu es lo que consideramos un xito y cmo lo mediremos? Cunto tiempo nos llevar?
La definicin ms simple de visin es hacia dnde vamos el rumbo particular de la empresa con respecto a producto/mercado/cliente/tecnologa. En la tabla 2.1 del texto bsico se muestran aspectos de qu hacer y qu evitar al momento de desarrollar una visin estratgica.
4 Conceptos de visin y estrategia. [En Lnea]. Disponible en: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci01. html#top [Consulta 15-03-2012].
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PRIMER BIMESTRE
Para que una visin estratgica funcione como herramienta administrativa valiosa debe:5 1) 2) Dar a entender lo que desea la directiva con respecto a la apariencia de su empresa. y Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estratgicas y preparar a la empresa para el futuro.
No solo es importante dar a conocer la visin estratgica de la empresa a los empleados, lo ms importante es que los empleados comprendan, crean y se involucren en el rumbo a seguir de la empresa con el fin de que esta avance en la direccin deseada. Por tal motivo la visin debe ser atractiva y fcil de recordar. Los beneficios que otorga la exposicin de una visin bien concebida son: Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la direccin de largo plazo de la empresa. Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido Es una herramienta para ganar el apoyo delos miembros de la organizacin ante los cambios internos con que la visin se har realidad. Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales y disear estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro.
Actividad de aplicacin
Estimado estudiante, hasta aqu usted ya tiene los conocimientos bsicos para redactar la visin de una empresa. Le recomiendo leer detenidamente los ejemplos de visiones de varias empresas en la cpsula ilustrativa 2.1. del texto bsico e identifique cules son las ms adecuadas?
Buen trabajo, ahora ya est en capacidad de distinguir las visiones estratgicas ms superficiales de las ms tiles desde el punto de vista administrativo. Formulacin de una declaracin de misin Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Thomson Jr. A et al. (2007).Cmo se desarrolla una visin estratgica?. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 21.
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Se debe vincular la visin/misin con los valores de la empresa.
Teora para recordar: La visin estratgica abarca aspectos diferentes de los que aborda la declaracin de la misin: Visin: futuro de la empresa, hacia donde se dirige. Misin: razn de ser de la empresa. Ejemplo: misin y visin de PRONACA6 Misin: ser una empresa que cree en su gente y en su desarrollo, lderes en calidad y seguridad alimentaria, innovadores y creativos, con un alto sentido de responsabilidad social, preocupados por el mantenimiento del equilibrio ambiental. Por lo expuesto se puede apreciar que la misin: Describe e identifica la descripcin del comercio actual y las necesidades que satisface la empresa.
Visin: ser una empresa lder e innovadora en la industria alimentaria nacional e internacional, satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad ptima y excelente servicio. De acuerdo al concepto citado podemos decir que la visin: Declara lo que desea llegar a ser en un futuro, hacia donde desea la empresa dirigirse. Documentacin adicional:
Descripcin En el siguiente link: Economa.unmsm.edu.pe/docentes/JNavarroL/Planeamiento/ CIASE%202%20GE.pfd, encontrar una explicacin sobre misin y visin empresarial. Ubicacin: EVA
Estimado estudiante, hemos terminado con xito el estudio de la Fase 1 del proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valores esenciales. Es momento de continuar con la Fase 2: Establecimiento de los objetivos. Sigan con ese mismo entusiasmo!
6 PRONACA. Filosofa PRONACA.[En lnea]. Disponible en: www.pronaca.com [Consulta 15-03-2012].
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2.3. Fase 2: Establecimiento de objetivos

Teora para recordar: Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr resultados particulares. Los objetivos son metas de desempeo de una organizacin, es decir, son los resultados y productos que la administracin desea lograr. Funcionan como punto de referencia para medir operaciones de la empresa7. Los objetivos deben ser: cuantificables y mesurables y contener una fecha lmite para su consecucin. Es fundamental que los administradores sean capaces de establecer objetivos como herramientas para hacer que la organizacin genere los mejores resultados. Teora para recordar: El establecimiento de objetivos extensos evita resultados mediocres. Segn lo mencionado por Michel Leibovitz Boys ex presidente de Pep: Establecer objetivos extendidos y usar incentivos de compensacin para motivar a los miembros de la organizacin a alcanzar los objetivos de desempeo extendido Qu clase de objetivos fijar? Existen dos clases de objetivos: objetivos estratgicos y objetivos financieros. En el texto bsico pgina 30, podrn encontrar varios ejemplos de objetivos tanto financieros como estratgicos. Luego de analizar cada uno de los objetivos estratgicos como financieros, tendrn una visin ms clara sobre la diferencia entre estos. Las premisas a considerar, para que tanto los objetivos estratgicos como financieros renan las condiciones que los hacen eficientes son: Un mejor desempeo estratgico impulsa un mejor desempeo financiero. Se necesitan establecer objetivos a corto como a largo plazo. Buscar perseverantemente un objetivo estratgico ambicioso. Es necesario establecer objetivos en todos los niveles de la organizacin. Resulta ms eficaz el establecimiento de objetivos de forma descendente que ascendente8.
7 8
Thomson Jr. A et al. (2008).Establecer Objetivos. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 29. Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.22.
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Teora para recordar: El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administracin para el desempeo de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeo para cada negocio, lnea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales.
Estimado estudiante, analice la cpsula ilustrativa 2.3 del libro bsico, en donde se citan varios ejemplos de objetivos de empresas. Clasifquelos en objetivos financieros y objetivos estratgicos.
Felicitaciones! Buen trabajo. Ahora est en capacidad de redactar y diferenciar objetivos financieros y estratgicos. Continuemos con la Fase III de la elaboracin y ejecucin de la estrategia.
2.4. Fase 3: Formulacin de una estrategia

Para idear una estrategia se debe responder a la siguiente pregunta Cmo? y tener una astucia emprendedora con el fin de elegir la opcin ms adecuada entre algunas opciones. Es muy importante que los directivos sean flexibles, que adapten sus estrategias en funcin de las condiciones cambiantes del mercado y hacer las cosas de forma distinta de los competidores, con la finalidad de lograr una ventaja competitiva sustentable. Quin participa en la elaboracin de una estrategia? El presidente ejecutivo es la persona en quien recae la responsabilidad final, sin embargo es de vital importancia que los directivos y empleados participen al dar forma a la estrategia general de la empresa. Idear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, y la participacin de todos genera una efectiva motivacin. Jerarqua de la elaboracin de una estrategia En la figura 2.2 del texto bsico se destaca la jerarqua y participantes en la elaboracin de una estrategia. La tarea de elaborar una estrategia implica 4 tipos o niveles de estrategia: 1. 2. Estrategia corporativa: plan para toda la empresa Estrategia de negocios: acciones y planes para cada uno de los negocios en los que se ha diversificado la empresa.
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3.
Estrategia de reas funcionales: (dentro de cada unidad comercial) acciones y planes para manejar funciones o procesos comerciales particulares o actividades importantes dentro de un negocio. Estrategias operativas: para unidades de operacin. Teora para recordar: Un plan estratgico expresa la direccin futura de la empresa, sus metas y desempeo y su ESTRATEGIA Visin estratgica + objetivos + estrategia = PLAN ESTRATGICO
4.
Leer el caso 2: La competencia entre los clubes de membresa estadounidenses. Costco Wholesale contra Sams Club contra BJS Wholesale en el proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia en el texto bsico pgs. C41 C59, con el fin de tener una visin ms clara sobre las tareas de la administracin estratgica.
Estimado estudiante, a travs de esta lectura hemos podido descubrir las tareas esenciales de la administracin estratgica, en donde idear la estrategia es la parte ms compleja a la que todos los administradores nos enfrentamos. Sigamos adelante con la Fase IV.
2.5. Fase 4: Ejecucin de la Estrategia

Una buena ejecucin de la estrategia requiere una excelencia operativa, el xito de la buena ejecucin depende de las habilidades y cooperacin de los gerentes y equipo de administracin de la empresa. En el texto bsico pgina 39 se mencionan algunos aspectos importantes al momento del proceso de ejecucin de la estrategia.
2.6. Fase 5: Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos

Controlar la estrategia es un proceso constante. Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto de partida para decidirse si se debe mantener o cambiar la visin, los objetivos o la estrategia. Los gerentes, siempre que encuentren cambios perturbadores en su ambiente, deben cuestionar lo adecuado de su direccin y estrategia. Controlar el proceso de ejecucin de la estrategia es un proceso constante ya que siempre se pretende mejorar.
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2.7. El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos de formulacin y ejecucin de la estrategia
Es importante que durante todo el proceso los directivos consideren los siguientes aspectos fundamentales: Ser crticos y vigilar la direccin, estrategia y planteamientos comerciales de la empresa Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboracin y ejecucin de una estrategia Instruir un plan de compensacin.
Leer la cpsula ilustrativa 2.4 El control corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac, con el fin de tener una visin ms clara sobre las acciones que la Junta Directiva debe lograr en el control y evaluacin respecto al proceso de elaboracin y ejecucin de la estrategia.
Estimado estudiante, hemos terminado con el estudio del captulo 2, en donde usted est apto para elaborar un proceso administrativo estratgico. Le recomiendo que visite la seccin Invetors de la pgina web de Heinz en Internet: www.heinz.com/data/pdf/missionvalues-poster.pdf y lea la carta a los inversionistas del informe de ao fiscal 2003. Piensa usted que la visin de Heinz que articul el presidente de la junta y ejecutivo William R. Johnson es lo bastante clara y definida? Por qu? Los objetivos estn bien establecidos y son adecuados? La estrategia que Johnson esboza para la empresa est bien definida y es la adecuada? Si usted fuese un inversionista, estara satisfecho con lo que dice Johnson acerca del rumbo, objetivos de desempeo y estrategia de la compaa?
Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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Autoevaluacin 2
Estimado estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. 1. ( ) La visin estratgica encamina a una organizacin en un rumbo en particular, traza una ruta estratgica y moldea la identidad organizacional. El propsito real de la misin estratgica es servir como herramienta administrativa para dar a la empresa un sentido de direccin. Los objetivos financieros de una empresa bien establecidos son cuantificables y contienen una fecha lmite para su consecucin. En las compaas diversificadas existen cuatro tipos o niveles de estrategia: estrategia corporativa, estrategia comercial, estrategia de financiera y estrategias operativas. Evaluar el desempeo e iniciar los ajustes correctivos de la estrategia ejecutada es la quinta fase del proceso de elaboracin y ejecucin de la estrategia. El establecimiento de objetivos es fijado solamente por la directiva para el desempeo de la empresa. Uno de los papeles de los gerentes es de buscar proactivamente las oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de mejor forma. Dentro de la jerarqua de elaboracin de una estrategia, las estrategias operativas son creadas por los encargados de las principales actividades funcionales. En otras palabras plan estratgico constituye en conjunto el establecimiento de visin y misin as como de objetivos y el planteamiento de acciones dentro de la empresa. La evaluacin y control de la estrategia es la quinta fase del proceso de elaboracin y ejecucin de la estrategia, por lo tanto se la realiza al final de todo el proceso.
1.
2.
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Ir a solucionario
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CAPTULO 3: EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAIA Recursos educativos multimedia
Evaluar el ambiente externo de una empresa
Evaluar el ambiente externo de una empresa
Todos los administradores, sin importar el tipo de empresa, tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. As como estar atentos a los potenciales avances importantes, situaciones competitivas y las proyecciones de los posibles resultados de utilidades futuras. En la figura 3.1 del texto bsico usted podr observar el esquema general del anlisis estratgico de la situacin de la compaa ante la eleccin de una estrategia.
3.1. Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de una empresa

