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PROYECTO DE GRADO
TEMA: DISEO DE PERFILES POR COMPETENCIAS A LA EMPRESA SEGURITE CIA LTDA DE LA CIUDAD DE QUITO
2006-2007
Quito - Ecuador
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi familia que en los momentos ms difciles de mi vida tuve apoyo incondicional, que ha permitido lograr y estar mas cerca de mis metas profesionales. ampliar mis conocimientos
Esto fue posible primero que nadie con la ayuda de Jehov Dios, gracias por otorgarme la sabidura y la salud para lograrlo.
AGRADECIMIENTO
2Cor 9:15 A Dios vayan las gracias por su indescriptible ddiva gratuita
A mis padres que con su ejemplo me ensearon la constancia de alcanzar mis metas espirituales y materiales.
A mis hermanos que con su cario y respaldo supieron darme el apoyo oportuno en mis momentos de flaqueza.
A mi director de tesis Ing. Wilson Vsquez por saber guiarme y proporcionarme parte de sus conocimientos.
HOJA DE RESPONSABILIDADES
El contenido de este trabajo es de responsabilidad del autor.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 8 2. ANTECEDENTES............................................................................. 10 3. JUSTIFICACIN............................................................................... 11 4. OBJETIVOS...................................................................................... 12 4.1. Objetivo General.................................................................. 12 4.2. Objetivos Especficos........................................................... 12 5. MARCO TEORICO............................................................................ 13 5.1. Gestin de los Recursos Humanos...................................... 13 5.2. Las Competencias Integran los sistemas de RRHH............ 13 5.3. Gestin por Competencias................................................... 14 5.4. Concepto de Competencias................................................. 14 5.5. Elementos de las Competencias.......................................... 15 5.5.1. Saber...................................................................... 15 5.5.1.1. Saber Hacer.............................................. 15 5.5.1.2. Saber Estar............................................... 15 5.5.2. Querer Actuar......................................................... 16 5.5.3. Poder Actuar........................................................... 16 5.6. Tipos de Competencias........................................................ 16 5.6.1. Motivacin............................................................... 17 5.6.2. Caractersticas........................................................ 17 5.6.3. Concepto Propio o Concepto de uno mismo.......... 17 5.6.4. Conocimiento.......................................................... 17 5.6.5. Habilidades.............................................................. 18 5.7. Clasificacin de las Competencias....................................... 18 5.7.1. Competencias Genricas o Estructurales.............. 19 5.7.2. Competencias Laborales o Gerenciales................ 19
5.7.3. Competencias Tcnico Funcionales.................... 20 5.8. Competencias Bsicas......................................................... 20 5.9. Tendencias ms conocidas respecto a Competencias........ 21 5.9.1. Tendencia Conductista........................................... 22 5
5.9.2. Tendencia Funcionalista......................................... 22 5.9.3. Tendencia Constructivita........................................ 23 5.10. Las Competencias: Enfoque Americano y Europeo.......... 23 5.10.1. Enfoque Americano............................................. 26 5.10.2. Enfoque Europeo................................................. 27 6. MODELANDO PERFILES DE COMPETENCIAS............................. 28 6.1. Metodologa......................................................................... 28 6.2. Identificar las actividades esenciales del puesto................. 29 7. ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS................................ 31 7.1. Metodologa para Identificar los Conocimientos.................. 31 7.2. Metodologa para Identificar las Destrezas Genricas......... 35 7.3. Metodologa para Identificar Destrezas Especficas............. 36 7.4. Determinar Comp para Seleccin y para Capacitacin....... 37 9. DIAGNOSTICO.................................................................................. 39 10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................ 41 11. MISIN............................................................................................. 