La clave est en pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo inmediato para lo cual se utilizan herramientas, conceptos y tcnicas para lograr una evaluacin clara sobre las caractersticas de la industria como son: intensidad de la competencia, los impulsores del cambio, las posiciones de mercado, las estrategias de las compaas rivales, las claves para el xito competitivo y la futura perspectiva de utilidades. En la figura 3.2 del texto bsico se observa los componentes del macro ambiente de una empresa.
3.2. Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa

El anlisis del macro ambiente se lo desarrolla bajo 7 preguntas, las mismas que dan al gerente el conocimiento necesario para idear estrategias que se ajusten a la situacin externa de la empresa: 1. 2. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensidad tiene cada una? Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu efectos tendrn en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no? Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?
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4.
5.
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PRIMER BIMESTRE
6. 7.
Cules son los factores clave para el xito futuro competitivo? La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
3.3. Pregunta 1: ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

Identificar las caractersticas econmicas predominantes de la industria y formarse una idea clara del panorama industrial es una funcin importante en la determinacin del potencial de la industria. Cada industria difiere de otra en relacin a factores como: tamao del mercado, tasa de crecimiento, alcance geogrfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los vendedores, capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la oferta y la demanda y las oportunidades de crecimiento.
3.4. Pregunta 2: qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensidad tiene cada una?
El modelo de competencias de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta ms poderosa para diagnosticar de manera sistemtica las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad9. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. (F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacin de los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores.
En la figura 3.3 del texto bsico, encontrar el modelo de competencia de cinco fuerzas: una herramienta analtica clave. Es importante aplicar armas competitivas que puedan esgrimirse ante los rivales. La tabla 3.2 ofrece armas ms comunes para competir contra los rivales La intensidad de la rivalidad vara de empresa a empresa, y depende de factores como: proveedores, sustitutos, compradores y empresas de nueva participacin. La figura 3.4 explica cada uno de estos factores.
Anlisis Porter de las cinco fuerzas. [En lnea]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_ cinco_fuerzas. [Consultado 23-03-2012].
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PRIMER BIMESTRE
Estimado estudiante, lea las pginas 56 71 en donde usted podr analizar cada uno de los factores que afectan el grado de rivalidad. Realice un cuadro conceptual sobre los elementos que intervienen en cada uno de ellos. Cite ejemplos que le pueden servir de gua para su estudio.
3.5. Pregunta 3: qu factores promueven en el cambio en la industria y qu efectos tendrn?

Aprender cmo diagnosticar los factores que moldean la dinmica de una industria y a pronosticar sus efectos en la rentabilidad futura de la industria es crucial para todas las empresas. El anlisis del ambiente para detectar cambios permitir que los administradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compaa. El anlisis de la dinmica de la industria implica determinar cmo afectan los impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas. El anlisis estratgico de la dinmica de la industria abarca tres pasos: 1) 2) Identificar los impulsores del cambio Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actan para hacer la industria ms o menos atractiva; y, Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado. Teora para recordar: El anlisis de los impulsores del cambio ayuda a los gerentes a comprender los cambios y las estrategias a incluir para que la empresa siga adelante. En la tabla 3.3 del texto bsico se detallan los impulsores de cambio ms comunes en las industrias.
3)
Estimado estudiante, lea las pginas 72 75 en donde usted podr identificar los impulsores del cambio de una industria. Identifique las caractersticas de cada uno de estos.
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Excelente trabajo, ahora usted se encuentra en la capacidad de identificar los diferentes impulsores de cambio de una industria, los mismos que le van ayudar a prepararse para los impactos del cambio anticipado en el que se encuentran inmersas todas las empresas.
3.6 . Pregunta 4: cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no?
Una tcnica para revelar la posicin competitiva de los rivales en el mercado es la ubicacin de grupos estratgicos, la misma que ayuda a comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o por grupo. El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratgicos se describe en: 1. 2. 3. 4. Identificar las caractersticas competitivas que distingan a las empresas en la industria. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables ejemplo (precio/calidad). Asignar a las empresas en el mismo espacio estratgico el mismo grupo estratgico. Encerrar en un crculo cada grupo estratgico con tamaos proporcionales a las dimensiones de la participacin de cada grupo en las ventas totales de la industria. Teora para recordar: Los mapas de grupos estratgicos revelan qu empresas son competidoras cercanas y cules lejanas.
Estimado estudiante, analice el mapeo de grupos estratgicos de la Cpsula ilustrativa 3.1. Elabore un mapeo de grupos estratgicos de cadenas de supermercados, que se encuentren en su ciudad con la finalidad de observar cuales son los rivales ms peligrosos.
Muy buen trabajo, espero que con esta actividad usted haya podido comprender mejor sobre la herramienta del mapeo la misma que es de mucha ayuda para el anlisis de la competencia.
3.7. Pregunta 5: qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?

Cmo dice un refrn: Es mejor saber ms de los competidores que lo que ellos saben de nuestra empresa. Tener informacin confiable sobre los rivales ayuda a la compaa a saber que clase se estrategia debe aplicar para defenderse de las estrategias que aplican stos y si los movimientos son una anticipacin de algunas estrategias ofensivas que vendrn luego o la oportunidad que pueden proporcionar los errores o fallas de los competidores10.
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Para anticiparse a los movimientos de los rivales, los autores del texto bsico recomiendan hacerse las siguientes preguntas: Qu competidores tienen estrategias que producen buenos resultados? Qu competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena estrategia? Qu competidores estn en posicin de ganar participacin de mercado y cules parecen destinados a perder terreno? Qu competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los lderes de la industria en los cinco aos siguientes? A qu rivales les urge incrementar sus ventas y participacin en el mercado? Qu rivales es probable que entren en nuevos mercados geogrficos o emprendan grandes movimientos para incrementar sus ventas y participacin de mercado en una regin geogrfica particular? Qu rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente? Qu rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? Qu rivales pueden buscar una adquisicin y tienen los recursos financieros para hacerlo?
3.8. Pregunta 6: cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?
Los factores principales de xito (FPE) representan los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados que representan el xito o el fracaso competitivo11. Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja competitiva, sustentabilidad en el largo plazo. Se debe crear la estrategia en funcin de estos factores. Los FPE, estn relacionados con: Tecnologa Fabricacin Distribucin Marketing Habilidades y capacidades
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3.9. Pregunta 7: ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?

Si las perspectivas de la generacin de utilidades de la industria son superiores al promedio, se dir que la industria es atractiva. En la pgina 84 del texto bsico se consideran cinco factores para evaluar el ambiente competitivo con el fin de emplear estrategias tanto defensivas como sustentables para la empresa. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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Autoevaluacin 3
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1. Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. ( ) El ambiente industrial y competitivo inmediato es el que tiene mayor efecto en la formacin de la estrategia. La intensidad de las presiones competitivas de la presencia de productos sustitutos proviene de tres factores, uno de ellos es: Si los sustitutos estn disponibles con facilidad y con precios altos. Fuerzas competitivas se denominan a los agentes de cambio ms poderosos, porque tienen la mayor influencia en el remodelamiento del panorama de una industria y en la alteracin de las condiciones competitivas. Es importante que las empresas sepan lo que hacen los competidores, cules son sus puntos fuertes y dbiles a fin de que prepare acciones estratgicas eficaces y eficientes. La mayor cantidad de las fuerzas competitivas se originan en el exterior del macro ambiente de la empresa. El beneficio real del anlisis de las fuerzas competitivas es ayudar a los gerentes a evaluar la eficacia de las estrategias. Es necesario que los gerentes utilicen el mapa de grupos estratgicos an cuando sus competidores sean pocos en el mercado. Los mapas de grupos estratgicos revelan qu empresas son grandes o pequeas. Los gerentes deben analizar y examinar lo que hacen las empresas exitosas y copiar sus estrategias con la finalidad de crecer rpidamente en el mercado. Se llaman factores claves para el xito a los diferentes atributos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales.
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2. Respecto a la industria de helados, cul, o cules, de los siguientes factores calificara como posible fuerza competitiva capaz de generar cambios fundamentales en la estructura y ambiente competitivo de la industria? a) b) c) Ventas crecientes de helado de yogur y conos La posibilidad de que entren ms fabricantes de helado en el mercado Inters creciente de los consumidores en las opciones de postres bajos en caloras/grasas/ sin azcar. Un descenso en las compras de productos de helados Aumento de los precios de la leche, azcar y otros ingredientes de los helados La decisin de aumentar precios en 10% La decisin de la competencia en aadir cinco nuevos sabores a su lnea de productos.
d) e) f ) g)
_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que consta al final de la gua didctica.
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PRIMER BIMESTRE
CAPTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA

Estimados estudiantes dentro de este captulo, los autores del texto bsico analizan las diferentes tcnicas de evaluacin centradas en seis preguntas: 1. 2. 3. Qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa Cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo? Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales? Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la administracin?
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4.1. Pregunta 1: qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?

Se debe evaluar a la estrategia desde dos puntos de vista: cualitativo (cobertura, coherencia interna, lgica y pertinencia) y cuantitativo, la ms importante como son los resultados, esto se lo puede medir a travs del: a) cumplimiento de los objetivos tanto estratgicos como financieros de la empresa b) si la empresa es superior al promedio de los rivales. Es importante en este apartado identificar los componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial, el mismo que se lo puede observar en la figura 4.1 del texto bsico.
4.2. Pregunta 2: cules son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?
Los administradores deben comprender la estrategia, aunque sta funcione bien con el fin de que su estrategia genere ventaja competitiva y evite errores costosos a la empresa. Cun bien funcione una estrategia depende en gran medida de las fortalezas y debilidades de una empresa en relacin con sus recursos y capacidades. Los recursos y capacidades de una empresa representan los activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito en el mercado. El anlisis de recursos y capacidades es una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de una empresa. En la tabla 4.2 del texto bsico se detallan los tipos de recursos de las empresas los mismos que los autores los dividen en dos categoras principales: tangibles e intangibles. Para descubrir e identificar las capacidades de una empresa se utilizan dos mtodos: 1) Implica ver los recursos de la empresa y considerar si se elaboraron capacidades relacionadas (y en qu medida).
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2)
Adopta un planteamiento funcional en donde las capacidades se relacionan con funciones especficas de la empresa. Teora para recordar: Las capacidades organizacionales son entidades ms complejas que los recursos. Un recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee; una capacidad es la habilidad de una empresa de desempear alguna actividad de manera muy eficiente.
4.3. Pregunta 3: es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar amenazas externas?
El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de una industria o empresa es la parte ms importante, ya que este anlisis representa una radiografa general de la compaa as como tambin una visin general de las oportunidades y amenazas del mundo externo. Tanto las fortalezas como debilidades son internas de la empresa; mientras que, las oportunidades y amenazas son externas. En la tabla 4.3 del texto bsico, usted podr observar diferentes ejemplos para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Un aspecto importante a considerar es que no solo basta con listar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, lo esencial de este anlisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situacin de la empresa as como traducirlas en acciones estratgicas para mantener nuestras fortalezas, mejorar y hacer correctivos de las debilidades, aprovechar de las oportunidades e implementar acciones defensivas sobre las amenazas. En la figura 4.2 del texto bsico, usted puede analizar los cuatro pasos para el anlisis FODA: Identificar, llegar a conclusiones y establecer estrategias. Estimados estudiantes, para el anlisis FODA se recomienda utilizar una plantilla en donde usted ordenadamente pueda ir redactando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis FODA.
FORTALEZAS F1 F2 F3 DEBILIDADES Variables estructurales internas de difcil eliminacin o reduccin (estrategias a largo plazo). DDOPORTUNIDADES O1 O2 O3 Permanentes (No asociadas a nuestras debilidades) AAAMENAZAS
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Gua didctica: Administracin Estratgica Circunstanciales
PRIMER BIMESTRE
(asociadas a nuestras debilidades) A1A2Fuente: www.matrizfoda.com Elaborada por: Maria Dolores Mahauad
Documentacin adicional:
Descripcin Con la lectura del archivo: Anlisis FODA usted podr tener una visin ms general en este tema. Por favor puede remitirse al siguiente link: w w w.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/983/9/ Anexo2MatrizFoda.pdf. Ubicacin: EVA
Cmo le fue con la lectura? Le result fcil interiorizar la explicacin del Anlisis FODA, verdad?.
4.4 Pregunta 4: los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
Los precios son un factor muy vulnerable dentro de una organizacin, mientras estos sean ms competitivos en relacin a los rivales, la empresa lograr tener una ventaja competitiva con respecto al precio de los productos y en conclusin mayor nmero de clientes. Como mencionan los autores del libro bsico Una de las seales ms reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posicin comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relacin con los rivales de la industria12. Existen dos herramientas tiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: a) b) Cadena de valor Benchamarking o (puntos de referencia)
Cadena de valor en una empresa La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte13. En la figura 4.3 del texto bsico, describe el papel fundamental de la cadena de valor, as como identifica las actividades que comprenden la misma: actividades primarias y de apoyo. Vamos a citar un ejemplo para una mayor comprensin de este tema:
12 Thomson Jr. A et al. (2008).Pregunta 3:Los precios y costos de la empresa son competitivos. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 109. 13 Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 110.
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La forma de disear un producto depende de cada empresa, sin embargo todas las actividades por las que pasa un bien para ser elaborado genera costos, es aqu donde las empresas tienen que ser 100% eficientes para reducir los costos y poder competir en precios. El anlisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad permiten: generar datos para comparar los costos importantes de la empresa actividad por actividad con los costos de los rivales y detectar las actividades internas que producen una ventaja o desventaja de costos, para realizar correcciones o eliminacin de actividades intiles que generan costos elevados14. Lectura complementaria:
Para una mayor comprensin del tema, remtase al texto bsico pginas 111-112: Sistema de cadena de valor de toda una industria analice los aspectos a considerar dentro de la cadena de valor para lograr una ventaja competitiva en costos.
Con la lectura previa y para reforzar lo aprendido le invito a trabajar en lo siguiente:
Estimado estudiante analice la cpsula ilustrativa 4.1 sobre los costos estimados de la cadena de valor de Just Coffee, productor de caf ognico de comercio justo, e indique en qu actividades de la cadena de valor se est generando costos excesivos y en cuales no?
Muy bien! Ahora continuamos con el siguiente tema. Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa son adecuados Teora para recordar: El Benchmarking es una herramienta que permite determinar si el desempeo de una funcin o actividad particular representa la mejor prctica cuando se toman en cuenta tanto su costo como eficacia (Thompson Jr. A.; Strickland III, A.J. y Gamble, J. (2007) Lectura complementaria:
En las pginas 112 del texto bsico analice el caso de Xerox, la primera empresa en emplear el benchmarking, despus de la entrada de los japoneses como competencia fuerte.
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PRIMER BIMESTRE
Esta lectura le permiti comprender mejor sobre el benchmarking. Es importante considerar algunas opciones estratgicas para remedir una desventaja en costos o eficiencia como costos relacionados con proveedores y distribucin: En el texto bsico en las pginas 115 y 117 constan estas opciones estratgicas de mejora.
4.5. Pregunta 5: la empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales?
Con la finalidad de conocer la posicin competitiva en la que se encuentra una empresa, es necesario realizar una evaluacin de la posicin y fortalezas competitivas, respondiendo las siguientes preguntas: Dnde se ubica la empresa en relacin con sus competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el xito comercial? La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relacin con sus principales competidores?
Las evaluaciones cuantitativas de la fortaleza competitiva, usadas en la tabla 4.4 del texto bsico, indican los lugares donde una empresa es fuerte o dbil y permiten crear la capacidad de defender o mejorar su posicin comercial. Teora para recordar: La estrategia competitiva de una empresa debe construirse en torno a sus fortalezas competitivas y dedicarse a mejorar las reas donde es competitivamente vulnerable. Cuando una compaa tiene fortalezas competitivas importantes en reas donde uno o ms rivales son dbiles se deben considerar acciones de ofensiva y cuando una empresa tiene debilidades competitivas importantes en reas donde uno o ms rivales son ms fuertes, debe considerar acciones defensivas para mitigar su vulnerabilidad.
4.6. Pregunta 6: qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayor atencin por parte de la administracin?
Conocer a profundidad los problemas estratgicos a los que se enfrenta la compaa es fundamental para proceder a disear una estrategia efectiva. Para esto es importante contar con un anlisis competitivo de la compaa y de la industria15. Existen algunos problemas que deben resolverse lo antes posible, esta lista de preocupaciones se detallan en la pgina 122 del texto bsico, esta lista se basa en la forma de hacer algo, qu hacer sobre algo y si se debe hacer algo.
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PRIMER BIMESTRE
Teora para recordar: Un buen anlisis de la situacin de la empresa, as como los buenos anlisis de la industria son un requisito valioso para una buena elaboracin de estrategia. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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PRIMER BIMESTRE
Autoevaluacin 4
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1) Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. ( ) Los planteamientos competitivos de la empresa deben ser lo primero que se debe investigar para saber cmo funciona la estrategia. El FODA es una herramienta sencilla para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos externos de una empresa y sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar. La cadena de valor de una empresa posee dos categoras de actividades una de ellas son las actividades de refuerzo. Imitar las prcticas para bajar costos de las actividades de la cadena de valor es un proceso sencillo, que permite verificar los resultados en forma inmediata. Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los obstculos estratgicos en el cambio del xito financiero y competitivo de la empresa. Un ejemplo de competencia bsica es una buena capacidad de servicio posterior a la venta. Las oportunidades pueden ser controladas por las empresas? Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de sus rivales, mayor ser la demanda de productos por parte de los consumidores. Los costos y mrgenes de los distribuidores y minoristas de una compaa forman parte del precio final que paga el consumidor. El benchmarking compara el desempeo de diversas actividades de la cadena de valor de diferentes empresas con la finalidad de conocer quien tiene los mejores precios.
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Analice la industria textil del Ecuador. Mencione en la siguiente matriz FODA, cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
De acuerdo a lo trabajado en el anlisis FODA, elabore estrategias de mejora.