42 12. VISIN.............................................................................................. 42 13. OBJETIVOS...................................................................................... 42 14. POLTICAS DE LA EMPRESA.......................................................... 42 14.1. Polticas de Construyendo un Equipo.................................. 42 14.2. Polticas de Evaluacin de Desempeo............................... 43 14.3. Polticas de Reuniones de Personal.................................... 43 14.4. Polticas del Organigrama.................................................... 44 14.5. Polticas de Contratos de Personal...................................... 45 15. PLANEACIN ESTRATEGICA.......................................................... 46 15.1. Matriz Evaluacin de factores Externos (EFE)...................... 46 15.2. Matriz Evaluacin de factor Interno (EFI)............................... 47 15.3. Matriz Perfil Competitivo (MPC)............................................. 48 16. DICCIONARIO DE AREAS GENERALES........................................... 50 17. DICCIONARIO DE DESTREZAS Y HABILIDADES............................ 53 18. METODOLOGA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES.......... 56 19. PRESUPUESTO DEL DISEO DEL PROYECTO.............................. 108 20. CONCLUSIONES................................................................................. 109 21. RECOMENDACIONES......................................................................... 110 6
DISEO DE PERFILES POR COMPETENCIAS A LA EMPRESA SEGURITE CIA LTDA DE LA CIUDAD DE QUITO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En la empresa SEGURITE CIA LTDA, en los ltimos meses a consecuencia de crecimiento como empresa comercializadora importadora de productos de seguridad automatizada, se ha incrementado el personal que trabaja en sus instalaciones, lo que ha generado que los puestos carezcan de alineamiento organizacional denotndose una falta de conocimiento para desarrollarse en sus habilidades, destrezas y aptitudes.
Por esta razn surge la necesidad de disear una herramienta que considere tanto los factores crticos(destrezas, habilidades y conocimientos) para cada uno de los cargos, as como de las personas que se desempean en ellos, formando trabajo en equipo, entusiasmando con un liderazgo direccionado a la consecucin de su visin, optimizando las competencias de cada uno de ellos, sus sinergias de equipo y permitiendo as, no solo competir internamente, si no, competir en iguales condiciones con el resto de empresas del mundo.
El Diseo de Perfiles por Competencias para SEGURITE CIA LTDA, tiene por objeto gestionar a su Recurso Humano a travs de perfiles acorde a las funciones de los diferentes puestos de trabajos, tomando en cuenta la experiencia, conocimiento y cualidades de profesionales en cada uno de los cargos a disear para lograr tener el perfil adecuado, adems es de mxima importancia, ya que es el ncleo de todo negocio, su capital humano.
Es por ello que necesitamos estar dentro del nuevo modelo laboral, Altamente Competitivos, los atributos que debe disponer un trabajador para ocupar un determinado puesto, las actuales condiciones de competitividad y productividad de competencias; se impone en lo que se refiere a la formacin y desarrollo de cada uno de los colaboradores. 8
A travs de Diseo de un Modelo por competencias se involucra el desarrollo al capital humano en conjunto con la empresa ya que define las competencias claves de xito de un negocio y adems, los requerimientos que necesita una persona para tener un desempeo excelente en su puesto de trabajo, lo que ayuda a perfeccionar ciertas diferencias que se pueden presentan entre el perfil del puesto y perfil de la persona.
2. ANTECEDENTES
SEGURITE CIA LTDA, es una empresa dedicada a la importacin y comercializacin de productos italianos, en la lnea de seguridad de automatizacin en puertas, herrajes y accesorios como: cerraduras de seguridad, control de acceso, control de parqueadero.
Esta empresa se cre en el ao de 1997, cuenta con 22 personas trabajando en la oficina de la ciudad de Quito, representa las principales marcas italianas de seguridad como; BFT Automatizacin puertas a control remoto, URMET Comunicacin de porteros electrnicos y sistemas integrados para
condominios, BITRON Comunicacin circuitos cerrados para condominios, circuito cerrado de televisin y controles de acceso de personal y FEB cerraduras elctricas.
La Constitucin de SEGURITE es de responsabilidad limitada, permitiendo un mayor control administrativo, jurdico y financiero dentro de la consecucin del objetivo de desarrollo, crecimiento ordenado y rentabilidad.