DEBILIDADES ESTRATEGIA DE MEJORA ACTIVIDADES RECURSOS/RESPONSABLES
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que consta al final de la gua didctica. Ya falta un solo captulo para terminar el primer bimestre, nimo, siga adelante para terminar con xito todo este bimestre.
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PRIMER BIMESTRE
CAPTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS CUL EMPLEAR? Recursos educativos multimedia
Las cinco estrategias competitivas genricas
Las cinco estrategias competitivas genricas
5.1. Las cinco estrategias competitivas genricas

En este captulo se describen las cinco opciones bsicas de estrategia competitiva. Pero cul aplicar? Es una de las tareas de los gerentes, con el fin de conseguir una ventaja competitiva para su empresa. La estrategia competitiva, se trata de ser diferente, esto significa elegir deliberadamente un desempeo distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar un mezcla nica de valor.16 En la figura 5.1 del texto bsico se describen las cinco estrategias competitivas genricas: cada una persigue una posicin de mercado distinta. La diferencia fundamental entre las estrategias competitivas es: el objetivo comercial, si es amplio o limitado, y si la ventaja se orienta a conseguir costos bajos o la diferenciacin de productos. Opciones posibles de las diferentes estrategias genricas
OPCIN ESTRATGICA OBJETIVO COMERCIAL Mercado total Segmento o nicho de mercado LIDERAZGO QUE SE PERSIGUE COSTOS BAJOS Liderazgo total en costos bajos Liderazgo dirigido en costos bajos DIFERENCIACIN Liderazgo total en diferenciacin Liderazgo dirigido en diferenciacin
Fuente: Eras, M. (2012). Administracin Estratgica, Gua didctica. Loja-Ecuador: UTPL. Elaborado por: Mara Dolores Mahauad Burneo.
5.2. Estrategia de costos bajos

Una empresa alcanza una estrategia de costos bajos logrando ser eficaces, reduciendo sus costos de operacin/cadena de valor de los productos y/o servicios que se ofrecen, siempre y cuando se tenga en cuenta la calidad y caractersticas que los compradores consideran esenciales del producto y /o servicio. Los autores del texto bsico, describen dos opciones para conseguir una ventaja en costos bajos: a) b)
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Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las actividades de la cadena de valor Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar actividades generadoras de costos.
Harvard Business Review, (2008).Qu es la estrategia? Por Michael Porter.[En lnea].Boston. Disponible en: http://es.scribd. com/doc/49505369/QUE-ES-LA-ESTRATEGIA .[Consulta 28-03.2012].
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En las pginas 134 -140 del texto bsico se describen los dos planteamientos para asegurar una ventaja de costos, sus ventajas y desventajas. Analice cada una de ellas.
Mediante la lectura comprensiva de este apartado, usted podr desempear actividades que aadan valor a su empresa, siendo 100% eficaces. Con la lectura previa, realice la siguiente actividad.
Estimado estudiante analice la cpsula ilustrativa 5.1 sobre cmo administr Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales.
Teora para recordar: El producto y/o servicio que ofrece una empresa de costos bajos siempre debe contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los compradores potenciales; el precio bajo, por s solo, no siempre es importante para los clientes.
5.3. Estrategias de diferenciacin amplia

La estrategia de diferenciacin amplia consiste en ser vistos para nuestros clientes como nicos. La estrategia de diferenciacin debe ser sostenible y nica, difcil de imitar, de manera que sea valiosa para los clientes, con la finalidad de que genere una ventaja competitiva sustentable para la empresa. La diferenciacin exitosa permite que una empresa: a) Fije un precio mayor por su producto. b) Aumente las ventas unitarias. c) Obtenga lealtad del comprador hacia su marca. Sin embargo, esta estrategia pueden fallar si los compradores no valoran la caracterstica nica del producto y/ o servicio. Las oportunidades de diferenciacin existen en todas las actividades de la cadena de valor de una industria, sin embargo, la empresa debe concentrar en los impulsores de cualidades nicas, los mismos que son factores que ejercen efectos fuertes de diferenciacin. En la figura 5.3 del texto bsico, se describen los impulsores de cualidades nicas, claves para crear una ventaja de diferenciacin.
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En las pginas 147 y 148 del texto bsico se describen las actividades para un mejor funcionamiento de la estrategia de diferenciacin as como tambin los peligros que pueden generar a la empresa.
5.4. Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)

El objetivo de esta estrategia es desempear un trabajo eficaz concentrando su atencin a una porcin del mercado total, esto se puede definir por su singularidad geogrfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales que este tenga. Lectura complementaria:
En la pgina 151 del texto bsico, lea sobre la experiencia de Vizio, quin aplic su estrategia dirigida en costos bajos y la cpsula ilustrativa 5.3 en donde Progressive aplico la estrategia dirigida de diferenciacin. Analice las diferencias e identifique las fortalezas de cada una.
Luego de haber analizado estos ejemplos, usted puede identificar las caractersticas especficas que describen a la estrategia dirigida o de nicho de mercado.
5.5. Estrategias de proveedores de mejores costos

Las estrategias de proveedores de mejores costos se ubican entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de diferenciacin, como se observa en la tabla 5.1 del texto bsico. La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los compradores ms valor por su dinero mediante la satisfaccin de los deseos del comprador por caractersticas/desempeo/calidad/servicio y cobrar un precio menor por estos atributos en comparacin con los rivales con productos semejantes. Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos porque los atributos adicionales implican ms costos y ambas se dirigen a porciones de mercado visiblemente distintas. En la pgina 154 del texto bsico se detalla cundo una estrategia de mejores costos funciona mejor as como los riesgos que genera. Lectura complementaria:
En la cpsula ilustrativa 5.4, se describe la estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su lnea Lexus.
Luego de haber analizado este ejemplo, usted puede ya identificar las caractersticas especficas que describen a la estrategia de proveedor del mejor costo y tener una visin amplia entre la diferencia de la estrategia de costos bajos y la estrategia de proveedor del mejor costo.
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PRIMER BIMESTRE
5.6. Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategias competitivas genricas

Estimado estudiante lea detenidamente la tabla 5.1 sobre las caractersticas de las cinco estrategias competitivas genricas con la finalidad de que usted pueda ver las diferencias, as como tambin como cada una de estas estrategias alcanza el objetivo estratgico.
Lea y analice el caso 5 del texto bsico: Apple Inc, en 2010, Pueden los rivales vencer su estrategia? Cul fue la estrategia de Apple Inc. Es fcil de imitar?
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensin de las estrategias competitivas genricas. Documentacin adicional:
Descripcin En el siguiente link, encontrar un resumen sobre las estrategias genricas de Michael Porter. http://www.crecenegocios.com/ estrategias-genericas-de-michael-porter/ Ubicacin: EVA
Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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PRIMER BIMESTRE
Autoevaluacin 5
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1) Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos.
1. ( ) Una ventaja competitiva implica dar a los compradores un producto o servicio que permite percibirlo como si tuviera un valor superior al de la competencia. 2. ( ) Una ventaja de costos bajos tiene como objetivo mejorar el precio que tienen los competidores y atraer a los compradores sensibles al precio. La diferenciacin amplia es la nica estrategia que genera una ventaja competitiva. Una ruta para conseguir una ventaja competitiva mediante una estrategia de diferenciacin amplia es: incorporar caractersticas que aumenten la satisfaccin del cliente aunque ste suba significativamente el precio de venta. Un riesgo potencial de una estrategia dirigida es el hecho que se den cambios en las preferencias y necesidades de los miembros del nicho de mercado elegido. Al elevar el costo del producto por su diferenciacin, los gerentes deben pasar ese valor al precio final que pagan los consumidores. Segmento de mercado se define por su singularidad geogrfica. La estrategia dirigida o nicho de mercado pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseado para atraer las preferencias y necesidades nicas de un grupo definido de compradores. La clave para sustentar una estrategia dirigida de costos bajos es de reducir costos y concentrarse en caractersticas diferenciadoras. Una estrategia de diferenciacin amplia debe enfocarse en atributos y atractivos con costos menores que los rivales.
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Cul de las cinco estrategias genricas cree que emplean las siguientes empresas? (Realice las investigaciones que juzgue necesarias en los diversos sitios de internet de las compaas para obtener y sustentar las respuestas) Divisin Saturn de General Motors Abercrombie & Fitch Amazon.com Home Depto Mary Kay Cosmetics USA Today.
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que consta al final de la gua didctica. FELICIDADES, hemos terminado con xito el primer bimestre, es importante que usted siga manteniendo el mismo nimo y motivacin para culminar con xito el segundo bimestre
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SEGUNDO BIMEsTRE
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Planificacin para el trabajo del alumno
Competencias Especficas 1. Desarrollar, implementar y gestionar estrategias de liderazgo en empresas nacionales como multinacionales para el logro y consecucin de la visin de la organizacin. 2. Identificar las fortalezas, debilidades de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas y las oportunidades y amenazas externas de la organizacin. Indicadores de aprendizaje Comprender las diferentes estrategias de cooperacin. 6.5 Aplicar un proceso administrativo para elaborar y ejecutar una estrategia en un ambiente internacional. Evaluar el ambiente externo de una empresa, empleando diferentes herramientas. Utilizar otras estrategias competitivas dentro del ambiente global de una empresa o industria. Analizar las diferentes estrategias y su posible aplicacin en el mbito empresarial internacional. Actividades de aprendizaje Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 6 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 6. Iniciar el desarrollo de la evaluacin a distancia Tiempo estimado (horas por cada semana) Semana 1: 5 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin.
Contenidos CAPTULO 6 Fortalecer la posicin competitiva de una empresa: acciones, momento oportuno y alcance estratgico de las operaciones. 6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercado de una empresa 6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajas competitivas 6.3. Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de una empresa 6.4. Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones 6.5. Estrategias horizontales de fusin y adquisicin 6.6. Estrategias de integracin vertical 6.7. Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones 6.8. Alianzas estratgicas y asociaciones.
3. Adoptar una cultura corporativa de liderazgo, claves para una buena ejecucin de estrategias.
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Contenidos CAPTULO 7 Estrategias para competir en los mercados internacionales 7.1. Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?
Actividades de aprendizaje Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 7 del texto bsico Revisar y participar en el EVA Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 7 Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia
Tiempo estimado (horas por cada semana) Semana 2: 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin.
7.2 Por qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias? 7.3 Conceptos de competencia multinacional y competencia global 7.4 Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
7.5 Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratgicos Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros. Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales. Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo. Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de mercados emergentes. CAPTULO 8 Estrategia corporativa: la diversificacin y la empresa con mltiples negocios 8.1. Cundo diversificarse? 8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justificacin definitiva para diversificar 8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios 8.4 Elegir la ruta de la diversificacin.Negocios relacionados contra no relacionados
Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 8 del texto bsico Revisar y participar en el EVA Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 8 Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia
Semana 3: 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin.
8.5. Correspondencia estratgica y diversificacin en negocios relacionados 8.6. Diversificacin en negocios no relacionados 8.7. Estrategias combinadas de diversificacin en negocios relacionados y no relacionados. 8.6. Evaluacin de la estrategia de una empresa diversificada
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Contenidos CAPTULO 9 Crear una organizacin capaz de ejecutar bien una estrategia: gente, capacidades y estructura. 9.1. Marco terico para ejecutar estrategias 9.2. Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dnde comenzar 9.3. Dotacin de personal para la organizacin 9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas 9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo CAPTULO 10 Administracin de operaciones internas: acciones que promueven la buena ejecucin de las estrategias. 10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica
Actividades de aprendizaje Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 10 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 9. Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia. Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 11 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA. Realizar todas las actividades propuestas en la gua didctica. Desarrollar la autoevaluacin de la gua didctica del captulo 10. Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia. Leer comprensivamente y estudiar detenidamente el captulo 6 al 10 del texto bsico. Revisar y participar en el EVA.
Tiempo estimado (horas por cada semana) Semana 4: 6 horas de autoestudio 4 horas6de interaccin.
Semana 5 y 6 6 horas de autoestudio, 4 horas de interaccin (por cada semana).
10.2. Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia 10.3. Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr una mejora continua 10.4. Instalacin de sistemas de informacin y operacin. 10.5. Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia Preparacin para el examen presencial
Semana 7 y 8 6 horas de autoestudio, 4 horas de interaccin (por cada semana).
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SEGUNDO BIMEsTRE
6.6. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias

TEMA 2: OTRAS OPCIONES IMPORTANTES DE ESTRATEGIA Estimado estudiante: Hemos terminado con el estudio de los contenidos del primer bimestre. A continuacin, iniciamos ya con el aprendizaje de la segunda parte de la asignatura, cuyo desarrollo se enmarca en la aplicacin de estrategias complementarias a las genricas, as como la introduccin en mercados internacionales, las mismas que se implementan en todas las organizaciones para lograr una ventaja competitiva sustentable. Consideraciones Generales: Captulos: 6 - 10
CAPTULO 6: FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

Analizar las opciones estratgicas que se pueden utilizar dentro de una empresa es muy importante, ya que de esto depende su xito. Una vez elegida una de las cinco estrategias genricas se debe proceder a buscar qu acciones complementar la estrategia escogida con el fin de lograr una ventaja sustentable.
6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercado de una empresa
Las ofensivas estratgicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos estratgicos ms fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades ms valiosos, como una marca reconocida, un sistema de produccin o distribucin ms eficiente, mayor capacidad tecnolgica o una reputacin superior de calidad17. Las principales opciones de una estrategia de ofensiva se detallan en las pginas 165 y 166 del texto bsico. Una vez seleccionada las opciones estratgicas de ofensiva es de vital importancia elegir qu rivales atacar, para lo cual es muy importante el anlisis de los competidores ms fuertes. Los mejores objetivos de ataques ofensivos son: Lderes de mercado vulnerables Empresas en ascenso con debilidades en reas donde el contendiente es fuerte. Empresas en aprietos a punto de rendirse. Empresas pequeas locales y regionales con capacidades limitadas.
17 Thomson Jr. A et al. (2012).Elegir la base de un ataque competitivo. Mxico: Edit. McGraw-Hill, p. 164.
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Estrategia de ocano azul. Una clase especial de ofensiva Una estrategia de ocano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento18.
Lea y analice el ejemplo de Zipcar Inc., en la pgina 168 del texto bsico y su aplicacin de la estrategia de ocano azul, comente los beneficios que esta empresa ha logrado despus de su aplicacin.
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensin de este tema.
6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajas competitivas

Las estrategias defensivas adoptan dos formas de ataques: Bloquear las rutas abiertas a los contendientes: utilizando tecnologas alternas, incluir nuevas caractersticas, aadir nuevos modelos o ampliar su lnea de productos. Emitir seales de posibles represalias: con el fin de disuadir o desviar los ataques.
6.3. Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de una empresa

Es importante tomar en cuenta cundo es mejor ser el que hace el primer movimiento, el que entra en escena muy poco despus o el que lo hace mucho despus al momento de emprender una accin estratgica.
VENTAJAS / BENEFICIOS DESVENTAJAS / PELIGROS
Cuando el liderazgo de ser el primero cuesta mucho ms y slo se asignan beneficios insignificantes Contribuye a crear una imagen y reputacin de la por la curva de aprendizaje/experiencia, condicin empresa frente a los compradores. que permite que el segundo termine con menores costes. Cuando los productos de un innovador son un Los clientes primerizos son leales a las empresas tanto primitivos y no cumplen con las expectativas pioneras y se convierten en compradores del comprador, lo cual permite que el seguidor recurrentes hbil gane a los clientes. Actuar primero constituye un ataque preventivo Cuando la demanda de mercado es escptica que hace que la imitacin sea muy difcil o sobre los beneficios de una tecnologa o productos improbable. nuevos.
Fuente: Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana. Elaboracin: Mara Dolores Mahauad Burneo
18 Thomson Jr. A et al. (2012). Estrategia de ocano azul, concepto bsico. Mxico: Edit. McGraw-Hill, p. 168.
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Lea y analice el ejemplo de la cpsula ilustrativa 6.1 sobre la empresas de Amazon.com analice las ventajas de ser el primer actor.
Excelente trabajo, sigamos con el siguiente tema.
6.4. Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones
El alcance de una empresa se centra en las actividades que una empresa desempea internamente y aquellas que no har. Varias dimensiones del alcance de una empresa son pertinentes para la estrategia del negocio: alcance horizontal y alcance vertical. En la pgina 174 del texto bsico usted podr identificar cada uno de estos alcances y analizar su diferencia.
6.5. Estrategias horizontales de fusin y adquisicin

La fusin y adquisicin se realiza cuando dos o ms empresas se unen, con el fin de posicionarse en el mercado y a la vez abrir nuevas oportunidades. Todas las empresas implicadas en una fusin son absorbidas. Cuando se produce una adquisicin, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de la empresa que se han comprado son propiedad de la empresa que ha comprado. Esta estrategia en los negocios es a menudo una gran ayuda para las empresas ms pequeas. Cuando la nueva compaa es formada, la empresa original deja de existir y todos los activos y el personal se combinan. Dependiendo del negocio, la fusin y la adquisicin puede ser o bien simple o complejo. Los objetivos estratgicos por los cuales las empresas realizan una fusin o adquisicin se describen en el texto bsico, pginas 175177. Muchas fusiones y adquisiciones no han logrado generar los resultados previstos, son los casos de empresas como Land Rover, Tata Motors, Dailer AG, entre otras; estos ejemplos los puede analizar en la pgina 178 del texto bsico. Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensin de este tema.
6.6. Estrategias de integracin vertical

Esta estrategia implica expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia las industrias proveedoras o progresivamente hacia los distribuidores de uno o varios de sus productos o servicios19. Fortalecer su posicin competitiva e impulsar su rentabilidad son los principales objetivos de la implementacin de la integracin vertical. Mediante la integracin vertical, se da una integracin plena, cuando mantiene el control de toda la cadena de valor de la industria o integracin parcial cuando se adquiere ciertas etapas de la cadena de valor de la industria (etapas ms dbiles).
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En las pginas 180 y 181 del texto bsico se detalla sobre las etapas de la integracin vertical: a) b) Integracin en las etapas tempranas para obtener mayor competitividad. Integracin en las etapas posteriores para mejorar la competitividad. Ventajas y desventajas de la integracin vertical
VENTAJAS / BENEFICIOS Impulsa la inversin de capital en la industria. Fortalece la posicin competitiva de la empresa. Puede generar capacidades de diferenciacin. DESVENTAJAS / PELIGROS Aumenta el riesgo comercial. Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del consumidor o diseo de producto. Problemas de ajustes de capacidad. Cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.
Con el fin de comprender mejor este tema se propone la siguiente actividad.
Visite el sitio web: www.goodyear.com/investor y lea el informe anual ms reciente de Goodyear. Hasta qu grado est integrada verticalmente la empresa? Qu segmentos de la cadena de valor de la industria eligi desempear la empresa?
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado a comprender de mejor manera esta estrategia.
6.7. Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones

La subcontratacin u outsourcing, implica en encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. Esto se lo realiza ya que muchas de las veces las empresas externas llevan de mejor manera o con costos bajos ciertas actividades y permite a la empresa concentrar sus actividades en las actividades de la cadena de valor en donde son ms eficientes.
VENTAJAS / BENEFICIOS DESVENTAJAS / PELIGROS
Especialistas externos desarrollan de mejor La compaa se puede equivocar al elegir que manera ciertas actividades y a menor costo. actividades las contratar externamente. Reducir el riesgo de exposicin de la empresa a los rpidos cambios de la tecnologa o a las Delegue muchas actividades a empresas externas. preferencias o gustos de los compradores. Mejore la capacidad de innovacin de la empresa. Prdida de competitividad.
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Gua didctica: Administracin Estratgica VENTAJAS / BENEFICIOS
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DESVENTAJAS / PELIGROS
Permite a una empresa concentrarse en su negocio Poco acceso al control. principal, aprovechar sus fortalezas. Agiliza las operaciones de la empresa.
6.8. Alianzas estratgicas y asociaciones