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3. JUSTIFICACION.
Debido a la necesidad planteada de SEGURITE CIA Ltda., en relacin a disear un modelo adecuado a cada cargo de la empresa, surge la importancia competitivas. En la organizacin de esta empresa se ha notado que el trabajo emprico ha generado resultados durante algunos aos, ahora con la globalizacin y la apertura de las importaciones , los directivos han considerado necesario optimizar el recurso humano, valorando cada uno de los cargos, en donde la empresa puede desarrollar una ventaja competitiva, creando valor que sea difcil de imitar por la competencia; podemos afirmar que las personas que forman parte de esta organizacin sienten el compromiso de pertenencia lo que ayudar al desarrollo del diseo del perfil asignada a los recursos humanos en el logro de ventajas
El diseo de perfil por competencias puede ayudar a la empresa a mejorar su posicin en el mercado, gracias a un mejor uso de sus habilidades, conocimientos y capacidades.
As mismo el papel desempeado por el Departamento de RRHH es vital desde que la empresa toma conciencia de que hay un excesivo peso en la formulacin de las estrategias y una cierta despreocupacin en la implementacin de las mismas, para ello es fundamental conseguir que las personas realicen las cosas oportunamente para conseguir que las estrategias tengan lugar de ser; las polticas y prcticas de recursos humanos deben estar estrechamente vinculadas a la misin y visin de la empresa.
El diseo de perfiles
por competencias
de la
organizacin implica
externos de cada uno de los cargos que desemboque en la elaboracin de un conjunto de patrones o perfiles de competencias para reas operativas que sean tiles para el reclutamiento y seleccin como primer objetivo y
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Tambin es importante destacar, por la gran variedad de competencias que pueden requerirse para el desempeo superior en un puesto de trabajo, el diferenciar de antemano entre las competencias que pueden
seleccionarse, las que pueden formarse desarrollarse y las que pueden modificarse.
4. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL.
Disear un Modelo de Perfiles por Competencias a la empresa SEGURITE CIA LTDA. de la ciudad de Quito, aplicando a los puestos en la que se desarrolla un conjunto de funciones y/o tareas que integran a su ocupacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS.
Diagnosticar la situacin organizacional de la empresa Segurite Ca. Ltda. Determinar las actividades esenciales de cada un de los puestos Asignar conocimientos, destrezas requeridas por las actividades esenciales. Establecer competencias para seleccin de la empresa SEGURITE CIA LTDA. Seleccionar los conocimientos tcnicos e informativos Definir las competencias al subsistema de seleccin.
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5. MARCO TEORICO.
Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias claves (conductismo) requeridas (CINTERFOR/OIT, 1997).
LAS
COMPETENCIAS
INTEGRAN
LOS
SISTEMAS
DE
RECURSOS HUMANOS.
MODELOS DE COMPETENCIAS
1. Seleccin y Contratacin. 2. Evaluacin del desempeo 3. Valoracin del potencial 4. Remuneraciones 5. Formacin y Desarrollo 6. Planificacin 7. Planes de carrera 8. Diseo y evaluacin del trabajo
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Gallart y Jacinto (1995) define competencias como el conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo configurando una disociacin entre competencias y accin, con una exigencia de determinado conocimiento que orienta esta accin.
Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el concepto de competencia. Su anlisis ha sido hecho por diversos ngulos: por la ptica de las instituciones de formacin profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo, por las empresas y tambin por los sindicatos. El autor afirma que el modelo de competencias se confirma como una construccin dinmica que articula las competencias centrales de la organizacin y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en la evolucin organizacional Arruda (2000) trata de la evolucin de la evaluacin para el concepto de competencia, a travs de una contextualizacin general. Afirma que la evaluacin profesional emerge en el escenario contemporneo como un elemento importante en la composicin de los factores que rigen la competitividad de los pases, de las organizaciones y de los individuos
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Bittencourt (2001) considera que el desarrollo de competencias comprende los aspectos intelectuales innatos y adquiridos: conocimientos,
capacidades, experiencia y madurez. La competencia puede ser analizada bajo el prisma de la competencia tcnica y de la competencia interpersonal
5.5.1. SABER
Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Esta vinculada con su preparacin tcnica, estudios formales el conocimiento, y el buen manejo de sus recursos cognoscitivos que estn puestos al servicio de sus responsabilidades. Es el elemento que ms se utiliza cuando se define la idoneidad de y una persona para el puesto especfico, permitiendo contextualizar el nfasis que hacen muchas empresas en la capacitacin de su personal. Son caractersticas innatas del ser humano dentro del anlisis ocupacional se especifican en la instruccin y los requisitos mnimos. Dentro de este elemento se desencadenan dos ms que son:
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y de Conducta, Aprendizaje, aportan en conocimientos y procedimientos de concepcin, evaluacin y entrenamiento de dichas habilidades. Es aplicable en la organizacin en la Seleccin de Personal observando la aplicacin de los conocimientos.
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5.6.1. MOTIVACIN
Los intereses que una persona considera o desea de manera consciente. Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, tomar responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
5.6.2. CARACTERSTICAS
Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas. Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del deber para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos.
5.6.4. CONOCIMENTO
La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Ejemplo conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general las evaluaciones de conocimientos no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto.
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5.6.5. HABILIDADES.
La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar un nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico secuencial.
Los autores antes mencionados, introducen el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: la ms fcil de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores el ncleo mismo de la personalidad. El siguiente esquema las competencias son centrales y superficiales (entendindose superficial por estar en la superficie
destrezas
Conocimientos
Riesgos de personalidad
SPENCER, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competente at work, models for superior performace, John Wiley & Sons, Inc USA, 1993
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Habilidades y destrezas Auto concepto Rasgos y temperamento Motivos y necesidades. 5.7.3. COMPETENCIAS TCNICO FUNCIONALES.
Son las competencias especficas, vinculadas a las funciones o procesos de trabajo, considerando actividades y tareas realizadas a la ejecucin de un ciclo productivo. Aplicadas al staff tcnico del rea administrativa.
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Conocimiento
Actitudes, valores
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5.9.1.TENDENCIA CONDUCTISTA
Su origen se adjudica a las investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard, Estados Unidos; las competencias se conceptan en trminos de caractersticas en el empleado que guardan relacin causal con el desempeo superior. Dicha competencias se indagan y es seleccionada por parte de la direccin general y/o por sus asesores. Se pretende entonces, mediante el condicionamiento de los empleados establecer una cultura organizacional sustentada en las categoras seleccionadas y proyectadas en el da tras da y en cada individuo que hace parte de la organizacin.
Su construccin se apoya en la observacin, la evaluacin y el reconocimiento con estmulos (premios y castigos), pretendiendo reforzar las competencias seleccionadas. Su aporte est constituido por las competencias genricas, y su limitacin, por la relacin causal lineal y la generalizacin.
La competencia se define como la combinacin de atributos subyacentes del desempeo exitoso. Parte del anlisis de empleos para determinar las funciones esenciales y los elementos fundamentales implicados para la obtencin de resultados y la demostracin de la capacidad de desempeo de cada trabajador.
Las competencias son establecidas por trabajadores expertos, quienes elaboran- con conocimiento de causa el anlisis ocupacional y la disgregacin de los elementos de los mapas de competencias ocupacionales y gerenciales.
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Su aporte es metodolgico, considerando que su orientacin fundamentalmente se establece con criterios constructivos participativos.
Esta equiparacin de las competencias como comportamientos laborales observables es adoptada por el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional, la Confederacin Europea de Sindicatos y el Consejo Nacional para las Cualificaciones Profesionales del Gobierno Britnico (Pereda &Berrocal, 1999; Word & Payne,1998) . En Latinoamrica, el Instituto Nacional de Educacin Tecnolgica de Argentina (INET) y el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral de Mxico (CONOCER) tambin adoptan un enfoque similar.