Las alianzas estratgicas y asociaciones estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas, que van ms all de los tratos normales entre compaas, implican esfuerzos de investigacin conjunta, comparten tecnologa, utilizan las mismas instalaciones, la venta de los productos, unen sus fuerzas para fabricar, en funcin de mejorar y complementar sus estrategias y su ventaja competitiva a nivel nacional e internacional20.
VENTAJAS / BENEFICIOS Entrar en mercados nacionales crticos de forma rpida, acelera el proceso de forjar una slida presencia en el mercado global. Obtener conocimiento interno sobre mercados y cultura desconocida. Acceder a habilidades y a competencias valiosas. Establecer una punta de lanza ms fuerte que les permita participar en la industria deseada. Dominar nuevas tecnologas y construir experiencia y competencias nuevas ms rpido. Ampliara las oportunidades en la industria objetivo. DESVENTAJAS / PELIGROS Pocas veces se obtiene ventajas competitivas perdurables. Objetivos y prioridades divergentes Incapacidad de trabajar en conjunto. Condiciones cambiantes que hacen obsoleto el propsito de la alianza. Surgimiento de rutas tecnolgicas ms atractivas y rivalidad comercial entre uno o ms aliados. Dependencia en la experiencia y capacidades esenciales de otra empresa.
Fuente: Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana. Elaboracin: La autora.
Cada vez es ms notoria la presencia de la utilizacin de las estrategias de alianzas y cooperacin por las compaas en muchas industrias, esto lo hacen para mejorar alguna de las actividades de cadena de valor, fortalecer la ventaja competitiva o para estar presentes en otros mercados y en industrias del futuro. Documentacin adicional:
Descripcin En el siguiente link, www.direccionestrategica.itam.mx/wp-content/uploads/.../ alianzasOK.doc encontrar sobre los puntos ms relevantes e importancia de realizar una alianza o asociacin estratgica. Ubicacin: EVA
Cmo le fue con la lectura? Ahora ya tiene una explicacin profunda sobre las alianzas y asociaciones estratgicas", cuando es bueno hacerlas y cules son los principales beneficios de la misma.
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Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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Autoevaluacin 6
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1) Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. ( ) Subcontratar algunas actividades seleccionadas de la cadena de valor, es una alternativa estratgica complementaria. Uno de los factores que permiten verificar el beneficio de una alianza es: asegurarse que ambas partes cumplan con los compromisos. La integracin vertical puede darse de dos formas: integracin parcial e integracin complementaria. El propsito de las estrategias ofensivas son reducir el riesgo de ser blanco de ataques, debilitar el efecto de todo ataque e influir en los contendientes para que se dirijan a otros competidores. Una de las ventajas para quien acta primero es cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos despus si cambiasen de marca. La integracin vertical se la realiza con empresas dentro de una misma industria. Las estrategias de integracin vertical se dan con la finalidad de extender y diversificar varios tipos de productos. La integracin vertical es fructfera desde el punto de vista de ganancias o estrategias. Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se esperaba es una de las ocasiones para generar una fusin y adquisicin. La subcontratacin implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas.
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EXELENTE TRABAJO!
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CAPTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES Recursos educativos multimedia
Competencia en los mercados extranjeros
Competencia en los mercados extranjeros
La administracin enfrenta hoy con ms intensidad que antes el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa y la posicin en el mercado a travs de la calidad de los productos y/o servicios. La internacionalizacin, la globalizacin y las nuevas fuerzas de cambio en los mercados estn llevando a las empresas a investigar y a estar atentas a las nuevas opciones para prestar mejores servicios, nuevos productos y reestructura la organizacin para responder a estos eventos. Esta es una era de alta competencia en la cual las empresas con mayor xito sern aquellas dispuestas hacer cambios estratgicos. La Internet ha modificado las caractersticas de hacer negocios. La globalizacin que es una nueva condicin de mercado hace necesario que las empresas tomen medidas estratgicas ofensivas fuertes para conseguir posiciones en el mercado y a la vez tomar medidas defensivas para proteger la posicin alcanzada.
7.1. Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?

Por lo general las compaas lo hacen por las siguientes razones: Para acceder a nuevos clientes Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa Para aprovechar las capacidades esenciales Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados extranjeros Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado ms amplia
7.2. Por qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias

El sistema econmico internacional se ha desarrollado cclicamente, evolucionando a partir de la dcada de 1950. El eje principal ha sido la interdependencia entre pases, debido al incremento de los flujos internacionales de comercio de productos y servicios. Las diferencias culturales, polticas, religiones, costumbres, etc., complican la introduccin de empresas en mercados internacionales. La empresa antes de visualizar las oportunidades y desventajas del mercado internacional debe efectuar una evaluacin preliminar y definir su posicin estratgica para actuar.
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Los cuatro factores principales que afectan la competitividad en la industria se resumen en el esquema de diamante de la ventaja nacional en la figura 7.1 del texto bsico. Lea las pginas 202 y 203 del texto bsico en donde se detalla cada uno de estos factores. Con la finalidad de reducir costos y aprovechar las ventajas basadas en la ubicacin muchas de las empresas ubican diferentes actividades de su cadena de valor en varias partes del mundo. En la pgina 204 del texto bsico se hace un anlisis de cmo las industrias manufactureras ubican su cadena de valor en otros pases reduciendo significativamente sus costos. Las polticas gubernamentales y las condiciones econmicas son factores muy importantes a considerar al momento de introducir un negocio en otro pas ya que los riesgos polticos y econmicos que estos pueden ocasionar dentro de una empresa son muy significantes. En la pgina 205 del texto bsico se analizan los riesgos citados anteriormente. Es importante en este apartado citar los riesgos que las empresas enfrentan debido a las variaciones desfavorables del tipo de cambio as como de las condiciones demogrficas, culturales y de mercado internacional. Las pginas 206 y 207 del texto bsico enfocan su anlisis en estos factores.
7.3. Conceptos de competencia multinacional y competencia global

La competencia multinacional se da cuando la competencia entre los rivales en cada pas no se relaciona mucho con la competencia en otros, es decir existe un conjunto de mercados nacionales independientes; mientras que la competencia global existe cuando las condiciones de la competencia estn tan conectadas que forman un verdadero mercado internacional o global, y cuando los principales competidores se enfrentan en muchos pases.
Visite el sitio web de Caterpillar: www.caterpillar.com y busque informacin sobre la estrategia de la empresa en los mercados extranjeros. Caterpillar persigue una estrategia global o localizada por pas?
Muy buen trabajo! Con esta lectura usted podr notar ms la diferencia entre una empresa global y una empresa multinacional.
7.4. Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercados extranjeros

De acuerdo a los autores del texto bsico existen algunas iniciativas que una empresa puede seguir para competir en el mercado internacional, luego que ha decidido expandirse en su mercado interno: Estrategia de exportacin Estrategia de licencia Estrategias de concesin de franquicias Seguir una estrategia multinacional Seguir una estrategia global Hacer alianzas estratgicas con compaas extranjeras
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En las pginas 210 a la 214 del texto bsico se describen cada una de las estrategias mencionadas. Con esta lectura usted podr claramente definir las estrategias internacionales. Para reforzar lo aprendido, le sugiero complete la siguiente actividad.
Lea la cpsula ilustrativa 7.1 del texto bsico: Cuatro ejemplos de alianza estrategias internacionales". Identifique qu estrategias internacionales utiliz cada una de las empresas mencionadas?
Muy buen trabajo! Ahora usted conoce e identifica las diferencias entre las diversas estrategias internacionales estudiadas.
7.5. Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratgicos

En la figura 7.2 del texto bsico se presenta tres opciones para que una empresa resuelva el gran problema de competir en mercados extranjeros. Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente Estrategia transnacional: pensar globalmente actuar localmente
En el texto bsico, en la tabla 7.1 se detallan las ventajas y desventajas de los planteamientos multinacional, global y transnacional.
7.6. Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros

Existen tres maneras en que las empresas pueden ganar una ventaja competitiva al momento de expandir su mercado fuera de su territorio nacional. 1. 2. 3. Utilizar la ubicacin como base de la ventaja competitiva Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar ventaja competitiva Coordinacin internacional para ganar una ventaja competitiva.
Estimados estudiantes analicen las pginas 222 a la 225 del texto bsico en donde se citan algunos ejemplos de empresas que han logrado alcanzar ventaja competitiva en mercados extranjeros, es importante que ustedes como futuros gerentes conozcan estas iniciativas que han logrado xito.
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7.7. Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas globales

Se llaman santuarios de rentabilidad a los mercados nacionales o zonas geogrficas en los que una empresa obtiene grandes utilidades por su posicin fuerte o protegida21. En la figura 7.3 del texto bsico, usted podr analizar el potencial de santuarios de rentabilidad de competidores nacionales, internacionales y globales. Teora para recordar: La capacidad financiera que genera el tener varios santuarios de rentabilidad, le da la posibilidad de emprender una estrategia ofensiva de mercado contra un competidor nacional cuyo nico santuario es su mercado interno.
7.8. Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo

Prepararse para competir con precios bajos Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto de adaptarse a las circunstancias locales Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de comercializar de la empresa en otras partes No entrar en los mercados emergentes donde no resulte prctico o econmico modificar el modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.
Analice cada una de las estrategias para competir en los mercaos de pases en desarrollo, lea la cpsula ilustrativa 7.2 del texto bsico Estrategia de Yum! Brands para ser la marca lder de servicios de alimentos en China e indique que estrategia utiliz y cules fueron sus acciones.
Muy buen trabajo! Sigamos con el siguiente tema.
7.9. Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de mercados emergentes
Las empresas que luchan por el liderazgo global tienen que pensar en competir en mercados con economas emergentes como China, la India, Brasil, Indonesia y Mxico, pases donde los riesgos de negocios son considerables pero las oportunidades de crecer son inmensas.
21 Thomson Jr. A et al. (2008). Santuarios de rentabilidad. Mxico: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 213.
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Existen 5 estrategias para que las empresas locales generen ventajas competitivas y se conviertan en lderes globales, las mismas que se detallan en la cpsula ilustrativa 7.3 mediante un ejemplo de la empresa Ctrip una agencia de viajes por internet ms grande de China. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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Autoevaluacin 7
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1) Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. 1. ( ) Para que una estrategia d resultados al competir en mercados extranjeros no debe descuidar el contexto en el que va actuar. Los trminos competencia multinacional y competencia global basan su diferencia en el nmero de mercados que estn presentes. Una forma de ganar ventaja competitiva expandindose fuera del mercado interno de una empresa es: transferir en forma competitiva capacidades y habilidades de sus mercados nacionales a los extranjeros. Las empresas en conversin son un medio muy utilizado solo por los lderes mundiales. Para prosperar en los mercados con economas emergentes, las empresas deben prepararse para modificar aspectos del modelo comercial de la empresas para adaptarse a las circunstancias locales. La estrategia de exportacin es utilizada solo en los casos de competencia global. Las empresas se expanden a mercados extranjeros para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa. Las empresas que compiten en todo el mundo pueden tener ms santuarios de rentabilidad que las que lo hacen en pocos mercados. Una estrategia transnacional es un enfoque de pensar globalmente y actuar localmente. Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales que proporcionan a una empresas ganancias sustentables en virtud de una posicin comercial protegida o de una ventaja competitiva sustentable.
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CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIN Y LA EMPRESA CON MLTIPLES NEGOCIOS

Las empresas diversificadas tienen a su haber un conjunto de negocios individuales, por tanto la eleccin de las estrategias es totalmente diferente a aquellas empresas que se dedican a un solo negocio. Las empresas corporativas deben competir en diferentes entornos industriales competitivos y conseguir una estrategia que abarque a todos los negocios. Los gerentes de cada negocio deben idear una estrategia comercial adecuada para cada industria y circunstancia competitiva. Los autores del texto bsico, consideran que las empresas diversificadas deben abarcar cuatro reas para disear su estrategia: 1) 2) Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir los medios apropiados de ingreso a cada una. Emprender acciones para fortalecer el desempeo conjunto de los negocios en los que la empresa ingres. Perseguir oportunidades para articular las relaciones de la cadena de valor entre negocios y sus correspondencias estratgicas para sostener una ventaja competitiva. Establecer prioridades de inversin y canalizar los recursos corporativos a las unidades de negocios ms atractivos.
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8.1. Cundo diversificar?

La decisin de diversificarse presenta posibilidades muy amplias. Las empresas pueden diversificar su negocio ya sean en negocios relacionados o totalmente diferentes. Los autores proponen 4 casos en que las empresas se convierten en candidatos para diversificarse y lo detallan en la pgina 243 del texto bsico.
8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justificacin definitiva para diversificar
La diversificacin no es una tarea sencilla, por tal motivo los gerentes deben analizar cundo y cmo diversificar con el fin de aumentar el valor para los accionistas. Una diversificacin debe pasar tres pruebas:22 1. 2. 3. Prueba del atractivo dela industria Prueba del costo de entrada Prueba de la mejora
22 Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review 45, nm. 3, mayo-junio de 1987, pp. 46-49.
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8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios

Las estrategias para entrar en nuevos negocios son: Compra de un negocio ya existente Fundacin interna Empresas conjuntas
Estimado estudiante para una mayor comprensin sobre las estrategias citadas anteriormente es recomendable que profundicen la lectura del texto bsico pginas 244 a la 248.
8.4. Elegir la ruta de la diversificacin. Negocios relacionados contra no relacionados

Negocios relacionados: cuando tienen actividades relacionadas en la cadena de valor. Negocios no relacionados: cuando las actividades no tienen ninguna relacin en la cadena de valor.
8.5. Correspondencia estratgica y diversificacin en negocios relacionados

En la figura 8.1 del texto bsico se detalla la correspondencia estratgica de los negocios relacionados que tienen actividades relacionadas en la cadena de valor, en donde se puede apreciar las diferentes oportunidades que las empresas pueden lograr al compartir o transferir recursos y capacidades especializados entre las actividades relacionadas de la cadena de valor. Para una mayor comprensin de este tema les recomiendo leer los temas detallados en las pginas 252 a la 255 del texto bsico.
8.6. Diversificacin en negocios no relacionados

Muchas de las veces las empresas tienden a diversificar sus productos en negocios no relacionados, es decir en cualquier tipo de industria, sin embargo esto puede parecer errado para muchos y lo es cuando los administradores no analiza los mritos y riesgos de las estrategias corporativas que conlleva una diversificacin no relacionada. En las pginas 256 a la 260 del texto bsico se hace un anlisis exhaustivo de las ventajas y riesgos de ampliar una gama de productos en negocios o industrias totalmente nuevas para el giro de la empresa.
8.7. Evaluacin de la estrategia de una empresa diversificada

Con el fin de evaluar la estrategia de una empresa diversificada, los autores del texto bsico proponen seis pasos: 1) 2) 3) Determinar la atractividad de una industria Evaluar la fuerza competitiva de la unidad comercial Verificar el potencial de creacin de ventaja competitiva de las correspondencias estratgicas entre negocios. Verificar la correspondencia entre recursos
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Jerarquizar las perspectivas de desempeo de las unidades de negocio y determinar prioridad en las asignacin de recursos Elaborar iniciativas estratgicas para mejorar el desempeo general de la corporacin.
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Una vez, que la empresa se diversifica es necesario tomar en cuenta algunas opciones estratgicas principales, las mismas que los autores la presentan en la figura 8.2 del texto bsico. Lectura complementaria:
En la cpsula ilustrativa 8.1 se describe como J&J recurre a las adquisiciones para diversificarse. Indique los negocios en los cuales J&J se ha diversificado, identifique las estrategias utilizadas y enuncie los beneficios obtenidos.
Buen trabajo! Con este ejemplo usted puede encontrar y aplicar nuevas estrategias de diversificacin tanto en negocios relacionados como no relacionados. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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Autoevaluacin 8
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1) Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. ( ) Los trminos diversificar y diferenciar en la asignatura de administracin estratgica son sinnimos. Se pueden diversificar de dos forma: en negocios relacionados y no relacionados Se dice que los negocios poseen una correspondencia entre recursos cuando aportan recursos a la fortaleza general de la empresa y cuando la compaa tiene recursos adecuados para sostener su grupo de negocio. La diversificacin multinacional es muy fcil de concebir y ejecutar. Las operaciones de negocio de una corporacin multinacional diversificada va de un solo pas a varios, o a todo el mundo. Una opcin estratgica para una empresa ya diversificada es reducir la base de diversificacin, especialmente de los negocios no relacionados. El procedimiento para evaluar las ventajas y desventajas de la estrategia de una empresa diversificada parte de determinar la atractividad de la industria. Reestructurar como estrategia consiste en desinvertir en algunos negocios y vender otros. Aumentar valor para los accionistas es uno de los objetivos principales de la diversificacin Existe mayor riesgo al administrar empresas diversificadas que empresas de un solo negocio
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CAPITULO 9: CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y ESTRUcTUrA (corresponde al captulo 10 del texto bsico)
La ejecucin de una estrategia es un proceso deliberado complejo que puede tardar varios meses o varios aos, fundamentalmente porque este proceso no depende de una estructura organizacional esttica, tampoco de una sola persona, sino fundamentalmente por la cantidad y diversidad de actividades dirigidas por las operaciones que giran en torno a los procesos de administracin de personas y negocios. Los gerentes afirman que es ms fcil trazar un plan estratgico que ejecutarlo, porque involucra una serie de actividades que debe realizar y habilidades que debe tener quien dirige la organizacin.
9.1. Marco terico para ejecutar estrategias

En la figura 10.1 los autores del texto bsico presentan 10 tareas bsicas del proceso de ejecucin de la estrategia. La forma en que los administradores lleven a cabo estas 10 tareas tiene un impacto decisivo en el xito de la empresa.
9.2. Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dnde comenzar
La ejecucin competente de una estrategia depende del personal capaz, habilidades competitivas superiores y una organizacin interna eficaz. Los autores del texto bsico presentan en la figura 10.2, tres tipos de acciones fundamentales para erigir una organizacin eficiente.
Analice la cpsula ilustrativa 10.1 sobre cmo formo General Electric un equipo administrativo talentoso y profundo. Segn su criterio cules son los puntos a considerar.
Muy buen trabajo! Es importante siempre tener presente como capacitar a nuestros clientes internos para la ejecucin eficiente de las diferentes actividades y estrategias competitivas de la empresa.
9.3. Dotacin de personal para la organizacin

Dotar del personal idneo a las organizaciones es una de las tareas ms importantes de los gerentes de recursos humanos, atraer y retener al personal ms capacitado y exitoso hace que las empresas generen activos valiosos dentro de sus organizaciones y es un componente clave del proceso de ejecucin de la estrategia. Los directivos de las empresas deben buscar siempre: reunirse de un equipo administrativo slido, reclutar, capacitar y retener a empleados capaces. En la pgina 330 del texto bsico se enumeran algunas empresas ejemplares como Google, Microsoft, Mckinsey & Company entre otras, hacen inversiones
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grandes por contratar a los mejores y ms brillantes personas y se esfuerzan por mantenerlos con excelentes compensaciones, y oportunidades de crecimiento personal. En la pgina 332 del texto bsico se enlistan 7 prcticas eficaces para reclutar, capacitar y conservar a la gente ms capaz.
9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas

Implementar y ejecutar una estrategia requiere de crear y fortalecer de manera competitiva las capacidades organizacionales y las competencias bsicas valiosas. Cuando se han identificado las capacidades y competencias deseadas, se las debe fortalecer a fin de que se puedan conseguir los resultados esperados. Los autores del texto bsico destacan tres enfoques para crear y fortalecer capacidades, las que debe analizarlas profundamente, porque en teora se puede idear una estrategia, pero no ser posible ejecutarla sino se cuenta con las capacidades y competencias necesarias, estas son: Enfoque 1: Desarrollar capacidades internamente Enfoque 2: Obtener capacidades mediante fusiones o adquisiciones Enfoque 3: Acceder a capacidades mediante asociaciones de colaboracin
Leer y resumir lo que Toyota ha realizado con respecto a las capacidades y competencias necesarias para conseguir una ventaja competitiva, cpsula ilustrativa 10.2 del texto bsico.
9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo