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El objetivo del enfoque europeo no es establecer las causas de un desempeo excepcional, sino elevar los estndares de rendimiento laboral mediante la identificacin de las actividades claves que conducen a ciertos resultados,. El propsito primordial del enfoque europeo es capacitar y entrenar en la ejecucin de ciertas actividades claves a las que se denomina competencias. As, en este enfoque las palabras competencias, actividades esenciales y comportamientos de trabajo son sinnimas.
Desde un punto de vista terico este enfoque tiene algunas debilidades: en primer lugar, al decir que las competencias son comportamientos claves, se est soslayando por completo el constructo del rendimiento laboral. Las teoras ms contemporneas definen al rendimiento laboral como los comportamientos relevantes para los objetivos de la organizacin. En segundo lugar, el enfoque europeo no distingue entre rendimiento y resultados, y ms bien considera al rendimiento como sinnimo de resultados de trabajo ( ver las definiciones del enfoque europeo ms abajo). Evidentemente si rendimiento y resultados son lo mismo, queda un hueco conceptual para referirse a las conductas laborales, y este hueco es cubierto con el concepto de competencias. En suma:
Enfoque Americano
Enfoque Europeo.
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Si bien desde un punto de vista conceptual ambos enfoques tienen sus reparos, en la prctica lo mejor es discernir las circunstancias bajo las cuales un enfoque ms til que otro. Por ejemplo si el nfasis est en la capacitacin y consecuentemente en la enseanza de ciertas actividades es lo mejor es adoptar el enfoque europeo. En cambio, si el nfasis est en entender las causas del rendimiento como ocurre en la seleccin, tal vez sea mejor asumir el enfoque americano. Desde luego, esta eleccin de enfoque tiene que hacerse con el debido cuidado a fin de no generar confusiones.
En realidad, ambos enfoques no deben ser visto como opuestos porque simplemente enfatizan distintos aspectos del proceso del desempeo laboral humano. Mientras el enfoque americano analiza las causas del rendimiento, el europeo se centra en el rendimiento mismo adems, dado que las competencias no son un nuevo constructo sino una etiqueta semntica, hasta cierto punto es intil debatir cual de estos dos enfoques es conceptual ms valido. Lo importante es entender que el comportamiento laboral rendimiento y que los resultados dependen tanto del individuo como de factores externo al individuo.
La aplicacin pura de cualquiera de estos enfoques tiene una utilidad limitada porque para identificar CDAo es necesario tener presente las actividades que se ejecutaran y para capacitar en la ejecucin de actividades esenciales, es necesario identificar los conocimientos, y las destrezas que se ensearn. Un modelo de competencias que identifique tanto las causas del comportamiento como las actividades esenciales, es el ms prctico y el mas robusto conceptualmente hablando. La siguiente figura identifica los componentes esenciales de un modelo de competencias (o modelo de rendimiento laboral).
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Competencias (enfoque americano) (Caractersticas subyacentes al comportamiento) Conocimiento Habilidades Aptitudes Rasgos de personalidad Motivos Actitudes Intereses Creencias
Por tanto, un perfil de competencias de calidad debe contener la siguiente informacin: Actividades esenciales del puesto (criterios de rendimiento superior) Competencias requeridas (detalladas en conocimientos, destrezas y otras competencias, y vinculadas a las actividades esenciales) Opcionalmente tambin se pudiera agregar el nivel requerido por cada competencia del perfil. Sin embargo, la asignacin de niveles se realizan en una etapa posterior cuando se comparan las competencias comunes de distintos puestos.
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organizaciones) esta de cierta manera en un nivel ms alto de abstraccin que los CDAo del anlisis tradicional de puestos y se refiere a destrezas o capacidades ampliamente aplicables a diversos grupos de puestos o empleados de una organizacin.
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conceptos de uno mismo, actitudes o valores contenidos de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se puedan demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entren los trabajadores eficaces e ineficaces
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tienen las personas y que las predisponen a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeo
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conocimientos, destrezas y caractersticas necesarias para ejecutar efectivamente un rol en una organizacin y es usado como una herramienta de recursos humanos para seleccionar, entrenamiento y desarrollo, evaluacin, y planes de sucesin.
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Fleishman, Wetrogen, Uniman & Marshall- Mies, 1995. Higgis, Papper & Carr, 2000, p106 5 Hooghiemstra, 1996, p 29 6 Jimnez & Wyatt, 1997, p 350 7 Lucia & Lepsinger, 1999, p 5 8 Snchez & Levine, 1999, p 57
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competencias atributos humanos que los estrechamente definidos como conocimientos, destrezas y capacidades (CDAo) del pasado.
exceder) los requerimientos de un puesto y producir resultados en un nivel de calidad esperando dentro de las limitaciones del ambiente interno y externo de la organizacin.
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realiza con competencia unas actividades combinando y movilizando un equipamiento doble de recursos : recursos incomparados (conocimientos, saber hacer, cualidades personales, experiencia ...) y unas redes de recursos de su entorno (redes profesionales, redes documentales, banco de datos ...) la competencia que produce es una secuencia de accin en la que se encadenan mltiples conocimientos especializados.
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ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al xito profesional en el empleo ocupado.
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Del Pino, 1997, p 108 Dobbois, 1993, p 321 11 Green, 1999, p 5 12 Le Boterf, 2001 p 42 13 Levy-Leboyer, 1997, p 47
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15
conductas o capacidades de las personas que son mesurables y relevantes ocupacionalmente. En este sentido las competencias pueden ser
concebidas como una evolucin de los CDAo en descripciones ms especificas, conductuales y tiles.
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Surgi de la necesidad de contar con una metodologa que se adaptara a las caractersticas de las organizaciones actuales: rapidez y eficiencia. La metodologa original para el desarrollo de modelos de competencias, implicaba el uso de entrevistas de eventos conductuales (EEC), aplicadas de manera individual, que posteriormente eran transcritas y codificadas. El mtodo resultaba excesivamente lento, costoso e ineficiente. Adems, supona la formacin de un equipo de analistas que, como mnimo, trabajaba cuatro o seis meses a tiempo completo para generar resultados.
El mtodo MPC est pensado no slo para generar perfiles con la mayor rapidez posible, sino que adems se basa en el uso de conceptos y tcnicas de validez comprobada, encaminadas a asegurar la calidad de los resultados. As, el mtodo MPC logra adaptarse fcilmente a las necesidades prcticas de las organizaciones sin sacrificar la rigurosidad metodolgica
6.1 METODOLOGIA
Es conducido por analistas del rea de recursos humanos de la organizacin quienes ofrecen las guas e instrucciones necesarias para que los expertos proporcionen la informacin pertinente. Los informantes o expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos bsicos: Conocer a fondo la posicin: usualmente los ocupantes de mejor desempeo, los supervisores directos y el personal involucrado en el diseo del puesto cumplen esta condicin. Tener un nivel educativo superior: como mnimo los expertos requieren cierta educacin superior. Esto asegura que los expertos posean tres habilidades bsicas que requerirn en el taller: comprensin de instrucciones, lectura y escritura.
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La identificacin de actividades esenciales es una aplicacin del Teorema de Pareto en el puesto de trabajo. En su forma ms general el teorema dice: el 80% de causas restantes genera apenas un 20% de los resultados. La idea es que los expertos identifiquen ese 20% de actividades crticas (causas ) que generan el 80% de los resultados para la organizacin. La siguiente figura ilustra el Teorema de Pareto.