En la figura 10.3 del texto bsico se presenta una estructura del trabajo para favorecer la ejecucin exitosa de las estrategias, en las pginas siguientes se desarrolla cada una de estas, profundice en su estudio a fin de determinar la utilidad de las mismas. Teora para recordar: Toda organizacin debe tener una estructura hecha a su medida, el organigrama refleja la situacin particular y la relacin de que debe tener con las actividades de la cadena de valor.
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Las estructuras organizacionales se clasifican dependiendo de su tamao y complejidad, los cuatro tipos bsicos son: Estructura simple Estructura funcional Estructura multidivisional Estructura de matriz En la tabla 10.1 del texto bsico, se describen las ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada. Buen trabajo! Ahora realice la autoevaluacin del captulo 9. Sigamos con el mismo entusiasmo el estudio del captulo 10. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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SEGUNDO BIMEsTRE
Autoevaluacin 9
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1. Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. ( ( ) ) Una buena ejecucin estratgica requiere de un esfuerzo de equipo. Instalar un sistema operativo y de informacin que apoyen las actividades de ejecucin de la estrategia es una accin del plan para ejecutar la estrategia. Con el fin de atraer y retener a los empleados talentosos los gerentes deben pagarles un sueldo mayor al que paga las empresas de la competencia. Las capacidades de una empresa deben refrescarse y renovarse cada cierto tiempo ya que representan un alto costo para la empresa. Una accin de los gerentes es decidir qu actividades de la cadena de valor desempear internamente y cules subcontratar. Una estructura de matriz cosiste un una serie de divisiones operativas organizadas a lo largo de las lneas de negocios. Conforme las empresas ejecutan mejor su estrategias, desarrollan capacidades en el rea de recursos humanos. Facilitar la colaboracin y coordinacin necesaria con socios externos es una opcin que los gerentes no tienen que considerar ya que puede generar prdidas a la empresa. Elegir una adecuada estructura organizacional depende del tamao, complejidad y estrategia de la empresa. Para alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia es importante hacer que las actividades crticas para la estrategia sean los elementos bsicos.
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Estimado estudiante suponga que usted es el gerente de una empresa de tecnologa, en base a esto responda las siguientes preguntas: qu actividades de la cadena de valor son cruciales para la buena ejecucin de la estrategia de su empresa? Su empresa cuenta con la capacidad de subcontratar alguna actividad de la cadena de valor? De ser as, por qu lo hizo?
Muy bien! Su trabajo es muy bueno. Contine con el mismo entusiasmo en el ltimo captulo de la asignatura.
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SEGUNDO BIMEsTRE
CAPTULO 10: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS (Captulo 11 del texto bsico)
10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica

Teora para recordar: La verdadera motivacin proviene del logro, del desarrollo personal, de la satisfaccin laboral y del reconocimiento. Frederick Herzberg. La ejecucin de una estrategia requiere de muchos esfuerzos tantos financieros como de personas, los gerentes deben tener la capacidad de distribuir las tareas en todas las unidades de la organizacin.
10.2. Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia

En la figura 11.1 del texto bsico se presenta las diferentes polticas y procedimientos que facilitan una buena ejecucin de la estrategia.
10.3. Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr una mejora continua
Los administradores deben impulsar la mejora continua en el desempeo de las actividades de la cadena de valor con el fin de alcanzar una ejecucin superior de la estrategia. Es importante que las empresas empleen el benchmarking con el fin de estudiar e implementar las mejores prcticas para el beneficio de su empresa. Muchas empresas hoy en da aplican procesos de benchmarking para mejorar sus tentativas de ejecucin de estrategia; entre los buenos ejemplos se incluyen Bench Net The Benchmarking Exchange23. En la figura 11.2 se describe el benchmarking y la implementacin de las mejores prcticas a la excelencia operativa. Documentacin adicional:
Descripcin En los siguientes links: www.best-in-class.com y www.apqc.org encontrar ejemplos de empresas que han empleado de manera exitosa el benchmarking. Ubicacin: EVA
En las pginas 361 a la 368 del texto bsico se describen herramientas como reingeniera de procesos de negocios, TQM (Administracin de la calidad total), Seis Sigma y otros programas de mejora para el desempeo de las actividades crticas para la estrategia con el fin de reforzar su ejecucin.
23 www.bencnet.com
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SEGUNDO BIMEsTRE
Leer la cpsula ilustrativa 11.1: Whrilpool emplea Seis Sigma para promover la excelencia operativa analice el progrma utilizado y comprelo con los programas estudiados en este apartado Cre que fue el indicado? Usted como futuro gerente Cul utilizara? Justifique su respuesta.
Excelente! Con este ejercicio usted lograr comprender de mejor manera todas las herramientas para el buen desempeo en la ejecucin de la estrategia.
10.4. Instalacin de sistemas de informacin y operacin

Las estrategias de las compaas no pueden ejecutarse bien si no se tiene un sistema interno de operaciones de negocios. En las pginas 369 y 370 el texto bsico se citan algunos ejemplos de empresas las mismas que usan sistemas de informacin operativos que hacen que la ejecucin de su estrategia se efectiva.
10.5. Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia

Algunos de los planteamientos no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivacin se describen continuacin: Ofrecer gratificaciones y beneficios atractivos Dar premios ascensos de persona interno siempre que sea posible Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados Crear una atmsfera de trabajo en la que haya sinceridad, inters y respeto mutuo entre los trabajadores y entre la administracin y los trabajadores
En las cpsulas ilustrativas 11.2 y 11.3 describe lo que hacen las compaas para motivar y recompensar a los empleados. Identifique las mejores prcticas de motivacin y explique cada una de los incentivos utilizados por las empresas.
Buen trabajo! Ahora realice la autoevaluacin del captulo 10. Hemos terminado con el estudio de la asignatura le deseo xitos en su carrera profesional. Interaccin virtual: Ingresar peridicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temticas; el diseo de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compaeros y tutores, as como acceder a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.
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SEGUNDO BIMEsTRE
Autoevaluacin 10
Seor estudiante srvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor. 1. Escriba en el parntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, segn corresponda a cada uno de los siguientes planteamientos. ( ) La ejecucin de una estrategia debe ser dirigida por los gerentes en cada una de las reas de autoridad y todos los empleados deben recibir rdenes nicamente. Asignar suficiente dinero y personal para dirigir la ejecucin de una estrategia es una tarea administrativa de una compaa. Una accin para crear una organizacin capaz de ejecutar bien una estrategia es la estructuracin de la organizacin y el esfuerzo de trabajo. Las empresas deben desarrollar polticas y procedimientos con el fin de desarrollar estrategias exitosas. Adaptar la mejor prctica para la situacin de la compaa es un ejemplo de mejor prctica a la excelencia operativa. La administracin de la calidad total implica cero defectos en toda la cadena de valor. La reingeniera de los procesos se la debe realizar cuando la cadena de valor presenta costos muy elevados para los accionistas. El benchmarking es cmo la empresa da a conocer sus productos a los clientes. Ofrecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos e uno de los planteamientos no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivacin. Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados hacen que las decisiones y estrategias a ejecutar en una empresa no sean las ms adecuadas.
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Consulte el sitio web www.fortune.com, lea la lista ana ms reciente de las 100 mejores empresas en donde trabajar e identifique al menos cinco incentivos y prcticas laborales con que estas empresas mejoran la motivacin de sus empleados y los recompensan por un buen desempeo estratgico y financiero.
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que consta al final de la gua didctica. FELICITACIONES, ha culminado con xito el segundo bimestre de la materia de Administracin Estratgica.
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SOLUCIONARIO
7. Solucionario
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V V F F V V F V F F
Ir a autoevaluacin
80
SOLUCIONARIO
UNIDAD 2
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V V V F V F V F V F
Ir a autoevaluacin
81
SOLUCIONARIO
UNIDAD 3
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V F V V F F F F F V
Ir a autoevaluacin
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SOLUCIONARIO
UNIDAD 4
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V F V F V V F F V F
Ir a autoevaluacin
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SOLUCIONARIO
UNIDAD 5
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V V F F V F V V F F
Ir a autoevaluacin
84
SOLUCIONARIO
SEGUNDO BIMESTRE
UNIDAD 6
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V V F F V V F F F V
UNIDAD 7
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V V V F V F V V V V
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SOLUCIONARIO
UNIDAD 8
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta F V V F V V F V F V
Ir a autoevaluacin
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SOLUCIONARIO
UNIDAD 9
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta V V F F V F F F V V
Ir a autoevaluacin
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SOLUCIONARIO
UNIDAD 10
Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Respuesta F V V F V V F F V F
Ir a autoevaluacin
MDMB/jclg/2013-02-22/88 gg/2013-07-03
88

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Departamento de Ciencias Administrativas Seccin Organizacin de Empresas

Ing. Mara Dolores Mahauad Burneo

Asesora virtual: www.utpl.edu.ec

Gua didctica Mara Dolores Mahauad Burneo

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5. Orientaciones generales para el estudio............................................................. 9 6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias........ 13

CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?.................................... 17

CAPTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA: VISIN Y MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 22

CAPTULO 3: EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAIA...................................... 30

CAPTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA........ 38

CAPTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS CUL EMPLEAR?...................... 46

CAPTULO 6: FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA...................................... 56

CAPTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES...................... 63

CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIN Y LA EMPRESA CON MLTIPLES NEGOCIOS................................................................................................................................ 69

Gua didctica: Administracin Estratgica

xitos en sus estudios

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5. Orientaciones generales para el estudio

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Teora para recordar

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6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias

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Semana 4: 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin.

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Actividades de aprendizaje Continuar con el desarrollo de la evaluacin a distancia.

Semana 5 y 6 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin (por cada semana)

Preparacin del examen presencial

Semana 7 y 8 6 horas de autoestudio. 4 horas de interaccin (por cada semana)

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6.2. Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestres)

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6.3. Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias

Recursos educativos multimedia

CAPTULO1: QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TAN IMPORTANTE?

1.1. Qu es una estrategia?

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