20%
80%
20% 80%
Teorema de Pareto
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Para aplicar el Teorema de Pareto a los puestos de trabajo, entregue a los expertos en una hoja la siguiente matriz:
CE
CM
TOTAL
Se deben listar todas las actividades o funciones que se ejecuten en un puesto, como deberan ser. Cuando se trabaje en las descripciones de funciones deber redactarse siempre con un verbo en indicativo o infinitivo (revisa o revisar, planea o planear, ingresa o ingresar, etc) posteriormente escribir el objeto del verbo (que/quien), de la manera que se detalla a continuacin. Verbo en infinitivo 1. Asistir 2. Atender 3. Elaborar 4. Redactar 5. Inspeccionar Objeto del verbo (qu/ quin) A las reuniones semanales del rea A los clientes que llegan al mostrador Los balances de situacin general Las funciones de los puestos La calidad de los productos.
Adicionalmente cuando se redacten tareas, es recomendable evitar, salvo en casos especficos, el uso de los siguientes verbos: administrar, gestionar, procesar, planificar, organizar dirigir y controlar. Estos verbos por lo general se utilizan para agrupar varios tareas, de modo que hay que tener cuidado con su uso. Tampoco se debe utilizar verbos que hagan referencia a conductas interiorizadas como: conocer, comprender, saber, apreciar, estimar, valorar, pensar, etc. Solo se deben usar verbos de conducta observable.
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Un perfil debe derivarse del anlisis de las actividades esenciales del puesto. Tngase en cuenta que la gestin de recursos humanos por competencias, el perfil o modelo, es el ncleo alrededor del cual giran todas las aplicaciones de recursos humanos. Si el perfil est mal elaborado, las aplicaciones resultantes incorporarn algn margen de error.
A diferencia de la administracin tradicional de recursos humanos donde el perfil era una cuestin secundaria sin mayor relavancia, en la gestin por competencias los perfiles son de mxima importancia para el xito del sistema. Por esta razn, la metodologa de competencias enfatiza la construccin de los perfiles de competencias.
PARA
IDENTIFICAR
LOS
Debe hacer la siguiente pregunta a cada una de las actividades del puesto: para desempear esta actividad qu conocimientos se requieren?. Ejemplo sobre cmo completar la columna conocimientos Recepcionista telefonista Actividades esenciales Conocimientos
2. Atiende a los clientes y al reas, personas, productos y pblico 3. Orienta a los clientes servicios de la institucin. reas, personas, productos y servicios de la institucin. 4. Llega y sale del trabajo Horarios de trabajo. segn el horario establecido
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Definicin de conocimientos: Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas va educacin formal, capacitacin o anlisis de informacin. Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economa, contabilidad, finanzas, etc) Por lo general las destrezas empiezan con un verbo (negociar, inspeccionar, manejar, etc). Existe dos tipos de conocimientos: Tcnico o acadmico: Conocimientos que se adquieren mediante educacin formal. Por ejemplo: administracin, finanzas, medicina, circuitos electrnicos, etc. Informativos: conocimientos que se adquieren por simple escucha o lectura de material informativo, por ejemplo: horarios de la empresa, polticas de la organizacin, nombres de las personas que laboran en el lugar de trabajo, etc. reas de conocimientos Descripcin.
informativos
1. Informacin institucional de nivel Conocimiento de misin, visin, factores claves del existo, objetivo, estrategias, polticas, planes operativos, actividades, tcticas, y prioridades de la institucin 2. Naturaleza del rea / departamento estratgico
Conocer
la
misin,
procesos,
Conocimiento
del
mercado
el
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7.
Clientes
Conocimiento institucin.
de los clientes de la
8. Proveedores / contratistas
Conocimiento
de
los
proveedores
contratistas de la institucin. 9. Otros grupos Conocimiento de personas / grupos como socios, inversionistas, representantes de organismos externos, etc. 10. Datos empresariales Estadsticas financieras sistemas, etc. 11. Otros conocimientos informativos de de produccin, recursos ventas, humanos,